Diseño de una Estructura Organizacional

SANDRA PATRICIA ROMERO

KAREN LISETH BARERO CORTEZ
1.1 Justificación Del Tema

La realización de un estudio de reestructuración de una organización, se origina,

fundamentalmente, por el crecimiento que ha mostrado en el último tiempo y la
necesidad que plantea el mercado, principalmente, en lo que se refiere a una
estructura más dinámica.

Debido a estos factores, es necesario tener un conocimiento pleno de la empresa y

sus capacidades de adaptación, y los continuos posibles problemas de la empresa a
reestructurar.

Por este motivo, sería de gran aporte en el orden y sobre todo en el control de los
distintos recursos, el realizar un diagnóstico, proponiendo una nueva forma de
organización con funciones definidas, ya que se establece una amplitud de mando,
crea y entrega responsabilidad a los encargados de los distintos departamentos.

El diseño de una nueva estructura organizacional, para la situación actual y futuro

crecimiento, traería como beneficios la mejora en la planificación de los proyectos y
el establecimiento de equipos, junto con dar claridad a las funciones de cada uno de
los miembros, por cuanto dirigir, motivar, coordinar y controlar los trabajos
respectivos.
1.2 INTRODUCCION DEL TEMA

El diseño organizacional es el desarrollo, o modificación, de la estructura de una

organización. Esta es la característica principal de este trabajo, donde la propuesta se
origina frente a la petición de un diagnóstico sobre la actualidad organizacional de
cualquier empresa lo cual implica la posibilidad de detectar problemas en su estructura
y, de ser este el caso, diseñar una nueva estructura organizacional o modificar su
actual organización.

En este trabajo se analiza la estructura que originalmente presenta la empresa

(organigrama entregado por la empresa), se compara con la información obtenida,
para rediseñar el organigrama original y presentar la estructura real de la
organización. Además se detectan problemas, se realizan sugerencias con respecto a
los problemas detectados y se propone una modificación en la estructura y nuevas
funciones para algunos departamentos los cuales serán claves para el funcionamiento
y futuro crecimiento de la empresa.

El estudio de la estructura actual se realiza a través de la descripción de funciones

tomando en cuenta las tareas realizadas por los distintos trabajadores de las empresa,
además de las características principales de una estructura como la especialización,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización,
formalización y, además se agrega una séptima característica la cual consiste en la
coordinación con los otros departamentos. Una vez realizado el estudio se procede a
la detección de los problemas, para finalizarla en la conclusión del análisis realizado,
resaltando las diferencias entre lo presentado por la empresa, la forma real de trabajo
y los problemas que ello trae a la empresa.

Se presenta la realización de propuesta mediante una reestructuración en distintos

departamentos, se realiza en base a los problemas detectados anteriormente, por lo
que trae como consecuencia una definición de nuevas funciones en departamentos o
puestos reestructurados, para terminar con la confección de un nuevo organigrama.
 1.3 Objetivo General

Diseño de Estructura Organizacional de una empresa.

1.3.1 Objetivos Específicos

1.3.1.1 Caracterización de la situación actual con respecto a su organización

1.3.1.2 Propuesta de estructura organizacional.
1.3.1.3 Definición de departamentos, funciones, autoridad, responsabilidad y amplitud
de control de cada uno de ellos.
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1 Estructura y Diseño de la Organización

Las organizaciones son en nuestra sociedad, instituciones dominantes y la

base de la vida como la conocemos, comenzando por la familia, continuando por las
empresas, gobiernos, iglesias y otras.

Es así que todo lo que conocemos se encuentra basado en una estructura, un

diseño, el cual puede cambiar y adecuarse al tiempo en que transcurre.

Analizar y diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados

realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, con el fin de lograr las metas
organizacionales, es una tarea para la cual se necesita la definición de todos los
componentes que son parte de una estructura. Se define a la estructura como “ las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de un sistema para
alcanzar luego la coordinación del mismo, orientándolo al logro de los objetivos”
(Mintzberg, “Diseño de Organizaciones Eficientes”, año 1983).

