Océano Rojo y Océano Azul

 
El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en
mercados competitivos y saber cómo crean nueva demanda  las buenas ideas.
 
Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que
se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o
mejorando la calidad. Océano Azul parte del océano rojo para llegar a aguas
desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe  la regla
de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe.
 
El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con
imaginación. Allí no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece
con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la
estrategia se incluya la improvisación. Océano azul no ofrece lo que se
demanda ahora sino algo mejor. Océano rojo es el sector de las ideas usadas y
de los  productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que
se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Océano
azul es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para
los que ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En
sus aguas la demanda se crea.
 
¿Qué impide  llegar al océano azul? A pesar de sus ventajas, no se sabe
cómo convertir en océano azul a las herramientas y métodos para probar,
calibrar y analizar decisiones que sirven para operar en el océano rojo. Lo que
aprendieron las empresas es a competir pero  como la oferta es cada vez
mayor, la clave está  en inventar demanda poniendo la energía en ideas que
salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la
costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les
pregunta  suelen responder "quiero más por menos de lo conocido". Para crear
demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a
los no consumidores de hoy.
 
¿Quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de
la estrategia. La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la
innovación. Por el contrario Einstein prefería la imaginación. Para muchos la
creatividad es algo inestable como para fundamentar en ella la estrategia. Pero
no tiene que ser así. Los resultados demuestran que mirar la información desde
una nueva perspectiva libera la creatividad.
 
 
 
El mapa estratégico de un sector, define que factores influyen sobre el valor, y
permite preguntarse e investigar que cambios se deberían hacer en algunas
variables: eliminarlas o reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o reducir
se refieren al costo, aumentar o crear se relacionan con el valor. Luego de las
preguntas vendrá la acción.
 
¿A qué océano se orientan las buenas ideas?   Una buena forma de saber si
la propuesta es apropiada es examinar  la curva de valor: ¿a qué se asigna
importancia? ¿cuál es el foco?, ¿ la curva es diferente o parecida a las
demás?, ¿el discurso  es potente y el mensaje contundente?. La concordancia
de enfoque, divergencia y mensaje en este enfoque alternativo  determina la
viabilidad de la iniciativa o si está atrapada en un océano rojo.
 
Ante una alta calificación en todos los parámetros del contexto de aplicación de
una idea habría que estudiar si el esfuerzo  compatibiliza los resultados con la
inversión, en cambio el zigzag de la curva podría mostrar una estrategia
incoherente y otras curvas podrían mostrar contradicciones estratégicas. El tipo
de lenguaje que se emplea indica también si la idea está orientada hacia su
productor o hacia el cliente es decir hacia adentro o hacia fuera.
 
Desde que Shumpeter descubriera la naturaleza interna de las innovaciones
producidas por el empresario creativo quedó cuestionada la teoría
estructuralista que limita todo a la competencia sobre una torta que hay que
repartir. Las empresas creativas se reconstruyen  y crean riqueza. A diferencia
del intento centrado  en combinar  los medios productivos de otra manera, la
teoría del océano azul  busca cambiar hacia lo que valora el cliente
desarrollando una cadena de mayor valor. Y el empresario es el que le da
forma a las ideas.
 

