La niano visible

La revolución en la dirección
de la empresa norteamericana

-
Alfred D. Chandler, Jr.

rr::rrtJ MINISTERIO DE TRABAJO

tJtJJ Y SEGURIDAD SOCIAL
 COLECCION HISTORIA SOCIAL

Título original: «The Visible Hand. Thc Managerial Revolution in American BusineSS>>
© 1977, Alfred p, Chandler, Jr.
Publicado mediante acuerdo con Harvard University Prcss,
79 Garden Street, Cambridge, Massachusetts 02138, USA
© 1987, Ministerio de Trabajo y Se¡¡oridad Social. España
Director de la Colección: Alvaro Espina
Traducción: Angeles Conde
Edita y distribuye:
Centro de Publicaciones
Ministerio de Trabajo y Seguridad SoCial
Huertas, 73. 28014 Madrid
NIPO: 201-87-067-6
ISBN: 84-7434-447C6
Depósito legal: M, 2.221-1988
Fotocomposición e impresión: Closas-Orcoyen, S. L.
Polígono Igarsa. Paracuellos de Jarama (Madrid)
INDICE

Pág.

INTRODUCCION: La mano visible .......................................................... 15

Definición de empresa moderna .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 16
Algunas proposiciones generales .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 21

PRIMERA PARTE
Los procesos tradicionales de producción y de distnbución 29
l. LA EMPRESA TRADICIONAL EN EL COMERCIO ........................ . 31
Especialización institucional y coordinación de mercado ........................ .. 31
El comerciante general del mundo colonial .......................................... . 33
Especialización en el comercio .......................................................... . 36
Especialización en las finanzas y en el transporte .................. .1 .............. . 50
La dirección de la empresa especializada en el comercio ........................ . 61
La dirección de la empresa especializada en las finanzas y en el transporte . 68
Limitaciones tecnológicas al cambio institucional en el comercio .............. . 78

2. LA EMPRESA TRADICIONAL EN LA PRODUCCION .................. .. 81

Limitaciones tecnológicas al cambio institucional en la producción .......... .. 81
La expansión de la producción anterior a la aparición de la fábrica, 1740-1840 82
La dirección de la producción tradicional ............................................ . 98
La plantación: una antigua forma de producción en gran escala .............. .. 101
La fábrica textil integrada: una nueva forma de producción en gran escala . 106
La Springfield Armory: otro ejemplo de fábrica moderna ...................... . 114
La supresión de las limitaciones tecnológicas ...................................... .. 118

SEGUNDA PARTE
La revolución en el transporte y en las comunicaciones .... .. .... .... .... .. .. ............ 123
3. LOS FERROCARRILES: LAS PRIMERAS EMPRESAS MODERNAS,
DE LA DECADA DE 1850 A LA DE 1860 ............................... :........ 125
Innovación en la tecnología y en la organización ...... ...... .. .. .............. ..... 125
El impacto de los ferrocarriles .en la construcción y en las finanzas .. .. .. .. .. .. 136
10 La mano visible

Pág

Innovación estructural ... ................ ..... . .. ... .......... ..... . ... .. ... .... . .... ... .. . . 143
Innovación contable y estadística .. ........... .......... ...... ........... ........ .... .... 162
Evaluación de la innovaciones organizativas .... ........ .......... ...... .......... ... 172

4. COOPERACION Y COMPETENCIA EN LOS FERROCARRILES, DE

LA DECADA DE 1870 A LA DE 1880 ........ ............... ...... .... .. ........... 179
Nuevos modelos de relaciones entre las empresas ... .. ......... ...... ........... ... 179
Cooperación para expandir el tráfico de larga distancia .. .. .. ........ ............. 181
Cooperación para controlar la competencia .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... . .. . .. .. 195
Los grandes cárteles .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 200
El papel de los directivos . .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. .. . .... .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. 208

5. LA CREACION DE REDES FERROVIAIÚAS, DE LA DECADA DE

1880 A LA DE 1900 . .. .. .. .......... .... .. .......... ........... ..... ...... ........ ...... .. . 211
Toma de decisiones por la alta dirección . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. 211
La creación de las primeras redes .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. 215
La creación de redes ferroviarias en la década de 1880 .. .. ...... .. ........ ..... .. 230
Reorganización y racionalización en la década de 1890 .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. 245
Las estructuras de las nuevas redes ferroviarias .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 251
La burocratización de la gestión de los ferrocarriles .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. 266

6. LA CONCLUSION DE LA INFRAESTRUCTURA .. .. ..... ...... .. ...... ..... 271

Otras empresas de transporte y de comunicaciones .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 271
Transporte: líneas de vapores y sistemas de transporte urbano .. .. .. .. .. .. . .. .. 273
Comunicaciones: el servicio postal, el telégrafo y el teléfono .. .. .. .. .. .. .. . .. .. 280
La respuesta organizativa .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. . 291

TERCERA PARTE
J.'.a revolución en la distribución y en la producción 295
7. LA DISTRIBUCION EN GRAN ESCALA ......................................... 297
La transformación básica .. . .. . .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 297
El moderno comerciante de productos primarios .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 298
El mayorista . . .. . .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. .. . . .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. .. . . . .. .... . . .. . 306
El minorista en gran escala .. .............. ...... .. .. ...... .. .. .... .... .... .. ... ... .. ...... 318
El gran almacén . .. .. .... .... .. .. .. .... ..... .. .. .. ...... ...... .. .. .. .... .......... ...... 319
La empresa de ventas por correo .. ......... .... .. .. ... ... .. .... ...... .. ........... 326
La cadena de tiendas .... .... .... .. .. .. .... ... .... ..... .. .. .... ........ .... .. .......... 331
Las econornias de la velocidad .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . 334

B. LA PRODUCCION EN GRAN ESCALA .............. ... .. .... .... .... .... ....... 339
La transformación básica .. .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 339
La expansión del sistema fabril .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . 344
Las industrias mecánicas .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 350
Las refinerfas y las destilerfas . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. . .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. . .. .. 356
'La industria metalúrgica ................................................................... 362
Las industrias del metal .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 376
 In dice 11

Pág

Los comienzos de la dirección científica ................................................ 379

Las econonúas de la velocidad . .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . . . .. .. .. . . . .. . .. 392

CUARTA PARTE
La integración de la producción y la distribución en gran escala 397
9. LA APARICION DE LA EMPRESA INDUSTRIAL MODERNA ......... 399
Motivos para la integración .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . . .. .. . .. ..... . .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . 399
Integración de los usuarios de tecnologfas de proceso continuo . .. .. .. .. .. . .. .. 401
Integración de los transformadores de productos perecederos .................. 415
Integración de los fabricantes de maquinaria que requería servidos comer-
ciales especializados ... . .. . .. ... .. ... .. .. . .. . .. ... . ... ... ... .. .......... ... .. ... ... .. ... ... .. 419
Los seguidores . .. .. .. . . .. . . . .. . . .. . .. . . .. . .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. . . . .. . .. .. . .. . .. .. 433

10. INTEGRACIONMEDIANTEFUSION ............................................. 437

Concentración y fusión ........................................................... , .. .. . .. .. 437
Las fusiones de la década de 1880 . .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. . . . .. .. .. .. .. 444
Las fusiones, 1890-1903 ..................................................................... 460
El éxito y el fracaso de las fusiones ............................................. , .. .. .. . 467

11. LA INTEGRACION TERMINADA .................................................. 475

Una visión de conjunto, 1900-1917 ................................ :..................... 475
Una descripción del crecimiento por integración vertical .. .. .. .... ... ..... . ...... 479
Alimentación y tabaco ..................................................... t.......... 480
Petróleo y caucho .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. . . . . . .. . .. . .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. . . . . . . . .. 482
Qufmicas, papel y vidrio ............................................................. 486
Productos de metal ..................·:................................................. 490
Maquinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
Metales primarios . .. . .. . .. .. .. .. . . .. . . . .. . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . .. .. . .. . .. . .. .. . .. . . . .. . . 494
Un análisis del crecimiento por integración vertical . .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . 499
La importancia del mercado .. .. . .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. . 500
Integración y concentración ........................... :.. . .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. . .. . .. 501
La aparición de la empresa multinacional . .. .. .. . .. . .. . .. .. .. .. . . .. .. . .. . .. . .. .. 504
La integración y la estructura de la economía norteamericana ... ... .... .. 507
Los determinantes del tamaño y de la concentración . . . . .. . . .. . . .. . . .. .. . . . . . . ... . 510

QUINTA PARTE
La dirección y el crecimiento de la empresa industrial moderna .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. 517
12. LA DIRECCIONA NIVEL MEDIO: FUNCION Y ESTRUCTURA ...... 521
La empresa patronal ........................................................................ 521
American Tobacco: la dirección de la producción y la distribución en gran
escala de productos envasados .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. . .. . .. . .. 522
Armour: la dirección de la producción y la distribución de productos
perecederos . . .. . . . .. . . .. . . .. .. . .. . .. .. . . . .. . . .. . . .. . .. . .. .. . .. . . .. .. . . .. .. . . .. . . .. . .. .. . .. . . .. . . 534
Singer y McCormick: la fabricación y la comercialización de maquinaria . . .. 549
Los comienzos de la dirección a nivel medio en la industria norteamericana 561
 12 La mano visible

Pág

13. LA ALTA DIRECCION: FUNCION Y ESTRUCTURA ....................... 567

La empresa gerencial .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. ... .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... . . .. .. .. 561
Standard Oil Trust ................................................................... :.. .. .. . 570
General Electric Company .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. . .. .. .. .. .... .. . .. . .. .. ... .. .. .... .. .... .. 581
United States Rubber Company .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. . .. . 590
E. I. Du Pont de Nemours Powder Company .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. . 597
La creciente supremacía de la empresa gerencial .. .. .. .. .. .. .... .. ... .. .. .. .. .. . .. . 611

14. LA MADUREZ DE LA EMPRESA MODERNA ................................ 617

El.perfeccionanúento de la estructura ............................ :..................... 618
La profesionalízación de la dirección .. .. .. .. .. .. .. .... . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 628
El crecimiento de la empresa moderna en el período de entreguerras .. .. ... . 635
La empresa moderna desde 1941 ...... .......... .................... ........ ............ 645
La supremacfa de la empresa moderna ............ , .................... , .. .. .... .... .. 653

CONCLUSION: La revolución en la dirección de la empresa norteamericana .... 655

Modelos generales de crecimiento institucional .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 655
El predominio del directivo .... .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .... .. .. .. .. .. .... .. .. .. .... .. .. . 663
Estados Unidos: cuna del capitalismo gerencial ............ ; ............... ; ........ 672

APENDICE A. Empresas industriales con activos superiores a 20 millones

de dólares,1917 .... ...... .... .... .................... ................ 677

APENDICE B. Redes ferroviarias con activos superiores a 200 millones de

dólares,1917 .......................................................... 689

INDICEALFABETICO ......................................................................... 691

CUADROS
Pág.

l.Modelo de contabilidad recomendado por la convención de comisionados de

ferrocarril celebrada en Saratoga Springs, Nueva York, ellO de junio de 1879 167
2. Albert Fink: clasificación de los gastos de explotación y evaluación de los cos-
tes unitarios .. .. .. .. . .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. . .. .. . .. . .. . 173
3. Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dólares, 1893 .. 242
4. Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dólares, 1906 .. 243
5. Asociaciones comerciales de fabricantes del sector de ferretería, décadas de
1870 y 1880 ... ... ....... ... ... ......... ... ..... ..... ....... ................ ........ ..... . ....... 441
6. El éxito y el fracaso de las fusiones, 1888-1906 .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .... .. . .. . .... .. 470
7. Compañías petrolíferas con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917 483
8. Compañias siderúrgicas con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917 495
9. Porcentaje del valor total producido por los oligopolios dentro de los grupos
industriales, 1909-1919 ...................................................................... 503
10. Las multinacionales norteamericanas, 1914 ..................... ...... ........ ... ..... 505
.11. La posición deJas mayores empresas manufactureras, 1929, 1935, 1948 y 1960 508
In dice 13

GRAFICOS

Pág.

1. La estructura jerárquica básica de la empresa moderna .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 17

2. Organigrama simplificado de un gran ferrocarril, década de 1870 .............. 161
3, Plano horizontal de la fábrica automática de cilindros y reducción gradual de
Washburn, junio de 1879 ................................................................... 353
4. Diagrama de la fábrica de harina experimental de Washburn, junio de 1879 354
5. Diagrama de la refinería Pratt, 1869 .................................................... 358
6. Plano de la Cambria Iron Works, 1878 ................................................ 366
7. Plano de la Edgar Thomson Steel Works, alrededor de 1885 .................... 368
8. Organigrama de Armour & Company, 1907 ............. :~ .......................... 541J.541
9. Organigrama de la United States Rubber Company, septiembre 1902 ........ · 594
10. Organigrama de la United States Rubber Company, enero 1917 ............... 598
11, La Du Pont Company: relación de los factores que afectan al rendimiento de
la inversión ......................................................................... , ... . ... . ... 608
12. La estructura multidivisional: fabricación ............................................. 621
13. La estructura multidivisional: venta al por menor .................................. 648

MAPAS
Pág.

Duración de los viajes, 1800, 1830, 1957 ..................................................... 132-133

La red ferroviaria del Pennsylvania, 1876 .................................................... 220
INTRODUCCION: LA MANO VISIBLE

El título de este libro indica su tema, pero no su enfoque ni su obje-

tivo. Su fin es examinar los distintos procesos de producción y de distri-
bución que se han sucedido en Estados Unidos y la manera en que se
han dirigido. A este objeto, la obra se centra en la empresa que los llevó
a cabo. Dado que la gran empresa administrada por directivos asalaria-
dos sustituyó a la pequeña empresa familiar tradicional como instrumen-
to fundamental para dirigir la producción y la distribución, el libro trata
específicamente de la aparición de la empresa moderna y de sus directi-
vos. Es la historia de una clase y de una institución.
La tesis planteada aq uf es que la empresa moderna reemplazó a los
mecanismos de mercado en la coordinación de las actividades de la eco-
nomía y en la asignación de sus recursos. En muchos sectores, la mano
visible de la dirección sustituyó a lo que Adam Smith denominó la mano
invisible de las fuerzas de mercado. El mercado continuó siendo el gene-
rador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa asumió las
funciones de coordinar el flujo de mercancías a través de los procesos de
producción y de distribución existentes y de asignar el capital y la mano
de obra para la producción y la distribución futuras. A medida que la em-
presa moderna adquirió las funciones realizadas hasta entonces por el
mercado, se convirtió en la institución más poderosa de la economía nor-
teamericana, y sus directivos, en el grupo más influyente de los respon-
sables de la toma de decisiones económicas. Por consiguiente, la apari-
ción de la empresa moderna de Estados Unidos trajo consigo el capita-
lismo gerencial.
16 La mano visible

Definición de empresa moderna

La empresa moderna se puede definir fácilmente. Como se señala en

el gráfico 1, posee dos características específicas: consta de muchas uni-
dades de operación distintas y la dirige una jerarquía de ejecutivos asala-
riados.
Todas las unidades de esta empresa moderna cuentan con oficinas ad-
ministrativas propias, dirigidas por un ejecutivo asalariado a tiempo com-
pleto. Cada una lleva su contabilidad, que es posible auditar por separa-
do. Y, teóricamente, cada una de ellas puede funcionar como una em-
presa independiente.
En contraposición, la empresa tradicional norteamericana tenía una
sola unidad operativa. En ella, una persona o un grupo reducido de pro-
pietarios podía dirigir un taller, una fábrica, un banco o una compañía
de transportes desde una sola oficina. Normalmente, este tipo de empre-
sa sólo se ocupaba de una única función económica, comerciaba en una
sola línea de productos y operaba en un área geográfica. Con anteriori-
dad a la aparición de la empresa moderna, los mecanismos de mercado
y de los precios coordinaban y controlaban las actividades de cada una
de estas pequeñas compañías, dirigidas personalmente por los propieta-
rios.
La empresa moderna, al incorporar muchas unidades bajo su control,
comenzó a operar en lugares diferentes, llevando a menudo diversos ti-
pos de actividades económicas y comerciando en distintas líneas de bie-
nes y servicios. Así, las actividades de estas unidades y las transacciones
entre ellas se internalizaron y fueron los empleados quienes las controla-
ron y coordinaron en lugar de los mecanismos de mercado.
La empresa moderna emplea, por lo tanto, una jerarquía de mandos
medios y de altos directivos asalariados para controlar y coordinar el tra-
bajo de las unidades que tienen a su cargo. Estos ejecutivos constituyen
una clase de hombres de negocios completamente nueva. Algunas em-
presas tradicionales con una sola unidad emplearon directivos en activi-
dades similares a las que desempeñan los mandos del nivel más bajo en
la empresa moderna. Los propietarios de plantaciones, de fábricas, de ta-
lleres y de bancos contrataban empleados para que administraran o para
que les ayudaran en la administración de su unidad. A medida que au-
mentaba el trabajo en las unidades operativas, estos directivos se sirvie-
ron de subordinados ---<:apataces, encargados y ayudantes- para super-
visar la mano de obra. No obstante, en 1840 todavía no existían mandos
medios en Estados Unidos, es decir, no había directivos que supervisaran
Introducción
17

GRÁFICO l. La estructura jerárquica básica de la empresa moderna

(cada recuadro representa un departamento)

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 18 La mano visible

el trabajo de otros mandos y que, a su vez, dependieran de altos direc-

tivos, asimismo asalariados. En aquel tiempo, casi todos los altos direc-
tivos eran propietarios, al ser socios o accionistas principales de la em-
presa que dirigían.

Así pues, podemos llamar moderna a la empresa multiunitaria ¡jirigi-

da por un conjunto de mandos medios y de altos directivos. Estas em-
presas no existían en Estados Unidos en 1840. Sin embargo, antes de la
Primera Guerra Mundial se habían convertido en la institución dominan-
te en muchos sectores de la economía norteamericana. A mediados del
siglo XX, estas empresas empleaban a cientos e incluso miles de altos di-
rectivos y de mandos medios que supervisaban el trabajo de decenas y,
frecuentemente, de cientos de unidades operativas, que ocupaban a de-
cenas y, a menudo, cientos de miles de trabajadores. Decenas o cientos
de miles de accionistas eran propietarios de estas empresas que realiza-
ban negocios anuales por valor de miles de millones de dólares. Incluso
empresas relativamente pequeñas que actuaban en los mercados regiona-
les o locales contaban con mandos medios y altos directivos. Pocas veces
en la historia del mundo una institución ha llegado a ser tan importante
y se ha extendido tanto en un período de tiempo tan breve.

La descripción y el análisis de la aparición de una institución y de una

clase de una importancia histórica y actual tan enorme, constituye un de-
safío fascinante para un historiador de la economía norteamericana. Al
ser tan fácil de definir y al haber surgido tan recientemente, no es difícil
para el estudioso responder a las preguntas específicas planteadas por los
historiadores de cuándo, dónde y cómo. Esto puede probar con precisión
en qué fechas, en qué áreas y de qué manera la nueva institución apare-
ció por vez primera y, después, continuó creciendo. Al hacerlo, es .capaz
de documentar el nacimiento de la nueva subespecie de hombre econó-
mico -el directivo asalariado- y de consignar la evolución de las prác-
ticas y de los procedimientos que se han hecho comunes en la gestión de
la producción y de la distribución norteamericanas. Una vez contestadas
las preguntas históricas de cuándo, dónde y cómo, el estudioso puede em-
pezar a exponer los motivos de por qué surgió esta institución, y de por,
qué se volvió tan poderosa.
El reto es particularmente atractivo porque aún no se ha estudiado
este terna. A pesar de su importancia, la historia de esta institución no
se ha relatado. Sorprendentemente, Jos estudiosos han dedicado muy poca
atención a su desarrollo histórico. Con anterioridad a la década de 1930,
los economistas sólo admitieron su existencia a regañadientes, y desde en-
tonces han tratado a la gran empresa con profunda desconfianza. Una
Introducción 19

buena parte de la teoría económica se basa todavía en el supuesto de que

los procesos de producción y de distribución están, o al menos deben es-
tar, dirigidos por pequeñas empresas tradicionales reguladas por la mano
invisible del mercado. Según esta teoría, la competencia perfecta única-
mente puede existir entre empresas con una sola unidad, siendo, además,
la manera más eficiente de coordinar las actividades y de asignar los re-
cursos económicos. La empresa multiunitaria moderna, al ser coordinada
administrativamente, produce una competencia imperfecta y una mala
asignación de recursos. Dado que, durante mucho tiempo, numerosos
economistas la han considerado como una aberración, nefasta además,
pocos se han molestado en examinar sus orígenes. El afán de lograr un
poder de monopolio les ha proporcionado una explicación causal ade-
cuada.
Hasta hace poco, también los historiadores habían prestado poca aten-
ción sistemática a la aparición de la empresa moderna y a la de la clase
directiva que pasó a administrarla. Preferían estudiar a los individuos, no
a las instituciones. De hecho, en las historias generales de Estados Uni-
dos figuran pocos hombres de negocios, a excepción de aquellos que fun-
daron empresas de este tipo. Los historiadores se han sentido atraídos
por los empresarios, si bien pocas veces han examinado detalladamente
la nueva institución que estos hombres había creado, cómo se dirigía, qué
funciones realizaba, y cómo continuaba compitiendo y creciendo aun des-
pués de que sus fundadores hubieran desaparecido. En su lugar, han dis-
cutido acerca de si estos padres fundadores eran barones bandidos o es-
tadistas industriales, es decir, si eran buenas o malas personas. La mayo-
ría de los historiadores, tan desconfiados como los economistas de las em-
presas que crearon estos hombres, han coincidido en afirmar que eran ma-
los. Los mismos historiadores, sin embargo, han hecho pocos juicios de
valor sobre la nueva clase directiva, cuyas acciones tuvieron una influen-
cia tan considerable en el desarrollo continuado de la economía norteame-
ricana.
En años recientes, economistas e historiadores se han interesado cada
vez más por las instituciones económicas modernas. Los economistas Ed-
ward S. Mason, A. D. H. Kaplan, John Kenneth Galbraith, Oliver E.
Williamson, William J. Baumol, Robín L. Marris, Edith T. Penrose, Ro-
bert T. Averitt y R. Joseph Monsen han estudiado las actividades y las
actuaciones de la empresa moderna, siguiendo los trabajos pioneros de
Adolph A. Berle y de Gardiner C. Means. No obstante, no han tenido
todavía repercusiones en la teorfa económica. La empresa sigue siendo,
esencialmente, una unidad de producción, y la teoría de la empresa, una
teoría de la producción.
20 La mano visible

Los economistas con una inclinación hacia la historia sólo han comen-
zado a estudiar recientemente el cambio institucional y sus efectos en la
organización industrial. Douglass C. North ha sido el innovador en este
campo 1. En su trabajo con Lance E. Davis esbozó una teoría del cambio
institucional muy valiosa, y la aplicó al crecimiento económico norteame-
ricano. En su estudio con Robert Paul Thomas demostró cómo los cam-
bios producidos en la organización industrial influyeron en el desarrollo
del Oeste. Los trabajos de North y sus colegas se sirvieron de este pano-
rama general de la historia para contrastar, reforzar y perfeccionar sus
teorías. Con todo, aún no se han centrado en un análisis detallado del de-
sarrollo histórico de ninguna institución económica concreta.
Los historiadores de la experiencia norteamericana han iniciado· asi-
mismo el estudio de las instituciones. Robert H. Wiele, Morton Keller,
Samuel Hays y Lee Benson han realizado un examen minucioso de los
cambios experimentados en la naturaleza de las organizaciones políticas,
sociales y económicas. Son los pioneros de lo que un comentarista de los
trabajos recientes sobre la historia de Estados Unidos ha denominado el
<<nuevo institucionalismo» 2 • Sin embargo, pocos historiadores han trata-
do de contar la historia de una sola institución desde sus comienzos hasta
su total desarrollo. Ninguno ha escrito acerca de la aparición de la em-
presa moderna ni del tipo de capitalismo gerencial que la acompañó ..

