Control Costos Supervisores
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Control Costos Supervisores
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1. Introducción
2. Costos y gastos
3. Clasificación de los costos
4. Importancia de la determinación de los costos
5. Elementos del costo de producción
6. Sistemas de costos
7. La industria, su clasificación y organización
8. Los costos de producción: fórmulas y cálculos
9. Cómo calcular los costos de producción
10. Análisis del punto de equilibrio
11. Costos por procesos
12. Costos indirectos de fabricación
13. Prorrateos de los costos indirectos
14. Organización de la producción y costos
15. Comportamiento y control de costos
16. Contabilidad industrial y el control de costos
17. Cuentas para el control de costos
18. Planificación de costos
19. Estructura presupuestaria
20. Sistemas de contabilidad y control de costos
21. Sistema de costos estándar
22. Gerencia estratégica de costos (GEC)
23. Conclusiones
24. Bibliografía
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INTRODUCCIÓN
Se define como costo a la cantidad desembolsada para comprar o producir un bien. El cálculo del costo en
una compra es inmediato: consiste en el precio del bien más los costos financieros de la compra (cuando se
compra a plazos). El cálculo del costo de producción es algo más complejo, porque hay que tener en cuenta
el costo de las materias primas utilizadas, el de la mano de obra empleada y la parte proporcional de los
costos de la inversión de capital necesaria para producir el bien o el servicio en cuestión.
Los costos en los que incurre una empresa se pueden clasificar en dos grandes categorías: por un lado
están los costos fijos, como el alquiler o la renta que se paga por las instalaciones y que no dependen de la
cantidad producida, y por otro, los costos variables, que dependen de la cantidad de materias primas
utilizadas y de los salarios pagados que varían en función de lo producido.
Es de vital importancia la determinación y el conocimiento cabal de los costos de la empresa, ya que entre
los objetivos y funciones de la determinación de costos, se encuentran los siguientes: Servir de base para
fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización, facilitar la toma de decisiones, permitir
la valuación de inventarios, controlar la eficiencia de las operaciones y contribuir a planeamiento, control y
gestión de la empresa.
El concepto de costos se utiliza mucho en contabilidad. La contabilidad de costos es la que utilizan las
empresas en sus cálculos internos para controlar los procesos de producción y la evolución de sus costos.
El precio histórico es el precio que se pagó por un bien cuando se compró; el precio actual es el precio de
mercado de los bienes en el momento presente; el precio de reposición es el precio que habrá que pagar
para reemplazar, por ejemplo, una máquina.
Cuanto mayor es una empresa más necesaria resulta la contabilidad de costos y más importante aún definir
de forma adecuada el tipo de información que se quiere obtener. Es frecuente la tendencia a solicitar cada
vez más información, lo que no tiene por qué ser una política acertada. Si los gestores disponen de
demasiados datos pueden encontrarse en una situación en la que los árboles no les permiten ver el bosque,
dedican demasiado tiempo a 'mirar los árboles' descuidando el resto de sus obligaciones, o pueden
perderse en una enorme cantidad de cifras y no utilizar de modo adecuado la información, y si se dispone
de demasiada hay que analizarla a un costo mayor.
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Al igual que el costo, un gasto se corresponde también con el sacrificio o consumo de recursos, pero, a
diferencia de aquél, se espera que los beneficios de dicho sacrificio se obtengan en el presente. Las
comisiones que la empresa paga a sus vendedores por las ventas realizadas en un periodo determinado
son un ejemplo de gastos. En este caso, la empresa sacrifica un recurso (efectivo) en proporción a los
ingresos que dicho sacrificio ha generado en el periodo; la empresa asume que las comisiones pagadas en
este periodo no le generarán ingresos en el futuro y, por lo tanto, deben ser tratadas como un gasto de la
compañía y no como un costo.
Las empresas comerciales, es decir, aquéllas que compran los productos que después venden, como las
empresas que prestan servicios o las que producen artículos tienen gastos financieros y gastos de
operación (gastos de ventas y gastos de' administración).
Asimismo, aunque no se realice ningún proceso de producción, todas las empresas tienen costos. El costo
de una empresa comercial es lo que le cuestan los productos que compra. Mientras que el costo para una
empresa que produce bienes es el costo de producción. Para entender mejor:
El costo de los artículos que vende una empresa comercial, está dado por el costo de los artículos
que compró.
El costo de los artículos que vende una empresa de producción está dado por el costo de producción,
es decir por el costo de los materiales y el costo de la mano de obra y los gastos generales de
fabricación, necesarios para transformar los materiales en artículos terminados.
Saber esta diferencia es importante ya que se refleja directamente en el Estado de Resultados de una
empresa. El costo de ventas de una empresa comercial es lo que le costaron los artículos que vende.
Mientras que el costo de ventas de una empresa de producción se determina mediante el informe de costo
de producción y ventas.
En términos generales concluyentes, y para efectos del programa, costo es el consumo de recursos
(materias primas, mano de obra, etc.) para realizar actividades relacionadas directamente con la producción
del bien o la prestación del servicio, o sea el beneficio obtenido por el sacrificio de estos recursos se
obtendrá una vez se venda el producto final. Ejemplo: Los materiales utilizados para la fabricación del
producto, el salario de los obreros.
Mientras que gastos, a diferencia de los costos, es el consumo de recursos requerido para realizar
actividades que apoyen la producción del bien o la prestación del servicio. El sacrificio de estos recursos
deberá cargarse al estado de resultados del periodo en el cual fueron consumidos, por lo tanto, no se
relacionan con la venta de los productos. Ejemplo. El salario del personal administrativo.
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Costo Primo
Costo de Conversión
Costo de Producción
Costo total
Precio de Venta
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variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto.
Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del
hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían. Los
costos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción.
Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la
producción.
La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el método de
costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos
en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los artículos.
2) Según la forma de concentración de los costos:
Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.
Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque los
artículos son bastante uniformes entre sí.
3) Según el método de costeo:
Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud
de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por
procesos.
Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro
de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:
Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son costos que
se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios
de venta.
Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estándares pueden
tener base científica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo
es la fijación de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran
ineficiencias y se saldan por ganancias y pérdidas.
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El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman
la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás
órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea,
sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación,
se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.
Ventajas De La Organización Línea-Staff
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el
nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados
de los planes que presenta.
Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
Campo de aplicación de la organización línea-staff:
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines
en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos
de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos,
planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel
superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades
de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de
control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente
puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los
factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
administración.
5. Organización Por Producto/Mercadeo: La organización por producto/mercadeo, con frecuencia
llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en
la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los
que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la
estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En
cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios
productos.
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La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto,
la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la
división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
dan a los productos.
6. Organización Matricial: La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos
múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma
vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al
personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto
o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la
estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.
Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se
evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.
Los costos de producción, tal como se mencionó inicialmente son directos e indirectos.
De manera general para la elaboración de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos
fijos. Costos variables, costos marginales o increméntales. El análisis de costos y el control de estos es una
función, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posición económica satisfactoria.
Costo fijo
Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningún bien
(Alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.).
