Cultura Organizacional

La escuela cognoscistiva y la escuela estructuralista
La organización como sistema de ideas
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LECCIÓN 1 de 3
La organización como sistema de ideas
Base ideológica
Cuando hablamos de la cultura como sistema de ideas, nos referimos a un concepto que tiene varios significados, y si
bien algunos de ellos difieren mucho entre sí, todos tienen un factor común: la identidad.
Esta identidad es el principio que rige, como columna vertebral, en todo sistema. Hace a los procesos, estructuras y,
finalmente, a los productos y servicios brindados por las organizaciones.
Las organizaciones y los sistemas forman parte de una cultura; están insertos en un entorno cultural y no son ajenos a
él. De hecho, deben adaptarse, conocerlo, y responder acorde a lo que el entorno les solicita y espera de ellos.
Si bien cada organización cuenta con su personalidad e identidad corporativa, no podemos dejar de lado la cultura
que la rodea. De hecho, todo sistema tiene, como rasgos culturales, aspectos propios de la sociedad a la cual
pertenece.
Al hablar de cultura, no solo hacemos referencia a los comportamientos,

actitudes, mitos, símbolos, tradiciones y costumbres, sino también, en un
campo más amplio, a un sistema de control formado por procesos, formulas
y normas que dirigen el comportamiento y actuar de quienes forman parte
de la organización: el contexto.
Existen diferentes teorías que estudian las culturas organizacionales como sistemas de ideas (Etkin, 1994):
1 la escuela cognoscitiva;
2 la escuela estructuralista;
3 la estructura de equivalencia mutua;
4 la escuela simbólica.
Veamos cada una de ellas a continuación.
La escuela cognoscitiva
Esta escuela concentra su atención en el estudio del conocimiento, en analizar los procesos de pensamiento que
intervienen en las personas al momento de aprender. Su objetivo es conocer cómo aprenden, qué aprenden y para qué
lo hacen.
En el proceso cognoscitivo, actúan numerosos factores, entre ellos los modelos mentales y juicios que cada persona o
sistema tiene incorporado. En función de ellos, será mayor la apertura o la facilidad de aprender.
En el proceso de generar conocimiento, destacamos la percepción que tiene el sujeto del objeto o de lo que observa,
la memoria para recordarlo y el proceso de aprendizaje en sí.
Cuando las personas perciben algo, recuerdan, identifican, entienden, priorizan, ordenan a través del uso de sus
sentidos; están realizando un complejo proceso cognitivo, ya que no solo se utiliza la intelectualidad, sino también la
biología.
La manera en que una persona interpreta el mundo que la rodea, la información que entra en sí misma, influirá
directamente en cómo percibirá y que sentirá la segunda vez que se enfrente con una situación, hecho o cosa en
particular.
Una situación que ejemplifica lo anterior es la que enfrenta una persona en su primera entrevista laboral; cómo se
desenvuelva y los resultados que obtenga en ella repercutirán en cómo se enfrentará a la segunda entrevista, que
seguramente será de manera más segura, si ha aprendido de los aciertos y desaciertos de la primera.
Otro ejemplo es el de un niño que es mordido por un perrito mientras juega con él: el niño llora y desde entonces,
cuando un perro se le acerca, siente temor y no tiene deseos de jugar.
Cómo percibimos la realidad que nos rodea está vinculado con nuestras percepciones, nuestros sentidos, nuestra
biología y nuestra experiencia pasada. Todo eso condiciona nuestra manera de ver al mundo.
La escuela cognoscitiva, también conocida como gestáltica, se ocupa de

estudiar cómo las personas perciben el entorno, el mundo, el contexto que
las rodea; cómo interpretan e incorporan esa información, y cómo la
guardan, recuerdan y utilizan.
Al ver una misma figura, varias personas podemos percibir diferentes emociones, ver cosas distintas, y todas son
válidas. Ejemplos:
¿Qué ves en las siguientes figuras?
Figura 1. Caballos y/o rostro de mujer

Fuente: Ocampo, s. f., http://goo.gl/KeipNA
Hay quienes verán dos caballos marrones parados, peleando. Habrá quienes vean el rostro de una mujer. Ambos
grupos están en lo cierto; habrá quienes vean ambas imágenes y habrá quienes vean solo una.
Figura 2. Saxofonista y/o rostro de mujer
Fuente: Mooney Face, 2006, https://goo.gl/XTT5Kz

En esta imagen, algunas personas verán el rostro de una elegante mujer, mientras que otros verán a un saxofonista.
¡Ambos grupos están en lo cierto!
Veamos otra:
Figura 3. La familia del general
Fuente: Ocampo, s. f., https://goo.gl/PDKHyq
En esta imagen, habrá algunas personas que vean un hombre de perfil, canoso, con barba y su mano sobre el pecho.
Otros verán un gatito marrón acostado en la calle. Algunos verán una mujer con vestido acampanado caminando en
la calle. ¡Todos tienen razón!
Esta rama de la psicología se interesa por conocer qué es lo que influye en las personas al momento de actuar. Es
decir, qué los motiva, qué les despierta esa pulsión de vida e iniciativa.
Esta escuela considera que las percepciones y el conocimiento que tiene una persona influyen directamente en sus
acciones.
Esto, que hemos visto desde el plano individual de cada ser humano, lo proyectamos a los sistemas organizacionales
de los cuales forman parte, y observamos cómo estas personas incorporan la cultura del sistema, responden a las
normas y actividades, e interactúan entre sí.
Si conocemos a quienes forman parte de la empresa, podemos dar cuenta de cómo es la organización. Basta con
tomarnos un momento para analizar a las personas que nos reciben en una sucursal, a quienes nos atienden, sus
modos y actitudes para conocer el clima de la organización y su cultura.
La escuela estructuralista
Esta escuela se concentra en el estudio de las organizaciones como sistemas sociales desde dos perspectivas:
diacrónica
sincrónica
En este enfoque, se refiere a la lengua como permanente, involuntaria y ajustada a un sistema (el enfoque
sincrónico). Y por otra parte, el enfoque diacrónico está constituido por el habla que es sistemática, voluntaria y
espontánea.
A partir del estudio de los elementos nombrados anteriormente, es posible conocer, analizar y describir las causas de
los diferentes hechos que no solo comunican, sino que también se adaptan a principios y valores. Estas actitudes
pueden ser conscientes o inconscientes.
Cuando hablamos de estructura, la escuela se refiere a todas las actividades, percepciones, modelos y valores que
hacen a la constitución de la persona.
Como vimos en los módulos anteriores, los símbolos y signos componen la cultura de una organización. Estos son, o
deberían ser, compartidos por todos los miembros de un sistema.
Aquello que suceda en la cultura de una organización es reflejo fiel de su sistema de símbolos, el cual, a su vez, es
influido por los modelos mentales y juicios de sus actores.
La escuela estructuralista se caracteriza por el análisis de la lingüística, cuyo

objetivo es analizar la lengua y conocer cómo funciona la mente de las
personas en el proceso de pensamiento, lógica y habla.
Los símbolos, signos, valores y percepciones son productos de la mente humana. Nacen en ella. Dicho esto, podemos
sostener que la cultura es una creación de la mente que se manifiesta de manera distinta de acuerdo a sus creadores o
fundadores.
Una sociedad es un sistema, por lo que cuenta con patrones de una cultura, valores e ideologías que la hacen única. A
su vez, está conformada por subculturas que se adaptan al sistema general.
Para ampliar esta lectura, te recomiendo leer el siguiente artículo:
Un enfoque del estudio de la cultura organizacional.pdf

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LECCIÓN 2 de 3
Referencias
Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable. El deber ser, poder hacer y la voluntad
creativa. Buenos Aires. Argentina: Granica.
Etkin, J. (1994). La doble moral en las organizaciones. Buenos Aires: McGraw-Hill.
Mooney Face (2006). [Imagen s. d. de autor, utilizada por el Psicólogo Craig Mooney]. En Wikipedia. Recuperada
de https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/ thumb/b/bb/ MooneyFace.png/453px-MooneyFace.png
Ocampo, O. (s. f.). Horse Face [Pintura]. Recuperada de http://www. estrellaraigon.es/ images/gestalt-232x300.jpg
Ocampo, O. (s. f.). La familia del general [Pintura]. Recuperada de https:// farmacon.files.word
press.com/2008/11/octavio_ocampo.jpg
LECCIÓN 3 de 3
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Base ideológica
La estructura de equivalencia mutua
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LECCIÓN 1 de 3
La estructura de equivalencia mutua
A partir de modelos compartidos, valores sociales y principios, y el conocimiento que de ellos tienen los miembros
de una organización, es posible predecir el comportamiento futuro de las personas. Ese es el objetivo y desde donde
parte esta escuela de la estructura de equivalencia mutua.
Sin la necesidad de que todos los habitantes de una sociedad o miembros de una organización tengan metas iguales,
es posible encontrar modelos mentales similares y personas con objetivos en común.
La cultura, según la escuela de equivalencia mutua, cuenta y está formada por lineamientos-guía no explícitos, es
decir que no están asentados en un lugar particular. Sin embargo, son compartidos por algunos grupos de personas
que tienen un interés común, y que, a través del trabajo conjunto, actúan para su consecución.
Según la escuela de equivalencia mutua, existe un denominador común

entre los miembros de una organización social: tiene que ver con el
conocimiento estandarizado acerca de comportamientos esperables ante
determinadas situaciones. Es decir, se espera que las personas actúen o
respondan de cierta manera ante determinadas circunstancias.
En este tipo de organizaciones de equivalencia mutua, al ser fácil para los individuos predecir las conductas y así
funcionar de manera eficiente, no es necesario contar con personas que tengan las mismas creencias o percepciones.
Se aprecia la diferencia.
En este tipo de culturas se valoran los intereses propios por encima de los grupales o compartidos, y las empresas son
vistas como puentes que acercan a sus miembros a conseguirlos. De esta manera, cada individuo con miras a alcanzar
su objetivo particular se encuentra automotivado, lo que genera mayor impacto en la motivación general.
Cuando surge un conflicto, se apela a la mediación como recurso.
No existe la planificación a largo o mediano plazo. Siempre es a corto plazo.
La escuela simbólica
Esta teoría considera que la cultura de una organización social es consecuencia de una serie de aspectos que la han
definido, y la definen. Estos aspectos se relacionan con:
su historia;
el entorno que la rodea y donde se halla inserta;
sus fundadores;
sus recursos humanos, tecnológicos y materiales.
Los elementos previamente mencionados hacen a la cultura; a ello se suman sus símbolos, signos y mitos, entre otros
aspectos.
En esta escuela, a diferencia de la anterior, se prioriza el sentimiento compartido por el logro de objetivos comunes.
Como su nombre lo indica, se hace referencia al estudio de los signos y símbolos que conforman la cultura, y que, a
su vez, comparten sus miembros.
Los símbolos y patrones culturales no surgen espontáneamente, sino que son consecuencia de la tradición, la
trayectoria, la historia, y el paso de generación en generación.
Reflexiones en torno a la cultura organizacional.pdf