Por esto se definirá que significa el proceso de organizar, describiéndose

todos sus componentes y, en base a éstos, se concluirá como se encuentra
actualmente la empresa en cuestión.

2.2 Definiciones.

2.2.1 Organización: Es una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan
relaciones estables entre sí, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de
objetivos o metas.
 2.2.2 Proceso de Organización: Se define como la creación de la estructura de
una organización.

Este proceso de organizar tiene por finalidad permitir a los trabajadores

realizar sus funciones con eficacia y eficiencia, para así alcanzar las metas de la
empresa. Por esto, los propósitos de realizar un proceso de organización son los de
dividir el trabajo en tareas, asignarlos a departamentos específicos, junto con sus
responsabilidades. Además, permite establecer las relaciones entre sus
componentes, las líneas formales de comunicación y la autoridad.

2.2.3 Estructura Organizacional: Marco formal mediante el cual las tareas se

dividen, agrupan y coordinan.

2.2.4 Diseño Organizacional: Desarrollo o modificación de la estructura de una

organización. Este proceso implica tomar decisiones acerca de 6 elementos
clave

2.2.5 Especialización del trabajo: Es el grado en el cuál las tareas de una

organización están divididas en trabajos separados.

La especialización del trabajo, propuesta por la teoría de la administración

científica, contribuye a la eficiencia en las tareas a realizar y a la estandarización de
ellas. En ésta se asigna la realización de todo un trabajo a varios individuos, por lo
que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales puede ser realizado por una
persona diferente, así los trabajadores se especializan en una sola parte de la
actividad y no en forma completa.

2.2.6 Departamentalización: Es la base sobre la cual los empleos se agrupan

para el logro de metas organizacionales, teniendo en cuenta que toda
organización tiene una forma propia y específica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo.
A. Departamentalización funcional: Agrupamiento de las actividades y trabajos, de
acuerdo con las funciones principales desarrolladas en las empresas.

Las funciones de ingeniería, maestranza, administración y ventas, son

separadas en distintos departamentos, con la principal ventaja de la eficiencia que se
obtiene al reunir, en unidades comunes, las especialidades de las personas que
poseen habilidades, conocimientos y orientaciones similares.

Este tipo de departamentalización presenta ventajas cuando hay tareas

especializadas, o una secuencia de ellas, que exigen un seguimiento más intenso
que permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura única y común. También
cuando se desea, o se tiene, un producto o servicio de nivel superior, debido a la
especialización en las tareas que presenta este tipo de departamentalización, lo cual
la lleva a una economía de los recursos.

Sin embargo, la departamentalización funcional presenta desventajas en

relación a la cooperación interdepartamental, debido a la especialidad que presenta
cada una, lo que lleva a que los trabajadores concentren sus esfuerzos y sus
especialidades, perdiendo una visión global de la empresa. También provoca una
rigidez ante los cambios externos.

Fig. 2.1 Departamento por funciones

B. Departamentalización por productos o servicios: Consiste en agrupar las
actividades de acuerdo con las líneas de productos.

Este tipo de departamentalización implica realizar una diferenciación y

agrupamiento de actividades de acuerdo a los productos o servicios del
departamento.

Este tipo de departamentalización presenta ventajas debido a que fija

responsabilidad de los departamentos en un producto o servicio, los que facilita la
coordinación interdepartamental y la innovación, ya que se fija en el resultado de un
solo producto o servicio.

El problema de la departamentalización por productos, o servicios, es que

reparte a los especialistas en subgrupos, con lo que la excelencia técnica puede
sufrir un debilitamiento.

Fig.
2.2 Departamento por producto

C. Departamentalización geográfica: Agrupa las actividades tomando como base

el territorio o la geografía.
 Si los clientes de la organización están muy dispersos en un área geográfica
extensa, ésta forma de departamentalización puede ser muy útil. Presenta ventajas
cuando las circunstancias indican que el éxito depende de la adaptación a la realidad
de cada uno de los lugares en que este presente la empresa, ya que permite fijar la
responsabilidad y motivar a los ejecutivos con el triunfo territorial.