Costo variable
Son aquellos costos que varían con él número de unidades producidas, los componentes más
importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.
Costos marginales o increméntales
Es la adición al costo total que se atribuye a una unidad más de fabricación.
Curvas de costos en el corto plazo.
Se define el corto plazo como un periodo de duración suficientemente largo para permitir a una empresa
hacer cambios en sus niveles de producción, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo
suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.
Ejemplo: La capacidad máxima de producción de una empresa es de 5000 unidades, podría producir 1000,
2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su producción a mas de 5000 entonces tendría que aumentar su
capacidad en las instalaciones.
El efecto de esta definición nos permite decir que algunos costos están sujetos a un cambio, pero el tamaño
de la planta permanece igual.
Formulas:
Costo Variable Medio = Costo Variable Total / q
Costo Fijo Medio = Costo Fijo Total / q
Costo Total Medio = Costo Total /q
Costo Total Medio = Costo Fijo Medio + Costo Variable Medio
CTM/ q = CFT /q + CVT / q
Costo Marginal = CVT2 - CVT1 / q2 - q1
q = Cantidad producida
Ejemplo:
A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y C Marginal.
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Como se observa siempre los intermediarios como son las tiendas ganan más que la persona que fabricó la
joya. Por esto es siempre más recomendable tratar de vender directamente la joyería al público para que así
la ganancia sea mucho más alta.
Si se vende la joyería directamente al público, se recomienda darla más económica que el precio ofertado
en las tiendas, para que el público vea en su producto un precio atractivo.
En el ejemplo, el precio al público del par de aretes vendido directamente sería razonable a $12, lo cual
representa aproximadamente un 30% de descuento del precio que se pagaría por estos mismos aretes si se
comprara en la tienda ($ 16); y la ganancia para usted sería de $ 8 por cada par de aretes, lo cual
representa el doble que si se vendiera la joyería a una tienda.
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2.000
Punto de Equilibrio
1.000
Ganacias
500
Pérdidas
5 10 15 20 25
Unidades
Punto de Equilibrio para las Ventas
Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables
de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los
volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.
Tal como se mencionó anteriormente, se entiende por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción
directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es prácticamente constante, como son la renta del local,
los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además se debe conocer el precio de venta de él o los
productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número de unidades producidas.
Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la siguiente formula:
Consideremos el siguiente ejemplo en donde los costos fijos y variables, así como las ventas se ubican en
la formula con los siguientes resultados:
$ 295.000,00
P. E. ($) = = $ 572.440,00
$ 395.000,00
1
$ 815,000.00
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El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa opere sin pérdidas ni
ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la
cifra mencionada son utilidades para la empresa.
Punto de Equilibrio en Porcentaje
Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los mismos conceptos, pero el
desarrollo de la formula es diferente:
Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo pide la formula para obtener el resultado deseado:
$ 295.000,00
P. E. (%) = x 100 = 70 %
$ 815,000.00 $ 395.000,00
El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales, el 70% es empleado
para el pago de los costos fijos y variables y el 30% restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa.
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Los elementos se cargan a los departamentos o procesos, y se van transfiriendo de uno a otro,
determinando valores:
Productos transferidos.
Inventarios de producción en proceso.
En este sistema, el traslado recíproco o secuencial entre procesos es lo habitual.
La contabilidad de Costos por Procesos.
Se hace hincapié en la acumulación de costos para cierto período de tiempo (por ejemplo, un mes), por
procesos, departamentos, funciones o centros de costos, por los cuales es responsable un gerente.
Los costos que son directos con respecto a los procesos o departamentos son los que tienen importancia a
los fines del control. Los costos que se relacionan directamente con el producto también se relacionan
directamente con los procesos. Sin embargo, para propósitos de costeo de los productos, los costos que
tienen una relación indirecta con los procesos se asignan a éstos sobre alguna base razonable.
Después de acumular los costos para cada departamento o proceso, se preparan los informes de control y
la información para la gerencia. Los costos por los cuales es responsable cada gerente de departamento o
proceso, se comparan con alguna medida de actuación (asignaciones presupuestales, costos estándar o
resultados de períodos anteriores).
Una vez que se ha obtenido la información de control de las cuentas de costos, todos los elementos del
costo de producción se "pasan" por las cuentas del proceso con el fin de determinar el costo de fabricación
total de los productos terminados. El inventario de apertura de trabajos en proceso más los tres elementos
del costo de producción que se ponen en proceso durante un período de tiempo deben contabilizarse.
El flujo de costos por las cuentas se realiza acreditando un proceso y cargando el siguiente proceso (o
productos terminados) por el costo de los artículos transferidos. Los saldos restantes en las cuentas del
proceso forman el inventario de trabajos en proceso.
El costo unitario del producto se obtiene dividiendo las unidades de productos fabricados o procesados
entre el costo de los artículos fabricados o procesados. Estos costos unitarios se van acumulando a medida
que se pasan de uno a otro departamento en una situación de proceso secuencial, de modo que el producto
terminado soporta el costo acumulativo de todas las operaciones realizadas. Estos datos de costo del
producto se usan luego para la determinación de la utilidad, costeo del inventario y en la toma de decisiones
administrativas, tales como la fijación de precios.
Inventario de trabajos en proceso:
Parte de la dificultad para determinar el costo del inventario de trabajos en proceso se debe al hecho de que
la producción no terminada puede ubicarse en uno o en todos los procesos de producción, así como entre
procesos, en un arreglo de proceso secuencial. Por ser más conveniente, los inventarios entre procesos se
consideran como inventarios en proceso del proceso anterior.
Deben calcularse los distintos inventarios y sumarse juntos para constituir el inventario total de trabajos en
proceso a usarse en el estado de costo de productos fabricados y en el balance general.
Para poder asignar los costos de producción, ya sea a los artículos terminados y transferidos de un proceso,
o a aquellos que forman el inventario final de los trabajos en proceso, se debe conocer la forma en que se
agregan los materiales a la producción. En general, los materiales pueden agregarse al producto al
comienzo de la etapa del procesamiento, continuamente a través de todo el procesamiento, en ciertas
etapas de terminación, o al final del proceso.
Generalmente se supone que los costos de mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación se
asignan al producto uniformemente a través del procesamiento.
Registro de Transacciones
En la etapa de producción, se utilizan tantas cuentas como departamentos fabriles tiene el proceso.
Cada uno de éstos es debitado por el consumo de los elementos y acreditado por el costo de las unidades
trasladadas al siguiente o al almacén de productos terminados, según sea el caso, representando su saldo –
al fin del período – el inventario de producción en proceso.
Costo unitario.
El cálculo del costo unitario se realiza, entre otros, mediante el método de los cinco pasos, que sigue la
secuencia:
1. Producción procesada computable.
2. Costo unitario.
3. Costo unitario promedio.
4. Costo de la producción terminada.
5. Costo inventario final producción en proceso.
Estos pasos se vinculan con los siguientes conceptos:
Costos incurridos: los consumidos por los tres elementos y durante un período.
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Productivos: Operan sobre el producto durante todas las etapas de elaboración. Ej.: Departamento
de corte, ensamblado y pinturas.
