XEROX CORPORATION (A)

En 1990, al cabo de 25 aries de trabajar en Xerox, AI Senter lIeg6 al pinaculo de

su profesi6n: vicepresidente de finanzas. Uno de los directores decfa: "En
muchos respectos, AI es producto de la sociedad de Xerox, segura de sf mismo
y sin pelos en la lengua. Se expresa entusiastamente cuando se refiere al papel
previsor que deben desernpenar los empleados financieros de Xerox para que
funcione la nueva cultura de la empresa.. AI cree firmemente que los contralores
de las empresas deben particlpar activamente en la adopci6n de decisiones". AI
se acordaba de la era analltica de los anos setentas, cuando la exactitud y los
si~temas.rfgidos eran rnas inlP0rtant€)sque .~scuchar al cliente~ -COS- c6-"Tralore-s
y
eran los encargados-de flacer numarOs nlJnca sa c-a.nsabande procesar datos
o de efectuar analisis. Durante esta era, se fueron algunos empleados buenos
de la companla y Xerox se enfrent6 con nuevos competidores en la batalla por la
participaci6n de mercado. Sin embargo, la cornparua cambi6 con la revoluci6n
cultural de la calidad, que ocurri6 en los aries ochentas. Nunca satisfecho con
sacarle partido al pasado, AI tenia una nueva agenda que continuaba y mejoraba
la labor iniciada durante la decada anterior. Segun AI:

La funci6n de control debe agregar valor a los productos mediante la

colaboraci6n con los gerentes de linea. Debemos participar activamente con la
gerencia para adoptar mejores decisiones. La unloa forma de poderlo hacer es
con una comunicaci6n abierta, contando con empleados sobresalientes y bien
adiestrados y estando a la vanguardia de la informatica. Finanzas tiene que
asociarse con mercadeo y tecnologla, y dejar bien claro oual es el valor que
agregamos. Si no podemos agregar valor, entonces, no pertenecemos en
 2

Xerox. Nuestro equipo financiero es buenlsimo. Confiamos el uno en el otro, y

el CEF (consejo ejecutivo financiero) es muy respetado en toda la compafila,
Yo siempre estoy buscando ideas en las mejores organizaciones tinancieras
del mundo, y mientras mas busco, mas aprecio 10 que tenemos en Xerox.
Desde luego, sabemos que hay areas en las que podemos mejorar, y nos
estamos encargando de elias.

Antecedentes de la compafiia

Xerox, la compafHa de los documentos, era una corporaci6n multinacional que

atendfa los mercados mundiales de procesamiento de documentos y servicios
financieros. Desarrollaba, fabricaba y comercializaba fotocopiadoras y
duplicadoras, productos de facsfmiles, escaneres, estaciones de trabajo,
software de c6mputo, suministros y otro equipo conexo en mas de 130 pafses.
Sus servicios financieros inclufan seguros, financiamiento de equipo, inversiones
y banca de inversiones. Este caso se concentra en las actividades de la
compafiia concernientes al procesamiento de documentos.

En todo el mundo, Xerox constitufa una de las historias mas destacadas de

exito en los negocios. De 1946 a 1973, su crecimiento anual de las ventas
sobrepas6 el 25 por ciento, en tanto que el crecimiento anual de sus ganancias
excedlo el 35 por ciento. Este historial asombroso se debi6 a la posicion
dominante que Xerox cre6 en el negocio de fotocopiadoras de papel ordinario.
En 1959, la cornparua introdujo la revolucionaria fotocopiadora de papel ordinario
914. Esta generaci6n de equipo motiv6 un aumento desmesurado del mercado
de fotocopiado, que pas6 de 20 millones de copias anuales, en 1957, a 9,5
millardos de copias anuales en 19651/• En 1990, el negocio mundial de
fotocopias era de mas de 900 millardos de copias.

