PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO CON ÉNFASIS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, EN LA EMPRESA

DE RECURSOS TECNOLÓGICOS ERT

SANDRA MILENA BLANDON BEJARANO

YAMILETH GOMEZ ZUÑIGA
YULLY MADYELY ENRIQUEZ VARGAS

CORPORACION UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION EMPRESARIAL
SANTIAGO DE CALI
2014
 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO CON ÉNFASIS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, EN LA EMPRESA
DE RECURSOS TECNOLÓGICOS ERT

SANDRA MILENA BLANDON BEJARANO

YAMILETH GOMEZ ZUÑIGA
YULLY MADYELY ENRIQUEZ VARGAS

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de

TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL

Director: SANDRA VIVIANA NARANJO

Ingeniera Industrial

CORPORACION UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE TECNOLOGIA EN GESTION EMPRESARIAL
SANTIAGO DE CALI
2014
 Nota de Aceptación

Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la
CORPORACION UNIVERSITARIA CENTRO
SUPERIOR

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Santiago de Cali, 09 de Julio de 2014

 AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a:

La CORPORACION UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR.

Sandra Viviana Naranjo Carvajal, Ingeniera Industrial, Especialista en Logística, por su

valiosa orientación.

Diana Carolina Morales Rodríguez, Ingeniera Industrial, Magister en Administración de

Empresas, por su gran apoyo.

Dios, por brindarnos la oportunidad de realizar nuestro sueño, nuestra primer meta a nivel
educativo que es la de ser Tecnólogas, por permitirnos también disfrutar plenamente la
vida y por guiar nuestro camino.

Nuestras familias, por ser el apoyo incondicional.

Todos y cada uno de los docentes que con paciencia y dedicación nos transmitieron y
compartieron su conocimiento en cada uno de los semestres, hasta llegar al logro final.

La EMPRESA DE RECURSOS TECNOLÓGICOS S.A ESP. Sede principal Cali, que nos
permitió desarrollar a su interior nuestro proyecto.

Julián Alberto Rodríguez, Ingeniero en Sistemas, Analista de Control Interno de la ERT,

por su colaboración y apoyo en todo momento.

3
 CONTENIDO

pág.

INTRODUCCION

1. RESEÑA HISTORICA 14
1.1 INFORMACION GENERAL 15
1.2 MISION 16
1.3 VISION 16
1.4 POLITICA DE CALIDAD 17
1.4.1 Objetivos de Calidad 17
1.4.2 Directriz de la Política de Calidad 17
1.5 ORGANIGRAMA ERT 18

2. DIAGNOSTICO 19
2.1 SITUACION ACTUAL 20
2.2 FORTALEZAS ERT 22
2.3 OPORTUNIDADES DE MEJORA ERT 23
2.3.1. Análisis de Encuestas 24

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 26

3.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 26
3.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 27

4. JUSTIFICACION 28

5. OBJETIVOS 29
5.1 OBJETIVO GENERAL 29
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 29

6. MARCO REFERENCIAL 30
6.1 MARCO TEORICO 30
6.1.1 Razones por las que a veces fracasan los programas de Evaluación del 34
Desempeño
6.1.2 Desarrollo de un programa eficaz de evaluación del desempeño 34
6.2 MARCO LEGAL 35
6.3 MARCO CONTEXTUAL 36
6.3.1 A nivel económico 37
6.3.2 Competidores 37
6.3.3 Inversiones realizadas 37
6.3.4 Principales clientes 37

4
 pág.

7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 39
7.1 PLAN DE ACCIÓN 40
7.2 AJUSTE AL PROCEDIMIENTO DE LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO 42
7.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 45
7.4 MANUAL DE USUARIO 46

8. CONCLUSIONES 60

9. RECOMENDACIONES 61

10. BENEFICIO SOCIAL 62

BIBLIOGRAFÍA – WEBGRAFIA 63

ANEXOS 65

5
 LISTADO DE CUADROS

pág.
Cuadro 1. Información general de la empresa ERT 16

Cuadro 2. Normas Legales 35

Cuadro 3. Plan de Acción Empresa de Recursos Tecnológicos 40

Cuadro 4. Descripción del procedimento 43

Cuadro 5. Cronograma de Atividades para realizar La Evaluación de 45

Desempeño

Cuadro 6. Calificación de objetivos, formato F-091 Medición de desempeño 49

Cuadro 7. Clasificación de competencias, formato F-091 Medición de 51

desempeño

6
 LISTADO DE FIGURAS

pág.
Figura 1. Organigrama ERT. 18

Figura 2. Mapa de Procesos 21

Figura 3. Elementos del proceso administrativo 31

Figura 4. Características según Mclelland 32

Figura 5. Diez razones principales por las que pueden fallar las evaluaciones 34
de desempeño

Figura 6. Datos iniciales, formato F-091 Medición del Desempeño 47

Figura 7. Evaluación de objetivos, formato F-091 Medición de Desempeño 48

Figura 8. Cambios en los objetivos, formato F-091 Medición de desempeño 49

Figura 9. Competencias, formato F-091 Medición de desempeño 50

Figura 10. Evaluación de competencias Organizacionales, formato F-091 53

Medición de desempeño

Figura 11. Evaluación de competencias Jerárquicas, formato F-091 Medición 54

de desempeño

Figura 12. Evaluación de competencias Funcionales, formato F-091 Medición 55

de desempeño

Figura 13. Seguimiento al desempeño, formato F-091 Medición de desempeño 56

Figura 14. Seguimiento a objetivos, formato F-091 Medición de desempeño 57

Figura 15. Seguimiento a competencias, formato F-091 Medición de 58

desempeño

Figura 16. Plan de mejora y firmas de seguimiento, formato F-091 Medición de 59

desempeño

7
 LISTADO DE ANEXOS

pág.
Anexo A. Logo y Foto de la Empresa de Recursos Tecnológicos ERT 65

Anexo B. Caracterización Del Proceso de Gestión Del Talento Humano 66

Anexo C. Formato de la Encuesta 67

Anexo D. Tabulación de la Encuesta 70

Anexo E. Lista de Chequeo 78

Anexo F. Flujograma de la Evaluación de Desempeño 90

Anexo G. Procedimiento P-054 Medición del Desempeño 91

Anexo H. Formato F-092 Verificación de Competencias 94

Anexo I. Formato F-091 Medición del Desempeño. 95

8
 GLOSARIO

CARRIER: son las empresas de telecomunicaciones que habilitan o permiten el tráfico

de datos a otras empresas proveedoras de servicio (telefonía, internet, etc). En general
los carrier cobran una tarifa por el uso de su red. 

CENTRALIZADA: es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en

un grupo reducido de personas o   de un individuo que es el que toma las decisiones y
proporciona la orientación de la empresa.

COMPETENCIA: conjunto de atributos que una persona posee y le permiten

desarrollar acción efectiva en determinado ámbito.

CONSUMO MASIVO: consumo es la acción y efecto de consumir o gastar, bien sean

productos, y otros géneros de vida efímera, o bienes y servicios, entendiendo por
consumir como el hecho de utilizar estos productos y servicios para satisfacer
necesidades primarias y secundarias.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: consiste en el funcionamiento, desarrollo y

efectividad de las organizaciones humanas. Una organización define como dos o más
personas reunidas por una o más metas comunes.

DESARROLLO PERSONAL: el desarrollo personal de sí mismo, implica un

autoconocimiento, autoestima, auto dirección y autoeficacia, que conlleva a
una vida de bienestar personal, familiar, laboral y social, cuyo fin es lograr un camino
de transformación y excelencia personal.

DESARROLLO PROFESIONAL: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para

lograr los objetivos deseados.

DESCENTRALIDADO: es aquella en la cual  tienen a menudo varias personas

encargadas de tomar las decisiones de la organización y de la administración de la
empresa. Las organizaciones descentralizadas se basan en un ambiente de equipo en
diferentes niveles de la empresa.

DESEMPEÑO: nivel en el cual una empresa opera de acuerdo con criterios,

estándares, lineamientos específicos u obtiene resultados conforme a los objetivos o
planes establecidos.

EFICACIA: grado en que se alcanzaron los objetivos de desarrollo, tomando en

consideración su importancia relativa

EFICIENCIA: medida de cómo se convierten en forma económica los recursos/insumos

(fondos, experiencia, tiempo) en resultados.

9
EVALUACION: el objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos, así
como la eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad para el desarrollo. Una
evaluación deberá proporcionar información creíble y útil, que permita incorporar las
enseñanzas aprendidas en el proceso de toma de decisiones de beneficiarios y
donantes. La evaluación también se refiere al proceso de determinar el valor o la
significación de una actividad, política o programa

GESTION DEL DESEMPEÑO: son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de
cada persona en la organización, su objetivo establecer estrategias para la solución de
problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

IMPLEMENTACION: poner en funcionamiento, aplicar los métodos y medidas

necesarios para llevar algo a cabo.

MEDICION DEL DESEMPEÑO: el término de Medición del Desempeño implica la

contabilidad sistemática y controlada de indicadores que revelan los cumplimientos de
las metas de una institución. Es decir, se mide la efectividad y la eficacia de una
gestión administrativa.

MEJORAMIENTO CONTINUO: patrón estable de actividad colectiva mediante la cual

la organización genera y modifica sistemáticamente sus rutinas de operación en busca
de una mejora en su efectividad.

PERFIL: conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba a nivel de

educación, nivel de formación, experiencia y habilidades intelectuales y/o físicas, para
una persona.

PROCESO: un proceso es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o

suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.

PRODUCTIVIDAD: rendimiento en términos de producción o servicios que deriva de

los recursos aplicados por una empresa o una organización de servicios.

RECURSOS HUMANOS: sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar,

contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las
puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de
la organización.

RETROALIMENTACION: transmisión de las constataciones (hallazgos) a las que se

arribó en el proceso de evaluación a aquellas partes para quienes son pertinentes y
útiles con objeto de facilitar el aprendizaje. Puede abarcar la recopilación y divulgación
de observaciones, conclusiones, recomendaciones y lecciones de la experiencia.

SISTEMICO: conjunto ordenado de normas y procedimientos (paso a paso).

TERCERIZACION: es el proceso económico empresarial en el que una sociedad

mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad
externa, empresa de gestión o subcontrata, dedicada a la prestación de diferentes
servicios especializados, por medio de un contrato.

10
 RESUMEN

Es muy importante para las organizaciones modernas poder determinar con precisión
si el personal está desarrollando efectivamente la labor para la que fue contratado, es
por esto que la Evaluación del Desempeño constituye una función esencial en la
gestión de recursos humanos ya que esta al ser un proceso sistemático y periódico
que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia
de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos
débiles y fuertes con el fin de ayudarlos a mejorar y proporciona además información
básica para la toma de decisiones. La finalidad de esta investigación fue mejorar el
proceso para la evaluación del desempeño que ya estaba establecido en la Empresa
de Recursos Tecnológicos ERT basados en la Norma ISO 9001:2008 y en el ciclo
PHVA y realizar un cronograma para su aplicación con el fin de responder a las
necesidades de la Alta Dirección y del Área de Gestión del Talento Humano
permitiendo la creación de estrategias tendientes al mejoramiento continuo. Para la
recolección de los datos se utilizaron los métodos de observación, entrevistas con la
persona encargada de Control Interno y encuestas al personal, lo cual permitió
estructurar el proceso y elaborar un cronograma de acuerdo a la realidad
organizacional detectada con el objetivo de alinearlo con los objetivos, la misión y la
visión de la organización.