En cuanto a sus desventajas, se encuentran la coordinación en la

planificación, ejecución o control, debido a que la conexión entre sus distintos
departamentos pasa a segundo plano por el nivel de autonomía y la preocupación
estrictamente territorial.

Fig. 2.3 Departamento por geografía

D. Departamentalización por procesos: Agrupa las actividades tomando como

base el flujo de los productos o de los clientes.

Este enfoque provee una base para la categorización homogénea de las

actividades de trabajo, realizándose por fases del proceso o procesamiento, e
incluso, por equipos o tipos de máquinas.

La ventaja de este tipo de departamentalización es la obtención de beneficios

económicos ofrecidos por la propia naturaleza del equipo o tecnología.
 Pero su base en la tecnología puede ser una desventaja debido al dinamismo
que presentan los recursos tecnológicos, por lo que si el departamento es muy
rígido, la falta de flexibilidad puede traer graves consecuencias en la competencia.

Fig. 2.4 Departamento por Proceso

E. Departamentalización por clientes: Forma de agrupar las actividades tomando

como base a los clientes que los empleados atienden en común.

La suposición fundamental de este tipo de departamentalización, es que los

clientes de cada departamento tienen un conjunto común de problemas y
necesidades que pueden ser atendidos mejor si se cuenta con especialistas para
cada caso. Esto conlleva a la realización de una diferenciación y agrupamiento de las
actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo,
teniendo como base las características de los clientes.

Las ventajas que presenta son la satisfacción del cliente cuando hasta
representa un aspecto crítico de la organización. También cuando los negocios
dependen de los diferentes tamaños o características de productos o servicios que
varían conforme al tipo de clientes, esto hace disponer a los ejecutivos y miembros
de la empresa a la satisfacción de la clientela.
 Como desventaja presenta la preocupación de la organización orientada más
hacia el cliente, que en si misma, lo que conlleva a que las actividades y los objetivos
de la propia empresa pueden volverse secundarias.

Fig. 2.5 Departamento por Clientes

2.2.7 Cadena de mando: Es una línea ininterrumpida de autoridad que se

extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles
más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quién.

Para hablar de cadena de mando, se deben mencionar tres conceptos análogos

a este:

I. Autoridad: Derechos inherentes a una posición administrativa por los cuales la

persona puede dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.

II. Responsabilidad: Obligación o expectativa de lograr un rendimiento

determinado.

III. Unidad de mando: Principio de la administración según el cual un subordinado

debe tener un superior y sólo uno, ante quién será directamente responsable.
 2.2.8 Amplitud de control: Se refiere a cuántos subordinados puede supervisar
un gerente en forma eficiente y eficaz.

Se debe aclarar que el superior no solo supervisa personas, también lo hace

con las relaciones entre ellas. La importancia de este concepto radica en que él
determina cuantos niveles y gerentes tendrá una organización.

2.2.9 Centralización y descentralización: La centralización se refiere al grado en

que la toma de decisiones está concentrada en los altos niveles de la
organización. Si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organización
con escasa o ninguna intervención de los empleados de nivel más bajo,
entonces la organización está centralizada. Por otro lado cuanto más se
permita que los empleados de nivel bajo hagan aportaciones para la toma de
decisiones o realmente tengan la discreción de tomarlas, tanta más
descentralización existirá. Una organización nunca está centralizada o
descentralizada, es de carácter relativo.

La mayor o menor centralización depende de factores como el tamaño de la

organización, el tipo de negocio, la tendencia económica y política del país, políticas
internas de la empresa, competencia entre los trabajadores, y la facilidad en la
obtención de la información.