Esta obra intenta llenar este vacío centrándose en un período de tiem-

po concreto y en un conjunto de empresas específicas. Se ocupa de los
años comprendidos entre la década de 1840 y la de 1920, cuando la eco-
nomía rural y agraria de los Estados Unidos se transformó en una eco-
nomía urbana e industrial. Estas décadas fueron testigos de cambios re-
volucionarios en los procesos de producción y de distribución en Estados
Unidos. Dentro de este período, examino los modos en que las unidades
que realizaron tales cambios --entre las que figuran empresas de trans-
porte, de comunicaciones y financieras- fueron administradas y coordi-
nadas. No he tratado de describir las actividades efectuadas por los tra-
bajadores en dichas unidades, ni sus organizaciones o aspiraciones. Tam-
poco he intentado valorar el impacto de la empresa moderna en el orden
polftico y social existente. Unicamente me he ocupado de los aconteci-
mientos políticos, demográficos y sociales generales cuando afectan di-

1 Lance E. DavjS y Douglass C. North. lnslitulional Change and American Economic

Growth (Cambridge, Inglalerra, 1971), y Douglass C. Norlh y Robcrl Paul Thomas, The
Rise of the Westem World (Cambridge, Jnglalerra, 1973).
2 Jobo Higham, Leonard Kreiger y Felix Gilbert, History (Englewood Cliffs, New Jer-

sey, 1965), págs. 231-232.

 Introducción 21

rectamente a la manera en que la empresa llevaba a cabo los procesos de

producción y de distribución.

Algunas proposiciones generales

Este estudio es una historia cronológica y detallada sobre personas y

acontecimientos, sobre procesos, políticas y procedimientos específicos,
y sobre transformaciones en las tecnologías y en )os mercados. ~ntenta
cumplir con la responsabilidad fundamental del historiador de documen-
tar Jos hechos con precisión. Estos documentos proporcionan, a su vez,
las bases para las generalizaciones presentadas. Los datos no se han se-
leccionado para contrastar y validar hipótesis o teorías generales. Espero
que éstos puedan ser de utilidad a estudiosos de otras materias, con in-
tereses distintos a los relacionados con las generalizaciones aquí expues-
tas.
Antes de entrar en las complejidades de la experiencia histórica, pa-
rece necesario esbozar una lista de proposiciones generales con el fin de
concretar las cuestiones primordiales abordadas en este estudio. Estas
proposiciones nos ofrecen de entrada algunas indicacion·es sobre la natu-
raleza de la empresa moderna, y muestran por qué la mano visible de la
dirección sustituyó a la mano invisible de los mecanismos del mercado.
Las expongo como guía de la complicada historia de los cambios institu-
cionales, todos ellos interrelacionados, que sigue.
La primera proposición es que la empresa multiunitaria moderna
reemplazó a la pequeña empresa tradicional cuando la coordinación ad-
ministrativa permitió una mayor productividad, unos costes más bajos y
unos beneficios más elevados que la coordinación por medio de los me-
canismos de mercado.
Esta proposición se deriva directamente de la definición de empresa
moderna. Esta empresa hizo su aparición y creció mediante la creación
o la compra de unidades operativas que, teóricamente, eran capaces de
funcionar como empresas independientes; en otras palabras, internalizan-
do las actividades que habían sido o podían ser dirigidas por varias uni-
dades, y las transacciones que habían sido o podían ser efectuadas entre
ellas.
Esta internalización supuso muchas ventajas a la empresa ampliada 3•

Rich~r~ C?ase, en «The Nature of the Firm», Economica, 4, 1937, págs. 386-405, ofre-
3

ce un anlíhSJs p1onero de las razones para internalizar las unidades operativas. Su trabajo
 22 La mano visible

Al convertir en rutinarias las transacciones entre las unidades, se reduje-

rqn los costes de las mismas. Al vincular Já administración de las unida-
des' de pro'ducción con las de compra y las de distribución, disminuyeron
los costes de información sobre mercados· y fuentes de abastecimiento. Y
lo que es más significativo, la internalización de muchas unidades permi-
tió la coordinación administrativa del flujo de mercancías de una unidad
a otra. Una programación más efectiva de los flujos dio lugar a una uti-
lización más intensiva de los servicios y del personal empleado en los pro-
cesos de producción y de distribución, y, consecuentemente, incrementó
la productividad y redujo los costes. Además, la coordinación adminis-
trativa facilitó un flujo de tesorería más seguro y un cobro más rápido de
los servicios prestados. Las ganancias resultantes de esta coordinación fue-
ron mucho más importantes que las derivadas de la reducción de Jos cos-
tes de información y de transacción.
La segunda proposición es, simplemente, que las ventajas de interna-
lizar las actividades de muchas unidades en una sola empresa no pudie-
ron hacerse efectivas hasta que se creó una jerarquía administrativa.
Estas ventajas sólo se pudieron conseguir cuando se reunió a un gru-
po de directivos para que desempeñaran las funciones realizadas anterior-
mente por los mecanismos de mercado y de los precios. Mientras que las
actividades de las empresas tradicionales con una sola unidad estaban con-
troladas y coordinadas por los mecanismos de mercado, las unidades de
producción y de distribución de una empresa moderna estaban controla-
das y coordinadas por mandos medios. Los altos directivos, aparte de eva-
luar y coordinar el trabajo de los mandos medios, ocuparon el lugar del
mercado en la asignación de recursos para la producción y la distribución
futuras. Con el fin de realizar estas funciones, los directivos tuvieron que
inventar nuevas prácticas y procedimientos que con el tiempo se convir-
tieron en métodos operativos estándares en la dirección de la producción
y de la distribución norteamericanas.
Así, la existencia de una jerarquía administrativa es una característica
que define a la empresa moderna. Una empresa multiunitaria sin direc-
tivos es poco más que una asociación de departamentos autónomos. Ta-

desarrolla el de Oliver Williamson, en especial el de Corporute Control and Business Be-

!Javior (Englewood Cliffs, New Jersey, 1970), pág. 7. Para la coordinación y la asignación
dentro de la empresa son útiles los art(culos de Kennetb J. Arrow «Control in Large Or-
ganizations», Management Science, 10, abri11964, págs. 397-408; H. Leibestein <<Ailocative
Efficiency Versus X-Efficiency», American Economic Review, 56, junio 1966, págs. 392-415;
A. A. Alechian y H. Demsetz, «Production, Information Costs and Economic Organiza-
tion>>, American Economic Review, 62, diciembre 1972, págs. 777-795; y G. B. Richardson,
<<The Organization of Industry», Economic Journal, 83, septiembre 1972, págs. 883-896.
 Introducción 23

les asociaciones se constituyeron para controlar la competencia entre las

unidades, o para garantizar a la empresa las fuentes de materias primas
y los mercados para los bienes· y servicios acabados. Los propietarios y
los directivos de las unidades autónomas acordaban políticas comunes de
compras, precios, producción y comercialización. Donde no existían c;li- ·
rectivos, eran los medios legislativos y judiciales, y no los administrati-
vos, los que determinaban y hacían respetar estas políticas. Estas asocia-
ciones consiguieron con frecuencia pequeñas reducciones en los costes de
información y de transacción, pero no lograron disminuir los costes me-
diante el incremento de la productividad. No fueron capaces de propor-
cionar la coordinación administrativa, que se convirtió en la función pri-
mordial de la empresa moderna.
La tercera proposición es que la empresa moderna surgió por vez pri-
mera en la historia cuando el voluinen de las actividades económicas al-
canzó un nivel que hizo que la coordinación administrativa fuera más efi-
cie.nte y más rentable que la coordinación de mercado.
Este aumento en el volumen de actividad s~ produjo con una nueva tec-
nología y con mercados en expansión. La nueva tecnología posibilitó una
producción y una circulación de mercancías sin precedentes. La amplia-
ción de mercados fue fundamental para absorber esta producción. Por
consiguiente, la empresa moderna apareció por vez primera, creció y con-
tinuó prosperando en aquellos sectores e industrias caracterizados por una
tecnología nueva y avanzada y por mercados en expansión. Por el con-
trario, en aquellos sectores e industrias donde la tecnología no provocó
un marcado aumento de la producción y donde los mercados siguieron
siendo pequeños y especializados, la coordinación administrativa casi nun-
ca fue más rentable que la coordinación de mercado. En esas áreas, la
empresa moderna surgió más tarde y se extendió de modo más lento.
La cuarta proposición es que una vez que se constituyó una jerarquía
administrativa, y que ésta llevó a cabo con éxito su función de coordina-
ción, la misma jerarquía se convirtió en una fuente de estabilidad, de po-
der y de desarrollo continuado.
En palabras de Werner Sombart, la empresa moderna tomó «vida pro-
pia» 4 • La vida de las empresas tradicionales era, por lo general, efímera.
4
Werner Sombart, ccCapitaHsm)), Encyclopedia of Social Sciences (Nueva York, 1930),
vol. III, pág. 200. Aunque se ha escrito poco sobre la naturaleza de la coordinación y de
1a asignación de recursos y actividades dentro de la empresa, existe una vasta literatura so·
bre la naturaleza burocrática de la empresa moderna y sobre Jos objetivos y los motivos de
~us .directivos. Sin embargo, casi ninguno de los libros que componen esta literatura estudia
e~ des.arrollo histórico de las jerarquías administrativas ni el papel ni las funciones de los
duectivos en un periodo de tiempo.
 24 La mano visible
Casi siempre eran sociedades colectivas que se reconstituían o se disol-
vían a la muerte o jubilación de un socio. Si un hijo continuaba el nego-
cio del padre, buscaba nuevos socios. Frecuentemente, la sociedad se li-
quidaba cuando un socio decidía que quería trabajar con otro hombre de
negocios. Sin embargo, las jerarquías que dirigían las nuevas empresas
rnultíunitarias tenían una permanencia superior a la de cualquier persona
o grupo de personas que trabajaran en ellas. Cuando un directivo falle-
cía, se jubilaba, era ascendido o dejaba un departamento, otro estaba pre-
parado y formado para ocupar su puesto. Los hombres iban y venían. La
institución y sus departamentos perduraban.
La quinta proposición es que las carreras de los directivos asalariados
que dirigían estas empresas se volvieron cada vez más técnicas y profesio-
nales.
En estas nuevas burocracias empresariales, corno en otras jerarquías
administrativas que requerían conocimientos especializados, la selección
y el ascenso se basaron de modo creciente en la formación, la experien-
cia y el rendimiento más que en las relaciones familiares o en el dinero.
Con hi aparición de la empresa moderna, el hombre de negocios pudo
pensar por vez primera en una profesión para toda la vida, que llevaba
consigo el ascenso en una escala jerárquica. En otras empresas, la for-
mación de mandos se hizo cada vez más prolongada y formal. A menu-
do, directivos que realizaban actividades similares en empresas diferentes
habían recibido el mismo tipo de formación y habían asistido a la misma
clase de escuelas universitarias. Leían las mismas revistas y pertenecían
a las mismas asociaciones. Enfocaban su trabajo corno lo hacían los abo-
gados, los médicos y los pastores protestantes más que corno los propie-
tarios y los directivos de las empresas tradicionales.
La sexta proposición es que a medida que la empresa rnultiunitaria au-
mentaba de tamaño y se diversificaba, y que sus directivos se profesiona-
lizaban, su dirección se separó de su propiedad.
El surgimiento de la empresa moderna dio lugar a una nueva defini-
ción de la relación entre propiedad y gestión, y, consecuentemente, a un
nuevo tipo de capitalismo en la economía norteamericana. Con anterio-
ridad a este acontecimiento, los propietarios dirigían y los directivos po-
seían. Aun cuando las sociedades colectivas empezaron a constituirse en
sociedades anónimas, su capital permaneció en manos de unos pocos in-
dividuos o familias. Estas sociedades continuaron siendo empresas con
una sola unidad, que rara vez contrataban a más de dos o tres directivos.
La empresa capitalista tradicional puede, por consiguiente, ser calificada
corno empresa individual.
 lotroducción 25

Por el contrario, la empresa moderna necesitó, desde sus comienzos,

más ejecutivos que los que podía proporcionar una familia o sus socios.
En algunas de ellas, el empresario que las fundó y sus colaboradores más
cercanos (y sus familias) continuaron poseyendo la mayoría de las accio-
nes. Mantuvieron una relación personal estrecha con sus directivos y con-
servaron un papel fundamental en las decisiones de alto nivel, en parti-
cular en las relacionadas con la política financiera, la asignación de re-
cursos y la selección de altos directivos. Esta empresa puede ser denomi-
nada patronal o familiar, y una economía o los sectores de una economía
dominada por empresas de este tipo se pueden considerar como un sis-
tema de capitalismo patronal o familiar.
Cuando la creación y el desarrollo de una empresa requería grandes
sumas de capital externo, la relación entre el propietario y los directivos
era distinta. Las instituciones financieras que suministraban los fondos co-
locaban, generalmente, representantes a tiempo parcial en el consejo de
administración de la empresa. En este tipo de empresas, los directivos asa-
lariados tenían que compartir las decisiones de alto nivel, en especial las
que suponían la consecución y el gasto de grandes sumas de capital, con
los representantes de bancos y de otras instituciones financieras. A una
economía o un sector de la misma controlado por estas empresas se le ha
denominado con frecuencia sistema de capitalismo financiero.
En muchas empresas modernas ni los banqueros ni las familias po-
seían el control. La propiedad se encontraba muy dispersa. Los accionis-
tas no contaban con la influencia, el conocimiento, la experiencia o la vo-
luntad de tomar parte en la alta dirección. Los ejecutivos asalariados de-
cidían la política a largo plazo y controlaban las operaciones a corto pla-
zo. Dominaban la alta dirección, así como la dirección a nivel medio in-
ferior. A. esta empresa controlada por sus directivos se le puede llamar
apropiadamente empresa gerencial, y a la econornia dominada por ella,
sistema de capitalismo gerencial.
A medida que las empresas controladas por familias o financieros au-
mentaban de tamaño, se transformaron en gerenciales. Salvo en los casos
. en que los propietarios o los representantes de las compañías financieras
se convirtieron en directivos profesionales a tiempo completo dentro de
la misma empresa, éstos no disponían de la información, del tiempo ni
de la experiencia necesarios para desempeñar un papel dominante en las
decisiones al más alto nivel. Como miembros de los consejos de adminis-
tración tenían derecho de veto. Podían votar en contra y sustituir a los
altos directivos por otros ejecutivos profesionales, si bien pocas veces se
encontraban en situación de proponer auténticas soluciones alternativas.
Con el tiempo, los propietarios y los financieros a tiempo parcial, miem-
 26 La mano visible

bros del consejo de administración, llegaron a considerar a la empresa

del mismo modo que los accionistas ordinarios. Se convirtió en una fuen-
te de ingresos y dejó de ser un negocio que había que dirigir. Por fuerza
mayor, dejaron las operaciones corrientes y la planificación futura en ma-
nos de ejecutivos profesionales. En muchas industrias y sectores de la eco-
nomía norteamericana el capitalismo gerencial sustituyó con rapidez al ca-
pitalismo financiero.
La séptima proposición es que al tomar las decisiones administrativas,
los directivos profesionales preferían una política que favoreciera la esta-
bilidad y el desarrollo a largo plazo de sus empresas a las que maximiza-
ban los beneficios corrientes.
Para los directivos asalariados, la permanencia de sus empresas era
fundamental para sus carreras profesionales. Su objetivo primordial era
conseguir que un flujo continuado de materias primas llegara a sus ins-
talaciones para garantizar de este modo su utilización ininterrumpida. Es-
taban mucho más dispuestos que los propietarios (los accionistas) a re-
ducir e incluso a renunciar a los dividendos corrientes para mantener la
viabilidad a largo plazo de sus organizaciones. Trataron de proteger sus
fuentes de abastecimiento y sus mercados. Incorporaron nuevos produc-
tos y servicios para un aprovechamiento más completo de las instalacio-
nes y del personal existentes. Esta expansión llevó, a su vez, a la contra-
tación de más trabajadores y a la compra de más equipo. Si los benefi-
cios eran altos, preferían reinvertidos en la empresa antes que repartir
dividendos. Así, el deseo de los directivos de mantener la empresa tra-
bajando a plena capacidad se convirtió en una fuerza continua para suma-
yor crecimiento.
La octava y última proposición es que a medida que las grandes em-
~ presas crecían y controlaban sectores fundamentales de la economía, al-
teraron la estructura básica de estos mismos sectores y de la economía en
su conjunto.
Debemos subrayar que las nuevas empresas burocráticas no sustitu-
yeron al mercado como la fuerza principal en la producción de bienes y
servicios. Las decisiones corrientes relativas a Jos flujos y las decisiones
a largo plazo referentes a la asignación de recursos se basaban en esti-
maciones de la demanda de mercado a corto y a largo plazo. Lo que las
huevas empresas hicieron fue reemplazar al mercado en la coordinación
y en la integración del flujo de bienes y servicios, desde la obtención de
materias primas, pasando por los diversos procesos de producción,' hasta
la venta al consumidor final. Donde lo consiguieron, la producción y la
distribución se concentraron en manos de unas pocas grandes. empresas.
 Introducción 27

Al principio, esto sólo sucedió en algunos sectores o industrias en los que

la innovación tecnológica y el crecimiento del mercado aumentaron la ve-
locidad y el volumen del flujo de materiales. Conforme la ·tecnología se
hacía más compleja y los mercados se expandían, la coordinación admi-
nistrativa sustituyó a la coordinación de mercado en una parte cada vez
más importante de la economía. A mediados del siglo XIX, los ejecutivos
asalariados de un número relativamente pequeño de grandes empresas
-de producción, minoristas y de transporte en gran escala- coordina-
ban los flujos de mercancías a través de los procesos de producción y de
distribución y asignaban los recursos a utilizar en la producción y en la
distribución futuras en importantes sectores de la economía norteameri-
cana. Para entonces ya se había llevado a cabo la revolución en la direc-
ción de la empresa norteamericana 5 •
Estas proposiciones básicas se dividen en dos grupos. Las tres prime-
ras contribuyen a explicar la aparición inicial de la empresa moderna: por
qué, cuándo, dónde y de qué manera surgió. Las cinco restantes tratan
de su desarrollo continuado: dónde, cómo y por qué una empresa una
vez establecida continuó creciendo y conservando su posición hegemóni-
ca. Esta institución hizo su aparición cuando las jerarquías administrati-
vas pudieron controlar y coordinar las actividades de un número de uni-
dades operativas de modo más eficiente que los mecanismos de mercado.
Siguió creciendo para que estas jerarquías, constituidas por directivos
cada vez más profesionales, pudieran permanecer empleadas. No obstan-
te, sólo surgió y se extendió en aquellas industrias y sectores cuya tecno-
logía y cuyos mercados permitieron que la coordinación administrativa
fuera más rentable que la coordinación de mercado ..j\1 encontrarse estas
áreas en el centro de la economía norteamericana, y al reemplazar los di-
rectivos profesionales a las familias, a los financieros y a sus representan-
tes como responsables de la toma de decisiones en dichas áreas, el capi-
t;:¡lismo norteamericano moderno se transform6en capitalismo gerencial.

Las realidades históricas son, por supuesto, mucho más complejas que
lo que sugieren estas proposiciones generales. La empresa moderna y la
nueva clase que la dirigía nació, creció y prosperó de diversas formas en
los diferentes sectores e industrias que llegó a controlar. Las distintas ne-
cesidades y ·oportunidades hicieron que la esencia específica de la labor
directiva difiriera de un sector a otro y de una industria a otra. Lo que

-' James Burnham, quien en Managerial Revolulion (Nueva York; 1941) fue el primero
en describir y analizar este fenómeno, ofrece en el capítulo 7 una defmición de la clase di~
rectiva en la empresa norteamericana, si bien no hace ningún intento de describir la histo-
ria de esta clase o de la institución que la llevó al poder. ·
28 La mano visible

también ocurrió con las relaciones entre los directivos y los propietarios.
Y una vez que la jerarquía administrativa se estableció por completo, la
secuencia de su desarrollo varió de una industria a otra y de un sector a
otro.
No obstante, estas diferencias pueden considerarse como variaciones
sobre un mismo tema. La mano visible de la dirección sustituyó a la mano
invisible de las fuerzas de mercado donde y cuando la nueva tecnología
y los mercados en expansión permitieron la circulación, sin precedentes
históricos, de un elevado volumen de mercancías a una gran velocidad a
través de los procesos de producción y de distribución. La empresa mo-
derna fue, pues, la respuesta institucional al rápido ritmo de la innova-
ción tecnológica y a la creciente demanda de consumo en Estados Uni-
dos durante la segunda mitad del siglo XIX.
SEGUNDA PARTE
LA REVOLUCION EN EL TRANSPORTE
y EN LAS COMUNICACIONES

El ferrocarril y el telégrafo proporcionaron un transporte y unas co-

municaciones rápidas, regulares y seguras, esenciales para una produc-
ción y distribución en gran escala -la característica de las grandes em-
presas manufactureras o de distribución modernas-. De igual importan-
cia, las compañías ferroviarias y telegráficas fueron las primeras empre-
sas modernas que aparecieron en Estados Unidos. Fueron asimismo las
primeras que necesitaron un gran número de directivos a tiempo comple-
to para coordinar, controlar y evaluar las actividades de un cqnjunto muy
disperso de unidades operativas. Por este motivo constituyeron los mo-
delos administrativos más relevantes para las empresas dedicadas a la pro-
ducción y a la distribución de bienes y servicios, cuando éstas empezaron
a crear, basándose en la nueva red de transportes y comunicaciones, sus
propios imperios multiunitarios extendidos por toda la geograffa del país.
La historia de las nuevas tecnologías utilizadas en el transporte y en
las comunicaciones y de las empresas que las adoptaron es tan compleja
como significativa. No sólo exige el estudio de la introducción del ferro-
carril, del barco de vapor, del tranvía eléctrico y del telégrafo y el telé-
fono, sino también la descripción y el análisis de las innovaciones insti-
tucionales generadas por sus necesidades operativas. Por tanto, esta se-
gunda parte se centra en cómo se financiaron, organizaron y administra-
ron estas nuevas empresas, cómo compitieron unas con otras, y cómo y
por qué ampliaron más tarde su esfera de actividad, para convertirse en
las mayores empresas que el mundo había conocido hasta la fecha.
De los nuevos medios de transporte, los ferrocarriles fueron los más
numerosos, sus actividades, las más complejas, y su influencia, la más pro-
funda. Fueron los pioneros en la dirección de la empresa moderna y, con-
124 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

siguientemente, se les prestó la máxima atención. Otros nuevos medios

de transporte y de comunicación --el barco de vapor, el tranvía eléctri-
co, el telégrafo y el teléfono- tuvieron una evolución semejante, si bien
menos espectacular. A comienzos del siglo XX, la empresa moderna, con
su gran número de directivos asalariados y su clara separación entre pro-
piedad y control, dominaba totalmente las redes norteamericanas de
transportes y de comunicaciones, redes tan necesarias para el surgimien-
to de la producción y la distribución en gran escala y para el nacimiento
de la empresa moderna en otros sectores de la economía.
 CAPITULO 3

LOS FERROCARRILES: LAS PRIMERAS EMPRESAS

MODERNAS DE LA DECADA DE 1850 A LA DE 1860

Innovación en la tecnología y en la organización

Las empresas modernas llegaron a dirigir las redes de ferrocarriles y

de telégrafos por razones tecnológicas y de organización. Las compañías
ferroviarias fueron las primeras empresas de transporte que construyeron
y fueron propietarias de sus propias vías y que, al mismo tiempo, dirigían
las compañías que se servían de ellas. Las empresas de telégrafos tam-
bién tendieron las líneas y enviaron mensajes a través de ellas. Las com-
pañías, tanto públicas como privadas, que construyeron y conservaron los
camiles y las carreteras rara vez se encargaban del funcionamineto de las
empresas de transporte por canal, de las líneas de diligencias o de las ru-
tas de correos que las utilizaban 1 . Y aun cuando lo hacían, muchas otras
empresas de transporte independientes hacían uso de sus vías de peaje.

