PREGUNTAS DE ANALISIS PAPERS DE ESTRATEGIA DEL OCEANO

AZUL
Autores: W. Chan Kim & Renne Mauborgne- Insead
1.- Paper n1: Estrategia del Oceano Azul-Harvard Business Review:
1.1.- Explique en que consiste un ocano rojo y ocano azul y cules
seran sus principales diferencias.

OCANO AZUL: Crear industrias completamente nuevas a travs de la

diferenciacin.
Todas las industrias inexistentes hoy en da, un mercado desconocido.
Son negocios que no tienen competencia, crean un territorio nuevo, sin necesidad
de dividir mercados ya existentes.
Los ocanos azules, son los que representan las ideas de negocios que hoy por
hoy son desconocidas, y se caracterizan por la creacin de mercados en reas
que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. El hecho fundamental es que
cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues
las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
La del ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio
de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva
demanda, alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de
procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los
productos.
OCANOS ROJOS: Una industria o sector con alto ndice de competencia
entre las empresas
Todas las industrias existentes hoy en da, el mercado ya conocido.
Son los que representan las industrias existentes. En los ocanos rojos
los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual
son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.
Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos).
La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes
(muy explorados y en los cuales la competencia feroz tie de rojo sus aguas) a
travs de la diferenciacin o la baja de costos.

un ocano azul se crea dentro

de un ocano rojo cuando una
empresa modifica las fronteras
de un sector existente.
la estrategia de ocano azul
rompe con los modelos
tradicionales enfocados en la
competencia dentro de un
espacio de un mercado
existente.
ocano azul ayudar a las
empresas de hoy en su lucha
por prosperar en un universo de
negocios en aceleracin y en
expansin.
ocano azul, en contraste, se
refiere a hacer negocios donde
no hay competencia.
Se trata de crear territorio nuevo,
no de dividir tierras existentes.
ocano azul puede crear un
valor de marca que perdura
durante dcadas.
rechaza el principio fundamental
de la estrategia convencional:
que existe un compromiso entre
valor y costo.
la estrategia de ocano azul slo
se alcanza cuando el sistema
completo de utilidades, precio y
actividades de costo de una
empresa est alineado
adecuadamente.
Las estrategias de ocano azul,
en contraste, estn basadas en
una visin de mundo en que se

Los ocanos rojos representan

todos los sectores que existen
hoy; el espacio de mercado
conocido.
En los ocanos rojos, las
fronteras del sector estn definidas y aceptadas, y las reglas
competitivas del juego se
comprenden bien. Aqu, las
empresas intentan superar a sus
rivales para apoderarse de una
mayor porcin de la demanda
existente. A medida que el
espacio se torna ms y ms
congestionado, las
oportunidades de utilidad y
crecimiento se reducen. Los
productos se transforman en
materias primas, y la creciente
competencia hace que el agua
se torne sanguinolenta.
el ocano rojo significa aceptar
los factores restrictivos de la
guerra: territorio limitado y la
necesidad de derrotar a un
enemigo para tener xito. Y
significa negar la fortaleza
distintiva del mundo de los
negocios: la capacidad de crear
un nuevo espacio de mercado.
ocano rojo de que las
condiciones estructurales del
sector estn dadas y que las
empresas estn forzadas a
competir dentro de ellas se basa
en una visin de mundo

pueden reconstruir las fronteras

de mercados y sectores
mediante las acciones y
creencias de los actores del
sector. Llamamos a esto la visin
reconstruccionista.
Un ocano azul se crea en la
regin donde las acciones de
una empresa afectan
favorablemente tanto su
estructura de costos como su
propuesta de valor para los
compradores. Los ahorros de
costos se logran eliminando y
reduciendo los factores sobre los
cuales compite un sector. El
valor para el comprador se eleva
aumentando y creando
elementos que el sector nunca
ha ofrecido. Con el tiempo, los
costos se reducen an ms a
medida que entran en accin las
economas de escala, debido a
los altos volmenes de ventas
que genera el valor superior.