Servicios: Sirven de apoyo logístico a los departamentos de producción. Ejemplo: Departamentos
de mantenimiento, seguridad, usinas propias.
Según su aplicación
Sobreaplicados
Subaplicados
Según el tiempo
Reales (históricos): Se determinan una vez transcurrido el ejercicio y sobre la base de los costos
incurridos.
Predeterminados: Se calculan antes del ejercicio y en función de los presupuestados.
Según el prorrateo
Primario
Secundario
Terciario
La acumulación de los CIF
Los CIF pueden acumularse según el objeto del gasto (materiales indirectos, depreciación de planta) en un
solo mayor auxiliar que respalda a una sola cuenta de control para toda la fábrica. Sin embargo,
generalmente la organización de la fábrica se divide en departamentos, o centros de costos, sobre una base
funcional. En tales circunstancias, es útil mantener una cuenta de control de CIF y un mayor auxiliar para
cada departamento de producción y servicios dentro de la fábrica.
El tamaño de la empresa, la naturaleza del proceso de fabricación y los niveles de responsabilidad de la
gerencia son algunos de los factores que determinan la estructura de las cuentas de costos.
Es muy característico que cada departamento tenga cuentas auxiliares, en las que se clasifican los CIF
según el objeto del gasto.
La clasificación de los CIF por departamento facilita el objeto administrativo de control de la contabilidad de
costos.
Las personas a cargo de cada departamento son responsables por muchos de los costos en que
directamente se ha incurrido dentro de cada departamento.
Para propósitos de control, los CIF imputables a cada departamento se comparan con una cantidad
presupuestada estándar.
Las variaciones entre los costos reales y los costos estándar se analizan, y se toman medidas correctivas
cuando es posible.
La diferencia aritmética entre la cantidad incurrida y la presupuestada se conoce con el nombre de
variación.
Distribución de las cuentas de costos indirectos para propósitos de costeo de productos
La determinación del costo de los productos fabricados implica la asignación de todos los CIF incurridos
durante un período a los productos fabricados durante ese período. Puesto que la producción pasa
físicamente sólo por departamentos de producción, y no por los departamentos de servicios, todos los CIF
deben asignarse a los departamentos de producción para propósitos del costo de los productos.
Complejidades en el proceso de asignación
Las etapas en la asignación de costos de uno a otro departamento y luego en la reasignación a un tercer
elemento, pueden evitarse si se determinan cuál es la proporción efectiva de cada costo indirecto de
fabricación que se asigna eventualmente a cada departamento de producción.
A fin de simplificar el proceso, cuando los departamentos se prestan servicios mutuamente, puede lograrse
un grado adecuado de exactitud en la asignación de los costos indirectos, ignorando o pasando por alto
tales servicios cuando son más bien inmateriales en cantidad o cuando tienden a anularse mutuamente.
Asimismo, el problema de la asignación circular puede minimizarse asignando en último lugar los costos
indirectos de fabricación a aquellos departamentos que reciben la mayor parte de las asignaciones de los
otros departamentos.
Acumulación de los costos generales directos de fabricación
Los costos indirectos de fabricación que tienen relación directa con el departamento de producción o con un
departamento de servicios se asignan a la cuenta de costos indirectos de ese departamento. En el caso de
accesorios cuyo consumo puede observarse y calcularse, los costos pueden asignarse a los departamentos
de servicios y producción sobre la base de los registros de consumo de cada uno de ellos.
Sin embargo, el costo de mantener registros de consumo para estos artículos, puede exceder el valor del
mayor grado de exactitud que se obtiene. En tales casos, puede ser económico tratar estos costos como
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costos indirectos y asignarlos entre los departamentos que están utilizando los artículos, sobre alguna base
razonable.
Cuando los trabajadores y las máquinas se emplean en más de un departamento, el costo de sus servicios
se convierte en un costo general indirecto de fabricación con respecto a cualquier departamento de
producción o servicios.
Los CIF se acumulan y se asignan en forma periódica, generalmente cada mes.
Material directo
REALES
CUOTAS DE COSTOS Mano de obra directa
COSTOS
INDIRETOS DE De conversión o primo
FABRICACIÓN
PREDETERMINADAS
Horas máquina
TIEMPOS Horas de mano de
obra directa
En cambio, en los prorrateos primario y secundario se utilizan otras bases que se seleccionan basándose en
la representatividad del motivo y magnitud de la cuenta de costos indirectos a distribuir, ej. : Alquiler de la
fábrica, se prorratea en función de la superficie cubierta de cada departamento; costos del departamento del
servicio comedor del personal, se distribuye por número de empleados.
Es un imperativo que el cálculo de una cuota CIF se determine por departamento para que cada proceso o
producto reciba el cargo que le corresponde según el uso que se haya hecho de los mismos.
Cálculo:
Cuota CIF = CIF / base de distribución
El empleo de una cuota única – global tipo promedio de CIF sólo es procedente cuando:
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No es tarea fácil llevar a cabo ambas distribuciones o asignaciones de costos, sobre todo cuando se
implanta en la empresa la contabilidad por áreas de responsabilidad, la que descansa en la división entre
partidas controlables para fines de la evaluación de la actuación de cada área, de donde resulta un reto muy
interesante la implantación de este sistema contable, que trae consigo la necesidad de establecer criterios
claros y correctos en la distribución de los costos para evitar que el espíritu de este sistema de información
se diluya.
Todos los costos que sean asignados o distribuidos deben aparecer en los reportes de actuación como
partidas no controlables, porque se supone que el responsable del área no decidió la forma de la
distribución y utilización de cierto servicio.
Un método adecuado para realizar la asignación o distribución de los costos de las áreas de servicio entre
los departamentos de línea es el siguiente:
1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto anual, utilizando la técnica de
presupuesto de base cero.
2. Se seleccionan las bases para efectuar la reasignación de los costos teniendo en cuenta que el
denominador o base que se elija representa lo mejor posible los beneficios que se presentan a los
departamentos de operación. Algunas bases comunes son:
Relaciones industriales: número de empleados.
Contraloría: partes iguales.
Mantenimiento: horas máquina.
Control de calidad: unidades producidas.
3. Se obtiene una tasa de aplicación dividiendo el costo del departamento de servicio por la base
elegida de los departamentos en que se va a asignar el costo del mismo: costos presupuestados del
departamento / base elegida.
4. Se lleva a cabo la distribución propuesta entre los departamentos que utilizaron el servicio.
Recomendaciones:
Siempre la tasa de aplicación o distribución debe ser aplicada sobre los costos presupuestados
del departamento de servicio (para no transferir ineficiencias).
Nunca la asignación a un departamento de operación debe estar establecida en función de la
cantidad de servicio que ha sido solicitado por los demás departamentos.
De ser posible, se debe controlar el comportamiento de los costos en cada área de servicio por
separado.
Costeo basado en las actividades (Método ABC)
Parte del supuesto que las causas que generan los costos son las actividades y no los productos, y que
éstos consumen a aquellas, constituyéndose las mismas en el factor vinculante con la producción.
Desagrega todo el proceso fabril en el conjunto de operaciones que lo conforman y asigna los costos
indirectos a cada uno de éstas.