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LECCIÓN 2 de 3
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creativa. Buenos Aires, Argentina: Granica.
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Lenguaje y comunicación
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LECCIÓN 1 de 3
La comunicación es un elemento primordial en las relaciones humanas. Desde el principio de la humanidad, de

alguna u otra manera, las personas se comunican, ya sea oral o verbalmente, o a través de signos. Todo ello por la
necesidad de intercambiar información o relacionarse.
La comunicación es parte del sistema de interrelaciones humanas, y de ella dependerá el éxito de las mismas.
A través de la comunicación, las personas adquieren la información necesaria sobre la empresa. Ese intercambio se
produce en las relaciones de la organización con el ambiente, y en las que establece con su entorno. La comunicación
es básica para alcanzar metas, y a medida que las estructuras se hacen más complejas surge la necesidad de mayor
coordinación y comunicación.
La comunicación es un proceso a través del cual una persona desea transmitir a otra un mensaje, y queda a la espera
de una respuesta, ya sea una opinión, un gesto o un comportamiento.
La comunicación en su estado más básico es la emisión de un mensaje a un receptor. Sin embargo, para que la
comunicación alcance su finalidad, es necesario que el emisor codifique el mensaje y elija el canal de comunicación
más adecuado. De este modo, el receptor decodifica, en los términos deseados por el remitente.
La comunicación tiene una serie de funciones, entre ellas, satisfacer necesidades. Entre sus utilidades podemos
mencionar:
relacionarnos y vincularnos con otros;
obtener información;
tomar decisiones.
Robbins (1999) distingue cuatro funciones de la comunicación:
EXPRESIÓN
CONTROL: M O T I VA C I Ó N : INFORMACIÓN:
EMOCIONAL:
Las organizaciones tienen líneas de autoridad y guías a respetar por los empleados;
EXPRESIÓN
EMOCIONAL:
Manifestar al empleado cómo está desempeñando su actividad;
EXPRESIÓN
EMOCIONAL:
La comunicación que tiene lugar dentro del grupo muestra sus frustraciones y virtudes;
EXPRESIÓN
EMOCIONAL:
Los individuos necesitan información para tomar decisiones.
La comunicación es un proceso de interacción entre individuos, donde se emplean símbolos para expresar
significados a través de la transmisión de información.
Para alcanzar una comunicación efectiva, el emisor debe tener en cuenta una serie de aspectos:
valorar la importancia de la información;
empatía en el mensaje;
selección del código adecuado;
elegir el canal adecuado;
esperar la respuesta del receptor.
La comunicación organizacional, también conocida como comunicación interna, es la que trataremos en este punto.
Este tipo de comunicación consiste en la emisión y flujo de mensajes en el interior de la organización, y es lo que la
diferencia de la comunicación externa.
Las constantes transformaciones dadas en el mercado llevan a las empresas a implantar una importante comunicación
interna, a modo de apoyar cambios y a adaptarse a ellos.
La comunicación es una herramienta estratégica dentro de la empresa, ya que es un instrumento de subordinación a
través del cual se transmiten los objetivos, planes, y proyectos. También se comparte la identidad y la cultura
organizacional.
Para desarrollar una estrategia de comunicación interna, el primer paso es conocer la política comunicativa de la
organización que, como señala Andreau Pinillos (1998), es la encargada de informar y ponerla en escena en la alta
dirección.
Una planificación de la comunicación interna permite conocer y comprender el mercado interno, y ayuda a los
trabajadores a reforzar su posición en la empresa.
Una buena gestión de la comunicación interna colabora con la estabilización y la regulación del clima laboral, a la
vez que ayuda a que afloren debilidades y problemáticas de la organización. Al conocer esto, la organización puede
enfrentarse a esas circunstancias y resolverlas.
En el mundo actual, globalizado y de gran intercambio cultural, la comunicación interna atenderá y planificará la
gestión de la diversidad cultural cada día más, tanto desde el desarrollo interno de la organización como desde su
actividad en varios países.
Existen diferentes tipos de comunicación:
descendente
ascendente
horizontal
En la presente lectura, nos centraremos en la comunicación descendente. Este tipo de comunicación se produce
cuando se transmite información desde posiciones jerárquicamente superiores hacia inferiores. Es la comunicación
utilizada por la dirección con el fin de informar, dirigir y controlar al personal de niveles inferiores.
La comunicación descendente no alcanza los mismos parámetros de efectividad en todas las organizaciones. En
entidades de mayor tamaño, debido a la amplitud de niveles jerárquicos, se pierde mucha información y la distorsión
de los mensajes es mayor.
Los procedimientos más comunes desplegados por los niveles jerárquicos más elevados son: reuniones de trabajo,
grupos de formación, memorando, manuales de procedimientos, cartas personales, folletos y encuentros personales.
La comunicación descendente se utiliza para transmitir información acerca de la realidad por la que atraviesa la
organización en el presente, las relaciones formales generadas y creadas en la organización, y la información
relacionada a objetivos, políticas y proyectos.
El objetivo de este tipo de comunicación es ocuparse de los problemas organizacionales y, con los recursos con los
que cuenta, diseñar estrategias para resolverlos.
La función principal de la alta dirección es la toma de decisiones. Otra función importante es definir objetivos, metas
y planes de acción estratégicos.
Para la consecución de los objetivos, la dirección debe definir su equipo de trabajo y asignar roles que aseguren
alcanzar las metas y objetivos de manera productiva (eficaz y eficientemente), adaptándose a los cambios y
necesidades del medio que la rodea
Es clave cómo la dirección se comunica, ya que debe generar un sentido de pertenencia en sus subordinados,
motivándolos. Ser clara en la transmisión de información para que, a través del lenguaje, las personas (receptores)
puedan graficar en sus mentes el pedido y llevarlo a cabo.
El proceso de toma de decisiones es complejo y requiere de cierta experiencia y competencias que se vinculan con
llevar a cabo un análisis de pertinencia y oportunidad.
Luego, se requiere la habilidad para transmitir esas decisiones con el fin de que sean ejecutadas. Pero, no es
suficiente con decirlas, sino que es fundamental explicarlas, como se dijo anteriormente.
En las comunicaciones directivas es común escuchar información referida a:

a) lineamientos vinculados al hacer;
b) recursos;
c) planificación estratégica, táctica y operativa;
d) objetivos y estrategias empresariales;
e) instrucciones operativas;
f) procedimientos organizacionales.
Hay diferentes calidades de comunicación. Para poder analizarlas y medir la eficiencia de las mismas, es necesario
prestar atención al impacto que generan en quienes la escuchan, si son reproducidas por los receptores y si son
coherentes.
Es importante dar cuenta, al momento de transmitir información, del tipo o clase de comunicación de la que se trata,
ya que los receptores deben poder distinguir si es una comunicación de tipo formal o más bien informal.
Es fundamental que los directivos sean claros al momento de transmitir un mensaje, traten de manifestar todo lo que
se desea transmitir y se aseguren de que su audiencia haya interpretado el mensaje de manera correcta.
Los discursos directivos, si bien deben contener lenguaje técnico, es importante que estén adaptados al lenguaje que
maneja el grupo receptor, a fin de asegurarnos el entendimiento y buena recepción de parte de la audiencia.
Como ya hemos visto y mencionado en los módulos anteriores, las organizaciones son sistemas desde donde se
desprenden diferentes estrategias. En el discurso directivo se suele decir que la organización es un sistema por sí
misma, más allá de las estrategias directivas, productos y servicios. Es una organización formada por recursos,
conocimientos e intercambios con un ambiente que le exige ciertas adaptaciones para su supervivencia.
Una comunicación efectiva tiene características claves: debe ser oportuna
(es decir, darse en el momento adecuado, ni antes ni después), ser pertinente
(es decir, resultar importante para quien la escucha), y debe estar ajustada y
alineada a las decisiones que se vienen tomando en la organización y a
aquellas que están planificadas.
Entre las organizaciones y los recursos humanos que la conforman existe una relación de intercambio, donde las
personas ponen su disposición, conocimiento, esfuerzo y tiempo a cambio de una retribución. Es decir, por cada
aporte que hace el trabajador, espera que se lo retribuya.
Para generar una comunicación efectiva es necesario el compromiso y liderazgo directivo, para que todos los
miembros de la organización estén involucrados en la misma.
Entre los contenidos de la comunicación descendente, mencionamos al comienzo, que se encuentran aquellos
referidos y vinculados a normas, fines, guías y lineamientos a seguir y alcanzar.
La administración directiva debe asegurarse de que se brinden comunicaciones de fácil interpretación, a fin de que
sea claro el modelo a seguir y sus pautas. Las instrucciones deben ser accesibles y fáciles de ejecutar.
Las normas institucionales tienen una relación directa con la autoridad, con sus directivos; son definidas por ellos y
transmitidas desde su voluntad como algo que se debe cumplir. No son validadas, por ende es difícil comprobar si
son certeras o no. Basta con saber que nacen de la dirección para tener que cumplirlas y considerarlas correctas.
Es importante que la cumbre estratégica conozca y actúe en función y respuesta a sus normas y principios; que
conozca la realidad por la que atraviesa la sociedad y el sistema mismo.
Las normas, en su definición, presentan una problemática: al momento de definirlas no se tuvo en cuenta ni se
mencionó en qué circunstancias, contexto o realidad fueron diseñadas. Tampoco se hace referencia a quién las
emitió; sólo se las repite y se incentiva su cumplimiento. De este modo, adquieren una cierta apariencia de
objetividad, que en realidad no poseen.
Es común escuchar mensajes como “tienes que hacer”, “tienes que creer” sin ninguna base que lo justifique. Esto va
en contra del compromiso.
Si deseamos lograr el compromiso de parte de quienes forman parte de la organización, es necesario dar
explicaciones sobre por qué se debe actuar de determinada manera.
Muchas veces, los directivos o personas con poder de mando generan hipótesis sobre determinados hechos y casos
sin una investigación o análisis previo; actúan sin saber si son ciertos o no.
Cuando hablamos de bloqueos mentales nos referimos a esa incapacidad generada por la dificultad de separar un
evento nuevo de uno viejo. Se presenta como un problema en el anclaje que se genera del pasado al presente.
Si bien es correcto tener modelos y esquemas mentales que nos delimiten y marquen como debemos actuar, hay que
tener ciertos cuidados porque pueden condicionarnos y obstaculizar la creatividad y el pensamiento, y generar un
ambiente de poca participación, ya que las decisiones solo se vincularán a los modelos mentales de quienes toman las
decisiones, y a sus expectativas.
Otra limitación de los modelos mentales está en los grupos, donde cada individuo, en particular, y el grupo, en
general, tienen sus juicios y esquemas adquiridos y actúan en función de ellos.
Un modelo mental o juicio, como vimos, no viene de una investigación o un saber fundado, sino que no se conoce su
origen. Esto produce una escasa vinculación con la realidad y el mundo que rodea a la organización.
Ningún mensaje es inocente; cada uno de ellos encierra juicios y tiene implícito la voluntad de quien lo emite.
Debemos prestar atención a lo implícito en el mensaje y a lo que se declara al momento de darlo.
La organización no solo es una construcción guiada por objetivos predefinidos. Los individuos y los grupos internos
piensan en sus necesidades, pero no son una parte pasiva del sistema, por lo que actúan para cambiar dichos objetivos
externos. Intentan ser racionales, pero en sus propios términos.
Es importante conocer los obstáculos que pueden presentarse en la comunicación y dejar de hacerla efectiva.
El sistema apunta a que la comunicación sea lo más efectiva posible. Sin embargo, muchas veces aparecen barreras
(como los modelos mentales ya vistos) que no hacen posible ese resultado.
Las barreras comunicacionales, probablemente, sean uno de los problemas menos deseados por las organizaciones,
ya que impiden el desarrollo coherente de las mismas.
Una comunicación con errores o incompleta impide llevar a cabo una buena gestión e implantar nuevas estrategias.
Veamos otra de las barreras: las emociones. En la cotidianeidad, tenemos que enfrentarnos a diferentes emociones
que derivan de las personas y de las situaciones que repercuten directamente en el actuar organizacional y que tienen,
en muchos casos, más peso de lo que está estricta y objetivamente planificado.
Cuando hablamos de emociones, hacemos referencia a la estructura no oficial o informal, pero no por eso menos
importante, de la organización.
Las emociones socio-afectivas vinculan a las personas con su trabajo y su equipo, y generan sentido de pertenencia y
unión con la organización.
Las emociones se construyen día a día. No nacen espontáneamente, ni por una directiva.
Si bien son muy importantes y juegan un rol trascendental, las emociones no son suficientes para un directivo que
necesita cargar sus decisiones de estrategia y racionalidad.
Para ampliar esta lectura, te recomiendo ver el siguiente video:
Claves para una comunicación interna eficaz

