UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

“APLICACIÓN DE HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO LOOK

AHEAD EN CONSTRUCCIÓN DE PROYECTO INMOBILIARIO
MULTIFAMILIAR DE 10 PISOS”

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO CIVIL

PRESENTADA POR

BACH. CARLOS FERNANDO OROZ TITO

ASESOR: DR. ING. ARTURO VELASQUEZ JARA

LIMA-PERÚ

2015
 AGRADECIMIENTO

Al Dr. Ing. Arturo Velásquez Jara, por

apoyarme con su valioso tiempo, en la revisión
y asesoramiento de esta Tesis y a la vez
compartir sus profundos conocimientos en
Gestión en la Construcción; y a todos los
docentes de la Facultad de Ingeniería Civil, de
la URP, que me prepararon en el conocimiento
para mi formación profesional y el cariño
hacia la carrera.
 DEDICATORIA

Al Divino Creador por darme las facultades y el

aliento para tratar de ser su instrumento de
cambio, y a mi madre, que con sus oraciones me
acompañan siempre.
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ........................................................................................................................ 1
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN.................................................................................... 2
1.1. Aspectos Generales. ............................................................................................ 2
1.2. Justificación del Tema......................................................................................... 4
1.3. Metodología de Estudio. ...................................................................................... 5
1.4. Resultados esperados. ......................................................................................... 6
CAPITULO II. PROBLEMATIZACIÓN ......................................................................... 9
2.1. Introducción - Marco Económico Inmobiliario en Lima Metropolitana. ............. 9
2.2. Productividad en el Sector de la Construcción Inmobiliaria.............................. 12
CAPITULO III. OBJETIVOS ........................................................................................ 14
3.1. Objetivo General ............................................................................................... 14
3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 14
CAPITULO IV. MARCO TEÓRICO – Situación de Construcción en Lima Perú. ......... 15
4.1. Introducción...................................................................................................... 15
4.2. Actual Proceso de Planificación y Control......................................................... 15
4.3. Modelo Tradicional de Planificación. ................................................................ 19
4.4. Modelo Tradicional y Modelo “Lean” ............................................................... 21
4.5. Comentarios. ..................................................................................................... 31
CAPITULO V. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN “ÚLTIMO
PLANIFICADOR” .......................................................................................................... 33
5.1. Introducción ..................................................................................................... 33
5.2. Lean Construction ............................................................................................ 34
5.3. Sistema Último Planificador.............................................................................. 38
5.3.1. Programa Maestro. .................................................................................... 41
5.3.2. Planificación Intermedia. Uso del Look Ahead. ......................................... 42
5.3.2.1. Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Look Ahead..... 43
5.3.2.2. Definición de las actividades de la Planificación Look Ahead. .............. 44
5.3.2.3. Análisis de Restricciones. ......................................................................... 45
5.3.2.4. Inventario de trabajo ejecutable (ITE) ................................................... 49
5.3.3. Planificación Semanal ................................................................................ 50
5.3.3.1. Aplicación de Tren de Actividades .......................................................... 50
5.3.3.2. Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) ..................................... 52
5.3.3.3. Reunión de Planificación Semanal. ......................................................... 53
5.3.3.4. Cronología de Reuniones.......................................................................... 57

IV
CAPITULO VI. APLICACIÓN DEL SISTEMA LEAN CONSTRUCTION ................ 58
6.1. Introducción ..................................................................................................... 58
6.2. Ejemplos Extranjeros ....................................................................................... 58
6.2.1. Proyectos en EEUU.................................................................................... 59
6.2.2. Proyectos en España. ................................................................................. 60
CAPITULO VII. APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION Y
SISTEMA ULTIMO PLANIFICADOR EN PROYECTOS INMOBILIARIOS
MEDIANOS. ................................................................................................................... 63
7.1. Introducción a Implementación de Último Planificador. ................................... 64
7.2. Planeamiento del Sistema de Control de Producción Ultimo Planificador......... 66
7.2.1. Introducción.................................................................................................... 66
7.2.2. Planeamiento del Sistema de Producción ........................................................ 67
7.3. Objetivos y Metas que se esperan alcanzar con el Sistema de Producción. ........ 70
7.4. Sistema del Ultimo Planificador. Punto de partida. ........................................... 72
7.4.1. Nueva Planificación General de Obra (Interna de Producción):...................... 76
7.1.1. Programación y Control de la Producción con el Sistema Último Planificador.81
7.1.1.1. Proteger el Planeamiento del Proyecto.................................................... 81
7.1.1.2. Asegurar el Flujo. ..................................................................................... 86
7.1.1.3. Aprendizaje y Mejora continua. .............................................................. 91
CAPITULO VIII. APLICACIÓN DE SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR Y
HERRAMIENTA LOOK AHEAD EN EL PROYECTO INMOBILIARIO “LA CÚPULA
DE MAGDALENA” ........................................................................................................ 97
8.1. Descripción del Proyecto Inmobiliario Multifamiliar "La Cúpula de
Magdalena". .............................................................................................................. 100
8.1.1. Características del Proyecto Multifamiliar. ................................................. 100
8.1.2. Metodología y Sistema de control de Producción a usar en el Proyecto
Multifamiliar “La Cúpula de Magdalena”. ................................................................ 106
8.2. Implementación del Sistema Ultimo Planificador y Aplicación de Herramienta
Look Ahead en Proyecto Inmobiliario "La Cúpula de Magdalena." .......................... 106
8.2.1. Antecedentes. .............................................................................................. 106
8.2.2. Planeamiento del Sistema en Multifamiliar “La Cúpula de Magdalena”. .... 107
8.2.3. Objetivos y Metas propuestos en la implementación del diseño del Sistema de
Producción. ................................................................................................................ 111
8.3. Implementación de Programación Maestra en obra “La Cúpula de Magdalena”.
Punto de partida. ....................................................................................................... 113
8.3.1. Nueva Planificación General de Obra (Uso Interno de Obra): .................... 120
Planificación Maestra por Hitos. ............................................................................ 120

V
 8.3.2. Programación y Control de la Producción con el Sistema Último Planificador.125
8.3.2.1. Proteger el Planeamiento del Proyecto con el Look Ahead....................... 125
8.3.2.1.1. Tomar de la Programacion Maestra, Actividades por Hitos. ....................... 126
8.3.2.1.2. Formacion de Trenes de Trabajo. ............................................................... 127
8.3.2.1.3. Sectorizacion. .............................................................................................. 127
8.3.2.1.4. Generar Look ahead.................................................................................... 139
8.3.2.2. Aseguramiento del Flujo y Mejora Continua. .......................................... 142
8.3.2.2.1. Análisis de Restricciones.............................................................................. 142
8.3.2.2.2. Plan Semanal. .............................................................................................. 147
8.3.2.3. Aprendizaje y Mejora Continua. ............................................................. 149
8.3.2.3.1. Porcentaje del Plan Completado (PPC) ....................................................... 149
8.3.2.3.2. Oportunidades de Mejoramiento del Sistema Dentro de Obra Implementada.152
CAPITULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .............................. 154
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 154
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 155
FUENTES DE INFORMACIÓN - BIBLIOGRÁFICA .................................................. 157

VI
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Cuadro estadístico Anual de Venta de Viviendas en Lima Metropolitana .......... 9

Ilustración 2: Flujo de Proceso de Planeamiento de un Proyecto de Producción. ................... 17

Ilustración 3: Flujo de Procesos de Gestión Tradicional. ..................................................... 22

Ilustración 4: Flujo de Nuevo enfoque de Planeamiento. ..................................................... 25

Ilustración 5: Primer Paso: Asegurar que los flujos no paren. ................................................ 26

Ilustración 6: Segundo Paso: Hacer los flujos eficientes. .................................................. 27

Ilustración 7: Tercer Paso: Hacer los procesos eficientes. .................................................... 28

Ilustración 8: Flujo Sistema Ultimo Planificador. ............................................................... 41

Ilustración 9: Lista de Análisis de Restricciones. ................................................................ 46

Ilustración 10: Flujo de revisión previo al Look Ahead. ...................................................... 47

Ilustración 11: Modelo de Sectorización. ........................................................................... 52

Ilustración 12: Beneficios obtenidos con uso Lean en España (2013). .................................. 61

Ilustración 13: Imagen parcial de Cronograma inicial contractual de Obra. .......................... 73

Ilustración 14: Cronograma General de Obra contractual. ................................................... 75

Ilustración 15: Procedimiento para determinar la duración de actividades. ........................... 78

Ilustración 16: Nueva Planificación de Obra de hitos ajustada. ............................................ 80

Ilustración 17: Relación entre Cronograma Maestro y Look Ahead. ................................... 82

Ilustración 18: Horizonte de 3 semanas para eliminar restricciones. ..................................... 83

Ilustración 19: Flujo de Sectorización. ............................................................................... 86

Ilustración 20: Aseguramiento del Flujo de Programación de Producción. ........................... 87

Ilustración 21: Ejemplo de Análisis de Restricciones. ......................................................... 89

Ilustración 22: Obtención del Plan semanal. ....................................................................... 90

Ilustración 23: Porcentaje de Partidas Cumplidas (PPC). .................................................... 92

Ilustración 24: Evolución del Porcentaje de Partidas Cumplidas (PPC) x semana. ................ 93

Ilustración 25: Ciclo de Flujo Ultimo Planificador.............................................................. 94

Ilustración 26: Ciclo del Sistema Ultimo Planificador durante proceso de Programación. ...... 95

VII
Ilustración 27: Ciclo del Sistema Ultimo Planificador después de Ejecutar la Programación. . 96

Ilustración 28: Organigrama de Obra "La Cúpula de Magdalena". ..................................... 104

Ilustración 29: Ubicación de Proyecto Inmobiliario. ......................................................... 105

Ilustración 30: Nivel de Techo Max. +31.80 m................................................................. 109

Ilustración 31: Imagen parcial de Cronograma inicial contractual de Obra. ........................ 114

Ilustración 32: Nuevo Cronograma General de Obra......................................................... 115

Ilustración 33: Tiempo estimado inicialmente en Programación Project. ............................ 117

Ilustración 34: Programación Maestra de Hitos. ............................................................... 119

Ilustración 35: Procedimiento para determinar la duración de actividades. ......................... 122

Ilustración 36: Nueva Planificación de Obra de Hitos Ajustada. ........................................ 124

Ilustración 37: Programación Maestra de Obra de Hitos Ajustada. ..................................... 126

Ilustración 38: Sectorización de elementos verticales, p/acero, encofrado y concreto. ......... 131

IIlustración 39: Sectorización de elementos horizontales (vigas y losas) para vaciado del

concreto. ......................................................................................................................... 135

Ilustración 40: Look Ahead definitivo, determinado por el equipo de Obra. ....................... 140

Ilustración 41: Análisis de Restricciones estructuras pisos típicos - semana 40. .................. 144

Ilustración 42: Análisis de Restricciones de acabados húmedos semana 48 ........................ 146

Ilustración 43: Programación Semanal - semana 40. ......................................................... 148

Ilustración 44: Porcentaje de Actividades cumplidas - Semana 48. .................................... 150

Ilustración 45: Actividades que no llegaron a cumplir con la Programación-semana 48 ...... 151

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Flujo para generar Look Ahead. ....................................................................... 125

VIII
 ÍNDICE DE FOTOS

Foto 1: Trabajo de Encofrado de verticales en Sector 2 .................................................... 132

Foto 2: Diferentes actividades en sectores definidos. ....................................................... 133

Foto 3: Trabajos de IIEE y IISS en losa de Sector 1 y verticales en sector 2. ...................... 136

Foto 4: Vaciado de losa maciza en sector 2...................................................................... 137

Foto 5: Trabajos programados de encofrado en Sector 2, de techo 3. ................................. 138

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Comparativo de Modelo Tradicional y Modelo Lean Construction. ........................ 30

Tabla 2: Informe Lean Construction en EEUU (2012)......................................................... 59

Tabla 3: Informe McGraw Hill sobre Lean Construction. EEUU (2013)............................... 60

Tabla 4: Relación de Proyectos ejecutados Kusi Contratistas SAC ....................................... 98

Tabla 5: Presupuesto Contractual Obra "La Cúpula de Magdalena". .................................. 101

Tabla 6: Cuadro de Aéreas de Proyecto Inmobiliario. "La Cúpula de Magdalena". .............. 108

Tabla 7: Estrategias para minimizar la Variabilidad. ......................................................... 112

Tabla 8: Actividades y número de semanas tentativos de Programación. ........................... 128

Tabla 9: Actividades Estratégicas para Sectorización. ....................................................... 129

Tabla 10: Evolución del PAC en 14 semanas de Programación. ......................................... 152

Tabla 11: Causas de Incumplimiento del PAC - Promedio Total. ....................................... 153

IX
 RESUMEN

En el presente trabajo de investigación se busca demostrar la efectividad de la

herramienta de planeamiento Look Ahead, de la Programación Ultimo Planificador

(Last Planner), cuando es aplicada correctamente en un proyecto inmobiliario

multifamiliar de 10 pisos.

La necesidad de cumplir con fechas pactadas de entrega de los productos terminados

y validados a los clientes, es la razón de los proyectos inmobiliarios, por un tema de

cumplimiento, imagen y como motivo principal, evitar los sobrecostos; por tal razón,

se hace indispensable buscar ayuda en los diferentes sistema de gestión de proyectos,

para usarlos como herramientas de planificación y programación que ayuden a

tomar el control efectivo de los proyectos para así garantizar el cumplimiento de los

tiempos de ejecución, en las diferentes fases que la componen.

1
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN

1.1. Aspectos Generales.

Es de conocimiento de todos los involucrados en la industria de la construcción,

llámese inversionistas, empresarios, ingenieros, arquitectos, técnicos, obreros,

proveedores, empleados, etc. la importancia que tiene ésta como instrumento de

desarrollo de nuestro país, razón por la cual es necesario innovar con nuevos

sistemas de gestión, para obtener mayor productividad en los proyectos y obras

que emprenden las empresas constructoras, o en el peor de los casos emplear

los sistemas de gestión conocidos, pero utilizándolos en forma correcta y con

conocimiento de los mismos.

El uso de cualquier sistema de gestión, al margen del tipo o filosofía que use, le

da una competitividad mayor a la empresa que la usa, y por causa y efecto,

contribuye directamente por lo expuesto líneas arriba, positivamente en el

avance tecnológico y desarrollo de nuestro país. Es importante mencionar que

el uso de cualquier sistema de gestión no solo corresponde a empresas

“grandes” que tienen respaldo en inversión, recursos y políticas de recuperación

de capitales, sino en cualquier proyecto por más pequeño que sea; ya que la

competitividad en todos los niveles, otorga directamente en sus involucrados

una mejora en el conocimiento de sus procesos internos y por consiguiente,

mejoras integrales benefician los resultados.

Por lo tanto es importante tomar acciones en mejorar la productividad en los

proyectos inmobiliarios en la actualidad, pasando de espectadores y opinantes

de “lo que debería hacerse” a la acción inmediata.

2
Según *²David Sumanth existen más de 70 técnicas para mejorar la

Productividad. Estas técnicas están agrupadas en áreas basadas en la tecnología,

en el trabajador, en los incentivos financieros, en el producto, en el proceso o en

la tarea, en los materiales y en técnicas modernas adicionales. A continuación

nombraremos el total de las técnicas Modernas Adicionales, listado en el que se

encuentra el sistema de gestión a analizar y aplicar.

TÉCNICAS MODERNAS ADICIONALES:

- Las 5 S.

- Sistema SMED (Cambio rápido de útiles a máquina)

- Justo a Tiempo (JIT)

- Control total de la Calidad. (TQC)

- Mantenimiento Productivo Total

- Lean Production y Lean Construction o Construcción sin perdidas.

- Kanban. (Tarjetas de control de procesos)

- Kaizen. (Mejora Continua) utiliza JIT y Kanban.

- Teoría de las Restricciones.

- DBR (Drum-Buffer-Rope: Tambor-Amortiguador-Cuerda)

- Manufactura Sincronizada

- Fabrica del futuro.

De las técnicas mencionadas se decidió tomar la filosofía Lean Construction

como apoyo para el planeamiento de los proyectos y el Look Ahead como

herramienta necesaria para aplicar esta filosofía, la que se presenta en el

desarrollo del trabajo.

3
1.2. Justificación del Tema.

La creciente oferta de proyectos inmobiliarios en algunos distritos de la

capital, y la necesidad de generar confiabilidad en el gran mercado

demandante, hace que los diferentes grupos inmobiliarios inversores, se

preocupen no solo con cumplir con la calidad de los procesos constructivos,

con los acabados rigurosamente controlados, y los materiales e insumos de

buena calidad, sino también de entregar las viviendas en los plazos establecidos

y con márgenes de utilidad de acuerdo a los considerados al inicio del

proyecto.

Uno de los principales problemas que enfrentan las empresas pequeñas y

medianas que nacieron para aprovechar las nuevas políticas de disminuir el

déficit de vivienda y que se conformaron para iniciar lo que hoy se conoce

como el “boom inmobiliario” es la falta de planeamiento para culminar con

éxito los plazos de las diferentes etapas de ejecución de las obras.

El año 2001 fue un año muy difícil, por la coyuntura política que se vivía en

ese entonces, el gobierno, emitió leyes y normas para fomentar la construcción

de nuevas viviendas y es así que nacieron gran cantidad de empresas que aun

utilizaban los procesos tradicionales en la construcción y control de obras de

los proyectos inmobiliarios. Entre los años 2003 y 2010 se presenta un

incremento enorme de construcción de proyectos de viviendas dirigidas para

todo tipo de estratos sociales, es así que nacen los programas “Mi Vivienda”

“Mi techo”, entre otros.

Así como se debe planificar en forma ordenada y progresiva una ciudad, de la

misma forma las empresas inmobiliarias y constructoras, que deseen continuar

de este crecimiento y consolidase en el tiempo deben aplicar una política de

4
 control y planeamiento de los diferentes proyectos que manejan, desde los

inicios de estos, hasta la culminación de los mismos, con resultados

empresariales satisfactorios, los que terminan con la conformidad de las

municipalidades.

1.3. Metodología de Estudio.

Se analizó y evaluó el impacto de implementar el sistema de control de la

filosofía Lean Construction con aplicación de la herramienta Look Ahead en

obras de mediana dimensión, para lograr avances y cambios significativos que

servirán como indicador, para saber si es posible reducir los tiempos y altos

costos de gastos generales, utilizando este sistema de control, o si por el

contrario no se obtuvo mayor cambio en relación a lo obtenido en obras

similares por el contratista, realizando al final de dicho trabajo un cuadro

comparativo.

Se revisa de manera general la experiencia de una empresa que viene

ejecutando edificios en la ciudad de Lima. La obra puntual en la que

describiremos la aplicación del Look Ahead, es el proyecto Multifamiliar “La

Cúpula de Magdalena”, que se ubica en el distrito de Magdalena, en la calle 28

de Julio N° 930-950, Los anteriores trabajos realizados por la empresa

constructora que desarrolló el referido proyecto son los siguientes:

La empresa Kusi Contratistas SAC, se formó a mediados del año 2011,

iniciando sus operaciones comerciales en setiembre del mismo año, ejecutando

su primer encargo: la construcción del proyecto inmobiliario multifamiliar

"Gran San Felipe" en el distrito de Jesús María, que consta de 20

5
 departamentos y 25 estacionamientos. En el mes de Enero del 2012, se inició el

proyecto inmobiliario "Santa Cruz", edificio de 27 departamentos y 23

estacionamientos. El mismo año en el mes de mayo el proyecto inmobiliario

multifamiliar "Malecón Villar", el cual consta de 47 departamentos y 28

estacionamientos. Todos estos proyectos se iniciaron y se ejecutaron sin contar

con un plan de control de costos y tiempos, sino más bien con métodos

tradicionales, donde el residente se encarga de todo; quedando la ejecución en

manos de la capacidad, experiencia y buena fe de los residentes, que tienen

toda la buena voluntad de hacer bien las cosas, pero que no están direccionados

en una política de gestión integral, ocurriendo que cada obra aplicó en forma

aislada una política de gestión de acuerdo a experiencias anteriores.