La patente original de la fotocopiadora de papel ordinario expire en 1970, 10

que constituy6 una invitaci6n para que entraran los posibles competidores. En la
decada siguiente, empresas estadounidenses (IBM y Kodak) y japonesas
(Canon, Minolta y otras) entraron en la industria de fotocopiadoras grandes y
pequerias. EI anexo 1 muestra los principales indicadores financieros de la
empresa Xerox para las tres ultimas decadas.

Durante este perfodo de rapido crecimiento, Xerox form6 su red mundial de

empresas. Joe Wilson, el legendario presidente de la junta directiva y creador
del nombre Xerox, decidio que la cornparua creciera 10 mas rapldarnente
posible". La comparua busc6 socios extranjeros que Ie permitieran entrar, de

11 Estos datos y otra informacion pertinente estan contenidos en la croruca sobre la

revltallzacion de Xerox. Vease Gary Jacobson and John Hillkirk, Xerox: American Samurai (New
York: Macmillan Co., 1986).
21 Jacobson and Hillkirk, p. 63.
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Anexo 1 Indicadores financieros destacados de Xerox Corporation

(d6lares en millones, excepto los datos por acci6n y por empleado)

1991 1990 1989 1980 1970 1960

Ingresos
Procesamiento de Documentos 13.819 13.583 12.431 8.037 1690 40
Total de Xerox 17.830 17.973 17.229 8.037 1.690 40
Ingreso neto
Procesamiento de Documentos 537 549 488 553 192 3
Total de Xerox 454 243 704 565 192 3
Posici6n financiera (Total de Xerox)
Activo circulante 21.766 20.178 18.253 3.515 842 15
Activo total 31.658 31.635 30.088 7.514 1.929 56
Deuda de largo plazo 6.247 7.149 7.511 898 382 5
Capital de accionistas 5.140 5.051 5.035 3.630 918 29
Ingreso neto por acci6n ordinaria $3,86 $1,66 $6,41 $6,69 $2,33 $0,13
Dividendo por acci6n ordinaria $3,00 $3,00 $3,00 $2,80 $0,65 $0,05
Empleados al final del ana 100.900 99.000 99.000 117.247 59.267 2.973
(Procesamienta de Documentos)

Inmediato, en los mercados de ultramar. EI crecimiento rapido, la tecnologfa

patentada y los rnetodos de venta (arrendar el equipo mediante contratos, en vez
de venderlo) exigfan empleados locales que estuvieran familiarizados con la
cultura y el mercado. En 1956, Xerox inicio una empresa conjunta 50/50 con la
Rank Organization PLC para formar Rank Xerox Limited. Esto Ie daba a Xerox
el acceso al mercado de Europa, Africa y el Medio Oriente. En 1962, Xerox
forme una asociaclon con la Fuji Photo Film Company del Japon para crear Fuji
Xerox, con 10 cual adquiria acceso al Japon y al Asia. AI mismo tiempo, se
hicieron arreglos separados con los parses centroamericanos y sudamericanos.
Su estructura de propiedad variaba segun el pals y el socio local.

A principios de los afios setentas, a Xerox Ie preocupaba mas la demanda

antimonopolio planteada por el gobierno estadounidense que la entrada de
competidores nacionales y extranjeros en el mercado. Solo al final de la decada
es que reconocio el serio problema competitivo que enfrentaba. EI crecimiento,
los ingresos y la solidez del balance general de Xerox eran impresionantes y
atrafan cada vez mas a inversionistas que estaban contentos con los resultados
financieros. Sin embargo, los gerentes de operaciones de Xerox empezaron a
sentir la presion competitiva. Entre 1970 y 1980, la participaclon de mercado de
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Xerox, medida sequn los ingresos por ventas de fotocopiadoras en EE.UU,

dismlnuyo del 96 por ciento al 45 por ciento. Los japoneses atacaban la gama
de precios bajos y medianos del mercado de fotocopiadoras, en tanto que los
competidores internos hacfan incursiones en el mercado de equipo caro. Para
frustrar aun mas a la gerencia de Xerox, las empresas japonesas estaban
vendiendo sus rnaquinas al costa de manufactura de Xerox.