Palabras Clave: Gestión de Recursos Humanos, Evaluación del Desempeño, Empresa

de Recursos Tecnológicos ERT

1. INTRODUCCIÓN

11
En la actualidad toda empresa busca el desarrollo continuo para lograr un éxito
sostenido dentro de un entorno, para ello debe contar con un excelente recurso
humano que tenga el conocimiento y las competencias necesarias que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Algunos estudios muestran que hoy en día, las personas son el activo más importante
de una organización, puesto que las empresas que saben aprovechar bien su capital
intelectual, obtienen mayores beneficios en relación a otras empresas que no
gestionan estos importantes activos, por tanto los empleados son vistos como una
fuente de valor a los cuales se les piden que usen esa capacidad en beneficio de la
empresa.

Las organizaciones aparte de enfocarse en los procesos administrativos también

deben gestionar la productividad de las personas que aportan al rendimiento de la
empresa, en cuanto a las competencias, el tiempo y la remuneración de las mismas,
estos procesos cada vez exigen más al empleado el uso de su capacidad intelectual y
mayor dedicación a dichos procesos, tal razón a llevado a las organizaciones tanto
públicas como privadas a adoptar un sistema de control de gestión con el fin de
mejorar su rendimiento.

Las empresas en la última década, suelen utilizar un sistema formal de evaluación de

desempeño con el objetivo de medir, valorar y conocer el potencial y la productividad
del trabajador, aunque esta evaluación siempre ha estado presente en las
organizaciones ya que desde que una persona se emplea y trabaja para otra, su labor
está siendo evaluada.

La Empresa de Recursos Tecnológicos es una de las organizaciones que en la

búsqueda de mejorar, implemento un sistema de control para evaluar el rendimiento de
los empleados, este proceso se realiza a través de la medición y evaluación del
desempeño, la cual desde el año 2012 no se ha llevado a cabo adecuadamente. Es
aquí donde la alta Gerencia de la ERT debe evitar el deterioro del proceso y adoptar
los mecanismos que le permitan verificar la aplicación correcta de las normas y
procedimientos de la evaluación de desempeño laboral de los empleados con el apoyo
principal del área de Gestión del Talento Humano, encargada de gestionar dicha
actividad.

Teniendo en cuenta que la ERT se encuentra certificada bajo la norma ISO 9001:2008
y la NTCGP 1000:2009, se plantea que debe mantenerse firme en el cumplimiento de
los requisitos para lograr la recertificación, partiendo de una evaluación del
cumplimiento de la norma. Finalmente en este punto es donde los estudiantes en
formación proponemos una mejora en el área de Gestión del Talento Humano
enfocada en la evaluación de desempeño de acuerdo a la capacitación recibida en el

12
Diplomado de la NORMA ISO 9001:2008 herramienta que utilizamos para llevar a cabo
el presente trabajo.

2. RESEÑA HISTORICA

13
La E.R.T S.A. E.S.P. es una sociedad anónima oficial (Sociedad Pública por Acciones
Descentralizada) prestadora del servicio público de telefonía pública básica conmutada
y otros servicios de telecomunicaciones. Su naturaleza jurídica y su funcionamiento se
basan en el régimen especial contenido en la Ley 1341 de 2009 que caracteriza a las
empresas de servicios de los proveedores de redes y servicios de las tecnologías de la
información y las comunicaciones, ya que les da plena autonomía administrativa,
financiera y presupuestal.

Creada en 1991 con un capital social de $6.990 millones de pesos cuyos socios son:
Gobernación del Valle, Emcali, Infivalle, Industria de Licores del Valle, Acuavalle,
Municipios (Dagua, Versalles, Bolívar, Río frío y La Cumbre).

Los hechos más significativos de la ERT durante su existencia se resumen en los

siguientes puntos:

 La ERT sustentó el desarrollo de sus operaciones en un proyecto de 44,266 líneas

telefónicas en el territorio del Valle del Cauca con base en un contrato de “Joint
Venture” con el Consorcio conformado por las empresas Centelsa S.A., y Siemens
S.A.

 El Consorcio realizó inversiones por U$ 31.5 millones de dólares entre los años
1994 y 1997.Pero no llegó a instalar la totalidad de las líneas previstas ni cubrió
todas las localidades, alcanzando solamente 33.310 (75.2%).

 A partir del día 29 de Octubre de 2008, la ERT cambió a la denominación

EMPRESA DE RECURSOS TECNOLÓGICOS S.A ESP conservando para todos
los efectos la sigla ERT. Este cambio de denominación obedeció entre otros, a la
ampliación de nuestro campo de acción, ya que no nos limitaremos a los servicios
de telecomunicaciones de consumo masivo, sino que a partir de esa fecha, la ERT
encaminó sus fuerzas prestando nuevos servicios de telecomunicaciones, para ser
el gran integrador tecnológico no solo a nivel del Departamento del Valle del Cauca,
sino a nivel Nacional, tanto del sector público como del sector privado.

1.1 INFORMACION GENERAL

14
La EMPRESA DE RECURSOS TECNOLÓGICOS S.A ESP., pertenece al sector
público, está ubicada dentro del sector productivo de las telecomunicaciones y dentro
de su portafolio de servicio ofrece:

 Servicio de Internet y telefónico: Mediante este tipo de servicios la ERT brinda a

las localidades donde cuenta con cobertura de red servicios de internet, telefonía y
otros valores agregados conexos.

 Servicios de Portador: A través de los cuales se soportan las aplicaciones y

servicios que requieren los operadores tipo CARRIER a nivel nacional e
internacional. Con una extensa red de Fibra Óptica de ERT, soportada por
tecnología SDH/DWDM y su sistema de gestión centralizado, se garantizara un
monitoreo continuo sobre la red, ajustada por un proceso de aseguramiento de la
calidad, que garantiza en todo momento, la confiabilidad de la solución prestada.

 Soluciones TICs: la ERT cuenta con una amplia experiencia en el sector de las
telecomunicaciones e implementación de servicios que le permite conocer y detallar
de forma dinámica y eficiente soluciones integrales que garanticen confiabilidad y
respaldo, acompañando a los clientes en desarrollos de soluciones que incorporen
tecnologías de información y comunicaciones que garanticen de una manera eficaz
brindar servicios de integración y/o tercerización dentro del marco de sus procesos
concernientes del gobierno IT.

 Data Center: Servicios virtualizados de infraestructura y aplicaciones en la nube,

con procesos certificados en seguridad integral y acorde con los estándares
internacionales.

En la siguiente tabla se observa la información general de la empresa de Recursos

Tecnológicos ERT en la cual se describe los datos básicos de la misma.

Cuadro 1. Información general de empresa ERT

15
 ITEM DESCRIPCION

Aseguradora De Riesgos Laborales (Arl) Colmena

Prestación Servicios De Telefonía E

Actividad Económica
Internet
Clase De Riesgo II, III, IV, V
Santiago De Cali, Av. Vásquez Cobo No.
Sede Principal
23n-47 Estación Del Ferrocarril Piso 2
Número De Trabajadores 185
Clase De Contratacion 115 Planta – 70 Contratacion Externa
Fuente: ERT

1.2 MISIÓN (2012 – 2016)

“Superar las expectativas de acceso a las tecnologías de la información y las

comunicaciones de los clientes, mediante soluciones integrales e innovadoras,
apoyados en nuestro talento humano, con calidad rentabilidad social y financiera
impactando positivamente al desarrollo de la sociedad.”

1.3 VISION

“Al finalizar el 2016 la empresa ofrecerá al mercado la mejor alternativa de acceso a las
tecnologías de la información y la comunicaciones, sobresaliendo por la alta eficiencia,
calidad en sus productos y servicios.”

1.4 POLÍTICA DE CALIDAD

La ERT se compromete a brindar satisfacción a sus clientes mediante la prestación

efectiva de soluciones integrales e innovadoras, en tecnologías de la información y las

16
comunicaciones dentro de un marco ético y de eficiencia; apoyados en procesos
continuamente mejorados por su talento humano para garantizar la eficacia necesaria
que nos permita lograr nuestra Misión Corporativa, orientada a favorecer el desarrollo
de la sociedad, colaboradores y accionistas.

1.4.1 Objetivos De Calidad: a continuación se relacionan los Objetivos de Calidad de

la ERT

 Superar las expectativas del usuario

 Ofrecer servicios eficientes y efectivos a los clientes
 Mejorar continuamente los procesos de la organización
 Generar desarrollo a la sociedad, colaboradores y accionistas

1.4.2 Directriz De La Política De Calidad: a continuación se relacionan las Directrices

de la Política de Calidad de la ERT

 Se compromete a brindar satisfacción a sus clientes

 Prestación efectiva de soluciones integrales e innovadoras
 Apoyados en procesos continuamente mejorados por su talento humano
 Favorecer el desarrollo de la sociedad colaboradores y accionistas

1.5 Organigrama ERT

A continuación se presenta el último organigrama aprobado por la Junta Directiva

17
Figura 1. Organigrama ERT

Organigrama Planta 2012 Cargos / Dependencia

Corte: Dic .31 de 2012 127 Cargos
Gerencia 3 Gerencia 45
1. Gerente 1.Secretaria 1. Comunicación Sub Tec 59
Sub Com 10
Jefatura Jurídica 3 Jefatura Control Interno 2
1. Jefe de Control Interno Sub TICs 13
1 Jefe 1. Coord. Jurídico 1. Auxiliar Jurídico
1. Analista de Control Interno Total 127

Coor. Zonal 29
1. Coordinador.
12. Asist.Administ. y Cciales.
2. Asist. Ccial zonal.
1. Aux. de Servicios y Cartera .
5 Aux. Servicio Cliente.
3. Aux. de Servicios
2 Aux. Oficios varios.
Servicio al Cliente 8 2. Aux. Apoyo Logístico
1. Anali. de Servicio al Cliente 1. Asist. de Cartera.
1. Asis. Servivio al cliente
1. Asis. Defensor del Cliente
4. Aux. de Servicio

2 1
4 Subgerencia Comercial
Subgerencia Técnico Admo Subgerencia Desarrollo Corporativo TICs
1. Subgerente 1. Asist. de Proyectos 1. Aux. Adtiva 1. Asist. Admon 1.Subgerente 1. Auxiliar Serv. Cop. 1.Subgerente

JEFATURA Infraestructura 11 1 Jefatura Redes de Acceso 15

Jefatura Financiera 1.Jefe de Redes de Acceso 4 8
1.Jefe 2. Ing. Infra.y Soporte 1. Jefe 1. Ing. Redes de Acceso Jefatura de Informática
2.Tecg. de Soporte y Tecnologías IP. 1. Tecg. de Diseño
Jefatura de Planeación
1.Jefe 1. Anali. Sistemas 2.
1. Ing. Conmutación. 1. Ing. Conmutación y 6 4. Tecg. de Redes de Acceso 1.Jefe 1.Coord. Planeación
Tecg. Oper. 2. Aux. de Sop.
Soporte. 3.Tecg. de Infra. y Soporte. 1. Aux. Coord. Conta. y Costos 6. Aux. de Soporte y Aprovisi. 1.Ing. de Desarrollo Organ.
1. Aux. de Sop. de Sist. 1.
Soporte y Aprov. 1. Coord. 1. Anali.Finan, 1. 1. Aux. de Aplic.Sidos-Redes 1. Analista de proyectos
Aux. de Sop. Redes de Sist.
Asis.Finan 1. Asis. Cont. 1. Aux. 1. Aux. de Soporte
de Cont. 1. Aux. de Finan.