En razón del crecimiento de la actividad y ante la falta de una metodología de

control, se decide implantar una política de gestión de obra en la etapa de

estructuras, aplicando la filosofía del Lean Construction y la herramienta Look

Ahead, como inicio de cambio para buscar ahorros en tiempo y costos de las

futuras obras a realizar, por lo que en este trabajo de investigación se registran

los alcances y las metas alcanzadas.

1.4. Resultados esperados.

Somos conscientes de que las decisiones adoptadas para implementar un nuevo

sistema dentro del funcionamiento de una organización, tendrán resultados que

bien pueden ser positivos, medianamente positivos o incluso negativos,

dependiendo de cuál sea la expectativa en la obtención de los mismos, en

6
función de la mejora de la producción, la optimización del costo final de la

obra y el cumplimiento del plazo contractual.

Lo que se espera con la aplicación de la herramienta Look ahead es mejorar la

productividad y por lo tanto incrementar los márgenes del proyecto. Hasta el

momento solo se considera que al aplicar este sistema de gestión solo se

obtendrá cambios de mejora en el producto final, pero sabemos por experiencia

que para obtener este producto final, existen una serie de procesos que deben

mejorar y componen el flujo que sirven para la obtención del producto final.

Otro resultado que se espera obtener es reconocer y separar los conceptos de

que no solo la mejora de los procesos constructivos benefician al sistema, sino

muy por el contrario, que los procesos constructivos son parte de los flujos y

que la optimización de los mismos, como sucede en todos los sistemas de

industriales de producción, existen conversiones de flujos y para el análisis se

considera que toda actividad consume costo y tiempo, y que solo estas

actividades convertidas adicionan valor al material o insumo transformándolo

en un producto.

Es conocido que la gestión tradicional de la gerencia está enmarcada

principalmente en el control de los costos, tratando de ahorrar en minimizar el

equipo de gestión de la obra, analizando con profundidad los costos unitarios y

perdiendo de vista que estos procesos son solo una parte del sistema el cual se

debe cuidar. Si bien este procedimiento de gestión logra ciertos buenos

resultados a corto plazo, presenta un bajo componente técnico y profesional.

Los sistemas que se sustentan en este tipo de gestión, van acompañados en casi

todos los casos por sistemas de control que buscan ahorrar el dinero,

negociando, centrando la labor de los gerentes en sistemas que se limitan a

7
controlar que se compre individualmente al más bajo precio posible, aun

cuando esto implique que el costo total del conjunto sea mayor finalmente. Lo

que la empresa pequeña no desea, es basar la gestión en obtener ahorro en la

ejecución del proyecto, en la compra de materiales y servicios de subcontratos,

siendo esta técnica de control de costos de la gestión tradicional, muy sencilla y

que no se requiere mayor ciencia o preparación para negociar precios en las

compras, razón por la cual es utilizada en la mayor parte de las empresas, por

lo que no se tiene una ventaja competitiva real, lo que demuestra con bastante

claridad, que la negociación de precios presenta logros bastante limitados; por

lo tanto esta aplicación es una buena práctica y solo eso.

8
CAPITULO II. PROBLEMATIZACIÓN

2.1. Introducción - Marco Económico Inmobiliario en Lima Metropolitana.

En la actualidad, el incremento de los precios en los terrenos está afectando

seriamente a los proyectos que se ven obligados a vender a precios altos,

cuando el mercado está presionando a un estancamiento de precios.

Para iniciar la construcción de un edificio o proyecto inmobiliario es necesario

hacer la primera inversión al menos seis meses antes de comprar el terreno,

desarrollar los planos y solicitar la licencia de construcción; adicionalmente los

plazos de obra van de 12 a 24 meses. Es por ello que lo que suceda este 2015,

estará basado en las inversiones que ya se dieron en años anteriores. En

ilustración 1 podemos ver tendencia de venta de viviendas desde el año 2002

hasta el año 2013.

Ilustración 1: Cuadro estadístico Anual de Venta de Viviendas en Lima Metropolitana

FUENTE CAPECO

9
Hasta el 2002, la venta de viviendas en Lima y Callao apenas llegaba a las

3,000 viviendas al año y crecieron hasta 22,000 en el 2012. Esto representa un

crecimiento acumulado promedio de 19% durante 10 años. Este saludable

desarrollo del mercado de viviendas se dio principalmente por dos conocidas

variables: Los factores de oferta y demanda, y el financiamiento hipotecario. En la

medida que haya demanda efectiva (familias que necesitan y pueden pagar una

vivienda), y financiamiento hipotecario (de largo plazo) disponible, las ventas de

inmuebles aumentarán.

Hasta el año 2000 acceder a un crédito hipotecario era muy exclusivo, ya que en ese

entonces el 70% de la economía de las personas era informal por lo que el crédito

hipotecario era un producto disponible sólo para unos cuantos. En la medida que no

existía un financiamiento hipotecario masivo, la construcción de viviendas se

desarrollaba muy lentamente. Por lo que el Estado peruano impulso programas que

alentaron el endeudamiento para compras de viviendas y departamentos con bonos

sociales y bajos interese lo que impulso la demanda por créditos hipotecarios.

A finales de los años noventa se creó el Fondo Mivivienda, con el objetivo de que la

población pudiera acceder masivamente a una vivienda propia. Si bien demoró en

funcionar de manera eficiente, demostró cómo la vivienda propia era una receta

políticamente potente y económicamente multiplicadora.

Durante los primeros años del nuevo siglo, el crecimiento económico del país fue

sólido y más familias que necesitaban una vivienda propia ahora podían pagarla.

Muy relacionado a este crecimiento, el sistema bancario creció. Una vez más sólido y

globalizado, empezó a ver con mucho interés no sólo la conveniencia de las hipotecas

a largo plazo, sino también el enorme potencial hipotecario de los sectores medios,

hasta esos momentos desatendidos

10
Por lo que desde el año 2002 la venta de viviendas tuvo un crecimiento

constante hasta el 2012, en esta década el “boom inmobiliario” estuvo en su

máximo apogeo, donde se conjugo el optimismo, la confianza y el crecimiento,

con lo cual se logró captar la atención de todo tipo de inversionistas, nacionales

y extranjeros.

Y no solo las ventas de viviendas y departamentos fueron los que crecieron en

oportunidades de negocio; también las oficinas comerciales fueron uno de los

destinos de la actividad edificadora con mayor demanda en Lima

Metropolitana y en el 2011, según la Cámara Peruana de Construcción

(CAPECO). San Isidro alcanzó los 150,798 m2 en el 2011 para oferta,

arrendamiento y uso propio; le sigue Santiago de Surco con 54,601 m2 y luego

Miraflores, con 54,086 m2. Y también otros distritos como San Borja y

Magdalena presentaron mayor protagonismo en el mercado de oficinas en

Lima.

Pero es a partir del año 2012, que este crecimiento decayó y en el año 2013,

por primera vez en 10 años se tuvo una cifra de ventas de viviendas menor a la

anterior. Por lo que, como profesionales directamente involucrados e

interesados en el sector, cabe hacernos la pregunta, de ¿cuál será el escenario

de construcciones inmobiliarias de aquí a unos años? y si lo que ya se inicio es

y estamos viviendo es la famosa “burbuja inmobiliaria” que tanto afecto a

países desarrollados como España y Estados Unidos.

Y la respuesta concreta es que aquí aún no se da una “burbuja inmobiliaria”, y

una de las evidencias es el hecho que en el último año, pese a la desaceleración

en las ventas de viviendas, los precios no han bajado, y tampoco se espera a

que baje, porque la demanda por viviendas continúa y sigue siendo muy alta.
11
 Si el déficit de vivienda en el Perú sigue cercano a los dos millones de

viviendas, y cada año se construyen menos de 50,000 viviendas, ni siquiera “le

estamos haciendo cosquillas” al déficit. Lo que se construye ni siquiera cubre

el aumento de demanda por el bono demográfico, por lo que esta es una buena

noticia, no hay la temida “burbuja inmobiliaria” y por el contrario todavía

queda una gran oportunidad por delante.

2.2. Productividad en el Sector de la Construcción Inmobiliaria.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT), ha establecido que la

productividad se determina mediante la siguiente formula:

Productividad=Producción/Insumos

Para el enfoque Lean, la Productividad tiene el mismo significado, ya que se

define como el cociente de la división de la producción entre los recursos

usados para lograr dicha producción.

Por lo que, productividad debería ser, para una organización, agregar valor a

los recursos que consume.

En el Perú, y siendo más concreto en el departamento de Lima, que es donde se

presenta el mayor auge en proyectos inmobiliarios, se realizó un estudio de la

productividad en algunos proyectos inmobiliarios, para dos tesis de la PUCP,

con la supervisión del Ingeniero Virgilio Ghio en el año 2000 antes del auge

inmobiliario, cuyas conclusiones fueron:

- “El trabajo productivo en obras de construcción en Lima es de solo del orden del 28%.
Este valor está muy por debajo de los estándares internacionales y de los valores
óptimos que se obtienen al aplicar sistemas consistentes de aumento de la
productividad”.

- “Ninguna obra en Lima supera la barrera del 38% de TP”.

12
- “En promedio, el 27% de tiempo del trabajo de los obreros de construcción se
dedica a transportes y viajes. Es decir, gastamos lo mismo en labores
netamente productivas que en desplazarnos en la obra”.

- “Individualmente se gasta más en tiempo en trabajos no contributorios (36%)

y contributorios (36%) que en labores productivas.
- En Lima el tamaño de la obra no guarda relación con los niveles productivos
de las obras”.
- “En Lima el tipo de empresa no guarda relación con los niveles productivos de
las obras que manejan”.

Es por estas conclusiones, que se dieron hace casi 15 años, que creemos

firmemente que todavía existe mucho por hacer en el área de la gestión de

proyectos, específicamente en el tema de la productividad, porque en todo este

tiempo se ha logrado subir solo 12 puntos, ya que en estos momentos la

productividad de la construcción en el Perú, según fuente de CAPECO está en

40%, índice que está por encima del índice de producción del año 2000, pero

que aún está muy por debajo del vecino país de Chile, que tiene un índice de

productividad en el sector construcción por encima del 50% y con razón,

porque se utiliza el sistema Lean mucho más que nosotros.

Si con estos índices de productividad estamos trabajando nuestros proyectos

inmobiliarios y sentimos que estamos bien y estamos ganando, es fácil

imaginar que si mejoramos nuestros sistemas de gestión de la productividad, si

aseguramos que nuestros flujos no paren, hacemos nuestros flujos más

eficientes y hacemos procesos más eficientes, los índices de productividad

subirán y por consiguiente se tendrá mayores márgenes de utilidad y

oportunidades de trabajo y desarrollo.

13
CAPITULO III. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

Dar a conocer que mediante la nueva herramienta de control Look Ahead, se

puede llegar a tener mejores resultados en tiempo y costos de los que se logra,

con el sistema tradicional.

3.2. Objetivos Específicos

Demostrar que es posible realizar la programación de obra en pequeños

proyectos aplicando la teoría de la Construcción Sin Perdidas (Lean

Construction), en cuanto a planificación y su control para lograr resultados

más satisfactorios.

Demostrar que para dirigir un proyecto pequeño es posible la incorporación del

uso de estas herramientas de gestión, ya que con su puesta en práctica se logra

resultados de costo / beneficio muy alentadoras.

14
CAPITULO IV. MARCO TEÓRICO – Situación de Construcción en Lima Perú.

4.1. Introducción.

Actualmente con el auge de la industria de la construcción, se vienen

construyendo una gran cantidad de edificios pequeños y medianos dentro del

casco consolidado de la ciudad, y con mayor énfasis en el distrito de

Miraflores, zona escogida por la empresa donde trabajo, para construir

proyectos de viviendas multifamiliares, y zona también escogida por una gran

cantidad de empresas que ven en este distrito aun, un buen mercado de

implementación de este tipo de negocios; razón por la cual ya han empezado a

escasear los terrenos de grandes dimensiones, quedando terrenos restringidos,

más pequeños, en otros distritos de Lima, lo cual nos obliga a sacar el máximo

provecho de los diferentes proyectos inmobiliarios a iniciar, dejando un escaso

margen de error, tanto en los costos y tiempos programados.

Creemos que la más grande oportunidad de mejorar la productividad de una

obra, no se dan durante la etapa de construcción, sino más bien estas

oportunidades se dan mucho antes, en la etapa de diseño, en la etapa de

planificación y más importante aún en las etapas de anteproyecto y factibilidad.

En este trabajo nos enfocaremos a planificar y programar en la etapa pre

construcción, 30 días antes de iniciar trabajos en el campo.

4.2. Actual Proceso de Planificación y Control

Antes de hablar acerca del modelo tradicional de planificación utilizado en la

construcción hay que aclarar una pregunta básica:

15
¿Qué es la planificación?

Hay varias definiciones de lo que es planificación; pero que en su globalidad

apuntan a lo mismo. Por ejemplo, según la American Management

Association, la planificación consiste en “determinar lo que se debe hacer,

cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y

por qué”. Según esta definición vemos que la planificación abarca muchos

aspectos y sería bueno desglosarlos para establecer de mejor manera los

objetivos y las partes de la planificación.

Para explicar el proceso de planificación nos basaremos en el texto “Gerencia

de Construcción y del Tiempo-Costo” del ingeniero Walter Rodriguez

Castillejo. Según esta publicación, la planificación “se basa en la visión y

valores de la organización. Es de largo plazo (3-10 años) y está enfocado a la

eficacia de la empresa. Un trabajo es eficaz si logra el propósito trazado. Se

trata de estrategias que deben aplicarse a todas las obras de una empresa. Es

desarrollado por la Alta Dirección y es ajena a la propia obra”.

Una definición clara sobre la teoría del negocio es propuesta por Peter F.

Drucker (1909-2005), padre de la Administración Moderna, escribió el libro

titulado “Los desafíos para la Gerencia del siglo XXI, donde se señala

textualmente:

“Toda organización opera basada en una teoría del Negocio, es decir, en un

conjunto de suposiciones respecto de lo que es su negocio, lo que son sus

objetivos, como define sus resultados, quienes son sus clientes, que es lo que

los clientes valoran o pagan. La estrategia convierte esta Teoría del Negocio

en desempeño. Su propósito es facultar a una organización para alcanzar los

16
resultados que desea dentro de un medio imprevisible, porque la estrategia

permite que la organización sea oportunista con propósito”

La estrategia también es lo que pone a prueba la Teoría del Negocio. Si la

estrategia no produce los resultados previstos, ello suele ser el primer indicio

serio de lo que es necesario replantear la Teoría del Negocio en desempeño.

Los éxitos imprevistos también suelen ser las primeras indicaciones de que es

necesario replantear dicha teoría. De hecho solamente se puede determinar que

es una “oportunidad” si hay una estrategia. De lo contrario, no hay manera de

saber qué es lo que realmente impulsa a la organización hacia los resultados

que desea ni que constituye desviación y fraccionamiento de sus recursos”.

También podemos decir que: “El planeamiento es la piedra angular del éxito

empresarial manifestada en su alta calidad, productividad, competitividad y el

Control es el elixir que lo sustenta”.

En la ilustración 2, podemos apreciar la interrelación de los conceptos

mencionados.

Ilustración 2: Flujo de Proceso de Planeamiento de un Proyecto de Producción.

PLANEAMIENT

CALIDAD PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD

CONTROL

FUENTE E. DEMING

17
El proceso del planeamiento, es una primera subdivisión del proyecto y busca

determinarlos alcances de éste. Acá se busca conocer en la forma más precisa

posible las condiciones generales en las cuales se va a desarrollar la

construcción de la obra para establecer en forma clara las metas y las

directrices que orientarán nuestra planificación (estudio). Luego hay que

establecer con la mayor precisión posible una subdivisión de la obra en

actividades e hitos para poder establecer un plan de trabajo (análisis).

Finalmente, hay que determinar las relaciones existentes entre las actividades

para poder establecer relaciones de orden estricto entre ellas (ordenamiento).

La programación, es una etapa en la que sé que planea cada componente de la

Gerencia de Construcción como la Logística, Recursos humanos, Calidad,

tiempo, costos, riesgos, la seguridad, el medio ambiente, la comunicación, las

finanzas, negociaciones y controversias para finalmente integrarlos formando

un sistema (conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un fin

determinado)

Finalmente, en la etapa de control, se debe realizar un seguimiento de la

ejecución del proyecto de modo decantar en forma oportuna con información

sobre lo que realmente está pasando en el proyecto. Esto nos sirve para

comparar los datos obtenidos con la programación general y se toman las

acciones para corregir las diferencias que se hayan producido. Esto puede

darnos un diagnóstico de lo que puede ser el futuro de nuestro proceso de

construcción. Las decisiones correctivas que se tomen modificarán

necesariamente el programa, lo que generará un proceso de actualización que

dará como resultado el programa vigente.

18
 Todas las etapas antes mencionadas son importantes y del grado de detalle con

que serialice cada una dependerá el futuro de nuestro proyecto. Según mi

parecer y sin desconocer la importancia de todas y cada una de las etapas de la

planificación, la etapa de control es particularmente importante ya que es la

oportunidad que tenemos para tomar acciones correctivas, pues no hay que

olvidar que la planificación que se realiza inicialmente y que genera el

diagrama de barras sólo plasma las intenciones de lo que queremos hacer y no

lo que efectivamente haremos. Por esto realizar un seguimiento de lo que pasa

en terreno, contrastarlo con lo que se tenía planificado y tomar acciones

correctivas acertadas basándonos en hechos ciertos observados, puede marcar

la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto.

4.3. Modelo Tradicional de Planificación.

Los problemas de la construcción son bien conocidos. La productividad

lograda en la construcción es muy inferior a aquella que comúnmente se puede

obtener en la industria manufacturera. Podemos decir que un proyecto de

construcción es como un gran hogar que hay que organizar y es muy difícil

hacerlo sin un adecuado método de planificación. Este aspecto está fallando en

la construcción y si a esto se suma la alta presión de trabajo, obtenemos

profesionales trabajando en función de lo inmediato.

Varias soluciones han sido propuestas para aliviar estos inconvenientes, en

estos momentos ya se pueden ver algunos cambios, pero aún no son suficientes

y los cambios siguen en proceso y vías de mejora.

19
En base a las observaciones de obras llevadas en las diferentes empresas donde

he laborado, podemos determinar las siguientes características de este modelo

tradicional de planificación y de las condiciones especiales con las que cuenta:

- La planificación en general se basa en la experiencia del administrador y es

una tarea particularmente difícil en este rubro, ya que debe ser hecha bajo

condiciones inciertas y sin la cantidad de información necesaria.

- El traspaso de información comúnmente se realiza en forma verbal y abarca

aspectos de corto plazo, descuidando el largo plazo.

- El proceso de control se focaliza en actividades, despreocupándose de las

unidades productivas. Hay ocasiones en que el origen de los problemas

generados en una actividad proviene de las cuadrillas y si no se realiza un

control al desempeño de ellas, difícilmente se tomarán acciones correctivas

adecuadas y a tiempo.

- El hacer una planificación muy detallada a largo plazo es innecesario en este

sector debido a la gran incertidumbre existente. Esta característica es

inherente a la construcción, por lo que deberemos evitar perder el tiempo

planificando con un gran grado de detalle pues inevitablemente habrá que

reprogramar.

Además hay que hacer notar la poca preocupación que se tiene por la

capacitación de los trabajadores. Es un factor que afecta a la planificación ya

que si una actividad queda mal realizada por errores constructivos, se debe

rehacer. Se gasta más dinero, más tiempo y se provoca un atraso en las

actividades siguientes. Se podría evitar estos trabajos rehechos invirtiendo en la

capacitación del trabajador, lo cual traería también como beneficio una mejora

en la calidad de la ejecución del proyecto. Sin embargo, esto no se hace porque

20
 se considera una pérdida de tiempo y dinero, no vislumbrándose los múltiples

beneficios que esto podría traer.