David Kearns lIego a ser presidente de la junta directiva, en 1982, y estaba

muy al tanto de las perdidas importantes en participacion de mercado. La
competencia era formidable, puesto que los rivales eran financieramente solldos,
tecnoloqlcarnente adelantados y disfrutaban de excelentes relaciones con los
clientes. Xerox elaboro un plan corporativo de revitalizacion, Hamado"Liderazgo
mediante calidad" 0 LMC, que se fundamentaba en los primeros trabajos que se
efectuaron sobre el uso de referencias competitivas y la partlclpacion de los
empleados. EI anexo 2 bosqueja las principales caracterfsticas de estos
programas, que constitufan la piedra angular de la nueva cultura en Xerox.
Ademas, los altos gerentes de Xerox empezaron a mejorar el engorroso proceso
gerencial. EI proceso corporativo para informar y planificar era muy largo y
burocratico, ya que contenfa mas detalles de los que podfan absorber la mayor
parte de los gerentes. Incluso peor, los formatos de los informes ni siquiera eran
consistentes entre las divisiones. Xerox mejoro su sistema de informacion
gerencial y estandarizo los formatos de informes para subsanar muchos de estos
problemas.

Kearns traspaso la dirigencia de Xerox a Paul Allaire, en 1991, despues de

haber logrado darle un giro total a la compafua, en los aries ochentas. Su
estrategia cambio la cultura de Xerox, Ie dio la ventaja competitiva para volver a
adquirir particlpacion de mercado y rneioro las operaciones de la empresa.· EI
informe anual de 1990 refleja parte de su exito.

Procesamiento de Documentos logro los siguientes resultados demostrables:

• Los niveles de satisfaccion de los clientes aumentaron en todos los

mercados atendidos por la cornpafifa.
• Los ingresos aumentaron 9 por ciento, hasta una cifra sin precedentes de
$13,6 millardos.
• Las utilidades incrementaron 23 por ciento, hasta los $599 rnillones.
• EI rendimiento de los activos aurnento mas de 2 puntos, hasta el 14,6 por
ciento.
• Se generaron $1,1 millardos en etecttvo",

31 Xerox 1990. Informe anual.

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Anexo2 Extractos de la literatura de capacitacion de Xerox

Estrategia de calidad de Xerox - 3 Proceso de mejoras de calidad: Revisar y

"Liderazgo mediante ca/idad" mejorar continuamente todos los procesos
internos, siguiendo un proceso que se
• EI principio fundamental de esta estrategia de concentre en satisfacer los requisitos del
calidad es satisfacer los requisitos del cliente cliente
• La definicion de caUdad es satisfacer los
requisitos del cliente, en todo momento. • Liderazgo mediante calidad es un proceso
• EI programa cornenzo con una vision que se empresarial plenamente integrado.
tuvo en la cumbre. La alta gerencia impulsa el
programa. Sin embargo, la particlpaclon de los Uso de referencias competitivas
empleados es absolutamente clave. Son ellos
los que hacen el trabajo y los que saben hacerlo • EI proceso continuo de comparar productos,
mejor. La capacltacion y la informacion servicios y practices empresariales de Xerox
compartida son crfticas para la puesta en con los de los competidores mas fuertes 0
practica del LMC. con aquellas compafifas renombradas como
• La calidad es una herramienta estrateqica que Ifderes.
se usa para mejorar la competitividad y la
eficacia organizacional. Se focaliza en los • La meta es lograr superioridad en todas las
procesos, asf como en los productos. areas: calidad, confiabilidad de productos y
• La calidad es un proceso de largo plazo que costo.
exige una mejora continua y la paciencia de la
admlnistracion. • EI uso de referencias es una experiencia de
• Las tres componentes principales del LMC son aprendizaje, en donde se observan y se
miden las mejores practicas, con el fin de
Participacion de los empleados (PE): Un crear metas para los logros futuros.
proceso de soluolon de problemas mediante el
uso de cfrculos de calidad, deleqacion de • Es parte del programa de Iiderazgo en
autoridad a los empleados, diagrama de espina calidad total que exige la partlclpacion de los
de pescado de Ishikawa y otras herramientas empleados y esta vinculado con el plan
para comprender la causa y el efecto de los empresarial y la estrategia de negocios de
problemas. cada unidad operativa.