Ventajas de la centralización:
a) Las decisiones las toman administradores quienes tienen una visión global
de la empresa.

b) Quienes toman estas decisiones están situados en posiciones altas de la

organización, que por lo general están mejor entrenados para esto que los
que se encuentra en niveles bajos.
 c) Las decisiones son consistentes con los objetivos empresariales y, por su
posición y autoridad, éstas son completamente obedecidas.

Desventajas de la centralización:

a) Las personas que toman estas decisiones se encuentran alejadas de los

hechos.

b) Se produce una distancia entre los objetivos y los administradores de nivel

inferior.

c) El flujo de información es más lento y de mayor costo operacional,

sumándole a esto la probabilidad de que se produzca algún error en la
transmisión de la comunicación.

Ventajas de la descentralización:

a) Reducción de la distancia entre los hechos y el jefe.

b) Eficiencia en el tiempo y la aptitud de los funcionarios entregándoles mayor

responsabilidad, y flujo de información a mayor velocidad.

Desventajas de la descentralización:

a) Falta de uniformidad en las decisiones.

b) Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas

c) Falta de equipos apropiados en el campo de actividades.

2.2.9.1 Formalización: Es el grado en que las actividades de una organización
están estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los
empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.

Una formalización es alta, significa que se los procedimientos, reglas y las

descripciones son de forma explícita, y se encuentran claramente definidos ya que
abarcan todos los procesos de trabajo.

2.3 Selección De Alternativas Para La Departamentalización

En la práctica es difícil encontrar una sola aplicación de departamentalización

en la organización, sino una conjugación de los diversos tipos, ya sea en niveles
jerárquicos iguales o distintos, esto debido a que los distintos tipos de
departamentalización no logran satisfacer a la organización en forma completa.

Por esto existen varias alternativas desde el punto de vista de las

departamentalizaciones, las principales, intermedias o combinadas.

 Departamentalización principal: Es la que existe en el nivel mas elevado de

la organización.

Por lo general en el primer nivel, la más común es la departamentalización

funcional, pues es la que mejor se adapta a las actividades de cada empresa, pero
también puede llevarse a cabo con otros modelos mas adecuados a la situación.

 Departamentalización intermedia: Es la que se presenta entre los

departamentos principales en la alta administración y los departamentos
existentes en la base de la jerarquía de la organización.
  Departamentalización combinada: Consiste en la aplicación de varios
modelos de departamentalización para obtener el máximo de rendimiento de
la organización.

Para este tipo de departamentalización se pueden emplear dos o más criterios

para agrupar actividades en el mismo nivel de organización, pues el objetivo no es
trazar una estructura rígida y equilibrada, sino agrupar las actividades para que
contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.

2.4 Relaciones De Autoridad Dentro De La Organización

2.4.1 Relaciones De Tipo Lineal

Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de

autoridad y responsabilidad.

La organización de tipo lineal es la forma más simple de organización y es de

conformación piramidal, en la que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en
su área debido a sus rígidas líneas de comunicación.

Las características de la relación lineal son:

 Autoridad lineal única: autoridad única y absoluta del superior sobre sus
subordinados.
 Líneas formales de comunicación: las comunicaciones son efectuadas
únicamente a través de las líneas existentes en el organigrama
 Centralización en las decisiones: transferencia y convergencia de la autoridad
hacia la cúspide de la organización.
 Configuración piramidal: resultado de la centralización de la autoridad.
 Las ventajas que presenta la relación lineal es que tiene una estructura simple
y de fácil comprensión, con clara delimitación de responsabilidades, sencilla de
implantar, junto a una considerable estabilidad.

Entre las desventajas que encuentra una relación lineal está el proceso de
comunicaciones lento, la excesiva burocratización, una posible rigidez y liderazgo
autocrático, debido a su gran estabilidad y formalidad.

Fig. 2.6. Relación lineal

2.4.2 Relación Funcional

Las líneas de autoridad se rigen por la especialización de las funciones, donde

se tiene autoridad sobre otras unidades solamente en materias especificas.