En este video, Pablo Gonzalo, experto en Comunicación Interna, nos proporciona las claves para que esta sea eficaz.
La fuente es un canal de videos de conferencias y eventos organizados por INTRAS.
LECCIÓN 2 de 3
Referencias
creativa. Buenos Aires. Argentina: Granica.
Pinillos, A. (1998). La batalla de la comunicación interna. Harvard Deusto Business Review, (82), 48-60.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones. México: Pearson

Educación.
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Clima de trabajo
Clima de trabajo
Referencias
Teleclase práctica
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LECCIÓN 1 de 4
Clima de trabajo
Para desarrollar este punto, se tomó como referencia a la bibliografía básica, y a los autores Casco Pirri y Guillen
Gestoso (2010), en su libro Psicología del trabajo: gestión de los recursos humanos. Skill Management.
La importancia del concepto de clima radica en una realidad psicosocial, ya que se transforma en un suceso
contextual de influencia y liderazgo, y se configura como una variable entre las estructuras y procesos de la
organización, y los comportamientos individuales.
El clima es una realidad cada vez más trascendental en el mundo de la organización. Surge de las relaciones
existentes entre los diferentes departamentos de la estructura y constituye un nexo entre el individuo y el ambiente de
trabajo.
El clima es subjetivo, ya que es la percepción que un grupo tiene sobre el sistema organizativo que conforma a una
organización. Y, a partir de esa percepción, establece diferentes interacciones en un entorno laboral desarrollado.
Que un clima sea considerado bueno o malo por parte de los integrantes de la organización depende de la percepción
subjetiva y de los juicios que realicen los mismos miembros.
Se puede inferir o calificar como bueno o satisfactorio cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del
desempeño laboral y personal, con lo que aporta estabilidad e integración entre las actividades en la organización y
las necesidades personales.
El clima organizacional determina la forma en que una persona percibe su desempeño laboral, rendimiento, eficacia,
y satisfacción.
El clima tiene las siguientes características:

varias realidades y aconteceres;
es continuo, es decir, se mantiene a lo largo del tiempo;
es subjetivo, ya que se basa en juicios y percepciones personales.
En la empresa se habla de clima cuando se hace referencia a las cualidades,

propiedades normalmente permanentes de un entorno laboral, que son
vivenciadas por los miembros y que influyen sobre su comportamiento en el
trabajo.
Es importante, cuando hablamos de clima, tener en cuenta dos elementos:
Tabla 1. Elementos del clima
Fuente: Adaptado de Casco Pirri y Guillen Gestoso, 2010, p. 168.

Tanto la estructura, como el proceso, forman parte del clima organizacional.
A grandes rasgos, los factores que componen al clima laboral son:
Estructura organizacional:
–
Integrada por puestos y unidades relacionadas entre sí que hacen a la organización.
Características formales de la organización:

–
Su objetivo es producir de la manera más rentable. Esto se realiza atendiendo a un grado de especialización en las
funciones.
Estilos de dirección:
–
El establecimiento de procesos de comunicación eficaces entre los grupos de trabajo y de superiores permiten que
los miembros se identifiquen correctamente con los objetivos. Cada persona responde a las situaciones de manera
única y particular, en función de sus interpretaciones y valores.
Dicho lo anterior, podemos afirmar que el clima es propiedad de la persona y, al mismo tiempo, una variable del
sistema que integra a la persona en la organización.
Los factores que componen al clima laboral son: la estructura
organizacional, las características formales de la organización y los estilos
de dirección.
¿Cómo se puede medir el clima laboral?
Tal como sostienen los autores Casco Pierri y Guillen Gestoso (2010), la medición del clima se puede llevar a cabo
desde diferentes niveles partiendo desde el individuo, el grupo o la organización.
Al momento de realizar un diagnóstico de clima podría resultar suficiente indagar y analizar sobre la base de los
siguientes puntos:
a) Salud: tiene que ver con aspectos relacionados a las condiciones médicas donde se realizan las
tareas.
b) Equidad: valoración del sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con la
discriminación.
c) Seguridad: hace referencia a los accidentes, seguridad en el empleo.
d) Nivel de expresión: sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión.
e) Ingresos: el nivel de retribuciones y compensaciones que la organización brinda a sus

colaboradores.
f) Calidad de actividades: los elementos que califican a la actividad laboral tanto en su desarrollo
como en su calidad.
g) Nivel de formación: nivel de programas de formación y desarrollo ofrecidos por la organización.

h) Prestigio: La imagen que tiene la organización, tanto interna como externamente, incide en el
clima, al igual que el grado de implicación de sus miembros.
A modo de ejemplo, he aquí algunas preguntas relacionadas a cada uno de los ítems precedentes:
Tabla 2. Diagnóstico de clima
¿Considera a su lugar de trabajo un lugar limpio, cuidado y con

las condiciones de higiene adecuadas?
¿Cuál es el índice de ausentismo por enfermedades inculpables?

¿Qué enfermedades son?
SALUD
¿Considera que su puesto de trabajo cumple con las condiciones
ergonómicas adecuadas?
Las condiciones de su puesto de trabajo, ¿hacen posible su buen

desempeño laboral?
¿Considera que su jefe tiene la misma relación con usted y con

sus compañeros?
¿Considera equitativo a su superior?
EQUIDAD En la organización, ¿existe igual remuneración por iguales

tareas?
¿Qué criterios se tienen en cuenta al momento de decidir qué

persona será promovida de cargo?
SEGURIDAD
¿Cuál es el índice de siniestralidad de la empresa?
Actualmente, ¿cuántas personas están con carpeta médica a
causa de accidentes de trabajo?
¿Conoce el plan de contingencias a seguir en caso de un

accidente de trabajo?
La empresa, ¿le otorga los elementos de protección personal

correspondientes?
Sus elementos de protección personal, ¿son renovados

anualmente?
¿Considera que ha recibido la suficiente capacitación como para

manipular herramientas y maquinarias de trabajo?
¿Qué dirección tiene la comunicación en la empresa?
¿Considera que la comunicación es fluida entre usted y su

superior inmediato?
NIVEL DE EXPRESIÓN
Cuando tiene un inconveniente o no está de acuerdo con algo,
¿se siente con la libertad de transmitírselo a su superior?
¿Cuentan con paneles, buzones de sugerencias, intranet?
Respecto de su mismo puesto en otras empresas, ¿su salario es

igual, menor o mayor?
NIVEL DE INGRESOS
En la empresa, ¿recibe remuneración en concepto de beneficios?
CALIDAD DE
ACTIVIDADES ¿Tiene la posibilidad de trabajar con autonomía respecto a la
toma de decisiones?
¿Siente que tiene libertad al momento de realizar su trabajo?
¿Cómo califica su relación con su superior?

¿Cómo califica su relación con sus compañeros?
¿Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa?
¿Recomendaría esta empresa como un buen lugar para trabajar?
En la empresa, ¿existen capacitaciones?

NIVEL
¿Hay cursos de formación relacionados con su cargo?
DE FORMACIÓN
¿Se siente identificado con la empresa?
¿Considera que trabajar en esta empresa le da cierto prestigio?

PRESTIGIO
¿Cree que es una empresa a la que muchas personas aspiran a
ingresar?
Fuente: Elaboración propia.
¿Qué herramientas son útiles y funcionales para medir el clima

laboral?
Existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas de clima, aunque una gran mayoría de ellas se basa en
cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del individuo sobre la organización.
Aparte de los cuestionarios, se puede evaluar el clima a través de expertos observadores externos que realicen
investigaciones y análisis al respecto, aunque resulta poco objetivo y suele generar obstáculos en la percepción.
Otra estrategia para medir el clima es mediante grupos, un conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo.
Bajo esta visión, la teoría de los sistemas socio-técnicos promueve la formación de los denominados grupos, lo cual
constituye el empujón de la incursión de los grupos en las organizaciones.
¿Para qué le sirve a una organización medir el clima laboral?
Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización, se considera importante el estudio del clima
(Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010).
“Una política adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo estriba en la importancia de lograr las metas
y los fines planificados, y en alcanzar un nivel elevado de satisfacción laboral” (Guillen Gestoso, Gala León y
Velásquez Martínez, 2000, p. 169). Para ello, es necesario crear estabilidad, dentro del sistema, que aporte métodos
para obtener información sobre:
Nivel de actitudes de los miembros:

–
Esto implica analizar la actitud de los integrantes al momento de recibir pedidos de las autoridades, la percepción
que tienen los individuos acerca de los objetivos y de la organización en general.
Nivel de conflictos:
–
Los conflictos y problemas que repercutan en el clima y el desempeño de los trabajadores.
Desarrollo del sistema para plantear nuevos roles y objetivos:

–
Indagar acerca de las políticas, procesos y procedimientos que se requiere llevar a cabo para alcanzar los productos
y servicios de la organización.
¿Qué ventajas tiene medir el clima?
Tabla 3. Ventajas de medir el clima
Obtener información sobre las reacciones, disposiciones, y valoraciones de los miembros.
Disponer de información sobre las relaciones laborales.
Incentivar la participación en diferentes actividades.
Potenciar los mecanismos de comunicación y percepción.
Obtener una visión integrada de la organización.
Fuente: Adaptado de Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010, p. 170.
¿Qué aporta a la organización medir el clima?
Tabla 4. Aporte de medir el clima
La prevención de planes ante cambios y dificultades.

La planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el progreso de la organización.
La determinación de procesos de resolución de problemas.
La gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción de las necesidades y las
expectativas.
Fuente: Adaptado de Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010, p. 170.
Hay tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral:
El nivel de vinculación de los trabajadores en los procesos de trabajo.
El manejo de conflictos.
La toma de decisiones.
Por lo dicho anteriormente, el diagnostico continuado del clima laboral supone claras ventajas:
Tabla 5. Ventajas del diagnóstico del clima laboral
Un sistema de recogida de información.
Toma de conciencia de la dirección respecto de sus miembros.
Un vehículo para fomentar la participación de todos los miembros.