2 Referencias competitivas: Establecer normas • Exige integrar la informacion, las practicas y

para compararlas con el desempefio interno. el desempefio competitivos en la toma de
Adoptar las mejores practicas aprendidas para decisiones y en las funciones de
mejorar el desempefio. comunicacion, en todos los niveles de la
empresa.

Orqanlzaclon

Se hacfa hincapie en nueve divisiones de empresas, apoyadas por tres

divisiones geograficas de operaciones con clientes. Estas doce unidades se
organizaban en tres familias de operaciones. La gerencia de Xerox se enfocaba
primordialmente en el nivei de gerencia de las empresas, el cual fomentaba los
nexos mas eficaces entre mercados y tecnologfas. Estas divisiones eran
responsables, una tras otra, de satisfacer al cliente. Eran "...responsables de las
ofertas de Xerox: investigaci6n y tecnologfa, desarrollo, manufactura, mercadeo,
 6

ventas, servrcio, administraclon, todas colaboran sin discontinuidades para

presentarles un "paquete" mejor y mas rapldo a los clientes...,,4/.

La funci6n de finanzas y control

EI punto focal de la funcion de finanzas en Xerox era el consejo ejecutivo
financiero (CEF), integrado por los altos funcionarios del departamento de
finanzas corporativas y por los directores financieros de las principales
organizaciones operativas de Xerox. EI CEF evoiuciono en la decada de 19~O,
para responder a la meta establecida por la alta gerencia financiera: mejorar aun
mas las operaciones de finanzas y lograr mas participacion de los ejecutivos de
finanzas. Sequn AI "... pensaban que los gerentes financieros (contralores)
podfan contribuir a formular las decisiones gerenciales en las unidades
operativas. Basicamente, querfan que dejaran de ser un grupo de polfticas
contables para convertirse en un grupo que agregara mas valor al proceso
gerencial. De conformidad con el espfritu del liderazgo mediante calidad, las
pracncas financieras exigfan modemlzacion y una revision mayor. EI CEF fijo el
rumbo que se debfa seguir para lIegar a ser una operacion financiera
sobresaliente, fundamentada en sus estudios de referencias".

Se debe observar que el CEF evoluciono en paralelo con el inicio de las

actividades de LMC y el uso de referencias. La nueva cultura de LMC de Xerox
exigfa un grupo financiero previsor y participativo. La clave para el concepto de
valor agregado se encontraba en ayudar a los gerentes de linea a adoptar
decisiones empresariales mas esclarecidas. Adernas, era en el CEF donde se
desarrollaban primordialmente los talentos de recursos humanos financieros de
la empresa. La gerencia ejecutiva reconocfa la fortaleza y el talento del CEF, y
10 utilizaba regularmente como caja de resonancia para consideraciones
normativas y estrateqicas.

EI CEF promovia activamente la torrnacion de confianza en la comunidad

financiera de Xerox. Generalmente, se reunfa una vez cada trimestre, durante
dos dfas, y discutfa una arnplla gama de asuntos financieros y de negocios en
una atmosfera estructurada, aunque informal. Muchos de sus integrantes
habfan pertenecido al CEF durante 10 aries. Se conocian muy bien entre sf y
expresaban libremente sus ideas y opiniones. Este grupo dlsenc los cambios
financieros y contables de Xerox, conforme la crqanlzacion y las practices de
negocios cambiaban drasticamente en los aries ochentas. Raghunandan
Sachdev ("Sach"), contralor corporativo y uno de los miembros fundadores del
CEF, hizo el siguiente comentario: "No esta claro como evoluciono el CEF; pero
finanzas tenfa que dejar de estar adivinando las intenciones de los gerentes de
linea. Debfamos decidirnos entre Hegara ser auditores ensalzados 0 participar
desde el principio en las decisiones y ser parte del proceso gerencial. Sabfamos