Sin embargo, en el ferrocarril, los movimientos de las empresas de

transporte tenían que coordinarse y controlarse cuidadosamente si se que-
ría transportar las mercancías y los pasajeros con seguridad y con un mí-
nimo de eficiencia. Los primeros ferrocarriles -aquellos que utilizaban
la tracción animal- permitieron a menudo que empresas de transporte

1
Por ejemplo, Walters S. Sanderlin, el historiador del Chesapeake & Ohio, señala que
los miembros del consejo de administración de dicho canal «se negaron a tener ninguna re-
lación con el negocio del transporte>>. The Greater National Projecl: A History of The Che·
sapeake and Ohio Canal (Baltimore, 1946), pág. 190. El canal Midd1esex contó con una flo·
la de cinco a nueve barcos en servicio, desde 1808-1818, fecha en la que se vendieron. Chris·
lopher Roberts, The Middlesex Canal, 1783-1860 (Cambridge, Massachusetts, 1938),
págs. 137-138. Las compaiifas de antracita del·este de Pensilvania fueron las principales ex-
Cepciones a esta generalización.
 126 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

dirigidas por otros individuos o compañías emplearan sus vías 2 • Pero en

cuanto las más veloces locomotoras de vapor empezaron a sustituir a los
vagones tirados por caballos, se consideró necesario que una oficina cen-
tral única controlara las operaciones, aunque sólo fuera para evitar acci-
dentes. Los motivos de seguridad fueron muy importantes en Estados
Unidos, en donde casi todos los ferrocarriles dependían de una única vía.
Durante un tiempo, los directivos de los ferrocarriles llevaron vagones
pertenecientes a comerciantes y a transportistas de fletes. No obstante,
la coordinación de sus movimientos y la administración de las tarifas y de
los pagos demostró ser sumamente difícil. Hacía 1840, los directivos de
los ferrocarriles decidieron que era más fácil poseer y controlar todos los
vagones que utilizaban sus vías. Posteriormente, compañías de transpor-
te rápido de mercancías y otros grandes transportistas que actuaban a es-
cala nacional llegaron a tener sus propios vagones; pero sólo después de
que los ferrocarriles hubieran ideado un complejo sistema para dirigir la
circulación y establecer las tarifas de estos vagones <<extranjeros>>.

A diferencia de las principales redes de canales, los ferrocarriles po-

seían compañías de transporte, por lo que se convirtieron en empresas de
propiedad privada, y no pública. En los primeros años de la República,
los comerciantes y los transportistas norteamericanos apoyaron con fuer-
za la construcción y la explotación de costosas vías férreas por parle del
gobierno 3 . Con todo, estos hombres de negocios casi nunca propusieron
que éste dirigiera las empresas de transporte. En Estados Unidos, el Es-
tado sólo explotó inicialmente un pequeño número de ferrocarriles, y ha-
cia 1850 todos, salvo algunas excepciones, se habían traspasado a empre-
sas privadas. Los mismos comerciantes y transportistas, que desconfiaban
del gobierno como propietario, temían también a los monopolios priva-
dos. Por consiguiente, los documentos de constitución de las primeras ·
compañías ferroviarias estipulaban normalmente una estrecha vigiliancia
sobre estas nuevas empresas.

2
Estos hechos se pueden encontrar en Edward C. Kirkland, Men, Cities and Transpor·
tation (Cambridge, Massachusetts, 1948), vol. I, capítulo 4; y en Julius Rubio, «Canal or ,
Railroad?», Transactions of /he American Philosoplrical Society, vol, 51, parte 7, noviembre
1961. Rubio destaca que el [errocarril lue una ahernativa seria a los canales en el transpor· ·
te terrestre, incluso con anterioridad a que la locomotora de vapor hubiera demostrado su
utilidad. Una razón por la que los legisladores de Pensilvania decidieron en 1825 construir
uon red estatal de canales en lugar de ferrocarriles lue «la escasa experiencia que se tenfa
acerca del ferrocarril para justificar un proyecto a gran escala». Era un «paso arriesgado
hacia lo desconocido» (pág. 56). Asimismo, algunos legisladores expresaron su preocupa·
ción sobre la posibilidad de que el estado tuviera que dirigir empresas de transporte.
' Oeorge Rogers Taylor, The Transporta/ion Revolution (Nueva York, 1951),
págs. 24-26 y 48-52.
 J::,os ferrocarriles: las primeras empresas modernas... 127

Los ferrocarriles no empezaron a tener una influencia significativa en

las instituciones empresariales norteamericanas hasta que se produjo el
ptimer auge del ferrocarril en el país, a finales de la década de 1840 y
comienzos de la de 1850. Anteriormente, la construcción de líneas ferro-
viarias no había alterado de modo SJ,lbstancial las rutas o los medios de
transporte existentes, ya que las primeras líneas se habían tendido en las
décadas de 1830 y 1840 para conectar los centros comerciales y comple-
mentar las vías de transporte fluvial existentes. Las líneas que unían Bos-
ton con las ciudades cercanas (Lowell, Newburyport, Providence y Wo-
cester), Camden con Amboy en Nueva Jersey (el enlace ferroviario entre
Nueva York y Filadelfia), Filadelfia con Reading, Filadelfia con Baltimo-
re y Baltimore con Washington eran todas cortas; casi nunca sobrepasa-
ban las cincuenta millas.
Las líneas que enlazaban las ciudades situadas a orillas del lago Erie
también eran cortas. En el Sur y en el Oeste eran más largas, ya que las
distancias entre las ciudades eran mayores, pero transportaban menos pa-
sajeros y una cantidad menor de mercancías. Hasta la dé<;ada de 1850 no
se terminó ninguna de las grandes líneas proyectadas para conectar el
Este con el Oeste. Antes de 1850, solamente un ferrocarril, el Western,
que iba de Worcester a Albany, unía dos de las principales regiones del
país. A excepción del Western, ninguna vía férrea era lo bastante larga
o Jo suficientemente concurrida como para crear complejos problemas de
funcionamiento.
La tecnología del transporte por ferrocarril se perfeccionó con rapi-
dez en la década de 1840. Se desarrollaron métodos uniformes de tendi-
do y de costrucción de pasos a nivel, túneles y puentes, y se generalizó
el uso del carril Vignole. Al final de esta década, las locomotoras tenían
levas, arenero, ruedas motrices, plataforma de bogie y balancines. Los co-
ches de pasajeros se habían convertido en «vagones largos» que podían
llevar sesenta pasajeros. Los furgones y los vagones para transportar ga-
nado, madera y otras mercancías eran más pequeños, pero aparte de eso
había muy poca diferencia con los utilizados por los ferrocarriles nortea-
mericanos un siglo más tarde 4 •
Al mejorar la tecnología, los ferrocarriles se convirtieron en el medio
de transporte terrestre favorito. No sólo atrajeron el tráfico de pasajeros
y el de mercancías de poco peso y gran valor que hasta entonces habían
utilizado los canales y las carreteras, sino que pronto empezaron a com-
petir con éxito como transportistas de textiles, algodón, cereales, carbón
4
Kirkland, Men, Cilies and Transportarion, vol. I, págs. 284-313, es muy útil para el es-
tudio de la tecnología de los ferrocarriles.
128 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

y otros productos más voluminosos. De hecho, algunas de las primeras

vías férreas del Norte, como las de Bastan y Lowell y la de Reading, las
tendieron fabricantes de textiles y propietarios de minas de antracita para
sustituir a los canales que ellos mismos habían construido para trasladar
sus productos al mercado, mientras que los ferrocarriles del Sur y del Oes-
te se construyeron específicamente para transportar algodón y cereales 5 ,
En la década de 1840 sólo se construyeron 400 millas de canales, lo que
elevó el total de millas existentes a finales de la década a algo más de
4.000. En este mismo decenio se pusieron en funcionamiento más de 6.000
millas de tendido ferroviario, llegando a 9.000 millas en 1850 6 •
Según salía el país de la larga depresión económica sufrida en los úl-
timos años de la década de 1830 y a comienzos de la de 1840, empezó
impetuosa la construcción de ferrocarriles. Su auge llegó a Nueva Ingla.
terra a mediados de la década de 1840, y al Sur y al Oeste a finales de
la misma. En la de 1850, en la que se dejaron de utilizar más canales que
los que se construyeron, se tendieron más de 21.000 millas de vías férreas,
estableciendo la red básica de transporte por tierra al este del río Missis-
sippi. Igual de espectacular fue la conclusión casi simultánea, entre 1851.
y 1854, de las grandes líneas interregionales principales que enlazaban el
Este con el Oeste (la Erie, la Baltimore & Ohio, la Pennsylvania y la
New York Central), y la construcción de una nueva y completa red de
transportes en el Noroeste. En 1849, los cinco estados del viejo Noroes<
te, una región dotada de un excelente sistema fluvial y lacustre, sólo te'
nían 600 millas de vías. En 1860, las 9.000 millas de tendido ferroviario'
que cubrían la zona habían sustituido a los ríos, lagos y canales como el
medio de transporte fundamental de todas las mercancías, a excepciód
de las muy voluminosas y de poco valor.
l
El motivo del rápido éxito comercial de los ferrocarriles, a expens&~
de Jos canales y de otras vías fluviales terrestres, es bastante obvio. La(
vías férreas facilitaban una comunicación más directa que la de los río$/
los lagos o las rutas costeras. Aunque los costes de construcción de lo#,
canales en terreno llano eran algo menores que los de las líneas ferrovi~
rias, éstas eran algo más baratas de construir en terrenos accidentados 1
5
Por ejemplo, Patrick Tracy Jackson, uno de los fundadores del complejo fabril de 141
well, estimó que el tiempo y el coste ahorrado con el transporte por ferrocarril comparad~
con el t~ansporte por canal era equivalente a ~rasladar Lowell a diez millas de Boston. Geog
ge S. G1bb, The Saco·Lowe/1 Shops {Cambndge, Massachusetts, 1950), pág. 74. '¡
6
U. S. Bureau of the Census, Historical Statistics of the United Sta/es, Colonial Ti?i
to 1857 {Washington, D. C., 1960, págs. 427-429: Taylor, Transportatioll Revolutiol'
pág. 32.
7
Taylor, Tra11sportation Revolution, pág. 53, indica que el coste de la construcción 4•

1
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 129
Además, dado que los ferrocarriles no necesitaban, a diferencia de los ca-
nales, un suministro abundante de agua, podían ir de una ciudad a otra
de un modo más directo. Eran, asimismo, menos costosos de mantener
por tonelada/milla que Jos canales y, por supuesto, más veloces. Por pri-
mera vez en la historia se pudieron llevar por tierra mercancías y pasa-
jeros a mayor velocidad que la de un caballo. Los mapas ponen de relie-
ve cómo el ferrocarril revolucionó la duración de los viajes. Un viajero
que solía emplear tres semanas en ir de Nueva York a Chicago podía, en
1857, hacer el trayecto en tres días. La ventaja fundamental del ferro-
carril no se hallaba, sin embargo, en la rapidez con la que llevaba a los
pasajeros y el correo, sino en su capacidad de facilitar un transporte de
mercancías seguro, con horarios fijados con exactitud y en cualquier épo-
ca del año. Los ferrocarriles se veían mucho menos afet:tados por las se-
quías, las avenidas y las inundaciones que las vías fluviales. El tráfico no
tenía que interrumpirse en primavera a causa de las avenidas ni en vera-
no y otoño por los períodos de sequía. Y, lo que es más importante, las
vías férreas funcionaban en los meses de invierno.
La locomotora de vapor no sólo proporcionó un transporte rápido, re-
gular, seguro y en cualquier época del año, sino que también disminuyó
los costes unitarios de las mercancías acarreadas al permitir una utiliza-
ción más intensiva de los medios de transporte disponibles. Un vagón de
ferrocarril podía realizar varios viajes en el mismo período de tiempo que
tardaba un barco de los canales en completar uno. En 1840, cuando el
nuevo medio de transporte empezaba a perfeccionarse tecnológicamente,
su velocidad y regularidad hicieron posible que pudiera transportar anual-
mente por milla cincuenta veces más mercancfas que un canal. Ya en una
fecha temprana, Stanley Legerbort escribe: «Los ferrocarriles tienen la
posibilidad de acarrear, por lo menos, tres veces más mercancías que los
canales a un coste de recursos equivalentes, y probablemente más de cin-
co veces más» 8

canales en un terreno llano era algo inferior al de los ferrocarriles. Rubin, «Railroads and
Canals>>, pág. 30, seiiala que los contemporáneos hicieron hincapié en cómo el transporte
por ferrocarril acortaba las distancias entre las ciudades. Todos los estudios realizados acer-
ca de los canales destacan los elevados costes de mantenimiento, particularmente debido a
la frecuencia de las inundaciones; por ejemplo, Sanderlin, The Grea/ National Projec/,
págs. 191-193.
R Stanley Legerbott, <<United Sta tes Transport and Externalities», Joumal of Economic
Hislory, 26, diciembre 1966, págs. 444-446; la cursiva es mía. Robert William Fogel, en su
estudio pionero, Railway and American Economic Growlh: An Econamelric Hislory (Bal-
!imore, 1964), [versión castellana publicada por Tecnos, 1972], argumenta que los ferro-
carriles no fueron indispensables para el desarrollo económico. En 1890, el ahorro social
«atribuido al ferrocarril para todas las mercancfas ... se encuentra muy por debajo del 5 por
lOO del producto nacional bruto», pág. 223. Los resultados de Fogel han sido seriamente
 130 La revolución en el transporte y en las comunicacione1

La historia de la competencia por rutas específicas apoya estas estj.

maciones. Durante veinte años, se había tardado cinco días en ir de Bos.
ton a Concord, New Hampshire, utilizando el canal Middlesex, el río
Merrimack y otros canales secundarios, y cuatro días en volver. Cuando
el ferrocarril de Boston y Lowell llegó a Concord en 1842, la duración
del viaje se redujo a cuatro horas en cada dirección 9 • Un vagón de mer.
candas de la nueva vía férrea efectuaba cuatro viajes de ida y vuelta en
el tiempo que una barcaza hacía uno sólo. Para poder transportar la mis.
ma cantidad de mercancías, un canal tenía que tener, aproximadamente,
un espacio de carga cuatro veces mayor que el del ferrocarril, y, debido
al hielo, incluso así tenía que dejar de funcionar cuatro meses al año.
El historiador del canal Middlesex señala que con la conclusión del
ferrocarril que llegaba a Concord «la vía navegable está destinada a ser
derrotada inmediatamente; en 1843, los gastos del canal fueron mayores
que sus ingresos. Su fin ha llegado» 10 • El fin de los grandes canales es.
tatales de Pensilvania y Ohio se produjo con la misma rapidez. Por ejem-
plo, los ingresos netos de los canales de Ohio, que en 1849 fueron de
278.525 dólares, sólo llegaron a 93.421 dólares en 1855, y tuvieron un dé-
ficit de 107.761 dólares en 1860 11 . Durante un tiempo, el Erie y el Chesa-
peake & Ohio continuaron transportando de Oeste a Este productos YO·

cuestionados por los nuevos historiadores económicos en artfculos semejantes al de Leger-

bott, citado anteriormente; Peter D. McClelland, <<Railroads, American Growth and the
New Economic History: A Critique», Journal of Economic History, 28, marzo, 1968,
págs. 102-123; y Paul David, <<Transportation and Economic Growth: Professor Fogel On
and Off the Rails», Economic HL,tory Review, 20, diciembre, 1969, págs. 507-525. Fogel
centra su atención casi por completo en estimar las diferencias entre el transporte por ferro•
carril y por canal en la circulación estacional de las cosechas y en la incidencia de las vfas
.férreas sobre la demanda de hierro. Al calcular la diferencia de costes entre el ferrocarril~
y los canales realiza sólo las estimaciones más generales de las pérdidas de carga en trán·
sito, de los costes de transbordo, de los costes derivados de pérdidas de tiempo por circu·
lación·lenta, del cierre de algunas vías navegables en los meses invernales y de los costt1
de capital. El tratamiento que Fogel hace del coste de las existencias es especialmente des•
concertante. David pone de relieve que para guardar las existencias de la Union Stock!
Yard de Chicago se hubieran necesitado 10.000 acres, la mitad de todos los terrenos util(>,
zados de forma privada en Chicago ese año (pág. 512). Fogel apenas analiza los obstáculo¡
a la expansión de la producción fabril creados por la necesidad de guardar existencias COS•
tosas y una mano de obra ociosa durante los meses de invierno. '
9
Kírkland, Men, Cities and Transporta/ion, págs. 161 y 162.
10
Roberts, Middlesex Canal, pág. 160. ,
11
Harry N. Scheiber, Ohio Canal Era (Athens, Ohio, 1969), págs. 302 y 304. El cap(~
tulo 11 de Scheiber contiene un excelente análisis de la rápida victoria de los ferrocarrilei
en la década de 1850, Hartz señala un fracaso semejante al de la red de canales de Pensil~
vania en su Economic Policy and Democratic Thought, págs. 161-180. U. S. Bureau of th~
Censos, Historical Statistics, pág. 455, indica las mercancías transportadas en el Erie. Véa~
también Sanderlin, The Great Nationa/ Project, capítulos JI y 12. '
 .y.()S'ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 131

'luminosos: madera, carbón y cereales. En la década de 1870, ya habían

perdido incluso el comercio de cereales ante el empuje de los ferrocarri-
les. Y en 1850 las líneas de transporte fluvial perdieron una gran parte
del comercio, en rápida expansión, del Mississippi ante el avance de los
ferrocarriles 12 • Con anterioridad nunca un medio de transporte había sus-
irtuido a otro con tanta rapidez.
La pronta victoria del ferrocarril sobre las vías navegables fue el re-
sultado de las innovaciones organizativas y tecnológicas. La tecnología
biza posible un transporte veloz en cualquier situación meteorológica;
p.ero la circulación segura y regular de las mercancías y de los pasajeros,
así como el mantenimiento y la reparación continuadas de las locomoto-
r~s, el material móvil, las vías, los asientos, las estaciones, los depósitos
de locomotoras y otros materiales, requerían el establecimiento de una
gran organización administrativa. Esto supuso el empleo de un grupo de
ejecutivos para supervisar estas actividades funcionales en un área geo-
gráfica muy extensa, y el establecimiento de una dirección administrativa
compuesta por ejecutivos, altos y medios, para controlar, evaluar y coor-
dinar el trabajo de los directivos responsables de las operaciones cotidia-
nas. También exigió la formulación de nuevos tipos de procedimientos ad-
ministrativos internos y de controles contables y estadísticos. Por tanto,
los requisitos operativos de los ferrocarriles demandaron la creación de
las primeras jerarquías administrativas en la empresa norteamericana.
Los hombres que dirigían estas empresas se convirtieron en el primer
grupo de gerentes modernos de Estados Unidos. La propiedad y la di-
rección pronto estuvieron en manos distintas. El capital necesario para
construir una línea de ferrocarril era mucho mayor que el que se preci-
saba para comprar una plantación, una fábrica textil o incluso una flota
de barcos. En consecuencia, un empresario, una familia o un pequeño
grupo de socios no podían ser propietarios de una de estas líneas. Tam-
poco podían dirigirla sus muchos accionistas o sus representantes. Las la-
bores administrativas eran demasiado numerosas, variadas y complejas.
Exigían unas cualidades y una formación especial, que sólo un directivo
.asalariado a tiempo completo podía reunir. Los propietarios o sus repre-
sentantes sólo tenían un poder real sobre la gestión de los ferrocarriles
en asuntos como la consecución y asignación de capital, el establecimien-
to de políticas financieras y la selección de los altos directivos. Por otra
parte, pocos directivos tenían los recursos financieros suficientes como

12 Louis C. Hunter describe la manera en que los ferrocarriles se hicieron con el comer-
cio llevado por los vapores en la década de 1850 en Steamboats on tite Western River (Cam-
bridge, Massachusetts, 1949), capítulo 12.
 La revolución en el transporte y en las comunicaciones
132

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....,._.' .
1
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Duración de los viajes, 1800, 1830,1957. Tomado de Charles O. Pau•

llin, Atlas of the Historical Geography of the United States, (Washington;
D. C., Carnegie Institute and American Geographical Society, 1932), lá1
mina 138A, B y C
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DURACION DE LOS VIAJES DESDE NUEVA YORK, 1857 ñ'

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 !34 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

para poseer ni siquiera un pequeño porcentaje de las acciones de las em-

presas que dirigían.

Debido a la formación y a las cualidades especiales que se necesil:a-

ban, y a la existencia de una jerarquía, Jos directivos ferroviarios empe-
zaron a considerar su trabajo como una profesión para toda la vida, a di-
ferencia de Jos capataces de las plantaciones o de los representantes de
las fábricas textiles. La mayoría de estos ejecutivos esperaban ir ascen-
diendo en la escala administrativa, si no en la línea en la que habían ini-
ciado su carrera, en otra. Esta orientación y la naturaleza especializada
de sus labores dieron a Jos directivos de los ferrocarriles una perspectiva
cada vez más profesional de su trabajo. Y dado que tenían un compro-
miso personal, si no financiero, mucho mayor para mantener la buena
marcha de las empresas, llegaron con el tiempo a disponer de casi tanto
poder como los propietarios y sus representantes sobre las políticas finan-
cieras y la asignación de recursos para actividades futuras. Los miembros
de la burocracia administrativa, fundamental para el funcionamiento de
los ferrocarriles, comenzaron a controlar su propio destino.