La organización de tipo funcional presenta características como:

 La autoridad es relativa y basada en la especialización

  Líneas directas de comunicación

 Descentralización de las decisiones

 Énfasis en la especialización

Las ventajas que presenta la relación de tipo funcional son la proporción de un

alto grado de especialización, agiliza el proceso de comunicaciones, mejor
supervisión técnica y separa las funciones de planeación y control, de la de
ejecución.

En cuanto a las desventajas de la relación funcional se encuentran la

subordinación múltiple, responsabilidad diluida, confusión en cuanto a la prioridad los
objetivos y la tendencia a la competencia entre los especialistas.

Fig. 2.7 Relación funcional

 2.4.3 Relación De Staff

Es el tipo de relación de asesoría o servicios especializados, los cuales no

implican ningún tipo de autoridad, es una relación de consultoría y recomendación.

Las características de la relación tipo staff son:

 La naturaleza de las relaciones de asesoría es consultiva y de carácter

auxiliar.

 Los miembros de una unidad de staff se dedican a trabajos que requieren

estudio e investigación.

Las ventajas que presenta la relación de staff son el alivio a la línea de tareas
de accesorias y especializadas, permitiéndole concentrarse sobre las principales
actividades de su cargo, manteniendo el principio de autoridad única, y que el staff
posee una visión más amplia y general de la organización (visión sistémica).

En cuanto a sus desventajas están la posibilidad existencia de conflicto entre

el staff y los demás órganos de la empresa. También el staff no asume una
responsabilidad inmediata sobre los resultados de los proyectos asesorados.

Fig. 2.8 Relación Staff

 2.4.4 Comités

Grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para estudiar.

Puede tener autoridad para resolver o solo para sugerir.

Entre las ventajas de el uso de comités se encuentra el intercambio de ideas y

opiniones distintas, se elimina riesgo de otorgar demasiada autoridad en una sola
persona, se incluye a grupos o personas interesadas mediante una representación,
motiva a través de la participación y adquiere el compromiso de distintas personas o
unidades de la organización.

Las desventajas de los comités son el alto costo de tiempo y dinero, la demora
en la toma de decisiones, divide las responsabilidades y puede existir el temor que el
comité sustituya la autoridad de un administrador.

2.4.5 Organización Matricial

Es un diseño estructural por el cual varios especialistas de diferentes

departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos,
bajo el mando de un gerente de proyecto.

En este tipo de estructura se busca el equilibrio entre los gerentes funcionales

y los gerentes de proyectos y pretende aprovechar las ventajas de una organización
por propósito y la de una funcional y esta instituida una cadena de doble mando,
donde los trabajadores tienen dos jefes:

 El gerente de su respectivo departamento funcional (encargado de decisiones

correspondientes a promociones, salario y revisiones anuales) y,
 El gerente de su producto o proyecto (autoridad en relación con las metas del
proyecto).
 Se le llama matricial debido a que un departamento encargado de una función o
de un producto, puede trabajar en varios proyectos, lo que su organigrama sea una
matriz con filas y columnas definidas por funciones y proyectos respectivamente.

Fig. 2.9 Relación tipo matricial

Para que se logre el trabajo con eficacia, los gerentes tienen que comunicarse
periódicamente y coordinar sus respectivas demandas sobre los empleados que
están subordinados a ellos en forma simultánea.

Ventajas:

a) Identificación clara de los resultados de un propósito determinado

b) Facilita la supervisión debido a la presencia de dos jefes

c) Mayor eficiencia de recursos funcionales debido a la participación de los

trabajadores en distintos proyectos ocupado todos los recursos disponibles
Desventajas:

a) Rompimiento de la unidad de mando debido a la existencia de dos jefes, el

jefe de proyectos y el de departamento.

b) La existencia de dos jefes puede provocar conflictos, debido a la división de

autoridad.