41 Xerox 2000: Putting It Together, un documento de la comparila, en donde se describen los

cambios organizacionales efectuados en 1992.
 7

que podfamos agregar valor al proceso y brindar anatisis y asesorfa de gran

valor a los gerentes. Hoy, los gerentes generales escuchan a sus empleados de
finanzas, los usan de cajas de resonancia y tienen una relacion de trabajo muy
estrecha con ellos".

Organizacion financiera
La orqanizacion financiera de procesamiento de documentos de Xerox era una
matriz multinacional modificada, en la cual, los 12 contralores de las unidades
empresariales tenfan doble responsabilidad jerarquica, pues dependfan
directamente (relacion de Ifnea s6lida) del gerente general de su unidad
empresarial respectiva, e indirectamente (relacion de Ifnea punteada) de
finanzas corporativas, en 10 relacionado con sus papeles fiduciarios, informes
financieros y desarrollo profesional. Las divisiones de empresas, responsables
de desarrollar y fabricar productos, administraban sus actividades por todo el
mundo. Las divisiones de operaciones con clientes estaban organizadas
geograficamente y se encargaban de las relaciones con los clientes. EI sistema
de control gerencial se concentraba en la responsabilidad y el desernpefio de las
12 divisiones de empresas.

Habra numerosas subunidades, tales como plantas de manufactura, centres

de distribucion y servicio, y oficinas de ventas, dentro de cada division
empresarial. Gada unidad empresarial tenfa su propia orqanizacion, en donde el
contralor de la subunidad dependfa directamente de su gerente general e
indirectamente del contralor de la division. A continuacion, se resume la
orqanizacion operativa mundial de procesamiento de documentos.

Divisiones de empresas. Como se bosquejo arriba, las divisiones de empresas

eran responsables de administrar totalmente las areas de negocios de sus
productos, en todo el mundo.

Operaciones con clientes de EE.UU.. Operaciones con clientes de EE.UU.

proporcionaba el apoyo de ventas, servicio y adrninistracion de clientes en los
EE.UU., tal como se estipulaba en los contratos con las divisiones de empresas.
Compraban el equipo de procesamiento de documentos y el equipo conexo a las
nueve divisiones de empresas.

Rank Xerox Limited. Era una empresa conjunta 51/49 por ciento con la Rank
Organization, cuando Xerox adquirlo la mayorfa de las acciones en 1979 y
cornsnzo a operar la cornparila. Rank Xerox comercializaba y daba servicio al
equipo de procesamiento de documentos y su equipo conexo en Europa, Africa y
parte del Asia, a nombre de las divisiones de empresas. La entidad legal Rank
Xerox tarnbien contenfa plantas de manufactura en Europa. Por ejemplo, en
Holanda, tenia una extensa orqanizacion de ventas, as! como una importante
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planta de producclon que abastecfa de equipo a muchos pafses mas, entre ellos,
EE.UU. En este caso, los resultados de la planta de Venray se consolidaban
legalmente con los resultados de Rank Xerox. Para fines de desernpefio, la
planta proporcionaba productos a la division empresarial. De este modo, el
contralor de la planta se encontraba en la intersecclon de la matriz
organizacional de desernperio. Respondfa indirectamente ante el director
financiero de Rank Xerox y directamente ante el gerente general de la planta. EI
gerente general de la planta tenfa por jefe directo al director ejecutivo de la
division empresarial Productos de Documentos de Oficina, y respondfa
indirectamente ante el director ejecutivo de la division empresarial Rank Xerox.