8
3 1. Analista Clientes C.
Coord. Tesorería 1. Ingeniero de Proyectos
1. Coord. 2. Asistente de Tesorería 3. Tecnólogos de Proyectos
1. Asist. Comercialización
RRHH y Logística 14 1. Asist. Mercadeo
1. Asist Servicios masivos
1. Asist. Logístico, 1. Aux. Logístico
1. Aux. de Archivo, 1. Aux. de Almacén
4. Aux. de Apoyo Log.4. Aux. Of. Varios
1. Mensajero, 1. Recepcionista

Presupuesto 1
1. Asistente de Ppto

Facturación y Cartera 4
1. Anali .Fact y Cartera
1.Asist. Fact y Cartera.
1. Auxide Fact y Cartera
1. Aux. de Servi y Cartera

Fuente: ERT

3. DIAGNOSTICO

18
Este proyecto se realiza a la EMPRESA DE RECURSOS TECNOLOGICOS ERT
donde la Coordinadora de Recursos Humanos y Logística otorga el permiso para
realizar el debido diagnóstico del área de Gestión Humana que presenta la
organización.

En la primera visita nos atendió la Coordinadora de Recursos Humanos y Logística

quien nos dio a conocer la historia de la empresa, su misión y como ha sido el
desarrollo hasta el momento, Adicional nos enseñó las instalaciones y las áreas de
trabajo.

Posteriormente en las siguientes visitas nos reunimos con el Coordinador de

Planeación y el Analista de Control Interno quienes nos suministraron toda la
información general de la compañía en medios magnéticos y nos hicieron el
acompañamiento respectivo para la elaboración del proyecto.

Una vez recolectada la información concerniente al área escogida, se procedió a

realizar la lista de chequeo y las encuestas con las cuales elaboramos el diagnóstico
del proyecto y a través del cual se identificaron las falencias que presenta la empresa
en el área de Gestión del Talento Humano, como son:

 Vinculación: No realiza la inducción de la empresa al personal nuevo.

 Desvinculación: No se realiza el proceso de desvinculación con el personal

retirado

 Capacitación: no hay una metodología para el plan de capacitación

 Perfiles del Cargo: Los perfiles del cargo no son coherentes con la planta actual
por tanto los manuales de funciones se encuentran desactualizados.

 Medición del Desempeño: No existe una planificación para realizar las

evaluaciones de desempeño, el área de Gestión Humana que es la encargada de
velar por el cumplimiento de estas, no ha gestionado las actividades relacionadas
con la medición.

2.1 SITUACION ACTUAL

19
La Empresa Regional de Telecomunicaciones E.R.T. S.A E.S.P., ha evolucionado y ha
adquirido una cultura empresarial que le permite tener la estructura necesaria para
manejar sistemas de gestión que busquen la mejora continua en sus procesos.

La Empresa de Recursos Tecnológicos ERT SA ESP, es una empresa Vallecaucana,

líder en las tecnologías de la información y las comunicaciones que en su trayectoria
ha logrado avanzar con una alta competencia en el mercado de las
telecomunicaciones.

La ERT actualmente cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad el cual fue

implementado en el año 2010 y logro la certificación hasta el 21 de febrero de 2013.
En la actualidad logro la recertificación hasta el 27 de febrero de 2016. Por lo tanto
posee un Manual de Calidad el cual se toma como base para iniciar el levantamiento
del diagnóstico en cuanto a la NORMA ISO 9001:2008 y NTCGP 1000:2009.

Se evidencia que la empresa tiene implementado lo siguiente:

Misión y Visión, Política y Objetivos de Calidad, Principios y Valores, Mapa de

Procesos, Caracterización de Procesos, Procedimientos y Registros, Mapa de Riesgos,
Planes de Control, Normograma, Matriz de Indicadores de Gestión, Descripción y Perfil
de Cargos, Matriz de Correlación de Procesos y Cargos, Auditorias de Calidad, Tiene
un Organigrama.

Cuenta con un mapa de procesos (ver figura No 2) que está compuesto por 4 procesos
y quince (15) Subprocesos, distribuidos de la siguiente manera:

 Procesos directivos: (1) Gestión Gerencial

 Cadena de valor: (2) Mercadeo y Comercialización, (3) Soporte a

Operación, (4) Aprovisionamiento, (5) Mantenimiento Preventivo, (6) Gestión
de fallas, (7) Facturación, (8) Recaudo, (9) Gestión de Cartera, (10) Servicio
al Cliente.

 Proceso de apoyo: (11) Gestión del Talento Humano, (12) Gestión

Administrativa, (13) Gestión Financiera, (14) Sistemas y Tecnologías de la
información

 Procesos de evaluación: (15) Auditoria de Calidad y de Control Interno.

20
Figura 2. Mapa de Procesos

MAPA DE PROCESOS

DIRECTIVOS
PROCESOS
10. Gestión Gerencial

Planeación, Gestión de Calidad; Jurídico SERVICIOS

Clientes, Usuarios y partes interesadas

Local Ert,
Local Cabinas
Acceso Internet

Clientes, Usuarios y partes interesadas

LE Ert

PROCESOS DE LA CADENA DE
1. Mercadeo y 3. LE Cabinas
2. Soporte a 4. Mantenimiento LE Operadores
Comercialización Aprovisionamie
Operación Preventivo
nto
Cargos Acceso

VALOR
Cargos Transporte
Recup.
Facturación

5. Gestión de 8. Gestión de 9. Servicio al Internet

6. Facturación 7. Recaudo
Fallas. Cartera Cliente. Conmutado
Internet Dedicado
Servicio Portador
Fibra Óptica
Carrier
TDX

PROCESOS
DE APOYO
14. Sistemas y
11. Gestión del 12. Gestión 13. Gestión Otros Servicios:
Tecnologías de
Talento Humano Administrativa Financiera eBus
Información
Otros Cabinas
Otros Ert

EVALUACI ÓN
PROCESOS DE
Auditoria de Calidad y de Control Interno

15. Evaluación

Fuente: ERT

Teniendo en cuenta los procesos que tiene la Empresa el diagnostico se basara en el

macro proceso de apoyo – Gestión del Talento Humano el cual tiene actualmente
debidamente aprobado y documentado los siguientes documentos y formatos:

 Procedimiento de Gestión del Talento Humano P-053.

 Capacitación

21
 Procedimiento de Medición del Desempeño P-054 Verificación de Competencias
F-092, Medición del Desempeño F-091, Descripción y Perfil de Cargos F-081.

 Selección y Desvinculación.

2.2 FORTALEZAS ERT

El equipo de trabajo relacionado con el proceso identifica adecuadamente los

requisitos y documentos obligatorios de la norma, los interiorizan en cada una de la
actividades que realizan en el día a día laboral, identifican fácilmente la ruta de calidad
donde se encuentran los objetivos, la política de calidad, las caracterizaciones, el mapa
de procesos, procedimientos y registros del Sistema de Gestión de Calidad.

En lo corrido del año muestran relación con los diferentes entes externos que requieren
de algún tipo de información dando cumplimiento a los requisitos de la NTCGP
1000:2009.

El proceso de Gestión del Talento Humano realiza una planificación del presupuesto
para dar cumplimiento a los diferentes requerimientos como por ejemplo
aprovisionamiento para el pago de nomina, actividades de salud ocupacional y
bienestar, capacitación, etc.

Igualmente en Salud Ocupacional muestra registro del plan de emergencias de 82

páginas apoyados por la ARL Colmena, entidad con la que están cubiertos
actualmente los colaboradores de la ERT.

El requerimiento del personal para vinculación es manifestado por la necesidad del

área y presentada por los jefes a la Coordinación de Gestión del Talento Humano
quien se encarga de concretar con la Gerencia la viabilidad de la contratación,
posteriormente se diligencia el formato de Requisición de Personal aprobado en el
Sistema de Gestión de Calidad para efectuar finalmente dicha vinculación, de acuerdo
al procedimiento implementado.

En la actividad de nomina esta se lleva a cabo con la recepción de los reportes de

todas las novedades enviadas por las diferentes áreas con sus respectivos soportes en
las fechas establecidas con el objetivo de liquidar las prestaciones sociales indicadas.

22
2.3 OPORTUNIDADES DE MEJORA ERT:

Para identificar las oportunidades de mejora se realizó un diagnóstico inicial basado en

la realización de la Lista de Chequeo …Ver anexo E… de acuerdo a los capítulos del 4
hasta el 8 de la Norma ISO 9001:2008 con el fin de revisar su cumplimiento, así como
entrevistas y encuestas.

Se encontró que la ERT al estar certificada cuenta con un Sistema de Gestión de

Calidad documentado, llevan los controles y registros de acuerdo a lo estipulado con la
norma, tienen planes de mejora continua y de auditorías internas, aunque tienen
algunas exclusiones en el Capítulo 7 pues en la E.R.T. no se requiere la
transformación de los productos y/o servicios; ya que se da cumplimiento a los
requisitos legales, del cliente, de la organización y del Sistema de Gestión de Calidad,
por medio de la identificación, revisión y análisis de los mismos, con base en lo
documentado en los procesos existentes en la organización de esta manera se excluye
el requisito 7.3. DISEÑO Y DESARROLLO; ya que todo es realizado con base en los
requisitos previamente definidos.

Sin embargo se pudo concluir que el proceso de apoyo Gestión de Talento Humano a
la fecha no cuenta con la puesta en marcha de una metodología para determinar el
plan de capacitación y su cumplimiento con el fin de retroalimentar al empleado e
identificar elementos prioritarios de desarrollo personal y profesional, asociados a las
funciones del cargo y a los objetivos institucionales.

Tampoco se cuenta con un plan de capacitación sin embargo hay colaboradores de la

ERT que han realizado por medio de la ESAP (Escuela Superior de Administración
Publica) seminarios.

Se verificaron en los expedientes laborales del Gerente y Jefe de Planeación pero no

se evidenció la inducción que debe realizarse al ingresar a la Empresa.

El área de Gestión del Talento Humano no realiza proceso de desvinculación con el

personal retirado a la fecha.

No se evidenció que los perfiles sean coherentes con la planta de cargos de los
colaboradores que aprobó por última vez la Junta Directiva por lo tanto los manuales
de funciones se encuentran desactualizados.

23
Los responsables de proceso de la ERT no realizaron la planificación para la medición
de la evaluación del desempeño y competencias del personal del año 2013 por medio
de la cual se establecen los objetivos principales del personal coherentes con los
establecidos para el área. Ni el área encargada ha realizado el seguimiento de
cumplimiento, documentación y archivo a los expedientes laborales.