Hay que agregar también que existe poco interés en agregar nuevas técnicas de

planificación. En general se piensa que con la experiencia basta y los

profesionales no mantienen actualizados sus conocimientos. Es difícil, por no

decir imposible, hacer que un profesional con experiencia en construcción

cambie su forma de trabajar y esta es una barrera al tratar de mejorarlos

sistemas de planificación existentes. Debemos destacar que esta dificultad no

sólo se observa en el rubro de la construcción, ya que el ser humano por

esencia es reacio a aceptar los cambios.

4.4. Modelo Tradicional y Modelo “Lean”

Realizamos una breve descripción de los 2 modelos, materia de estudio:

El enfoque del Modelo Tradicional está basado en el proceso de conversión o

transformación (de actividades) y no en el flujo o en el proceso de generación

del valor, ya que según el enfoque tradicional, el control del proyecto consiste

en el monitoreo del progreso hacia los objetivos que son definidos al inicio del

mismo. Tampoco se hace mención de estructurar el trabajo como un flujo o de

definir las actividades de manera tal que puedan facilitar la ejecución del

trabajo. Por tanto, por lo que concierne al Modelo Tradicional, la pregunta es:

¿Quién maneja la producción y cómo? El concepto del control del proyecto es

muy diferente del concepto del Control de la Producción.

El Control de la Producción, concibe la producción como un flujo de

materiales e información entre especialistas que cooperan, para generar valor

para el cliente (internos o externos), por lo que el fin del Control del Proyecto

21
 es detectar las variaciones al objetivo planeado, para que así se puedan tomar

acciones correctivas.

En el Control del Proyecto tradicional, los objetos del control son el tiempo y

los recursos. El objetivo del control del tiempo es el avance, no la

productividad. Avance y productividad vienen formalmente relacionados por la

teoría del Valor Ganado.

Por lo expuesto, pasamos a describir los dos modelos de gestión:

a) Descripción de Modelo de Gestión Tradicional.

Conocido como Project Management Institute (PMI), recopila en el PMBOK las

mejores prácticas de la Gestión Tradicional de Proyectos. Para ellos los

proyectos se descomponen en dos clases de procesos: Ilustración N° 3.

- Procesos de Administración de Proyectos (Inicio, Planificación,

Ejecución, Control y Cierre).

- Procesos Orientados al Producto (especificación y creación del

producto).

Ilustración 3: Flujo de Procesos de Gestión Tradicional.

P lanear E jecutar C ontrolar

Sistema Reactivo
FUENTE IDEAR CONSULTORES

22
Para asegurar que los proyectos cumplan sus objetivos, la Gestión de Proyectos

Tradicional se orienta a realizar un CONTROL exhaustivo, para ello desarrolla

planes o cronogramas con un gran nivel de detalle para lograr que dichos

planes se cumplan; este sistema realiza un mayor control de cada actividad del

plan. El desgaste al realizar planes que se des actualizarán muy rápido, o que

serán muy poco probables de cumplir son muy altos. Esto se da por la poca

confiabilidad de las dependencias de las actividades predecesoras.

Por lo tanto se generan planes con los siguientes problemas:

- No se involucran al ejecutor.

- Se asume que las tareas se van a dar una a continuación de otra.

- Se asume que los recursos deberán estar listos oportunamente.

- Se asume que la gente “ya sabe” lo que tiene que hacer.

- No hay mecanismos formales de coordinación.

- No se reconoce ni se ataca la variabilidad.

- Se enfoca en la eficiencia de las partes antes que en la del todo.

- Como los planes no se cumplen, los cronogramas quedan rápidamente

obsoletos y no se actualizan.

- El control, por lo tanto, carece de base.

- Sin planes ni controles, terminamos literalmente haciendo lo que se

puede.

Principales características y conclusiones del modelo Tradicional.

El enfoque del Modelo Tradicional está basado en el proceso de conversión o

transformación (de actividades) y no en el flujo o en el proceso de generación

del valor, ya que según el enfoque tradicional, el control del proyecto consiste

23
en el monitoreo del progreso hacia los objetivos que son definidos al inicio del

mismo. Tampoco se hace mención de estructurar el trabajo como un flujo o de

definir las actividades de manera tal que puedan facilitar la ejecución del

trabajo. Por tanto, por lo que concierne al Modelo Tradicional, la pregunta es:

¿Quién maneja la producción y cómo? El concepto del control del proyecto es

muy diferente al del concepto del Control de la Producción.

El Control de la Producción, concibe la producción como un flujo de

materiales e información entre especialistas que cooperan, para generar valor

para el cliente (internos o externos), por lo que el fin del Control del Proyecto

es detectar las variaciones al objetivo planeado, para que así se puedan tomar

acciones correctivas, lo que es muy diferente del concepto del Control de la

producción.

En el Control del Proyecto tradicional, los objetos del control son el tiempo y

los recursos.

El objetivo del control del tiempo es el avance, no la productividad.

Avance y productividad vienen formalmente relacionados por la teoría del

Valor Ganado.

Otro instrumento utilizado en el Control del Proyecto tradicional es la

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT), el objetivo de la EDT es

dividir el trabajo del proyecto en partes de manera tal que pueda ser

monitoreado y controlado. También en este caso, no se hace mención del

proceso de producción.

Todas estas técnicas utilizadas en el Control del Proyecto tradicional quieren

evidenciar las eventuales variaciones que se pueden presentar durante la

ejecución de un proyecto en relación a lo programado y presupuestado, por lo

24
 que una vez aprendido a determinar las variaciones, todos los expertos en este

campo nos invitan a tomar las acciones correctivas para solucionar los

problemas.

-¿Pero cuáles han sido las causas que han determinado el problema?

-El Control del Proyecto tradicional no suministra ninguna indicación.

El Project Management necesita evolucionar. El resultado de la evolución es la

Lean Construction.

b) Nueva propuesta de Gestión.

Esta nueva tendencia de gestión propone detallar las tareas conforme se

acerque la fecha de ejecución con el fin de aumentar la confiabilidad y el

cumplimiento de los plazos. Ver Ilustración N° 4.

Ilustración 4: Flujo de Nuevo enfoque de Planeamiento.

P lanear E jecutar C ontrolar

Paso Intermedio

Asegurar: Planeado=Ejecutado
Mitigar el Impacto de la Variabilidad
FUENTE IDEAR CONSULTORES

25
Pasos para lograr objetivos de un proyecto según Nueva Propuesta de Gestión:

Ilustraciones N° 5, 6 y 7

Ilustración 5: Primer Paso: Asegurar que los flujos no paren.

PROCESO PROCESO
PROCESO 2 PROCESO 4 PROCESO 5
1 3

MANEJO DE LA VARIABILIDAD. USO DE LAST PLANNER

- Analizar bien lo evidente.

El Director de Proyecto debe escoger su equipo de Planificación, el cual debe

contar con las características que estén enfocadas en el desarrollo de la nueva

estrategia de gestión. Es importante reconocer las capacidades del equipo,

como el TALENTO del personal, conocimiento técnico y experiencias

similares; que tengan un ENFOQUE CLARO, de los Objetivos del

Planeamiento, así como el CONOCIMIENTO de los procesos de gestión.

Se debe contar buena comunicación entre el equipo del Proyecto.

Se debe contar con el conocimiento de Principios de Física de Producción.

Se debe involucrar a los ejecutores

26
 Contar con la información de los diseñadores, subcontratistas, proveedores

críticos, etc.

Incluir planes de contingencia.

Reconocer los tipos de Recursos, que son:

− Recursos Críticos

− Recursos Estándares (Programables)

− Recursos de Alta Rotación.

- Establecer estrategias especiales para combatir los factores externos.

- Tener todos los requisitos listos antes de empezar las tareas.

Ilustración 6: Segundo Paso: Hacer los flujos eficientes.

PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

1 2 3 4 5

USO DE PRINCIPIOS DE FÍSICA DE PRODUCCIÓN.

TREN DE ACTIVIDADES

27
Ilustración 7: Tercer Paso: Hacer los procesos eficientes.

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

CARTAS BALANCES.
NIVEL GENERAL DE ACTIVIDADES.

Entonces, tanto la productividad como la producción deben ser controladas en

forma adecuada para que podamos obtener un sistema equilibrado. Es

importante controlar la producción con respecto a lo programado para poder

tomar acciones correctivas a tiempo; pero no hay que descuidar la

productividad ya que podríamos estar utilizando los recursos de manera

inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo progreso, en el mismo tiempo y con

menos recursos involucrados. Ese gasto de recursos innecesarios no se debe a

la utilización de mala tecnología, sino que ocurre porque no se está prestando

atención a aquellas actividades presentes en nuestra cadena productiva que no

están agregando valor. No se debe buscar sólo hacer los subprocesos más

eficientes a través de cambios tecnológicos, sino que el proceso en su conjunto

debe hacerse más efectivo.

28
Se debe identificar la cadena productiva donde hay actividades de flujo

(transporte, esperas, inspecciones) y actividades de conversión

(transformaciones). El concepto de progreso se relaciona con los procesos de

conversión y el concepto de productividad se asocia tanto al proceso de

conversión y de flujo, y ahí radica la principal diferencia que presenta el

método de planificación tradicional con los principios Lean.

Si queremos realizar una comparación de los principios Lean y las

características tradicionales de la construcción debemos llevar los términos a

un mismo nivel. Los principios Lean tienen su origen en la industria

manufacturera, que tiene características de producción repetitiva. Entonces

surge la pregunta ¿podemos comparar dos mercados que poseen tantas

diferencias a primera vista? La construcción también posee carácter repetitivo,

aunque en mucho menor grado. Además, la planificación tradicional tiene

muchas de las características que presenta el modelo de producción tradicional,

por lo que podemos realizar comparaciones entre ambos tipos de producción.

El modelo tradicional de producción se focaliza en el control del costo de las

actividades con el objetivo de detectar y corregir las ineficiencias del sistema.

La manera en que se disminuyen los costos asociados a las falencias detectadas

es mediante la implementación de nueva tecnología. Este método es impuesto

por la gerencia de la empresa y es responsabilidad del departamento de calidad.

Como ya se dijo en párrafos anteriores, la producción es vista como un

conjunto de conversiones y considera que todas las actividades agregan valor al

producto. Por otro lado, la producción basada en los principios Lean

Production se focaliza no sólo en el control, sino que también en la gestión y

asesoramiento dirigido hacia la mejora del costo, tiempo y valor de los flujos

29
 con el objetivo de prevenir posibles fallas del sistema. La manera de mejorar es

disminuyendo las actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso

con mejoras continuas y tecnología. Este método no es impuesto por nadie,

sino que se aplica por el convencimiento y la participación voluntaria del

equipo, por lo que la responsabilidad recae sobre todos los miembros de la

empresa. Además, la producción es vista como un conjunto de conversiones y

flujos, asumiendo que hay actividades que agregan valor al producto y otras

que no.

Tabla 1: Comparativo de Modelo Tradicional y Modelo Lean Construction.

MODELO
LEAN CONSTRUCTION
TRADICIONAL
Afecta a productos y Afecta a productos y
OBJETO
servicios servicios
Actividades de Control Gestión, asesoramiento y
ALCANCE
control
Impuestas por la dirección Por convencimiento y
MODO DE APLICACIÓN
participación
Detectar y corregir Prevenir
METODOLOGÍA

Del departamento de Compromiso de todos los

RESPONSABILIDAD
calidad miembros de la empresa
Ajenos a la empresa.
CLIENTES Externos e Internos
Consiste actividades de Consiste en actividades de
CONCEPTO DE LA conversión y todas las flujo y hay actividades
PRODUCCIÓN actividades agregan valor que agregan valor al
al producto producto o que no.
Costo de las Actividades Dirigido hacia el costo,
CONTROL tiempo y control de los
flujos
Implementación de nueva Reducción de las tareas de
tecnología flujo y aumento de la
MEJORAMIENTO
Eficiencia del proceso con
mejoras continúas.
FUENTE PROPIA

30
4.5. Comentarios.

En esencia, la principal diferencia entre ambos métodos es algo vital en la

industria de la construcción: la consideración de actividades que no agregan

valor. Si miramos un día típico en la construcción, podremos ver que del total

del tiempo en teoría trabajado hay un gran porcentaje de él que se ocupa en

actividades que no contribuyen a terminar la tarea encomendada. Este aspecto

es mucho más influyente que en el sector manufacturero, porque en

construcción el factor humano es mucho mayor y, lamentablemente, los

trabajadores son muy buenos para “evadir” el trabajo.

Entonces, este aspecto de la filosofía Lean a mi parecer es lo que mejor se

puede aprovechar aplicándolo al sector constructivo.

Un punto que casi pasa inadvertido es el cliente hacia el cual esta metodología

está orientada. En el modelo del Lean Production no sólo se considera como

cliente al destinatario final del trabajo, sino que introduce al cliente interno. En

una cadena productiva el trabajo que hace un grupo sirve de base para el

trabajo que realizará el grupo que le sigue, entonces, el grupo que le sigue es

también un cliente que requiere un trabajo de calidad en el momento adecuado.

Con esto no trataremos de optimizar el sistema completo para cumplir los

requerimientos del cliente final, sino que dividiremos el sistema en sub-

sistemas y los optimizaremos para satisfacer al cliente interno y por ende, al

cliente final. Es mucho más eficiente optimizar un sistema por partes que todo

de una vez.

Otro aspecto importante es el compromiso que requiere la filosofía Lean por

parte de todos los integrantes del grupo de trabajo. Toda la gente trabaja mejor

en la medida que esté consciente que pertenece a un equipo y que todos

31
trabajan por la misma causa. Las tareas impuestas no funcionan en ninguna

parte, porque el efecto psicológico de hacer algo que otra persona decide juega

muy en contra. La gente se tiene que sentir considerada dentro del grupo.

En la medida que todos estén más comprometidos con sacar adelante el

proyecto, las cosas funcionarán mucho mejor, el proceso será más transparente

y el grado de compromiso dará una mayor fiabilidad a los flujos de trabajo.

Todo esto es muy importante y no es considerado en el modelo tradicional.

La prevención es otro concepto que desarrollan los principios Lean, ya que

siempre será mejor prevenir que lamentar como dice el dicho. En construcción

los costos de hacer una tarea mal no son sólo monetarios, sino que también se

utilizan recursos de mano de obra y tiempo en rehacer la tarea. También

podemos prevenir atrasos debido a falta de materiales, herramientas o dudas de

diseño. Para esto sólo basta adelantarse a los hechos ampliando el horizonte y

no sólo enfocándonos en lo que haré mañana o pasado mañana. En general esto

no se hace en las obras, ya que la presión en obra es tanta que los profesionales

a cargo no tienen tiempo de mirar tan a futuro. En general viven el día a día

solucionando los problemas que aparecen cotidianamente.

El sistema “Último Planificador” captura esta idea e intenta aplicarla en la

construcción, lo cual veremos más en profundidad en el capítulo 5.

32
CAPITULO V. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

“ÚLTIMO PLANIFICADOR”

5.1. Introducción

En el Perú, se aplica la filosofía de gestión de producción de obras Lean

Contruction desde 1998, con la que se busca maximizar el valor del cliente,

minimizando todo tipo de desperdicios que puedan tener los sistemas

constructivos. Por lo que resumiendo este concepto diríamos que “el Lean

Construction es maximizar al cliente minimizando desperdicios”.

Para las empresas constructoras es importante adoptar esta filosofía porque

permite alinear a todos los involucrados en un mismo objetivo, tanto al cliente

como a los contratistas y proveedores, es decir a todos los componentes del flujo

que hacen propicia la ejecución de las obras, manteniéndolos bajo el objetivo

común de aumentar la productividad de los proyectos de obras civiles como de

infraestructura, viales, inmobiliarios, educativos, comerciales, industriales,

saneamiento, etc.

El fin del uso de esta filosofía y sus herramientas de gestión de producción es

centrarnos en dar valor al cliente, minimizando los desperdicios y agregar valor,

para así lograr eficiencia primero y luego llegar a la excelencia, haciendo las cosas

bien desde antes de comenzar la obra.

En la actualidad, con la alza de los costos de los áreas de terrenos en los que se

desarrollan las obras inmobiliarias, las exigencias municipales y de instituciones

públicas (Ministerio de Trabajo, Sedapal, Edelnor, Luz del Sur, etc.),

encareciendo y obstaculizando el emprendimiento de nuevos proyectos, las

empresas constructoras medianas y pequeñas debemos esforzarnos por ser más

competitivas, tener procesos más eficientes, para así obtener productos de calidad

33
 que prolonguen y refuercen la actividad de las empresas inmobiliarias. A medida

del gran crecimiento de las ofertas de proyectos inmobiliarios, solo quedaran las

empresas que estén a la vanguardia del uso de las herramientas de gestión que les

aseguren una vida útil lucrativa y productiva.

Se podría pensar que la aplicación del Lean Contruction estaría disponible para

obtener buenos resultados solo en empresas de gran magnitud, que manejan obras

de grandes dimensiones con presupuestos altos y porcentajes de gastos generales

también altos que puedan cubrir todos los puestos de trabajo entre ingenieros y

técnicos que se necesitan para planificar y controlar y asegurar los resultados

esperados; por tal razón se realiza este trabajo de investigación para determinar

qué tan factible es desarrollarlo en un proyecto pequeño.

5.2. Lean Construction

El Lean °Lexicon define Lean production o producción ajustada como un sistema

de negocio, desarrollado inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra

Mundial, para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones

y las relaciones con clientes y proveedores, que requiere menos esfuerzo humano,

menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con menos

defectos según los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema previo de

producción en masa.

El uso del término Lean obedece al hecho de que este sistema utiliza menos de

todo comparado con la producción en masa: la mitad de esfuerzo humano en la

fábrica, la mitad de espacio en la fabricación, la mitad de inversión en

herramientas, la mitad de horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto

en la mitad de tiempo. Además, requiere mantener mucho menos de la mitad del

34
 inventario necesario en el sitio, dando lugar a muchos menos defectos y produce

una mayor e incluso creciente variedad de productos.

Resultados esperados con la aplicación de la Nueva Tendencia de Gestión en el

Proyecto:

META PRINCIPAL, Producir el Producto.

META EXTERNA, Maximizar el Valor del Producto.

META INTERNA, Minimizar el desperdicio.

___________________________________________________________________
°Lean Lexicon es un glosario que combina definiciones y dibujos para explicar los términos y conceptos de la
filosofía Lean. Compilado por el Lean Enterprise Institute y editado por Chet Marchwinskiy John Shook.

35
 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

1. Reducir la parte de actividades que no añaden valor.

2. Incrementar el valor del output a través de una consideración sistemáticas

de los requerimientos del cliente.

3. Reducir la variabilidad.

4. Reducir los ciclos de producción.

5. Simplificar, minimizando el número de paso, partes y enlaces.

6. Incrementar la flexibilidad de output.

7. Incrementar la flexibilidad del proceso.

8. Focalizar el control en el proceso total.

9. Hacer que la mejora continua sea parte del proceso.

10. Balancear la mejora del flujo con la mejora de la conversión.

11. Compararse con el mejor (Benchmarking)

ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL LEAN CONSTRUCTION

Antes de entrar en el desarrollo de la herramienta de planificación deberemos

conocer algunas definiciones de la industria de la construcción que es manejada

con una visión de transformación:

PRODUCCIÓN.- Proceso de transformación.

PRODUCTIVIDAD.- Es la relación de lo producido entre los recursos utilizados.

RENDIMIENTO.- Es la cantidad producida por unidad de tiempo. (Velocidad de

avance).

36
TIPOS DE TRABAJO

Trabajo Productivo, Aporta directamente a la producción, ejemplo: vaciado de

concreto.

Trabajo Contributorio, Son acciones necesarias para poder realizar el trabajo

productivo, ejemplo: transporte del concreto.

Trabajo No Contributorio, Acciones realizadas que no son necesarias, ejemplo:

Esperas, viajes innecesarios.

VARIABILIDAD.- Constituye la principal fuente de desperdicio en la industria de

la construcción. Los sobrecostos ocasionados por la variabilidad se traducen en

una pobre productividad, debido a la baja utilización de recursos, baja producción

y trabajo en condiciones no óptimas. Entonces, para minimizar el desperdicio se

debe controlar la variabilidad.