Operaciones con clientes en las Americas. Este grupo comercializaba y daba

servicio a los productos de procesamiento de documentos, a nombre de las
divisiones empresariales, en Canada, Sudamerica, Centroamerica, China y Hong
Kong. Algunas de las operaciones sudamericanas y centroamericanas eran
empresas conjuntas con comparilas locales. En estos casos, Xerox mantenfa
una posicion mayoritaria en la propiedad de las empresas y tenfa
responsabilidades gerenciales.

Fuji Xerox. Esta era una empresa conjunta 50/50 con Fuji Film Corporation del
Japon. Desarrollaba, fabricaba, comercializaba y daba servicio a los productos
de Fuji Xerox para procesar documentos en el Japon y otros territorios de la
cuenca del Pacffico. Funcionaba como corporacion japonesa independiente,
pues compraba y vendfa a las demas divisiones de Xerox.

Desarrollo y Manufactura. En 1992, las funciones de esta orqanizacion

(desarrollar y fabricar productos de Xerox para procesar documentos, entre ellos,
fotocopiadoras, duplicadoras, impresoras electronicas, productos de facsfmiles,
escaneres, software de compute y suministros) estaban integradas en las nueve
divisiones empresariales, siempre que fuera posible. Una orqanizacion medular
de servicios corporativos estrateqicos brindaba apoyo a las divisiones, al amparo
de contratos. En general, si una planta de desarrollo 0 de manufactura fabricaba
al menos el 90 por ciento de su produccion para una empresa especffica, se
situaba en ese grupo empresarial. Si estas plantas apoyaban a varios grupos
empresariales, se colocaban en el grupo de servicios corporativos estrateqicos.

Para fines de informes financieros externos, Xerox segufa la estructura

organizacional legal. Por ejemplo, Fuji Xerox era una filial y Xerox solo
informaba los resultados de su inversion de capital en Fuji Xerox. En el ejemplo
anterior de Venray, los resultados de la fabrlca se consolidaban con los
resultados de Rank Xerox. Xerox incorporaba los resultados de Rank Xerox
(una subsidiaria de propiedad mayoritaria) en los de la cornpafila total mediante
consolidacion. Para medir el desernperio, los resultados de Venray se
intormaban mediante sus divisiones empresariales. Los informes contables de la
gerencia de operaciones, 0 informes de desernpeno, se concentraban en los
resultados de las divisiones empresariales. La gerencia querfa hacer
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corresponder la rendiclon de cuentas y la responsabilidad por unidad operativa,

dentro de un area empresarial. Los sistemas de informes de control financiero y
los de control gerencial funcionaban en paralelo. Un excontralor de una unidad
empresarial extranjera decfa: "Tenemos que focalizarnos en nuestros objetivos
clave y entregar los resultados planificados. Esto exige que administremos
nuestro ambiente local, 10 cual quiza no coopere con el plan original".

Control gerencial. EI sistema de medicion se iniciaba con el proceso de

planiflcaclon. Cada unidad operativa, ya fuera de una division empresarial 0 de
una division de operaciones con clientes, preparaba sus planes anuales y de
largo plazo. Estos planes se consolidaban en los planes de las divisiones
empresariales y de las divisiones de operaciones con clientes. Esta era una
practica corruin de negocios, con revisiones y sesiones de retroalirnentaclon,
conforme el proceso de planlftcacion circulaba por toda la orqanizacion. EI
principio fundamental era que los gerentes generales de las divisiones eran
responsables de administrar y controlar sus ambientes para entregar los
resultados a los que se habfan comprometido.