2.5 Contingencias Para El Diseño Organizacional

Al hablar de diseño estructural, se debe tomar en cuenta que la forma de

realizarla no es la misma, por ejemplo, para una empresa que cuenta con 30
personas, a una que posee 1000 trabajadores. Incluso organizaciones de similar
tamaño no poseen a misma forma de organización. No existe una única y mejor
manera de organizar, la estructura de la organización y su funcionamiento dependen
de la interacción de ésta con el ambiente externo.

Tom Burns y G. M. Stalker, sociólogos y miembros del Tavistock Institute of

Human Relations de Londres, realizaron una investigación a veinte industrias
inglesas para verificar la relación que existe entre las prácticas administrativas y el
entorno que las rodea. Como resultado de su investigación obtuvieron diferentes
métodos y procedimientos administrativos, y los clasificaron en dos tipos,
mecanicistas y orgánicas, y que dependían de factores como la estrategia, tamaño,
tecnología e incertidumbre ambiental.

2.5.1 Organizaciones mecanicistas: Es una estructura rígida y estrictamente

controlada. Se caracteriza por la alta especialización, departamentalización
rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información
limitada y una escasa participación de los empleados de nivel bajo en la
toma de decisiones.
 En estos sistemas, los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta
son asignados a especialistas. Cada trabajador desempeña su labor como si fuera
distinta a las realizadas por la empresa, donde alguien en la cúpula responde por la
importancia de ella. La interacción se vuelve vertical. La administración constituye
una jerarquía completa, bien conocida en los organigramas, y el sistema de control
opera en forma simple donde la información fluye hacia arriba y las decisiones e
instrucciones hacia abajo.

2.5.2 Organizaciones orgánicas: Es una estructura adaptativa y flexible en tan

alto grado como lo son la rigidez y la estabilidad de la organización
mecanicista. Tiene gran flexibilidad que le permite efectuar cambios con
rapidez cuando las necesidades así lo exigen. Aplican la división del trabajo,
pero los empleos que realizan no están estandarizados, los empleados están
altamente capacitados y se les faculta. Además recurren con alta frecuencia
a los equipos de empleados.

Los sistemas orgánicos son adaptables a condiciones inestables, cuando los

problemas y exigencias que no pueden ser fragmentados y distribuidos en
especialistas entre especialistas en una jerarquía claramente definida. Las tareas,
obligaciones y poderes deben redefinirse continuamente debido a la baja
formalización, y el flujo de información es más horizontal que vertical.

2.6 Análisis Y Descripción De Cargos

Las organizaciones son creadas para la producción, ya sea de servicios o

productos y para ello, utilizan tecnología en la transformación de las materias primas.
Sin bien las empresas disponen de estos recursos, también están constituidas por
personas, el cual es el recurso mas importante y sólo pueden funcionar cuando las
personas están en sus puestos de trabajo, desempeñando adecuadamente las
funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas.
 Al tener un recurso humano disponible dentro de la organización, lo óptimo
paso es entregarles funciones definidas y estables, y es ésta la importancia de
realizar la descripción de cargos, ya que todo personal debe tener destinadas tareas
y responsabilidades, y de acuerdo a esto deben ser evaluadas en cuanto a su
desempeño.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las

responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. El cargo se basa en las siguientes
nociones fundamentales:

I. Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante en

determinado puesto de trabajo; hace referencia a cargos simples y rutinarios,
como los que ejecutan los que trabajan por horas y los obreros.

II. Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que

ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas,
como las que desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

III. Función: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por
meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un
individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria
o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función,
se requiere que haya repetición al ejecutarlas

IV. Cargo: Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura

organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del
organigrama indica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o el
departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde)
y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).
 2.6.1 Descripción del cargo

Es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,

condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de
un análisis de puestos, es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que
existen en la empresa.

Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y

de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Algunos de los aspectos que contempla son:

1. Nombre del Cargo

2. Posición del cargo en el Organigrama (Nivel del cargo, subordinación,

supervisión, comunicaciones colaterales)

3. Tareas o Atribuciones del Cargo (Diarias, semanales, mensuales, anuales,

esporádicas)

2.6.2 Análisis del cargo

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los

puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y
las especificaciones del puesto.