La variabilidad no es otra cosa que, la ocurrencia de eventos distintos a los

previstos tanto por efectos internos y/o externos al sistema. Esta incertidumbre

está presente en todos los proyectos y se incrementa con la complejidad y

velocidad de los mismos. Es una realidad en la vida del Proyecto, sabemos que

pueden ocurrir, pero no sabemos con exactitud cuándo. No considerarla en la

planificación hace que se incremente significativamente y su impacto sea mayor

en el sistema de producción.

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE LA VARIABILIDAD

Conocidos cuales son las principales causas de incumplimiento de las metas de los

proyectos de construcción, para implementar el sistema de planificación se

utilizaran los siguientes criterios:

37
 - Manejo de la variabilidad

- Reducción de Impacto de variabilidad

- Uso de Buffers

- Sectorizar el proyecto en pequeños lotes.

- Entender mejor los procesos.

- Reducir dependencias entre procesos y actividades

- Reorganización de procesos

- Estandarizar uso de procedimientos constructivos.

5.3. Sistema Último Planificador.

El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar

interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por

ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la

planificación dentro de la filosofía “Lean Construction”.

El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se

rediseñan los sistemas de planificación convencionales para lo cual participan

nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas,

entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la planificación.

El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la

utilización de un programa computacional para organizar las actividades del

proyecto. La planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe

hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este

sentido, y con el fin de implementar un sistema de planificación que incorpore los

puntos antes mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas

veces implementados), Glenn Ballard¹, propone el sistema del Ultimo

38
 Planificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta

fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar

los desempeños. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones

principalmente en dos niveles: planificación intermedia (Planificación Look

ahead) y planificación semanal.

La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las

técnicas de control empleadas, reducen las pérdidas principales a través de

mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo. El punto de partida es incrementar la

confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de la producción misma. Un

flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la producción hará posible que

se reduzca la variación de los requerimientos de recursos, así disminuir el

rediseño de las operaciones siguientes. Las técnicas propuestas basadas en los

principios de Lean Construction han sido probadas tanto en diseño como en

construcción, en proyectos pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así

como en el trabajo de subcontratistas especializados.

De acuerdo con Glen Ballard 1 y Gred Howell 2 (1994), en los esquemas

convencionales de manejo de obra en construcción, se invierte mucho tiempo y

dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra. El esfuerzo de

planificación inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en un

esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo perfecto.

1
Glen Ballard, cofundador y director de Investigación del Lean Construction Institute (LCI).
2
Gred Howell, orador y educador con amplia experiencia en la enseñanza académica para el LCI,

39
La planificación se suele desviar de los planes originales prácticamente el primer

día de la obra, causando una reacción en cadena que genera la necesidad de re

planificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las holguras dentro de la

planificación general, se va generando una presión mayor por terminar más

rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, aún peor. Los costos de

mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran

cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los

plazos establecidos.

Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma

global, se han desarrollado una serie de metodologías para resolver el problema de

la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En principio, el

enfoque para resolver el problema, es la planificación de horizontes de tiempo

más cortos, y por tanto más predecibles, más confiables.

Para explicar con mayor propiedad el desarrollo del nuevo sistema debemos

responder y analizar la siguiente pregunta: ¿Quién es el último planificador?

El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por

las unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de

la capacidad de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de

sus productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador

líder, en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero residente del

proyecto, y en una construcción específica puede ser el ingeniero de campo o el

capataz a cargo.

El último planificador es la segunda etapa de programación del proyecto Lean

Construction. En esta etapa se realizara la planificación de las actividades que se

40
 van a ejecutar en los diferentes procesos constructivos y con tal fin se tiene se

tiene los siguientes tipos de planificación:

- Planificación a largo plazo (Plan Maestro)

- Planificación a mediano plazo (Plan Intermedio – Look Ahead)

- Planificación a corto plazo (Plan semanal).

En la Ilustración N° 8 podemos apreciar el detalle de cada uno de estos tipos de

Planificación.

Ilustración 8: Flujo Sistema Ultimo Planificador.

Programa Maestro
•Estrategia de planificación
•Hitos principales del proyecto
•Logística
Ajustar el plan a
Planificación y
Planificación Intermedia través de la
detalle de las
•Análisis de restricciones medición
asignaciones
•Identificar las responsabilidades progresiva y el
•Inventario de trabajo ejecutable
•Nivelación de recursos

Plan de trabajo semanal

•Detallar las asignaciones de trabajo
•Planificación descentralizada de cuadrillas
•Medir el porcentaje de competición del programa
•Aprender, analizando las causas de no cumplimiento

FUENTE: LCI

5.3.1. Programa Maestro.

Este es el nivel inicial en el cual se tiene una planificación de carácter táctico, con

relación a la etapa de producción. En este subproceso se definen aspecto claves de

la obra, como su fecha de inicio y fecha de culminación, al igual que partes

41
importantes de la misma como son, excavaciones masivas, sistema de estabilidad

para cimentaciones, las cimentaciones propiamente dichas, estructuras de sótanos,

pisos típicos, albañilería, revoques, acabados secos, pintura, etc. Cabe mencionar

que este tipo de planificación es desarrollada directamente por la empresa (Oficina

técnica de Constructora), ya que el ingeniero Lean Construction gestiona

únicamente planificación a mediano y corto plazo.

5.3.2. Planificación Intermedia. Uso del Look Ahead.

Corresponde al segundo nivel de jerarquía en la planificación, siguiendo a la

planificación inicial de la cual se deriva el plan maestro y antecede a la

planificación de compromiso que genera el plan de trabajo.

La planificación intermedia abarca intervalos de tres, cuatro o seis semanas en el

futuro, que está basado en las características del proyecto, la confianza en el

sistema de planeamiento y los tiempos a disposición para adquirir información,

materiales, mano de obra y equipo y en relación con la fecha de planificación por

que la incertidumbre sobre lo que vendrá después deja sin sentido un detalle

mayor. En esta etapa de planificación, las actividades se exploran más

detalladamente, lo cual permite al planificador determinar las sub-áreas necesarias

para realizar la actividad a considerar; son los llamados requisitos de trabajo.

El proceso de planificación Look anead es el segundo nivel en la jerarquía del

sistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro

cercano.

El Look ahead puede compararse a una ventana abierta en el Programación

Maestra, con una visión al futuro cercano del desarrollo del proyecto. Antes de

abrir la ventana, la Programación Maestra debe ser disgregada en un nivel de

42
detalle apropiado para representar las asignaciones en un formato semanal. Esto

hará que cada actividad produzca múltiples asignaciones.

Sucesivamente, cada asignación viene sujeta a un Análisis de Restricciones para

determinar lo que hay que hacer, de manera que esté lista para la ejecución. La

regla general es incluir en la ventana Look ahead sólo aquellas actividades que

puedan estar listas para ser completadas según el programa. Las asignaciones

potenciales entran en la ventana de X semanas antes de la ejecución programada y

se desplazan hacia adelante una semana por cada semana transcurrida.

Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de

trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos),

recurso humano, información y requisitos previos, que son necesarios para que la

cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir las funciones de la

planificación Look ahead, existen determinados procesos específicos. A

continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos que permiten

desarrollar una adecuada planificación Look ahead.

5.3.2.1. Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Look

Ahead

Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la Planificación

Intermedia es escogido de acuerdo a las características del proyecto, la

confiabilidad del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la

adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas

actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es

decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos

son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la

43
planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.

Empresas nacionales que están implementando estos nuevos procesos de

planificación, han sistematizados sus procesos de planificación Look ahead a

intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma sus

resultados.

5.3.2.2. Definición de las actividades de la Planificación Look Ahead.

Para preparar la Planificación Look ahead explotaremos las actividades del

programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y

cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital

importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de detalle que nos permitirá

clarificar de mejor forma las restricciones que nos impiden realizar una

determinada tarea.

Lo que obtendremos en la planificación Look ahead es un conjunto de tareas para

un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto

de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción

es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restricción

involucra requisitos previos o recursos.

Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la

Planificación Look ahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.

44
 5.3.2.3. Análisis de Restricciones.

Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un

análisis de restricciones. Veremos en la Ilustración 9, una simple construcción

de un análisis de restricciones para el proceso Look ahead, las que pueden ser

de compatibilidad de planos, consultas a proyectistas, trabajo previamente

ejecutado, espacio, equipos y además una categoría ampliable para otras

restricciones. Las cuales podrían incluir permisos municipales, inspecciones,

cambios al alcance, etc., el trabajo previamente necesario (datos, evaluaciones,

modelos, plantillas), y recursos técnicos para la ejecución.

Después de realizar el cuadro de Análisis de Restricciones, existen dos

procesos claves para poder liberar las mismas, que son:

a) Revisión de las restricciones y

b) Preparación de las restricciones.

Pasamos a describirlas.

a) Revisión de las Restricciones.

Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en

relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del

comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger

adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de

“Revisión” es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para

comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se está tomando conocimiento

que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían

realizarse por tener restricciones que lo impiden.

45
Ilustración 9: Lista de Análisis de Restricciones.

FUENTE: REVISTA EL CONSTRUCTIVO

46
 La ilustración 10, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar por

última vez la información que deberá entrar en la Planificación Look Ahead.

Ilustración 10: Flujo de revisión previo al Look Ahead.

Criterio de

Diseño

Programa
Estructuration del
Maestro
trabajo Revisión (Screening)

Seleccionar la
Estado actual Look
secuencia de
ahead
Y
construcción y el
pronosticado

FUENTE: LCI

La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para

entrar a la planificación Look ahead, basados en la experiencia del

planificador, de los distintos tiempos de respuesta del área logística para el

abastecimiento y/o el levantamiento de cada una de las restricciones que son

necesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo de

planificación, cuando el planificador actualiza la planificación Look Ahead y

se adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las

restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de

planificación intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado en

que se encuentran éstas.

47
 b) Revisión de las Restricciones.

Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las

restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para

comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones

de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción de preparación es un

proceso que tiene 3 pasos:

Confirmar el “tiempo de respuesta”: el remover una restricción de una

actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar la

última restricción faltante de esa actividad y determinar cuál es el tiempo de

respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de

respuesta debe ser más corto que la ventana Look ahead o la tarea no será

admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden

presentarse, por lo que las coordinaciones previas con los proveedores y

subcontratistas es un elemento fundamental en el proceso de preparación. La

confirmación de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe

ser repetido durante la actualización semanal del programa de planificación

intermedia.

El segundo paso del proceso de preparación es conocido como el pedido de re-

confirmación a los proveedores y subcontratistas la certeza sobre las necesidades

para completar con prontitud la actividad que comienza.

Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces

puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.

La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser

ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que

tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable (ITE).

48
 5.3.2.4. Inventario de trabajo ejecutable (ITE)

El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que poseen

alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la

planificación Look ahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se

crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.

Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de

actividad:

- Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la

semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.

- Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera

semana futura que se desea planificar.

- Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras

(situación ideal de todo planificador)

Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se

ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos

Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción no

quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminarán realizando tareas al azar que

se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos más costosos

o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los

mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.

Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones

de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que viene a ser el tren de actividades

que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se

realizarán en la semana siguiente.

49
 5.3.3. Planificación Semanal

La planificación semanal del trabajo, es la planeación con un mayor nivel de

detalle, antes de realizar un proceso o labor constructiva, que es ejecutada y

llevada a cabo por el ingeniero de campo, ingeniero de producción, maestros de

obra, capataces y/o personal operativo que supervisan directamente la ejecución

del trabajo.

Este proceso consiste en definir las actividades y un programa de trabajo, antes de

comenzar, de acuerdo a lo que debe hacerse. Las actividades se identifican, se

calcula su duración y se organizan secuencialmente para servir de la mejor forma

los objetivos del proyecto. Se asignan las cuadrillas para hacer lo que el programa

dice que debe hacerse, los recursos se consideran disponibles cuando se necesiten.

5.3.3.1. Aplicación de Tren de Actividades

Una estrategia de ejecución aplicable principalmente en Proyectos en los que, la

variabilidad es reducida y físicamente el trabajo es divisible en partes iguales, se

llama Tren de Actividades, también conocida como Programación Rítmica.

Características:

- Es un sistema balanceado de producción constante, que al aplicarse

optimiza la eficiencia del sistema y también ayuda a optimizar actividades

repetitivas y secuenciales, tales como de estructuras de edificaciones

(nuestro caso), montajes de LT, tendidos de tuberías, etc.

- Las actividades (procesos constructivos) son considerados como una

estación de trabajo.

50
 - Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y

demanda, por lo que la cantidad de trabajo que se ejecuta en todas las

estaciones es la misma.

- Todos los días se avanza lo mismo.

- Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son ruta

crítica.

Pasos a seguir para generar un Tren

1.- Sectorizar el área del trabajo. Que viene a ser la ubicación de áreas físicas que

tengan cantidades equivalentes de trabajo de las diferentes actividades. Ver

Ilustración N° 11.

2.- Listar actividades necesarias.

3.- Secuenciar las actividades (incluir colchones de tiempo de ser necesario).

4.- Dimensionar recursos.

Ventajas de la aplicación del Tren de Actividades

- Especialización y curva de aprendizaje.

- Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos.

- Facilidad de control.

- Mejor productividad.

Desventajas de la aplicación del Tren de Actividades.

- Como todas las actividades son críticas, el no cumplimiento de una genera

improductividad de todo el sistema y un posible incumplimiento del plazo.

51
Ilustración 11: Modelo de Sectorización.

FUENTE IDEAR CONSULTORES

5.3.3.2. Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)

Después de que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso, se

reúnen los recursos de los materiales y mano de obra, adhiriéndose estos al

programa de la mejor forma posible.

Luego de este proceso de planificación se realizan las asignaciones de trabajo, que

consiste en seleccionar lo que debe realizarse para completar el proyecto y decidir

para un marco de tiempo lo que será cumplido efectivamente, reconociendo la raíz

de las limitaciones de recursos.

De acuerdo a las asignaciones completadas, se establece criterios de evaluación

denominado Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC), el cual es el

número, de tareas realizadas en relación al número de tareas asignadas para una

52
 semana dada. Este indicador se calcula con el fin de buscar viabilidad del sistema

de planificación y tomar puntos de referencia para el mejoramiento de las

actividades asignadas.

A continuación detallamos los criterios de evaluación del PAC 3

- Un desempeño bueno está por encima del 80%

- Un desempeño regular esta entre 80% y 60%

- Un desempeño deficiente está por debajo del 60%

Esta planificación también reconoce el concepto de horizonte de las actividades.

Esto significa que las cuadrillas encargadas, deben comprometerse a una

asignación de tareas que ellos crean que pueden llegar a cumplir a cabalidad al

plazo de una semana.

Este punto es importante para analizar el alcance que puedan llegar a generar

dentro del proceso constructivo y la eficacia de su trabajo realizado.

La evolución del comportamiento del porcentaje de asignaciones completadas

(PAC). En dicho formato se registran las actividades planificadas para los

contratistas y se establece el cumplimiento o no de las mismas a partir del registro

planificado semanal Look Ahead.

En caso no haber cumplido con algún tipo de actividad, se procede a analizar las

causas del no cumplimiento de acuerdo a 10 tipos de criterios posibles: Proveedor,

Herramientas y Equipos, falta de personal, mal tiempo, Prerrequisitos, Mal

diseño, cambios en los diseños, mala planeación, olvidos y otros.

5.3.3.3. Reunión de Planificación Semanal.

3
BOTERO BOTERO, Luis Fernando. Construcción sin perdidas, análisis de procesos y filosofía Lean Contruction, 2
Ed – Colombia Legis. 2006 78 p

53
La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante

una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los

involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u

otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión son los siguientes:

- Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.

- Analizar las causas de no cumplimiento.

- Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.

- Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el

proyecto.

- Determinar las actividades que entran en la planificación Look ahead,

analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.

- Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación).

- Determinar el ITE para la próxima semana.

- Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.

- Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.

Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el

coordinador del sistema de control y el último planificador, en nuestro que en el

caso de nuestra obra es el ingeniero de campo.

El último planificador debe llevar:

- Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente

entrega una primera opinión de las causas de no cumplimiento.

- La información del estado del trabajo.

- Lista tentativa de las tareas para la próxima semana

- Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron

dentro de la ventana Look ahead.

54
 - Listado de las tareas que entrarán en el proceso Look ahead, además de la

planificación Look ahead de la semana anterior.

El coordinador de planificación, que es el Ingeniero Residente, debe llevar:

- Lleva programa Maestro y la planificación Look ahead.

- Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el

proyecto, con el objetivo de marcar claramente las directrices del

funcionamiento de cada unidad productiva.

- Actualiza y lleva el ITE.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se

asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se

señala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:

Estructura de la reunión

- Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no

cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible.

- Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.

- Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el

proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.

- Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la

semana siguiente.

- Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones

liberadas, más las tareas remanentes de la semana anterior.

55
 - Con la planificación Look ahead de la semana anterior y teniendo en

cuenta el ITE preparado de la semana siguiente, cada último planificador

entrega las tareas para la semana siguiente y se discute la que en definitiva

se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si son

capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.

- El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa

semanal a cada último planificador.

- Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la

planificación Look ahead en relación a sus restricciones (se discute con

cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo

posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que

faciliten esta liberación.

- Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega

como tentativas para ingresar a la planificación Look ahead, se verifican

las que realmente entrarán a la planificación Look ahead contrastándolas

con el programa Maestro.

- Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de

las nuevas tareas ingresadas a la planificación Look ahead.

- Teniendo la nueva planificación Look ahead, el coordinador la entregará a

más tardar al día siguiente a cada último planificador.

- Por último se destaca el “compromiso” que asume cada “último

planificador” haciendo referencia que es la instancia más importante de la

reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación Look

ahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin

56
imponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos

planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.

5.3.3.4. Cronología de Reuniones.

La cronología de las reuniones deberá ser semana a semana y pasará a formar

parte fundamental para la implementación del sistema. Es necesario que se deje

establecido el día y hora de la reunión en la semana y respetar estos acuerdos

como una forma de trabajo permanente.

57
CAPITULO VI. APLICACIÓN DEL SISTEMA LEAN CONSTRUCTION

6.1. Introducción

El Lean Construction, viene siendo utilizado con gran auge, en países vecinos

como Chile, Colombia, Brasil y México, que han alcanzado un gran nivel de

desarrollo en su industria de la construcción.

Países como España, también han alcanzado altos porcentajes de productividad

en su industria constructiva, aplicando esta herramienta, por lo que en el Perú, es

necesario conocer y aplicar a profundidad esta herramienta que muy pronto nos

pueden convertir en un país, con serias aspiraciones de alcanzar un desarrollo

sostenible. Los ejemplos de estos países nos sirven para empezar a creer que

podemos lograrlo.

6.2. Ejemplos Extranjeros

Lean Construction está ganando impulso a nivel global, sobre todo a partir de la

crisis de 2008 en España. En cuanto a su difusión, dos organizaciones han sido

pioneras y son en la actualidad dos referencias a nivel internacional: el

International Group for Lean Construction (IGLC) y el Lean Construction

Institute (LCI). Con respecto a la investigación, diversos centros en EE. UU.,

Chile, Brasil, Reino Unido y los llamados Países Nórdicos en Europa están

jugando un papel muy activo. En estos países el interés por Lean Construction ha

crecido rápidamente en los últimos años, especialmente en el caso de EE. UU.,

donde ha habido una clara implicación de diversas organizaciones empresariales y

profesionales relacionados con la construcción, asociaciones de usuarios y

consumidores y la propia administración pública. En España, parte del interés por

58
 Lean Construction se agrupa en torno al Spanish Group for Lean Construction,

que como grupo o red social vinculada a la Universidad Politécnica de Valencia

ha organizado diversos eventos académicos y divulgativos, e informa en su página

web sobre noticias relacionadas con el tema.

6.2.1. Proyectos en EEUU

Un informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012) y otro

informe más reciente de McGraw Hill 4 Construction (2013) sobre la aplicación e

Lean Construction en proyectos de edificación revelan que en aquellas empresas

que ya han utilizado prácticas Lean entre el 70%y el 85% han alcanzado un nivel

alto o medio sobre una amplia variedad de beneficios, entre los que se incluyen

como resumen los indicados en las tablas N° 2 y 3, que veremos a continuación:

Tabla 2: Informe Lean Construction en EEUU (2012).