Una estrategia adecuada que permita la integración de todos los miembros.
Fuente: Adaptado de Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010.
En las organizaciones, el clima constituye uno de los aspectos más amplios, ya que en él convergen las más variadas
variables. El clima en una empresa no se conforma solo por un elemento, sino que son varios los que determinan que
sea una empresa con buen o mal clima de trabajo.
Repasando lo visto sobre este punto hasta ahora, podemos dividir en cuatro grandes grupos las variables que luego
subdividiremos en el análisis.
La primer variable se relaciona con la libertad e independencia que tiene el trabajador para realizar su tarea. A
medida que las responsabilidades son mayores, y en función de su ubicación en la estructura organizativa, mayor es
la autonomía que posee. La cantidad de niveles que tiene a cargo, y de los que depende, también son un indicador a
tener en cuenta al momento de relevar el clima.
Una segunda variable son las posibilidades de desarrollo, el plan de carrera que ofrece la empresa.
Y por último, el sentido de pertenencia generado por el apoyo y reconocimiento de parte de los jefes y superiores.
Lo ideal, al momento de actuar como consultores o analistas de clima, es

realizar un instrumento lo más completo posible en el cual se evalúen la
mayor cantidad de factores.
En Argentina, en los últimos años, las empresas están cada vez más interesadas en contar con un clima de trabajo
satisfactorio. Esto se debe a que las nuevas generaciones tienen nuevas exigencias y necesidades a la hora de buscar
un empleo y priorizan:
un sistema de recompensas ajustado al desempeño;
posibilidades de crecimiento y desarrollo;
ser escuchados, y que la empresa responda a sus necesidades;
empresas con trayectoria y prestigio;
organizaciones que les brinden beneficios;
trabajo flexible;
modalidades homeworking;
empresas con tecnología de avanzada;
organizaciones con departamentos de responsabilidad social y políticas de inclusión;
intercambios;
escuelas empresariales;
planes de carrera.
Hoy en día, las organizaciones se encuentran con problemas a la hora de retener sus talentos. Aunque el primer
inconveniente se da al momento de atraerlos.
Es importante contar con una política definida estratégicamente para atraer y retener al capital humano talentoso, y
una de ellas es hacer foco en el clima de trabajo:
definir canales adecuados de comunicación;

dar retroalimentación al desempeño;
reconocer el buen desempeño;
retribuir el conocimiento y esfuerzo;
buena relación entre superiores y subordinados;
trabajo en equipo;
flexibilidad y adaptabilidad;
gestión por competencias.
Cada vez son más las organizaciones interesadas en participar del estudio y ranking realizado por la empresa Great
Place to Work, la cual tras un diagnóstico de diferentes variables, clasifica a las mejores organizaciones para trabajar.
Te invitamos a visitar su página y conocer más acerca de esta organización en: http://www.greatplacetowork.com.ar
Para finalizar con el presente módulo, dispones a continuación de un cuestionario modelo, muy completo, de análisis
de clima, donde podrás ver en qué consiste y cuáles son sus partes. Te invitamos a implementarlo tanto en las
materias de proceso de tu carrera en curso, como en tu vida profesional.
Recuerda que todo instrumento debe comenzar con una introducción,

seguido por instrucciones, referencias y luego el desarrollo del mismo.
Tabla 6. Cuestionario modelo de análisis de clima

INTRODUCCIÓN
El propósito de este cuestionario es conocer las opiniones del personal de la empresa sobre aspectos
importantes de su trabajo y de la vida en la organización en general. Es importante destacar que:
No hay respuestas correctas ni incorrectas. Le solicitamos su opinión, basada en su propia

experiencia de trabajo día a día en la empresa. Por favor, responda de manera espontánea.
Toda la información que tu brindes es estrictamente confidencial.
La información obtenida no se presentará en forma individual, sino que se agrupará según su Unidad
de Negocio, nivel jerárquico y antigüedad. Para preservar el anonimato, no se presentarán los
resultados de grupos con menos de 10 personas.
INSTRUCCIONES
El siguiente cuestionario incluye preguntas sobre diversos aspectos de su trabajo en la empresa.
Por lo general, cada afirmación describe una situación y requiere una sola respuesta.
Por ejemplo:
Muy de De Poco de Nada de

Acuerdo Acuerdo Acuerdo Acuerdo
Recibo la capacitación que necesito

para realizar mi trabajo.
❒ ▣ ❒ ❒
En este caso, quien responde estaría de acuerdo con la afirmación presentada.

INTRODUCCIÓN
RECOMENDACIONES
Esté atento a los cambios de los tipos de respuestas que periódicamente se indican.
En caso de no tener información sobre algún tema, por favor deje el casillero en blanco.
Trabaje tranquilo: no le tomará más de 40 minutos responder este cuestionario.
El llenado de este cuestionario es enteramente voluntario, personal y anónimo.
Nos interesa conocer la opinión de cada uno, de manera que le pedimos que responda según su
propia experiencia.
Muchas gracias por su colaboración
DATOS DE CLASIFICACIÓN XXXX
Por favor, antes de comenzar a contestar el cuestionario, tenga la amabilidad de tildar ( ) lo que
corresponda:
El Área Centralizada o la Unidad de Negocio a la cual pertenece es:

…………......................................................
Su nivel jerárquico es:

❒ Director, Gerente de División.
❒ Ejecutivo de cuenta, Líder de proyecto, Supervisor y Analistas.
❒ Administrativos, Soporte Técnico Administrativo y Personal de convenio.
Su antigüedad en la empresa es:

❒ Hasta 5 años.
❒ De 5 a 10 años.
❒ Más de 10 años.
INTRODUCCIÓN
❒ Área de ventas
(Incluye Dirección Comercial, Ventas Salud y Financiero, Ventas SG y SSL, Ventas Exportaciones).
❒ Áreas Centralizadas y Dirección General

(Incluye RRHH, Legales, Economía y Finanzas, Marketing, Planeamiento Estratégico, Riesgo y
Gestión de Procesos).
GBU – SOL
❒Project Management.
❒ Desarrollo de Software.
GBU – ORS
❒ Project Management.
❒ Servicios al Cliente.
❒ Operaciones.
Operaciones Sector Público

❒ C.A.B.A.
❒ Córdoba.
❒ San Luis.
❒ Otros.
CUESTIONARIO
Por favor, indique con un tilde:

Cuán satisfecho está Ud. con los siguientes temas:
Muy Poco Nada

Satisfech
Satisfech Satisfec Satisfech
o
o ho o
INTRODUCCIÓN
0. En este momento trabajando en la

empresa estoy...
❒ ❒ ❒ ❒
1. Con las posibilidades de desarrollo

que tengo en la empresa estoy...
❒ ❒ ❒ ❒
2. Con mi nivel de actualización

técnico-profesional estoy...
❒ ❒ ❒ ❒
3. Comparando con el mercado, con

los beneficios que me brinda esta ❒ ❒ ❒ ❒
empresa estoy...
4. Comparando con el mercado, con mi

remuneración estoy...
❒ ❒ ❒ ❒
5. Con las funciones que desempeño en

esta empresa estoy...
❒ ❒ ❒ ❒
6. Con la calidad del servicio que la

empresa brinda a nuestros clientes ❒ ❒ ❒ ❒
estoy...
7. Con la calidad de las

comunicaciones formales estoy...
❒ ❒ ❒ ❒
POR FAVOR, PRESTE ATENCIÓN AL CAMBIO DE CONSIGNA
Indique ahora su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

INTRODUCCIÓN
8. Tengo objetivos claros para realizar

mi trabajo.
❒ ❒ ❒ ❒
9. En mi lugar de trabajo tengo la

oportunidad de aplicar mis habilidades ❒ ❒ ❒ ❒
en mis tareas.
10. Recibo la capacitación que necesito

para realizar mi trabajo.
❒ ❒ ❒ ❒
11. Conozco los criterios para

determinar las remuneraciones del ❒ ❒ ❒ ❒
personal.
12. Estoy preocupado por mi

estabilidad laboral futura.
❒ ❒ ❒ ❒
13. Considero apropiadas las

condiciones físicas de mi lugar de ❒ ❒ ❒ ❒
trabajo.
14. Me encuentro lo suficientemente

informado de los planes y objetivos ❒ ❒ ❒ ❒
futuros de la organización.
15. En esta empresa, es adecuada la

relación que existe entre mi salario y mi ❒ ❒ ❒ ❒
nivel de responsabilidades.
16. Logro un equilibrio entre mi vida

laboral y mi vida personal.
❒ ❒ ❒ ❒
INTRODUCCIÓN
17. Lo que hago y aprendo actualmente

en la empresa me permite estar bien ❒ ❒ ❒ ❒
posicionado en el mercado laboral.
Indique su grado de acuerdo :

18. En esta empresa, el

comportamiento es guiado por la ❒ ❒ ❒ ❒
honestidad y la ética.
19. Creo que los cambios tecnológicos y

de estrategias del negocio no afectan mi ❒ ❒ ❒ ❒
estabilidad en la empresa.
20. En la empresa, los procesos y

procedimientos internos facilitan la ❒ ❒ ❒ ❒
realización de la tarea.
21. En mi lugar de trabajo, tengo la

posibilidad de participar en la toma de ❒ ❒ ❒ ❒
decisiones.
22. Esta empresa alienta a su gente a

innovar.
❒ ❒ ❒ ❒
23. En la empresa, existe el

compromiso de satisfacer las ❒ ❒ ❒ ❒
necesidades del cliente.
INTRODUCCIÓN
24. Conozco cómo mi trabajo

contribuye al logro de los objetivos del ❒ ❒ ❒ ❒
negocio.
25. En esta empresa, predomina la

confianza entre sus integrantes.
❒ ❒ ❒ ❒
26. Entre las diferentes áreas / Unidades

de Negocio trabajamos en equipo.
❒ ❒ ❒ ❒
27. Me entero de lo importante que

sucede en la empresa a través de los
canales formales de comunicación (por ❒ ❒ ❒ ❒
ejemplo reuniones informativas, intranet,
circulares, mi jefe, etc.).
28. En esta empresa, se permite a las

personas a correr riesgos calculados para ❒ ❒ ❒ ❒
conseguir resultados.
29. Las personas con las que trabajo

cooperan para que el trabajo se cumpla.
❒ ❒ ❒ ❒
30. La imagen que la empresa tiene en

el mercado es muy buena.
❒ ❒ ❒ ❒
31. Mi empresa responde con rapidez a

los cambios del entorno.
❒ ❒ ❒ ❒
32. Los Directores informan a sus

colaboradores las decisiones que se
toman en su nivel y que afectan a mi
❒ ❒ ❒ ❒
trabajo.
INTRODUCCIÓN
33. La comunicación, en esta empresa,

es franca y abierta.
❒ ❒ ❒ ❒
34. Mi empresa realiza acciones

destinadas a cuidar el medio ambiente.
❒ ❒ ❒ ❒
35. Puedo acceder fácilmente a la

información que necesito para hacer mi ❒ ❒ ❒ ❒
trabajo.
36. Me siento orgulloso de trabajar en

esta empresa.
❒ ❒ ❒ ❒

(Si no conoce sobre algún tema, por favor deje el casillero en blanco).
Por favor, señale con qué frecuencia las siguientes características son observables en su jefe
inmediato (la persona a la que Ud. reporta en forma directa):
Muy Poco
Frecuen-
Frecuen- Frecuen
temente Nunca
temente -temente
I. Mi jefe tiene una clara visión del

rumbo que debe seguir esta empresa en ❒ ❒ ❒ ❒
el futuro.
II. Mi jefe es abierto a aceptar y

promover nuevas formas de hacer las ❒ ❒ ❒ ❒
cosas.
INTRODUCCIÓN
III. Mi jefe asume riesgos calculados a la

hora de tomar decisiones.
❒ ❒ ❒ ❒
IV. Mi jefe me comunica en forma clara

lo que espera de mí.
❒ ❒ ❒ ❒
V. Mi jefe desarrolla a sus colaboradores

dándoles espacio y oportunidad para ❒ ❒ ❒ ❒
crecer.
VI. Mi jefe me informa con regularidad

mi desempeño en el trabajo.
❒ ❒ ❒ ❒
VII. Mi jefe valora y reconoce el buen

desempeño.
❒ ❒ ❒ ❒
VIII. Mi jefe directo toma las decisiones

que le corresponden.
❒ ❒ ❒ ❒
IX. Los jefes son honestos y éticos en la

conducción de los negocios.
❒ ❒ ❒ ❒
X. Mi jefe cumple con los compromisos

pactados.
❒ ❒ ❒ ❒
XI. Mi jefe está capacitado en los

aspectos técnicos del trabajo.
❒ ❒ ❒ ❒
XII. Mi jefe consigue resultados para la

empresa.
❒ ❒ ❒ ❒
INTRODUCCIÓN
XIII. Mi jefe inmediato trabaja en equipo

y coopera con sus pares.
❒ ❒ ❒ ❒
XIV. Mi jefe logra desarrollar a sus

colaboradores.
❒ ❒ ❒ ❒
Por favor, indique su opinión respecto a las siguientes afirmaciones:
Muy
Buena Regular Mala
Buena
38. En los próximos años, pienso que

la situación de esta empresa será...
❒ ❒ ❒ ❒
39. A futuro, considero que la situación

del país será...
❒ ❒ ❒ ❒
Por favor, indique su grado de acuerdo:

