REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

EJÉRCITO NACIONAL BOLIVARIANO
COMANDO DE EDUCACIÓN

DIA MES AÑO No. SERIAL DE REGISTRO

17 07 08 52-0220-0000-0900-01-08

GLOSARIO DE TERMINOS MILITARES RELACIONADOS CON LA GUERRA DE RESISTENCIA

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
EJÉRCITO NACIONAL BOLIVARIANO
COMANDO DE EDUCACIÓN

GLOSARIO DE TÉRMINOS MILITARES RELACIONADOS CON LA GUERRA

DE RESISTENCIA.
SEGURIDAD DE LA NACIÓN: "...es la condición, estado o situación que garantiza el goce y ejercicio
de los derechos y garantías en los ámbitos económico, social, político, cultural, geográfico,
ambiental y militar… dentro de un sistema democrático, participativo y protagónico, libre de
amenazas a su sobrevivencia, su soberanía y a la integridad de su territorio y demás espacios
geográficos."
Art. 2 de la LOSN. Gaceta Oficial N° 37.594 de fecha 18 de Diciembre de 2002
DEFENSA INTEGRAL: "Es el conjunto de sistemas, métodos, medidas y acciones de defensa,
cualquiera sean su naturaleza e intensidad, que en forma activa formule, coordine y ejecute el
estado con la participación de las instituciones públicas y privadas, y las personas naturales y
jurídicas, nacionales o extranjeras, con el objeto de salvaguardar la independencia, la libertad, la
democracia, la soberanía, la integridad territorial y el desarrollo integral de la nación"
Art. 3 de la LOSN. Gaceta Oficial N° 37.594 de fecha 18 de Diciembre de 2002
CONFLICTO ASIMETRICO: Situación en la cual dos o más actores militares o no, con una magnitud
de poder y estrategias significativamente diferentes, presentan intereses excluyentes entre sí,
generando una controversia.
GUERRA ASIMÉTRICA: Conflicto violento donde existe una gran desproporción entre las fuerzas
militares de los Estados involucrados, que obliga a las partes a utilizar estrategias, tácticas y
medios fuera de la tradición militar común.

GUERRA POPULAR DE RESISTENCIA: Acción violenta no convencional conducida por un pueblo en

armas contra una fuerza superior que invade su territorio, con el fin de desgastar la capacidad
combativa y la moral del enemigo para expulsarlo, mantener la integridad del territorio y
restablecer la soberanía del Estado.
OPERACIONES DE COMBATE DE RESISTENCIA: Acciones tácticas realizadas por unidades de
resistencia, especialmente organizadas, adiestradas y equipadas con el fin de alcanzar objetivos
militares, a través de medios y técnicas no convencionales.
COMBATES DE RESISTENCIA: Acciones conducidas por elementos de resistencia contra una fuerza
invasora que ocupa su territorio, con el fin de reducir la capacidad combativa y la moral del
enemigo.
OPERACIONES DE COMBATE DE RESISTENCIA: .Acciones tácticas realizadas por unidades de
resistencia, especialmente organizadas, adiestradas y equipadas con el fin de alcanzar objetivos
militares, a través de medios y técnicas no convencionales.
OPERACIONES DE NEGACIÓN: Acciones planificadas por elementos de resistencia para evitar o
impedir que el enemigo ocupe áreas u objetivos de valor estratégico o táctico y se beneficie de
ellos.
OPERACIONES DE SOSTENIMIENTO: Acciones planificadas con el fin de proporcionar personal,
logística y otros apoyos requeridos por el pueblo en armas para mantener y prolongar la
resistencia.
ACCIONES TÁCTICAS DE RESISTENCIA:
PRESERVAR: Acciones pasivas y activas para evitar que equipos bélicos, materiales,
abastecimientos y personal con entrenamiento militar sean capturados y/o destruidos por la
fuerza invasora.
DESGASTAR: Acciones continúas sistemáticas de índole psicológica y/o física contra la fuerza
invasora, efectuados con todos los medios disponibles para disminuir la capacidad combativa del
enemigo.