Informe sobre el estado de Lean en la Construcción en EE. UU. (2012)

- Mejor cumplimiento del presupuesto Mayor calidad en la construcción.

- Menor número de cambio de órdenes y pedidos.

- Rendimiento más alto de entregas a tiempo.

- Menor número de accidentes.

- Menor número de demandas y reclamaciones.

- Reducción de plazos de entrega.

- Mayor grado de colaboración

FUENTE PONS ACHEL

4
McGraw Hill, Institucion Academica, que están ayudando a implementar la filosofía Lean y Lean Construction en
EE UU.

59
Tabla 3: Informe McGraw Hill sobre Lean Construction. EEUU (2013).

Informe de McGraw Hill Construction sobre aplicación de Lean

Construction 2013)

- Mayor calidad en la construcción.

- Mayor satisfacción del cliente.

- Mayor productividad.

- Mejora de la seguridad.

- Reducción de plazos de entrega.

- Mayor beneficio y reducción de costes.

- Mejor gestión del riesgo.

FUENTE PONS ACHEL

Según el informe de McGraw Hill Construction, algunos casos de estudio también

revelan beneficios específicos de la implantación de Lean Construction:

- Un estudio del flujo de valor de la empresa Rosendin Electric, costó 2.000

$ pero ahorró a la empresa 50.000 $ en coste de personal.

- Una coordinación activa de la empresa Boldt Construction en la

instalación de paredes cabeceras prefabricadas en un Hospital redujo el

número de horas/hombre por elemento instalado en más de dos tercios, de

24 a 7.

6.2.2. Proyectos en España 5.

En el 2013, la Fundación Escuela de Organización Industrial (EOI) realizó un

estudio sobre la situación de Lean Manufacturing en España. (Ilustración N° 12)

Para dicho estudio se hicieron encuestas a profesionales y directivos de empresas

5
PONS ACHEL, Juan Felipe. Introducción al Lean Construction. © Fundación Laboral de la Construcción, C/ Rivas,
25 - 28052 Madrid

60
 pertenecientes a 17 sectores, incluidos la construcción, siendo los más

representativos, el sector del automóvil, alimentación y bebidas, el metal-

mecánico y el farmacéutico.

El estudio de la Fundación EOI confirma el hecho de que la implantación del

sistema Lean proporciona numerosas mejoras y beneficios en un amplio número

de aspectos de la empresa y al mismo tiempo pone de manifiesto la utilidad de

Lean como apuesta clave para la competitividad de las empresas. Según este

estudio, alrededor del 90% de las empresas consultadas valoraron las mejoras

obtenidas relativas a reducción de costes, mayor flexibilidad, participación del

personal, aprovechamiento de los recursos y aumento de la productividad, como

principales beneficios de la implantación Lean.

Ilustración 12: Beneficios obtenidos con uso Lean en España (2013).

FUENTE PONS ACHEL

61
Por otro lado, entre aquellas empresas que todavía no han implantado Lean, el

porcentaje que afirma que estas técnicas no se implantarán es muy reducido.

Además, es significativo que casi el80% de los encuestados que no están usando

las técnicas Lean afirman que algún día se incorporarán a la empresa en la que

trabajan o que incluso ya están evaluando su implantación.

62
CAPITULO VII. APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

Y SISTEMA ULTIMO PLANIFICADOR EN PROYECTOS

INMOBILIARIOS MEDIANOS.

De acuerdo a lo descrito en la Introducción, y apoyándose en la Metodología Lean

Construction y Sistema Ultimo Planificador se propone una orientación y

recomendaciones generales para ayudar a llevar de la teoría a la práctica todo lo

estudiado, en un Proyecto Multifamiliar mediano REAL, cualquiera de los que se

vienen ejecutando en la actualidad en el país, que podrían tener como

características los siguientes parámetros:

- Área de Terreno: alrededor de 1000 m2.

- Área construida: alrededor de 6600.00 m2

- Nro. de Pisos: 07 + Azotea.

- Nro. de Sótanos: 02 + 01 semisótano.

- Nro. de departamentos…

- Nro. de estacionamientos…

Al método tradicional lo avalan miles de proyectos realizados durante muchas

décadas y, si bien la propuesta de Gestión (“Lean”), ya no es tan nueva, su

aplicación no se ha dado masivamente en el sector de la construcción, en

constructoras medianas y pequeñas.

Para la filosofía de gestión Lean Contruction, los proyectos de construcción se

definen como sistemas temporales de producción, los cuales son estructurados de

tal manera que den un máximo valor al producto final, minimizando los

“desperdicios” durante su producción, que para nuestro caso vendría a ser la

ejecución de proyectos medianos de vivienda edificios multifamiliares.

63
7.1. Introducción a Implementación de Último Planificador.

A continuación se propone un resumen de las pautas y secuencia de uso de las

herramientas que componen este sistema de mejoramiento de la productividad,

el cual puede servir de base de orientación para desarrollar cualquier proyecto

inmobiliario mediano de departamentos, con un enfoque de aplicación real,

tratando de que su explicación sea lo más sencilla posible, ya que una de sus

premisas es que todos los integrantes del equipo de dirección de la obra, tengan

conocimiento de la misma y por consiguiente su aplicación en las obras se haga

con la mayor profundidad posible..

Esta aplicación del sistema está basado en los conceptos teóricos y uso práctico

de las herramientas propuestas originalmente por el Lean Construction, así

como la experiencia práctica en la aplicación de estos conceptos por parte del

equipo técnico en obras similares y también por la asistencia a las diversas

conferencias y capacitaciones que sobre el sistema imparte el Lean

Construction Institute Perú.

Para lograr la uniformidad de criterio en los equipos de dirección y así el

compromiso de todos sus integrantes es importante conocer los principios en

los que se basa el sistema, ya que por experiencia propia se puede afirmar que

nadie se compromete con algo que no conoce y con algo que no siente como

propio, por lo que se pasa primero a describir los Principios del Lean

Construction, principios que todo el equipo de obra debe conocer:

64
a) Identificar y Agregar Valor al cliente.

El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el cliente final, y en

nuestro caso puntual de los proyectos inmobiliarios de viviendas, el

cliente directo es la inmobiliaria y el cliente final será el usuario, que

viene a ser el comprador de la unidad inmobiliaria.

Para plasmar en la realidad este concepto de añadir valor lo debemos

realizar en la etapa de generación del presupuesto.

b) Mayor Entendimiento de la Producción.

Debemos entender y conocer el Flujo de producción de los proyectos,

entendiendo que las pérdidas por la paralización y/o Flujos deficientes

son mayores que las pérdidas por procesos. Así mismo, que el Flujo es la

interacción entre el Área de Producción y las Áreas de Soporte, y que el

principal agente negativo del correcto funcionamiento y eficiencia del

Flujo, es la Variabilidad.

c) Actitud Colaborativa y Transparencia.

Entender que la colaboración entre los miembros del proyecto maximiza

la iteración positiva y que, de una conversación iterativa surge el

planeamiento.

Al inicio del proyecto es posible que algunos de los miembros del equipo

no se conozcan y surjan rivalidades, por lo tanto el líder en el inicio del

proyecto implementa las interrelaciones entre los miembros basándose en

la confianza y transparencia, y que los errores que pudiéramos tener,

serán oportunidades de aprendizaje.

65
 d) Confiabilidad: En el Sistema Ultimo Planificador.

Creado por Gleen Ballard, es un sistema que asegura que lo que se

debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó, con la siguiente

secuencia de premisas:

Lo que se DEBE hacer.

Lo que se PUEDE hacer.

Lo que se COMPROMETE a hacer.

7.2. Planeamiento del Sistema de Control de Producción Ultimo

Planificador.

7.2.1. Introducción.

El Ultimo Planificador, es aquel individuo o grupo de individuos del equipo

técnico de obra, que comprometen el término de las tareas semanales de la

supervisión. El sistema tiene tres componentes:

- La planificación del Look Ahead

- El compromiso de la planificación

- El aprendizaje.

Ya que este sistema es netamente de la etapa de programación del proyecto,

para desarrollarlo tenemos que tomar de la etapa de planeamiento, el

Cronograma Maestro, que nos servirá como punto de inicio del sistema, del

cual se toman sus actividades, para luego ingresarlas en una ventana

denominada look ahead, solo si las restricciones de estas actividades se pueden

quitar en el tiempo.

66
Una vez formalizado la entrega del terreno de la obra y encomendada su

ejecución, dependiendo de la organización de la empresa que sea la beneficiada,

se procede con el planeamiento del proyecto.

Según el PMI, es el Gerente de Proyectos en el cual recae dicha función, pero para

nuestros proyectos, esto solo lo tomamos como una analogía, ya que unos de los

principios de este manual de buenas prácticas, es que está diseñado para proyectos

de gran envergadura, por lo que esta función en nuestro caso, puede ser tomada

por el gerente general, gerente de obras, gerente técnico, ingeniero residente de

obra, etc. pero con un requerimiento personal muy importante, tener el liderazgo

suficiente para dirigir, realizar, impactar, influenciar y contribuir con la

implementación del sistema de planificación, no está demás mencionar que

además debe tener un sólido conocimientos en los fundamentos del Lean

Construction.

7.2.2. Planeamiento del Sistema de Producción

Es en esta etapa en la que el equipo de dirección del Proyecto, diseña las

estrategias del Sistema de Producción, para lo cual previo análisis determinan lo

siguiente:

- Etapas y frentes del trabajo.

- Secuencia de ejecución.

- Duración de las Etapas.

- Recursos necesarios.

- Actividades Críticas, etc.

Tomando para ello todos los aspectos Organizativos y Estratégicos de la

organización, definimos como se manejara la gestión contractual, el

67
aseguramiento y control de la calidad, los RR.HH., los temas administrativos y la

logística, ayudando en la organización para el futuro desarrollo del Proyecto,

sentando bases de cómo se va a controlar el mismo. Define formalmente el nivel

de detalle que se necesita para el análisis del proyecto así como la composición de

las principales actividades del Cronograma General, Cronogramas de mano de

obra, uso de mano de obra por especialidad y uso de mano de obra por categoría.

A continuación describimos los aspectos organizativos y estratégicos ambientales

a analizar y evaluar para el aprovechamiento del cumplimiento de los objetivos

del proyecto:

a. Identificación de Factores Claves de Éxito.

Una de las claves para obtener éxito en nuestro planeamiento es reconocer que

todos los proyectos no son iguales, y es conveniente en el inicio del proyecto

reconocer estos factores que se presentan de acuerdo a las circunstancias, entorno,

exigencias, metas, etc. para aprovecharlos en provecho del proyecto.

Por ejemplo un proyecto en los distritos de San Miguel, Magdalena, Callao, hasta

hace un tiempo se tenía la “ventaja” de negociar un menor precio en la partida de

movimiento de tierras, porque el botadero formal estaba en el acantilado del

distrito de Magdalena, que en comparación a los distritos de Surco, Barranco

Miraflores, Lince, etc., no tanto por las distancias que también suman, pero el

mayor impacto que tiene en negociación del precio es la congestión vehicular, lo

que ocasiona el incremento del precio, por razones de mayor consumo de

combustible, hh y hm. Otra ventaja podría ser recurrir a los talleres de carpintería

de la zona industrial de Villa Salvador para ejecutar los trabajos de carpintería y

del proyecto.

68
Otro ejemplo de identificar los factores Claves para el éxito del proyecto, de

acuerdo a las, exigencias municipales, como por ejemplo el aprovechamiento del

horario extendido de horas de trabajo del distrito de Magdalena, hasta las 6:00

pm, en comparación de las 5:00 pm de Miraflores.

b. Identificación de Procesos Críticos

Dentro del proyecto existen procesos críticos que deberán ser identificados al

inicio de la etapa de planeamiento, para que sean diseñados formalmente,

considerando las necesidades de todos los involucrados.

Como ejemplos podemos citar la compra y suministro de los ascensores, que por

tener insumos importados y fabricación en el extranjero, su suministro toma un

estimado de seis (06) meses, desde la aprobación del presupuesto; también

podemos poner como ejemplo la compra y suministros de los servicios básicos

que abastecerán de agua potable y energía eléctrica a las viviendas, gestiones que

se complican por la creciente demanda de los proyectos inmobiliarios y la

capacidad rebasada de atención a las mismas por las empresas concesionarias. En

la actualidad estas empresas, llámese, Sedapal, Luz del Sur, Edelnor, para poder

servir a los nuevos proyectos, los están condicionando a que realicen a su costo

trabajos complementarios de nuevas redes de agua, alcantarillado y subestaciones

de energía, que dicen son para cumplir con la nueva capacidad de servicio

requerida; y que para ser obtenidos toman un buen tiempo que deben ser

considerados en el planeamiento, porque podría darse el caso que tengamos listo y

terminado el proyecto inmobiliario, y que aun, por demora en el inicio de la

gestión de compra, no se tengan los servicios básicos operativos.

69
 7.3. Objetivos y Metas que se esperan alcanzar con el Sistema de

Producción.

Lo que queremos alcanzar con la aplicación del Sistema de Producción en el

Proyecto, es eficiencia y competitividad y que se lleguen a eliminar en lo posible

aquellas actividades que no generen valor, para así adaptar nuestro

desenvolvimiento a las exigencias del cliente en calidad, cantidad y tiempo. Las

enmarcamos en forma general de la siguiente manera:

a) META PRINCIPAL, Producir el Producto.- Que para nuestro caso vendría

a ser un edificio residencial multifamiliar, conjunto habitacional, etc. para

lo cual deberemos dividir el producto en partes, que pueden ser por áreas,

disciplinas, o actividades. Definir los métodos constructivos, calcular las

duraciones y calcular los recursos necesarios.

b) META EXTERNA, Maximizar el Valor del Producto.- Deberemos

entender que para tener mayor oportunidad de optimización la obtendremos

mientras más temprano participemos en el proyecto. De todas maneras hay

algunas acciones que pueden tomarse:

a. Entender, criticar y ampliar los objetivos del cliente.

b. Procurar alinear los intereses de todos los involucrados.

c. Entregar el Proyecto en el plazo establecido, para lo cual debemos

analizar la posibilidad de reducir el plazo sin entrar en perjuicios

propios.

d. Incrementar la transparencia.

c) META INTERNA, Minimizar el Desperdicio.- Para minimizar el

desperdicio es importante saber que el principal factor que lo ocasiona es la

VARIABILIDAD, por lo tanto deberemos manejarla reduciéndola para así

70
minimizar su impacto. Pero, ¿qué es la variabilidad? Y como podemos

manejarla, para cumplir el enunciado de minimizar su impacto negativo al

proyecto. A continuación algunos detalles que nos ayudaran a manejarla.

71
 Estrategias para el Manejo de la Variabilidad en un Proyecto

Inmobiliario.

La variabilidad no es otra cosa que, la ocurrencia de eventos distintos a los

previstos tanto por causas internas y/o externas al sistema. Esta incertidumbre está

presente en todos los proyectos y se incrementa con la complejidad y velocidad de

los mismos. Es una realidad en la vida del Proyecto, sabemos que pueden ocurrir,

pero no sabemos con exactitud cuándo. No considerarla en la planificación hace

que se incremente significativamente y su impacto sea mayor en el sistema de

producción.

7.4. Sistema del Ultimo Planificador. Punto de partida.

Todos los planeamientos son pronósticos y todos los pronósticos están errados.

Mientras más largo sea el tiempo de estimación, más lejos estaremos del acierto,

mientras más detallada la predicción, mayor posibilidad de fracaso.

72
Ilustración 13: Imagen parcial de Cronograma inicial contractual de Obra.

FUENTE: ELABORACION PROPIA

73
Por lo tanto el Sistema Ultimo Planificador, recomienda reducir el detalle de

las actividades y por lo tanto reducir las líneas de control para no desgastarse

en realizar planes que se desactualizaran muy rápido y que son poco probables

que cumplir. Para lograr tal fin, y específicamente para nuestro caso,

implementamos un nuevo Cronograma Maestro en el cual debemos reducir el

Cronograma contractual Project de largo plazo, con un gran nivel de detalle de

gran cantidad de líneas otro Cronograma Macro de mucho menos líneas,

mucho más sencillo en su presentación y con un análisis muy profundo en su

elaboración.

Para obtener este nuevo cronograma general se realizó un planeamiento macro,

agrupando y detallando las tareas conforme se acerque la fecha de ejecución

con el fin de aumentar la confiabilidad y el cumplimiento.

74
Ilustración 14: Cronograma General de Obra contractual.

CRONOGRAMA GENERAL DE OBRA

Descripción de Actividades Fecha Inicio Fecha Términ SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11 SEM 12 SEM 13 SEM 14 SEM 15 SEM 16

ESTRUCTURAS

Placas 02-jun-14 28-jun-14

Columnas 02-jun-14 28-jun-14
Vigas 03-jun-14 30-jun-14
Losa Maciza 04-jun-14 01-jul-14
Losa Aligerada 04-jun-14 01-jul-14
Acero Estructural 02-jul-14 22-jul-14

ARQUITECTURA Y ACABADOS

Muros de ladrillo 16-jun-14 05-jul-14

Tarrajeos y Revestimientos 23-jun-14 12-jul-14
Cielos Rasos 23-jun-14 12-jul-14
Pisos 30-jun-14 19-jul-14
Zócalos y Contrazócalos 30-jun-14 19-jul-14
Cubiertas Ladrillo Pastelero 21-jul-14 26-jul-14
Carpintería de Madera, Metálica y de Alumnio 21-jul-14 09-ago-14
Vidrios y Cristales 04-ago-14 23-ago-14
Pintura 25-ago-14 30-ago-14

INSTALACIONES ELÉCTRICAS
Instalaciones Eléctricas 02-jun-14 30-ago-14
Tableros Eléctricos 25-ago-14 30-ago-14

INSTALACIONES SANITARIAS
Instalaciones Sanitarias 02-jun-14 30-ago-14

EQUIPAMIENTO 25-ago-14 06-sep-14

Instalación Ascensor

FUENTE: ELABORACION PROPIA

75
 7.4.1. Nueva Planificación General de Obra (Interna de Producción):

Planificación Maestra por Hitos Ajustada.

Para pasar a controlar efectivamente el plazo de ejecución de la obra, y no

quedarnos en con un Cronograma General contractual de “buenos deseos”,

debemos realizar una Planificación Maestra posterior por hitos con

planificaciones detalladas de corto plazo, que nos permita concentrarnos en

estas últimas, por lo que será mucho más fácil corregir los recursos necesarios

en función de los metrados faltantes y de la secuencialidad de los trabajos

pendientes.

Los pasos necesarios para la generación de una planificación maestra por hitos

que deben ser simple y relativamente rápidos de realizar son:

Primer Paso: Balancear el sistema de Producción, calculando los metrados de

cada partida, considerando sus propias características, ya que las velocidades y

las unidades de producción básicas de cada partida son diferentes como el

concreto de placas y columnas con el concreto de losas.

Segundo paso: Determinamos la tecnología a utilizar, esto quiere decir que la

velocidad de producción de cada unidad que analizamos depende de esta

selección, por ejemplo el rendimiento de encofrado con madera es diferente al

rendimiento de encofrado metálico. También en este paso se considera la

modalidad contractual de las partidas a trabajar. Estos pueden ser por ejecución

directa (por casa) o caso contrario por modalidad de subcontrato, que también

tiene sus variables de subcontrato de a todo costo, de mano de obra, de

materiales etc.; para nuestro caso toda la partida de estructuras esta

76
subcontratada con la modalidad de suministro de toda mano la obra, así como

los equipos y herramientas.

Tercer Paso: Determinamos la cantidad de recursos por unidad básica, quiere

decir que debemos conocer la cantidad de equipos y la composición de las

cuadrillas de obreros necesarias para cada unidad básica de producción.