2.3.1 Análisis de Encuestas: para obtener una mayor información acerca de la

gestión que realiza el área de Gestión del Talento Humano de la ERT, se aplicó una
encuesta dirigida a los colaboradores de la compañía, enfocada a la documentación de
la empresa y a la evaluación de desempeño, de la cual se obtiene el siguiente análisis:

Los empleados de la ERT se identifican con la Misión y Visión de la organización

aunque todavía es necesario socializar e implementar estrategias para la Política de
Calidad con el fin de que sea interiorizada por todos los miembros de la organización
pues todavía hay vacíos en algunas personas, en especial con el personal menos
antiguo.

Se determinó que de acuerdo a las políticas establecidas por la ERT al comenzar un

nuevo año, los responsables de cada proceso deben establecer los objetivos
principales del personal los cuales deben ser coherentes no solo con los establecidos
para el área sino también enfocados al cumplimiento del Plan Estratégico de la
organización. Al finalizar el año se deben realizar las entrevistas para la evaluación del
desempeño basándose no solo en los objetivos establecidos para el cargo sino
también en los perfiles y conductas observadas durante el periodo evaluado, ya que
esto proporciona a la ERT información valiosa sobre el desempeño de sus empleados
permitiéndole evidenciar las necesidades de capacitación y entrenamiento, mejorar las
relaciones entre el jefe y subalterno, dar oportunidades de crecimiento y participación a
todos los miembros de la organización, medir su productividad y evidenciar que
mejoras deben efectuar para obtener un mayor desarrollo del recurso humano y una
mayor rentabilidad. Así mismo permite retroalimentación al empleado sobre las
expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y le permite realizar una
autoevaluación para su desarrollo personal identificando claramente sus fortalezas y
debilidades.

En la encuesta …Ver anexo D … se pudo observar que no hay una correcta

organización por parte de la Dirección y del Área de Gestión del Talento Humano
respecto al establecimiento de los objetivos de cada proceso y la posterior evaluación
del desempeño, pues algunos empleados fijan los objetivos en conjunto con su jefe,
otros los elabora el jefe directamente y en los casos más extremos los objetivos son
establecidos por el mismo trabajador desenfocándolos de la real importancia al
momento de cumplir con las metas organizacionales y el desarrollo personal de los
individuos trayendo como consecuencia menor productividad, falta de comunicación y
trabajo en equipo pues al no tener una meta común los individuos se comportan como

24
islas donde cada quien se esfuerza por el logro de sus propios intereses lo que genera
roces entre los miembros de la organización afectando el clima laboral y la motivación
del personal.

Este proceso de la Evaluación de Desempeño está encabezado por el Área de Gestión

del Talento Humano quien es el responsable del seguimiento y control pero que a la
fecha no se ha realizado dicha evaluación para el periodo 2013 debido a diversos
factores como la Rotación de Personal en el área, el ingreso del nuevo Gerente, las
expectativas generadas por los cambios políticos en las recientes elecciones las cuales
podrían generar despidos masivos ya que la empresa al ser de carácter oficial está
influenciada por las diferentes corrientes políticas que ejerzan el poder en la actualidad,
esto ha ocasionado dificultad a los jefes de los diferentes procesos para orientar a sus
subordinados hacia la obtención de los objetivos del área ya que no pueden detectar
errores en la asignación del personal, no concilian con los empleados los aspectos a
mejorar para la efectiva realización de su labor y no se tiene un conocimiento claro
sobre el verdadero potencial humano de la organización, no se percibe un ambiente
de equidad entre sus miembros lo que desmejora la productividad.

Tampoco es claro el formato establecido por la Organización para la realización de las

Evaluaciones de desempeño, los evaluadores al momento de efectuar la entrevista no
comprenden cual es la manera correcta de diligenciar dicho formato lo que dificulta la
tabulación y generación de los informes a la Gerencia de dichas evaluaciones.

Es por esto que se hace necesaria la creación de un cronograma para la realización de

la Evaluación de Desempeño y un Manual de Usuario con el fin de aclarar las dudas al
respecto.

25
 4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La organización actualmente cuenta con la certificación y los procesos establecidos

pero la evaluación del desempeño laboral no se aplica adecuadamente, lo que ha
ocasionado que no se obtenga una medición clara y transparente sin evidencias sobre
el rendimiento de los trabajadores, dificultando a las jefaturas orientar sus acciones
hacia la obtención de los objetivos del área planteados al inicio del año y que están
basados en el Plan Estratégico de la organización, incurriendo en el riesgo de incumplir
el numeral 6.2.2 de la norma ISO 9001:2008, al no tener bases para formular planes de
mejoramiento con los empleados, y en consecuencia no proporcionar la formación u
otras acciones necesarias para lograr la competencia requerida por estos.

Adicionalmente, la no implementación de los procesos de evaluación de desempeño

del recurso humano, resta transparencia al sistema de estímulos y promociones,
reduce la motivación y la productividad del personal y deteriora el clima laboral, al no
existir un sistema que promueva la equidad. No brindarles retroalimentación oportuna,
puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de
reorientar el camino.

3.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.

En la organización ERT (Empresas de Recursos Tecnológicos) no se está llevando a

cabo correctamente el proceso de evaluación de desempeño porque:

 No cumplen con los tiempos establecidos para realizar dichas evaluaciones,

por lo tanto no se ha evidenciado fortalezas o debilidades de cada empleado
y esto puede generar la anulación de la certificación.

 Previamente no se comprueban la inducción que debe realizar en el

momento de ingreso del empleado.

 No cuenta con una metodología para determinar el plan de capacitaciones.

 Seguidamente el manual de funciones de la organización se encuentra

desactualizado porque los perfiles del cargo no concuerdan ni muestra
coherencia con el plan de cargos efectuados por la organización.

26
Mencionando los puntos hay que tener en cuenta que desde el año 2013 no se
realizaron las mediciones de desempeño adecuadamente, llevando a tener los
indicadores en rojo, incumpliendo con los requisitos de la norma e incurriendo en el
riesgo de tener no conformidades en la próxima auditoria de seguimiento o
recertificación.

Es importante tener encuentra cada una de las causas que se presentan dentro de la
organización el cual se genera un análisis más enfocado, obteniendo respuesta a la
necesidad detectada con respecto a la EVALUACIONES DE DESEMPEÑO.

3.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el proceso de evaluación de desempeño a los empleados de la

empresa de recursos tecnológicos ERT, basado en la norma ISO 9001:2008?

27
 4. JUSTIFICACION

Teniendo en cuenta que la ERT se encuentra certificada bajo la norma ISO 9001:2008
y lo importante que es para la organización obtener la recertificación, la ERT debe
enfocarse en el mejoramiento continuo de los procesos establecidos por la misma, por
tanto para el proceso de Gestión del Talento Humano es relevante realizar
adecuadamente la evaluación de desempeño que es el medio que conlleva a mejorar
los recursos humanos dentro de la organización.

A través de la evaluación de desempeño el proceso de Gestión del Talento Humano

puede detectar diferentes variables tales como problemas en la productividad, la
supervisión, la integración del trabajador en el cargo que ocupa y en la empresa, la
falta de aprovechamiento del potencial del empleado, la desmotivación, entre otros; por
otro lado, un buen proceso y seguimiento a la evaluación de desempeño contribuye a
la promoción laboral, a la determinación del salario, a establecer planes de
capacitación y desarrollo adecuados, en la determinación de traslados, suspensiones
y en algunos casos hasta despidos justificados con el plan de mejoramiento resultado
de estas evaluaciones.

Los beneficios que traería a la empresa realizar una mejora en el proceso de la

evaluación de desempeño laboral son: la oportunidad de evaluar el potencial humano a
corto, mediano y largo plazo, identificar las necesidades que tienen los empleados en
perfeccionar ciertas actividades, revisar y valorar los criterios de selección y
reclutamiento de personal a un futuro y también de apoyo para formular con bases un
programa de capacitación orientado a incrementar la eficacia y eficiencia de los
trabajadores.

28
 5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVOS GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento para el área de Gestión del Talento Humano,
con énfasis en la evaluación de desempeño, basado en la norma ISO 9001:2008 en la
ERT.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diagnosticar el estado en que se encuentra el área de Gestión del Talento Humano

con respecto al cumplimiento de la norma ISO 9001:2008 en la ERT.

 Definir dentro de la propuesta el problema de mayor relevancia en el área.

 Elaborar un Plan de Acción que sirva como base para mejorar el proceso de las
evaluaciones de desempeño en la ERT.

29
 6. MARCO REFERENCIAL

6.1 MARCO TEORICO

Para este proyecto de definirá la Evaluación de Desempeño como un proceso

sistemático y periódico de carácter cualitativo y cuantitativo que sirve como base para
medir el grado de eficacia con las que lo empleados realizan las labores para las que
fueron contratados cuya finalidad es estimar el valor, las cualidades, las
características, la excelencia de una persona y su aporte a la organización.

Según Chiavenato La importancia del proceso administrativo: El proceso

administrativo consiste en planear, organizar, dirigir y coordinar, el proceso de
planeación.

“Por lo cual Chiavenato organiza el proceso administrativo de la siguiente manera:

 Planeación: Diseñar un plan de acción para el mañana.

 Organización: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del

plan.

 Dirección: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

 Control: Garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y  Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

30
 Mejoramiento Productivo: A través del mejoramiento productivo se logra afianzar
las fortalezas y llegar a ser más competitivos en el mercado, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados de tal manera que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse para lograr que la organización
crezcan dentro del mercado y pueda llegar a ser líder.

 Desarrollo Organizacional: Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que

se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso
humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el
tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la
institucionalidad”.1

Figura 3. Elementos del proceso administrativo

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.

“La Evaluación de Desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento

global del empleado. Se pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y
en ocasiones se compara a los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar
de manera más eficiente los esfuerzos de la organización”.2

1
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 2 ed. México: Mcgraw Hill, 2002. p345

2
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, 5 edición, México, 1999

31
Las Organizaciones tienen la necesidad de valorar y medir el desempeño de sus
colaboradores en sus puestos de trabajo pues este es la piedra angular de los
sistemas de gestión de las personas ya que brinda beneficios para la organización,
para los jefes y para los trabajadores.
La Evaluación de Desempeño permite a las empresas y las jefaturas evaluar su
potencial humano a corto, mediano y largo plazo y así definir los aportes de cada
empleado al cumplimiento de las metas organizacionales, permite identificar las
necesidades de capacitación y entrenamiento de los trabajadores en áreas específicas
y asegurar la transparencia en los procesos de promoción además permite a los
subordinados un conocimiento claro y específico sobre las expectativas que tiene la
Organización y el Jefe sobre su desempeño, fortalezas y debilidades, permite una
autoevaluación autocritica para su desarrollo personal y autocontrol.

Esto se debe a que la mayoría de los empleados esperan tener retroalimentación

sobre la forma en que cumplen con sus responsabilidades y es un deber de los Jefes
evaluar su desempeño individualmente para decidir las acciones que se deben tomar,
es por esto que le área de Gestión del Talento Humano debe desarrollar evaluaciones
del desempeño por competencias para todos los miembros de la organización, las
cuales son definidas por David MxClellan como “Las características subyacentes de
una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción
exitosa en su actividad profesional” 3.

De acuerdo con esta definición, las competencias se entienden como la combinación

de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas tienen y despliegan en
diversas situaciones reales de trabajo, de acuerdo con los estándares de desempeño
satisfactorio propios de cada área profesional.