RESISTIR: Acciones ejecutadas por el pueblo en armas del país ocupado, dirigidas a impedir que las
fuerzas invasoras consoliden su presencia territorial y se creen condiciones para forzar su eventual
retirada.
FUNDAMENTOS DE LAS OPERACIONES DE RESISTENCIA:
• Territorialidad.
• Planificación centralizada.
• Comando y control descentralizado.
• Incrementar la incertidumbre como objetivo del combate.
• Máxima versatilidad.
• Acciones de alto impacto a mínimo costo.
• Adaptación y explotación del medio ambiente.
PUNTO DE. RESISTENCIA: Espacio físico dentro de la Zona de Defensa Integral, delimitado por
características geográficas, económicas y sociales comunes, donde opera una unidad de
resistencia.
NIVELES DE ACTUACIÓN:
REGIÓN DE DEFENZA INTEGRAL (REDI): Organización territorial del país determinada por
características geográficas o circunstancias especiales, donde se conducirán Operaciones de
Resistencia; así como también las funciones previstas en los planes de campaña, de desarrollo y
mantenimiento del orden interno.
ÁREA DE DEFENSA INTEGRAL (ADI): Superficie o espacio geográfico con límites definidos contenida
en una Región de Defensa Integral (REDI) donde se planifica y desarrollan operaciones de
resistencia; así como también las previstas en los planes de campaña, de desarrollo integral y
mantenimiento del orden interno.
ZONA DE DEFENSA INTEGRAL (ZODI): Espacio geográfico con límites definidos contenida en una
Área de Defensa Integral (ADI) donde se planifican y desarrollan operaciones de resistencia; así
como también las previstas en los planes de campaña, de desarrollo integral y mantenimiento del
orden interno.
ZONAS DE SEGURIDAD: "...Son los espacios del territorio nacional, que por su importancia
estratégica, características y elementos que los conforman, están sujetos a regulación especial, en
cuanto a las personas, bienes y actividades que ahí se encuentren, con la finalidad de garantizar la
protección de estas zonas ante peligros o amenazas internas o externas...”
Art. 47 de la LOSN, Gaceta Oficial N° 37.594 de fecha 18 de Diciembre de 2002
ZONAS MILITARES: Son espacios del territorio nacional, producto de la organización del país en
regiones de características relativamente homogéneas, destinadas a proveer la base del potencial
humano y material necesarios para la defensa militar. Las zonas militares tienen bajo su
responsabilidad la conducción directa de las operaciones de resistencia para garantizar el ejercicio
de la soberanía nacional.
PUNTOS ESTRATEGICOS: Áreas que garantizan el desenvolvimiento de las actividades en los
ámbitos: económico, social, político, cultural, geográfico, ambiental y militar de carácter vital para
la sobrevivencia de la nación, cuyo valor es trascendente en las operaciones.
DISTRITO MILITAR: Es una zona de seguridad de carácter temporal decretada por el Presidente de
la República en cualquier parte del territorio y demás espacios geográficos en situaciones de
contingencia y/o desastres naturales; con fines estratégicos y de defensa de la nación.
Doctrina
En lo correspondiente a doctrina hay que conformar la nueva teoría de la guerra, idear
estrategias y tácticas asimétricas, definir el empleo de los sistemas de armas y de los componentes
en estos conflictos, designar un centro de estudios o la conformación de una escuela dedicada al
estudio exclusivo de este tipo de guerra, que conforme los posibles escenarios, entre otros
aspectos.
Se algunas fases de la guerra de resistencia
a. Localización de objetivos políticos por parte de las potencias.
b. Conformación del ambiente favorable para la invasión o ataque militar.
c. La invasión o el ataque militar al Estado agredido.
d. El desenganche de las fuerzas ocupantes.
e. El empleo de una fuerza multinacional de recuperación.
La Fase de localización de los objetivos políticos por parte de la potencia ya está consumada.