Cuarto Paso: Al tener ya todos los metrados, definido la tecnología a emplear

y determinar la modalidad de ejecución de las partidas, se procede a calcular la

duración de cada actividad en función de una cuadrilla básica o cuadrilla

mínima, que debería suministrar el subcontratista, motivo por el cual en esta

etapa de la planificación es importante también la participación del

representante del subcontratista ganador del contrato de ejecución. Por lo tanto

en conjunto con el equipo de producción de la empresa y el representante del

subcontratista encargado del suministro de las cuadrillas básicas se determina

la velocidad de producción de cada cuadrilla por día, ya que el enfoque de esta

planificación estará guiado por la eliminación de tiempos muertos mediante la

asignación de solo una actividad a cada cuadrilla. Es por esta razón que la

velocidad de producción final determinada se debe realizar entre todos los

involucrados en su cumplimiento.

77
Ilustración 15: Procedimiento para determinar la duración de actividades.

FUENTE: ELABORACION PROPIA

78
Quinto Paso: En este paso se deberá ajustar el número de cuadrillas básicas de

producción para que, considerando la secuencia, las relaciones de precedencia

y termino de los diferentes trenes de actividades, se cumpla la programación de

los plazos totales establecidos. Por lo tanto, finalmente, obtenemos un

documento técnico, en el cual se identifican fácilmente las tareas planeadas,

con fechas de programación de actividades mucho más confiables. Todo esto

se traduce en el: Cronograma General Maestro por Hitos Ajustado, punto

de partida del sistema en la que lo Planeado debe ser igual al Ejecutado, para

así ayudar a mitigar el impacto de la variabilidad.

79
Ilustración 16: Nueva Planificación de Obra de hitos ajustada.

PLANIFICACION MAESTRA DE OBRA

RESIDENCIAL "LA CUPULA DE MAGDALENA" MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
Descripción de Actividades Fecha Inicio Fecha Término MES 1 MES 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11

06-may-13 14-jul-14
01.00.00 ESTRUCTURAS 06-may-13 17-ene-14
01.01.00 Obras Provisionales y Preliminares 06-may-13 03-jun-13
01.02.00 Movimiento de Tierras 23-may-13 23-jul-13
01.03.00 Muros Anclados 28-may-13 04-jun-13
01.04.00 Cimentaciones 05-jul-13 20-jul-13
01.05.00 Cisterna 23-jul-13 05-ago-13
01.06.00 Sotano 2 07-ago-13 20-ago-13
01.07.00 Sotano 1 20-ago-13 26-ago-13
01.08.00 Semisotano 26-ago-13 02-sep-13
01.09.00 Pisos Tipicos 02-sep-13 30-nov-13 TIEMPO ESTIMADO (13 SEMANAS)
01.10.00 Azotea, Cuarto de Maquinas 02-dic-14 05-dic-14 01S

02.00.00 ARQUITECTURA Y ACABADOS 18-oct-13 24-may-14

02.01.00 Acabados Humedos 18-oct-13 26-m ar-14
02.01.01 Cielo Raso 18-oct-13 16-ene-14
02.01.02 Muros de Albañileria 29-oct-13 29-ene-14
02.01.03 Tarrajeo de muros interiores 09-nov-13 04-feb-14
02.01.04 Tarrajeo de fachadas 04-feb-14 17-feb-14
02.01.05 Pisos de estacionamientos 04-feb-14 15-feb-14
02.01.06 Enchapes 29-ene-14 17-mar-14
02.01.07 Ladrillo Pastelero 17-feb-14 25-feb-14
02.01.08 Pinturas Exteriores vecinos 17-feb-14 21-feb-14
02.01.09 Pinturas Exteriores 21-feb-14 26-feb-14
02.01.10 Pinturas Interiores 03-mar-14 26-mar-14
02.02.00 Acabados Secos 26-m ar-14 17-m ay-14

FUENTE: ELABORACION PROPIA

80
7.1.1. Programación y Control de la Producción con el Sistema Último

Planificador.

Este sistema tiene 3 componentes u objetivos principales:

- La Planificación Look Ahead, que tiene como objetivo proteger el

planeamiento del Proyecto

- Obtener el compromiso de la Planificación, para lo cual se necesita realizar

el aseguramiento del flujo de programación. y

- El aprendizaje y mejora continua,

7.1.1.1. Proteger el Planeamiento del Proyecto.

El sistema Ultimo Planificador es un conector entre la etapa de planificación y

la etapa de ejecución, funciona también como una forma de asegurar el

cumplimiento de las estrategias de ejecución de esta planificación y por

consiguiente mejorar la productividad, consiguiendo con esto la reducción de

pérdidas de flujos. Por lo que, a partir del Cronograma General Maestro

actualizado de desprenden las actividades del Look Ahead, para ser explotadas

a un mayor nivel de detalle, de acuerdo a la figura propuesta.

81
Ilustración 17: Relación entre Cronograma Maestro y Look Ahead.

FUENTE: ELABORACION PROPIA

82
 Con esta relación de trabajo tenemos todo listo para iniciar la actividades y

contamos con un horizonte de 3 semanas a futuro, y utilizamos este tiempo

para eliminar restricciones y así proteger la programación.

Con este modelo de programación, a medida que pasan las semanas tendremos,

un horizonte de semana anterior, para evaluar lo ejecutado, un horizonte de

semana actual para ejecutar lo programado y un horizonte de 3 semanas para

eliminar restricciones.

Ilustración 18: Horizonte de 3 semanas para eliminar restricciones.

Por lo tanto podemos concluir de acuerdo a lo visto en este objetivo lo siguiente:

Programación Maestra, es un documento que es parte de la etapa de Planeamiento,

donde se han desarrollado con la ayuda de hitos de control, las estrategias de

ejecución del Proyecto.

Look Ahead, es una herramienta que es parte de la etapa de programación con un

análisis en mayor grado de detalle en el mediano y corto plazo.

83
Técnica de Programación utilizada para obtener el Look Ahead.

La técnica utilizada para elaborar la programación de las actividades es la de la

Programación Rítmica o Lineal, también conocida como Programación a Ritmo

Constante, definiendo que ritmo viene a ser el tiempo de duración común de una

serie de actividades.

En todo proceso en el cual se repiten las actividades requiriéndose para cada una

de ellas el mismo volumen de producción y las mismas condiciones de aplicación

de los recursos, se aplica esta técnica llamada Ritmo Constante en procesos

productivos seriados, caso ideal en la industrialización de la construcción y que

para nuestra programación de producción llamaremos Trenes de Actividades, o de

Trabajo¹

Formación de Trenes de Trabajo¹ o Trenes de Actividad

Como mencionamos, es un sistema balanceado de Produccion a Ritmo Constante,

o Programacion Lineal, que esta basada en lograr volumenes de produccion

similares para cada dia, en cada cuadrilla. Por lo tanto, reconociendo que nuestros

proyecto inmobiliario en su etapa de contruccion de casco estructural tiene las

condiciones de una variabilidad reducida y que fisicamente podemos dividirla en

partes iguales, la aplicamos en el proceso de programacion de la obra, logrando

eliminar las holguras que para este sistema son perdida.

La programacion de cada actividad se logra mediante el balance de la capacidad

de las cuadrillas asignadas a cada actividad, de forma tal que la cantidad de fierro,

encofrado y concreto de una procion de obra sea compatible con otras, eliminando

asi tiempos de espera y tiempos muertos.

84
 Caracteristicas de los Trenes de Actividades

- Las actividades o procesos son consideradas como estacion de trabajo.

- Se busca que todas las estaciones esten balanceadas en capacidad y

demanda.

- Todos los procesos son cuello de botella y todas las actividades son Ruta

Critica.

- Todos los dias, cada cuadrilla produce lo mismo, y por lo tanto todos los

dias se tiene el mismo avance en el proyecto.

- La cantidad de recursos necesarios es constante.

Cuando se aplica, correctamente el Tren de Actividad, obtenemos eficiencia en el

sitema de produccion logrando optimizar los recursos. Los pasos a seguir para

generar un Tren de Actividades y su optimizacion son:

- Sectorizar el area de Trabajo.

- Listar activividades necesarias

- Secuenciar las actividades, incluyendo colchones de ser necesario

- Dimensionar recursos (MO, Eq, Mat, SC)

Paso clave para obtener optimización en el Tren de Actividades:

Sectorización

Consiste en dividir el proyecto en áreas o sectores similares, la cantidad de tarea

por sector deberá ser realizada en un dia y además se deberá encontrar áreas

físicas (sectores) que tengan volúmenes equivalentes d trabajo de las diferentes

actividades.

Para determinar los sectores de trabajo del proyecto se deben las siguientes

consideraciones constructivas y estructurales:

85
 - Las vigas se encofran totalmente.

- Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si respeta que el

corte sea en el sentido de las viguetas.

- El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a los tercios.

Ilustración 19: Flujo de Sectorización.

FUENTE IDEAR CONSULTORES

7.1.1.2. Asegurar el Flujo.

Consiste en controlar el trabajo que causa movimiento entre las unidades de

producción en una secuencia y porcentaje deseados, coordinando el flujo de

diseño, suministro e instalación a través de las unidades de producción. Esto

que se llama flujo de trabajo se controla con el proceso del look ahead.

86
 Pero antes de ingresar en la ventana del look ahead, las actividades del

cronograma maestro aprobadas, son analizadas a un nivel de detalle apropiado

en los planes semanales de trabajo, que muestra normalmente múltiples tareas

para cada actividad. Entonces cada tarea es sujeta al análisis de restricciones

para determinar lo que se debe hacer para llevarla y prepararla para ser

ejecutada.

La regla general es permitir en la ventana del Look Ahead solo actividades que

puedan quedar listas para su finalización. Si al planificar no estamos seguros

que las restricciones puedan ser superadas, las tareas potenciales deberán ser

retardadas a una fecha posterior.

Ilustración 20: Aseguramiento del Flujo de Programación de Producción.

FUENTE IDEAR CONSULTORES

87
Por lo tanto las tres herramientas que usa El Sistema Ultimo Planificador, que al

ser correctamente utilizadas, ayudan a ejercer el control y aseguramiento del flujo

de la programación son:

1. Planificación del Look ahead, teniendo como sus principales funciones:

- Establecer la secuencia y el porcentaje del flujo de trabajo

- Igualar el flujo de trabajo y la capacidad de sus unidades de producción.

- Descomponer el cronograma maestro de actividades en paquetes y

operaciones de trabajo.

- Si los que planifican no están seguros de que las restricciones pueden ser

superadas, las tareas potenciales deberán ser retardadas a una fecha

posterior.

2. Análisis de Restricciones, es el proceso mediante el cual una vez las

actividades han sido identificadas, son sujetas al análisis de restricciones. Este

procedimiento se realiza examinando cada actividad que se planifica para

iniciarla dentro del periodo escogido como la ventana del look ahead del

proyecto. Las restricciones previenen a que la actividad se identifique como

una tarea lista y se tomen las acciones para quitar estas limitaciones o

restricciones. La regla que gobierna el análisis de restricciones es, que ninguna

actividad permite retener su fecha programada a menos que los planificadores

estén seguros que las restricciones se pueden quitar en el tiempo. Para cumplir

esta regla nos aseguramos que los problemas surgirán más temprano y que los

problemas que no se pueden resolver en el proceso de look ahead no se

impondrán en el nivel de la producción del proyecto.

88
Ilustración 21: Ejemplo de Análisis de Restricciones.

FUENTE IDEAR CONSULTORES

89
Ilustración 22: Obtención del Plan semanal.

FUENTE IDEAR CONSULTORES

90
 7.1.1.3. Aprendizaje y Mejora continua.

El proceso de aprendizaje y mejora continua se logra realizando el Análisis de

Confiabilidad, para lo cual se aplica el Porcentaje del Plan cumplido (PPC), índice

que mide la efectividad y confiabilidad de la programación semanal. Se obtiene al

dividirse las tareas completadas al 100% entre las tareas programadas. Se

contabiliza el cumplimiento al 100% de lo programado en la semana.

CANTIDAD DE TAREAS COMPLETADAS

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =
TOTAL TAREAS PROGRAMADAS

Por lo tanto con el Análisis de Confiabilidad lo que logramos es:

- Medir la calidad del sistema de programación.

- Identificar y tratar de eliminar las causas que no permiten alcanzar el

100% del cumplimiento del plan semanal.

- Se aprende sistemáticamente de las experiencias que se están

obteniendo en la obra, con el fin de no cometer errores repetitivos.

91
Ilustración 23: Porcentaje de Partidas Cumplidas (PPC).

FUENTE: OBRA PATRIOTAS KUSI CONTRATISTAS SAC

92
Ilustración 24: Evolución del Porcentaje de Partidas Cumplidas (PPC) x semana.

FUENTE: OBRA PATRIOTAS KUSI CONTRATISTAS SAC

93
 A continuación en la ilustración 25, se tiene una demostración de cómo

quedaría el flujo del ciclo de uso de las herramientas de programación que

hemos descrito durante el proceso mismo de la programación y luego después

de su aplicación.

Ilustración 25: Ciclo de Flujo Ultimo Planificador.

Cronograma

General

94
Ilustración 26: Ciclo del Sistema Ultimo Planificador durante proceso de Programación.

FUENTE IDEAR CONSULTORES

95
Ilustración 27: Ciclo del Sistema Ultimo Planificador después de Ejecutar la Programación.

FUENTE IDEAR CONSULTORES

96
CAPITULO VIII. APLICACIÓN DE SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR Y

HERRAMIENTA LOOK AHEAD EN EL PROYECTO INMOBILIARIO “LA

CÚPULA DE MAGDALENA”

ANTECEDENTES: Kusi Contratistas SAC, es una empresa constructora,

creada por la Inmobiliaria Aurora en mayo del año 2011, para encomendarle la

ejecución de los proyectos inmobiliarios que generaba. En la actualidad, la

constructora Kusi Contratistas SAC tiene una experiencia de 04 años

ininterrumpidos en la ejecución de dichos proyectos, en los distritos de

Miraflores, Jesús María, Magdalena del Mar, San Miguel y Pueblo Libre, del

departamento de Lima. En Tabla N° 4, se muestra los proyectos Inmobiliarios

encargados a la constructora para su ejecución desde el año 2011, incluyendo

tanto los proyectos terminados como los proyectos en ejecución y por iniciar.

En sus 03 años de actividad Kusi Contratistas SAC tiene 08 proyectos

entregados, con un área de techado de 33,800.00 m2, 05 proyectos, en

ejecución con un área techada de 20,220.00 m2, y 03 proyectos con fechas

pendientes de inicio con un área de 11,661.00 m2, haciendo un total de

65,683.00 m2 de área.

No está demás destacar que con la ejecución de estos proyectos se participa

activamente en el desarrollo económico y social del Perú, por la generación de

empleo tanto directo como indirecto, comprendiendo mano de obra calificada,

no calificada, así como personal técnico y profesional.

97
Tabla 4: Relación de Proyectos ejecutados Kusi Contratistas SAC

KUSI CONTRATISTAS - GDP

PROYECTOS ENCARGADOS A KUSI CONTRATISTAS SAC 2011 - 2015
Area Terreno Area Techada
ÍTEM PROYECTO INMOBILIARIO DISTRITO Sotanos Pisos AÑO INICIO AÑO CULMINACION
M2 M2
01.00 Gran San Felipe Jesus Maria 386.45 3,365.00 2 11 + Azotea 2011 2013
02.00 Santa Cruz Miraflores 512.50 3,278.00 2 7 + Azotea 2011 2013
03.00 Malecon Villar Miraflores 1000.00 6,622.54 1 + SS 7 + Azotea 2012 2013
04.00 La Mar 540 Miraflores 779.00 4,887.37 1 + SS 7 + Azotea 2012 2013
05.00 Gran Montecarlo Miraflores 500.00 2,911.70 SS 7 + Azotea 2012 2013
06.00 La Cupula de Magdalena Magdalena del Mar 455.00 4,301.50 2 + SS 10 + Azotea 2013 2014
07.00 Aurora 3 Miraflores 473.00 4,145.44 3 + SS 7 + Azotea 2013 2015
08.00 Piura 389 Miraflores 595.40 4,289.91 2 + SS 7 + Azotea 2104 2015
10.00 Malecon Porta Miraflores 557.98 4,094.94 2 + SS 7 + Azotea 2014 2015
11.00 Gran Bolognesi Miraflores 546.00 4,153.52 2 + SS 7 + Azotea 2014 2015
12.00 Malecon Berlin Miraflores 517.51 4,146.65 2 + SS 7 + Azotea 2014 2015
13.00 Residencial Patriotas San Miguel 425.00 2,914.34 2 + SS 7 + Azotea 2015 2016
14.00 Malecon Fanning Miraflores 686.00 4,910.79 2 + SS 7 + Azotea 2015 2016
15.00 Residencial El Ejercito Miraflores 403.20 3,420.00 2 + SS 7 + Azotea 2015 2016
16.00 Gran La Mar Pueblo Libre Pueblo Libre 557.98 4,094.94 2 + semisotano 15 + Azotea 2015 2016
17.00 Residencial Grau 634 Miraflores 517.51 4,146.65 2 + semisotano 7 + Azotea 2015 2016
1800 Proyecto Huamanga Magdalena del Mar S/I S/I S/I - -
19.00 Proyecto Italia Miraflores S/I S/I S/I - -

TOTAL M2: 8912.53 65,683.29

FUENTE: ELABORACION PROPIA

98
Pero Kusi Contratistas SAC, en el inicio de sus actividades encontró muchas

desventajas en la ejecución de las obras encomendadas, ya que por ser nueva, no

tenía activos intangibles de gestión, en cuanto a experiencia en dirección de

obras, presentando además un personal heterogéneo y con poca o nula

“capacitación profesional”.

Todo lo descrito anteriormente y sumado a que una vez iniciado los proyectos

inmobiliarios se tenía la presión del cumplimiento de los plazos de ejecución,

hicieron que los proyectos se llevaran con poca planificación y sobre todo de una

manera TRADICIONAL, sin importar las condiciones en las cuales deberían

desarrollarse, con una política de control que se basaba en el solucionar al

momento los problemas que se sucedían unos tras otros, y que por implicancias

particulares terminaron por afectar la productividad de los procesos constructivos

en su totalidad;

Por esta razón, como era de esperarse, los primeros proyectos encargados (05) se

terminaron fuera de plazo, con baja calidad en el producto final, con compromisos

de pago atrasados a proveedores y subcontratistas, con reclamos en la posventa

por parte de los clientes de los departamentos vendidos, y con reclamos de parte

de los inversionistas por el no cumplimiento de los presupuestos, mayores gastos

ocasionados y por consiguiente una menor utilidad empresarial.

Es por esta situación que el año 2013, la Inmobiliaria da un ultimátum a la

Constructora, para revertir esta situación, de lo contrario se tomarían medidas

correctivas, entre las cuales se encontraba el cambio de la gerencia o el cierre de

la constructora y proceder a subcontratar los Proyecto Inmobiliarios a terceros,

para así cumplir con las metas y compromisos adquiridos con los inversionistas.

99
 Con este sombrío panorama y obligada a buscar una solución a esta situación,

Kusi Contratistas SAC, decide implementar una nueva gestión de obra en la

construcción del proyecto inmobiliario “La Cúpula de Magdalena”, aplicando

para los procesos constructivos el sistema de control, Ultimo Planificador, por la

necesidad de cumplir con los compromisos con la Inmobiliaria, para así disminuir

el tiempo de entrega, disminuir el costo, aumentar la productividad de los

procesos y agregar mayor valor al producto final.

La Gerencia de Proyectos, incipiente en la constructora, con el apoyo del

apoderado Legal de la Inmobiliaria decide implementar este plan de acción,

basado en una estrategia de gestión de la productividad de la construcción

aplicada en el Perú, solo en empresas llamadas grandes, conocida como “LEAN

CONSTRUCTION”, o construcción sin perdidas.

A partir de ese momento la empresa Kusi Contratistas SAC, se interesa por

conocer más sobre esta filosofía y como sacarle el máximo provecho en bien de la

producción de sus obras.

8.1. Descripción del Proyecto Inmobiliario Multifamiliar "La Cúpula de

Magdalena".

