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    Casos. Políticas de Crédito y Cobro A Clientes

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    Yordan Aranda Díaz
    Este documento presenta un caso sobre la política de crédito y cobro de clientes de una empresa. Calcula el crédito necesario y nivel de riesgo de 4 posibles nuevos clientes en base a su volumen de compras y plazo de pago. Determina que los clientes A y D son los más adecuados para concederles crédito inicialmente debido a su mejor perfil de solvencia y capacidad de pago.

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    Casos. Políticas de Crédito y Cobro A Clientes

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    Yordan Aranda Díaz
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    Este documento presenta un caso sobre la política de crédito y cobro de clientes de una empresa. Calcula el crédito necesario y nivel de riesgo de 4 posibles nuevos clientes en base a su volumen de compras y plazo de pago. Determina que los clientes A y D son los más adecuados para concederles crédito inicialmente debido a su mejor perfil de solvencia y capacidad de pago.

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    02. Casos. Políticas de crédito y cobro a clientes

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    Este documento presenta un caso sobre la política de crédito y cobro de clientes de una empresa. Calcula el crédito necesario y nivel de riesgo de 4 posibles nuevos clientes en base a su volumen de compras y plazo de pago. Determina que los clientes A y D son los más adecuados para concederles crédito inicialmente debido a su mejor perfil de solvencia y capacidad de pago.

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    Casos. Políticas de Crédito y Cobro A Clientes

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    Yordan Aranda Díaz
    Este documento presenta un caso sobre la política de crédito y cobro de clientes de una empresa. Calcula el crédito necesario y nivel de riesgo de 4 posibles nuevos clientes en base a su volumen de compras y plazo de pago. Determina que los clientes A y D son los más adecuados para concederles crédito inicialmente debido a su mejor perfil de solvencia y capacidad de pago.

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    de 5

    Política de crédito y cobro a clientes.

    Caso 1

    Determinación del riesgo de los créditos


    La empresa COTESA (Consulting Telecomunicaciones SA) cuenta con más de 20
    años de historia en España. Los balances de los últimos 7 años son los siguien-
    tes (cantidades expresadas en miles de euros):
    1 2 3 4 5 6 7
    A) ACTIVO NO CORRIENTE 804.927 837.390 1.112.448 1.407.057 1.608.901 1.949.638 2.059.721
    1. Inmovilizado intangible: 38.868 51.957 78.500 100.500 97.192 107.768 102.866
    a) Fondo de comercio 16.945 20.040 24.245 25.614 24.829 32.289 32.360
    b) Otro inmovilizado intangible 21.923 31.917 54.255 74.886 72.363 75.479 70.506
    2. Inmovilizado material 528.182 499.298 579.811 670.613 763.009 1.016.211 1.093.068
    3. Inversiones inmobiliarias 0 0 0
    4. Inversiones contabilizadas aplicando el método de
    175.468 202.683 301.804 132.417 101.495 101.935 92.375
    la participación
    5. Activos financieros no corrientes 42.122 40.146 96.734 427.476 564.231 643.857 697.145
    6. Activos por impuesto diferido 20.287 43.306 56.319 76.051 82.974 79.867 74.267
    7. Otros activos no corrientes 0 0
    B) ACTIVO CORRIENTE 1.151.053 1.097.882 1.066.683 1.413.496 1.453.724 1.640.834 1.338.906
    1. Activos no corrientes mantenidos para la venta 0 4.460 4.611 4.820 8.675 5.571 4.370
    2. Existencias 112.492 73.916 41.148 85.068 70.362 85.816 36.328
    3. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar: 956.838 858.790 858.391 1.087.996 1.107.933 1.013.061 1.041.635
    a) Clientes por ventas y prestaciones de servicios 912.835 794.318 786.987 1.009.236 1.047.592 924.341 957.698
    b) Otros deudores 41.577 64.028 71.198 71.836 56.391 83.795 74.696
    c) Activos por impuesto corriente 2.426 444 203 6.924 3.950 4.925 9.241
    4. Otros activos financieros corrientes 0 0
    5. Otros activos corrientes 2.247 1.805 1.308 1.802 2.752 4.062 7.899
    6. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 79.476 158.911 161.225 233.810 264.002 532.324 248.674
    TOTAL ACTIVO (A + B) 1.955.980 1.935.272 2.179.131 2.820.553 3.062.625 3.590.472 3.398.627

    Como se observa en sus balances durante los últimos 7 años no ha crecido su


    base de clientes, manteniéndose entre los 800.000 y 1.000.000. Ante la necesi-
    dad de su crecimiento estudia el nivel de crédito necesario que podría otorgar a
    nuevos clientes en función de sus características.

    El crédito necesario viene determinado por el importe total de compras que el


    departamento comercial de COTESA ha previsto con el cliente y el plazo de pago
    que se vaya a acordar (CN = VCA (valor compras anual) x CPR (condiciones de
    pago previstas en dias/360)

    1
    Política de crédito y cobro a clientes. Caso 1

    A los departamentos financiero y comercial se les presenta la oportunidad de


    trabajar con 4 nuevos clientes con las siguientes compras previstas:

    Cliente A: 450.000 año. Pago a 100 días.