Consiste en la ubicación de recursos necesarios para su subsistencia en todo el planeta y en el
espacio, sin importar que tan lejos se encuentren; en la comparación de fuerzas con los posibles
opositores en el supuesto de un accionar para apropiarse de esos recursos, identificando ventajas
y debilidades.
La Fase de conformación del ambiente favorable para la invasión o ataque militar, está en pleno
desarrollo. En algunas áreas del planeta, según la importancia del objetivo político, ésta se
encuentra más adelantada que en otras.
En una posible confrontación con el país del norte del sur, ya se ha avanzado considerablemente.
En este escenario la potencia se apoya en actores internacionales para penetrar las conciencias de
ese país y del concierto internacional, procurando crear el momento oportuno para la siguiente
fase. Sin embargo, por el despliegue de fuerzas en todo el planeta y por atender varios escenarios
al mismo tiempo, así como por verse altamente favorecida de la extracción energética en el medio
oriente, no le es prioritario agudizar de inmediato el ambiente propicio con el país del norte del
sur.
La Fase de la invasión o ataque militar al Estado agredido, representa el éxito de la potencia en la
fase anterior de la guerra, o un accionar desesperado de ella en un afán por alcanzar sus objetivos
políticos o militares de suma urgencia, aunque aún no esté consolidado el ambiente favorable
para la invasión. El acto hostil puede ocurrir por uno o varios frentes en el territorio del Estado
víctima, con fuerzas propias de la potencia, con fuerzas de Estados aliados a ella, o una
combinación de ambas.
La etapa de desenganche de las fuerzas ocupantes se materializará una vez consumados los
objetivos políticos y militares de la potencia, y coincide con las correspondientes recomendaciones
sobre cambios o un nuevo ordenamiento en las instituciones del Estado víctima.
En este escenario, es probable que existan elementos de combate y del poder político del Estado
víctima, dispuestos a continuar la lucha, la cual no deberán abandonar nunca hasta recuperar su
autonomía, libertad e independencia. Pero, es posible que el desenganche de las fuerzas
ocupantes se produzca sin la consecución de los objetivos políticos y militares por parte de la
potencia, lo cual se traduce en su derrota y en una victoria para el Estado víctima, que empleando
estrategias y tácticas asimétricas, con participación del pueblo, instituciones y fuerza armada, a la
par de coordinados esfuerzos políticos, diplomáticos y comunicacionales, supo enfrentar a un
enemigo con un poder inmensamente superior y garantizar su subsistencia como Estado libre e
independiente.
El empleo de una fuerza multinacional de recuperación, ocurre normalmente una vez retirada la
fuerza de ocupación, tras la consecución de sus objetivos políticos y militares, y es una manera de
legitimar la acción genocida de la potencia ante los entes internacionales.
Las fuerzas y elementos del poder existentes del Estado víctima, dispuestas a continuar la lucha, lo
harán hasta recuperar su autonomía, libertad e independencia.
Los sistemas operativos en la guerra asimétrica
. En la guerra existen variables que deben ser consideradas y analizadas para posibilitar la
victoria y para minimizar el riesgo de la derrota. Estos aspectos son denominados “sistemas
operativos”, pues cada uno constituye un complejo de actividades relacionadas, pero además
deben interconectarse entre ellos y funcionar de manera simultánea y coordinada. Los sistemas
operativos que deben ser abordados en el entrenamiento, planificación y conducción de la guerra
asimétrica, son los siguientes:
a. Inteligencia
Conjunto de actividades tendentes a obtener el conocimiento del potencial enemigo (potencia y
países aliados), en lo que corresponde a: su despliegue, su probable empleo, sus tácticas, sus
equipos y sistemas de armas, su sistema de comunicaciones, su sistema logístico, su doctrina, sus
métodos de planificación, su tendencia diplomática y sus objetivos políticos y militares, sus
capacidades y debilidades, su accionar y proyección psicológica, y también el terreno o escenarios
en los que se conducirá la batalla y las condiciones meteorológicas con sus efectos en el área de
conflicto.
b. Maniobra.