Figura 4. Características según David Mclelland

3
McClellan, David. Administración de Empresas, Teoría de David McClellan. {En línea}. {20 agosto de 2007} disponible
en: (www.idconsultingco.com/competencias/index.html).

32
Fuente: http://www.idconsultingco.com/competencias/index.html
La Gestión por Competencias se convierte en un modelo de gestión que permite medir,
desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada
puesto de trabajo de una empresa, alineando procesos y focalizando la inversión en
acciones claves de alto impacto para el logro de los resultados individuales y
empresariales.

Entre los aportes de este Modelo de Gestión, cabe mencionar:

 Alinear la Gestión de Recursos Humanos con el Plan Estratégico de la

Organización; lo que permite flexibilidad y capacidad de respuesta ante los
mercados cambiantes.

 Unificar los diferentes procesos orientados al desarrollo de las personas utilizando

criterios objetivos, compartidos y coherentes.

 Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor en los

procesos productivos.

 Mantener personas altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciación

competitiva.4

Las evaluaciones de desempeño tienen un propósito más bien limitado: Evaluar quien
realiza (o no) un buen trabajo. Sin embargo, en la realidad dichas evaluaciones son
unos de los instrumentos más versátiles que los gerentes tienen a su disposición. Así,
pueden tener muchos propósitos y ser beneficiosas tanto para la organización como el
empleado cuyo desempeño es evaluado. Esta sería una muestra de algunos objetivos:

4
HUERTAS, Javier Mauricio. Desarrollo Integral Humano y Empresarial. {En línea} . {9 septiembre de 2008} disponible
en: (www.idconsultingco.com/competencias/index.html).

33
 Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño
y sus normas con el supervisor.

 Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y

debilidades de un empleado

 Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa

específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.

 Aportar una base para las recomendaciones salariales.

6.1.1 Razones por las que a veces fracasan los programas de Evaluación del
Desempeño: en la práctica y por diversas razones, los programas formales de
evaluación del desempeño en ocasiones dan resultados decepcionantes. La figura 5
indica que las principales razones de fracaso incluyen la falta de información y apoyo
de la alta dirección, normas de desempeño poco claras, sesgo de los evaluadores,
formularios excesivos y el uso del programa para generar conflictos. Por ejemplo, si un
programa de evaluación se utiliza para brindar una evaluación escrita de acción
salarias y al mismo tiempo motiva a los empleados a mejorar el trabajo, es posible que
los procesos administrativos y de desarrollo entrenen conflicto. Como resultado, la
entrevista de evaluación puede convertirse en una discusión sobre el salario en que el
gerente busca justificar las acciones emprendidas. En tales casos, la discusión podría
tener poca influencia en el desempeño futuro del empleado.

Figura 5. Diez razones principales por las que pueden fallar las evaluaciones de
desempeño

34
Fuente: Adaptado con permiso de Clinton O. Longnecker y Denise R. Mc.Ginnis

6.1.2 Desarrollo de un programa eficaz de evaluación del desempeño: por lo

general el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad básica de
supervisar y coordinar el programa de evaluación. Pero los gerentes de los
departamentos de operaciones también deben participar de manera activa, en
particular ayudando a establecer los objetivos para el programa. Además, es más
probable que los empleados acepten y queden satisfechos con un programa de
evaluación de desempeño cuando tienen la oportunidad de tomar parte en el desarrollo
del mismo. Las preocupaciones sobre la justicia y precisión para determinar aumentos,
promociones, etc. Tienden aligerarse en cierto modo cuando colaboran en el desarrollo
de las normas de desempeño. 5

6.2 MARCO LEGAL

Como referencia se tomó las siguientes Leyes y Decretos que ayudaran a la parte
administrativa a tener conocimientos claros en la parte legal:

Cuadro 2. Normas Legales

LEYES
IDENTIFICACION PROPOSITO
DECRETO
Se puso en vigor en 1998 la implantación del
Perfeccionamiento Empresarial. Como parte de
Decreto Ley No.187 de 18 de agosto de este proceso en las empresas seleccionadas
1998 se comienzan a aplicar los conceptos de
Competencias Laborales y de Evaluación del
Desempeño.6
Ley 909 de 2004 Normas que regulan el empleo público, la
carrera administrativa, gerencia publica y se
dictan otras disposiciones.
5
Jeanette, Cleveland, Kevin R, Murphy y Richahard E, Williams, “Multiple Uses of Performance Appraisal: Prevalence
and Correlates”, Jorurnal of Applied Psychology 74( 1989).
64
VALDÈS MESA, Salvador “Ministerio de Trabajo y Seguridad Social” {En línea}. {18 de agosto de 1998} disponible
en: (http://biblioteca.idict.villaclara.cu/UserFiles/File/Cienfuegos%20-%20ATM/Legisl%202/Resol.%20No.%2012-
98%20CAP%20XV%20SSMAL.pdf).

5
RODRIGUEZ TAYLOR, Isabel “ Departamento Administrativo de la Función Pública”
,http://portal.dafp.gov.co/pls/portal/formularios.retrive_publicaciones?no=1832

35
 Artículo 2. Principios de la función pública.
Numeral 3: c) La responsabilidad de los
servidores públicos, por el trabajo desarrollado,
que se concretara a través de los instrumentos
de evaluación del desempeño y de los
acuerdos de gestión.5

Fuente: Las Autoras

6.3 MARCO CONTEXTUAL

La Empresa de recursos Tecnológicos S.A. E.S.P. es una sociedad anónima oficial

prestadora del servicio público de telefonía pública básica conmutada y otros servicios
de comunicaciones. Su naturaleza jurídica y su funcionamiento se basan en el régimen
especial contenido en la Ley 142 de 1994 y la Ley 1341 de 2009 que caracteriza a las
empresas de servicios públicos domiciliarios y las que son proveedores de tecnología,
información, comunicaciones, redes y servicios (TICs), ya que les da plena autonomía
administrativa, financiera y presupuestal.

Creada en 1991 con un capital social de $6.990 millones de pesos cuyos socios son:

Nombre No Acciones % Patic.

Gobernación del Valle 357,356 51.1 %
Emcali 318,237 45.5 %
Infivalle 16,902 2.4 %
Industria de Licores del Valle 6,291 0.9 %
Acuavalle 200 0.02 %
Municipios (Dagua, Versalles, Bolívar,
Riofrío y La Cumbre) 109 0.01 %
Total 699,095 100.0 %

La oficina principal se encuentra ubicada en la ciudad de Cali avenida Vásquez cobo

No. 23n 47 edificio antigua estación del ferrocarril.

36
Actualmente opera en 11 localidades a nivel del Departamento del Valle del Cauca, las
cuales se encuentran ubicadas en: Amaime, Cerrito, Buga, Yotoco, Guacari, Tulua,
Buenaventura, Roldanillo, Zarzal, Caicedonia y Cartago.

El portafolio de servicios que ofrece son: Servicio de Internet y telefonía, Servicio de

portador, Soluciones Tic´s, data center, Puntos Vive Digital y convenios
interadministrativos.

En el momento posee un Sistema de Gestión de Calidad, y fue certificada en el año

2013 bajo la Norma ISO 9001:2008 y NTCGP 1000:2009.

6.3.1 A nivel económico: debido a la crisis se ha creado un ambiente de

incertidumbre, lo cual ha con llevado a reducciones en las inversiones a nivel interno y
externo, lo que ha ocasionado que el comportamiento del desempeño económico se
vea afectado por el encarecimiento como consecuencia de la recesión económica y a
la caída de la demanda interna.

La empresa está iniciando en el mercado competitivo con una proyección de aumento

cada día, sin embargo no se descarta que su patrimonio se vea afectado por la crisis
económica que se atraviesa a nivel mundial.

6.3.2 Competidores: la ERT tiene tres competidores fuertes los cuales son UNE, ETB
y TELMEX, esta se vio afectada debido a múltiples inconvenientes y cortes en los
servicios, los carrier solicitaban presencia y respuesta gerencial, pero este nunca se
dio esto produjo un deterioro y mala imagen de la ERT.

La inversión nula en proyecto de expansión de redes propias, genero poco incremento

de los clientes tipo carrier y corporativos debido a que la mayoría de las viabilidades
solicitadas daban como resultados negativas por falta de cobertura en red de fibra.

6.3.3 Inversiones realizadas: como inversión en el año 2013 se tiene: Participación

de la ERT en la Feria Expo estatal 2013 en la ciudad de Bogotá con una inversión de
15 millones de pesos, con el objetivo de posicionar la marca ERT como empresa
ejecutora de proyectos de integración tecnológica.

37
6.3.4 Principales clientes: los clientes más importantes con los que cuenta la ERT
son los siguientes:

Clientes 2012-2013

 Gobernación del Valle del Cauca

 Unidad para la atención y reparación integral a las victimas
 Gobernación de Cordoba
 Escuela Superior de Administración Publica
 Superintendencia de Puertos y Transportes

Clientes Nuevos:

 Contraloría Municipal de Palmira

 Alcaldía de Facatativá
 Vive Digital Regional – Fidubogota Valle del Cauca y Caquetá
 Vive Digital Regional, Gobierno en línea – Fidubogota Huila
 Fondo Rotatorio del Ministerio de Relaciones Exteriores
 Ministerio de Vivienda, ciudad y territorio
 Unidad Administrativa Especial de Gestión de Restitución de Tierras Despojadas
 Instituto Geográfico Agustín Codazzi
 Infivalle
 Archivo General de la Nación
 Puntos Vive Digital

38
 7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Este proyecto se realiza a la EMPRESA DE RECURSOS TECNOLOGICOS ERT

donde la Coordinadora de Recursos Humanos y Logística otorga el permiso para
realizar el debido diagnóstico del área de Gestión del Talento Humano que tiene la
organización.

Una vez realizado el diagnóstico y el análisis de la situación en cuanto al cumplimiento

de la Norma ISO 9001:2008, Se pudo evidenciar que esta área presenta diversas fallas
que pueden causar hallazgos en la recertificación, por lo tanto se realiza una propuesta
para el mejoramiento de la misma, enfocado especialmente en la Evaluación del
Desempeño de los funcionarios, la cual incluye:

 Plan de Acción para el área de Gestión Humana

 Se ajusta procedimiento P-054 Medición del desempeño
 Cronograma de actividades para la implementación de la evaluación de desempeño
 Manual de Usuario para diligenciar el formato F-091 correspondiente a la medición
del desempeño

La propuesta de mejorar el proceso de Medición de desempeño nace de la importancia

que tiene para la compañía tener una herramienta adecuada que permita evaluar el

39
 desempeño, las habilidades y las competencias que tienen sus colaboradores, con el
fin de identificar las debilidades y transformarlas en fortalezas y así mismo dar
cumplimiento al numeral 6.2 de la norma ISO 9001:2008 Por lo tanto a través de la
propuesta de mejora se plasmara dentro de un Plan de Acción las observaciones
encontradas que afectan la adecuada elaboración de la Evaluación del desempeño, en
este plan se proponen las acciones correctivas necesarias para el mejoramiento del
proceso.

7.1 PLAN DE ACCIÓN

Teniendo en cuenta que dentro del proceso administrativo la planeación es uno de los
elementos más importantes, se propuso la elaboración de un plan de acción para la
implementación de la evaluación del desempeño, en la cual se identifican las causas
detectadas, las acciones preventivas o correctivas a tomar y la meta a la cual se debe
llegar.