Si el barco de nuestra empresa navegara en un océano rojo, deberíamos saber

que tiene este color debido a los continuos combates que se desarrollan en él
para conseguir la mejor pesca.
Es un océano peligroso pero conocido, donde tratamos de arañar la cuota de
mercado de los demás y generalmente tendremos que competir en base a
precios.
Si el barco de nuestra empresa navegara en un océano rojo, deberíamos saber
que tiene este color debido a los continuos combates que se desarrollan en él
para conseguir la mejor pesca.
Crear valor añadido o luchar en el terreno de los costes? Las reglas del juego
son conocidas por aquellos que se encuentran en un océano rojo, e incluso se
conocen los niveles estimados de demanda que se manejan.
Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según
aumenta el número de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan
a remarcar las diferencias respecto al resto de alternativas.
Aun así, los negocios suelen proliferar en torno a mercados y productos ya
conocidos, pues aunque a la larga se condenan a una guerra caníbal, se
asumen menos riesgos.
Más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún son
azules y las oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las
olas y nuestro barco abre las velas de la innovación, pues es la única forma de
llegar.
Aquí la competencia carecerá de importancia, pues habremos creado un
mercado único y particular, rompiendo las reglas y creando una nueva
demanda.
Océano Rojo y Océano Azul
El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en
mercados competitivos y saber cómo crean nueva demanda  las buenas ideas.
Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que
se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o
mejorando la calidad. Océano Azul parte del océano rojo para llegar a aguas
desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe  la regla
de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe.
El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con
imaginación. Allí no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece
con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la
estrategia se incluya la improvisación. Océano azul no ofrece lo que se
demanda ahora sino algo mejor. Océano rojo es el sector de las ideas usadas y
de los  productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que
se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se tornan feroz. Océano
azul es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para
los que ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En
sus aguas la demanda se crea.
Estrategias del Océano Rojo
 Competir en el espacio existente del mercado.
 Retar a la competencia.
 Explotar la demanda existente en el mercado.
 Elegir entre la disyuntiva del valor o el costo.
 Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa
con la decisión estratégica de la diferenciación o el bajo costo.
Estrategias del Océano Azul
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 Crear un espacio sin competencia en el mercado.
 Hacer que la competencia se torne irrelevante.
 Crear y captar demanda nueva.
 Romper la disyuntiva del valor o el costo.
 Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa
con el propósito de lograr la diferenciación y el bajo costo. (La estrategia
del Océano Azul, 2010)
Principios del Océano Azul
1. Reconstruir las fronteras de mercado.
Buscar océanos azules allí donde la competencia no está presente: en
industrias que proporcionen alternativas a sus productos; entre los usuarios, en
vez de entre los compradores; en los servicios complementarios (como los
servicios de mantenimiento postventa); en el atractivo emocional o funcional; o
más allá del tiempo, anticipando las tendencias.
Netjets, el creador de la empresa de aviones, buscó en los mercados
alternativos y llenó el hueco que había entre tener un jet privado y viajar en
primera clase.
Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional
a precios más bajos que los de una ferretería.
En japón, donde las peluquerías masculinas eran caras, lentas y cortaban el
pelo de cualquier manera, QB House ofreció cortes de pelo funcionales,
rápidos y baratos.
Swatch cambió el reloj económico y puramente funcional por una declaración
de modernidad guiada por las emociones.
 2. Centrarse en la imagen general, no en los números.
Kim y Mauborgne describen el modo de trazar un tapiz estratégico en vez de
ahogarse en hojas de cálculo y presupuestos.
3. Ir más allá de la demanda existente.
En vez de concentrarse en los clientes,  Callaway Golf descubrió que mucha
gente no jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difícil, así que
diseñaron un palo de golf con una cabeza más grande.
Crear una secuencia estratégica correcta.
Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es
no, hay que replantear la pregunta.
4. Utilidad para el comprador.
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¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador?
Piense que utilidad no es lo mismo que tecnología.
Precio
¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los
lanzamientos en innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que
va bajando (la llamada «estrategia de desnatado»). Pero en la estrategia del
océano azul es importante saber desde el principio qué precio atraería
rápidamente a la masa de compradores potenciales. El volumen genera
mayores rendimientos de lo que solía y, para los compradores, el valor de un
producto a menudo está estrechamente ligado al número de gente que lo usa.
Coste
¿Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico?