En este aspecto se engloban todas las actividades del Estado víctima, correspondientes a la
organización y empleo de su fuerza, uso de estrategias y tácticas asimétricas, tendentes a
enfrentar la invasión o ataque militar, y a dificultar la toma de los objetivos políticos y militares por
parte de la potencia y sus aliados.
Las acciones emprendidas por el Estado víctima son de carácter conjunto por excelencia, pero no
en el significado estricto de la palabra que implicaría un empleo en masa de sus fuerzas terrestres,
navales y aéreas, sino que en la conformación de los núcleos de resistencia pueden estar
involucrados elementos o combatientes de las fuerzas terrestres, navales o aéreas para una misión
específica. Si embargo, podrán estar desarrollándose al mismo tiempo operaciones terrestres,
acciones navales y empleándose elementos aéreos, obedeciendo a particularidades en el
desenvolvimiento de la batalla.
Lo que orientará el empleo de este sistema, será la información disponible sobre las fuerzas
enemigas y el escenario presentado una vez iniciada la invasión; esto activará los planes
correspondientes y signará la división territorial para la guerra.
c. Psicología.
Este es un componente esencial para ambos contendientes en la guerra asimétrica, pues
interviene desde la fase previa a la ocupación o ataque militar por parte de la potencia.
Inicialmente en un intento de conformar el ambiente internacional y local favorable para la
invasión, la potencia proyecta y ejecuta todo tipo de operaciones psicológicas, a la vez que infiltra
las conciencias y merma la moral de los ciudadanos del Estado víctima y sus probables aliados.
Decidida la invasión, estas actividades se presentan con más fuerza para convencer a una opinión
internacional dudosa (Estados y organismos internacionales) acerca de la legitimidad de la acción,
tal vez con alguna resistencia que terminará siendo favorable a la potencia, a la vez que vulnera la
moral de los ciudadanos del Estado agredido. Por esto, el Estado víctima tiene que comenzar su
accionar psicológico desde la fase previa a la invasión, tratando de imposibilitar la conformación
del ambiente favorable que la justifica, y manteniendo con buen nivel la moral de sus
combatientes y la de los combatientes de Estados aliados, incentivado el valor y espíritu de lucha
tan necesario en este escenario. En este esfuerzo participan los sectores político, diplomático,
comunicacional y defensa.
d. Espectro comunicacional.
 Este sistema es de gran importancia en la guerra asimétrica; se trata por un lado del manejo de
los vehículos de la información, su intencionalidad y su alcance. Tanto la potencia como el Estado
víctima intentan durante todas las fases de la guerra, controlar y hacer el mejor uso de los medios
comunicacionales a fin de facilitar las operaciones psicológicas necesarias para conformar el
ambiente favorable a sus pretensiones.
Los medios de comunicaciones también son utilizados para obtener inteligencia y para dificultar el
enlace comunicacional de la fuerza invasora.
Motivado a que las operaciones asimétricas demandan un empleo de la fuerza descentralizado a la
mínima expresión y en algunos casos en grandes extensiones, deben ponerse en prácticas
métodos de comunicación que permitan la transmisión de mensajes oportunos. Como un ejemplo,
al Yurubí, donde existe una unidad táctica de infantería, llegaron unos técnicos para instalar un
sistema de comunicaciones dentro de la instalación militar; a algunos de los integrantes de esa
plaza les causó extrañeza, pero se trataba de una estación perteneciente a la radio nacional; lo
que se buscaba, era que la emisora aumentara su cobertura y llegara hasta espacios donde nunca
antes se escuchaba alguna señal. Éste, es un buen medio de comunicación y de utilidad para la
guerra asimétrica, pues con él se pueden distribuir mensajes de importancias y oportunos.
e. Política y Diplomacia.