40. En esta empresa existe temor a

expresar desacuerdos con los jefes.
❒ ❒ ❒ ❒
41. Estoy pensando seriamente en

dejar de trabajar en esta empresa.
❒ ❒ ❒ ❒
INTRODUCCIÓN
Indique su grado de acuerdo:

42. Es preferible trabajar en una empresa

exitosa grande que en una empresa ❒ ❒ ❒ ❒
exitosa pequeña.
43. Las normas en una empresa deben

acatarse siempre, aunque algunas de
ellas puedan no ser adecuadas a la
❒ ❒ ❒ ❒
situación de un momento determinado.
COMENTARIOS ADICIONALES
53. A continuación, si desea agregar algún comentario adicional acerca de la vida laboral en esta
empresa, por favor utilice estas líneas:
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_____________
__________________________________________________________________________________
_____________
__________________________________________________________________________________
_____________
__________________________________________________________________________________
_____________
AQUÍ HA FINALIZADO LA ENCUESTA

Para ampliar esta lectura, te recomiendo que revises los siguientes elementos:
Cómo mejorar el clima laboral de su empresa

En este video, se presentan los elementos que impactan en el clima laboral de las organizaciones. La fuente es Grupo
Oxean, videos educativos.
Clima organizacional en la gestión del cambio para el desarrollo de la

organización.pdf
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LECCIÓN 2 de 4
Referencias
Casco Pirri, A., y Guillen Gestoso, C. (2010). Psicología del trabajo: gestión de los recursos humanos. Skill
Management. España: Ariel.
creativa. Buenos Aires, Argentina: Granica.
Great Place to Work. (2015). [Artículo en línea]. Recuperado de http://

www.greatplacetowork.com.ar
Guillen Gestoso, C., Gala León, F. y Velásquez Martínez, R. (2000). Clima organizacional. En Guillen Gestoso,
C. y Gil Bozal, R. Psicología del trabajo para las relaciones laborales, 11. Madrid: McGraw-Hill Interamericana.
LECCIÓN 3 de 4
Teleclase práctica
TP-Cultura Organizacional-Teleclase N°3.mp4

MÁS INFORMACIÓN GOOGLE DRIVE 
LECCIÓN 4 de 4
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Clima de trabajo.pdf
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Cultura y proceso de cambio
Referencias
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LECCIÓN 1 de 3
“Todo cambio procede de hombres poco razonables, porque los razonables esperan que todo siga
como está.”
- Bernard Shaw (citado en Ritter, 2008, p. 74).
“No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado porque el futuro va a ser
diferente. Y realmente tenemos que conseguir desaprendernos de la manera en que manejábamos
el pasado para manejar el futuro.”
- Charles Handy (citado en Ritter, 2008, p. 74).

Como hemos visto en la primera unidad de la materia, la cultura organizacional es el conjunto de presunciones y
creencias fuertemente arraigadas, compartidas por todos los miembros de una organización, y que los lleva a actuar
de determinada manera dentro de la misma y a operar de modo casi inconsciente.
Es por esto que cuando hablemos del cambio, a partir de este momento, lo haremos refiriéndonos precisamente al
cambio cultural, es decir, a un cambio profundo que abarca, comprende y engloba a la totalidad de la organización.
El mismo debe atravesar y penetrar en cada una de las personas que la integran, porque lo que se pretende es
justamente modificar esas presunciones, supuestos y creencias subyacentes que se encuentran intensamente
arraigadas en ellas. Es una tarea ardua, dado que no consiste en un hecho inmediato y puntual, sino que, por el
contrario, se trata de un proceso que demanda tiempo y requiere de planificación.
Ahora bien, tal como plantean Edgar Schein (1988) en su libro La Cultura empresarial y el liderazgo. Una visión
dinámica, y Michael Ritter (2008) en su libro Cultura Organizacional, para que exista o se produzca un cambio,
siempre debe existir un factor que lo impulse o motive, dado que, de lo contrario, este no ocurriría. Y es a partir de
esta reflexión que los autores llegaron a plantear y distinguir tres modelos de cambio según el motivo que lo origina:
1 el modelo del proceso evolutivo general;
2 el modelo del proceso de adaptación al entorno;
3 el modelo del proceso terapéutico.
Analizaremos estos modelos en profundidad, a continuación.
El modelo del proceso evolutivo general
Tal como su nombre lo indica, en este caso, el cambio surge como parte de un proceso evolutivo general, y se asienta
sobre las bases del modelo evolutivo de Charles Darwin. Por lo cual, el cambio bajo este modelo es considerado
como algo inevitable, algo que va a suceder sí o sí, lo queramos o no, y que lleva a las personas a transitar por
distintas etapas o estadios de evolución en los que se les demanda o exige desarrollar cierto tipo de pensamiento y
comportamiento, diferente al anterior.
Por tomar un ejemplo dentro del ámbito organizacional, se pueden mencionar las etapas en las que se ve inmerso y
transita un emprendedor desde el momento que decide poner en marcha su proyecto y crear su propia empresa, hasta
convertir la misma en una pyme, luego en una empresa grande, y finalmente en una multinacional o empresa global.
Esto lleva al emprendedor a pensar y actuar de manera diferente, en la medida en que va avanzando y transitando
cada etapa de evolución.
Así como en el plano individual y a nivel personal, desde que nacemos transitamos diferentes etapas (niñez,
adolescencia, adultez, vejez), y en cada una de ellas, desarrollamos diferentes pensamientos, actitudes y
comportamientos, lo mismo ocurre en las organizaciones que van cambiando como algo natural que, de hecho,
resulta inevitable que suceda. No podemos oponernos a ello, sino aceptarlo como parte de la realidad.
El modelo del proceso de adaptación al entorno
Según este modelo, el cambio surge como respuesta a determinados hechos, eventos o acontecimientos del entorno.
Es decir, como resultado de hacerle frente a determinados fenómenos y situaciones que ocurren en el contexto
externo a la empresa.
Como ejemplo de este tipo de cambio, se puede mencionar el que efectúa una compañía ante una medida de cierre o
restricción de importaciones adoptada por el gobierno nacional. Esta la lleva a tener que reestructurar el negocio y a
redefinirse como tal: comienza con la fabricación de piezas, partes, insumos o componentes que anteriormente
adquiría de proveedores extranjeros.
Otro ejemplo, que también tiene lugar dentro de este modelo de cambio, es aquel que producen diferentes compañías
para afrontar determinadas variaciones del entorno y poder sobrevivir en el mercado. Tal es el caso, cuando
incorporan en su cartera de productos una línea de productos saludables o responsables con el ambiente, acoplándose
a la nueva tendencia de la “ola verde” dada por la preferencia cada vez mayor de los consumidores en dicha
dirección.
Un último ejemplo, que se puede incluir dentro de esta clasificación del cambio, está dado por aquellas compañías
que se ven obligadas a hacerlo como consecuencia de una revolución tecnológica a nivel global. Ello ocurrió con los
centros y casas de revelado de fotos, que debieron cambiar radicalmente sus procesos internos de trabajo y ofrecer
servicios a los clientes, de una manera diferente a cómo lo venían haciendo.
El modelo del proceso terapéutico
Según este modelo, el cambio surge como consecuencia de querer intentar mejorar el ambiente interno de la
organización y, por qué no, también la integración de los miembros de la empresa.
A diferencia del modelo anterior, el cambio aquí surge como respuesta a una demanda o necesidad interna, o por un
genuino deseo de mejorar la situación actual de la organización.
Un ejemplo de este tipo de cambio sería aquel en el que, al vislumbrar desperfectos y fallas en los equipos de
trabajo que pueden producir accidentes laborales, los directivos decidan someterse a implementar la certificación de
normas y procesos tendientes a garantizar la calidad y seguridad de los integrantes de su empresa.
Otro tipo de ejemplo que se puede incluir dentro de este modelo sería la decisión de la gerencia de implementar un
plan motivacional integral que abarque a la totalidad de los miembros de la compañía, tras detectar un incremento en
los niveles de desmotivación y descontento en los mismos y avizorar un elevado índice de conflictos interpersonales
que deterioran el clima laboral. Vale aclarar que estos cambios surgen desde una necesidad interna de la organización
y no como consecuencia de una adaptación que debe realizar ante determinados hechos ocurridos en el contexto o
entorno externo.
Como se puede observar, desde la perspectiva de Schein (1991), siempre hay un motivo detrás de cada cambio, ya
sea de alguien que quiere cambiar como de alguien que decide no hacerlo.
Nada ocurre porque sí; si hay estabilidad en una organización no significa que nada ocurre en la misma, sino que, por
el contrario, se está trabajando arduamente para mantener las cosas como están, es decir, para que sigan así, tal vez
como un signo de satisfacción.
Un aspecto importante relacionado con el cambio cultural tiene que ver con la percepción de la ocurrencia del
mismo, dado que esto puede estar condicionado o depender del propio horizonte temporal. Significa que si la
perspectiva temporal es a corto plazo, la persona afectada de manera directa o aquella que intente provocarlo, tendrá
más posibilidades de percibirlo. Mientras que si la perspectiva temporal es a largo plazo, la persona no afectada será
la que tendrá más probabilidades de percibirlo, mientas que puede pasar como inadvertido para las personas
afectadas, dado que el cambio se produce de manera muy gradual y paulatina (Schein, 1988, p. 291).
Por último, el hecho de describir un cambio como verdaderamente ocurrido depende, en la gran mayoría de los casos,
de los objetivos perseguidos, por lo que se recomienda explicitar y detallar de la manera más clara posible lo que se
pretende lograr con la implementación de cada cambio, para así poder, luego, medir la efectividad. En otras palabras,
se trata de describir y objetivar la “situación deseada” que se encuentra instalada de manera subjetiva y abstracta en
las mentes de las personas que desean llevarlo a cabo.
Cambio organizacional - Entrevista a Jorge Boria

En este video, Jorge Boria explica qué es el cambio organizacional y da un ejemplo. La fuente es Alcenit
Corporation.
Cambio Organizacional - Entrevista a Jorge Boria

LECCIÓN 2 de 3
Referencias
Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía.
Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Barcelona: Plaza & Janes.
Schein, E. (1991). Psicología de la organización. México: Prentice Hall.