Adopción.
¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos? Las ideas
de la estrategia del océano azul amenazan el statu quo y pueden generar
miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el público.
Instruir a los miedosos. (Benítez, 2013)
Impedimentos del Océano Azul
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A pesar de sus ventajas, no se sabe cómo convertir en océano azul a las
herramientas y métodos para probar, calibrar y analizar decisiones que sirven
para operar en el océano rojo. Lo que aprendieron las empresas es a competir
pero  como la oferta es cada vez mayor, la clave está  en inventar demanda
poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo
mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas
formas de consumo. Cuando se les pregunta  suelen responder «quiero más
por menos de lo conocido». Para crear demanda fresca hay que sacar el foco
del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy. (Krell,
2012)
Caso de Éxito: Cirque Du Soleil
Esta empresa que fue fundada en Quebec por dos artistas callejeros que
decidieron cambiar la historia del circo, es un claro ejemplo de océano azul.
En el Cirque Du Soleil, buscaron innovar y  llegar a otro público con un mayor
nivel adquisitivo. Su enfoque creativo se fundamenta en presentar un circo sin
animales, un trabajo con responsabilidad social y ofrecer un verdadero
espectáculo. Para ello combina la música, el teatro, la danza y la más alta
tecnología, elementos con los cuales crean historias inimaginables que
cautivan y enamoran al público.
Su visión es ser una organización internacional dedicada a la creación y
realización de obras de arte cuya misión se fundamenta en invocar la
imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de las personas en
todo el mundo.
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El objetivo es buscar los sueños, ya que el Cirque Du Soleil en sus prácticas
empresariales se esfuerza por posicionarse en la comunidad como un defensor
responsable de cambio y cautivador.
Entre sus valores encontramos:
 Mantener la integralidad en el proceso creativo.
 Reconocer y respetar la contribución de cada individuo.
 Ampliar los límites de lo posible.
 Dibujar la inspiración y la diversificación artística y cultural.
 Estimular el fomento del potencial de la juventud.
Las principales competencias que tiene para realizar sus actos son:
 Acrobacia
 Actuación.
 Danza
 Audacia
 Destreza
 Gracia
 Elegancia
 Artes
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Los elementos diferenciadores del circo son:
 Creación de historias con mundos imaginarios.
 Evocar los sentimientos con historias según la cultura de cada país.
 Llegar al público adulto, el cual tiene mayor poder adquisitivo.
 Contribuir a la defensa de los animales.
 Inversión en I+D para lo cual tiene su propio laboratorio de creatividad,
donde las mentes más brillantes y creativos de todo el mundo elaboran
proyectos para los cuales el generador de la idea asume el papel de
líder desde el inicio hasta la ejecución.
La gestión que se realiza en Recursos Humanos:
 Incluir en la plantilla jóvenes con dificultades económicas.
 Reclutar los mejores cantantes, bailarines, deportistas, acróbatas,
técnicos y profesionales en todas las disciplinas.
 Realizar giras de casting cada año a la vez en diferentes países para
contratar los mejores.
 Reclutar grupos de personas por países para que al llegar al circo se
sientan respaldados por su equipo.
 Ofrecer a todos los empleados la posibilidad de imaginar sus sueños y
hacerlos realidad montando su propia historia.
 Gestionar la motivación del personal, brindando la oportunidad de hacer
una carrera profesional en el circo mientras trabaja. Estas pueden ser
Producción de Espectáculos, Trajes y Accesorios, Marketing, Ventas o
Comunicación.
Cirque  Du Soleil ha logrado llegar a un mercado donde no tiene competencia
gracias a su innovación y generación en valor. Esta empresa trabaja
incansablemente y exige a sus empleados ensayar cada acto todas las veces
que sea necesario para que sencillamente no haya errores. Se proponen
presentar actos con la máxima calidad. (Gutiérrez, 2013)
Conclusión 
En un mercado altamente competitivo, una de las mejores estrategias es la
innovación, es decir, presentar al público algo nuevo y diferente, donde no
exista competencia alguna, es decir, abrir un nuevo mercado con un nuevo
producto o servicio. En esto consiste principalmente la estrategia del océano
azul.
Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los
negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los
océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego
están esperando a ser fijadas.
Referencias
Benítez, R. (2013). Estrategia del Oceano Azul. Obtenido de
http://www.benitezrafa.es/estrategiadel-oceano-azul-ejemplos/
Gutiérrez, M. (2013). Los oceanos rojos y los oceanos azules. Obtenido de
http://www.grandespymes.com.ar/2013/07/18/los-oceanos-rojos-y-los-oceanos-
azules/
Krell, H. (2012). Océano Rojo y Océano Azul. Obtenido de
http://www.ilvem.com.ar/shop/otraspaginas.asp?paginanp=422&t=Oc
La estrategia del Océano Azul. (2010). Obtenido de
http://www.neuronilla.com/index.php?
option=com_content&view=article&id=600/9
 Este Artículo fue elaborado por Ing. Josué Pacheco Ortiz, bajo auspicio
del Maestro
Fernando Aguirre y Hernández, de la materia Fundamentos de Ingeniería
Administrativa, de la Maestría en Ingeniería Administrativa, del Instituto
Tecnológico Nacional de México, Campus Orizaba. Y apoyado bajo beca
Conacyt.
por Taboola
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