intelectual que los acadmicos

llaman la visin estructuralista, o
determinismo ambiental. Segn
esta visin, las empresas y los
ejecutivos estn en buena
medida a merced de fuerzas
econmicas ms grandes que
ellos
Las perspectivas en la mayora
de los espacios de mercado
establecidos ocanos rojos se
estn encogiendo en forma
sostenida.
Se trata de confrontar a un
oponente y ahuyentarlo de un
campo de batalla determinado.
ocano rojo significa aceptar los
factores restrictivos de la guerra:
territorio limitado y la necesidad
de derrotar a un enemigo para
tener xito. Y significa negar la
fortaleza distintiva del mundo de
los negocios: la capacidad de
crear un nuevo espacio de
mercado.

1.2.- Explique como Cirque du Soleil cre un ocano azul dentro de un

ocano rojo.

Triunfo por que reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas tendran
que dejar de competir entre si
Cirque al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro,
gener un ocano azul nuevo y rentable dentro del ocano rojo del sector
circense. Cre un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la
competencia. Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran
clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se haban volcado al teatro,
la pera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces ms
que el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de una experiencia de
entretenimiento sin precedentes.

Reinvento el circo (entretenimiento sin precedentes)

Se dirigi a un mercado meta distinta (adultos y clientes corporativos)
dispuesta a pagar precios altos.
Reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas deberan de
dejar de competir entre s ( la nica manera de vencer a la competencia es
dejar de tratar de vencerla)

1.3.- Explique a que se refiere el autor en la pag 70:

Tal vez la caracterstica ms importante de la estrategia del ocano azul es
que rechaza el principio fundamental de la estrategia convencional: que
existe un compromiso entre valor y costo. En otras palabras la estrategia
es una eleccin entre diferenciacin y bajo costo.
Contrstelo con la visin de M.Porter de su planteamiento de sus
estrategias competitivas de Diferenciacin y Liderazgo en costos.

La Estrategia Ocano Azul se diferencia de la Visin Estratgica Convencional

Competitiva, dado que "se enfoca estratgicamente de manera diferente". Las
organizaciones atrapadas en Ocanos Rojos (estrategia Convencional) corren
para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del
orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de Ocanos
Azules sorprenden porque no utilizan a la Competencia como referencia para la

comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual

los autores denominan Innovacin en Valor ("Crear Valor Innovador para
desencadenar Nueva Demanda").

La interpretacin convencional del modelo de Porter ha enfatizado la rivalidad y la

competencia como componentes claves de la estrategia.
Estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posicin defendible dentro de una industria
Para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria, identifico 3 estrategias
genricas:

Liderazgo en costos: Mantener el costo ms bajo frente a los competidores

y lograr un volumen alto de ventas. Lograr una posicin de costo total bajo
La diferenciacin: Era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. Deba producir una menor
sensibilidad al precio.

1.4.- Explique el contraste entre la visin estructuralista v/s

reconstruccionista de la estrategia, segn indican los autores en la pag 71.
La visin estructuralista, o determinismo ambiental. Segn esta visin, las
empresas y los ejecutivos estn en buena medida a merced de fuerzas
econmicas ms grandes que ellos.

Se fundamenta en buscar ganar participacin de un mercado altamente

competido, es decir, la organizacin entra a un mercado que ya existe y lucha por
abrirse un espacio en este. Esta visin considera que los mercados ya estn
desarrollados y que no existe la posibilidad de crear cosas nuevas; tiene su origen
en la competencia, que induce a las empresas a atrincherarse en una posicin
defensiva para pelear contra la competencia en el espacio existente en el
mercado, estas tienen como desafo estratgico concentrar todos sus esfuerzos
copiar y mejorar las ventajas de sobre sus competidores.