8.1.1. Características del Proyecto Multifamiliar.

El proyecto Inmobiliario La Cúpula de Magdalena es de propiedad del

CONSORCIO MAGDALENA, que a su vez está compuesta por los

consorcios:

- CORPORACIÓN HISPANIA S.A.C. con RUC: 20543030768

- TICO CONTRATISTAS S.A.C. con RUC: 20547139080

100
 El presupuesto (Tabla Nº 5) aprobado en Soles para el proyecto es de

5´308,932.74 NS

(Cinco millones trescientos ocho mil novecientos treinta y dos/.74 NS)

Tabla 5: Presupuesto Contractual Obra "La Cúpula de Magdalena".

OBRA: RESIDENCIAL ·"LA CUPULA DE MAGDALENA"

PROPIETARIO:
EJECUCION: KUSI CONTRATISTAS S.A.C.
UBICACIÓN: MAGDALENA
FECHA: 15/07/2013

PRESUPUESTO
ITEMS ESPECIALIDAD
BASE

1.00 OBRAS PROVISIONALES Y PRELIMINAR 125,752.66

2.00 ESTRUCTURAS 1,561,080.91
3.00 ARQUITECTURA 1,368,164.69
4.00 INSTALACIONES ELECTRICAS 645,881.83
5.00 INSTALACIONES SANITARIAS 445,751.75
COSTO DIRECTO 4,146,631.84
GG 8.5% 352,463.71
SUB TOTAL 4,499,095.54
IGV 809,837.20
TOTAL 5,308,932.74

FUENTE: ÁREA DE COSTOS KUSI CONTRATISTAS SAC

El plazo de ejecución de la obra es: 14 meses, 02 semanas,

Fecha de inicio 19 de Mayo del 2013

Fecha de fin de obras 14 de Julio del 2014.

101
 DATOS DEL TERRENO

Ubicación: Jr. 28 de Julio Nº 394-396 – Magdalena del Mar

Área: 455.00 mt2 Área construida: 4,301.50 mt2

Linderos: De frente con 13.00 mt.

De fondo con 13.00 mt;

Derecha con 35.00 mt.

Izquierda con 35.00 mt.

DISTRIBUCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto consiste en dos blocks residencial con tres niveles de

estacionamientos, ubicados en dos (02) sótanos, 01 semisótano y diez (10) niveles

de departamentos más azotea con un total de 43 departamentos, 32

estacionamientos y 19 depósitos, más 01 cuarto de máquinas y cisterna.

ASPECTOS TÉCNICOS DE LA OBRA:

El Edificio consta de 2 torres 10 pisos 43 departamentos en total. Departamentos

de 1, 2 y 3 dormitorios tipo flat y dúplex desde los 40 m2 hasta 128m2. Pisos de

madera en sala comedor, cuarto de estar y dormitorios. El precio de los

departamentos incluye un estacionamiento. Las áreas comunes constan de

ascensor, lobby de ingreso, y counter de recepción Jardín Interior Sala de usos

múltiples.

102
SISTEMA ESTRUCTURAL DEL PROYECTO MULTIFAMILIAR

La construcción del edificio considera un sistema estructural dual, compuesto por

pórticos y muros estructurales de concreto armado (acero y concreto

premezclado), considerando las placas de la caja de ascensores o escaleras.

MATERIALES A UTILIZAR EN CASCO ESTRUCTURAL

Los principales insumos utilizados en esta etapa de la construcción del casco

estructural del edificio serán materiales de construcción tradicional, tales como

fierro, agregados y concretos. Para el vaciado de concreto de los elementos

estructurales se contrató a una empresa proveedora de concreto premezclado, la

cual usara camiones mixer y un camión bomba para la impulsión del material. La

tabiquería será de albañilería tradicional, compuesta por ladrillo econoblock.

Todos estos trabajos contaron con la supervisión calificada del Ing. Residente y

un Ing. de Campo, además de contar con un prevencionista de riesgo en la obra el

cual tomara todas las medidas de seguridad necesarias durante las operaciones de

obra.

RELACIÓN DE PERSONAL TÉCNICO A CARGO DEL PROYECTO

Para llevar a cabo la construcción de la etapa del casco estructural del proyecto

Inmobiliario, se contó con el siguiente equipo técnico:

01 Ingeniero Civil colegiado, para residente de obra.

01 Bachiller en Ingeniera Civil para ingeniero de campo

01 Arquitecta para oficina técnica.

01 Prevencionista de Seguridad y Riesgos en Obra – PDR

01 Almacenero.

01 Administrador a medio tiempo.

103
Ilustración 28: Organigrama de Obra "La Cúpula de Magdalena".

FUENTE: OBRA LA CÚPULA DE MAGDALENA KUSI

HORARIOS DE TRABAJO

El horario de trabajo en el cual se realizara estas actividades en forma

interrumpida es:

De Lunes a Viernes de 7:30 am a 5:30 pm

Sábados de 7:30 am a 1:00 pm.

UBICACIÓN DEL PROYECTO

El proyecto Inmobiliario está ubicado en la calle 28 de Julio Nº 394-396, Urb.

Orbea, distrito de Magdalena del Mar, provincia de Lima, a una cuadra de la

iglesia emblemática Inmaculado Corazón de María, más conocida como La

Cúpula. Ilustración N° 29.

104
Ilustración 29: Ubicación de Proyecto Inmobiliario.

FUENTE: KUSI CONTRATISTAS SAC

CONCEPTOS GENERALES DE PROMOCIÓN DEL PROYECTO

Financiado y respaldado por el BBVA, con fecha de entrega: Julio del 2014, estas

son las bondades y ventajas del producto con las cuales se promocionaba el

proyecto inmobiliario:

- Ascensor (01)

- Centros Comerciales Cercanos

- Número de pisos (10)

- No. de edificios que conforman el proyecto (02)

- N° departamentos por piso (04)

- Cerca de Parque (a menos de 2 cdras)

105
 8.1.2. Metodología y Sistema de control de Producción a usar en el

Proyecto Multifamiliar “La Cúpula de Magdalena”.

Como mencionamos en el inicio de este capítulo, el sistema de control de

Producción a utilizar en la dirección de la obra Proyecto Inmobiliario “La Cúpula

de Magdalena” será el Sistema Ultimo Planificador y la herramienta para realizar

este control de Producción, Look Ahead y para ayudarnos en la metodología de

implementación tomaremos como referencia las orientaciones y recomendaciones

del capítulo anterior, y lo aplicaremos en un Proyecto real, que en nuestro caso es

Edificio Multifamiliar “La Cúpula de Magdalena”.

8.2. Implementación del Sistema Ultimo Planificador y Aplicación de

Herramienta Look Ahead en Proyecto Inmobiliario "La Cúpula de

Magdalena."

8.2.1. Antecedentes.

Para formalizar la ejecución de la obra, se firma contrato entre el Consorcio

Magdalena y la Constructora Kusi, presentando el consorcio los siguientes

documentos:

- Licencia de Edificación aprobada por municipio.

- Planos aprobados de arquitectura, estructuras, IIEE, IISS.

- Memorias descriptivas de proyecto.

- Especificaciones técnicas de Acabados de arquitectura.

Por su parte la constructora presentara lo siguiente:

- Presupuesto Base, (con costos aprobados por la Inmobiliaria)

- Programación General de Obra.

106
Con los documentos de entrada mencionados, contamos con un punto de partida

para iniciar la implementación del sistema.

Nuestro proyecto consiste en la construcción de un producto inmobiliario; para

obtenerlo conformaremos un sistema de producción que deberían utilizarse en

todo su ciclo de ejecución, para así, obtener resultados diferentes a los obtenidos.

Deberemos insertar en el equipo de dirección de la obra el uso de la herramienta

de producción LOOK AHEAD, y todas las herramientas necesarias que son parte

del sistema de control de la producción de la obra.

8.2.2. Planeamiento del Sistema en Multifamiliar “La Cúpula de

Magdalena”.

La aplicación del sistema de planificación y específicamente la herramienta Look

Ahead se llevara a cabo en todos los procesos de construcción del proyecto

inmobiliario, “La Cúpula de Magdalena”.

Pero, para de sintetizar y enfocar puntualmente la aplicación y demostración de

este trabajo de investigación, solo lo demostraremos y describiremos con detalle

la etapa de construcción del casco estructural del edificio en su fase de

ejecución de los 10 pisos típicos, que tiene los siguientes parámetros, ver Tabla 6

adjunta.

107
Tabla 6: Cuadro de Aéreas de Proyecto Inmobiliario. "La Cúpula de Magdalena".

ÁREA DEL TERRENO M2

455.00
ÁREA LIBRE (35.11%) M2 159.74
CUADRO DE ÁREAS PISOS M2 N.P.T. + N.T.T. +
CISTERNA 67.89
SÓTANO 2 310.46
SÓTANO 1 430.3
SEMISÓTANO 403.43
PRIMER PISO 295.26 1.50 4.15
SEGUNDO PISO 294.72 4.15 6.80
TERCER PISO 294.72 6.80 9.45
CUARTO PISO 294.72 9.45 12.10
QUINTO PISO 294.72 12.10 14.75
SEXTO PISO 294.72 14.75 17.40
SÉPTIMO PISO 294.72 17.40 20.05
OCTAVO PISO 294.72 20.05 22.70
NOVENO PISO 294.72 22.70 25.35
DECIMO PISO 294.72 25.35 28.00
AZOTEA 141.68 28.00 30.65
CTO. DE MAQUINAS 31.80
TOTAL M2 4301.50
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Se inicia en el techo de semisótano, que vendría a ser el primer piso típico del

edificio, con nivel +1.50 culminando en la azotea con un nivel de techo de +

31.80 m.

108
Ilustración 30: Nivel de Techo Max. +31.80 m.

FUENTE: KUSI CONTRATISTAS SAC

a. Identificación de Factores Claves de Éxito.

Realizando el análisis respectivo, podríamos citar los siguientes factores:

- La decisión de controlar la productividad de la obra con el Sistema Ultimo

Planificador, considerando que la constructora no la había implementado en

obras anteriores.

109
- El residente de Obra, tenía estudios de Postgrado en Dirección de Obras, por lo

que estaba preparado académicamente para llevar la obra con las innovaciones

solicitadas.

- Todas las partidas serian subcontratadas.

- La calle donde se ubica la obra, es una vía secundaria de doble carril, que no

tiene mucho tránsito de autos, por lo que nos ofrece grandes ventajas para la

maniobra de estacionamientos de camiones abastecedores de concreto y

camiones de bombeo.

- El horario de trabajo en el distrito de Magdalena del Mar, era de 8:00 am hasta

las 6:00 pm, lo que nos ofrecía ventajas para los vaciados de nuestros

elementos de concreto.

b. Identificación de Procesos Críticos.

- Al inicio para los trabajos de excavación se consideró utilizar una

retroexcavadora para ayudar en el proceso de movimiento de material

excedente de obra, lo cual fue un error, por razones de capacidad de la

máquina. Debió cambiarse por una Excavadora de mayor capacidad el cual se

identificó, ya en el proceso de ejecución.

- La compra y suministro del ascensor, corría a cargo del cliente, lo que era un

riesgo al cumplimiento de las programaciones de trabajos que dependían de

este equipo.

- Los predios colindantes de la obra estaban habitados por familias que

necesitaban un trato especial por temas de seguridad. Se decido implementar

un plan de coordinaciones con ellos, para minimizar accidentes considerando

que teníamos trabajos en altura.

110
8.2.3. Objetivos y Metas propuestos en la implementación del diseño del

Sistema de Producción.

Esperamos al final de la ejecución del proyecto, cumplir con la mejora de

eficiencia y competitividad, y cumplir con las exigencias del cliente en calidad,

cantidad y tiempo, para lo cual nos proponemos las siguientes metas:

a) META PRINCIPAL, Producir el Producto.- Construir y entregar el edificio

residencial multifamiliar, en el plazo comprometido. 14 meses, 02 semanas

con fecha de entrega 14 de julio del 2014 y así también no sobrepasar el

costo de 5´308,932.74 NS, cuidando de que el producto tenga la calidad

solicitada.

b) META EXTERNA, Maximizar el Valor del Producto.- Para trazarnos esta

meta, sostuvimos con el cliente reuniones en la cual le preguntamos cuales

eran sus perspectivas luego de terminado el proyecto y de qué forma le

serviría este para su futuro como promotor inmobiliario. Lo que nos sirvió

para alinear y aclarar sobre las expectativas que manejaban nuestros

clientes respecto a la ejecución del proyecto, el cual como objetivo

principal era que una vez concluido el proyecto multifamiliar, este sirviera

como ejemplo y referencia para promocionar futuros proyectos. Querían

consolidarse como una marca confiable de proyectos inmobiliarios y para

lograrlo necesitaban ofrecer ejemplos de clientes satisfechos.

c) META INTERNA, Minimizar el Desperdicio.- Para minimizar el

desperdicio deberíamos optimizar los costos manejar la variabilidad, por lo

111
 que en la Tabla 7, mostramos estrategias de manejo de la variabilidad en

Proyecto La Cúpula de Magdalena en la fase de construcción de casco

estructural de pisos típicos:

Tabla 7: Estrategias para minimizar la Variabilidad.

ACCIÓN ESTRATEGIA
- Concreto: Uso de concreto premezclado y servicio
de bomba “Mixercon”.
Diseño del Sistema - Encofrado: Metálico prediseñado “Unispan”.
- Mano de Obra: Concreto, encofrado, acero
Subcontratado a contratista.
Sistema de losa aligerada con viguetas
prefabricadas “Alitec”.
Las especialidades de, IIEE, IISS, con suministro de
manos obra, subcontratadas.
Las especialidades de albañilería y revoques,
subcontratados.

Control de Producción. Uso del Look Ahead y los componentes derivados

de este sistema de programación intermedia, como
son:
- Análisis de Restricciones.
- Trenes de Actividades.
- Programación semanal.
- Programación Diaria.
- PAC

PAC, Porcentaje de Actividades completadas.

Mejora del Sistema de
Comenzar el ciclo otra vez aplicando acciones
Producción. correctivas y monitoreando la efectividad de dichas
acciones.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Las estrategias se orientan para minimizar el impacto negativo de la

variabilidad, para así poder cumplir los objetivos y metas trazados en el

proyecto.

112
8.3. Implementación de Programación Maestra en obra “La Cúpula de

Magdalena”. Punto de partida.

Para la ejecución de nuestro nuevo sistema de gestión de obra, tomamos la

Programación de Obra, aprobada por el consorcio y la Inmobiliaria, documento

técnico que ha sido trabajada por la gerencia de proyectos, con el programa

Microsoft Project, en el cual existe un gran nivel de detalle. Ilustración 31.

113
Ilustración 31: Imagen parcial de Cronograma inicial contractual de Obra.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

114
Ilustración 32: Nuevo Cronograma General de Obra.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

115
En la ilustración 32 se puede ver que la implementación del nuevo Cronograma

Maestro ha reducido un Cronograma Project de largo plazo, con un gran nivel de

detalle de 309 líneas a otro Cronograma Macro de tan solo 54 líneas, mucho más

sencillo en su presentación y con un análisis muy profundo para su elaboración.

En el cronograma general de obra Project, el tiempo que se ha considerado para la

ejecución de la etapa de “construcción de estructuras de 10 pisos típicos, azotea y

cuarto de máquinas”, es de 18 semanas comprendidas entre el 13 de setiembre

del 2013 al 17 de enero del 2014, tal como aparece en imagen adjunta.

116
Ilustración 33: Tiempo estimado inicialmente en Programación Project.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

117
Trasladados estos tiempos estimados iniciales de programación inicial a

nuestra Programación Maestra de hitos con las fechas consideradas se ven de la

siguiente manera:

118
Ilustración 34: Programación Maestra de Hitos.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

119
Para cumplir con las fechas establecidas en este cronograma se utilizaran 17 semanas,

tiempo en el podremos ejecutar el casco estructural de los 10 pisos típicos y 01 semana

para la azotea y cuarto de máquinas, haciendo un total de 18 semanas.

8.3.1. Nueva Planificación General de Obra (Uso Interno de Obra):

Planificación Maestra por Hitos.

Generamos una nueva planificación por hitos, para uso exclusivo del equipo

técnico de obra, y así el equipo de producción se concentre en cumplir con los

objetivos parciales, y por consiguiente los plazos totales.

De acuerdo a guía propuesta en capitulo anterior, pasamos a cumplir con los pasos

propuestos:

Primer Paso: Balancear sistema de Producción, calculando los metrados de cada

partida, considerando sus propias características, ya que las velocidades y las

unidades de producción básicas de cada partida son diferentes como el concreto

de placas y columnas con el concreto de losas.

Segundo paso: Determinamos la tecnología a utilizar, esto quiere decir que la

velocidad de producción de cada unidad que analizamos depende de esta

selección, por ejemplo el rendimiento de encofrado con madera es diferente al

rendimiento de encofrado metálico. También en este paso se considera la

modalidad contractual de las partidas a trabajar. Estos pueden ser por ejecución

directa (por casa) o caso contrario por modalidad de subcontrato, que también

tiene sus variables de subcontrato de a todo costo, de mano de obra, de materiales

etc.; para nuestro caso toda la partida de estructuras esta subcontratada con la

120
 modalidad de suministro de toda mano la obra, así como los equipos y

herramientas.

Tercer Paso: Determinamos la cantidad de recursos por unidad básica, quiere decir que

debemos conocer la cantidad de equipos y la composición de las cuadrillas de obreros

necesarias para cada unidad básica de producción.

Cuarto Paso: Al tener ya todos los metrados, definido la tecnología a emplear y

determinar la modalidad de ejecución de las partidas, se procede a calcular la duración

de cada actividad en función de una cuadrilla básica o cuadrilla mínima, que debería

suministrar el subcontratista, motivo por el cual en esta etapa de la planificación es

importante también la participación del representante del subcontratista ganador del

contrato de ejecución. Por lo tanto en conjunto con el equipo de producción de la

empresa y el representante del subcontratista encargado del suministro de las cuadrillas

básicas se determina la velocidad de producción de cada cuadrilla por día, ya que el

enfoque de esta planificación estará guiado por la eliminación de tiempos muertos

mediante la asignación de solo una actividad a cada cuadrilla. Es por esta razón que la

velocidad de producción final determinada se debe realizar entre todos los involucrados

en su cumplimiento.

121
Ilustración 35: Procedimiento para determinar la duración de actividades.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

122
Quinto Paso: En este paso debemos ajustar el número de cuadrillas básicas de

producción para que, considerando la secuencia, las relaciones de precedencia

y termino de los diferentes trenes de actividades, se cumpla la programación de

los plazos totales establecidos, con lo cual obtenemos una nueva programación

mucho más ajustada con una optimización de tiempo de 05 semanas.

En conclusión, este nuevo Cronograma Maestro de Hitos tendrá 14 semanas

de duración, iniciando sus actividades el 02 de Setiembre en la semana 36,

con la actividad Acero en verticales. Terminan con las actividades concreto en

losa y escaleras de cuarto de máquinas de azotea el 05 de diciembre de la

semana 49.

123
Ilustración 36: Nueva Planificación de Obra de Hitos Ajustada.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

124
 8.3.2. Programación y Control de la Producción con el Sistema Último

Planificador.

De acuerdo a la guía de introducción cumplimos con los objetivos de la

Programación, que son:

- Proteger el Plan

- Asegurar el flujo

- Aprendizaje y mejora continua.

8.3.2.1. Proteger el Planeamiento del Proyecto con el Look Ahead.

Esta programación previene los recursos con 3 semanas de anticipación, y se

actualiza todas las semanas, generando así, todas las semanas un nuevo Look

Ahead planning. Con esta herramienta logramos dinamizar la previsión de

materiales, insumos, mano de obra y demás recursos con anticipación

generando confiabilidad entre el área de los equipos de logística de la empresa

con el área de producción de obra.

A continuación los pasos que se siguieron para elaborar el Look Ahead:

Gráfico 1: Flujo para generar Look Ahead.

Tomar de Generar
la Formación
Programaci de Trenes Sectorizació
ón Maestra de Trabajo Look Ahead
Actividades
n
por Hitos

A continuacion la descripcion detallada de los pasos seguidos:

125
 8.3.2.1.1. Tomar de la Programacion Maestra, Actividades por Hitos.