La guerra asimétrica no es solo de la fuerza y el poder militar, ya conocemos que el pueblo es
parte de la fuerza, pero es necesario e indispensable la participación del poder político del Estado
y de su diplomacia, quienes coordinadamente actúan en el empeño de mantener la libertad,
independencia, soberanía y la autonomía del Estado. Sin la participación del poder político del
Estado y su diplomacia, no existiría guerra asimétrica, pues no existiría objetivo político. La
política, la diplomacia, la fuerza, y el empleo comunicacional son vitales para lograr el éxito en este
tipo de guerra.
f. Logística
En este sistema se engloban todos los procedimientos y actividades necesarias para lograr el
sostenimiento de las operaciones. Puesto que el empleo del poder y la fuerza no será en masa ya
que representaría un blanco lucrativo para la potencia, tampoco se requiere la concentración de
gran cantidad de medios, equipos y sistemas en determinados lugares. Este tipo de guerra
demanda una logística descentralizada a la mínima expresión, pero controlada y continua. La
dotación para los pequeños elementos debe estar concedida para asegurar sus operaciones por
largo tiempo.
g. Apoyo de fuegos
El empleo de la fuerza en la guerra asimétrica ya se ha indicado que no es apropiado en
unidades de gran magnitud, sino más bien en pequeños elementos. Por eso el apoyo de fuegos
que proporciona un grupo de artillería o una batería de artillería o de morteros no es conveniente
para estas pequeñas unidades, pues implicaría un movimiento de sistemas de tiro que
representaría un claro blanco para la potencia. Sin embargo, las baterías o las secciones de tiro
pueden ser ubicadas para referir blancos de oportunidad y su empleo sería conveniente cuando se
trate de blancos de importancia que impliquen el uso de estas armas.
h. Sistema antiaéreo
Este sistema es de mucha utilidad en la guerra asimétrica, pues proporciona cobertura a
instalaciones importantes y además puede ser utilizado para referir espacios probables de
aproximación de vectores enemigos.

i. Ingeniería.
Aquí están involucrados todos los procedimientos y actividades concernientes a negar o
dificultar el movimiento terrestre de las fuerzas de la potencia. La construcción de obstáculos y
campos minados en las áreas probables de posicionamiento de las fuerzas invasoras, zonas de
desembarque, zonas de salto, zonas de asalto aéreo, pistas y otros, marca el accionar de este
sistema, así como la construcción de refugios para los sistemas de armas (cohetes, tanques,
cañones, etc.) ubicados en sitios puntuales.
j. Comando y control.
Se ha explicado que en la guerra asimétrica actúan la fuerza y el poder político; el comando de
las operaciones debe ser centralizado, pero los escalones más bajos deben tener amplitud para
decidir sus operaciones en grandes extensiones; la ejecución es descentralizada, de allí la
importancia que todas las fuerzas operacionales hasta el más mínimo nivel, estén persuadidos de
los objetivos políticos y militares del Estado.
k. Químico y Bacteriológico.
El uso de este tipo de armas es prohibido por el Derecho Internacional que regula la guerra, sin
embargo vemos que en las últimas confrontaciones militares estas se emplean causando graves
daños a la humanidad.
GUERRA DE RESISTENCIA
“Ante una invasión del gobierno más poderoso de la Tierra, nosotros nos dispersaríamos, nos
haríamos tierra, aire, agua y conduciríamos una guerra de resistencia". Hugo Chávez Frias,
Presidente de Venezuela.
Ante la posibilidad, pero aun improbable, de ocupación del territorio Nacional, por parte de
fuerzas estadounidenses para tomar los recursos energéticos y derrocar al gobierno, en Venezuela
se está modificando la estructura de las Fuerzas Armadas, con una tendencia a incrementar los
componentes humanos.
En este sentido se han creado y se ha comenzado el entrenamiento de milicias populares o civiles
(tiro con fusil de asalto, pista de infantería, educación física, etc.), que ya cuentan con más de
150.000 elementos mientras que las FF.AA. regulares tienen unos 100.000 soldados. El
entrenamiento inicial consta de un curso intensivo en Guerra de Resistencia, que dura unos veinte
fines de semana.