La creación de la nueva red de transportes del país y la evolución de

la primera empresa moderna de la nación, así como de la primera cla~e
directiva, se divide en dos períodos cronológicos diferenciados. Los cam-
bios externos de cada período tuvieron un efecto significativo en el de-
sarrollo de la organización y de la dirección. El primer período se extien-
de desde el comienzo del auge del ferrocarril, a finales de la década de
1840, hasta la depresión económica de la década de 1870. Fue una época
de un crecimiento de la red casi continuo (excepto, claro está, durante la
Guerra de Secesión), y de innovaciones organizativas impresionantes. Al
iniciarse la depresión de la década de 1870, las 70.000 millas de vías en
funcionamiento constituían la red de transporte terrestre básica de la na·
ción, que se utilizaría hasta la aparición del automóvil y del avión en el.
siglo XX. En la década de 1870, los grandes ferrocarriles de más de 500.
millas de longitud habían perfeccionado los complejos mecanismos para
coordinar y controlar el trabajo de miles de empleados, el mantenimien· •
to de los asientos y del material móvil, por valor de decenas de millones,
de dólares, y la circulación de mercancías, valoradas en cientos de millo·"
nes de dólares. También, para entonces, los ferrocarriles habían llegado,¡
a complicados acuerdos entre las distintas compañias ferroviarias con eL
fin de que un cargamento de mercancías se pudiera transportar desde cuaki
quier ciudad importante del país a otro centro comercial lejano sin nece-'
sidad de transbordado. En otras palabras, las mercancías colocadas en'i
un vagón no tenían que volverse a cargar hasta llegar a su destino.
 LoS ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 135

El segundo período en la historia de los ferrocarriles norteamerica-

nos, que va de la depresión de la década de 1870 a los prósperos prime-
ros afios del nuevo siglo, fue uno de competencia y consolidación, aun-
que se siguieron construyendo vías férreas con rapidez. En 1900, se ron-
daban las 200.000 millas de tendido en funcionamiento. Excepto en la
frontera del Oeste, en proceso de desaparición, estas nuevas millas com-
pletaban la red exi~tente. De h~cho, para satisfacer la dema~da de trans-
porte porferrocarnl no se necesitaba gran parte de lo constrmdo. El cons-
truir en exceso fue una consecuencia de la creación de las gigantescas re-
des consolidadas, respuesta de los directivos a la competencia creciente.
Estos directivos adoptaron la estrategia de la consolidación porque que-
rían tener sus propias vías en los principales centros comerciales de las
áreas que servían. No estaban dispuestos a depender de competidores po-
tenciales para que les proporcionaran salidas a su tráfico de mercancías
y pasajeros. A comienzos del nuevo siglo, no sólo se había completado
prácticamente la red de ferrocarriles norteamericana, sino que se habían
fijado los límites de las redes más importantes. Estas redes continuarían
funcionando prácticamente en las mismas zonas y de forma similar hasta
la segunda mitad del siglo XX, cuando los automóviles, los camiones y los
aviones reorientaron el transporte en Estados Unidos. Durante algunos
decenios las redes ferroviarias consolidadas siguieron siendo las empresas
más grandes del mundo.
La historia de las empresas encargadas del funcionamiento del telé-
grafo y del teléfono fue bastante similar a la de los ferrocarriles. Los ferro-
carriles y el telégrafo cruzaron el continente al mismo tiempo. Inventado
este último en 1844, empezó a utilizarse con fines comerciales en 1847.
Los directivos de las lineas ferroviarias pronto consideraron al telégrafo
como una ayuda inapreciable para garantizar la circulación segura y efi-
ciente de los trenes, y los promotores del telégrafo se dieron cuenta que
Jos ferrocarriles eran la única vía conveniente. Al ser el telégrafo más fá-
cily más barato de construir que los ferrocarriles, fue el primero que lle-
gó al Pacífico en 1861. Al comienzo de esta década estaban en funciona-
miento 50.000 millas de líneas telegráficas. Dos decenios más tarde, se-
gún el censo de 1880, se habían enviado 31.703.000 mensajes a través de
291.000 millas de tendido 13 .
Al principio, el teléfono, comercializado en la década de 1880, sólo
complementaba al telégrafo. Inicialmente se utilizó casi únicamente para
conversaciones locales. Luego, con el desarrollo de las «lineas largas>>, en
la década de 1890, se empleó cada vez más en llamadas a larga distancia.
13
U. S. Bureau of the Ccnsus, Historical Statistics, pág. 484. Se describe más detalla-
damente la historia del telégrafo y del teléfono en el capítulo 6.
 136 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

De este modo, si el ferrocarril mejoró las comunicaciones al acelerar la

circulación del correo, el telégrafo y, posteriormente, el teléfono permi-
tieron una comunicación aún más rápida, en realidad casi simultánea, en
casi todo el país.
Las empresas que habían construido y que llevaban estos nuevos ins-
trumentos de comunicación pronto dirigieron un gran número de unida-
des dispersas en una amplia zona geográfica. La coordinación de un gran
número de mensajes enviados a todo el país requería un control interno
aún más estricto que el de la circulación de mercancías por ferrocarril.
No es sorprendente, pues, que hacia 1866 una única empresa, Western
Union, dominara la red telegráfica nacional. Ni tampoco lo es que sus pro-
cedimientos administrativos y contables fueran muy semejantes a los de
Jos ferrocarriles. Al iniciarse la expansión del teléfono en la década de
1890, el grupo pionero Bell retuvo el control de la industria del «tráfico
de larga distancia» gracias a la American Telephone & Telegraph Com-
pany, que construyó y se encargó del funcionamiento de las instalaciones
para llamadas a larga distancia. En las modernas comunicaciones, al igual
que en el transporte, la exigencia de un alto volumen de operaciones efec- .
tuadas con gran rapidez dio lugar a la gran empresa gerencial y, con ella,
al oligopolio o al monopolio.

El impacto de los ferrocarriles en la construcción y en las finanzas

Cualquier análisis detallado de la historia de la empresa moderna en

Estados Unidos debe, por tanto, prestar especial atención a la década de
1850. Existió algún tipo de actividad preliminar en la década precedente.
Sin embargo, no fue hasta la de 1850 cuando los procesos de producción
y de distribución empezaron a responder con fuerza a la veloz expansión
de los nuevos medios de transporte y de comunicación y a la creciente
" disponibilidad de una nueva fuente de energía: el carbón. En la década
de 1850, las compañías ferroviarias y de telégrafos empezaron a concebir
las estructuras organizativas y los procedimientos contables tan funda-
mentales para el funcionamiento de una empresa moderna. También en
esa década, la demanda de ferrocarriles provocó una transformación sus-
tancial en las industrias financieras y de la construcción norteamericanas.
Antes de examinar la enorme influencia de los ferrocarriles y del telégra-
fo en el transporte, las comunicaciones, la producción y la distribución,
parece adecuado señalar cómo los ferrocarriles contribuyeron a centrali-
zar el mercado de capitales estadounidense en la ciudad de Nueva York
y, al mismo tiempo, revolucionaron la industria de la construcción.
[.OS ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 137

Las demandas de los ferrocarriles sobre los intermediarios financieros

ylos contratistas de la construcción durante la década de 1850 no habían
tenido precedentes. Las vías férreas requerían para su construcción su-
mas de capital mucho mayores que los canales. Los costes totales de los
canales entre 1815 y 1860 alcanzaron los 188 míllones de dólares, de los
que el 73 por 100 fueron facilitados por las administraciones estatales y
locales con fondos conseguidos con la venta de obligaciones 14 • En 1859,
la inversión en valores de las compañías ferroviarias privadas había su-
perado la cota de los 1.100 millones de dólares, y de esta cantidad, una
cifra cercana a los 700 millones se había obtenido en los diez años ante-
riores. En esa década se hallaban en construcción, simultáneamente, mu-
chas grandes líneas férreas. Antes de 1850, la mayor compañía ferrovia-
ria, la Western, que enlazaba Worcester y Albany, había costado ocho
millones de dólares. En el breve período de tiempo entre 1849 y 1854, se
habían completado más de treinta grandes ferrocarriles. Muchos costa-
ron más que la Western. Las grandes líneas principales que conectaban
el Este con el Oeste -Erie, Pennsylvania, Baltimore & Ohio y New York
Central- tenían unos activos comprendidos entre 17 y 35 millones de dó-
lares 15 • Las principales vías férreas del Oeste -Michigan Central, Mi-
chigan Southern e Illinois Central- costaron entre dit?z y diecisiete mi-
llones de dólares. Otros ferrocarriles del Oeste y aquellos del Sur que atra-
vesaban territorios menos poblados casi nunca necesitaron menos de dos
millones de dólares y, con frecuencia, precisaron más de cinco. En com-
paración, en la misma década de 1850, sólo unas pocas de las mayores
fábricas textiles, del metal y siderúrgicas tenían unos activos superiores
¡¡l millón de dólares. De hecho, en esta década únicamente había 41 em-
presas textiles con activos que excedían los 250.000 dólares, y éstas se ha-
bían financiado a lo largo de treinta años 16 •
Los ferrocarriles fueron las primeras empresas privadas de Estados
Unidos que consiguieron grandes sumas de capital fuera de la propia re-
gión. Las fábricas textiles de Nueva Inglaterra y las empresas siderúrgi-
cas y del metal de Pensilvania se habían financiado localmente, o en Bos-

14
Carter Goodrich, Govemmenl Promotion of American Railways and Canals, 1800-1890
(Nueva York, 1960), pág. 270. Las cifras sobre los ferrocarriles proceden de la lista de accio-
nes y obligaciones minuciosamente recopilada por Henry Varnum Poor que se encuentra en
el libro de Alfred D. Chandler Henry Varnum Poor, Business Editor, Analyst and Reformer
(Cambridge, Massachusetts, 1956), págs. 207-210. Véase, por ejemplo, American Railroad
Journa/, 32, 3 de diciembre de 1859, pág. 784.
15
The Rai/roads: The Nalion's First Big Business (Nueva York, 1965), pág. 16, editado
por Alfred D. Chandler Jr,
16
Evelyn H. Knowlton, Pepperell's Progress; A History of a Cotlon Textile Company
(Cambridge, Massachusetts, 1948), pág. 32.
 138 La revolución en el transporte y en las comunicacíones

ton o en Filadelfia. Los bonos municipales y estatales utilizados para fi.

nanciar los canales se vendieron en el extranjero poi medio de las gran-
des casas mercantiles, del Second Bank of the United States y de las vi-
sitas personales de los comisionados de los canales a Europa.
Con el auge del ferrocarril a finales de la década de 1840, ya no se
pudo obtener, como anteriormente, el capital necesario para su construc-
ción de los granjeros, comerciantes y fabricantes que vivían a lo largo de
las líneas, o enviando a su presidente a los mercados monetarios euro-
peos. Esto fue especialmente cierto en el Transallegheny West, dado que'
la mayor parte del territorio se acababa de abrir a los colonos. Los fon.
dos para la construcción simultánea de tantas grandes líneas ferroviarias,
tenían que proceder de los viejos centros comerciales del Este. Pronto,
sólo las mayores comunidades financieras de Europa se encontraron e.11:
condiciones de proporcionar las enormes cantidades de capital requerido,
Los que buscaban financiación para los nuevos tendidos a finales de'
la década de 1840 acudieron de modo creciente a Nueva York. Tras el;
cierre del Second Bank en 1836, Boston sustituyó a Filadelfia como la1
principal fuente de capital para los ferrocarriles que se estaban constm,,
yendo en ese momento. En la década de 1840, capital procedente de Bos~:
ton costeó la construcción de las vías férreas de Nueva Inglaterra, las pr!,l
meras del Oeste e incluso las del área de Filadelfia. Hacia 1847, sin em-1
bargo, a los comerciantes de Boston ya no les quedaban demasiados ex.:
cedentes que invertir. Como resultado, los tipos de interés de Boston se: ¡
elevaron por encima de Jos de Nueva York. A comienzos de la décad&'i
de 1850, incluso los ferrocarriles más grandes y más prósperos de Massa,!
chusetts dependían de Nueva York para financiar las nuevas construccio•Í
~D '

Al mismo tiempo, los europeos, aquejados por el malestar político'

que culminó en la Revolución de 1848, comenzaron, por vez primera des;]
de la depresión de finales de la década de 1830, a buscar oportunidades'
de inversión en Estados Unidos. Primero adquirieron los bonos emitidos;
por el Gobierno norteamericano para financiar la guerra con México.•
Después, compraron bonos estatales. Y por último, en 1851 y en 1852{
los alemanes, los franceses y, un poco más tarde, los británicos, iniciaron;
l

17
Alfred D. Chandler analiza el triunfo de Nueva York sobre Filadelfia y Boston, a(
convertirse en el centro financiero de la nación en «Pattern of Raih-oad Finance, 1830-1850i>';
Business History Review, 28, septiembre 1954, págs. 248·263. Chandler relata más porme)
norizadamente la consiguiente institucionalización del mercado nacional de capitales en
Poor, capítulo 4. Dorothy R. Adler, British Investments in American Railways (Charlotteti
vílle, Virginia, 1970), capítulos 1-3, contiene información adicional sobre la ganancia de II)Í
inversores británicos en el mercado norteamericano. -
 LOS ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 139

la adquisición masiva de valores ferroviarios norteamericanos. Para satis-

facer las necesidades de financiación de estos ferrocarriles y las de los eu-
ropeos que buscaban oportunidades de inversión, una serie de empresas
de importación y exportación de Nueva York, especialmente las que se
dedicaban a la compraventa de divisas, se especializaron en la negocia-
ción de valores ferroviarios. Hacia mediados de la década de 1850, so-
ciedades colectivas como Winslow, Lanier & Company, Duncan, Sher-
man, Meyer & Stuck~n, De Coppet & Company, Cammann & White-
house, De Launa y, Ishn and Ciark y De Rham & Moore estaban en ca-
mino de convertirse en los primeros bancos de inversión del país. Como
agentes de los ferrocarriles vendían sus títulos por una cantidad fija o a
comisión, actuaban como sus corredores en Nueva York y les asesoraban
en cuestiones financieras. En ocasiones, incluso compraban carriles, lo-
comotoras y otros materiales. Asimismo eran agentes de grandes inver-
sores europeos que habían comprado, o pensaban comprar, acciones y
obligaciones de los ferrocarriles estadounidenses.
En cuanto el mercado de capitales norteamericano se centralizó e ins-
titucionalizó en Nueva York, se perfeccionaron todos los instrumentos fi-
nancieros actuales, así como casi todas las técnicas modernas de coloca-
ción y especulación .de valores. Las obligaciones se volvieron el principal
instrumento para financiar la construcción del ferrocarril. Los promoto-
res de las vías férreas norteamericanas y los inversionistas iniciales que
vivían a lo largo de las líneas preferían mantener el control sobre su in-
versión mediante la posesión de acciones. Sin embargo, los financieros
del Este y de Europa consideraban que las obligaciones les garantizaban
unos ingresos más seguros y regulares. Inevitablemente, los constructo-
res del ferrocarril subestimaron los costes de construcción, por lo que a
las primeras cédulas hipotecarias les siguieron unas segundas y unas ter-
ceras. Posteriormente, se emitieron bonos amortizables con los ingresos
y obligaciones no hipotecarias. Al mismo tiempo, para atraer a un con-
junto algo difercmte de clientes, aparecieron las obligaciones convertibles
en acciones, así como una diversidad de acciones preferentes.
El gran aumento de los valores ferroviarios dio lugar al negocio y la
especulación en la Bolsa de Nueva York en su forma actual. Con ante-
rioridad a los ferrocarriles, el volumen de acciones de bancos y compa-
ñías de seguros y de bonos estatales y federales era muy reducido. En un
día de marzo de 1830 sólo se negociaron en la Bolsa de Nueva York trein-
ta y una acciones 18 . A mediados de la década de 1850, los títulos de los

18
Hennan E. Kroos y Martin R. Blyn, A His/ory of Financia/ Inlermediaries (Nueva
York, 1971), págs. 56-57 y 86-87.
140 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

ferrocarriles, de los bancos y, también, de los municipios de todo el país

se negociaban en Nueva York. De contratar cientos de acciones a la se-
mana, se pasó, en la década de 1850, a que cientos de miles de acciones
cambiaran de manos semanalmente. En un período de tiempo de cuatro
semanas, las transacciones totalizaron cerca de un millón de acciones.

El nuevo volumen de negocios hizo que se introdujeran técnicas es-

peculativas modernas en la compraventa de títulos. Los agentes de bolsa
vendían posiciones «largas» y «cortas» para entrega futura. Se perfeccio-
nó el empleo de opciones de compra y de venta. Las transacciones llega-
ron a realizarse en el margen. De hecho, el moderno mercado de prés-
tamos a la vista se inició en la década de 1850, cuando los bancos de Nue-
va York empezaron a conceder créditos a los especuladores para obtener
recursos con los que cubrir los intereses que estaban empezando a pagar
en sus cuentas de ahorro. En esta misma década, diestros manipuladores
de valores se convirtieron en figuras conocidas a nivel nacional. Jacob
Barker, Daniel Drew, Jim Fiske y Jay Gould ganaron sus dudosas repu-
taciones negociando con títulos ferroviarios.

Antes del inicio de la Guerra de Secesión, el distrito financiero de

Nueva York se había convertido en uno de los mayores y más complejos
mercados de capitales del mundo, al haber respondido a las necesidades
financieras de las vías férreas. Las únicas innovaciones significativas efec-
tuadas después de la guerra fueron el establecimiento del teletipo para
registrar las ventas y la creación de sindicatos de bancos de inversión para
negociar grandes paquetes de valores. Durante más de una generación,
este mercado fue utilizado casi exclusivamente por los ferrocarriles y em-
presas como las compañías telegráficas, de transporte urgente de mercan-
cías y de coches cama. En cuanto los fabricantes norteamericanos tuvie-
ron necesidades de financiación similares, empezaron a depender tam-
bién del mercado de Nueva York. No obstante, salvo los fabricantes de
equipo eléctrico, pocos sintieron tal necesidad hasta la década de 1890.
Cuando comenzaron a buscar financiación externa, las instituciones des·
tinadas a facilitarles el capital se hallaban completamente desarrolladas.
No se requería ninguna innovación adicional. Nueva York constituía un
mercado nacional más eficiente, incluso, para las empresas industriales
que para los ferrocarriles. En la industria norteamericana, la carencia d~
un mercado de capitales nacional bien organizado no se puede considerar
como una limitación a la aparición de la empresa moderna.
El tendido simultáneo de muchas grandes líneas férreas durante la dé·
cada de 1850 modernizó el sector de la construcción, así como el de las.
finanzas. Antes de este auge de los ferrocarriles, las empresas construc·
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 141

toras continuaban siendo pequeñas sociedades colectivas. Los primeros

ferrocarriles, levantados prácticamente de la misma manera que los ca-
nales y las carreteras, fueron construidos en su mayor parte por contra-
tistas locales a tiempo parcial, por lo general granjeros, comerciantes e
incluso profesionales que residían a lo largo de las líneas. Cada uno de
ellos construía un pequeño tramo bajo la supervisión del ingeniero jefe
de los ferrocarriles. En la década de 1840, más contratistas profesionales
a tiempo completo empezaron a hacer su carrera en la construcción de
las vías férreas y de los canales. Sin embargo, sus empresas siguieron sien-
do pequeñas y continuaron dependiendo de materiales y de mano de obra
locales. El tendido de una vía férrea requería los servicios de muchas pe-
quenas empresas.
El auge del ferrocarril creó nuevas necesidades y oportunidades. En
las grandes líneas se hizo cada vez más difícil que el ingeniero y su ayu-
dante supervisaran el trabajo de muchos pequefios contratistas. A menu-
do era imposible encontrar mano de obra y materiales en el momento en
que más se necesitaban. Como consecuencia, a finales de la década de
1840 y a comienzos de la de 1850, ingenieros como Horatío C. Seymour
(el antiguo ingeniero del estado de Nueva York), Alvah C. Morton, de
Maine, y Joseph Sheffield y Henry Farnum, de Connecticut, establecie-
ron empresas para construir ferrocarriles 19 • Estos grandes contratistas se
ocupaban de todos los aspectos del tendido y, frecuentemente, llevaban
más de una línea. Proveían todo el material necesario, incluyendo los
carriles, e incluso las locomotoras y el material móvil. Contrataban toda
la mano de obra y, a veces, subcontrataban partes de la construcción. Ha-
cían todo esto por un precio único, ya fuera por milla o por el coste total,
y recibían al menos parte de su pago en acciones y obligaciones del ferro-
carril. Se dice que un contratista, Horatio Seymour, tenía entre manos,
en el momento de su muerte prematura en 1853, negocios por un valor
superior a los 30 millones de dólares 20 . Así, estos contratistas participa-
19
Para la aparición de los grandes contratistas véase Chandler, Poor, págs. 112-113 y
313, y Thomas C. Cochran, Railroad Leaders, 1843-1899 (Cambridge, Massachusetts, 1953),
págs. 99-100 y 111-114. Para contratistas específicos véase John B. Jervis, Railway Property
(Nueva York, 1861), capítulo 4; Henry W. Farnum, Henry Farnum (Nueva York, alrede-
dor de 1889), especialmente págs. 41-45 y 54-55.
20
American Railroad Journal, 26, 30 de julio de 1853, pág. 488. Seymour y Morton ha-
blan fundado una empresa constructora poco antes de la muerte de aquél. En 1855 y 1856,
la empresa anunciaba en las páginas del American Railroad Journa/ que estaba «dispuesta
a firmar contratos para la construcción y equipamiento de ferrocarriles en cualquier lugar
del país, y también a facilitar ingenieros y contratistas, locomotoras, vagones, carriles de
hierro, cojinetes, escarpias, agujas, etcétera». Asimismo, la empresa «vende y negocia prés-
tamos sobre todo tipo de valores ferroviarios ... (y) ofrece en ventas privadas, en la cuantía
que convenga a las personas que deseen invertir, una gran cantidad de títulos ferroviarios
 142 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

ron activamente en la financiación de las líneas férreas. Algunos promo-

tores utilizaron las empresas de contratas como una manera de conseguir
unos beneficios más elevados que los que hubieran obtenido operando
simplemente el ferrocarril. Estos grandes contratistas dependían cada vez
más de mano de obra inmigrante. Aun cuando las hambrunas de Irlanda
y Alemania habían traído un gran número de emigrantes a Estados Uni-
dos a finales de la década de 1840 y a comienzos de la de 1850, estas em.
presas pronto enviaron a sus representantes al extranjero para contratar
trabajadores en Gran Bretafia y en Europa occidental.
La nueva oferta de mano de obra y la experiencia adquirida con el
ferrocarril llevó rápidamente a las grandes empresas de contratas a la
construcción urbana. A partir de la década de 1840, los alcaldes y los
·ayuntamientos de las ciudades norteamericanas en crecimiento concedie-
ron contratos similares a los de los ferrocarriles (aunque generalmente
más pequeños) para la pavimentación de las calles, la edificación de las
escuelas y la construcción de los sistemas de aguas y de alcantarillado. An-
tes de la Guerra de Secesión, la concesión de estos contratos se había con-
vertido en una valiosa pieza de poder político, y los constructores urba·
nos se vincularon cada vez más a la política municipal.
De todos estos modos, pues, el primer auge de los ferrocarriles supu-
so un estímulo fundamental para la aparición de las grandes empresas
constructoras y de los modernos bancos de inversión. Sin embargo, el fun·
cionamiento de estas compañias no creó nuevos problemas de gestión in·
terna. Ni las empresas constructoras ni los bancos de inversión estable·
cieron una gran red de unidades operativas extendidas por toda la geo-
grafía del país. Aún no eran empresas modernas completamente desarro-
lladas. Aunque los bancos de inversión tenían socios y, en ocasiones, di·
rectivos asalariados en otras ciudades norteamericanas y en centros finan-
cieros europeos, la mayor parte de las actividades cotidianas de compra
y venta se llevaban desde una pequefia oficina situada cerca de Wall
Street. Y, pese a que las empresas constructoras realizaban una serie de
trabajos multimillonarios en diversas partes del país, cada proyecto esta·
ba dirigido localmente por un puñado de ejecutivos, ninguno de los cua-
les era fijo. Cuando se concluía la línea, la unidad constructora se mar·
chaba a otro lugar a efectuar otro trabajo. Sólo la oficina central tenía
una plantilla fija. Desde allí, el socio principal de la empresa, junto con
uno o dos asociados, negociaba los contratos y supervisaba las operacio-

y de otros valores». American Railroad Journal, 28, 11 de agosto de 1855, pág. 509. La em-
presa publicaba regularmente en el Journallos valores de las líneas ferroviarias que estaba
construyendo y que se encontraban a la venta.
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 143

nes. Esta oficina se encontraba situada, generalmente, en Nueva York.