Luego, en función de las actividades que consumen los productos se le trasladan esos costos.
Establecidas las actividades y sus costos, lo fundamental es determinar las causas que los originan, para
luego ubicar las bases de medición de su uso y en función a las mismas, proceder a su distribución. Estos
factores causales se denominan inductores de costos (cost – drivers) que deben ser auténticamente
representativos del motivo que ocasionan los costos de las actividades.
En función de estos inductores, se establece el costo unitario que agrega cada actividad al proceso
productivo.
Es necesario definir el número de unidades de medición de cada actividad, y el uso que de las mismas hace
cada producto en particular.
Este método permite calcular costos unitarios con un mejor grado de aproximación, dada la gran gama en
que los mismos se desagregan.
No es un nuevo método de costeo, pero constituye un avance o perfeccionamiento del tradicional sistema
de distribución de los CIF. Pero también se debe recurrir a bases para distribuir actividades comunes a
distintos productos.
Efecto de los cambios de volumen sobre los CIF
Puesto que una gran parte de los CIF es fija e indirecta con respecto tanto a los productos como a los
departamentos, su monto total tiende a permanecer constante a pesar de los cambios en el nivel de las
operaciones. Sin embargo, un cambio en el nivel de operaciones puede tener un importante efecto directo
sobre los CIF por unidad de producto.
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El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte
central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis
en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a
fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Organización de la Producción y Tipos de Control
Producción por montaje: Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas de las
actividades productivas de mayor relevancia para la economía actual, principalmente las mecánicas,
automóviles, motores, tractores, electrodomésticos, electrónicos, etc.
La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen
hacia una línea continua en la que se ensamblan los productos finales. Pero su primera parte
agrupa operaciones de mecanizado en un sinnúmero de piezas, las que tradicionalmente han sido
elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad intermitente, ya sea en la propia
empresa o por proveedores fuertemente vinculados a ella.
El Control de Costos: Para este tipo de producción, se debe efectuar de forma cuantitativa y el
costeo de la producción por montaje es a través del sistema MRP. Entre sus salidas se suelen
contar informes para estos propósitos.
Planeamiento de la producción sobre pedido: Normalmente son considerados proyectos, que no
es más que un conjunto de actividades de producción que: Tiene una identidad propia, es decir que
cada producto - sea bien físico o servicio -presenta rasgos característicos distintivos con respecto a
los restantes elaborados por el mismo productor; mas aun, muy frecuentemente puede ser único.
Normalmente se trata de obras de apreciable magnitud y/o importancia, con una duración que suele
prolongarse en el tiempo (aun cuando existen diferencias considerables entre u caso y el otro) y
presenta momentos o hitos definidos que marcan su comienzo y su conclusión y las instancias
inmediatas de su desarrollo.
El Control de Costos: Normalmente los proyectos suelen terminar siendo algo muy distinto (desde el
punto de vista económico-financiero, de su duración y de los beneficios esperados) de lo que en el
inicio iban a ser. No hay un software (como el MRP para la producción por montaje) que permita
desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos, y -sobre todo-
hacerles seguimiento paso a paso de una a otra etapa para evitar los desvíos referidos. La
bibliografía, en este punto, se remite al método PERT como la herramienta por excelencia, pero,
aun reconociendo su utilidad, no cabe duda de que no resulta una solución integral al problema
referido. El valor del PERT, de los sistemas computarizados que lo aplican combinándolo con el
Gantt, así como el empleo de órdenes para el control de trabajos específicos y, en ciertos casos, del
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MRP, constituyen elementos valiosos pero insuficientes para manejar un fenómeno como el de los
proyectos, con tan aguda propensión a desvíos en tiempo y costo.
La mejor forma de costear en la producción sobre pedido consiste en preparar cuadros
comparativos de control mediante el software de planilla electrónica, en los que se cotejen (tanto en
costo como en plazo) los principales rubros y subrubros del proyecto etapa versus etapa, es decir: la
ingeniería de detalle. Este control debe efectuarse con la debida frecuencia, paso a paso, teniendo
especialmente en cuenta los compromisos que se contraen, pues, en caso contrario, se enfrentaran
hechos consumados, verdaderas autopsias donde poco restara por hacer.
Modalidades de la producción de proceso continuo: Con este tipo de producción continua se
producen grandes volúmenes, su orientación es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del
diseño de la planta, como por el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy
elevada con relación a la variedad de productos, cada producto es procesado a través de un
método idéntico o casi idéntico, los equipos son dispuestos en línea, con algunas excepciones en
las etapas iniciales de preparación de los materiales, la ruta es la misma para cada producto
procesado y es intensiva en capital con un grado de mecanización y automatización es alto.
El control cuantitativo y el costeo en la producción continua se realizan por procesos, debido a ello,
reviste decisiva importancia la adecuada definición de los centros o módulos de control y costos (los
que se corresponden con los procesos del sistema). Estos centros pueden ser: Productivos, de
servicios (generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, etc.) y de almacenaje (de materias
primas, producción en proceso y/o productos terminados).
Producción para Stock o Intermitente: La producción intermitente es habitualmente llevada a
cabo en talleres. A pesar de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamaño, presenta un
grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características. En efecto, en ella
se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes de producción o trabajo y
cada pedido suele requerir una programación individual y soluciones puntuales a los problemas que
trae aparejados. Las características más destacadas de la producción intermitente son: Muchas
órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes, gran diversidad de productos,
dificultades para pronosticar o anticipar la demanda, trabajos distintos uno del otro, agrupamiento de
las máquinas similares en el taller y necesidad de programar cada caso en particular.
El control de costos de la producción de Stock se realiza por órdenes. A ellas se cargan todos los
insumos aplicados para ejecutarlas. Si el costeo se efectúa por computador, algunos cargos habrán
de provenir de otro sistema; por ejemplo: el de materiales. Otros, en cambio, tendrán que ser
recopilados a través de informes o partes, como ocurre típicamente con la mano de obra.
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controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en
algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de
responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeño para un
centro de responsabilidad de nivel más alto.
A corto plazo, los costos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que los costos
variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los costos variables son controlables en el corto plazo.
Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no
controlable en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un plazo, aun cuando
sean gastos fijos.
Reducción de Costos y Control de costos
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los
costos (o de gastos), por medio de mejoras en los métodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los
productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede
concebirse como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de varias
maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las
decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de
reducción de costos y control de costos.
Un control de costos efectivo se caracteriza por la correcta observación de los siguientes aspectos:
Delineación de centros de responsabilidad. Un "centro de costo" representa una actividad
relativamente homogénea para la cual existe una clara definición de autoridad.
Delegación de autoridad.
Estándares de costos. El control de costos supone la existencia de un criterio razonable para medir
la participación. El individuo cuya responsabilidad se evalúa debe participar en la elaboración de los
estándares.
Determinación de costos controlables. Sólo los costos que son controlables directamente por un
individuo deben considerarse en la evaluación de su responsabilidad.
Informe de costos. Se requieren informes de costos significativos y oportunos, los cuales deben
compararse con los resultados reales y los estándares.