El nombre de estos grupos de ciudadanos-soldados se llama Guardia Territorial. El objetivo final
del mandatario venezolano es que estas milicias lleguen al millón de cuadros formados y
entrenados para la guerra irregular o de resistencia. A su vez conforman el quinto componente
militar venezolano junto al ejército, marina, fuerza aérea y guardia nacional constituyéndose en el
ala de la reserva junto con los reservistas tradicionales.
Estos grupos dependerán directamente de Hugo Chávez como presidente de la Republica, lo que
ha creado alarma en la oposición antichavista al consideran que las mismas pueden ser utilizadas
como fuerza de choque contra las revueltas sociales y los disidentes al actual gobierno.
La mayoría de los voluntarios proviene de los sectores más humildes de la población que son fieles
a Chávez. Tanto mujeres como hombres, obreros y estudiantes, amas de casas o empleados
públicos de todos los sectores están participando de los entrenamientos.
A parte de los 33 helicópteros rusos (MI17-V5) que ha comprado el gobierno venezolano, se
suman a estos el embarque de 100.000 fusiles kalashnikov y 34 millones de proyectiles que están
por llegar a la Nación caribeña. Los fusiles viejos de origen belga pasarían a los reservistas y para
entrenamiento de la Guardia Territorial. También 8 aviones rusos MI-35 y uno MI-26 llegarían a fin
de año.
Esta Guardia Territorial está constituida por los ciudadanos organizados para cumplir funciones de
resistencia local ante cualquier agresión interna o invasión de fuerzas extranjeras. Militarmente
están bajo el mando de la Comandancia General de la Reserva Nacional y de la Movilización
Nacional.
Tienen, también, como responsabilidad complementar a la Fuerza Armada Nacional activa para el
cumplimiento de sus funciones y proporcionar reemplazos a sus unidades, y cualquier otra que se
le asigne para la defensa integral de Venezuela.
Su misión principal es la preparación y mantenimiento del pueblo organizado para operaciones de
resistencia local, ante cualquier agresión interna y/o externa, así como la participación en misiones
especiales de defensa y desarrollo integral del territorio.
Estas nuevas milicias se crean en el marco de un escalamiento en el conflicto dialéctico entre los
Estados Unidos y Venezuela. En Abril de este año se están intensificando las operaciones de
entrenamiento militar en el Caribe entre las naciones de la región y fuerzas navales y militares
estadounidenses destinadas en el denominado Comando Sur (United State Southern Command).
El origen de esta nueva escalada estaría en las declaraciones que la secretaria de defensa,
Condoleeza Rice, hiciera en febrero pasado cuando afirmó que Venezuela era uno de los mayores
peligros para la administración Bush ya que para la funcionaria Chávez buscaría desestabilizar a las
democracias de la región.
En cierta forma la postura de los Estados Unidos hacia Chávez se debe al impulso que este da al
ALBA (Alternativa Bolivariana de las Américas) en oposición al ALCA (Área de Libre Comercio de las
Américas), propuesta que va en contra del modelo neoliberal del ALCA y se orienta a una
integración más latinoamericana.
La reacción de los Estados Unidos a esta política de Hugo Chávez, líder del quinto país exportador
de petróleo del planeta, se materializa en los acuerdos secretos que se llevan a cabo con la
oposición al gobierno nacional venezolano, que desembocaron en la aparición de un movimiento
separatista en la rica provincia de Zulia, en el Norte del país. Con 4 millones de habitantes, con
grandes reservas petroleras y con una dirigencia antichavista, que tiene actualmente a su
gobernador Manuel Rosales en juicio político por dar apoyo a la intentona de golpe de estado de
Pedro Carmona en 2002.
Este movimiento separatista intentará, según sus propias declaraciones, instalar un gobierno
capitalista liberal de derecha, a la vez que el propio embajador de los Estados Unidos en
Venezuela, William Brownfield, se refirió en una entrevista a la ‘Republica de Zulia’. Esto
desencadeno el repudio popular ante lo que se percibió como una traición a la patria por parte de
los opositores separatistas.