Con el liderazgo mediante calidad (que inclufa el uso de reterencias

competitivas), la gerencia utilizaba medidas de operaciones, tales como
partlcipacion de mercado, satisfaccion del cliente y diversas estadfsticas de
calidad, como parte importante de su esquema de medicion, Estos datos
acrecentaban las medidas tradicionales del desempefio financiero, tales como el
rendimiento de la inversion. EI uso de referencias competitivas proporcionaba
los estandares de un desemperio excepcionalmente bueno y se esperaba que
los gerentes mejoraran, con el transcurso del tiempo, hasta lIegar a estos
niveles. Las unidades operativas se fijaban metas (nurnero de maquinas
instaladas por tipo de rnaquina, cantidad de clientes por territorio, tasas de
entregas puntuales, niveles de tiempos de respuesta a servicios, calificaciones
de satlstaccion de clientes, etc.) que aspiraban a alcanzar. John McGinty,
vicepresidente de control, explica: "Aprendimos que las cifras ocurren debido a
las actividades de un negocio. Tarnbien, debemos tener mejor noclon del tiempo
y poder asignarle al tiempo un equivalente en dolares. Estos conceptos
relacionados con la calidad ayudan a proporcionar el esquema de control para
poder predecir expectativas realistas".

Las mediciones eran una combmacion de metas financieras y de

operaciones. EI rendimiento de los activos y un conjunto de estadfsticas de
operaciones, basadas en los factores crfticos de exlto de la unidad empresarial,
eran las medidas. Cada unidad operativa se fijaba su propio conjunto de metas.
La gerencia vinculaba las medidas de crecimiento y las de utilidades con la
economfa de negocios de la unidad, en tanto que las medidas de operaciones se
relacionaban con el desernpefio, en cornparaclon con practicas sobresalientes
de referencia.
 10

Informes. Hasta 1987, el proceso de informes mensuales inclufa un paquete

financiero completo. Los reportes debfan entregarse de conformidad con un
programa muy apretado, pues los informes completos deblan estar listos al
cuarto dfa habil del mes. Las estadfsticas de actividades operativas, que se
ariadieron al programa en 1987, eran taches de encontrar al final del mes y no
tenian que esperar el cierre contable. EI CEF compar6 el tiempo y el costo de
los resultados financieros mensuales globales con su valor informativo y decidi6
que las unidades no tenfan necesidad de prepararlos con todo detalle. Las
unidades ahora informaban mensualmente solo datos especfficos, aunque
limitados (consistentes en ventas, utilidades y estadfsticas operativas clave).
Para los informes corporativos, solo se necesitaba un cierre financiero trimestral
completo de los libros. EI valor de la informaci6n no habra cambiado; pero se
redujo enormemente la cantidad de empleados indirectos que participaban en el
proceso. Las operaciones individuales seguian generando los datos necesarios
para administrar sus negocios respectivos, pero con menos requisitos
corporativos, en 10 referente a informes.

Tamblen habia evolucionado un sistema informal de informes. La

comunicaci6n abierta y franca reforzaba la responsabilidad indirecta del contralor
ante la sede central. Por ejemplo, Sach hablaba con todos sus subalternos
indirectos por 10 menos una vez a la semana, a fin de enterarse del rumbo que
estaban siguiendo sus empresas durante el trimestre en curso y en todo el ario,
Estas platlcas eran informativas y giraban alrededor de problemas y riesgos
empresariales. EI CEF mantenia la norma de "no dar sorpresas" y fomentaba la
confianza entre los contralores. Los contralores de las unidades conocian tanto
los asuntos financieros como los operativos de su unidad empresarial, Esto era
resultado de la asociaci6n con los gerentes de linea. La red informal no era un
martillo, sino mas bien una discusi6n abierta de los temas. Naturalmente, el
canal informal de informes complementaba al canal formal.

Preguntas:

1. Haga un bosquejo del sistema de control gerencial de Xerox. I.,Cuales son

los elementos clave que hacen funcionar el sistema?

2. I.,Que tendencias recientes ve usted en Xerox que influyen en el proceso de

control gerencial?

3. En su opini6n, I.,cuan importantes son la cultura organizacional y las

personalidades individuales en el proceso de control de Xerox?