El Estructuralismo (o Determinismo Ambiental) "da lugar a un Pensamiento

Estratgico basado en la Competencia". Al tomar la Estructura de Mercado como
"un hecho", induce a las organizaciones a atrincherarse en una Posicin Defensiva
para pelear contra la competencia en el espacio existente del Mercado. A fin de
sostener su posicin, estas estrategias concentran su esfuerzos en forjar "Ventaja"

sobre su competidores, generalmente a travs de al evaluacin de lo que stos

hacen para de esta forma hacerlo mejor. En esta situacin, el apoderarse de una
participacin en el mercado es un "juego en el que nadie sale ganando porque lo
que una compaa gana, otra la pierde".

La visin reconstruccionista, estn basadas en una visin de mundo en que se

pueden reconstruir las fronteras de mercados y sectores mediante las acciones y
creencias de los actores del sector.

La clave est en crear valor innovador para desencadenar nueva demanda. Esta
visin sugiere la manera en que se despliegan las ideas y el conocimiento en el
proceso de creacin para producir crecimiento desde el interior mismo de las
empresas. Proceso de Creacin puede darse en cualquier momento, en cualquier
organizacin reconstruyendo de manera fundamentalmente distinta los datos
existentes y los elementos del mercado".

"hay una Demanda Adicional en gran parte sin explotar". El meollo del asunto es
"Cmo Crearla". Esto implica "Fijar la Atencin en la Demanda y no en la Oferta,
en la Innovacin en Valor y no en la Competenca". Es decir, "Crear Valor
Innovador para desencadenar Nueva Demanda". Con este enfoque en mente, las
empresas pueden pensar en culminar su viaje de descubrimiento mirando
sistemticamente a traves de los lmites establecidos de la competencia y
reorganizar los elementos existentes en los distintos mercados, para reconstruir
as un nuevo espacio de mercado en el cual se genera otro nivel de demanda. De
esta forma, segn la "Visin Reconstruccionista", "las industrias por s mismas no
tienen o carecen de atractivo porque est en manos de las compaas mismas
determinar hasta qu punto son o no atractivas mediante esfuerzos conscientes
por reconstruirlas". Al mismo tiempo, se "Modifica la Estructura de Mercado"
mediante el Proceso Reconstruccionista donde se cambian tambin las reglas
sobre la mejor manera de practicar el juego.

2.- Paper n2: The Blue Ocean Strategy-Buen Resumen Espaol:

2.1.- Explique que es una Curva de Valor y el Lienzo Estratgico y para qu
sirven ambos conceptos a travs de un ejemplo?.
Curva de Valor:

Nos permiten crear propuestas de valor y nuevos modelos de negocio.

Nos permite conocer, dnde nos encontramos nosotros y dnde est

nuestra competencia, siendo una herramienta fundamental para encontrar
nuevos ocanos azules
Es una forma de representar grficamente la dinmica competitiva del
mercado actual, pero no centrndose en datos como la cuota de mercado o
posicin relativa, sino en la percepcin del valor que aporta
cada player desde el punto de vista del cliente.

Lienzo estratgico:

Es una herramienta de diagnstico y de decisin que permite crear un

Ocano azul efectivo.

Este lienzo nos permitir conocer cmo acta la competencia, producto,

servicio, precio, etc. Y qu desean y obtienen los clientes.

Ser el punto de partida para construir una propuesta innovadora.

En este ejemplo se adjuntan las curvas de valor de la Wii, Playstation 3 y Xbox

360:

Para finalizar, se adjuntan las mismas curvas de valor, donde se superponen las
cuatro acciones, de forma que se pueden ver ms claramente.

La curva de valor como el esquema de las cuatro acciones son herramientas

sencillas, potentes y muy visuales, que nos permiten crear propuestas de valor y
nuevos modelos de negocio. En futuras entradas veremos este mismo anlisis en
otros casos que se vayamos analizando.

2.2.- Explique detalladamente el Marco de las 4 acciones de la pgina 6

del artculo y la Cuadricula: eliminar, reducir, aumentar y crear para el
caso de Cirque du Soleil.

3.- Sistema de Evaluacin :

Cada pregunta vale 17 ptos. Puntaje mximo =100 ptosNota 7,0
60 puntos Nota 4,0.Formato de presentacin PPoint grupal impreso, con exposicin de 15 minutos
max por
grupo.

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