La dirección de empresas como ésta no requería la constante y minuciosa
supervisión que exigían las actividades de los ferrocarriles.

Innovación estructural

Esta coordinación y control constantes eran, sin embargo, fundamen-

tales para la gestión de los ferrocarriles. El siguiente reto, una vez que
una gran vía férrea se había financiado, construido y puesto en funciona·
miento, era el de dirigirla. No se podía transportar un gran volumen de
tráfico de forma segura y eficiente sin la existencia de directivos, sin el
diseño de unas estructuras y unos procedimientos administrativos inter-
nos y sin una comunicación de la información interna. La obtención de
todo el potencial de la nueva tecnología demandaba unos esfuerzos de or-
ganización sin precedentes. Ninguna otra empresa, o pocas instituciones
no empresariales, había requerido nunca la coordinación y el control de
tantos tipos diferentes de unidades que realizaban una variedad de tareas
tan grande, lo que exigía esta programación tan rígida. Ninguna trabaja-
ba con tantos tipos diversos de mercancías ni necesitaba registrar tantas
cuentas financieras distintas.
Los hombres que se enfrentaban a estos retos pertenecían a una nue·
va clase de hombres de negocios. Merece la pena señalar de nuevo que
eran asalariados con poco o ningún interés financiero en las empresas
para las que trabajaban. Todos los pioneros de la dirección de empresas,
George W. Whistler del Western, Benjamín Latrobe del Baltimore &
Ohio, Daniel C. McCallum del Erie, Herman Haupt y J. Edgar Thom-
son del Pennsylvania, John B. Jervis del Michigan Southern y George B.
McCiellan del Illinois Central, eran ingenieros de caminos con experien-
cia en la construcción de ferrocarriles y puentes anterior a la asunción de
la dirección de estas vías férreas 21 • Debido a que trabajaban por un suel-
do y no por una participación en los beneficios, a que tenían una forma-
ción profesional y a que se habían convertido en expertos, su modo de
vida era más cercano al de un ejecutivo actual que al de los comerciantes
y fabricantes que dirigían sus propias empresas antes de la aparición de
los ferrocarril es.

21
Alfred D. Chandler, «The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Managemenl»,
Business History Re1•iew, 39, primavera 1965, págs. 16·40, ofrece una breve historia (y fuen-
tes de información) de Latrobe, McCallum y Thomson; y la obra editada por Dumas Ma-
lone, Dictionary of American Biography (Nueva York, 1946), vol. VII, pág. 400; vol. XI,
págs. 59·60 y 581-582, y vol. XIX, pág. 72, de Haupt, Jervis, McClelland y Whistler.
144 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

Estos ingenieros no tenían apenas donde basarse para responder a es-

tos desafíos. El funcionamiento de los primeros canales y carreteras no
aportaba muchas ideas. Los primeros ferrocarriles, con su tamaño redu-
cido y su tráfico de mercancías ligeras, solamente ofrecían un mínimo de
experiencias que se pudieran utilizar. Los directivos de los primeros gran-
des ferrocarriles tampoco hicieron uso de las prácticas y de los procedi-
mientos de las burocracias militares o de otras instituciones no empresa-
riales. Entre los pioneros de los nuevos métodos de dirección, sólo dos,
Whistler y McClellan, habían tenido experiencia militar, y fueron los me-
nos innovadores de todos.

No obstante, el modelo militar podía haber tenido una influencia in-

directa en los comienzos de la dirección de empresas. Dado que la Aca-
demia Militar de Estados Unidos ofreció la mejor formación en ingenie-
ría de caminos hasta la década de 1860, algunos graduados de West Point
llegaron a construir y a dirigir ferrocarriles. Algunos de estos ingenieros
de West Point habían servido o estaban familiarizados con el Ordnance
Department (Departamento de Material de Guerra) o con el Corps of En-
gineers (Cuerpo de Ingenieros), dos de las poquísimas organizaciones je-
rarquizadas y llevadas profesionalmente en los Estados Unidos de la pre-
guerra.

Sin embargo, incluso para estos oficiales, su formación como ingenie-

ros era probablemente más importante que el conocimiento de Jos pro-
cedimientos burocráticos. No existe apenas evidencia de que los directi·
vos de las líneas férreas copiaran los procedimientos militares. En su lu-
gar, todo hace pensar que sus respuestas fueron el resultado de proble-
mas operativos inmediatos y acuciantes que requerían la organización de
hombres y maquinarias. Respondieron a éstos de la misma manera racio·
nal y analítica con que resolvían los problemas técnicos que se les plan-
teaban al construir un puente o un ferrocarril.
Estas necesidades administrativas surgieron por vez primera en la dé-
cada de 1850, cuando los ferrocarriles se hicieron tan grandes como para
necesitar la coordinación de las actividades de varias divisiones operati,
vas, geográficamente contiguas. El funcionamiento de las primeras y pe-
queñas líneas de ferrocarril era relativamente sencillo, aunque incluso és-
tas requerían la dirección de actividades más diversas que las que deman-
daba una fábrica textil o una de armas de la época. Una de estas prime·
ras líneas, con una longitud comprendida entre treinta y cincuenta millas
y con un tráfico relativamente elevado, empleaba alrededor de cincuenta
trabajadores y estaba administrada por un superintendente que tenía bajó.,
su mando a un directivo responsable de cada una de las principales actí·i
 LOS ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 145

vidades funcionales del ferrocarril: transporte y tráfico, mantenimiento

de vías, y conservación de las locomotoras y del material móvil. En los
ferrocarriles poco utilizados era el propio superintendente quien a menu-
do supervisaba las actividades funcionales y fijaba y hacía cumplir el ho-
rario de los trenes.
En estos primeros ferrocarriles la dirección personal era fácil; el su-
perintendente y sus ayudantes trabajaban en la misma oficina. Como en
las fábricas textiles de Nueva Inglaterra, el superintendente conversaba
semanalmente con el tesorero o presidente, y en ocasiones con el consejo
de administración. El tesorero se ocupaba de los libros de contabilidad
que, en palabras de los accionistas representados en el consejo de Boston
& Worcester, <<Se llevaban en un estilo estrictamente mercantil, según el
método italiano de contabilidad por partida doble 22 .
La coordinación de la circulación de los trenes y del flujo de las mer-
cancías no había provocado todavía complejos problemas de programa-
ción. Por ejemplo, en las ajetreadas cuarenta y cuatro millas del ferro-
carril Boston & Worcester Railroad, los trenes de pasajeros salían de
cada terminal al mismo tiempo: a las seis de la mañana, a las doce del
mediodía y a las cuatro de la tarde 23 . Un tren de mercancías salía todos
los días inmediatamente después que el tren de pasajeros de por la ma-
ñana. Los trenes se cruzaban a mitad del camino, en Framingham. Nin-
guno de los trenes se empezaba a mover hasta que el otro hubiera entra-
do en la estación. En los ferrocarriles más largos, pero menos utilizados,
del Sur, los trenes iban en una dirección un día y volvían al día siguiente.
Si exceptuamos el Western, que en 1840 se convirtió en el primer ferro-
carril ínterregional del país al enlazar Worcester y Albany, ninguna línea
ferroviaria había necesitado una estructura operativa complicada antes de
1850.
A medida que se aproximaba la conclusión de Western, las insuficien-
cias de los métodos de dirección tradicionales y personales quedaron al

22
Citado en Kirkland, Men, Cities and Transporta/ion, vol. 1, pág. 338. El funciona-
miento de muchos de los primeros ferrocarriles está descrito de forma pormenorizada en J.
Knight y Benjamín H. Latrobe, Reports on the Locomotives and the Po/ice and Manage-
ment of Severa/ of the Principal Railroads in the Nort!zern and Middle States (Baltimore,
1838), págs. 4 y 13·19. Knight y Latrobe señalan que el Boston & Worcester empleaba a
cincuenta y un trabajadores encargados de las operaciones (es decir, aquellos que no esta-
ban relacionados con los trabajos de construcción).
23
Stephen Salsbury, The State, the lnvestor and the Railroad: Boston & Albany,
1825-1867 (Cambridge, Massachusetts, 1967), págs. 182-184. Las siguientes páginas del ca-
pitulo 9, «The Western Railroad in Crisis: An Operating Man's Nightmare», cubren la cri-
sis y la respuesta organizativa a la misma.
 146 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

descubierto. Este ferrocarril, que tenía poco más de 150 míllas de longi.
tud, se hallaba dividido en tres tramos. Al ponerse en funcionamiento,
cada uno de ellos se convirtió en una división operativa independiente
con su propio grupo de directivos funcionales. Debido a la longitud de la
!fnea, el tren de pasajeros que salía de Worcester a las 9,30 de la mañana
no llegaba a la terminal del Oeste, situada en el río Hudson, hasta la tar-
de. Como había tres trenes diarios en cada dirección (dos trenes de pa-
sajeros y uno de mercancías), se cruzaban doce veces al día. Al circular
sólo en una vía, que no tenía señales telegráficas y que cruzaba terrenos
montañosos, este horario amenazaba con convertirse en tragedia. Lo que
sucedió pronto. Incluso antes de que la línea hubiera llegado al río Hud-
son, el Western sufrió una serie de graves accidentes que culminaron en
el choque frontal de dos trenes de pasajeros el 5 de octubre de 1841 en
el que murieron un revisor y un pasajero y en el que hubo diecisiete heri·
dos.
La protesta resultante contribuyó a crear la primera estructura orga.
nizativa interna minuciosamente definida utilizada por la empresa nortea-
mericana. Tras el accidente, la legislatura de Massachusetts emprendió
una intensa investigación sobre el funcionamiento del Western, The Ame-
rican Railroad Joumal y Mechanics Magazine exigieron una reforma ad·
ministrativa. Los miembros del consejo, totalmente de acuerdo, nombra·
ron un comité compuesto por tres de ellos (dos hombres de negocios de
Boston y un médico) y por el ingeniero encargado de la construcción, e)
comandante George W. Whistler, con el fin de encontrar una solución,
La solución esbozada por el comité en su «Informe sobre cómo evitar
colisiones y dirigir a los empleados» fue, en palabras del historiador de.
la línea, la de <<determinar las responsabilidades concretas en cada fase
de los negocios de la empresa y trazar líneas sólidas de autoridad y de
comunicación para la administración, el mantenimiento y el funciona•
miento del ferrocarril» 24 • La nueva estructura organizativa necesitaba un
grupo similar de directivos funcionales en cada una de las tres divisiones
operativas, geográficamente contiguas y, luego, la creación de unas ofi~l
cinas centrales en Springfield para controlar y coordinar las actividades:
de Jos tres grupos de directivos. Cada división contaba con un directo{
adjunto de transportes (posteriormente llamado superintendente de divi·
sión), un jefe de vía y un mecánico principal o capataz, encargado del de~
pósito de locomotoras y de los talleres.
En cada división, los directores adjuntos de transportes eran responJ,
sables de la circulación de los trenes y del tráfico de pasajeros y de roer~
24
Salsbury, Boston & Albany, págs. 186-187.
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 147

cancías, el jefe de vía se encargaba del mantenimiento de las vías, y los

mecánicos, de la reparación y conservación de las locomotoras y del ma-
terial móvil. Los dii'ectores adjuntos de transportes dependían del direc-
tor de transportes de la oficina central en Springfield, los mecánicos, del
maestro mecánico, jefe de los talleres principales de Springfield y que, a
su vez, dependía del director de transportes. Sin embargo, los jefes de
vía informaban directamente al superintendente y no al director de trans-
portes, como hacían los de los otros departamentos funcionales. El super-
intendente (que pronto se convertiría en superintendente general) era res-
ponsable del ~ncionamiento ?el f~rrocarr!l ante el preside~te y los miem-
bros del consejo. Todos los d1rect1vos teman que efectuar mformes regu-
lares basados en la información recibida de sus subalternos: jefes de es-
tación, revisores, mecánicos de locomotoras, el capataz del taller y el ca-
pataz de los equipos de reparaciones. Con el fin de prevenir accidentes,
[os superintendentes de división, junto con el director de transportes y el
superintendente general, fijaban unos horarios precisos. Estos se entre-
gaban al revisor, que era «el único responsable del tren» y a quien se le
daban instrucciones detalladas de qué hacer en caso de retrasos o ave-
das 15 • No se podían hacer cambios de horario sin el permiso escrito del
director de transportes, e incluso entonces sólo después de consultar a
los tres jefes de división.
t!-a necesidad de garantizar la seguridad de los pasajeros y de los em-
pleados del nuevo y veloz medio de transporte hizo del Western la pri-
mera empresa norteamericana que funcionaba por medio de una estruc-
tura administrativa formal dirigida por ejecutivos asalariados. Esta em-
presa moderna en embrión incluía dos mandos medios, el director de
transportes y el maestro mecánico, y dos altos directivos, el superinten-
dente y el presidente. Este último, que en 1852 se convirtió en ejecutivo
a tiempo completo, era el eslabón entre los directivos asalariados a tiem-
po completo y los representantes de los propietarios elegidos para el con-
sejo de administración 26 •
Cuando a principios de la década de 1850 otras grandes líneas, muy
utilizadas, se pusieron en funcionamiento, siendo las más importantes las
que enlazaban el Este con el Oeste y las primeras líneas del Oeste, éstas
crearon estructuras organizativas similares a las de Western. Para enton-
ces, era el volumen y la velocidad del tráfico, y no la necesidad de segu-
ridad, lo que demandaba una mejor organización. La aparición del telé-
grafo, a finales de la década de 1840, así como el perfeccionamiento de

25
!bid., pág. 187.
26
Ibid., pág. 157.
148 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

los procedimientos concebidos por el Western, contribuyeron a que los

viajes en tren fueran relativamente seguros. Pero el gran aumento en el
volumen de negocios del ferrocarril hizo que la coordinación sencilla y efi-
ciente del flujo de trenes y de tráfico fuera cada vez más difícil. Mientras
que en una fecha tan tardía como 1850, los trenes de mercancías del Wes-
tern recorrian un total de 453.000 millas, los del Erie circulaban por un
total de 1.676.000 millas en 1855; y mientras que, en 1850, el Western
transportaba 261.000 toneladas de mercancías, el Erie acarreaba alrede-
dor de 842.000 en 1855. En 1855, el Erie tenía en funcionamiento 200 lo-
comotoras, 2.770 vagones de mercancías y 170 vagones de pasajeros y de
correos 27 . En Jos grandes ferrocarriles, las mercancías habían llegado a
ser una fuente de ingresos más importante que Jos pasajeros o el correo.
Los costes crecientes de transportar las mercancías aumentaban los
problemas de dirigir estas líneas más largas de una manera eficiente. Para
su sorpresa, los directivos y los miembros del consejo de administración
de los ferrocarriles más grandes se dieron cuenta muy pronto que sus gas-
tos de explotación por milla eran relativamente más altos que los de las
líneas más pequeñas. La razón fundamental, señala Daniel C. McCallum,
superintendente general del New York & Erie, se encontraba en la falta
de una organización interna adecuada:

Un superintendente de un ferrocarril de cincuenta millas de longitud pue-

de ocuparse personalmente de los negocios, asf como visitar la línea cons-
tantemente para dirigir los detalles; conoce muy de cerca a cada empleado
y se le presentan, y resuelve inmediatamente, todos los asuntos relaciona·
dos con su negocio; y cualquier sistema, por muy imperfecto que sea, pue-
de tener un éxito relativo en estas circunstancias.
En la gestión de un ferrocarril de quinientas millas de longitud las cosas
son bastante diferentes. Cualquier sistema que se pudiera aplicar a un ferro-
carril pequeño sería totalmente inadecuado a las necesidades de uno largo;
y estoy completamente convencido que el verdadero secreto del fracaso (de
los grandes ferrocarriles) yace en la carencia de un sistema perfecto en sus
detalles, adaptado de forma apropiada y hecho cumplir a rajatabla; y que
la disparidad de Jos gastos en explotación por milla entre un ferrocarril cor·
to y uno largo no se produce por una diferencia de longitud, sino que está
en proporción a la perfección del sistema adoptado 28 •

27
Chandler, Poor, pág. 320, compara los dos ferrocarriles y las fuentes de información;
véase también Edward H. Mott, Between the Ocean and tire Lakes; The Story of tire Erie
(Nueva York, 1899), pág. 483.
28
Daniel C. McCallum, «Superintendent's Report••, en el Annua/ Report o[ tire New
York and Erie Railroad Company for 1855 (Nueva York, 1856), citado en Chandler, The
Rai/roads, pág. 101, en donde se ha reeditado la mayor parte del informe de McCallum.
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 149

Al perfeccionar este sistema, los altos directi~os de tres de las cuatro

líneas principales que enlazaban el Este con el Oeste, ninguno de los cua-
les había tenido experiencia militar, realizaron importantes innovaciones
en la dirección de la empresa multiunitaria moderna. Benjamín Latrobe,
de la Baltirnore & Ohio, se centró en la necesidad de una contabilidad
financiera y de precisión en las operaciones; McCallum, de la Erie, ex-
puso Jos principios directivos de este nuevo tipo de empresa; mientras
que J. Edgar Thomson, de la Pennsylvania, elaboró el concepto de línea
y staff como medio de integrar más efectivamente las actividades funcio-
nales de varias unidades operativas definidas regionalmente. La cuarta lí-
nea principal, la New York Central, que no se había construido de acuer-
do con un proyecto único como las demás, sino que se formó al fusio-
narse muchas líneas pequeñas, continuó siendo dirigida por comerciantes
y financieros en lugar de ingenieros. Este ferrocarril contribuyó muy poco
al desarrollo de la moderna dirección de empresas.
La línea Baltimore & Ohio estructuró su organización por vez prime-
ra cuando empezó a completar planes anteriores de cruzar las montañas
y llegar a Wheeling, a orillas del Ohío. En 1846, su presidente, Louis
McLane, y su ingeniero jefe, Latrobe, decidieron que el rápido creci-
miento del tráfico, especialmente el que procedía de las recién abiertas
minas de carbón, «el gran aumento de energía y maquinaria exigido por
el crecimiento de los negocios», así como la anticipada expansión adicio-
nal del tráfico cuando se alcanzara el Ohio, requería <<un nuevo sistema
de dirección» 29 • Asistido por un comité del consejo, Latrobe esbozó una
nueva serie de reglas «tras una rápida investigación basada en las expe-
riencias de los otros ferrocarriles de Nueva Inglaterra y de otros lugares».
Los objetivos del nuevo plan se definieron explícitamente:
(Los objetivos) consistfan en acercar la supervisión y la airección general
de todos los departamentos a sus deberes, y, mediante una sensata subdi-
visión del trabajo, asegurar una adaptación adecuada y una aplicación dia-
ria de los poderes de supervisión a los elementos que se encuentren direc-
tamente a su cargo; en multiplicar los controles y en imponer una respon-
sabilidad estricta en el cobro y en el desembolso de dinero; en limitar las
actividades de Jos talleres de la compañía a las reparaciones en Jugar de a
la construcción; en fomentar la compra y utilización económicas del mate-
29
Organization of the Service of the Baltimore & Ohio R. Road, under the Proposed
New System of Management (Baltimore, 1847), pág. 3; y el Twentieth Annual Report of the
Presiden/ and Directors lo the Stockholders of the Baltimore & Ohio Raii-Road Company
(Baltimore, Maryland, 1846), págs. 11-14. Gran parte de lo que sigue sobre el estableci-
miento de las primeras estructuras administrativas en los ferrocaniles se encuentra en AI-
fred D. Chandler, <<Tile Railroads: Pioneers in Modern Corporale Managemenh>, Business
History Review, 39, primavera 1965, págs. 16-40.
 150 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

ría! móvil y de otros artículos necesarios en el servicio, y, en general, en

llevar de una manera más precisa y responsable el departamento de contabj.
lidad 30 •

El mismo plan, tal y como se expone en un manual titulado Organi-

zation of the Service of the Baltimore & Ohio Railroad, empezó dividien.
do las funciones del ferrocarril en dos actividades básicas: «En primer lu-
gar el funcionamiento del ferrocarril. En segundo lugar, el cobro y el de.
sembolso de dinero» 31 • La segunda tarea era mucho más compleja que
en las primeras fábricas, en donde sólo el director de fábrica o el ofici-
nista manejaban el dinero, o que en un canal, en donde lo hacían los por-
tazgueros y los ingenieros. En un gran ferrocarril, montones de personas
-revisores, jefes de estación, agentes de mercancías y de pasajeros, je.
fes de compras, directivos y capataces encargados de los talleres, de los
depósitos de locomotoras y de la reparación de las vías y de los asien-
tos- manejaban todos los días sumas importantes de dinero.
Con el nuevo sistema de dirección del Baltimore & Ohio, la respon.
sabilidad financiera se centralizó en el tesorero de la empresa, quien no
sólo supervisaba las transacciones internas, sino que también llevaba las
finanzas externas, incluyendo la toma de las decisiones rutinarias para
asignar acciones y obligaciones a los comerciantes y a los banqueros que
habían accedido a negociarlas, el registro adecuado de las ventas y de las
transferencias de valores y el envío de dividendos y el pago de intereses,
El secretario dependía directamente del tesorero y se dedicaba plenamen-
te a las transacciones internas (en poco tiempo los deberes del secretari()
llegarían a ser los del interventor). Inspeccionaba todas las cuentas de pa.
sajeros y de mercancías y supervisaba a los que manejaban habitualmen·
te los fondos de la empresa. De él dependía el oficinista jefe, a cuyo des.
pacho, situado en Baltimore, llegaban todos los recibos e informes de· lo·
dos los agentes y revisores que ingresaban o desembolsaban fondos a lo
largo de la línea ferroviaria. El despacho del oficinista jefe no sólo reco·
pilaba y revisaba las cuentas, sino que también empezó a producir <<com-
paraciones diarias del trabajo efectuado por el ferrocarril y de sus ingre·
sos». Las cifras diarias se resumieron, a su vez, en informes mensuales.
Así, estos datos se convirtieron en herramientas de gestión y en controles
de la honestidad y la competencia de los empleados. No obstante, los in·
formes eran sólo registros de transacciones financieras. Pese a ser deta·.
Hados y numerosos, aún no estaban consolidados y reorganizados como