Es un proceso que se utiliza para determinar las tareas que integran un puesto
dado. Este evalúa la complejidad del cargo y permite conocer con algún grado de
certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
2.6.7 Beneficios

Los beneficios que trae realizar un buen análisis y descripción de cargo son
varios, e incluye a todas las personan quienes tienen que supervisar algunas función
que realiza otro trabajador.

A. Para los directivos de la empresa

Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características

de cada puesto.

B. Para los supervisores

Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada
puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.

C. Para los trabajadores

Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con
detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para
hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso
de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función
estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.

En resumen, a todas las empresas les es conveniente contar con ésta

herramienta, por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos, con
el fin de conocer los puestos de cada unidad de trabajo, determinar los perfiles de
los ocupantes, seleccionar el personal, orientar la capacitación, realizar la evaluación
de desempeño, establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y
prestaciones.
2.7 Métodos Tradicionales Utilizados En Análisis De Cargo

A continuación se describirá los tipos de métodos para realizar un análisis de

cargo.

2.7.1 Tipos de métodos

a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto

a) La entrevista

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el
análisis de puestos:

 Entrevistas individuales con cada empleado

 Entrevistas colectivas con grupos de empleados que se desempeñen en el

mismo trabajo, ésta se emplea cuando un gran número de personas realiza un
trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo
costo datos sobre el puesto.

Por lo general, en la entrevista grupal el supervisor inmediato del trabajador

asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por
separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del
puesto.
 Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento fondo del
puesto que se está analizando.
 b) Cuestionarios

Otro método para obtener información es que los empleados respondan

cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con
su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el
cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.

Este cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá al empleado que describa,
las actividades principales, o con listas de verificación muy estructuradas. Se dice
que el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario
típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como
preguntas estructuradas.

Las ventajas que presenta este método es que es una forma eficaz y rápida de
obtener información de un gran número de empleados y tiene un menor costo que
entrevistar trabajador por trabajador.

Desventajas son el desarrollo y revisión del cuestionario que puede ser un

proceso lento.

c) Observación

La observación directa es útil en los trabajos que consisten en actividad física

observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de
línea de ensamblaje y de contabilidad. El problema de la observación, es que a
menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de
actividad mental difícil de evaluar. La observación directa se utiliza por lo regular
junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su
trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar
el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de línea de ensamblar o una hora,
un día o más para trabajos complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el

desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se
entrevista al trabajador.

También es necesario alentar a la persona que aclarare puntos no entendidos

y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado.
Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado
realiza su trabajo, pero no es recomendable, sino que es mejor no hacer algunas
preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el
empleado sin interrumpir su trabajo.

d) Método mixto

Este método se realiza cuando no es posible desarrollar en su totalidad

cualquiera de los métodos anteriores, por lo que se debe tomar la decisión de
combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.

Existen puntos que en cualquier entrevista, observación o cuestionario que

deben aparecer, para realizar un buen análisis de la organización.

2.8 Descripción de funciones

Lo primero que se debe obtener, es información sobre las actividades

realmente de trabajo desempeñadas, tales como limpieza, galvanizar, codificar o
pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo
un trabajador desempeña cada actividad.
2.9 Pasos Para Realizar Un Análisis De Cargo

A continuación se describirá la metodología utilizada para realizar el análisis

de cargo por medio de entrevistas y cuestionario, lo cuales son los métodos mas
utilizados e idóneos para esta ocasión.

Paso 1: Determinar el uso de la información del análisis de puesto. Se comienza por

identificar el uso que dará la información, ya que eso determinará el tipo de datos que
se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.

La entrevista a los trabajadores y preguntar en qué consiste el puesto y cuáles

son sus responsabilidades son muy útiles para la redacción de las descripciones de
puestos.

Paso 2: Una vez reunida la información es necesario revisar la que se encuentra

disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones
de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se
relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. En el
organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que las
conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.