Reducción de costos. El control de costos alcanza su máximo nivel de perfección cuando existe un
plan formal para eliminar las desviaciones de las normas de costos.
También es conveniente, para un control de costos efectivo, comparar los costos totales reales con:
1. Costos totales presupuestados.
2. Costos totales estándares.
3. Costos totales reales de períodos anteriores.
4. Costos unitarios reales de otros departamentos o plantas.
Los costos presupuestados son estimados de lo que se considera que serán los costos. Los costos
estándares son medidas de lo que se considera que deberían ser los costos. Los costos reales
representan lo que fueron los costos.
En este sentido del control, la contabilidad de costos es una herramienta de apoyo en la toma de
decisiones de la administración de la empresa, ya que los costos juegan un papel muy importante en el
proceso de la toma de decisiones. Cuando se puedan asignar valores cuantitativos a las opciones, la
administración cuenta con un indicador acerca de cuál es la opción más conveniente desde el punto de
vista económico. Esto no representa necesariamente la decisión final, puesto que los factores no
cuantitativos, como el prestigio en la industria, relaciones obrero – patronales, etc. También pueden
influenciar en la decisión.
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Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia,
alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o
financiamientos externos entre otros.
Contabilidad
Libro Diario
General
1
Almacén Compras
2
3 2
4
Nota de 2
Cuenta de Materiales e Inventarios
Controla el inventario de Entrega
los materiales directos, indirectos y suministros, suele llamarse ALMACÉN, y en
esta cuenta se cargan todas las compras de materiales y se abonan los envíos que de los mismos se hagan
a los departamentos de producción, o a cualquier otro.3
Para llevar y controlarProveedor
estas transacciones de materiales
Factura se utiliza un LIBRO DIARIO
Contabilidad General, donde se
General
registra día a día el movimiento de materiales, luego estos registros se llevan aun LIBRO AUXILIAR DE
MATERIALES y finalmente al LIBRO MAYOR GENERAL. A continuación se expone un esquema de cómo
se lleva el control de la cuenta de materiales.
Contabilización de Compras de Materiales
Gráfica Nº 4: Sistema de Control de la Cuenta de Materiales
2004 Compra de Materia Prima
04 de Enero Inventario de Materiales 100.000,00
Cuenta por Pagar: Proveedor 100.000,00
Factura N° ............... De KKK C.A. a 30 días
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Los AJUSTES: Son aquellos cargos que se hacen a las cuentas de gastos, al momento de tener un cierre
de libros, o corte de cuenta, por concepto de CARGOS DIFERIDOS; como sucede con los seguros pagados
por anticipados.
Unidades de producto
Los Gastos Indirectos de Materiales Directos
Fabricación, se Mano de Obra Directa en Horas -
Distribuyen de Acuerdo Hombre
a una Base de Mano de Obra Indirecta en Bolívares
Aplicación Horas - Máquina
•
Materiales Reales
Normal •
Mano de Obra real
•
Gastos Indirectos de Fabricación
Calidad del Estimados
Costo Real: Cuando los tres elementos del costo son
REALES
18.- PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto
se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
Funciones de los Presupuestos
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando
los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar
las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
Importancia de los Presupuestos
Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de
negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y
pequeñas empresas
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.
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De igual forma el costo constituye, además, la base para la formación de los precios de los productos
elaborados. Por ello es tan importante la obtención del máximo de producción, con el mínimo indispensable
de gastos, para garantizar así el gradual incremento de las ganancias o utilidades.
Mediante la planificación del costo de producción, se logra trazar las magnitudes óptimas de gastos para
acometer la producción, mediante los resultados operativos de la empresa, los factores técnico-económicos
y los indicadores establecidos.
La planificación del costo sirve como instrumento de control a la dirección de las instituciones, debido a que
le permite conocer, sistemática mente y de manera ágil, cualquier desviación que ocurra en la ejecución real
de la producción con respecto al plan trazado, en cada una de las áreas y en la organización en su conjunto.
Todo lo anterior explica la importancia vital que reviste la planificación acertada del costo de producción
para el desempeño de la labor económica de las organizaciones, pues así se conocen los gastos en los
cuales la institución debe incurrir para elaborar su producción y lograr un mejor control de lo que realmente
está ocurriendo y así poder delimitar quién responde por las desviaciones detectadas.
Es en este marco que la organización del trabajo relacionado con el costo por áreas o niveles de
responsabilidad se constituye en un resorte de gran interés, en la medida que posibilita conferirle un
carácter eminentemente activo a esta categoría, como herramienta de singular utilidad en la dirección de los
fenómenos económicos.
Áreas de Responsabilidad en la Planificación y el Control de los Costos
Un criterio determinante para la definición de las áreas, es que cada una cuente con un jefe que pueda
controlar los costos y gastos e influir con sus acciones sobre la magnitud de éstos, de manera que pueda
responder por su comporta miento durante determinado período.
¿Qué son las áreas productivas?
En el caso específico de estas áreas, se pueden generalizar sus funciones, como sigue a
continuación:
Controlar de manera sistemática que en cada una se cumplan los planes productivos trazados,
con el objetivo de poder materializar el plan de producción final.
Velar porque se optimice el proceso productivo que en ellas tiene lugar.
Elaborar el presupuesto de gastos de cada área, de conformidad con las normas de consumo
material y el resto de los rubros que incluye.
Lograr que las producciones tengan la calidad requerida.
Velar por el cumplimiento estricto del presupuesto de gastos previamente elaborado.
Detectar y analizar las posibles desviaciones que puedan ocurrir con respecto a lo
presupuestado.
Asegurar una acción correctiva sobre las desviaciones detectadas.
¿Qué son las cuentas control y centros de costos?
Un elemento de extraordinaria importancia a considerar en la elaboración del sistema de costos es el
registro de las erogaciones. El registro se organiza con la correcta definición de las cuentas y los centros de
costo a utilizar.
Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde se registran éstos, atendiendo al uso que reciben
los recursos según diferentes categorías. Por ejemplo, gastos de dirección, de comercialización, productivos
indirectos, etcétera. La planificación del costo se lleva a cabo por áreas de responsabilidad y dentro de ellas
se desagrega precisa mente hasta el nivel de centro de costos.
Un centro de costos es la unidad mínima de recopilación de gastos. Atendiendo al carácter directo e
indirecto de éstos, los centros de costos se clasifican en directos e indirectos. Los centros de costos
directos, son aquéllos en los que se registran los gastos relacionados directamente con el producto.
Por su parte, los centros de costos indirectos son aquéllos en los que se registran gastos que por sus
características no pueden ser identificados directa mente con el producto. Los gastos que se registran en los
centros de costos indirectos se pueden clasificar en dos tipos: gastos indirectos que se generan a nivel de la
institución (generales), y aquellos que se originan a nivel de cada área productiva.
Es así que los gastos indirectos generales son aquellos que se controlan por las áreas no productivas y
tienen incidencia común sobre todas las áreas productivas. Entre ellos pueden citarse los gastos de
administración, mantenimiento y control de la calidad.