PLAN DE ACCION
Fecha (Año/Mes/Día): 2014/05/13 Área: Gestión del Talento Humano

Objetivo: Mejorar el procedimiento de evaluación del desempeño de la Empresa de Recursos

Tecnológicos
 
Acción
A donde
Correctiv
Observación Causas Qué Hacer Cómo Quién Llegar
a/Prevent
(Meta)
iva
Realizar
1. No cuenta con la Estudiante
cronograma de Contar
debida planeación No hay Realizar s-
actividades con Correctiv con la
para ejecución de cronograma cronogra Responsa
respecto a la a planeació
la evaluación de de trabajo ma bles de
evaluación de n debida
desempeño proceso
desempeño.
2. El procedimiento No se tiene Ajustar el Actualizar Estudiante Tener
P-054 no evidencia responsable procedimiento de el s- responsab
Correctiv
la responsabilidad de velar por medición del procedimi Coordinad le de la
a
de velar con la la desempeño para ento P- or de validación
realización y recolección velar y recopilar 054 RRHH y y

40
recolección de la
recolecció
evaluación por Logística -
de la n de las
parte del área de la información. Planeació
evaluación evaluacion
Gestión del Talento n
es
Humano.
Realizar un Realizar
manual de manual
3. No existe A tener
usuario para el de
manual de usuario una guía
diligenciamiento usuario Estudiante
para el No existe para la
adecuado del Correctiv en s-
diligenciamiento manual de elaboració
formato de a WORD Planeació
del formato de usuario n del
medición de de n
medición del formato F-
desempeño acuerdo
desempeño 091
establecido por al formato
la ERT. F-091

Cuadro 3. Plan de Acción Empresa de Recursos Tecnológicos

Cuadro 3. (Continuación)

Programar 2
capacitaciones
Capacitac
4. No se cuenta en el año a los
ión por
con re inducción a jefes de área Coordinad
No se ha parte de Retroalimenta
los Jefes para encargados de Correctiv ora de
efectuado re Gestión ción a los
aplicar la aplicar la a RRHH y
inducción del colaboradores
evaluación de evaluación, con Logística
Talento
desempeño el fin de
Humano
actualizar y
retroalimentar.

Programar 1
5. No se cuenta capacitación
Capacitac
con re inducción a anual para todos
ión por
los colaboradores los Coordinad
No se ha parte de Retroalimenta
para aplicar la colaboradores de Correctiv ora de
efectuado re Gestión ción a los
evaluación de la ERT respecto a RRHH y
inducción del colaboradores
desempeño y al tema de Logística
Talento
definir los medición y
Humano
objetivos a evaluar evaluación de
desempeño.

41
 Crear una
plataforma en la
cual el formato
de medición
6. Se lleva en
establecido por
medio físico la Contar con
la empresa se
evaluación de Diseñarlo Gestión del una base de
diligencia a
desempeño y el Solo está en Correctiv en Talento datos para
través de una
área de RRHH no físico a ambiente Humano - consulta de
página web y así
posee un histórico WEB Sistemas históricos en
se recopile la
en medio línea
información de
magnético
manera práctica
y pueda ser
conservada en el
tiempo.

Fuente: Las Autoras

7.2 AJUSTE AL PROCEDIMIENTO DE LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Teniendo en cuenta que un procedimiento es un conjunto de acciones que se realizan

para llegar a un mismo resultado, se propuso el ajuste al procedimiento P-054
Medición del Desempeño, ya que se evidencia que no tiene incluida la responsabilidad
del área de Gestión del Talento Humano, como velar por la elaboración y la
recolección de las evaluaciones de desempeño de esta manera realizando el
seguimiento respectivo de las mismas.

A continuación se presenta el procedimiento ajustado por los estudiantes,

Código: P – 054
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Versión: 02

42
 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Página 43 de 104

OBJETIVO Y ALCANCE

Definir, implementar, medir y evaluar el desempeño de cada uno de los integrantes de

la organización, con el fin de retroalimentar al empleado e identificar elementos
prioritarios de desarrollo personal y profesional, asociados a las funciones del cargo y a
los objetivos institucionales.

Este procedimiento aplica para todo el personal de la empresa, directo e indirecto.

1. DEFINICIONES

1. Competencias: Se refiere al conjunto de conocimientos y habilidades que son

necesarias para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia
determinada. Es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado.

2. Desempeño: Se define desempeño como aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos
de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de
cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.

Cuadro 4. Descripción del procedimiento

Responsabl
Actividad Registro
e
1. Controlar. Realizar seguimiento a través de Coordinador Oficio
solicitud a los responsables de proceso para dar de Recursos petitorio,
inicio a la elaboración de las evaluaciones de de Humanos Correo
desempeño. y Logística Electrónico
2. Para el diligenciamiento del formato F-091 Medición
Medición del Desempeño se utilizara el Manual Responsable
del
de Usuario Herramienta de Medición del del Proceso
Desempeño Desempeño
3. Planificar. Establecer los objetivos principales del Responsable Medición
personal coherentes con los establecidos para el del Proceso del
área. Esta etapa inicial debe materializarse en Desempeño
una reunión donde los objetivos deben estar

43
 relacionados con los objetivos estratégicos, y se
definirán durante el primer bimestre del año.

Los objetivos son registrados en el formato de

Medición del Desempeño.
4. Ejecutar o realizar mediciones.
4.1. Al final del período (generalmente un año) se
realizan las entrevistas de evaluación del
desempeño.

El responsable de proceso se basa en los

perfiles de cada cargo, en las conductas
observadas del personal y en los objetivos
establecidos para valorar el desempeño del
colaborador.

La evaluación debe realizarse en concertación

con el colaborador.
Medición
Responsable
Si por alguna circunstancia una persona tuvo del
de Proceso
dos dependencias reportando a dos jefes Desempeño
diferentes, será evaluada por los dos jefes; si el
Cuadro 4. (Continuación)
empleado es transferido de área o de lugar de
trabajo durante el año, deberá segmentarse el
período y será igualmente evaluado por los
diferentes jefes.
El empleado para ser evaluado debe tener mínimo
tres meses de antigüedad en la organización.

4.2. Registrar los resultados en el formato de

medición del desempeño.
4.3. Realizar retroalimentación al personal
evaluado y enviar copia de la evaluación a
Recursos Humanos.

44
 5. Seguimiento al Proceso. Etapas intermedias o de
evaluación del progreso.

Antes de llegar al período final de evaluación es

aconsejable establecer con cierta periodicidad una Medición
Responsable
reunión de progreso, por ejemplo, cada seis meses, del
de Proceso
donde se realice un balance de lo actuado y el avance Desempeño
en la consecución de objetivos.
Esta información se registra en el formato de medición
del desempeño en la sección de seguimiento.

Coordinador Indicador
6. La información se recopilara para medir las de Recursos Evaluación
evaluaciones de desempeño según periodicidad
de la calificación del indicador de efectividad. de Humanos de
y Logística Desempeño
7. Realizar acciones de mejoramiento. Cuando sea
necesario es posible replantear los objetivos y / o
gestionar la consecución de recursos, o realizar
planes de mejoramiento personal para el Medición
Responsable
cumplimiento de objetivos y / o de las del
competencias; esto puede incluir capacitación y de Proceso.
Desempeño
entrenamiento. Todas estas acciones pueden
acordarse y registrarse en el formato de medición
del desempeño.

Revisado por: Cargo: Fecha: Firma:

María del Coordinador de 12/05/2014
Socorro Muñoz RRHH y Logísticos
Troncoso
Aprobado por: Cargo: Fecha: Firma:
Hector Fernando Gerente General 12/05/2008
Ortega Lozano

Fuente: Las Autoras

7.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Con el fin de realizar el seguimiento a la elaboración de la evaluación de desempeño,

se realiza un cronograma de actividades que muestra las acciones que se deben
ejecutar en cada una de las etapas de la evaluación. Contribuyendo de esta manera a
organizar apropiadamente el procedimiento.

45
 Cuadro 5. Cronograma de Actividades para realizar La Evaluación de Desempeño

Empresa de Recursos Tecnológicos

Cronograma de Actividades para Realizar Evaluación de Desempeño
2014 2015
TRABAJO EN SEMANAS
Actividad
ENE FEB JUN JUL DIC ENE
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
0. Solicitud de presentación
de los objetivos para
                                                           
elaboración de las
evaluaciones de desempeño
1. Presentación de los
objetivos para la medición
                                                           
del desempeño por parte de
los responsables de área.
2. Seguimiento al Proceso.
Etapas intermedias o de                                                            
evaluación del progreso
3. Recopilación de
información para indicador                                                            
(Según el periodo evaluado)
4. Realización de medición
del Desempeño y enviar
                                                           
copia de la evaluación a
Recursos Humanos.
5. Realización acciones de
                                                           
mejoramiento

Fuente: Las Autoras

7.4 MANUAL DE USUARIO

Se diseñó un Manual de Usuario ya que la empresa no contaba con la guía adecuada

para diligenciar el formato F-091 Medición del Desempeño, facilitando de esta manera
la elaboración y la compresión de todo o que contiene dicho formato. Por tanto este
manual es una herramienta de apoyo tanto para a los evaluadores como para los
evaluados.

A continuación se presenta el manual de usuario como diseñado como herramienta

para la evaluación del desempeño.

46
 MANUAL DE USUARIO

HERRAMIENTA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO

OBJETIVO Y ALCANCE

Describir el instrumento de medición del desempeño formato F-091 en la Empresa de

Recursos Tecnológicos SA ESP.

Este manual de usuario aplica para medir el desempeño de todo el personal de la

empresa, directo e indirecto.

DESCRIPCIÓN DEL MANUAL

A través de este manual se definirán las instrucciones para guiar al funcionario en el

registro de medición del desempeño, el cual se realiza a través del diligenciamiento del
formato magnético F-091, el cual presenta 4 cuerpos distribuidos de la siguiente
manera: Portada, Objetivos, Competencias y Seguimiento.

1. Datos Iniciales: Para iniciar, se registran los datos del evaluador y evaluado en la
primera página denominada Portada y se define la clase y el periodo sujeto de
evaluación como se muestra a continuación:

Figura 6. Datos iniciales, formato F-091 Medición del Desempeño

47
Fuente: ERT

2. Evaluación de Objetivos.

2.1. Identificar objetivos: A principio de año definir los objetivos del área o del proceso,
tomando como referencia el plan estratégico, y evaluar anualmente a cada funcionario
con base en su cumplimiento y contribución de cada uno de ellos.

2.2. Ponderar los objetivos: A criterio del responsable del área, establecer a cada
objetivo un peso relativo (%) según su importancia, de tal manera que la suma de los
porcentajes corresponda al 100%.

Figura 7.Evaluacion de objetivos, formato F-091 Medición de Desempeño

48
Fuente: ERT

2.3. Evaluar objetivos: Anualmente el líder del proceso/área evalúa el logro obtenido
por objetivo, seleccionando de la lista una de las siguientes opciones según
corresponda:

 No se Cumple
 Se Cumple Parcialmente
 Supera Expectativas

En forma automática se indica la calificación obtenida de acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro 6. Calificación de objetivos, formato F-091 Medición de desempeño

49
 LOGRO OBTENIDO VALOR
No Se Cumple 25%
Se Cumple
50%
Parcialmente
Supera Expectativas 100%

Fuente: ERT

En el campo de observaciones se registra cualquier información que el responsable del

proceso / área considere relevante.