30
Twenty First (1847) Annua/ Report del Baltimore & Ohio Rai/-Road, pág. 13.
31
Esta cita y la siguiente proceden de Organiza/ion ... of the Service of the Ea/timare&:
Ohio Raii·Road, 1847.
 Jfis ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 151

para permitir un anális.is realista de los costes ocasionados por el funcio-

n-amiento del ferrocarnl.
Al organizar el departamento de operaciones, Latrobe estableció una
estructura similar a la del Western, con el fin de integrar los tres tipos
principales de actividades funcionales en dos (y cuando la línea llegó a
Wheelíng, en tres) divisiones geográficas 32 . Modificó las líneas de res-
ponsabilidad. por activida~ ,«colocando el departament~ de transpo~te, ~1
de construcctón y reparacton de la vía, y el de reparactón de maqumana
bajo distintas superintendencias, cada una de ellas sujeta a la supervisión
directa de un ingeniero profesional que dependía del presidente» 33 , Los
jefes de estos departamentos eran responsables de llevar a cabo sus de-
.beres, meticulosamente detallados, y de contratar directivos y empleados
subordinados, generalmente «con el beneplácito del superintendente ge-
neral y del presidente». Así pues, Jos directivos funcionales de la Balti-
rnore & Ohio informaban directamente a sus superiores de la oficina cen-
tral. Como en el Western, los directivos del departamento de transporte
eran los responsables de la circulación del tráfico, así como del movimien-
to de los trenes.
El superintendente general era el hombre clave. El manual de orga-
nización describe a este ejecutivo como <<Un directivo con deberes gene-
rales ... que, además de tener sus deberes propios, está encargado de la
supervisión y el control de la totalidad del sistema, sujeto al presidente
y a los miembros del consejo de administración». A su oficina Jlegaba un
río de informes. Cada uno de los departamentos operativos enviaba re-
laciones semanales y mensuales. El jefe de máquinas, por ejemplo, tenía
que informar sobre «el estado y el rendimiento de cada locomotora y má-
quina que estuviera en servicio o en reparación ---el estado de los vago-
nes y, también, de la maquinaria fija y de los talleres- y presentar una
estimación mensual de los gastos de reparación en los meses siguentes».
Además de leer los informes, el superintendente general mantenía una co-
municación constante con los jefes de departamento en cuanto a proble-
mas y tácticas, examinaba las instalaciones del ferrocarril y consultaba
con el presidente y con los ejecutivos financieros del ferrocarril.
Daniel C. McCallum, del Erie, perfeccionó la forma de organización
desarrollada por el Western y el Baltimore & Ohio. Después de su con-
clusión en 1851, el Erie se había encontrado con unos gastos de explota-
ción muy altos. Estos gastos amenazaban con convertirse en intolerables

32
Twenty First (1847) Amzual Report of the Baltimore & Ohio Raii-Road, pág. 13.
33
Esta y la cita siguiente proceden de la Organization. .. of the Service of the Baltimore
& Ohio Rail-Roud, 1847.
 152 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

cuando, en la primavera de 1853, las pequeñas líneas existentes a lo largo

del canal Erie se fusionaron con el fin de constituir una sola empresa, la
New York Central, y, así, hacer de esta ruta un competidor mucho más
efectivo en el tráfico de larga distancia. Este otoño, el consejero de act.
ministración del Erie intentó reorganizar la estructura administrativa con
el objeto de asegurar una contabílídad y un control más preciso de los gas.
tos y una valoración más efectiva de los hombres y de los directivos. Los
miembros del consejo esperaban conseguir este objetivo haciendo dispo.
nibles «comparaciones de los gastos de las diferentes operaciones con las
de ferrocarriles semejantes y con las de las diversas divisiones del mismo
ferrocarril; y los gastos de los distintos revisores, maquinistas, etc., entre
SÍ» 34.

Para realizar esta tarea, los miembros del consejo ascendieron a

McCallum de superintendente de una de las cinco unidades operativas
del ferrocarril a superintendente general. Cuando McCallum tomó pose.
sión de su cargo, el Erie ya había adoptado una estructura similar a la
del Western y a la del Baltimore & Ohio 35 . Aunque definió más exac-
tamente las líneas de autoridad y de responsabilidad, la principal aporta-
ción de McCallum consistió, en primer lugar, en formular <dos principios
generales» de la administración y, en segundo lugar, en perfeccionar la
circulación de la información interna, tan esencial para que los altos di-
rectivos y los mandos medios coordinaran las complejas actividades y con-
trolaran y evaluaran el rendimiento del gran número de mandos que se
encargaban de ellas. McCallum destacó que una definición de «los prin-
cipios generales» era muy necesaria, dado que «no podemos aprovechar
demasiado el plan de organización de líneas más cortas para establecer
uno para ésta, ni tenemos ningún precedente ni experiencia en los que
podamos apoyarnos totalmente para hacerlo» 36 . Para McCallum, los seis
principios básicos de la administración general eran los siguientes:

1) Una división adecuada de las responsabilidades.

2) Otorgar el poder suficiente para permitir que lo anterior se lleve a catio
en su totalidad y para que dichas responsabilidades puedan ser reale,¡
en su carácter (es decir, que la autoridad esté proporcionada a la respmi·
sabilidad).
3) Los medios de saber si tales responsabilidades se cumplen fielmente.
4) Gran rapidez en informar acerca de todas las negligencias ocurridas en

34
Report of the Direclors of the New York and Erie Railroad Campan y to the Siockhol·
ders in November 1853 (Nueva York, 1853), págs. 47-48.
35
Incluía cinco divisiones y dos pequeíios ramales de menos de veinte millas cada unQ.
36
Esta cita y la siguiente proceden del «Superintendent's Report>> de McCallum en el
Erie Annual Report (1855), reeditado en Chadler, The Railroads, págs. 102-105.
 LOsferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 153

el cumplimiento del deber, con el fin de que los males puedan corregir-
se inmediatamente.
5) Dicha información debe obtenerse por medio de informes y comproba-
ciones diarias, que no molesten a los principales directivos ni que dis-
minuyan su influencia sobre sus subordinados.
6) La adopción de un sistema que no sólo permita al superintendente ge-
neral detectar errores inmediatamente, sino también descubrir al culpa-
ble.

Al poner en práctica estos principios, McCallum dio a los superinten-

dentes encargados de las divisiones geográficas el poder de llevar a cabo
dichas responsabilidades en el movimiento diario de trenes y de tráfico
mediante la delegación expresa de su autoridad. Estos directivos regio-
nales eran:

responsables del éxito de funcionamiento de sus respectivas divisiones y del

mantenimiento de una disciplina y de un comportamiento apropiado en to-
das las personas allí empleadas, excepto en las que estén trabajando para
otros mandos que actúen bajo la dirección de esta oficina como se estable-
ce a continuación. Tienen todos los poderes delegados por la organización
al superintendente general, salvo en asuntos relativos a los deberes del
agente de billetes, del. jefe de mercancías y del agente para la madera de
la oficina central, y de la dirección del telégrafo y de la reparación de má-
quinas y vagones.

Este poder incluía el control sobre la contratación y el despido de em-

pleados, sujeto al veto de la alta dirección. En palabras de McCallum,
cada directivo tenía <<la autoridad, con la aprobación del presidente y del
superintendente general, de contratar a todas las personas de cuyos actos
se le considera responsable, y puede despedir a cualquier subordinado
cuando, a su juicio, se fomente el interés de la empresa al hacerlo». El
superintendente general del Erie destacaba la importancia de seguir lí-
·neas explícitas de autoridad y de comunicación. «Todos los subordinados
deben ser responsables y recibir órdenes sólo de sus superiores directos,
ya que no se puede imponer la obediencia cuando un directivo superior
interfiere con el capataz encargado dando órdenes directamente a sus su-
bordinados.»
Sin embargo, Me Callum no definió exactamente la relación entre el
superintendente de las divisiones regionales y los otros directivos funcio-
nales que dependían del superintendente general. Vio el problema de una
manera bastante clara y señaló que había «algunas excepciones>> a la re-
gla que dice que los subordinados sólo se pueden comunicar a través de
los directivos superiores. Por ejemplo, <dos revisores y los jefes de esta-
154 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

ción informan diaria y directamente al superintendente general» y no a

los superintendentes de división. McCallum pensaba que el superinten.
dente general tendría el tiempo y la información necesarios para coordj.
nar estas actividades. Para clarificar estas líneas de autoridad, McCallum
dibujó un gráfico detallado, ciertamente uno de los primeros organigra.
mas de una empresa norteamericana 37 •
McCallum señaló que los canales de autoridad y responsabilidad tam.
bién lo eran de información. Prestó mucha atención a mejorar la exacti·
tud de la información y la regularidad y rapidez con que circulaba por di·
chos canales. Los informes efectuados cada hora, cada día y cada mes
eran más pormenorizados que los del ferrocarril Baltimore & Ohio. Los
informes de cada hora, relativos principalmente al funcionamiento de la
vía férrea y enviados a través del telégrafo, daban cuenta de la situación
de Jos trenes y de los motivos de cualquier retraso o contratiempo. <<La
información, tabulada tan pronto como se recibía, muestra, de un simple
vistazo, la situación y el avance de los trenes en ambas direcciones en
cada división del ferrocarril.» Y lo que era igualmente importante, la in-
formación generada en esta forma tabular se archivaba para proporcio-
nar una excelente fuente de información sobre el funcionamiento de la
línea, que, entre otras cosas, era útil para determinar y eliminar «las cau.
sas de los retrasos». La utilización que hizo McCallum del telégrafo dio
lugar a un elogio universal por parte del mundo del ferrocarril, tanto en
Estados Unidos como en el extranjero. Lo que más impresionó a los di·
rectivos de otros ferrocarriles fue el hecho de que McCallum se diera
cuenta desde el primer momento que el telégrafo era algo más que un sim.
pie medio de hacer segura la circulación de los trenes. Era un dispositivd.
para garantizar una coordinación y una evaluación más efectiva de las unh
dades operativas a su cargo.
Se pedían informes diarios, la base real del sistema, a revisores, agen!
tes e ingenieros, ¡;¡ue, posteriormente, se convertían en relaciones menJ
suales. Los informes sobre cada locomotora, por ejemplo, incluían las mil
Has recorridas, los gastos de explotación, los costes de reparación y el trál
bajo realizado. Estos datos, que circulaban regularmente desde los super4
intendentes de división y otros mandos funcionales hasta el superíntenj
dente general, se complementaban con información adicional detallad~
proporcionada por los directivos de las divisiones y los jefes de los de-,
parlamentos funcionales. Esta información, tan crucial para el movimiení
to regular y económico de trenes y tráfico, también posibilitó la compa.1
ración del trabajo de las diversas unidades operativas, entre sí y con 1~

37
Chandler, Poor, págs. 147·148.
Los ferrocarriles; las primeras empresas modernas ... 155

de otras l(neas férreas. Y, asimismo, proporcionó las estadísticas compa-

rativas que los miembros del consejo de dirección habían pedido en el in-
forme de 1853. Con el objeto de hacer una evaluación constante e im-
personal de la actuación de los jefes de operaciones de los ferrocarriles,
«es rnuy importante», insistía McCallum, «que los mandos principales es-
tén en posesión de toda la información necesaria para permitirles juzgar
correctamente la diligencia y la eficiencia de todos sus subordinados».
Con el fin de permitir una evaluación más efectiva, McCallum demandó
que cada una de las cinco divisiones operativas tuviera su propio conjun-
to de cuentas independientes y detalladas.
McCallum indicó que estos datos estadísticos, fundamentales para
coordinar la circulación de trenes y tráfico y evaluar la actuación de los
directivos, eran también esenciales para entender y controlar los costes y
para fijar las tarifas. El Erie y otros ferrocarriles habían elevado sus ta-
rifas recientemente al considerar que eran <<poco remunerativas», sólo
para descubrir que, al hacerlo, las tarifas más altas habían amenazado
con «destruir este negocio>> 38 • Al disminuir el tráfico habían reducido los
ingresos netos. «Evitar este resultado, y establecer el término medio en-
tre tarifas que sean poco rentables y las que sean prohibitivas, requiere
un conocimiento exacto del coste de transporte de los diversos produc-
tos, tanto para largas distancias como para cortaS.>> Era importante asi-
mismo un entendimiento de los flujos de tráfico de la línea, porque los
precios se deben «fijar para asegurar, hasta donde sea posible, un equi-
librio de tráfico en ambas direcciones tal que reduzca la proporción de
"peso muerto" transportado>>. Una capacidad sin utilizar o utilizada en ex-
ceso en un viaje de vuelta garantizaba una bajada de precios para los pro-
ductos que llevaran ese camino. La preocupación de McCallum, sin em-
bargo, se centraba casi por completo en los gastos de explotación y en
los ingresos. Dijo poco acerca de qué costes debían asignarse a las cuen-
tas de construcción o de capital, y tampoco consideró la manera de de-
terminar la depreciación a largo plazo del material motor, del material
móvil, de los carriles y de otros materiales.
Las innovaciones organizativas de McCallum recibieron una atención
considerable. A Herny Varnum Poor, director del American Railroad
Journal le impresionaron sus logros de modo especial, y les dedicó mu-
cho espacio. Por ejemplo, en 1854, Poor informaba que McCallum ya ha-
bía aumentado la eficiencia del Erie, al tiempo que había reducido el nú-
mero de trabajadores. Además, continuó:

38
Esta cita y la siguiente proceden del «Superintcndent's Report» de McCallum en el
Erie Annua/ Reporl (1855), pág. 79.
 !56 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

Según un sistema, ahora perfeccionado, el superintendente puede decir a

cualquier hora del día la situación exacta de cada vagón y de cada máquina
del ferrocarril, y la función que están realizando. Anteriormente, la mayor
confusión imperaba en este departamento; tanto es así que incluso cuando
la presión de Jos negocios era mayor, vagones en perfecto estado perma-
necían durante meses en las vías de apartado sin hacer el más mínimo servicio
y sin que se supiera dónde se encontraban. Todas estas reformas se están
llevando a cabo de un modo constante, y tan rápidamente como es posi-
ble 39 •

Poor hizo una litografía del organigrama de McCallum y las vendió a

un dólar cada una. Douglas Galton, uno de los principales expertos bri.
tánicos en ferrocarriles, describió la obra de McCallum en un informe par.
lamenta río editado en 1857. Lo mismo hicieron los comisionados del New
York State Railroad en sus memorias anuales. Incluso el Atlantic Monthly
publicó un artículo en 1858, alabando las ideas de McCallum sobre la di-
rección de los ferrocarriles 40 •
Los principios y procedimientos administrativos de McCallum, al igual
que su organigrama, eran nuevos en la empresa norteamericana. Hasta
entonces ningún hombre de negocios había necesitado desarrollar siste-
mas para utilizar como instrumentos de gestión los datos generados in·
ternamente. Ninguno había mostrado una preocupación comparable por
la teoría y los principios de la organización. Los escritos de Montgomery
y las órdenes de los propietarios de las plantaciones para sus capataces
hablaban del control y de la disciplina de los trabajadores, no del con·
troJ, disciplina y evaluación de otros directivos. Tampoco Sidney Pollard
en su obra Genesis of Modern Management indica que se diera en Gran
Bretaña ninguna discusión acerca de la naturaleza de los principios de la
organización antes de la década de 1830, fecha en la que termina su análi·
sis 41 .
Los métodos y conceptos administrativos de McCallum se probaron y'
racionalizaron adicionalmente en el Pennsylvania, y no en el Erie. Antes
de finalizar la década de 1850, el Erie había caído en manos de financie·

39
Citado en Chandler, Poor, pág. 147, y tomado del Americm1 Railroad Journal, 29,2
de septiembre de 1854, pág. 549.
°
4
Chandler, Poor, pág. 148 y 153; American Railroad Journal, 28, 3 de mayo de 1856,
pág. 280; Atlantic Monthly, 2, noviembre 1858, págs. 641 y 651-654.
41
Sidney Pollard, The Genesis of Modem Management (Cambridge, Massachusetls,
!963), capftulo 7, y «The Genesis of the Managerial Profession: The Experience of the In·
dustrial Revolution in Great Britain», Studiesín Romantícísm, 4, invierno 1965, págs. 57-80.
Pollard, al detener su análisis en 1830, no trata del impacto del funcionamiento de los ferro·
carriles en la dirección. Genesis of Modern Management, pág. 132.
 J..os ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 157

ros poco escrupulosos a quienes, como su famoso tesorero Daniel Drew,

)es preocupaba poco su administración eficiente. McCallum pronto dejó
este ferrocarril para dedicarse a un rentable negocio de construcción de
puentes. Sin embargo, ingenieros, y no financieros, continuaron dirigien-
do el Pennsylvania. J. Edgar Thomson, el constructor y primer superin-
tendente del Georgia, había llegado al Pennsylvania en 1849 para encar-
garse de su construcción. En 1852 se convirtió en su presidente y contro-
ló sus destinos hasta su muerte, en 1874. Cuando Thomson tomó pose-
sión de su cargo, modificó la estructura administrativa centralizada esta-
blecida por Herman Haupt, un ingeniero de caminos de mucho éxito, que
había sido el superintendente general de la línea desde 1849. Lo primero
que hizo Thomson fue seguir el ejemplo de sus comr:etidores y separar
los departamentos financieros de los de operaciones 2 . La organización
así modificada fue bastante adecuada hasta 1857.
En esa fecha, el tráfico creciente, los costes cada vez más altos y Jos
violentos efectos de una depresión comercial provocaron una importante
reorganización. Thomson amplió la oficina central, separando, esta vez,
el departamento de contabilidad del de tesorería y creando una secreta-
ria y un departamento jurídico 43 • Este último era similar al que Latrobe
había establecido en el Baltimore & Ohio. Los dos se encontraban entre
los primeros departamentos de este tipo establecidos en una empresa nor-
teamericana y se encargaban de los asuntos legales relacionados con los
contratos, las rec¡~maciones y los alquileres. Thomson nombró a un nue-
vo mando medio, «interventor y auditor>>, jefe del nuevo departamento
de contabilidad, y puso a su cargo a dos «auditores adjuntos>> y a varios
oficinistas. Al mismo tiempo, Thomson estableció un departamento de
compras para que se ocupara de la adquisición centralizada de los sumi-
nistros de la empresa en su conjunto. Finalmente, aumentó mucho la plan-
tilla de la gente de mercancías de la oficina central. Tanto el nuevo de-
partamento de compras como la ampliada oficina de mercancías depen-
dían del departamento de transportes.
El principal logro de Thomson fue el de clarificar las relaciones entre
las oficinas funcionales de las divisiones y las de la oficina central. Para
ello se basó en el modelo del Erie. El manual sobre organización que
Thomson firmó en diciembre de 1857 incluye muchas palabras y frases de

42
Fifth Anmtal Report of the Pennsyb•ania Raii-Road (1851), págs. 42-85, y James A.
Ward, «Herman Haupt and the Development of the Pennsylvania Railroad», Pennsylvania
Magazine History, 25, enero 1971, págs. 73-97, especialmente págs. 78 y 86.
43
Las actividades de estos departamentos están descritas en Pennsy/vania Rail-Road
Company: Organiza/ion for Conducting the Business of the Road, Adopted December 26,
1857 (Filadelfia, 1858), págs. 9-16.
158 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

McCallum, con todo, los planes de Thomson diferían de los de MeCa.

llum, ya que aquél centralizó la autoridad, así como la responsabilidad
del movimiento de trenes y del tráfico, y la puso en manos de los supe-
rintendentes de división encargados del transporte. Se les concedió expl(.
citamente la autoridad para dar órdenes a hombres y a directivos de otros
departamentos funcionales. En palabras del manual de 1857:
Los superintendentes de división deben, en sus respectivas divisiones (suje.
tos a las instrucciones y a la aprobación del superintendente general), eje¡.
citar todos los poderes delegados por la organización en el superintendente
general para el control y la utilización de las vfas férreas, sus ramales y sus
enlaces, para el transporte de mercancías y pasajeros, incluyendo el movi·
miento del material motor empleado en ello, ya sea en el transporte de mer.
candas y pasajeros, en la construcción y reparación de las vías o en el su.
ministro de combustible y materiales. Tendrán a su cargo a todos los em-
pleados relacionados con las oficinas del material motor y de transporte de
sus respectivas divisiones, se ocuparán de que realicen los deberes que se
les hayan asignado, y prestarán ayuda al jefe de máquinas para preservar
la disciplina, asignar a las locomotoras su servicio, asegurar el empleo de
técnicos competentes y de otras personas responsables de la oficina de fuer-
za motriz, que el superintendente general y los mejores intereses de la em-
presa puedan requerir. Se le deben proporcionar copias de todas las nor-
mas y reglamentos, y de las órdenes a los capataces de los talleres y de
otros puestos de responsabilidad y confianza conectados con las oficinas de
material motor o de transporte de la compañía, y deben hacerlas cumplir,

Así, el superintendente de división se encontraba en· la línea de auto·

ridad directa que comenzaba en el presidente y pasaba por el superinten·
dente general. Todas las órdenes relativas a la circulación de trenes y al
tráfico salían de la oficina del superintendente de división e iban a los tra·
baja dores de los departamentos de material motor, de mantenimiento de
vías y de transporte. El jefe de máquinas establecía las normas y los re,
glamentos para «<a disciplina y la economía de llevar el negocio de los la·
lleres>>, y él o sus ayudantes de división contrataban, despedían y aseen·
dían a los trabajadores en sus departamentos. Pero, incluso en estas ac·
tividades, iban a tener, como el nuevo manual sobre organización indi•
caba, la «ayuda» de los superintendentes de división 44 • En poco tiempo
ocurrió lo mismo con el ingeniero jefe y los ingenieros adjuntos respon·
sables del mantenimiento de las vías 45 . Este concepto de línea y staff,
por el cual los directivos en la línea de autoridad eran responsables de man-
44
Pennsylvania Rai/-Road Company: Organiza/ion ... 1857, pág. 7. Además, el manu~
define la relación entre el departamento financiero y el de operaciones. «Las órdenes dadas
por el departamento de contabilidad a los directivos o je[es del departamento de transpor·
tes se enviarán al superintendente general, y él las distribuirá y las hará cumplir» (pág. JI).;
45
Por ejemplo, By-Laws a/111 Organiza/ion for Conducting Jhe Business of the Pennsi'
 J..os ferrocarriles: las primeras empresas modernas... 159

dar a Jos hombres relacionados con la función básica de la empresa y otros

directivos funcionales (el personal ejecutivo) lo eran de establecer las nor-
mas, Jo enunció por primera vez el Pennsylvania en diciembre de 1857.
La forma de organización descentralizada en divisiones tipo línea y .
staff, inicialmente puesta en funcionamiento en el Pennsylvania, fue muy
utilizada en los años posteriores a la Guerra de Secesión, aunque a me-
nudo con modificaciones, por otros grandes ferrocarriles norteamerica-
nos entre los que se encontraban el Michigan Central, el Michigan Sout-
her~ y el Chicago, Burlington & Quincy 46 • En estas y en otras vías
férreas, Jos ingenieros de división (responsables del mantenimiento de las
vfas) informaban al principio a los ingenieros jefes, que eran responsa-
bles, fundamentalmente, de terminar la construcción de la línea. Una vez
que ésta se había construido, el ingeniero jefe pasaba a pertenecer a la
plantilla del superintendente general como «ingeniero consultor», y en-
tonces, los ingenieros de división informaban directamente a los superin-
tendentes de división. Una vez que la construcción se había completado,
Jos grandes ferrocarriles norteamericanos tenían dos departamentos prin-
cipales: uno de operaciones y otro de finanzas. Hasta la década de 1870
no añadieron un tercero: el departamento de tráfico. El gráfico 2 es un
organigrama que muestra la estructura de línea y staff de un gran ferro-
carril en esa década. Para entonces los vicepresidentes a tiempo comple-
to dirigían los principales departamentos funcionales (los ferrocarriles más
grandes podían tener hasta nueve divisiones y tres superintendentes gene-
rales).
No todos los ferrocarriles adoptaron esta estructura divisional descen-
tralizada. De hecho, las líneas férreas británicas y europeas se sirvieron
de un modelo de organización más <<natural» 47 • En lo que llegó a cono-
cerse como estructura «departamental», el presidente y el superintenden-
te general no delegaban su autoridad. En su lugar, los directivos funcio-
nales de las divisiones geográficas -transporte, material motor, mante-
nimiento de vías, pasajeros, mercancías y contabilidad- dependían di-
rectamente de sus superiores funcionales de la oficina central. Esto suce-
día en la New York Central y en una serie de compañías ferroviarias nor-
vania Rai/-Road, lo Take Effect June 1, 1873 (Filadelfia, 1873), págs. 20 y 25-26. Cuando
se terminaba la construcción, el ingeniero jefe encargado del departamento de manteni-
miento de vfas se convertía en «ingeniero consultor».
46
La información sobre la estructura operativa de estas lineas de ferrocarriles procede
de los informes anuales de la década de 1850. La tesis doctoral de David Lee Lightner, <<La-
bor on the Illinois Central Railroad, 1852-1880», Universidad de Cornell, 1969, págs. 68-73,
aporta una información muy útil, incluyendo un organigrama.
47
La organiiación departamental de los ferrocarriles británicos se encuentra descrita de-
talladamente en Ray Morris, Railroad Administra/ion (Nueva York, 1920), capítulo 6.
 160 La revolución en el transporte y en las comunicacione¡

teamericanas, especialmente en las que los directivos prestaban poca aten.