Estos gastos se distribuyen de forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar por aquellos
que agrupan los gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una innecesaria doble distribución
para llevarlos a los centros de costos directos.
Los gastos indirectos generales se llevan por redistribución o prorrateo a los centros de costos directos de
todas las áreas que reciben servicios. En el caso específico de los gastos de dirección de la organización,
éstos se distribuyen entre los centros de costos directos.
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Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las áreas productivas, que se cargan a centros de
costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribución entre áreas que no guarden relación con
esos gastos y ganar así en precisión en el cálculo del costo.
Dentro de estos gastos clasifican la energía consumida por el área, el gasto por consumo de materiales
auxiliares y la depreciación, entre otros.
Clasificación de los Gastos Para su Control
Con la finalidad de garantizar la organización del registro, cálculo y análisis de los costos de producción, de
manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se facilite el cálculo económico
en la organización, se hace necesaria la agrupación de los gastos en grupos semejantes entre sí u
homogéneos, partiendo de determinadas características o parámetros.
Estas características encuentran su expresión en los principios que sirven de base para la clasificación de
los gastos, los cuales se detallan a continuación.
POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL
Se clasifican en controlables y no controlables. Esta clasificación reviste gran importancia por la
vinculación que posee con las áreas de responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que
controlará cada área. Los gastos se consideran controlables por un área cuando su dirigente tiene
influencia decisiva en su aumento o disminución.
Existen también dentro de esta clasificación los gastos parcialmente controlables como son -en el
caso de una institución- los gastos originados por concepto de servicio de mantenimiento y control
de la calidad, así como los gastos de dirección que reciben las áreas que culminan el proceso de
producción.
Se denominan parcialmente controlables, pues las áreas responden sólo por una parte de la
significación económica de las desviaciones entre la ejecución real y el comportamiento
presupuestado de los gastos.
En lo referente al mantenimiento, las reparaciones y el control de la calidad, estos departamentos
controlan la eficiencia de su labor, considerando el presupuesto y el rendimiento. Las áreas que
reciben dichos servicios controlan la medida en que su propia eficiencia contribuye a su ahorro o al
sobregasto, o mediante la comparación entre el tiempo real y las normas requeridas para llevar a
cabo la ejecución real de su nivel de actividad.
Finalmente, en el caso de los gastos de dirección de la entidad, la dirección responderá por la
ejecución del presupuesto, en tanto las áreas terminales de producción lo harán por la medida en
que la óptima utilización de las capacidades presupuestadas contribuya al ahorro relativo de los
gastos recibidos.
Es necesario aclarar que, dentro de los gastos controlables por áreas, se han incluido la
depreciación de los medios básicos y el consumo de energía para el alumbrado y como fuerza
motriz de los equipos.
Por otra parte, para el control de los gastos de depreciación, los autores proponen que esos gastos
sean controlables a nivel de cada área de responsabilidad, considerando la necesidad de garantizar
la utilización y explotación óptima de los equipos, con miras a evitar la subutilización de las
capacidades, al influir ésta de manera inversa mente proporcional sobre los gastos fijos unitarios.
Dicho control tiene como requerimiento proporcionarle al jefe de cada área la autoridad necesaria
para decidir sobre el destino de los medios básicos ociosos o subutilizados.
En cuanto al gasto de la energía controlable por áreas es preciso señalar que, aunque no exista un
metro contador en cada una, la asignación de este gasto como controlable por áreas ayudará a
incentivar el ahorro de energía por área en la institución en su conjunto. Este gasto se considera
controlable por las áreas a partir de la distribución del consumo eléctrico de los equipos y para el
alumbrado entre ellas.
Por la Incorporación al Producto
Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos se consideran directos cuando se vinculan
directamente con la unidad de producto:
o Consumo de material productivo.
o Salarios.
o Seguridad social.
o Acceso a bases de datos.
o Servicio de reproducción de documentos.
o Servicio de impresión.
o Servicio de diseño.
o Servicio de edición.
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o Otros.
Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la elaboración del producto:
o Energía.
o Gastos de administración.
o Amortización.
o Reparaciones corrientes.
o Gastos de mantenimiento.
Por su Comportamiento con Respecto al Nivel de Actividad
Se clasifican en variables y fijos. Los variables son aquellos que se modifican en la misma
proporción que el nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y
permanecen constantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican:
o Materiales que se identifican directamente con la unidad de producción en las áreas
productivas.
o Materiales cuya magnitud total varía en la misma proporción que los respectivos niveles de
actividad de mantenimiento y control de la calidad.
o Energía para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos.
Los gastos fijos son aquéllos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las
variaciones del nivel de actividad, y varían de forma inversa mente proporcional a éste en su
magnitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican:
o Todos los gastos del área de administración, excepto los materiales para el mantenimiento y la
energía eléctrica.
o En las áreas productivas y de control de la calidad, los materiales auxiliares, salario y seguridad
social de los trabajadores y la depreciación de los medios básicos.
Por su Naturaleza Económica
Se clasifican en elementos. El elemento es un concepto económico asociado al gasto que permite
cuantificar los recursos materiales, laborales y financieros en los que se expresan tales gastos.
Incluye aquellos gastos adquiridos y empleados por el centro, estén o no asociados al proceso de
producción. Su propósito es homogeneizar los gastos. Facilita el cálculo de las partidas. Los
elementos y partidas empleados en la elaboración de la ficha de costos, la cual se utiliza para
registrar los gastos que generan la elaboración de los productos y la prestación de los servicios de
información, son los siguientes:
Materias primas y materiales:
Consumo de material productivo
Materiales de oficina
Otros
Recargos
Descuentos
Materiales auxiliares:
Para el mantenimiento
Para el aseo y limpieza
Piezas y repuestos
Otros
Recargos
Descuentos
Combustibles
Gasolina especial
Gasolina regular
Diesel
Lubricantes
Energía
Consumo de electricidad
Otros tipos de energía
Salarios
Salarios del personal
Descanso retribuido
Seguridad social
Contribución a la seguridad social
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• Diarios
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Asientos • Mayor
• Auxiliares
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El COSTO ESTIMADO, como su nombre lo indica, viene a ser una ESTIMACION de lo que PUEDE
COSTAR la elaboración de un de terminado producto, en funci6n de los conocimientos que se tengan del
ramo de industria de que se trate y de observaciones no muy rigurosas ni confirmadas. Desde luego que
tales estimaciones no coincidirán con la realidad y ello dará origen a DIFERENCIAS o DESVIACION, por
encima o por debajo de los costos reales, las cuales tienen dentro del procedimiento de contabilidad de
costos su forma específica de tratamiento y ajuste.
Costo Estándar (Sistemas de Costos Predeterminados)
El COSTO ESTÁNDAR, en cambio, sería lo que DEBERÍA COSTAR la manufactura del producto, de
acuerdo a estudios experimentales rigurosos y comprobados, así como análisis de Ingeniería Industrial;
suponiendo un proceso de fabricación en condiciones normales.