LECCIÓN 3 de 3
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Fuerzas y resistencias para el cambio
Fuerzas y resistencia para el cambio
Referencias
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LECCIÓN 1 de 3
Fuerzas y resistencia para el cambio
Implementar cambios en el mundo organizacional no es un tema fácil o una tarea inmediata, improvisada y sencilla,
sino que se trata de un proceso complejo que requiere de planificación, y poder sortear o superar una serie de
obstáculos y barreras. Entre estas últimas se halla la resistencia que oponen los distintos grupos de la organización a
modificar sus patrones, hábitos y conductas cotidianas, es decir, la forma de hacer las cosas en el día a día dentro de
la misma.
La resistencia es explicable y entendible como inherente a la naturaleza humana, dado que genéticamente las
personas se oponen a los cambios porque estos representan gran incertidumbre, desconcierto y ambigüedad, lo cual
les ocasiona angustia y estrés por ver peligrar su equilibrio, comodidad, zona de confort, seguridad y estabilidad
alcanzada hasta el momento.
Elliot Jaques (1965, citado por Ritter, 2008) subraya que:
Es posible comprender mejor la resistencia al cambio si se concibe como resistencia de grupos de

personas que se aferran inconscientemente a las instituciones vigentes, porque los cambios
sociales amenazan las defensas sociales existentes que se enfrentan a profundos sentimientos de
ansiedad.
Jaques demostró que el cambio de los mecanismos culturales de una organización moviliza las
angustias, independientemente del riego concreto de la realidad implicada por el cambio.
Más allá de la relación entre las organizaciones y los mecanismos de defensa contra las angustias,
el problema del cambio implica una problemática particular, que recuerda que la dialéctica
cambio-conservación es una hipótesis básica de los grupos de individuos. (p. 104).
Por ello, Jacques recomienda que se creen instituciones que garanticen tranquilidad frente a la angustia generalizada
que traen aparejadas las instancias de cambio.
Otra barrera que se puede mencionar a la hora de implementar cambios en

el mundo de las organizaciones, está dada por la falta de compromiso por
parte de los gerentes medios que, en lugar de ser potenciadores del cambio,
de difundirlo y propagarlo, muchas veces no ayudan a que éste ocurra y lo
boicotean.
Por eso, se recomienda establecer planes de motivación para quienes estén dispuestos a desempeñarse como
facilitadores en el proceso y convertirse en potenciadores del cambio; y elaborar un briefing claro por parte de la
dirección, con grupos reducidos, para hacerlos sentir que son los verdaderos gestores del cambio.
Entre otras barreras que se pueden encontrar en los procesos de cambio cultural se hallan las siguientes:
La impaciencia por parte de la conducción:

–
Está dada por la ansiedad de los directores por obtener resultados inmediatos, o por poseer o adoptar una actitud
tecnocrática que impide la comprensión total del proceso de cambio, al olvidar las variables blandas requeridas en
todo proceso de este tipo. Y también por considerar a la cultura como un lujo o tema secundario cuando aparecen
factores económicos como una recesión, pérdida de mercado y otras cuestiones que obligan a actuar rápidamente.
La incapacidad de cambio por parte del personal:
–
Refiere a que la nueva cultura no puede ser impuesta por presión, ya que de hacerlo no se obtendrán resultados
sostenidos en el tiempo, y los empleados antiguos son quienes más frenos, trabas y resistencias opondrían ante la
posibilidad de cambios.
La complejidad propia del proceso:

–
Refiere a que los cambios suelen ser lentos y pesados. Se requieren muchos miembros involucrados en el proceso,
lo cual supone diferentes intereses en juego. Se torna dificultosa la definición de una cultura única en los casos de
empresas multinacionales.
Otras barreras en el cambio cultural: impaciencia por parte de la

conducción, incapacidad de cambio por parte del personal, complejidad
propia del proceso.
Otra de las barreras que suele existir es la que se presenta en los casos de fusiones o adquisiciones de empresas. La
población representada por la empresa que fue comprada o absorbida siente que todo lo que aprendió en tiempos
pasados, y aquello por lo cual se la valoraba y premiaba, ahora ya no le sirve, quedó atrás, es obsoleto, y se ha vuelto
inútil para el presente.
Por otra parte, cuando dos culturas son fusionadas genera temor y pánico entre los empleados nuevos, quienes se
perciben como la variable de ajuste al ver peligrar su empleo. Esto los lleva a competir y rivalizar con sus
compañeros de trabajo, por lo que se crea un clima de hostilidad. Además, el sentimiento de resistencia al cambio y
el resentimiento creado en ellos puede llevarlos a desobedecer e ignorar los cambios surgidos por la fusión, a hacer
las cosas de la misma forma en que estaban acostumbrados, o a sabotear los esfuerzos de la empresa por intentar
lograr una armoniosa integración.
Para resolver esta cuestión se recomienda prestar especial atención a la comunicación empleada en el proceso, dado
que la comunicación tradicional, representada por correos electrónicos, páginas web, folletos y reuniones
multitudinarias, genera resistencias entre los empleados y no resulta efectiva. En cambio, la comunicación abierta,
cara a cara entre jefe y empleado, sí resulta efectiva y termina favoreciendo y posibilitando al cambio.
Tabla 1. Comunicación tradicional y comunicación alternativa
Comunicación Comunicación
¿Por qué?
tradicional alternativa
El retraso en la
La comunicación se La comunicación se
comunicación
inicia poco antes de inicia durante la
Momento predispone mal a los
la implementación planificación del
empleados ante el
del cambio. cambio.
cambio.
Pequeños grupos La comunicación

Publicaciones, web, entre gerentes y impresa y electrónica
Canal
mails, folletería. colaboradores, cara a no logra sensibilizar
cara. la comunicación.
Las consecuencias
del cambio
Probables constituyen los
Nuevos valores,
Discurso consecuencias tópicos frecuentes en
buenas intenciones.
producto del cambio. la demanda
comunicacional del
cambio.
Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 110.
A raíz de lo mencionado, también se puede considerar como barrera al cambio la falta de retroalimentación
debidamente proporcionado.
Por último, otra de las barreras que se puede señalar en la implementación de cambios en una organización es la
vigorosidad y fortaleza de la cultura vigente, dado que mientras más arraigada e internalizada se encuentre en la
mente de la gente, más dificultosa será la desaprensión de la misma y mayor la resistencia en aceptar la que está por
venir.
Tal como plantea Michael Ritter (2008), todo cambio radical es difícil de lograr porque las empresas constituyen un
sistema basado en la estabilidad y el equilibrio, en donde todas las piezas se hallan entrelazadas de tal manera que el
sistema funcione. Y ante la eventual decisión de la gerencia de querer implementar un cambio radical, las diferentes
piezas o partes que lo conforman se resistirán, porque si cambia el sistema inevitablemente también deberán hacerlo
ellas.
A esta altura de la lectura, se considera oportuno mencionar algunos problemas más recurrentes durante los procesos
de cambio, obtenidos como resultado de un estudio llevado a cabo en 235 empresas de Gran Bretaña con 1.5
millones de empleados, en enero de 1999, por la Collinson Grant Consultant (presentados en Ritter, 2008):
los falsos rumores;
los comportamientos antagónicos de los empleados;
una mayor fluctuación del personal;
un aumento de enfermedades relacionadas al estrés;
un mayor deterioro en el proceso de toma de decisiones;
una baja en la productividad;
un aumento de ausentismo, de corta duración;

un mayor nivel de quejas y reclamos por parte de los consumidores;
huelgas.
Gestión del cambio organizacional y resistencia al cambio

En este video, se explica brevemente qué implica la resistencia al cambio. La fuente es Johan Wennermark, coach
organizacional.
LECCIÓN 2 de 3
Referencias

LECCIÓN 3 de 3
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La presión del cambio
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LECCIÓN 1 de 3
En un mundo globalizado y cada vez más competitivo como el actual, las empresas no pueden dejar de moverse, no
pueden permanecer fijas y estáticas. Por el contrario, deben ser proactivas y anticiparse a los cambios del entorno y a
las estrategias de sus competidores; de otro modo, dejarían de existir o podría peligrar su existencia.
Esto es así porque los clientes de hoy no son como los de tiempos anteriores. Los de ahora están cada vez más
informados, actualizados y exigentes. Ello, sumado a la feroz competencia por querer acaparar mayor porción o
segmentos de mercado, lleva a las empresas a tener que cambiar para poder sobrevivir. Esta situación requiere que
los directivos estén permanentemente informados sobre lo que ocurre en el mercado y todas sus variables implicadas,
para poder anticiparse a hechos o acontecimientos que puedan llegar a producirse e impactar sobre sus negocios, y
así poder tomar decisiones más acertadas o precisas, y delinear los cursos de acción a seguir.
Si hacemos una revisión del pasado, antes no se escuchaba hablar del cambio dentro de las organizaciones. La cultura
era tradicional y se heredaba de generación en generación; era impensado implementar cambios que significaban ir
en contra del statu quo u orden establecido y de todo lo bueno logrado hasta el momento.
Sin embargo, como hemos visto, con el advenimiento de la globalización esta situación cambió por completo, dado
que hoy las organizaciones que desean perdurar en el tiempo deben ser flexibles, sistémicas y abiertas a la
introducción de nuevos cambios.
En estos días, aquello se ha convertido en una constante más que en la excepción, y es considerado, por las empresas,
como un estado natural e inevitable, inherente a todas las organizaciones. Está a la orden del día y las lleva a pensar
en reinventarse permanentemente para poder sobrevivir en este mundo tan volátil, dinámico, complejo y vertiginoso.
Por todo lo comentado hasta aquí, se puede deducir entonces que las empresas que deseen sobrevivir, sobresalir, ser
exitosas y no “morir” en el intento deben centrarse fuertemente en sus competidores, focalizarse en ganarles la
batalla, en quitarles terreno o porción del mercado y posicionarse de manera eficaz. Es decir, deben instalarse
positivamente, y de manera prolongada, en la mente de los consumidores. Esta lucha despiadada y descarnada las
lleva, muchas veces, a tener que innovar permanentemente y a crear alianzas estratégicas eficientes.
Con el advenimiento de la globalización, las organizaciones que desean

perdurar en el tiempo deben ser flexibles, sistémicas y abiertas a la
introducción de nuevos cambios.
Cabe remarcar que este tipo de competencia, que acontece en los tiempos actuales, se halla motivada e influenciada
por determinados factores que serán descriptos a continuación:
1 la gran habilidad y las destrezas de las nuevas compañías para entrar en el mercado;
2 la presión de los proveedores sobre los costos de los competidores;
3 el poder de los clientes que ejercen gran influencia sobre las empresas competidoras;
4 los bienes y servicios sustitutos que roban participación y terreno a los productos tradicionales;
5 las empresas rivales que realizan cada vez más y mejores actividades competitivas.
Figura 1. Factores que afectan la competencia

Resumiendo lo hasta aquí expuesto, se puede decir que la globalización ha cambiado los caminos y las formas de
alcanzar las metas propuestas, ha logrado que estos sean cada vez más complejos y difíciles de transitar, y ha
convertido a las empresas en unas máquinas innovadoras tendientes a generar nuevas competencias, por lo que es
necesario aprender a gestionarlas para poder adelantarse y anticiparse a los nuevos problemas.
Porque como bien Lewis Carroll pone en boca de su personaje en “Detrás del Espejo”, la segunda
parte de “Alicia en el País de las Maravillas”: “Para quedarte donde estás, tienes que correr lo más
rápido que puedas. Y si quieres ir a otro sitio deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido”.
(Ritter, 2008, p. 8).
A continuación, se representa una comparación entre el nuevo y el viejo paradigma de la organización:
Tabla 1. Paradigmas de la organización
VIEJO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA
Promueve el consumo a toda costa. Se apropia del consumo.
La gente debe ser apta para los puestos de Los puestos de trabajo deben adaptarse a la
trabajo. gente.
Los objetivos se imponen desde arriba de la Se alienta la autonomía y participación de los

organización. trabajadores.
Intercambio cruzado de ideas entre especialistas

Fragmentación en el trabajo y en los roles.
de visión amplia y relevante.
La identidad del trabajador trasciende la

Identificación con el trabajo.
descripción del puesto.
Empresa según el modelo de relojería. Se reconoce y asume la incertidumbre.
Agresividad, competencia. Cooperación.
El trabajo y el esparcimiento corren por cuerdas Los límites entre el trabajo y el esparcimiento se
separadas. desdibujan.
Manipulación y dominación. Cooperación con la naturaleza.