Ilustración 37: Programación Maestra de Obra de Hitos Ajustada.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

126
Del documento de Planeamiento, Programacion Maestra de Hitos ajustada,

tomamos la ventana de actividades “Pisos Tipicos y Azotea, cuarto de

Maquinas”, que tienen los hitos de cumplimiento en un rango de 14 semanas

para su ejecucion.

8.3.2.1.2. Formacion de Trenes de Trabajo.

Reconociendo,que nuestro proyecto inmobiliario en su etapa de contruccion de

casco estructural tiene las condiciones de una variabilidad reducida y que

fisicamente podemos dividirla en partes iguales, la aplicamos en el proceso de

programacion de la obra.

8.3.2.1.3. Sectorizacion.

Seleccionamos las actividades al detalle que seran parte del tren de trabajo,

logrando dividir el proyecto en areas y sectores lo mas parecidos posibles, para

ser realizados en un (01) dia.

127
Tabla 8: Actividades y número de semanas tentativos de Programación.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

128
 Luego de realizar varios tanteos, en los cuales se consideraban diferentes

restricciones tales como la disponibilidad de mano de obra, turnos de trabajo para

el abastecimiento del concreto y el objetivo de sacar un techo por semana el cual

era nuestro principal objetivo, llegamos a la siguiente sectorización:

Tabla 9: Actividades Estratégicas para Sectorización.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

Teniendo en cuenta el enunciado de la sectorización y las restricciones constructivas y

estructurales, para los elementos verticales, se determinó que para lograr objetivos

deberíamos considerar 3 sectores, tanto para el acero, encofrado y concreto, el cual

pasamos a describir:

Sector 1

Parte posterior de la obra entre los ejes 1 y 3, en los que se consideran muros de

concreto armado M1, M2 y columnas C4, C6, C6A, C7, C8

129
Sector 2

Parte intermedia de la obra entre los ejes 3 y 4, en los que se encuentran las Placa 1 de

la caja del ascensor y Placa 2 de escalera de servicio.

Sector 3

Parte inicial de obra entre los ejes 4 y 6, en los que se consideran muros de concreto

armado M1, y columnas C1, C2, C3. C5, C6, C1A, C9, C10, C15

A continuación detallamos gráficamente en ilustración 38 y foto Nº 1 lo que se obtuvo

como sectorización:

130
Ilustración 38: Sectorización de elementos verticales, p/acero, encofrado y concreto.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

131
Foto 1: Trabajo de Encofrado de verticales en Sector 2

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

132
Foto 2: Diferentes actividades en sectores definidos.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

Para los elementos horizontales como vigas y losas del proyecto, considerando

el enunciado de la sectorización y las restricciones constructivas y estructurales,

se determinó la siguiente sectorización:

133
Sector 1

Parte posterior de la obra entre los ejes 1 y 3, realizando el corte del vaciado del

concreto a los 2/3 de la losa entre los ejes 2 y 3, así como las vigas V29 y V33.

Sector 2

Parte intermedia de la obra que abarca 1/3 de la losa que se ubica entre los ejes 2 y

3; además en este sector se encuentra una losa maciza entre los ejes 3 y 4 y 1/3 de

la losa ubicada entre los ejes 4 y 5.

Sector 3

Parte inicial de obra entre los ejes 4 y 6, en los que se encuentran los 2/3 de la losa

y las vigas V28 y V31.

134
IIlustración 39: Sectorización de elementos horizontales (vigas y losas) para vaciado del concreto.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

135
Foto 3: Trabajos de IIEE y IISS en losa de Sector 1 y verticales en sector 2.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

136
Como se puede apreciar en la figura Nº 4, al dividir las áreas del proyecto, se tuvo en

consideración que las áreas físicas a trabajar sean lo más similares posibles, tratando

también de que sus volúmenes sean lo más equivalentes y que la cantidad de tarea por

sector tenga que ser realizada en un (01) solo día.

Foto 4: Vaciado de losa maciza en sector 2.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

Al existir el riesgo de atraso por imprevistos y al no contar con holguras, cada atraso de

una actividad, generara atraso al resto de actividades, por lo que una forma de proteger

la programacion semanal es considerar la semana de trabajo con tan solo 5 dias utiles

laborables. De lunes a viernes. Asi teniamos una holgura, uqe era el dia sabado para

enemendar cualquier imprevisto a nuestra programacion.

137
 Ventajas obtenidas en la Sectorización del área de trabajo.

Se pueden nombrar algunas:

Especialización y mejora en la curva de los trabajos.

Avance de la obra con un mínimo de trabajos rehechos.

Fácil control de la programación en el terreno y mejora de la productividad.

Foto 5: Trabajos programados de encofrado en Sector 2, de techo 3.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

138
8.3.2.1.4. Generar Look ahead.

De los pasos previos, en base a la elaboracion de metrados y conceptos

constructivos, definimos el nuevo plazo de ejecucion de las actividades ““Pisos

Tipicos y Azotea, cuarto de Maquinas”, que vendra a ser 13 semanas,con fecha

de inicio 02 de setiembre y fecha de culminacion 30 de noviembre del año 2013.

El siguiente documento de planificacion intermedia Look Ahead, elaborado por el

residente de Obra y el ingeniero de campo, nos servira como herramienta de

control y aseguramiento para el cumplimiento de las nuevas metas propuestas.

Una vez que conocemos LO QUE DEBEMOS HACER, realizamos una

programacion al detalle con 3 semanas de horizonte (Ilustracion N° 40) para

eliminar restricciones, protegiendo las actividades programadas con altas

probabilidades que inicien y terminen en la fecha indicadas.

139
Ilustración 40: Look Ahead definitivo, determinado por el equipo de Obra.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

140
Esta programacion que cuenta con 3 semanas de anticipacion, cada semana es

actualizada y por consiguiente, cada semana se genera un nuevo Look Ahead,

dando por resultado que esta programacion intermedia se vuelve una rutina de

trabajo mucho mas dinamica, comprometiendo con la obtencion de sus

resultados a todos los integrantes del equipo tecnico de obra, pudiendo preveer

con adecuada anticipacion, los requerimientos de materiales, mano de Obra y

Equipos, generando un escudo de proteccion de la produccion.

Comentarios de nuestra experiencia con herramienta Look Ahead.

Reconocer que la mayor parte de los problemas que pueden generan atrasos e

incumplimiento en la planificacion de nuestra obra son nuestra responsabilidad, y

que estamos a cargo del éxito o fracaso de la obra. Por lo que para ayudarnos en

esta responsabilidad y superar los diferentes problemas que enfrentamos en la

vida del proyecto, el Look Ahead nos permite mediante una serie de listas de

verificaciones, adelantar todos nuestros requerimientos, de forma que el uso de

esta potente herramienta del Sistema Lean Construction, protege la produccion de

la obra de los efectos externos a ella. Con esta planificacion de anticipacion a los

factores que podrian afectar a nuestra obra logramos tomar el control en forma

anticipada, del impacto generado en nuestra produccion, ya sea por la mano de

obra, los materiales, los equipos, la informacion, el dinero, etc. lo que quiere decir

que debemos planificar la disponibilidad de los recursos para cuando realmente lo

necesitamos, ya que de acuerdo a la experiencia de otras obras, nos dice que al no

contar con los recursos necesarios en el momento que se requiere, son factores

causantes y determinantes para afectar en forma negativa la eficiencia y

productividad de la de la obra.

141
Esto nos lleva a la conclusion, de que las actividades que no cumplan con todos

los requirimientos previstos no deberian ser planificados para las siguientes

semanas. Planificar actividades para las que no se cuentan con requerimientos es

ir en contra de nosotros mismos y de los objetivos de la obra. Al no considerar

estas actividades lo que logramos es reducir la variabilidad en el cumplimiento de

la planificacion, por lo cual nos evitamos incurrir en perdidas y gastos mayores.

Por lo tanto para asegurar la eficiencia de lo planificado el Look Ahead, mide la

veracidad del avance real, informacion recogida en campo, mediante porcentajes

de cumplimiento semanales. Por lo tanto el Look ahead aumenta

considerablemente su confiabilidad y nuestra tranquilidad.

Considerando que el suministro de mano de obra para ejecutar esta etapa de la

obra estaba subcontratado, se realizo la sectorizacion en base a la cantidad de

carga de trabajo de las partidas a ejecutar. Como se muestra en el ejemplo.

8.3.2.2. Aseguramiento del Flujo y Mejora Continua.

8.3.2.2.1. Análisis de Restricciones.

Una vez que las actividades han sido identificadas, son sujetas al análisis de

restricciones, examinando cada actividad que se planifica para iniciarla dentro del

periodo escogido dentro de la ventana del look ahead del proyecto. Las

restricciones previenen a que la actividad se identifique como una tarea lista y se

tomen las acciones para quitar estas limitaciones o restricciones.

Por ejemplo, estamos en la semana 40 y para tener el concreto en obra de acuerdo

a la necesidad del tren de actividades, en cantidades suficientes y en los horarios

indicados, en la semana 43, existe la restricción que dice:

142
“Enviar Programación de concreto a Mixercon semana 43” y “Enviar control

económico de concreto a oficina Kusi, semana 43”.

La primera restricción a levantar era para que la empresa que nos suministraba el

concreto, tenga conocimiento de los volúmenes y tiempos en los que necesitamos

el concreto, la cual se complementaba en importancia con la segunda restricción,

para asegurarnos el suministro del concreto, ya que, de nada serviría que la

empresa concretara, conozca nuestra programación, si es que no se realizaba el

respectivo abono por dicho concepto, ya que una las condiciones que nos impuso

a su atención era el pago por adelantado del material.

Los materiales a suministrar para efectuar sin contratiempos la etapa de los pisos

típicos en la especialidad de estructuras son:

- Acero

- Concreto

- Viguetas prefabricadas

- Bovedillas.

143
Ilustración 41: Análisis de Restricciones estructuras pisos típicos - semana 40.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

144
De la misma forma, se tenían que levantar las restricciones para el

aprovisionamiento de las viguetas, bovedillas y derivados e insumos del

encofrado metálico.

A medida que íbamos avanzando con el uso de esta herramienta, nos dimos

cuentas que a un mayor detalle del requerimiento de las restricciones nos permitió

tener un look ahead más sincerado y con un porcentaje de tareas cumplidas

bastante óptimo.

A continuación en la Ilustración N° 42, como un ejemplo de estandarización del

proceso, mostramos el análisis de restricciones de la semana 40 en la cual se

analizaban ya las ventanas de look ahead de albañilería y acabados húmedos, con

las tres semanas de previsión.

145
Ilustración 42: Análisis de Restricciones de acabados húmedos semana 48

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

146
 8.3.2.2.2. Plan Semanal.

La planificación semanal nos sirve como marco de referencia para la generación

de planificaciones diarias horarias. Para generar la programación semanal

utilizamos el día sábado que precedía a la semana a planificar en la que

verificábamos en el look ahead el avance real de la obra.

147
Ilustración 43: Programación Semanal - semana 40.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

148
 La ventana de Look Ahead de Pisos Típicos y Azotea, cuarto de máquinas,

constaba de 14 semanas, las cuales nombramos en orden cronológico, en los

cuales e cumplieron todo lo programado, son:

Semana 36 Del lunes 02 de setiembre al sábado 07 de setiembre.

Semana 37 Del lunes 09 de setiembre al sábado 14 de setiembre.

Semana 38 Del lunes 16 de setiembre al sábado21 de setiembre.

Semana 39 Del lunes 23 de setiembre al sábado 28 de setiembre.

Semana 40 Del lunes 30 de setiembre al sábado05 de octubre.

Semana 41 Del lunes 07 de octubre al sábado 12 de octubre.

Semana 42 Del lunes 14 de octubre al sábado 19 de octubre.

Semana 43 Del lunes 21 de octubre al sábado 26 de octubre.

Semana 44 Del lunes 28 de octubre al sábado 02 de noviembre.

Semana 45 Del lunes 04 de noviembre al sábado 09 de noviembre.

Semana 46 Del lunes 11 de noviembre al sábado 16 de noviembre.

Semana 47 Del lunes 18 de noviembre al sábado 23 de noviembre.

Semana 48 Del lunes 25 de noviembre al sábado 30 de noviembre.

Semana 49 Del lunes 02 de diciembre al sábado 07 de diciembre.

Cumpliendo la programación inicial de la ventana look ahead, se cumplieron las

14 semanas ni más ni menos.

8.3.2.3. Aprendizaje y Mejora Continua.

8.3.2.3.1. Porcentaje del Plan Completado (PPC)

Con esta herramienta analizamos el listado de tareas programadas que no se han

cumplido, y las razones por que cada una con su causa de incumplimiento.

149
Ilustración 44: Porcentaje de Actividades cumplidas - Semana 48.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

150
Ilustración 45: Actividades que no llegaron a cumplir con la Programación-semana 48

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

151
 8.3.2.3.2. Oportunidades de Mejoramiento del Sistema Dentro de Obra

Implementada.

Aprendimos que cualquiera sea la causa de incumplimiento de las tareas

programadas están deberán ser comunicadas para así monitorear las razones del

fracaso y el plan que medirá la eficacia de las acciones correctivas.

En el caso de nuestro proyecto no tuvimos necesidad de ajustar los tiempos de la

ventana “construcción de estructuras de pisos típicos y azotea, cuarto de

máquinas” que cumplió sus 14 semanas, pese a tener algunas tareas sin llegar a

tener el 100% de cumplimiento como vemos en la Tabla Nº 10, porque

aprendimos a corregir nuestras fallas, que en su mayoría se presentaron por fallas

de coordinación, utilizamos esta experiencia en el mismo proceso, no se esperó

culminar la actividad, para evaluar él porque del incumplimiento, sino que en las

mismas semanas de duración de las actividades, se tomaron los correctivos.

Tabla 10: Evolución del PAC en 14 semanas de Programación.

EVOLUCIÓN DEL P.A.C.

100%

80%

60%
PAC

40%

20%

0%
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Semanas

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

152
 Se puede apreciar en Tabla Nº 11, que nuestra evolución del PAC, nos dice

que la semana 41 y semana 47, fueron las semanas en que tuvimos los más

bajos porcentajes de cumplimiento, con 69% y 83% respectivamente.

Por otra parte de las 14 semanas de duración de la actividad, se obtuvieron

el 100 % de cumplimiento en 7 semanas, lo que ayudo considerablemente

en conseguir cumplir con las metas plazos de ejecución.

Tabla 11: Causas de Incumplimiento del PAC - Promedio Total.

FUENTE OBRA LA CUPULA DE MG

El promedio del PAC en toda la duración de la ventana de actividades del Look

Ahead “construcción de casco estructural de pisos típicos, y azotea” fue del

orden del 94%, razón por la cual se cumplieron los objetivos impuestos.

El proceso de mejora continua tiene que ver mucho con la actitud competitiva

que debemos poner todos los integrantes de la empresa, por lo que las

herramientas utilizadas nos sirvieron mucho para enfocarnos como grupo hacia

una forma de mejorar primero los estándares del Proyecto.

153
CAPITULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

CONCLUSIONES

1. A través del uso de la herramienta Look Ahead, es posible rebajar

apreciablemente el plazo inicial establecido para los trabajos en una obra. En el

caso en estudio, para el casco estructural se logró rebajar de 18 semanas

(estimadas en programación contractual) a solo 14 semanas.

2. En el proceso de aplicación de la herramienta look ahead es posible lograr altos

niveles de desempeño. En la obra estudiada se logró un nivel de implementación

medido por el PAC de un 94%, el cual es un porcentaje muy por encima del

80%”.

3. En el campo existe mucha dificultad en implementar el sistema de control de

productividad, por la gran cantidad de frentes de trabajo en el campo, por lo que

para lograr éxito en la implementación, es necesario que exista un Gerente de

Obra, Superintendente, o Coordinador General que dé soporte y se encargue de

liderar al grupo al equipo técnico de obra.

4. Al aplicar el Tren de Actividades, se ha encontrado que en las programaciones

contractuales existen demasiadas “holguras”, dando una falsa sensación de tener

suficiente tiempo para terminar la obra.

5. Se determinó que las demoras y atrasos en la entrega del producto final,

generaban sobrecostos, por mayores gastos generales, pese a tener precios

unitarios de los procesos constructivos competitivos; por lo que concluimos que

los mayores sobrecostos se dan en la deficiencia de estos flujos de procesos.

154
RECOMENDACIONES

1. La aplicación de la herramienta Look Ahead, del sistema ultimo planificador,

en la construcción de proyectos medianos, como el edificio multifamiliar

materia de investigación, son muy positivos para lograr mejores resultados en

costo y tiempo, ya que disminuir el plazo inicial en 04 semanas, determina un

ahorro de los Gastos Generales de obra.

2. Para lograr altos niveles de desempeño, y este se vea reflejado en el PAC, se

deberá ajustar la planificación con un cálculo detallado de metrados de los

trabajos faltantes y de los recursos necesarios para terminarlos. El no hacerlo

de esta manera, toda nuestra la planificación será tan solo “buenos deseos”.

3. los profesionales que quieran liderar un cambio positivo en las organizaciones

donde prestan servicio, deberán tener sólidos conocimientos formativos en la

disciplina a implementar, ya que el típico profesional que aprendía lo que

necesitaba a través de su esperada experiencia “en el campo” actualmente va en

gran desventaja en relación a los profesionales que profundizan y en toman en

serio la adquisición de sus conocimientos profesionales.

4. En la planificación de los tiempos de ejecución de la obra, debemos poner la

protección de holgura de tiempo al final de la Ruta Crítica.

5. También, ya pensando en un sistema organizacional, es importante saber que

para consolidar la implementación de los nuevos sistemas de control, es

importante contar con el apoyo de los altos directivos de la empresa, ya que si

155
la alta gerencia reconoce la necesidad de un cambio para mejorar las utilidades

de los proyectos, y no se involucra con el cambio, y por el contrario quiere que

evolucionen todos, menos el, la responsabilidad del cambio recae en

funcionarios de segundo nivel, por lo que es muy probable, que la iniciativa de

cambio fracase.

156
FUENTES DE INFORMACIÓN - BIBLIOGRÁFICA

- “Gerencia de control de costos en obras civiles y montaje”

Carlos Enrique Moran Tello – CAPECO.

- “Costos y Presupuestos en Edificación”

Ing. Jesús Ramos Salazar – CAPECO

- “Gestión y Dirección de Empresas Constructoras”

Ing. Rodolfo M. Duran Querol – Instituto de la Construcción y Gerencia

- “Residente de Obras Privadas”

Ing. Rodolfo M. Duran Querol – Instituto de la Construcción y Gerencia

- “Control de Obra con MS Project”

Ing. Rodolfo M. Duran Querol – Instituto de la Construcción y Gerencia

- “Proyectos de Inversión”

Ing. Arturo Velásquez Jara

- The Last Planner, Lean Construction Institute,

Herman Glenn Ballard Monterrey 1994, México

- Last Planner, un Avance en la Planificación y control de Proyectos de

Construcción, estudio de la Universidad del Norte

157
 Luis Fernando Botero Botero, y María Álvarez Villa, 2005, Colombia.

- Proyecto inmobiliario “La Cúpula de Magdalena”

- Oficina Técnica de Empresa constructora Kusi Contratistas SAC

- Departamento de Proyectos de Empresa Inmobiliaria Aurora SAC.

- Curso: Taller Aplicativo de Productividad en la Construcción - 2015

Expositor: Ing. Jorge Luis Izquierdo – IDEAR Consultores SAC

- Curso: Conceptos y Fundamentos Teóricos. Productividad en la

Construcción - 2013

Expositor: Ing. Jorge Luis Izquierdo – IDEAR Consultores SAC.

- ⁰Lean Lexicon es un glosario que combina definiciones y dibujos para

explicar los términos y conceptos de la filosofía Lean. Compilado por el

Lean Enterprise Institute y editado por Chet Marchwinskiy John Shook.

REFERENCIAS DE AUTORES

- *²David J. Sumanth, es un pionero de la administración para la

productividad, ya que publicó Productivity Engineering and Management, el

primer libro sobre el tema, en 1984.

158