Registrar la fecha de evaluación.

2.4. Cambios en los objetivos: Como resultado de la evaluación o del seguimiento al

cumplimiento de los objetivos, puede ser necesario la modificación, adición u omisión
de los mismos, para lo cual se registran en el campo de modificaciones a los objetivos
concertados, incluyendo la fecha estimada de cumplimiento.

Figura 8. Cambios en los objetivos, formato F-091 Medición de desempeño

Fuente: ERT

3. Evaluación de Competencias.

50
En la página 3 denominada Competencias iniciar con el registro de la fecha de
diligenciamiento y definiendo si el funcionario a evaluar posee personal a cargo o no:

Figura 9. Competencias, formato F-091 Medición de desempeño

Fuente: ERT

Las competencias se han clasificado según sus características como organizacionales,

jerárquicas y funcionales:

 Las competencias organizacionales son aplicables a todo el personal de la

empresa.

 Las competencias jerárquicas solo aplican a colaboradores que tienen personal a

cargo.

 Las competencias funcionales son selectivas dependiendo del proceso o del área
en el cual se desempeñe el colaborador.

El líder de proceso /área en concertación con el colaborador, acuerda el nivel de

desempeño alcanzado en cada competencia: Ocasional, la mitad del tiempo, frecuente
y siempre. La calificación asociada al nivel de desempeño se define en la siguiente
tabla:

Cuadro 7. Clasificación de competencias, formato F-091 Medición de desempeño

51
 Nivel de Ejecución Valor
Ocasional 25%
La Mitad del Tiempo 50%
Frecuente 75%
Siempre 100%
No Aplica 0%

Fuente: ERT

Cada competencia tiene un peso relativo proporcional (%) (Peso del factor) al número
de competencias a evaluar, el cual depende de si el colaborador tiene o no personal a
cargo, este valor queda registrado automáticamente.

3.1. Evaluación de Competencias Organizacionales.

Se definen de acuerdo a los valores organizacionales, así:

 Iniciativa: (Valor ERT: Servicio y Actitud Diligencia).Rápida actuación

ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la
actividad. Supone responder de manera pro-activa a las desviaciones o
dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica,
evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.

Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto
que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a
la acción, y utilizar el servicio y actitud diligente como ventaja competitiva. Capacidad
de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades.

 Nivel de Compromiso: (Valor ERT: Compromiso, Honestidad y Transparencia)

Apoyar y tomar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos

comunes. Ser justo, honesto y transparente en la toma de decisiones en situaciones
difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del
negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos.

52
 Responsabilidad: (Valor ERT: Responsabilidad). Realiza las funciones y
deberes propios del cargo sin que requiera supervisión y control permanente y
asumiendo las consecuencias que se deriven de su trabajo.

 Relaciones Interpersonales: (valor ERT: Respeto y Valoración)

Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y

cálidas o redes de contactos con distintas personas. Establece y mantiene estrategias
de comunicación con usuarios, suscriptores, compañeros y colaboradores propiciando
un ambiente laboral de cordialidad y respeto.

 Trabajo en Equipo. Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás,

de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que
funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas
que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un
número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que
sus subordinados serán pares sino que operarán como equipo en su área/grupo.

 Orientación al Cliente. Demostrar interés por las necesidades o exigencias que

un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el
presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un
cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la
actividad. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al
cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar
comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.

 Calidad. Realiza sus trabajos de acuerdo con los requerimientos de sus clientes en
términos de contenido, exactitud, presentación y atención.

53
Figura 10. Evaluación de competencias Organizacionales, formato F-091 Medición de
desempeño

Fuente: ERT

3.2. Evaluación de Competencias Jerárquicas.

 Liderazgo. Conduce, apoya y orienta para el logro de los objetivos de su

dependencia, propiciando el crecimiento personal y teórico de su grupo de trabajo.

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una

dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de
dichos objetivos y la capacidad de dar retroalimentación, integrando las opiniones de
los otros.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener

energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer entrenamiento y
retroalimentación para el desarrollo de los colaboradores.

54
 Toma de Decisiones. Elige oportunamente las alternativas más acertadas para la
solución de los asuntos encomendados.
 Planeación. Proyecta y establece metas y objetivos acordes con la misión de la
organización, determinando las acciones pertinentes a seguir dentro del período
respectivo y los medios a través de los cuales dichas metas han de alcanzarse.

Figura 11. Evaluación de competencias Jerárquicas, formato F-091 Medición de

desempeño

Fuente: ERT

3.3. Evaluación de Competencias Funcionales.

3.3.1 Subgerencia Técnica: es la encargada de evaluar la Productividad.

 Productividad. Habilidad de fijar objetivos de desempeño por encima de lo

normal, alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen
una meta, cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso
superando lo que se espera de ella.

3.3.2 Subgerencia Comercial: es la encargada de evaluar la habilidad de

negociación.

55
 Habilidad de Negociación. Habilidad para crear un ambiente propicio para
la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-
ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se
centra en el problema y no en la persona.

3.3.3 Subgerencia Administrativa y Financiera: es la encargada de evaluar

la habilidad analítica.

 Habilidad Analítica. Es la capacidad general que tiene una persona para

realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas,
reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y
presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones
relevantes entre datos numéricos.

Figura 12. Evaluación de competencias Funcionales, formato F-091 Medición de

desempeño

Fuente: ERT

Una vez se haya calificado el desempeño, en forma automática se sub-totaliza y

totaliza la calificación de evaluación por competencias.

56
4. Seguimiento al Desempeño.

De acuerdo al criterio del líder del proceso / área puede ser realizado periódicamente el
seguimiento al cumplimiento de objetivos y al desarrollo de los planes de mejoramiento
programados. Para ello, la herramienta de medición de desempeño permite diligenciar
una hoja de “Seguimiento”:

4.1. Información inicial.

Registrar la información del evaluado y del evaluador.

Figura 13. Seguimiento al desempeño, formato F-091 Medición de desempeño

Fuente: ERT

57
4.2. Seguimiento a Objetivos.

Se identifican los logros obtenidos y las limitaciones presentadas para alcanzar las
metas.

Figura 14. Seguimiento a objetivos, formato F-091 Medición de desempeño

Fuente: ERT

4.3. Seguimiento a Competencias.

Para cada tipo de competencias definidas organizacionales, jerárquicas y funcionales,

el responsable del proceso / área evalúa los factores en los que se debe mejorar y los
factores en los que sobresale el funcionario.

58
Figura 15. Seguimiento a competencias, formato F-091 Medición de desempeño

Fuente: ERT

4.4. Plan de Mejora y Firmas de Seguimiento.

De acuerdo a cada necesidad de mejora identificada para el colaborador, se genera un

plan que indique las actividades a mejorar, la acción propuesta (capacitación,
entrenamiento, promociones, otros) y las fechas o plazos definidos de cumplimiento.

Incluir la fecha de diligenciamiento e imprimir y firmar el documento que permita dejar

evidencia y revisión posterior.

59
Figura 16. Plan de mejora y firmas de seguimiento, formato F-091 Medición de
desempeño

Fuente: ERT

60
 8. CONCLUSIONES

 Con el diagnóstico realizado a la Empresa de Recursos Tecnológicos ERT,

se logró identificar las fortalezas y oportunidades de mejora que tiene el área
de Gestión del Talento Humano.

 Con este proyecto se propuso un plan de acción para el mejoramiento del

área de Gestión del Talento Humano enfocado en la evaluación del
desempeño, ya que la empresa no contaba con un procedimiento claro en el
tema, no tenía un manual de usuario para el diligenciamiento del formato y
no manejaba un cronograma de actividades que guiara al responsable final
del proceso.

 La empresa no gestiona capacitaciones para retroalimentar al personal en

cuanto a las evaluaciones de desempeño.

61
 9. RECOMENDACIONES

 Se recomienda a final de cada año realizar una matriz DOFA por cada área,
la cual será presentada en el comité de gerencia a la dirección para
proponer las estrategias y los planes de acción para el siguiente año con el
fin de mantener la mejora continua.

 Se recomienda que el área de Gestión del Talento Humano implemente el

plan de acción establecido en el proyecto de investigación.

 Se recomienda que el área de Gestión Humana ponga en marcha

estrategias para concientizar a todo el personal sobre la importancia de la
realización oportuna de la evaluación de desempeño ya que esta es una
herramienta útil para mantener y aumentar la productividad de la
organización.

62
 10. BENEFICIO SOCIAL

 Con la implementación de esta propuesta para la empresa ERT se tendrá mayor

desempeño en puesto de trabajo con su correspondiente retroalimentación y de
acuerdo a su desempeño tendrá incentivos y mejorará el rendimiento de la
productividad de la organización, generando así mayor rentabilidad.

 Se beneficiara en la calidad de tener un personal capacitado para desempeñar el

cargo correspondiente teniendo en cuenta los resultados de las evaluaciones de
desempeño, permitiendo evaluar las competencias requeridas.

 Obtendrán un manual de usuario el cual a través de este guiaran al funcionario en

el registro de medición del desempeño.

63
 BIBLIOGRAFÍA - WEBGRAFIA

BOHLANDER, George et al. Administración de Recursos Humanos. 12 ed. México:

Thomson, [s.f.]. p. 312-324

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 2 ed.

México: McGraw-Hill, 2002. p. 345

--------. Administración de Recursos Humanos. 5 ed. México: McGraw-Hill, 1999. p.

198, 199

CLEVELAND, Jeanette et al. Multiple Uses of Performance Apppraisal. New York:

Prevalence and Correlates, 1989. p. 265, 277

DESSLER, Gary. Administración de Personal. 8 ed. México: Persun Education, 2001.

p. 322, 323

HUERTAS, Javier Mauricio. Desarrollo Integral Humano y Empresarial. [En

línea], [9 septiembre de 2008], Disponible en:
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IVANCEVICH, John. Organizational Behovior and Management. 9 ed. New York:

McGraw-Hill, [s.f]., p. 261, 265, 277

64
JHON, Junca. Scribd. Disponible en internet:
(http://es.scribd.com/doc/29939697/EVALUACION-DE-DESEMPENO).

MCCLELLAN, David. Administración de Empresas. Teoría de David McClellan.

[En línea], [20 agosto de 2007], Disponible en:
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MINISTERIO DE EDUCACION NACIANAL. Disponible en internet:

(http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-81030_archivo_pdf.pdf). Bogota, 12
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NTC- ISO 9001:2008, editado por el instituto Colombiano de Normas Técnicas y

Certificación (ICONTEC). 3 actualización

ROBERTO, Hernández et al. Metodología de la Investigación. 3 ed. México: Mc Graw

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RODRIGUEZ TAYLOR, Isabel. Departamento Administrativo de la Función Pública.

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(http://portal.dafp.gov.co/pls/portal/formularios.retrive_publicaciones?no=1832).

SÁNCHEZ, Jorge. Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos.

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STEPHEN, Robbins. Comportamiento Organizacional. 10 ed. México: Pearson

Prentice Hall, 2004. p. 4,6,12

VALDÈS MESA, Salvador. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. [En línea], [18 de
agosto de 1998] Disponible en:
(http://biblioteca.idict.villaclara.cu/UserFiles/File/Cienfuegos%20-%20ATM/Legisl
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ZUÑIGA, Gustavo. Diccionario Español Ilustrado. 2 ed. Colombia: Nika Editorial S.A.,
2008. 400 p.
DIANA, Lavanda. Disponible en internet:
(http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml). Perú. 2005.

65
 ANEXO A

LOGO Y FOTO DE LA EMPRESA DE RECURSOS TECNOLÓGICOS ERT

66
ANEXO B. CARACTERIZACION DEL PROCESO DE GESTION
DEL TALENTO HUMANO

67
Fuente: ERT

ANEXO C.

68
 FORMATO DE LA ENCUESTA

EMPRESA DE RECURSOS TECNOLOGICOS ERT S.A ESP

ENCUESTA PARA LA REALIZACION DEL DIAGNOSTICO DE LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO

NOMBRE:___________________________________________
CEDULA:____________________

AREA DE
TRABAJO:____________________________________________________________
__

CARGO QUE
DESEMPEÑA:_________________________________________________________
_

1- Hace cuanto usted labora como empleado de la ERT?

a) Menos de 2 años
b) De 2 a 4 años
c) De 5 a 10 años
d) Más de 10 años

2- Conoce usted la política de calidad?

a) Si
b) No
c) Parcialmente

3- Conoce la misión y la visión de la organización?

d) Si
e) No
f) Parcialmente

4- Teniendo en cuenta el mapa de procesos que tienen la ERT diga en cuál

de los procesos se encuentra ubicado
a) Procesos Directivos
b) P Procesos de la cadena de valor
c) Procesos de apoyo

69
 d) Procesos de Evaluación

5- Conoce usted el procedimiento de medición del desempeño?

g) Si
h) No

6- Durante el tiempo laborado le han realizado la evaluación de

desempeño?
a) Si
b) No

7- Cuando fue la última vez que presento la evaluación de desempeño:

a) Menos de 3 meses
b) De 6 a 8 meses
c) Menos de 1 año
d) Más de 1 año

8- Según el tiempo que lleva en la empresa diga Aproximadamente cada

cuanto le han aplicado la evaluación de desempeño:
a) Trimestral
b) Anual
c) Semestral
d) Otro, Diga cual ________________

9- Conoce usted el resultado de su evaluación?

a) Siempre
b) De vez en cuando
c) Nunca

10-Antes de que el proceso de evaluación de desempeño empezara, cuan a

menudo se reunió usted con su jefe para tratar el tema de su
desempeño?
a) Nunca
b) Cuando surgió un problema
c) 2-3 veces al año
d) Más de 4 veces al año

11-Recibe usted comentarios sobre su desempeño durante el transcurso del

año entre las reuniones anuales?
a) Nunca
b) Cuando surgió un problema
c) 2-3 veces al año
d) Más de 4 veces al año

70
 12-Participa usted en la definición de sus propias metas?
a) Yo defino mis mestas
b) No, el jefe define mis metas
c) Combinación: Mi jefe y yo trabajamos conjuntamente

13-Puede ver usted la relación entre sus metas y la misión que tiene su
área? Explique
a) Si
b) No
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__________________________________________________

14-Es importante para usted que la empresa aplique la evaluación de

desempeño? Explique brevemente.
a) Si
b) No
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________________________________________

15-Cuál es el alcance que usted considera que el proceso de evaluación de

desempeño ha tenido en el mejoramiento de su rendimiento?
Explíquelo
a) Significativo
b) Algo
c) Poco
d) Nada
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________

ANEXO D. TABULACION DE LA ENCUESTA

71
PREGUNTA No.1
Hace cuanto usted labora como empleado de la ERT?

Respuesta F FR
Menos de 2 años 1 6%
2 a 4 años 5 29%
5 a 10 años 2 12%
Más de 10 años 9 53%
TOTAL 17 100%

PREGUNTA No.2
Conoce usted la Política de Calidad?

Respuesta F FR
SI 14 82%
NO 0 0%
PARCIALMENTE 3 18%
TOTAL 17 100%

PREGUNTA No.3
Conoce la Misión y Visión de la Organización?

72
 Respuesta F FR
SI 17 100%
NO 0 0%
PARCIALMENTE 0 0%
TOTAL 17 100%

PREGUNTA No.4
Según el Mapa de Procesos, en cuál de los Procesos se encuentra
ubicado?

Respuesta F FR
DIRECTIVOS 1 6%
CADENA DE VALOR
5 29%
APOYO 10 59%
EVALUACION 1 6%
TOTAL 17 100%

PREGUNTA No.5

Conoce usted el procedimiento de medición del desempeño?

73
 Respuesta F FR
SI 13 76%
NO 4 24%

TOTAL 17 100%

PREGUNTA No.6
Durante el tiempo laborado le han realizado la evaluación de
desempeño?

Respuesta F FR
SI 15 88%
NO 2 12%
TOTAL PUNTAJE 17 100%

74
PREGUNTA No.7

Cuando fue la última vez que presento la evaluación de desempeño?

Respuesta F FR
Menos de 3 meses 4 24%
De 6 a 8 meses 3 18%
Menos de 1 año 1 6%
Más de 1 año 8 47%
Ninguna de las Anteriores 1 6%

TOTAL PUNTAJE 17 100%

PREGUNTA No.8
Aproximadamente cada cuanto se elabora la evaluación de desempeño?

75
 Respuesta F FR
Trimestral 0 0%
Anual 14 82%
Semestral 0 0%
Otros 0 0%
Ninguna de las Anteriores 3 18%
TOTAL PUNTAJE 17 100%

PREGUNTA No.9

Conoce usted el resultado de su evaluación?

Respuesta F FR
Siempre 9 53%
De vez en cuando 5 29%
Nunca 2 12%
Ninguna de las Anteriores 1 6%

TOTAL PUNTAJE 17 100%

Conoce usted el resultado de su evaluación?

12% 6%
Siempre
De vez en
cuando
53% Nunca
Ninguna de
29% las
Anteriores

76
PREGUNTA No.10
Antes de que el proceso de evaluación de desempeño empezara, cuan a menudo
Se reunió usted con su jefe para tratar el tema de sus desempeño?

Respuesta F FR
Nunca 7 41%
Cuando surgió un
problema 4 24%
2 a 3 veces al año 2 12%
Más de 4 veces al año 0 0%
Ninguna de las Anteriores 4 24%
1
TOTAL PUNTAJE 7 100%

PREGUNTA No.11
Recibe usted comentarios sobre su desempeño durante el transcurso del año entre las
reuniones anuales?

Respuesta F FR
Nunca 7 41%
Cuando surgió un problema 4 24%
2 a 3 veces al año 2 12%
Más de 4 veces al año 1 6%
Ninguna de las Anteriores 3 18%
1
TOTAL PUNTAJE 7 100%

77
PREGUNTA No.12
Participa usted en la definición de sus propias metas?

Respuesta F FR
Yo defino mis metas 6 35%
No, el jefe define mis metas 2 12%
Combinación: Mi jefe y yo 9 53%
TOTAL PUNTAJE 17 100%

Participa usted en la definición de sus propias

metas?
35%
PREGUNTA No.13 Yo defino mis
ver usted la relación entre sus metas y la metas
Puede53% misión que tiene su
No, el jefe
área? define mis
metas
Respuesta F 12% FR
SI 14 82%
NO 3 18%
TOTAL PUNTAJE 17 100%

PREGUNTA No.14
Es importante para usted que la empresa aplique la evaluación de
desempeño?

78
 Respuesta F FR
SI 17 100%
NO 0 0%

TOTAL PUNTAJE 17 100%

PREGUNTA No.15
Cuál es el impacto que ha tenido la evaluación de desempeño para el mejoramiento de
su labor?

Respuesta F FR
Significativo 10 59%
Algo 3 18%
Poco 2 12%
Nada 2 12%
TOTAL PUNTAJE 17 100%

79
ANEXO E. LISTA DE CHEQUEO

80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
 ANEXO F. FLUJO GRAMA DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

Fuente: Las Autoras

93
 ANEXO G.

PROCEDIMIENTO P-054 MEDICION DEL DESEMPEÑO

Código: P – 054
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Versión: 02

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Página 94 de 104

OBJETIVO Y ALCANCE

Definir, implementar, medir y evaluar el desempeño de cada uno de los integrantes de

la organización, con el fin de retroalimentar al empleado e identificar elementos
prioritarios de desarrollo personal y profesional, asociados a las funciones del cargo y a
los objetivos institucionales.

Este procedimiento aplica para todo el personal de la empresa, directo e indirecto.

2. DEFINICIONES

1. Competencias: Se refiere al conjunto de conocimientos y habilidades que son

necesarias para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia
determinada. Es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado.
2. Desempeño: Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de
cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.

94
 Responsabl
Actividad Registro
e

95
1. Planificar. Establecer los objetivos principales del
personal coherentes con los establecidos para el
área. Esta etapa inicial debe materializarse en
una reunión donde los objetivos deben estar Medición
relacionados con los objetivos estratégicos, y se Responsable
del
definirán durante el primer bimestre del año. del Proceso
Desempeño

Los objetivos son registrados en el formato de

Medición del Desempeño.
2. Ejecutar o realizar mediciones.
2.1. Al final del período (generalmente un año) se
realizan las entrevistas de evaluación del
desempeño.

El responsable de proceso se basa en los

perfiles de cada cargo, en las conductas
observadas del personal y en los objetivos
establecidos para valorar el desempeño del
colaborador.

La evaluación debe realizarse en concertación

con el colaborador. Medición
Responsable
del
de Proceso
Si por alguna circunstancia una persona tuvo Desempeño
dos dependencias reportando a dos jefes
diferentes, será evaluada por los dos jefes; si el
empleado es transferido de área o de lugar de
trabajo durante el año, deberá segmentarse el
período y será igualmente evaluado por los
diferentes jefes.

2.2. Registrar los resultados en el formato de

medición del desempeño.
2.3. Realizar retroalimentación al personal
evaluado y enviar copia de la evaluación a
Recursos Humanos.
3. Seguimiento al Proceso. Etapas intermedias o de Responsable Medición
evaluación del progreso. de Proceso del
Desempeño
Antes de llegar al período final de evaluación es
aconsejable establecer con cierta periodicidad una
reunión de progreso, por ejemplo, cada seis meses,
donde se realice un balance de lo actuado y el avance
en la consecución de objetivos.

96
 Esta información se registra en el formato de medición
del desempeño en la sección de seguimiento.

Revisado por: Cargo: Fecha: Firma:

12/05/2014
María del Coordinador de
Socorro Muñoz RRHH y Logísticos
Troncoso

Aprobado por: Cargo: Fecha: Firma:

Héctor 12/05/2008
Fernando Gerente General
Ortega Lozano

Fuente: ERT

ANEXO H.

FORMATO F-092 VERIFICACION DE COMPETENCIAS

97
Fuente: ERT

ANEXO I. FORMATO F-091 MEDICION DEL DESEMPEÑO.

Portada. Formato F-091

98
Objetivos. Formato F-091

99
Competencias. Formato F-091

100
Seguimento. Formato F-091

Seguimento. . Formato F-091 (continuación)

101
Fuente: ERT

102