    Cliente B: 195.000 año. Pago a 60 días.
    Cliente C: 1.200.000 año. Pago a 120 días.
    Cliente D: 300.000 año. Pago a 30 días.

    Cuenta con informe de impagados del cliente B de escasa cuantía (3% sobre el
    volumen de pagos). También ha obtenido de todos ellos los siguientes informes:

    Criterio Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D


    Importancia comercial Alta Baja Alta Media
    Porcentaje ventas sobre total 12% 4% 50% 3%
    Potencia lde penetración AlTO Bajo Alto Medio
    Capital neto del cliente 2.500.000 100.000 60.000 4.000.000
    Solvencia Elevada Baja Escasa Elevada
    Hábitos de pago 12 meses 70% 50% 90% 100%
    Perfil pagador Normal Regular Excelente Excelente
    Liquidez Buena Escasa Normal Buena

    Se pide:

    Determinar el importe de crédito necesario de cada posible cliente y su nivel


    de riesgo. Elegir las empresas a las que se les conceden créditos.

    2
    Política de crédito y cobro a clientes. Caso 1

    Solución
    El crédito necesario y nivel de riesgo a tomar se calcula en base al volumen de
    compras sobre los días a financiar. El límite de riesgo se calcula en base al cré-
    dito necesario del potencial cliente y del estudio realizado sobre su solvencia y
    capacidad de pago. Normalmente se adjudica a través de un scoring o rating que
    incluye la ponderación de las variables antes indicadas.

    Cliente Crédito necesario Scoring Límite de riesgo

    A 450.000 x 100 / 360 = 125.000 3.1 140.000


    B 195.000 x 60 / 360 = 32.500 4.2 35.000
    C 1.200.000 x 120 / 360 = 400.000 5.5 300.000

    D 300.000 x 30 / 360 = 25.000 2.3 50.000

    La asignación definitiva de los límites de riesgos será provisional (preliminar)


    hasta contar con suficiente historia (al menos un año) o producirse hechos co-
    merciales o financieros que indiquen una variación significativa y por tanto un
    cambio en su scoring y en su límite previo.

    En base a la información de que dispone la empresa elegiría comenzar con los


    cliente A y D.

    3
    Política de crédito y cobro a clientes. Caso 2

    Ciclo de conversión de efectivo

    La empresa TEXTILES FERRANZ, S.A. tiene necesidad de reevaluar su car-


    tera de clientes y sus políticas de cobro. Su nuevo credit manager pretende
    cambiar el modelo actual y enfocarlo a las nuevas tendencias en gestión del
    crédito y las políticas de cobro y cobertura del riesgo de morosidad que ge-
    neran.

    Para ello va a utilizar una herramienta financiera que evalua las necesidades de
    liquidez de los potenciales clientes a través del denominado Ciclo de Conversión
    de Efectivo (CCE) del negocio. El sector al que pertenece cuenta con un CCE de
    70 dias. El ciclo de conversión de efectivo de un negocio se compone de tres ele-
    mentos:
    –– Días promedio de inventario (DPI)
    –– Días promedio de cobro (DPC) CCE = DPI + DPC - DPP
    –– Días promedio de pago (DPP)

    La sociedad presentó al cierre del ejercicio unas ventas de 10.000.000, el 100% a


    crédito (ausencia de pago en efectivo por su modelo de negocio). El coste de las
    ventas representa el 75% y las compras a crédito el 65%. Los recursos a emplear
    son los siguientes:
    –– Por inventario: Ventas anuales x coste de ventas x promedio dias / 360
    –– Por cuentas a cobrar: Ventas anuales x promedio dias cobro / 360
    –– Por cuentas a crédito: Ventas anuales x coste de compras x coste de ventas x prome-
    dio días /360.

    Los promedios de días son:


    –– De inventario, 60
    –– De cobro, 40
    –– De promedio de pago, 45

    Se pide:
    1. Calcular los días del ciclo de conversión de efectivo.
    2. Establecer su situación sobre la media del sector.
    3. Establecer (de producirse) las necesidades de financiar el deficit de cobro.

    4
    Política de crédito y cobro a clientes. Caso 2

    Solución
    1. Aplicando la fórmula correspondiente de los días del ciclo de conversión de
    efectivo:

    CCE = 60 + 40 - 45 = 55 días para financiar

    2. Teniendo en cuenta que el sector se mueve en una media de 70 días la com-


    pañía se encuentra un 22% mejor que su sector (55/70).

    3. Se procedería a calcular el impacto monetario de cada una de las cuentas:

    –– Por inventario: 10.000.000 x 0,75 x 60 días / 360 = 1.250.000


    –– Por cuentas a cobrar: 10.000.000 x 40 días / 360 = 1.111.111
    –– Por cuentas a pagar: 10.000.000 x 0,75 x 0,65 x 45 días / 360 = 609.375

    Recursos necesarios = 1.250.000 + 1.111.111 - 609.375 = 1.751.736

    Tendría que cubrir al menos 1.800.000 presumiblemente con una financiación


    bancaria de circulante durante los casi dos meses que no cuenta con capacidad
    financiera.

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