VIEJO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA
Se brega por la estabilidad. Sentido de cambio.
Perspectiva cuantitativa. Perspectiva cuantitativa y cualitativa.
Los valores espirituales trascienden a la

Motivos estrictamente económicos.
ganancia material.
Polarización. Se trasciende la polarización.
Cortoplacista. Ecológicamente sensible.
Racional. Racional e intuitiva.
Énfasis en las soluciones a corto plazo. Reconocimiento en el largo plazo.
Operaciones centralizadas. Operaciones descentralizadas, en lo posible.
Carrera tecnológica desenfrenada. Tecnología apropiada.
Tratamiento alopático de los síntomas. Intento de comprender el todo.
Fuente: Ritter, 2008, p. 98.
Todo cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación. Si no se cuenta

con la participación y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisiones en la empresa, es
muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo cual puede ser perjudicial para
la organización.
Así como la cultura de una organización se forja con tiempo y paciencia como un árbol de lento
crecimiento, así de difícil será también de modificar esa cultura cuando las circunstancias lo
exijan. Dado que la madera de más lento crecimiento es también la más dura de cortar. (Ritter,
2008, p. 100).
Para concluir, podemos decir que el cambio no es la panacea para todos los problemas organizacionales. No resuelve
todas las dificultades, adversidades, vicisitudes y contratiempos que acontecen en la misma. Sin embargo, hay
situaciones que ameritan y requieren la planificación e implementación del cambio, como las siguientes:
Figura 2. Situaciones que requieren planificar e implementar el cambio
Como sostiene un reconocido autor y gran especialista en la materia, Deal y Kennedy (1985), en su libro Las
empresas como sistemas culturales, las organizaciones deciden emprender cambios cuando la situación actual no les
resulta satisfactoria y desean alcanzar una situación deseada.

La gerencia del cambio en contextos de globalización.pdf
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LECCIÓN 2 de 3
Referencias
Deal, T., y Kennedy, A. (1985). Las empresas como sistemas culturales. Buenos Aires: Sudamericana.

LECCIÓN 3 de 3
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Etapas del cambio planificado
Etapas del cambio plani cado
Referencias
Teleclase práctica
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LECCIÓN 1 de 4
Etapas del cambio planificado
Para poder superar los obstáculos que trae aparejado todo cambio, y lograr cambios verdaderamente efectivos y
duraderos, se recomienda emplear o tomar como referencia el modelo secuencial de tres pasos, propuesto por Edgar
Schein (1991). Consiste en: descongelar la situación actual que se quiere modificar; introducir cambios, y re-
congelar la nueva situación que se pretende alcanzar. Desarrollamos cada una de ellas a continuación.
EL DESCONGELAMIENTO: INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS: RE-CONGELAMIENTO:
En esta etapa se debe hacer evidente la necesidad del cambio, y trabajar sobre dos aspectos claves. Primero, crear
insatisfacción y descontento o desconformidad con el estado actual. Segundo, motivar a alcanzar el estado deseado.
Para lograr este paso de manera efectiva se recomienda la aplicación de las siguientes tácticas:
a) La invalidación: consiste en hacer que las personas de la organización se den cuenta de que lo que vienen
haciendo hasta el momento anda mal, no funciona, no está dando resultados (al menos no los deseados).
b) Introducción a la culpa o angustia: consiste en hacer que las personas sientan que son responsables de
que las cosas no anden bien, que no salgan o no funcionen como se esperaba, que no se alcancen los
resultados previstos; que tienen parte de responsabilidad en todo ello, pero que aun así pueden intervenir para
mejorarlo.
c) Crear seguridad psicológica: consiste en hacerle ver a las personas que el hecho de reconocer la situación
actual, asumir su cuota de responsabilidad por la misma y admitir la necesidad de cambio, no implica una
pérdida de prestigio y valoración hacia él. No significa una humillación, ni una situación vergonzante, sino
como una actitud valiente, valorable y admirable. Permite que, a partir de la reflexión, se puedan introducir
cambios y mejoras en la organización.
Antes de avanzar hacia el paso siguiente se recomienda seleccionar un modelo de cambio con el cual la empresa se
identifique y desee alcanzar. Será usado como parámetro, guía y referente en los pasos posteriores, direccionando
todas las acciones emprendidas hacia el logro del mismo, algunos de estos modelos pueden ser los programas de
calidad total, de reingeniería, de competencias, entre otros.
En esta etapa, se enseñan y transmiten todos los conocimientos, competencias y comportamientos que deben
internalizar, aprender, asimilar e incorporar las personas acordes al nuevo modelo.
Para lograr este paso de manera efectiva, se recomienda la siguiente táctica que consiste en: designar un agente de
cambio, que puede ser un consultor externo a la empresa, encargado de llevar a cabo la capacitación y elegir
diferentes programas de entrenamiento y formación (acordes con el cambio que se desea instalar), que deben llegar a
todas las áreas, niveles y sectores de la organización.
Esta etapa consiste en implementar y poner en marcha los conocimientos y comportamientos aprendidos en la etapa
anterior. Se da cuando las personas efectivamente operan el cambio, es decir, cuando se comportan según los nuevos
patrones aprehendidos que se convierten en nuevos hábitos dentro de la organización, pasan a formar parte de la
nueva cultura, y marcan la forma en la que se hacen las cosas en dicho lugar.
Para la implementación efectiva de este último paso se recomienda seguir las siguientes sugerencias:
a) Estimular de manera constante el comportamiento deseado o requerido a través de recompensas, premios

y elogios.
b) Adaptar los criterios de selección del personal, evaluación del desempeño, y sistema de recompensas en
función de los nuevos patrones. Por ejemplo: si con el modelo de cambio que se pretende instalar se decide
valorar la calidad, no se puede seguir premiando sobre la base de la reducción de costos como se hacía en el
modelo anterior. Asimismo, si con el nuevo modelo se apunta a valorar el mérito, no se puede seguir
premiando en función de la antigüedad.
c) Involucrar a los altos directivos de la compañía para que se comprometan, prediquen a través del
ejemplo, y se conviertan en un modelo a imitar y seguir por todos.
Por su parte, Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, menciona la importancia que adquiere la
gerencia media en el proceso de cambio para que este se dé de manera exitosa y efectiva, dado que las
organizaciones que han logrado consumar una reingeniería exitosa lo han hecho precisamente con las gerencias
medias a su favor, jugando un rol clave dentro del mismo. Han dejado de ser simples canales de información
ascendente y descendente, y grandes controladores de la gestión para convertirse en personas que cobran un papel
preponderante en los procesos e instancias de cambio al identificar nuevos valores, definir objetivos estratégicos, y
convertirse en modelos positivos de roles que superan las barreras organizacionales que impiden el éxito.
Por todo esto, la alta gerencia se ha convencido de que si desea cambiar el estilo en que la empresa venía
desarrollándose, y aspira a incurrir en procesos de cambio, como ser reducir costos, focalizarse en el cliente, ser más
flexible y dinámica, debe potenciar el rol de los gerentes o mandos medios.
Según Ritter (2008), lo que debe hacer la gerencia media para garantizar el éxito de la organización es:
Olvidarse de las operaciones del día a día:

–
Llevan a perderse en pequeñeces y perder el foco de la gestión global de la compañía. El gerente medio debe poder
concentrarse y focalizarse más en los asuntos importantes y estratégicos que en los inmediatos y urgentes.
Pensar como si pertenecieran a la alta gerencia:

–
Mirar hacia arriba les proporciona una visión holística y de conjunto que es necesaria para luego poder resolver
cuestiones más sustantivas.
Comprender la estrategia del negocio:

–
Significa poder entender, por ejemplo, cuáles son los hechos que llevan a la organización a querer cambiar, cómo la
empresa puede direccionar su propio futuro, anticiparse a las amenazas y aprovechar las oportunidades, entre otras
cuestiones.
Participar a todos los niveles de la organización:

–
Explotando sus experiencias tanto técnicas como organizacionales la mayoría de los mandos medios ha acumulado,
a través del tiempo, gran experiencia técnica y profesional que los lleva a conocer mejor que nadie cómo funciona
su área, lo que resulta y lo que no, y cuál sería la mejor forma de hacer las cosas dentro de las mismas.
Manejar el cambio y las personas en conjunto:

–
Estableciendo el ejemplo y apoyando a los menos experimentados a resolver sus problemas.
Utilizar su rol de “experto del cambio”:

–
Es decir, llevar a cabo la tarea de comprender las presiones internas y externas que existen sobre la organización, y
poder satisfacer los intereses en puja.
Convertirse en un visionario del pragmático:

–
Implica poder traducir o transformar conceptos estratégicos y abstractos en acciones concretas y específicas,
asesorar a los empleados sobre cómo hacerlo y sobre las dificultades que pueden presentarse en ese proceso de
transformación.
Convertirse en un “maestro del cambio”:
–
Significa establecer la agenda, reconocer lo que es posible de realizar y motivar al resto de la organización para
alcanzarlo; iniciar la implementación de las acciones prácticas que conducen al cambio. (p. 114).
Según Edgar Schein (citado en Ritter, 2008), entre los factores más importantes que intervienen en los procesos de
cambio se encuentran:
1 La posibilidad de ejercer influencia: es decir, que las personas sientan que pueden cambiar las cosas
que se propongan; cuando esto ocurre la resistencia al cambio disminuye.
2 La libertad de innovar: significa que las personas deben tener la libertad para poder cuestionar y
desafiar el statu quo u orden establecido dentro de la compañía, y poder sugerir nuevas formas de
resolver problemas y hacer las cosas.
3 La disposición de trabajar en equipo: la influencia psicológica que ejerce el grupo sobre sus
miembros es de tal impacto que condiciona sus conductas y rendimiento.
4 El grado de satisfacción: este punto hace foco en que la gente debe sentirse conforme y satisfecha
tanto con su trabajo (es decir, con las tareas que desarrolla), como con las necesidades físicas y
emocionales dentro del mismo. Esto favorece que los empleados se sientan motivados a querer
mejorar lo que está a su alrededor.
5 El deseo de cambio: este punto hace referencia a que debe existir una cuota de insatisfacción con la
situación presente o actual, que lleve a las personas a querer cambiar y mejorar determinados aspectos.
De lo contrario, si se encuentran plenamente satisfechos en todos los niveles y aspectos, no se verán
motivados al cambio.
6 La disposición de asumir responsabilidad: las personas deben estar predispuestas a realizar cambios:
deben poseer la suficiente actitud, motivación y compromiso para hacerlo.
7 El sentido de visión común: este punto indica que las personas deben saber hacia dónde se dirige la
empresa, y el rumbo u orientación que pretende seguir. Deben poseer una imagen de futuro entusiasta,
realista y consistente.
8 El aprovechamiento de la retroalimentación: hace referencia a la posibilidad de obtener información