ción a los problemas de organización 48 • Sin embargo, con el tiempo, casj
todas las vías férreas de Estados Unidos que llevaban mucho tráfico a lar.
ga distancia utilizaron el tipo de organización línea y staff.
La empresa- moderna había surgido en los ferrocarriles de Estados
Unidos antes del comienzo de la Guerra de Secesión. Las necesidades de
seguridad y, más tarde, de eficiencia habían llevado al establecimiento de
una jerarquía administrativa, cuyos deberes estaban definidos pormen 0 .
rizadamente en manuales de organización y en organigramas. Los altos
directivos y los mandos medios supervisaban, coordinaban y evaluaban el
trabajo de los mandos inferiores, que eran responsables directos de las
operaciones cotidianas. En la década de 1850, los grandes ferrocarriles.
ya empleaban entre cuarenta y sesenta directivos asalariados a tiempo
completo, de los que al menos una docena, y con frecuencia más, eran
mandos medios o altos directivos 49 . En esta década, la alta dirección la
constituían el presidente, el superintendente general y el tesorero. En la
de 1870 también figuraba el ejecutivo encargado del departamento de trá'
fico y el director general que supervisaba el trabajo de dos o tres supe-
rintendentes generales. Para entonces, los mandos medios incluían a los.
superintendentes generales, a sus adjuntos y a los jefes de las oficinas de
maquinaria (material motor y material móvil), mantenimiento de vías, te•
légrafos, mercancias, pasajeros y de compras, del departamento de trans:
portes; al interventor y a sus adjuntos y a los ayudantes del tesorero, del
departamento de finanzas, y a los directores del departamento jurídicor
de la oficina de secretaría. Además, en los ferrocarriles que seguían en·
construcción había un ingeniero jefe y sus ayudantes encargados de la
construcción. No existía en Estados Unidos, ni en ninguna parte del mun,
do, excepto en los ferrocarriles de Gran Bretaña y del oeste de Europa,.
una empresa privada con tantos directivos o con una organización ínter.
na tan compleja.

18
' Una descripción de la estructura departamental más informal del Ncw York Central,.
un ferrocarril creado mediante la fusión de varias líneas más pequeñas, y dirigido por OO·
merciantes y financieros, se encuentra en Chandler, <<The Railroads: Pioneers in Modem·
Corporate Management••, págs. 38-39 .
49
. Por ejemplo, en 1856, el lllinois Central tetúa 44 directivos y 3.501 empleados (de
los que alrededor de 800 se dedicaban a la construcción). Lightner, <<Labor on the lllinois
Central Railroad .. , pág. 72. En 1852, antes de que su división occidental se hubiera puesto·
completamente en funcionamiento, el Baltimore & Obio tenía ya 63 directivos, 4 en la alta
dirección (el presidente, el director general, el tesorero y el ingeniero jefe), 9 en la direc·
ción a nivel medio y 50 en el nivel inferior, entre los que figuraban los capataces de los ta·
JI eres y de los equipos de mantenimiento y agentes de mercancías y de pasa jeras a tiempo
completo. Estos datos fueron recopilados en 1967 por Harold W. Geiscl para la elabora<
ción de una tesina en la Universidad de Johns Hopkins.
LoS ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 161

GRÁFICO 2. Organigrama simplificado de un gran ferrocarril, década de 1870

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162 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

Innovación contable y estadística

Como Latrobe, McCallum y Thomson habían comprendido con tanta
claridad, era esencial un flujo constante de información para el funcio.
namiento eficiente de estos nuevos grandes imperios. Para los altos di-
rectivos y los mandos medios, el control mediante estadísticas se convir-
tió pronto tanto en una ciencia como en un arte. Esta necesidad de in.
formación precisa llevó a concebir métodos perfeccionados para recoger,
verificar y analizar una amplia variedad de datos generados por las acti-
vidades cotidianas de la empresa. Y lo que es más importante, revolucio.
nó la contabilidad, o más exactamente, contribuyó sustancialmente a la
sustitución de la teneduría de libros por la contabilidad. Las técnicas ita-
lianas de contabilidad por partida doble producían los datos necesarios,
pero tales datos, requeridos en cantidades muchos mayores y en forma
más sistemática, se sometían a nuevos tipos de análisis. En resumen, para
satisfacer las necesidades de dirección de las primeras empresas moder-
nas, los directivos de los grandes ferrocarriles norteamericanos de las dé-
cadas de 1850 y 1860 inventaron casi todas las técnicas básicas de la con-
tabilidad de hoy día.
De todos los innovadores, J. Edgar Thomson y sus colaboradores del
Pennsylvania fueron los que hicieron las contribuciones más significativas
a la contabilidad. Su labor, junto con la de otros directivos, recibió mu-
cha atención por parte del público. Inversores, transportistas y miembros
del consejo de administración de los ferrocarriles estaban tan preocupa-
dos con la exactitud y el valor de los nuevos procedimientos como los pro-
pios directivos. Las revistas dedicadas a la industria del ferrocarril, espe·
cialmente el American Railroad Journal, de Henry Varnurn Poor, y las
nuevas revistas financeras (primero el Banker's Magazine y luego el Com·
mercial and Financia/ Chronicle) publicaban artículos, editoriales y cartas
sobre el terna. En Estados Unidos, nunca antes se había producido una
discusión pública comparable sobre los métodos de contabilidad, y ten·
drían que transcurrir otros treinta o cuarenta anos para que se diera una
discusión similar acerca de la fabricación y de la distribución.
Las nuevas prácticas contables se dividieron en tres categorías: canta·
bilidad financiera, de capital y de costes. La contabilidad financiera su·
ponía el registro, la recogida, la verificación y la auditoría de cientos de
transacciones financieras realizadas diariamente en los grandes ferrocarri·
les. También requería la síntesis de estos datos con el fin de facilitar la
información necesaria para confeccionar el balance y evaluar el rendí·
miento financiero de la empresa. Si la mayor fábrica textil tenía que ela·
borar y revisar cuatro o cinco grupos de cuentas, el Pennsylvania tenía,
en 1857 (el afio en que Thomson reorganizó el departamento de canta·
 Lm. ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 163

bilidad), 144 grupos básicos de anotaciones contables 50 • De estas cuen-

tas 33 pertenecían a la oficina de pasajeros, 25 a las de mercancías, 26
a ¡~ de materia motor, nueve a la de mantenimiento de vagones y 22 a
la de mantenimiento de vías. Ocho más aparecían bajo gastos generales,
mientras que construcción y materiales tenían 21. Además, si las cuentas
de la compañía textil sólo se confeccionaban semestralmente, las del
Pennsylvania se resumían y tabulaban mensualmente, y el interventor las
enviaba, en forma impresa, al consejo de administración hacia el 15 del
mes siguiente. Los totales de los informes mensuales se consolidaban des-
pués en la memoria anual del ferrocarril.
Para la preparación de estos informes, la oficina de contabilidad reu-
nía, resumía e imprimía detallados datos financieros y de explotación. Ya
en 1851, la memoria anual del Pennsylvania mostraba el número de pa-
sajeros que habían entrado en las estaciones cada mes, así como las to-
neladas de mercancías transportadas localmente y a larga distancia hasta
Pittsburgh y Filadelfia y desde cada una de las dos estaciones de la línea.
En 1855 se registraron datos de tráfico de más de doscientos productos
principales 51 . Esta masa de información impresa sobre gastos e ingresos
y sobre pasajeros y productos transportados es una magnífica, y poco uti-
lizada, fuente para investigar los flujos y los costes del transporte en Es-
tados Unidos a mediados del siglo XIX.
El tratamiento y el análisis de estos datos hizo que el Pennsylvania y
otros grandes ferrocarriles establecieran grandes departamentos de inter-
vención y que contrataran auditores a tiempo completo. En 1860, las !f.
neas ferroviarias empleaban probablemente más contables y auditores que
el Gobierno Federal o que cualquier Administración estatal. En todo
caso, a partir de 1850 el ferrocarril fue crucial para el desarrollo de la pro-
fesión de contable en Estados Unidos.
Los miembros del consejo de administración y los inversores pronto
hicieron uso de los datos existentes en los balances y en otras informa-
ciones condensadas proporcionadas por el nuevo departamento de inter-
vención para evaluar y comparar el rendimiento de los diversos ferrocarri-
les. Además de dichos balances, empezaron a usar, a finales de la década
de 1850, el «ratio de partidas de ingresos a gastos» como una manera es-
tándar de juzgar los resultados financieros .de la vía férrea. Las pérdidas
y ganancias no eran suficientes por sí mismas. Las ganancias tenían que

.'io Pennsylvania Railroad Company: Organiza/ion ... 18751 pág. 11. Las cuentas están es·
pecilicadas en las págs. 21-23.
" El Fourth (1851), el Fifth (1851), el SeJll'enlh (1853) y el Telllh (1856) Ammal Re-
pon(s) of the Pennsylvania Rail-Road, págs. 60-61, 103-104 y 74-76, respectivamente.
 164 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

compararse con el volumen de negocio. Un mejor 'indicador era el ratio

eútre los ingresos y los gastos de un ferrocarril o, más exactamente, el
porcentaje de los ingresos brutos que habían sido necesarios para cubrj¡
los gastos de explotación 52 . Los hombres de negocios norteamericanos
no se habían servido nunca de estos ratios. Hoy en día, aún constituyen
un modelo básico para evaluar el rendimiento de las empresas norteameri.
canas.
Al confeccionar sus balances, los ferrocarriles fueron las primeras em.
presas norteamericanas que prestaron una atención especial y sistemática
a la contabilidad de capital. De nuevo, el problema no tenia precedentes.
Ningún otro tipo de empresa privada había hecho nunca inversiones tan
grandes en capital, instalaciones y equipo. Al discutir, en la década de
1850, sobre la contabilidad de capital, los directivos del ferrocarril,los ac-
cionistas y los periodistas dedicaron una mayor atención a establecer con
claridad la distinción entre cuenta de construcción o de capital y cuenta
de explotación 53 • Por una parte, los promotores y los directivos podían
aparentar que estaban obteniendo unos beneficios que no estaban ganan-
do en realidad, cargando los gastos de explotación en las cuentas de cons-
trucción. Esto lo hacían con el fin de aumentar sus posibilidades de con-
seguir fondos para completar o continuar la construcción.
Por otra parte, al cargar los costes de construcción en las cuentas de
explotación, los inversores en ferrocarriles se beneficiaban a expensas de
sus usuarios. Reformadores de las vías férreas tales como Henry Varnum
Poor, en la década de 1850, y Charles Francis Adams, el presidente de
la Massachusetts Railroad Commission (Comisión Ferroviaria de Massa·
chusetts), en las décadas de 1860 y 1870, pidieron reiteradamente a sus
directivos que delimitaran exactamente estos dos grupos de cuentas. Para
comprobar que se habían separado correctamente, los reformadores pro·
pusieron que personas independientes -ya fueran grupos de inversionis·
tas o comisiones ferroviarias o legislativas- tuvieran la oportunidad de
revisar los libros de contabilidad de las líneas.
Una vez que se terminaba un ferrocarril y que se cerraba la cuenta
de construcción, su cuantía total se registraba en el lado de los activos
del balance consolidado como una cuenta de capital o de propiedad. En·
tonces surgió el problema de cómo determinar la depreciación, e incluso
52
Véase Chandler, Poor, pág. 139, para el empleo del ratio de partidas de ingresos a
gastos en la década de 1850, y William J. Rippley, Railroads; Nnance and Organiza/ion
(Nueva York, 1915), págs. 112-JJ5, para su utilización hasta bien entrado el siglo xx.
$;t Kirklund, Men, Cities and Transportation, vol. 1, págs. 340·344 y vol. H,
págs. 332-335. Una de lns primeras campafias cditoriules de Poor en 1849 instaba a los ferro-
carriles a ahorrar fondos para renovaciones y reposiciones. Chandler, Poor, pág. 15.
 Los rerrocarriles: las primeras empresas modernas ... 165

la obsolescencia, de los activos de capital del ferrocarril. Porque estos ac-

tivos no sólo tenían mucho más valor que los de las fábricas, sino que se
depreciaban a mayor velocidad. Las primeras lúteas ferroviarias, como la
Boston & Worcester, empezaron empleando los procedimientos de la fá-
brica textil. Pusieron dinero en los fondos de imprevistos o en las cuentas
de pérdidas y ganancias o de excedentes con el objeto de tenerlo dispo-
nible para reparaciones costosas o para compra de nuevo equipo. De
cuando en cuando, por lo general en los años buenos, los directivos fi-
nancieros reducían el valor de sus instalaciones y equipos. Sút embargo,
en la década de 1850 los ejecutivos de los nuevos grandes ferrocarriles en-
contraron más fácil considerar la depreciación como un gasto de explo-
tación, y lo hicieron cargando las reparaciones y las renovaciones en las
cuentas de explotación.
Los miembros del consejo del Pennsylvania explicaron estas nuevas
ideas sobre la contabilidad de renovaciones en su memoria anual de 1855.
Cargando las reparaciones y las renovaciones en los gastos de explota-
ción, las cuentas de capital continuarfan reflejando el verdadero valor de
los activos de capital. «La práctica de la compañía en relación a su ma-
terial móvil es mantener el número de vagones y de locomotoras anota-
dos en la cuenta de construcción en perfecto estado; así, si se destruye
un vagón o una locomotora, o si se vuelven viejos y sin valor, unos nue-
vos toman su lugar, y su coste se carga en la cuenta de gastos» 54 . Lo mis-
mo se aplicaba a los carriles, las traviesas y los puentes.
Este procedimiento evitó de forma ingeniosa el complejo problema
de determinar la depreciación, pero no garantizó la disponibilidad de fon-
dos para renovaciones y reparaciones extensas. La compaiíía estimó que
el gasto por «el deterioro anual>> de los asientos era de 10.000 dólares, y
la <<depreciación» de <da maquinaria rodante» de 40.000. <<Si la compañía
había declarado dividendos con cargo a sus beneficios, sería prudente lle-
var una parte de éstos a un fondo de reserva.» Tras saldar los ingresos
con los gastos, la compañía deducía impuestos, intereses y otras cargas,
y luego fijaba los dividendos al 6 por 100. El saldo o excedente iba a un
<<fondo de imprevistos», parte del cual se utilizaba para invertir en obli-
gaciones de las vías de enlace 55 • Los fondos de estas cuentas de impre-
vistos, como los fondos de amortización establecidos para el pago de
obligaciones, tenían que colocarse en inversiones <<seguras». No obs-
tante, estas cuentas se convirtieron rápidamente en meros recursos con-
54
Esta cita y la siguiente proceden del Nimh Amwal Reporl of tite PenllSylvllnia Raíi·Road
(1855), pág. 15.
!i."i Esta frase y Ja siguiente proceden del Tcnth Amwal Report of the Pemuylva,ía Rail·
Road (1856), pág. 12.
 166 La revolución en el transporlc y en las comunicaciones

tables, cuyos fondos se <<prestaban>> a otras cuentas del mismo ferrocarril.

Después de la Guerra de Secesión, incluso el Pennsylvania dejó de utiJi.
zar cuentas de imprevistos independientes, y mantuvo simplemente la
cuenta de excedentes suficientemente dotada como para satisfacer deman.
das anticipadas de reparación y renovación de vías y materiales.
Antes de la década de 1870, este tipo de contabilidad de renovaciones
se había convertido en la forma estándar de la contabilidad de capital utj.
!izada por los ferrocarriles norteamericanos. Las reparaciones y las reno-
vaciones se cargaban en los gastos de explotación y no en las cuentas de
capital o de propiedad. Estas dos cuentas -una para la construcción y
otra para el material móvil- se alteraban sólo cuando se añadían nuevas
instalaciones o cuando se dejaban de utilizar algunas ya existentes. Una
convención de comisionados estatales de ferrocarriles que se reunieron
en junio de 1879 con el objetivo de establecer métodos de contabilidad
uniformes para los ferrocarriles norteamericanos, definieron el procedí·
miento de este modo: <<No se debe cargar ningún gasto en las cuentas de
propiedad, excepto en caso de un aumento real en la construcción, en los
materiales y en la propiedad, a menos que se haga en instalaciones anti·
guas de forma que incremente claramente el valor de la propiedad por
encima del coste de renovar las estructuras originales, etcétera. En estos
casos, sólo se debe cargar la cuantía del coste diferencial, y se debe es·
pecificar la cantidad asignada a la antigua instalación 56 • En el modelo de
balance general propuesto por los comisionados (cuadro 1) dichas adicio·
nes (o sustracciones) tenían que anotarse bajo un epígrafe separado titu·
lado <<Cargos y abonos en la cuenta de propiedad durante el año». Bajo
este epígrafe también se registraban los cambios en el valor de los bienes
inmuebles y de otras propiedades pertenecientes a la compañía.
Cargando las reparaciones y las renovaciones en los gastos de explo·
tación, el valor de la propiedad se mantenía teóricamente inalterado. El
método de contabilidad de renovaciones suponía que el beneficio se con·
tinuaba considerando, como siempre se había hecho en la empresa nor·
teamericana, como la diferencia entre los ingresos y los gastos de explo·
!ación, pero no como la tasa de rendimiento sobre la inversión en activos
reales. De hecho, la utilización de la contabilidad de renovaciones impo'
sibilitó conocer cuánto capital se había invertido en asientos, instalado·
nes y material móvil, dado que gran parte de los cosles de capital se ha·
56
((Proceedings of the Convention of Railroad Commissioners Held at Sara toga Springs,
New York, June 10, 1879». Apéndice 21, folleto que se encuentra en la Baker Library de
la Universidad de Harvard. Para los antecedentes del movimiento en favor de una conla·
bilidad uniforme, que dio lugar a esta reunión, véase Kirkland, Men, Cities and Transpor-
tation, vol. ll, págs. 335-339.
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 167

CUADRO l. Modelo de contabilidad recomendado por la convención de comisionados

de ferrocarril celebrada en Saratoga Springs, Nueva York, ellO de junio de 1879
Esquema general
Ingresos totales
Gastos totales, incluyendo impuestos
Ingresos netos
Intereses sobre la deuda consolidada
Intereses sobre la deuda flotante
Arrendamientos
Saldos aplicables a dividendos
Dividendos declarados (en tantos por ciento)
Saldo del año
Saldo (pérdidas y ganancias) del afio anterior
Afiadir o deducir diversas partidas realizadas durante el año que no se incluyan
anteriormente (especificándolas)
Saldo (pérdidas y ganancias) llevado al afio siguiente
CARGOS Y ABONOS EN LA CUENTA DE PROPIEDAD DURANTE EL ANO
Construcción y materiales (especificándolos)
Otros gastos (especificándolos)
Gastos totales
Propiedad vendida o reducida en su valor (especificándola)
Adición neta (o reducción) del afio
ANALISIS DE INGRESOS Y GASTOS
Ingresos:
Pasajeros locales
Pasajeros viajando a larga distancia
Transporte rápido de mercancías y equipaje extra
Correo
Otras fuentes, departamento de pasajeros
Ingresos totales del departamento de pasajeros
Mercancías locales
Mercancías a larga distancia
Otras fuentes, departamento de mercancías
Ingresos totales del departamento de mercancías
Ingresos totales por transporte
Rentas por la utilización de la vía férrea
Ingresos de otras fuentes (especificándolos)
Ingresos totales de todas las fuentes
Gastos:
Sueldos de directivos )' oficinistas
Gastos legales
Seguros
Material de oficina e imprenta
Agencias exteriores y publicidad
Imprevistos
Reparaciones de puentes (incluyendo alcantarillas y cercas para el ganado)
Reparaciones de edificios
Reparaciones de vallas, cruces y señales
 168 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

CuADRO l. Modelo de conlabilitlatl recmlwntfmlo por la cmH'ención de comisionados

de ferrocarril celebrada e11 Saratoga Spr/11g.<, N11et•11 York, ¡•/ In de j1111io de 1879

(Continuación)
Sustitución del carrilaje
Sustitución de las traviesas
Reparaciones de la vfa
Reparaciones de locomotoras
Combustible para las locomotoras
Abastecimiento de agua
Aceite y borra de algodón
Mantenimiento de las locomotoras
Reparación de los vagones de pasajeros
Mantenimiento de los trenes de pasajeros
Abastecimientos de los trenes de pasajeros
Kilometraje de Jos vagones de pasajeros (saldo deudor)
Reparaciones de Jos vagones de mercancías
Mantenimiento de los trenes de mercancías
Abastecimiento de los trenes de mercancías
Kilometraje de Jos vagones de mercancfas (saldo deudor)
Gastos de telégrafo (mantenimiento y operación)
Daños y pérdidas de mercancfas y equipajes
Daños a la propiedad y al ganado
Heridas
Agentes y mantenimiento de estaciones
Abastecimiento de estaciones
Total gastos de explotación
Impuestos
Total gastos de explotación e impuestos

ACTIVOS Y PASIVOS
Activos;
Cuenta de construcción
Cuenta de material móvil
Otras inversiones (especificándolas)
Partidas en efectivo:
Efectivo
Efectos a cobrar
Debido por agentes y compañías
Otros activos:
Materiales y suministros
Amortización de capital
Saldos deudores
Total activos
Pasivos
Capital
Deuda consolidada
Deuda notante, como sigue:
Intereses impagados
Dividendos impagados
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 169

CUADRO l. Modelo de contabilidad recomendado por la convención de comisionados

de ferrocarril celebrada en Saraloga Springs, Nueva York, ellO de Junio de 1879

(OJntinuación)
Efectos a pagar
Recibos y cuentas
Otros pasivos
Cuenta de ingresos o pérdidas y ganancias
Total pasivos
PASIVOS CIERTOS O IMPREVISTOS NO INCLUIDOS EN EL BALANCE
Obligaciones garantizadas por esta compañía o cargas sobre sus ferrocarriles (especificándo-
las)
Intereses vencidos sobre las mismas
Otros pasivos (especílicándolos)

Fuente: Proceedings of the Convention of Railroad Commissioners Held at Saratoga

Spríngs, New York, lime 10, 1879 (Nueva York, 1879), Apéndice IX, n." 21.

bían absorbido como gastos de explotación. Así, estos métodos contables

convirtieron, por necesidad, el ratio de partidas de ingresos a gastos en
el instrumento básico para analizar el rendimiento financiero de las com-
pañías ferroviarias, en lugar de la tasa de rendimiento. Por último, este
método de determinar la depreciación suponía asimismo que la contabi-
lidad de los ferrocarriles norteamericanos exageraba los gastos de explo-
tación y subestimaba el consumo de capital 57 •
Las innovaciones fundamentales en la contabilidad financiera y de ca-
pital aparecieron en la década de 1850 como respuesta a necesidades es-
pecíficas, y se perfeccionaron en los años posteriores a la Guerra de Se-
cesión. Las innovaciones en un tercer tipo de contabilidad -la contabi-
lidad de costes- se produjeron con más lentitud. Al efectuar sus reco-
mendaciones para la realización de cuentas detalladas por divisiones,
McCallum había hecho hincapié en la necesidad de generar datos de cos-
tes comparativos en cada una de las divisiones operativas de un gran ferro-
carril. «Esta comparación (de las cuentas de las divisiones) mostrará», es-
cribió McCallum en 1855, <<a los directivos que llevan sus asuntos con la
57 Como un historiador de la contabilidad ha destacado: «Con el tiempo, la contabili-
dad de renovaciones subestima el consumo de capital>). Richard P. Brief, «Nineteenth Cen-
tury Accounting ErM, Joumal of Accounting Research, 3, primavera 1968, pág. 21. Bricf
ofrece en este artículo un excelente análisis de la contabilidad de renovaciones, que se pue-
de complementar con «The Evolution of Asset Accounting», Business History Review, 40,
primavera 1966, págs. 1-23, del mismo autor. Es asimismo útil L. E. Andrade, «Ae<:oun-
ting Thought in the United States, 1815-1860,>, edttado por J. Van Fenstermacber en Pa·
pers Presented al the Annual Business History Conference, February, 26-27, 1965 (Kent,
Ohio, 1965), págs. 113-120.
 170 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

mayor economía, e indicará de una manera que no permitirá confusión

la capacidad y la competencia relativa de cada uno de ellos para desem.
peñar el puesto que ocupa. Será útil para señalar los excesos en el coste
de dirigir las divisiones, al comparar los detalles; hará que se preste aten-
ción a aquellas cuestiones que no se tratan con la suficiente economía; y
se cree que tendrá el efecto de provocar un honrado espíritu de emula-
ción por sobresalir» 58 • No obstante, no fue hasta la década de 1860 cuan-
do la contabilidad de costes se convirtió en instrumento básico en la di-
rección de los ferrocarriles.
El directivo del ferrocarril que desarrolló de un modo más efectivo
las propuestas de McCallum sobre contabilidad y control de costes fue Al-
bert Fink, un ingeniero de caminos y constructor de puentes. Fink, tras
formarse en el Baltimore & Ohio, entró en el Louisville & Nashville como
directivo, llegando a superintendente general en 1865 y a vicepresidente
en 1869 59 • El objetivo de Fink era determinar con mayorprecisión la me-
dida básica del coste unitario: la toneladMnilla. Su primer paso hacia la
obtención de costes exactos de transportar una tonelada por una milla en
cada una de las divisiones fue reorganizar sus datos financieros y estadís-
ticos recopilados por los departamentos de contabilidad y de transpor-
te 60 • Consolidó algunas de las cuentas existentes y subdividió otras. Y,
lo que es más importante, clasificó las cuentas existentes según la natu-
raleza de los costes y no según los departamentos en los que se llevaban
a cabo las funciones.
El cuadro 2 muestra cómo Fink reorganizó las cuentas en cuatro ca-
tegorías fundamentales. Una incluía los costes que, dentro de unos lími-
tes, no variaban con el volumen de tráfico. En ella figuraban veintisiete
cuentas relativas, fundamentalmente, al mantenimiento de vías y edifi-
cios y a la «Administración Central>> o gastos generales. Una segunda ca-
tegoría contaba con nueve grupos de cuentas que variaban con el volu-
" McCallum, «Superintendent's Report» en el Amtual Report (1855) del New York and
Erie, reeditado en Chandler, Tite Railroads, pág. 107.
" Dictionary of American Biography, vol. VI, págs. 387-388.
60
Véase especialmente Albert Fin k, Cosl o[ Railroad Transportation, Rai/road Account.t
and Government Regulation of Railroad Tariffs (Louisville, Kentucky, 1875), reeditado por
Chandler en The Railroads, págs. 108·117. Véase también Fink, Investigation into Cost of
Transporta/ion on American Railroads, with Deductions for lts Cheapening (Louisville, 1874)
y Cost of Railroad Transportation, Railroad Accounts, and Govermnental Regula/ion of Rall·
roads (Louisville, 1875). Charles Ellet, otro competente ingeniero, efectuó un análisis de-
tallado de los costes ferroviarios a primeros de la década de 1840, que publicó en la Ame·
rican Railroad Journal. Parece que su obra tuvo una incidencia mucho menor que la de
McCallum o Fink, presumiblemente porque tenia menos experiencia práctica que los otros
dos, y porque escribió antes de que los ferrocarriles norteamericanos hubieran desarrollado
grandes unidades operativas con un tráfico extenso. Chandler, Poor, págs. 38 y 296.
LoS ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 171

men de mercancías, pero no con la longitud del ferrocarril o con las mi-
llas recorridas. Eran en su mayor parte costes «incurridos en las estacio-
nes para mantener una fuerza organizada de agentes, trabajadores, etcé·
tera, para recibir y expedir las mercancías, vender los billetes, etcétera>>.
Una tercera categoría con treinta y dos cuentas, denominada «costes de
circulación>>, dependía del número de trenes que estaban en funciona-
miento. Pero, como Fink indicó, dado que los trenes rara vez circulaban
completamente cargados, los costes no variaban precisamente con el vo-
lumen de negocio. Las cuentas de estas categorías se determinaban para
cada división sobre una base de las millas recorridas. Además de estos
gastos de explotación, había una cuarta categoría, los cargos en concepto
de interés, que, por supuesto, no tenían relación con el tráfico transpor·
tado o los trenes en circulación. Estos cargos sólo aumentaban cuando la
expansión del negocio demandaba nuevas construcciones y una amplia·
ción de la deuda. El cuadro 2 muestra la compleja fórmula empleada por
Fink para transformar estos sesenta y ocho grupos de cuentas en costes
por toneladMnilla. Si se comparan estas cuentas internas (y los métodos
concebidos para comprobar y controlar los costes) con las utilizadas en
las fábricas textiles, en las de armas y en empresas de transporte y co-
merciales, se pone de relieve de forma espectacular que Jos ferrocarriles
eran mucho más difíciles de dirigir que cualquier otra empresa contempo·
ránea.
Fink destacó cómo variaban los costes de las diferentes divisiones o
«ramales>>, como se les llamaba entonces, del Louisville & Nashville. Los
costes de circulación, por ejemplo, iban de un 41,3 por 100 de Jos gastos
totales en el ramal principal, a sólo un 17,6 por 100 en el ramal menos
utilizado de Richmond. Los costes de estación oscilaban entre un 4,3 por
100 de todos Jos gastos en el ramal de Knoxville y un 18,1 por lOO en el
ramal principal. Los de mantenimiento de vías fluctuaban entre un 9,3
por 100 en el ramal de Glasgow y un 22,5 por 100 en el de Bardstown, y
la cuenta de intereses iba de un 26 por 100 en el ramal principal a un 59,2
por 100 en el de Richmond. Con una serie temporal sobre los costes de
las distintas divisiones, y conociendo sus características físicas y económi·
cas, el superintendente general era capaz de identificar con bastante pre-
cisión los motivos de las diferencias de costes. Estos datos históricos y la
constante revisión de Jos datos financieros y de explotación corrientes le
permitían evaluar el rendimiento de las divisiones y de sus directivos.
Además, Fink hizo hincapié en que este análisis de costes era funda-
mental para confeccionar las tarifas. El <<mero conocimiento de los costes
medios totales por tonelada/milla nO>> tenía «valor>>, ya que «nunca se
transportaban mercancías en condiciones medias>>, Si las tarifas tienen
 172 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

que basarse en los costes, entonces <<debemos clasificar las mercancías se.
gún las circunstancias que afecten al coste de transporte, y averiguar el
coste de cada clase de mercancía por separadO>> 61 • Y Fink sabía, como
cualquier otro directivo de los ferrocarriles, que los costes sólo eran un
factor más en los complejos cálculos que determinaban las tarifas.
Así, el coste por tonelada milla y no las ganancias, los ingresos netos
o el ratio de partidas de ingresos a gastos se convirtió en el criterio con
que Jos directivos controlaban y evaluaban el trabajo de sus subordina-
dos. Una de las razones era que los ingresos, especialmente del tráfico
de mercancías de larga distancia, no se podían asignar fácilmente a divi-
siones independientes. Asimismo, muchos factores que estaban comple-
tamente fuera del control del superintendente de división afectaban a la
cantidad de ingresos que producía su jurisdicción. De este modo, mien-
tras que las cuentas financieras y de capital concernían principalmente a
Jos directivos financieros, la contabilidad de costes era de la incumbencia
del departamento de transporte, y llegó a utilizarse como un control ope-
rativo más que financiero.
El volumen de transacciones financieras realizadas por un gran ferro-
carril, así como el de tráfico y de pasajeros transportados, animó, en rea-
lidad obligó, a los directivos del ferrocarril a sentar las bases de una mo-
derna contabilidad de empresas. Este fuerte incremento en la actividad
de la empresa revolucionó, pues, las prácticas contables. Los nuevos mé-
todos, concebidos en la década de 1850 y perfeccionados en Jos años si-
guientes, fueron adoptados rápidamente por las primeras grandes empre·
sas industriales que surgieron en la década de 1880. Y continuaron sien·
do las técnicas de contabilidad básicas utilizadas en la empresa norteame-
ricana hasta bien entrado el siglo XX. Las grandes empresas industriales
sólo modificaron y ajustaron Jos métodos de contabilidad de costes ini·
cialmente ideados por los ferrocarriles a mediados del siglo XIX, y esto
lo hicieron porque sus actividades eran muy distintas a las del transporte.

Evaluación de las Innovaciones organizatlvas

Los ferrocarriles fueron, por lo tanto, las primeras empresas moder'

nas. Fueron los primeros que necesitaron un gran número de directivos
asalariados y los primeros en tener una oficina central llevada por man-
dos medios y dirigida por altos directivos que dependían de un consejo

61
Citado en Chandler, Tile Railroads, pág. 115. Los porcentajes de los gastos de las dls·
tintas divisiones se encuentran en las págs. 110·111.
 Los ferrocarriles:. las primeras empresas modernas.,. 173
CUADRO 2. Albert Fink: Clasificación de los gastos de explotación y evaluación de los costes
unitarios

Nombre de las cuentas

MANTENIMIENTO DE VIAS Y ADMINISTRACION CENTRAL

Reparaciones por milla de vfa
1. Reparación de vías
2. Balasto
3. Cunetru;
4. Alcantarillas y cercas para el ganado
5. Reparaciones extraordinarias: corrimientos, etcétera
6. Reparaciones de tolvas y vagones basculantes
1. Reparaciones de herramientas para construir las v(as
8. Vigilantes de vías
9. Gastos generales del departamento de vías
JO. Total
11. Sustitución de traviesas: valor
12. Trabajo de sustituir las traviesas
13. Gastos de transportar las traviesas
14. Coste total de la traviesas por milla de vfa
15. Reparaciones en las superestructura de los puentes
!6. Vigilantes de puentes
17. Reparaciones de los talleres
18. Reparaciones de los depósitos de agua
19. Reparaciones de las casas de tramo
20. Coste total de las reparaciones de puentes y edificios por milla de vfa
21. Administración central y gastos generales del departamento de operaciones
22. Publicidad y captación de pasajeros y mercancías
23. Seguros y gastos
24. Cuenta de arrendamientos
25. Total por milla de vfa
26. Salarios de los directivos
27. Seguros, impuestos y gastos generales
28. Total por milla de vfa
29. Coste total por milla de vfa del mantenimiento de la vfa y los edificios
29'12 • Coste total por tren/milla del mantenimiento de la vfa y de Jos edificios

COSTES DE ESTACION POR TREN/MILLA

30. Trabajo de cargar y descargar las mercancías
31. Agentes y oficinistas
32. Gastos generales de las estaciones: luces, combustible, etcétera.
33. Vigilantes y guardagujas
34. Gastos de cambiar de vfa
Reparación de locomotoras
Salarios de mecánicos y bomberos
Gastos del depósito de locomotoras
Gastos generales y de supervisión
Aceite y borra de algodón
 174 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

CuADRO 2. Albert Fink: Clasificación de los gastos de explotación y evaluación de Íos COS/<.r
unitarios (continuación)

Nombre de las cuentas

Abastecimiento de agua
Combustible
35. Total por tren/milla
36. Material de oficina e imprenta
37. Gastos de telégrafo
38. Reparaciones del depósito de locomotoras
39. Total por tren/milla
40. Gastos totales de estación por tren/milla
COSTES DE CIRCULACION POR TREN/MILLA
41. Reparaciones de la vfa
42. Costes de sustitución del carrilaje: valor
43. Trabajo de sustituir el carrUaje
44. Gastos de transportar los carriles
45. Bridas
46. Agujas
47. Gastos totales de reparar la vfa )' de sustituir el carrilaje por tren/milla
48. Reparaciones de locomotoras
49. Aceite y borra de algodón utilizados en las locomotoras
50. Vigilancia y limpieza
51. Combustible utilizado en el depósito de locomotoras
52. Gastos generales y de supervisión del depósito de locomotoras
53. Salarios de mecánicos y bomberos
54. Gastos totales de las locomotoras por tren/milla
55. Revisores y guardafrenos
56. Reparaciones de los vagones de pasajeros
57. Reparaciones de los coches cama
58. Reparaciones de los vagones de mercancías
59. Aceite y borra de algodón utilizados en los vagones
60. Trabajo de engrasar e inspeccionar los vagones
61. Gastos de trenes
62. Gastos totales de los trenes por tren/milla
63. Combustible utilizado por las locomotoras
64. Abastecimiento de agua
65. Gastos totales de combustible y agua por ·tren/milla
66. Daños a mercancfas y pérdida de equipajes
67. Daños a existencias
68. Cuenta de accidentes
69. Daños a personas
70. Gratificación a los empleados
71. Vallas quemadas
72. Gastos legales
73. Total por tren/milla
74. Costes totales de circulación por tren/milla
75. TOTAL del mantenimiento y de la circulación por tren/milla
Los ferrocarriles: Jas primeras empresas modernas .•. 175
CUADRO 2. Albert Fink: Clasificación de los gastos de explotación y evaluación de los costes
unitarios (continuación) .

Fórmula para averiguar el coste del transporte ferroviario por loneladolmilla

Costes de circulación por tren/milla

Costes de circulación (partidas 41 a 74)
por tonclada/miiJa= -N-,--6m-e-ro_m_e_d_i_o_d_e_t~o'-n'-e'-la.::d.::a.::s.::d.:e.::n:..l:..e~rc'-a-n-cl_a_s_e_n_c_a_d_a_t-re-n--a

Costes de manipnlación de las mercandas (partidas 30 a 40)

Costes de estación en la estación de expedición+en la estación de recepción
por tonelada/milla b
Longitud del trayecto

Millas totales recorridas por

Costes de mantenimiento los trenes de mercancías por año
de la vía por milla y por año x - - - - - - - - - - - - -
(partidas 1 a 29) Los trenes de pasajeros
y de mercancías por año
Mantenimiento
de la vía por
tonelada/milla= .,--------:----c:---:--:---:-----,------,--- e
Número medio de toneladas de mercancfas transponadas
por milla de vía y por año·
Tipo de Número de millas de los trenes
Coste de interés anual de mercancías por año
la vía x-----x
por milla 100 Número de millas de los trenes
de pasajeros y de mercancías
por año
Intereses
por tonelada/milla= -:-:----::-:----:--:---:-----,--,-----,---,-- d
Número medio de toneladas de mercancías transportadas
por milla de vfa y por año

Coste total por toneladalmilla=a+b+c+d

Para emplear esta fórmula es necesario conocer ... cincuenta y ocho partidas de gastos (arri-
ba), las cuales varían en los distintos ferrocarriles, y se combinan de formas diferentes. Al-
gunas de las partidas de los gastos de circulación (41 a 74) cambian con el peso de los tre-
nes y tienen que averiguarse en cada caso en particular. La base de la estimación puede ser
el coste medio anual. En los cálculos intervienen las siguientes partidas, además de las mos-
tradas (anteriormente): La media de toneladas de mercancías transportadas en tren por mi-
lla de viaje de ida y vuelta, la distancia media de transporte, el número de millas recorridas
anualmente por los trenes de mercancías y de pasajeros, el coste de ferrocarril, el tipo de
interés y el número total de toneladas de mercancías acarreadas durante un afio por milla
de vía. Sin estos datos es imposible realizar una estimación correcta del coste de transporte
por ferrocarril.

Fuente: Albert Fink, Cosl of Railroad Transportatio11, Railroad AccoU11ts, and Govem-
ment Regulations of Railroad Tariffs (Louisville, 1875), págs. 47-48.
 176 La revolución en el transporte y en las comunicaciones

de administración. Fueron las primeras empresas en establecer una gran

estructura organizativa interna con las líneas de responsabilidad, de au-
toridad y de comunicación entre la sede central, las oficinas de los depar-
tamentos y las unidades operativas claramente definidas; y fueron las pri-
meras en desarrollar flujos financieros y estadísticos para controlar y eva-
luar el trabajo de los numerosos directivos.
Fueron los primeros porque tenían que serlo. Hasta entonces ninguna
otra empresa había tenido que dirigir un número tan grande de hombres
y de oficinas diseminados por extensas zonas geográficas. La dirección de
estas empresas tenía que tener muchos ejecutivos asalariados, tenía que
organizarse en departamentos funcionales y tenía que contar con un flujo
continuado de información interna si quería funcionar.

No obstante, las innovaciones realizadas por los grandes ferrocarriles

que cruzaban Estados Unidos, en lo que se refiere a organización, con-
tabilidad y control fueron más allá de las simples necesidades. Las líneas
férreas podían haber funcionado bastante bien con estructuras organiza-
tivas rudimentarias, sin la distinción entre línea y staff, sin auditores in-
ternos y sin desarrollar los procedimientos más complejos de contabili-
dad financiera, de capital y de costes, concebidos por McCallum, Thom-
son y Fink. En realidad, muchos ferrocarriles continuaron funcionando
durante muchos años de una manera informal y poco sistemática. Las lí-
neas de autoridad y de comunicación seguían siendo confusas, y la infor-
mación sobre las operaciones y la contabilidad se comprobaba y se ana-
lizaba de forma imprecisa y poco metódica. Esto era particularmente cier-
to en las vías férreas más pequeñas, en las que tenían relativamente poco
tráfico e incluso en las más grandes y más utilizadas, pero en las que los
altos directivos dedicaban poca atención a las cuestiones organizativas.
De hecho, en algunos ferrocarriles, la calidad de la dirección y la aten-
ción prestada a la organización interna retrocedió. Un trágico ejemplo
fue el del Erie cuando los especuladores, cuyos intereses eran negociar
los títulos y no proporcionar el transporte, se hicieron cargo de él.

En la década de 1860, sin embargo, las innovaciones de las décadas

de 1850 y de 1860 se habían convertido en procedimientos operativos es-
tándar en todos los grandes ferrocarriles norteamericanos. El tráfico en
expansión y el crecimiento y el tamaño de las vías férreas obligaron a sus
altos directivos a ocuparse de los procedimientos administrativos y de in-
formación. Además, a medida que los directivos se profesionalizaban, la
información sobre estos métodos se propagó más sistemáticamente. En
la década de 1870, la organización y la contabilidad eran ternas de discu-
sión en las reuniones formales de los directivos de los ferrocarriles. Se ana-
 Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas ... 177

Jizaban en revistas como la Railroad Gazette y el Railroad Journal y en

libros como el de Marshall Kirkman, Railroad Revenue: A Treatise on the
Organiza/ion of Railroads and the Collection of Railroad Receipts 62 ,
Las innovaciones de las décadas de 1850 y 1860, que se convirtieron
én prácticas estándar en las de 1870 y 1880, aumentaron la eficiencia y la
productividad del transporte facilitado por las líneas individuales. La me-
jora de los procedimientos orgaruzativos y de contabilidad estadística per-
mitió una utilización más intensiva del material disponible y un reparto
más rápido de los productos, al proporcionar un control más efectivo so-
bre las operaciones del ferrocarril. Estas innovaciones posibilitaron tam-
bién el aprovechamiento más completo de una tecnología en mejora per-
manente, que incluía maquinaria más grande y más pesada, vagones más
grandes, carriles más fuertes, señalizaciones más efectivas, enganches au-
tomáticos, frenos de aire, etcétera. Estas mejoras permitieron a los ferro-
carriles transportar un volumen de tráfico mayor y a velocidades más al-
tas.
Sin embargo, las innovaciones organizativas descritas en este capítulo
afectan sólo a la productividad y al rendimiento de las líneas férreas in-
dividuales, y no necesariamente a la red ferroviaria en su conjunto. La
creación de una red eficiente de transporte terrestre interior requirió una
cooperación estrecha entre las compañías ferroviarias, para que el tráfico
pudiera trasladarse fácilmente de una vía a otra. A medida que la red
ferroviaria crecía y se conectaba, el tráfico de larga distancia, que pasaba
de una línea a otra, se volvía cada vez más importante para la obtención
de beneficios de las compañías ferroviarias individuales. En los años pos-
teriores a la Guerra de Secesión, las relaciones exteriores fueron tan im-
portantes para el éxito de funcionamiento de los nuevos grandes ferro-
·carriles como lo había sido el desarrollo de la organización interna y los
controles antes de la guerra. ·

62
, Publicado en Nueva York en 1879. Kirkmao también publicó l'bros como Railway
DIS.bursement (Nueva York, 1877); Railroad Revenue and its Collection (Nueva York, 1877,
.tev¡sado en 1887), y Rai/road Service: Trains and Services (Nueva York, 1878).