Estos costos estándares sirven de verdadero PATRON de comparación, para medir la EFICIENCIA y
PRODUCTIVIDAD de toda la organización. Suelen adaptarse conjuntamente con un PLAN
PRESUPUESTARIO, de manera integral, de modo de obtener un control absoluto de todos los elementos
de costos de producción, que intervienen en el proceso de manufactura de la empresa.
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o Se fijan los estándares de materiales y operación necesarios para producir cada uno de los
productos.
o Se establecen estándares para cada tipo de gasto (Materiales, Mano de obra, Reparaciones y
Mantenimiento, etc.) en cada centro de costos.
o Partiendo del Plan de Producción y Ventas de la Empresa, se calcula en cada centro de costos
la cantidad de producción a obtener o de servicios a prestar en promedio mensual (volumen
normal).
o Se calculan los precios unitarios de los materiales y servicios comprados a terceros, necesarios
para la obtención de lo deseado.
Al final, después de procesados todos los datos en un proceso revisión general, el costo estándar de
fabricación es calculado para cada producto en cada línea de producción y se establecen valores
promedio de inventarios (costo normaliza do) que sustituyen a los del período anterior; las diferencias
que se generen entre los valores de un período, con respecto al otro, son registradas en una cuenta de
variación (variación por revalorización), la cual, junto a otras cuentas de variaciones, afectan al Estado
de Resultado.
También el proceso revisión general muestra al final, los costos estándar de los servicios internos de
Planta; estos costos estándar se convierten al mismo tiempo en "Precio de Venta", en la relación
"Comprador-Vendedor", es decir, el costo estándar de un servicio es el precio de venta unitario cuando
el centro de costos comprador hace uso de él, independientemente de los costos reales del centro de
costos vendedor.
Formas de Operar
Con los datos suministrados en el proceso de revisión general y en los Registros Contables mensuales,
el sistema opera en la forma siguiente:
Se desarrollan presupuestos variables de operaciones para cada centro de costos. El presupuesto
variable es el resultado de dividir la producción o servicio real entre el volumen normal,
multiplicado por el presupuesto original en un mes dado, y por tanto, estos cambian de un
período a otro de acuerdo al nuevo nivel de producción o servicio.
Se mide el rendimiento de cada centro de costos comparando él presupuesto variable generado con
lo realmente gastado. Si aparece alguna diferencia entre estos, se le llama Variación por Uso.
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Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener la organización, el primero la concreción de una
visión del futuro y el segundo convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de
esta organización. Esta visión resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos,
sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad.
La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses, tanto
internos como externos en la organización.
El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso a toda la
organización en su conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la
organización, es decir que suscite compromiso, y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso proceso
en términos de tiempo.
En segundo lugar el líder coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior adaptación debe estar
comprometido con la estructura de cambio permanente que hoy día vivimos, sino se corre el riesgo de
elaborar estructuras rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación de la visión que
haya realizado, es decir debe vender la visión a la Organización en su conjunto.
Esto nos lleva a la tercera característica, que los líderes han de reconocer la complejidad que implica
cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades.
A partir de esta visión debemos determinar la misión de nuestra Organización y para ello debemos contestar
la pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser?, que implica tener un sentido más amplio de la satisfacción de
los interese de los accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la satisfacción del recurso humano y
de los clientes de la organización. Por lo tanta se busca contribuir de alguna manera en forma única, tanto a
la misma organización con sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear una
fuente distintiva de valor.
Es decir la misión debe transmitir los valores esenciales de la organización en su conjunto, traducidas en
modos de actuar para poder concretar la visión.
Sucintamente lo que debería contener una declaración de misión de una organización, a modo de listado
enunciativo y no taxativo, se expone a continuación:
1. Producto o servicio de la Compañía
2. Mercados
3. Tecnología
4. Objetivos de la Compañía
5. Filosofía y/o valores esenciales
6. Concepto que la compañía tiene de sí misma
7. Imagen publica que desea dejar en la sociedad, etc.
Estos enunciados deben estar consustanciados con la visión y formalmente escritos y comunicados a toda
la organización. Existen trabajos en donde se ha propuesto las siguientes tres misiones que puede adoptar
una unidad de negocios.
a. Construir: Esta misión implica la meta de incrementar la participación en el mercado a costa de
ganancias de corto plazo y flujo de caja. Una unidad de negocios que siga esta misión será un
usuario de dinero en efectivo, ya que el flujo de dinero producido no es suficiente para satisfacer sus
necesidades de inversión. Esta misión puede ser usada en organizaciones con baja participación en
el mercado en sectores de alto crecimiento.
b. Mantener: Esta misión esta caracterizada por la protección de la participación en el mercado de la
unidad de negocios y de la posición competitiva. Es ideal en el caso de alta participación en el
mercado y en sectores de alto crecimiento.
c. Cosechar: Esta misión implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de caja,
aun a expensas de la participación en el mercado.
Objetivos
A partir de la determinación de la misión, la cual hemos repasado someramente se establecen los objetivos,
que son el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo la organización. Estos pueden ser
de tres tipos de acuerdo al tiempo de ejecución de cada uno de ello, de corto, mediano y largo plazo,
determinando cada organización cual es el plazo adecuado para cada uno de ellos.
La característica principal de los objetivos es que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en
cantidad, para así poder desarrollar las estrategias que son la explicitación medida de los objetivos.
Estrategias
¿Cómo podemos definir una estrategia?
En principio representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños respecto del
futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado que previamente ha definido, según las expectativas
de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del cliente, principal actor en el
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desarrollo estratégico, cómo desarrollar competencias internas y esenciales, cómo construir efectos
sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva, etc. El término estrategia se refiere a ajustar las
actividades de la organización al entorno en el que opera, y a los recursos con que cuenta.
Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que las organizaciones formulan sus
estrategias. El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva
sostenible en sus ramas especificas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco teórico
de Michael Porter.
En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se rige la administración de las funciones
organizativas internas. (Finanzas, costos, comercialización, etc.), para agregar valor a los bienes y servicios
mediante la movilización de las competencias esenciales. "En este punto aparece en escena la cadena de
valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratégica para poder
entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciación” (Michael
Porter 1980).
En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocios,
definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción
habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de formulación de las estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter,
quien conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una organización que opera una sola actividad
industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad estratégica de negocios (UEN), o aquella que
opera por distintas divisiones o en productos
La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿Cómo vamos a competir en esta rama
industrial, de servicio y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y
de esa forma una rentabilidad superior a la media?.
El mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan
forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas son:
1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado
2. Capacidad de negociación de los proveedores
3. Capacidad de negociación de los compradores
4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos
5. La rivalidad de competidores actuales.
Cada una de ellas tiene sus características, debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración de una
estrategia. Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema
presentado podemos analizar las distintas estrategias que se presentan a fin de crear una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo:
1. El liderazgo en costos: Pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a los competidores.
Este puede lograrse mediante sistemas tales como economías de escala, efectos de la curva de
aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de gran
volumen de producción y con cuotas de mercado relativamente altas en sus industrias.
2. La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la unidad
de negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de
la competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y posibilita precios con una
prima, en su valor final.
3. La de enfoque: Esta busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o unos de los grupos
de consumidores o compradores de la organización. Este es el ejemplo de los nichos de mercado.
A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual es la relación entre lo estratégico y los costos a fin
de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia estrategia de costos. Esta busca un nuevo enfoque
respecto de la contabilidad tradicional, formulando una visión estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado
de integración entre los costos y la cadena de valor.
Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en sí mismo, sino que es únicamente
un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial y a partir de este concepto inferir que los sistemas de
costos deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan, esto implica que se deben
desarrollar instrumentos de control gerencial sistemáticamente elaborados.
Al realizar una comparación ente la contabilidad tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen
objetivos y características distintas.
Podemos construir el siguiente cuadro comparativo:
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Forma útil de analizar costos En función de los productos, En función de las diferentes
clientes y funciones Con etapas de la totalidad de la
enfoque marcado hacia lo cadena de valor.
interno. Enfoque muy marcado hacia lo
El valor agregado es un externo.
concepto limitado. El valor agregado es el
concepto clave
Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un poco de color a esta explicación, a fin de arribar a
conclusiones de cuál es la utilidad de la contabilidad de costos y cuál la de la gerencia estratégica de
costos.
Debemos preguntarnos, si la contabilidad de costos tradicional cumple con los objetivos del negocio
claramente distinguidos?. Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el objetivo para el
cual se selecciono? Y, Si el objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr, encaja estratégicamente con
la finalidad global de la empresa? Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que la
GEC tenga como fortalezas la de contestar estas preguntas en modo afirmativo y se pueda consolidar un
sistema distinto y fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad es constantemente
modificada.
Cómo Relacionamos Estos Conceptos a la GEC?
Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que " la Gerencia Estratégica de Costos es un proceso
cíclico, continuo de formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de
tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las
etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada etapa de este ciclo."
Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la definición anteriormente expuesta. En
el primero la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un
elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. En el segundo, los informes constituyen una
de las formas importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto.
En el tercero, en el desarrollo de las tácticas específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su
implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable, son uno
de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos
deseados.
En el cuarto, la evaluación del desempeño de los gerentes o de las distintas unidades de negocio
habitualmente depende de la información contable.
Podríamos definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del
conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas
competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia
del negocio.
Cuales con los componentes básicos de la GEC.? Son tres:
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A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de
costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la
cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de
producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales
de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o
ejecucionales. Las primeras podemos definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan
el costo del producto. Estas son: a. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en
áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b. Extensión, es decir el grado de
integración vertical. c. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado
lo que ahora está haciendo de nuevo. d. Tecnología, nos referimos a los métodos tecnológicos utilizados en
cada etapa de la cadena de valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o
servicios que se ofrecerán a los clientes.
En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de
costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de
estas causales podemos mencionar las siguientes: a. Compromiso con el grupo de trabajo, b. Gerencia de
calidad total, c. Utilización de la capacidad, d. Eficiencia en la distribución de la planta, e. Configuración del
producto y f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de
valores de la empresa.
El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada
actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I. Controlando las
causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el
rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benchmarking, sobre los competidores,
sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el
competidor operará de la misma forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras
se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde
sea más necesario.
Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos. En
primer lugar hay que calcular el precio ( ingresos) para los productos intermedios, aislara las causales de
costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los
competidores, por mencionar algunas.
Posicionamiento Estratégico.
Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el
de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relación existente
entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada
tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el
proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los
requerimientos de las estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a. Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas,
factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las
personas cuyas actividades están siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la
estrategia y la influencia sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos ala Visión, Misión, Objetivos, y
Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de
obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.
Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para
obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la
luz de la misión formulada y de la estrategia elegida.
Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no
diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una
herramienta de importancia fundamental.
Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un
sistema de control tomando en consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el
contexto externo del ambiente, etc.
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CONCLUSIONES
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador. La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Los planteamientos presentados en el presente documento tienen un doble propósito. Por una parte, buscar
la competitividad y por la otra, centrar la atención para la reducción de cualquier proceso que genere costos
innecesarios; por lo tanto es indispensable tener presente que toda mejora en la calidad de los procesos
aporta automáticamente un ahorro en el mismo; sin olvidar las ventajas que en los últimos años han
aportado las innovaciones tecnológicas.
Para lograr el control y la reducción de costos es necesario el compromiso de todos los empleados,
haciéndoles conocer las bondades que trae consigo la disminución de los costos. De igual forma se debe
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evaluar el grado de apalancamiento operativo, a fin de procurar disminuir sus costos fijos unitarios, así tener
una adecuada y acertada política de inventarios, ya que inventarios altos implican sobre costos económicos,
financieros y fiscales, y finalmente hay que mirar la empresa como un todo. Lo anteriormente expuesto
puede aplicarse a la empresa de fabricación y a las empresas de servicios.
En este sentido que una empresa tenga un control eficiente de los costos requiere de una serie de
herramientas para lograr este cometido, entre ellas se encuentra el análisis del punto de equilibrio operativo,
el cual sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin
perdidas. De igual forma utiliza la contabilidad Industrial se utiliza en las empresas para determinar el costo
unitario y posteriormente a la venta de productos y recuperación de estos. En la contabilidad industrial los
costos de servicio se distribuyen en los departamentos productivos, de la misma manera se procederá en la
actividad bancaria con los departamentos accesorios en relación con los operativos.
También para la planificación de los costos se utilizan los presupuestos, el cual es un plan de acción dirigido
a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización. Es preciso tener en cuenta que el costo de producción es uno de los
indicadores más importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por lo tanto,
mientras más eficiente sea la labor de planificación de los costos, menos recursos se invertirán en su
producción y, por consiguiente, menor será la cuantía de los gastos.
La planificación del costo sirve como instrumento de control a la dirección de las instituciones, debido a que
le permite conocer, sistemática mente y de manera ágil, cualquier desviación que ocurra en la ejecución real
de la producción con respecto al plan trazado, en cada una de las áreas y en la organización en su conjunto.
Los sistemas de contabilidad y control de costos industriales también es una herramienta primordial para el
control de los costos, entre ellos se encuentran: El sistema de costos por órdenes específicas, el cual es un
medio para el control de costos industriales, a través del cual se computan los costos totales y unitarios de
materiales, mano de obra y gastos de fabricación, por lotes, pedidos u órdenes de producción. El sistema de
costos por procesos, donde los costos por concepto de materiales, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación se determinan por períodos, generalmente mensuales, por su parte los sistemas de costos mixto
donde los costos de producción se determinan por órdenes de producción y por períodos, al mismo tiempo.
También se tienen los sistemas de costos predeterminados, y se les llama así, porque permiten conocer los
costos de producción con anterioridad al inicio del proceso de manufactura, y entre ellos se encuentra el
sistema de costos estimados y el sistema de costos estándar.
Finalmente se puede decir que la Gerencia Estratégica de Costos es una de herramienta con un enfoque
muy particular ya incorpora el tema estratégico dentro del ámbito de los costos, lo cual desde ya es
novedoso. Analiza los costos en función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valor, con
un enfoque muy marcado hacia lo externo y tomando en cuenta el valor agregado como concepto clave.
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