precisa sobre lo que se hace y lo que sucede en la realidad.
9 La conciencia sobre las normas cambiantes y/o disfuncionales: este punto se refiere a que las
personas al percibir la disfuncionalidad de las normas actuales tendrán mayor aliciente y
predisposición a la aceptación del cambio.
10 El incremento de la interacción y comunicación: con mayor interacción y relación entre las distintas
personas y grupos se pueden generar cambios significativos en las actitudes y conductas de los
mismos.
11 La disposición a confrontar ideas: al sacar a la luz los diferentes supuestos, conceptos, ideas,
creencias, valores, sentimientos y actitudes se eliminan los obstáculos o impedimentos para lograr una
interacción efectiva.
12 La capacitación: comprende las actividades diseñadas para mejorar los conocimientos y conceptos
anticuados, y dirigirlos hacia el proceso de cambio.
13 La participación: se refiere a darles a las personas la posibilidad de que se involucren en la resolución

de problemas, en el establecimiento de objetivos y metas, y en la generación de nuevas ideas sobre
cómo conseguirlas; la participación incrementa los niveles de aceptación del cambio.
14 La responsabilidad creciente: este punto está relacionado con determinar o delimitar las
responsabilidades de quienes vigilan y monitorean, con la finalidad de mejorar el desempeño y el
desarrollo organizacional.
Respecto al modelo de Andrade (1996, citado por Ritter, 2008) sobre las culturas funcionales y disfuncionales,
mencionado en las lecturas previas, vale la pena detenerse para saber cuál sería la estrategia de comunicación que
debe adoptarse y desarrollarse ante una crisis, dependiendo del tipo de cultura que posea cada organización:
Figura 1. Tipos de cultura y estrategias de comunicación
En función de lo expresado en el gráfico, el actuar de cada organización estará dado por el tipo de cultura que posea
la misma. Es fundamental realizar un diagnóstico que nos arroje indicadores para representar a qué tipo pertenece la
misma:
En el caso de estar frente a una cultura débil-disfuncional, la intervención requerida será urgente, y
tendrá como objetivo salvar a la organización.
En el caso de una cultura fuerte-disfuncional, será necesaria la acción inmediata para vencer las
resistencias.
Si la cultura es débil-funcional, se deberá marcar el nuevo rumbo para tratar de crear nuevos
significados.
Por último, si la cultura es fuerte-funcional, estaremos frente a una gran fortaleza, ya que los
significados son compartidos por todos los miembros, constituyendo así una guía clara para interpretar
la realidad.
Es también importante desarrollar el Modelo de gestión del cambio de 8 pasos, propuesto por Kotter (1995). Tal
como su nombre lo indica, consta de ocho pasos, los cuales describiremos a continuación:
Paso 1: crear sentido de urgencia

–
Es prioritario que toda la empresa lo desee, desarrollando así un deseo de urgencia alrededor de la necesidad del
cambio para despertar la motivación.
Se sugiere que, para que el cambio sea posible, casi el total de los directivos y gerentes estén convencidos de que es
necesario.
Desde la idea y convicción de la necesidad de cambio como la mejor alternativa, es posible contagiarla y
transmitirla a todos los miembros de la organización.
¿Cómo actuar?
identificar amenazas potenciales y desarrollar escenarios de futuro;
examinar las oportunidades;
fomentar el la retroalimentación
iniciar el proceso de comunicación;
solicitar apoyo de clientes y líderes.
A su vez, es importante generar un ambiente de confianza entre los miembros, a fin de que el cambio y la
adaptación sea un proceso natural y rápido.
Paso 2: formar una poderosa coalición, redes de personas
–
Continúa la comunicación: hay que convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto implica un fuerte
liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Para gestionar el cambio, es necesario
liderarlo.
Como sabemos, el liderazgo es la competencia que implica generar influencia sobre otros; sin líderes no es posible
el cambio. Por ello, es importante que estos líderes estén apoyados con canales adecuados y estratégicos de
comunicación.
¿Cómo actuar?
identificar los líderes;
pedir compromiso emocional a los líderes;
trabajar en equipo;
identificar áreas débiles dentro del equipo.
Paso 3: crear una visión para el cambio

–
Cuando las personas ven por si mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que se les ofrecen cobran
sentido. Se deben vincular las ideas del cambio y los conceptos estratégicos con una visión general entendible por
todos.
¿Cómo actuar?
determinar los valores fundamentales para el cambio;
elaborar un resumen que aglutine los propósitos;
crear una estrategia para ejecutar la visión;
redactar y comunicar dicha visión.
Paso 4: comunicar la visión

–
Lo que se haga con la visión después de crearla, será clave para su éxito. Un mensaje, posiblemente, encuentre
resistencias.
El plan de comunicación interna es una de las herramientas imprescindibles para la gestión del cambio, y no hay
que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicarla.
Cuando la visión se mantenga viva en la mente de todos, todos la recordarán.
¿Cómo actuar?
hablar con frecuencia de la visión del cambio;
responder y dar respuesta a las preocupaciones de la gente;
aplicar la visión en todos los aspectos;
vincular todo el proceso.
Paso 5: eliminar los obstáculos y neutralizar las resistencias

–
Hay que poner en marcha la estructura para el cambio, comprobar constantemente las barreras que existan, y
detectar resistencias. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que ejecutarán la gestión.
¿Cómo actuar?
identificar a las personas nuevas que pueden ser líderes del cambio;
observar la estructura organizada;
otorgar reconocimiento y recompensa;
articular medidas para eliminar barreras.
Paso 6: asegurarse logros a corto plazo

–
Sin dudas, pocas cosas motivan más que el éxito. Es necesario brindar a la empresa la sensación de que ganar es una
fase temprana en el proceso de cambio. Es importante crear metas a corto plazo.
¿Cómo actuar?
crear proyectos de éxito asegurado;

elegir metas a corto plazo y controlar los costes;
analizar cuidadosamente los pros y las contras de cada fase.
Paso 7: construir sobre el cambio

–
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente.
¿Cómo actuar?
después de cada logro, analizar qué ha salido bien;
fijar más metas para aprovechar el impulso;
mejorar continuamente.
Paso 8: anclar el cambio en la cultura

–
Los gestores del cambio deben formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa determina qué
hacer, por lo que los valores deben mostrarse frecuentemente a los implicados para mantenerlos vinculados al deseo
del cambio.
¿Cómo actuar?
comunicar los avances cada vez que se ofrezca la oportunidad;
incluir valores de cambio;
implementar el reconocimiento;
crear planes para sustituir a los líderes principales.

El modelo de gestión del cambio de 8 pasos, propuesto por Kotter
(1995), es también importante en torno a la planificación del cambio: 1)
crear sentido de urgencia, 2) formar una poderosa coalición, redes de
personas comprometidas, 3) crear una visión para el cambio, 4)
comunicar la visión, 5) eliminar los obstáculos y neutralizar las
resistencias, 6) asegurarse logros a corto plazo, 7) construir sobre el
cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura.
La gestión del cambio implica un proceso de proyecto que puede requerir otras técnicas que sirvan para
implementarlo, como el coaching, que sin duda constituye una herramienta muy útil que contribuye al éxito.
En cualquier caso, un liderazgo transformador que además, sepa gestionar el aprovechamiento del talento de las
personas, y un sistema de comunicación interna que obedezca a los objetivos del cambio son la clave para una
gestión organizacional eficiente.
Para ampliar esta lectura, te recomiendo revisar los siguientes elementos:
Los 8 Pasos de Kotter - Gestión del Cambio

En este video, se describen los primeros 4 pasos de Kotter para la gestión del cambio organizacional. La fuente es
Cadena Crítica Blog.
Los 8 Pasos de Kotter - Gestión del Cambio

La-importancia-del-factor-humano-para-lograr-el-cambio.pdf
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LECCIÓN 2 de 4
Referencias
Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organización. Management today en español, 18(7), 17-
26.
Kotter, J. (1995). Leading Change. Londres: McGraw-Hill.
Schein, E. (1991). Psicología de la organización. México: Prentice Hall.

LECCIÓN 3 de 4
Teleclase práctica
TP-Cultura Organizacional-Teleclase N°4.mp4

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LECCIÓN 4 de 4
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La escuela cognoscistiva y la escuela estructuralista

La organización como sistema de ideas

La organización como sistema de ideas

Al hablar de cultura, no solo hacemos referencia a los comportamientos,

3 la estructura de equivalencia mutua;

Veamos cada una de ellas a continuación.

La escuela cognoscitiva, también conocida como gestáltica, se ocupa de

¿Qué ves en las siguientes figuras?

Figura 1. Caballos y/o rostro de mujer

Figura 2. Saxofonista y/o rostro de mujer

Fuente: Mooney Face, 2006, https://goo.gl/XTT5Kz

Figura 3. La familia del general

Fuente: Ocampo, s. f., https://goo.gl/PDKHyq

La escuela estructuralista se caracteriza por el análisis de la lingüística, cuyo

Para ampliar esta lectura, te recomiendo leer el siguiente artículo:

Un enfoque del estudio de la cultura organizacional.pdf

Etkin, J. (1994). La doble moral en las organizaciones. Buenos Aires: McGraw-Hill.

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La estructura de equivalencia mutua

La estructura de equivalencia mutua

Según la escuela de equivalencia mutua, existe un denominador común

Cuando surge un conflicto, se apela a la mediación como recurso.

No existe la planificación a largo o mediano plazo. Siempre es a corto plazo.

el entorno que la rodea y donde se halla inserta;

sus recursos humanos, tecnológicos y materiales.

Para ampliar esta lectura, te recomiendo leer el siguiente artículo:

Reflexiones en torno a la cultura organizacional.pdf

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La comunicación es un elemento primordial en las relaciones humanas. Desde el principio de la humanidad, de

relacionarnos y vincularnos con otros;

Robbins (1999) distingue cuatro funciones de la comunicación:

Manifestar al empleado cómo está desempeñando su actividad;

Los individuos necesitan información para tomar decisiones.

valorar la importancia de la información;

selección del código adecuado;

elegir el canal adecuado;

esperar la respuesta del receptor.

Existen diferentes tipos de comunicación:

En las comunicaciones directivas es común escuchar información referida a:

c) planificación estratégica, táctica y operativa;

d) objetivos y estrategias empresariales;

Debemos prestar atención a lo implícito en el mensaje y a lo que se declara al momento de darlo.

Para ampliar esta lectura, te recomiendo ver el siguiente video:

Claves para una comunicación interna eficaz

Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones. México: Pearson

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El clima tiene las siguientes características:

es continuo, es decir, se mantiene a lo largo del tiempo;

es subjetivo, ya que se basa en juicios y percepciones personales.

En la empresa se habla de clima cuando se hace referencia a las cualidades,

Es importante, cuando hablamos de clima, tener en cuenta dos elementos:

Tabla 1. Elementos del clima

Fuente: Adaptado de Casco Pirri y Guillen Gestoso, 2010, p. 168.

A grandes rasgos, los factores que componen al clima laboral son:

Características formales de la organización:

¿Cómo se puede medir el clima laboral?

c) Seguridad: hace referencia a los accidentes, seguridad en el empleo.

d) Nivel de expresión: sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión.