Capítulo 1  Liderazgo estratégico

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pasos de Smith & Sons y se esforzaba por sobresalir. Ambas Esa tarde, Sarah sacó el tema a colación: “John, conozco
empresas venden artículos de uso común, como tarjetas de a algunas otras compañías minoristas en la zona que aumen-
felicitación, papelería personalizada, decoraciones para fies- tan los salarios para ser justos con sus empleados. ¿No crees
tas y más. En espera de algún día abrir su propia tienda mino- que debemos hacer lo mismo para retener a nuestros emplea-
rista, a Sarah le atraía la idea de trabajar para una compañía dos y conservar su lealtad?”
que parecía tener una ventaja competitiva en su campo. John, La respuesta de John asombró a Sarah. “¿Por qué crees
administrador de Smith & Sons y jefe de Sarah, la ayudó de que tenemos éxito, Sarah? ¿Por consentir a nuestros em-
inmediato. Le presentaron a los empleados de Smith & Sons, pleados y hacer negocios realistas para concentrarnos en lo
la primera línea de quienes se esperaba que brindaran satis- que es mejor para ellos? No, les pagamos lo menos posible.
facción al cliente e información de los productos. Durante su Nos cuestan muy baratos por docena, y si uno renuncia,
segunda semana en el empleo, Sarah conoció a Molly, una otro ocupa su lugar. Los otros minoristas saldrán del ne-
madre soltera con dos hijos. Debido a que también tiene un gocio más pronto de lo que piensan y nosotros seguiremos
hijo, Sarah descubrió que tenía mucho en común con Molly prosperando.”
y se pusieron a hablar. Durante la conversación, Molly reveló
que le pagaban 6 dólares por hora y apenas podía pagar sus   1. Identifique el dilema ético que se aborda en este caso.
cuentas. Sarah sabía que su ex patrón había tenido dificulta-   2. ¿Cree que pagar salarios bajos en verdad contribuye a sos-
des, en parte, porque estaba decidido a pagar a sus empleados tener la ventaja competitiva de Smith & Sons?
un salario justo. Con las escasas ofertas de empleo en una ciu-   3. ¿Cómo pueden las otras compañías que ofrecen salarios
dad pequeña, Sarah decidió hablar con John para determinar más altos obtener una ventaja competitiva sobre Smith &
si se podía hacer algo. Sons?

Caso final

Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro

En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz Ocho años después, el esquema general ha comproba-
adquirió Chrysler, el tercer fabricante de automóviles más do ser extraordinario, pero por las razones equivocadas. En
grande de Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler, 2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6%
muchos observadores pensaron que la empresa adquirida y la compañía anunció que perdería 1 260 millones de dóla-
se alejaría de sus deteriorados hermanos estadounidenses, res en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas, a quie-
Ford y General Motors, y alcanzaría el nivel de los fabri- nes algunos meses antes se les había dicho que la unidad de
cantes de vehículos japoneses. El plan estratégico era hacer Chrysler no ganaría ni perdería en 2006.
hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad ¿Qué salió mal? Primero, Schrempp y sus planeadores
y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas sobrestimaron la competitividad de Chrysler antes de la
entre las dos compañías. Jurgen Schrempp, director gene- fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes
ral de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “espe- empresas automovilísticas de Estados Unidos a fines de la
raran algo extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler década de 1990, pero la economía del país era muy fuerte
“tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar y la oferta principal de la compañía —camionetas de carga,
a todos”. camionetas familiares (SUV) y minivans—, era el producto

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 38 Parte 1  Introducción a la administración estratégica

correcto para una época de precios bajos de la gasolina. Des- tras tanto, los fabricantes japoneses, en particular Toyota y
pués de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas Honda, que habían ampliado sus plantas de producción en
de Chrysler estaban peor de lo que creían, y la calidad de los Estados Unidos durante 15 años, ganaban participación pues
productos era deficiente. Segundo, resultó muy difícil com- ofrecían vehículos más pequeños y con un uso más eficiente
partir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los del combustible, además de sus populares híbridos.
modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler. Mercedes En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la
era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mer- acumulación de inventario en los lotes de los distribuidores
cado de masas. Por ello, se requerirían años para rediseñar reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada
los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar en junio de 2006. Además de la reducción de ventas, Thomas
piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos marcada-
y administradores de Daimler tampoco parecían entusias- mente más altos de materias primas y piezas, algunas de las
mados en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un cuales aumentaron hasta 60%. La empresa también padecía
agujero negro en el cual la rentable línea de Mercedes-Benz los altos costos de prestación de atención médica y pensiones
vertería miles de millones de euros. para sus trabajadores sindicalizados.
Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrys- En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de produc-
ler, entre ellos el sedán 300C y el PT Cruiser, merecieron ción, Chrysler anunció que se asociaría con Chery Motors,
buena reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo de China, para producir automóviles pequeños con bajo con-
suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al seg- sumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría
mento de los camiones pequeños. a Estados Unidos.57
A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004
parecía que finalmente las cosas mejorarían para Chrysler. Preguntas de análisis del caso
En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante di- 1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para
nero. Incluso aumentó su participación de mercado en 2005. Chrysler en 1998?
Dieter Zetsche, el director general o CEO alemán de Chrys-
2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para
ler, esperaba capitalizar este incremento con la introducción
Chrysler parecían excesivamente optimistas. ¿Cuáles
de una nueva camioneta, la Jeep Commander de siete asien-
errores de toma de decisiones pudo haber cometido
tos. Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de
Daimler-Benz en su evaluación de Chrysler? ¿Cómo
2005, no pudo haber llegado en peor momento. En ese año,
pudo haber evitado esos errores?
junto con un suministro limitado (empeorado por las difi-
cultades en el suministro que provocó el huracán Katrina), 3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaba Chrys-
los precios del petróleo aumentaron notablemente debido a ler en 2005 y 2006? ¿Cuáles eran las fortalezas y las
la fuerte demanda de los países desarrollados y de China. A debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos
mediados de 2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril, fue inteligente dadas esas consideraciones?
50% más de lo que costaba 18 meses antes, y el precio de la 4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006
gasolina se elevó a 3 dólares por galón. acerca de sus predicciones sobre las ventas de produc-
Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que tos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto
para entonces mostraban llamativos números rojos, empren- en relación con la naturaleza de la planeación?
dieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo atractivos 5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su
incentivos para eliminar su exceso de inventario. Chrysler posición en esta industria?
fue obligada a igualar los precios o perder partipación. Mien-

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