Paso 3: Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario

cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el
análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de
ensamble. En el caso de la organización a analizar, esto se utilizará en el área de
fabricación y de servicio debido a la cantidad de trabajadores con la que cuenta y las
especialidades similares que tienen.
Paso 4: El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre
las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones
de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más
técnicas de análisis de puesto.

Paso 5: Revisar la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece
información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe
ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato.

Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y

si es fácil de entender para todos involucrados.

Paso 6: Elaborar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los

casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos
del análisis de la posición.

La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y

responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.
 Universidad del Bío-Bío. Sistema de Bibliotecas - Chile

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CAPITULO Nº 3: conclusiones

De las investigaciones realizadas, los resultados obtenidos y las sugerencias

realizadas, se puede concluir lo siguiente:

 Para realizar una buena investigación es necesario contar con el apoyo de

toda la organización a estudiar, debido a que, si bien es cierto que la
autorización y la primera información se obtiene de la cúpula, la mayor
cantidad de información entregada por los trabajadores en forma directa.

 La propuesta de mejora debe realizarse en base a los objetivos de

crecimientos de la empresa y tomando en cuenta la estructura inicial que
presenta, debido a las relaciones laborales ya formadas dentro de la
organización.

 Considerando la estructura que presenta la realidad de la empresa, se puede

concluir que la existencia de una alta centralización y amplitud de control en el
área de la gerencia técnica, puede causar una alta rigidez y poca
adaptabilidad a las contingencias.

 Este alto grado de amplitud de control tiene como consecuencia un mayor

riesgo en la dirección de la empresa en el caso de ausencia del principal
referente de estas áreas, por lo que siempre es aconsejable disminuir el grado
de amplitud de control.

 Con referencia al aspecto administrativo es recomendable delegar funciones

de control a funcionarios que estén capacitados y comprometidos con los
objetivos de la empresa.
 Como propuesta de reestructuración, es aconsejable no modificar en forma
completa una organización, debido a la resistencia natural al cambio, por lo
cual es posible tomar en cuenta las funciones que se realizan en forma
habitual, sugerir la continuidad de ellas y resolver la parte en que se centran
los problemas.

 Para el buen funcionamiento de la organización, en caso de no contar con la

máxima autoridad, cualquiera sea el motivo, se debe tener un encargado o
bien un equipo de respaldo que pueda tomar decisiones y así continuar con el
normal funcionamiento de la empresa.

 Lo anterior también se aplica para los cargos que realizan funciones de vital
importancia y solo tengan un funcionario a cargo, como es el caso de ventas,
ya que la organización depende de los proyectos que se pueda adjudicar.

a) Cambiar a una estructura acorde con una estrategia de crecimiento.

b) Mayor eficiencia y eficacia en la supervisión en el área de la

producción.

c) Centralización adecuada a las funciones realizadas.

d) Funcionamiento y toma de decisiones en caso de ausencia de las

principales autoridades.

e) Mayor distribución de funciones en el área administrativa.

f) Aumento en el beneficio de las asesorías externas.

BIBLIOGRAFIA

• ROBBINS, S., COULTER, M., 2000, “Administración”, Sexta Edición, Pág. 299-
325.

• CHIAVENATO, A., 1995, “Administración de recursos humanos”, Cuarta Edición,

Pág. 109-114, 238-245, 273-313, 319-348, 456-473, 777-780.

• CARO, N., 2006, “Apuntes Gestión Industrial”, Pág. 87-106.

LINKOGRAFIA

• ZELEDÓN, P. (2008), “Apunte Análisis y Descripción de Cargos”. Recuperado en

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/andescarpvz.htm

• EQUIPO DE GESTIÓN ESCOLAR DE FUNDACIÓN CHILE (2008). Recuperado

en: http://www.gestionescolar.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?
GUID=372e2ba e-b4e7-4f09-b42e-e0fc12a8de5b&ID=130613- 24 -