La disputa entre USA–Venezuela se podría dar el marco de una futura guerra asimétrica entre
estos dos Estados, pero que también representantes a diferentes bloques ideológicos. En esta
línea Hugo Chávez dijo en un discurso reciente que: “vamos a formar ese millón de hombres y
mujeres bien equipados y bien adiestrados en la guerra de resistencia, en la guerra asimétrica.
Porque si al imperio norteamericano se le ocurre la locura, de venir aquí a vomitar su carga de
fuego y de muerte, pues aquí comenzaría la guerra de los 100 años; ¡aquí enterraríamos al imperio
de los Estados Unidos¡"
Si se quiere definir a La Guerra Asimétrica podemos decir que es el enfrentamiento entre fuerzas
desproporcionadas. La noción nace con los pequeños grupos de hombres que en España se
oponían a la ocupación napoleónica, mediante el uso de un esquema bélico nuevo: La Guerrilla.
Estas células al no tener capacidad militar, pertrechos, tecnología y hombres suficientes ante un
adversario notoriamente superior y poderoso, saben que no pueden combatir de forma
‘convencional’, ya que son débiles para enfrentarse directamente contra su enemigo. Entonces se
mueven bajo la concepción de “golpear y escapar”, utilizan el factor sorpresa, una gran capacidad
de movilidad, una racionalidad significativamente diferente a la del enemigo, explotan las
debilidades del oponente y combaten de forma no frontal. En conclusión, utilizan factores que son
muy difíciles de implementar y combatir para un ejército regular que utiliza, tradicionalmente, la
Estrategia Directa.
La Estrategia Directa busca el ataque concentrado de las propias fuerzas sobre la posición central
del enemigo, situación que, ante el choque frontal de los oponentes, será determinada por el
actor que tenga mayor poder de masa. Esta circunstancia provoca un efecto psicológico en el
enemigo que lo obliga a demostrar mayor resistencia, debido a que sabe que se encuentra ante
una amenaza.
Por el contrario, la Estrategia de Aproximación Indirecta, planteada teóricamente por el militar
británico Basil Liddell Hart, tendrá como objetivo obtener la victoria sin padecer una importante
pelea. Esto se logra dispersando (dispersión) nuestras fuerzas, y atacando en el lugar menos
esperado por el enemigo (paradoja) pero en el que el oponente es débil, hecho que provoca la
dispersión de sus fuerzas y le acorta su libertad de acción.
Podemos ver que el fin de la Estrategia de Aproximación Indirecta no es la batalla, sino una ventaja
estratégica que permita vencer al oponente o dejarlo en una situación desfavorable.
La relación entre Guerra Asimétrica y los postulados de Liddell Hart sobre la Estrategia de
Aproximación Indirecta fueron planteadas por el General francés André Beaufre en su obra
‘introducción a la Estrategia’, con las siguientes palabras: “teoría de la ‘aproximación indirecta’…
Esta, en el ámbito operativo militar, consiste en no ‘coger el toro por los cuernos’, o sea en no
enfrentarse con el enemigo en una prueba de fuerza directa, sin antes de abordarlo no haberlo
desasosegado, sorprendido y desequilibrado mediante una aproximación imprevista, efectuada en
direcciones desviadas”.
El paradigma de este tipo de combate fueron los atentados del 11 de septiembre de 2001, en los
cuales se enfrentaron dos actores asimétricos, como era la súper potencia militar y tecnológica de
los EE.UU. y por el otro lado un puñado de hombres. En este caso se ve claro el uso de la guerra
asimétrica en donde el oponente más débil tiene posibilidades de vencer si ataca al más fuerte en
sus zonas débiles o no resguardadas. Sin un gran aparato militar, recursos humanos y logística,
grupos de individuos poco poderosos puede generar estragos a un gran enemigo.
Podemos afirmar que cuanto mayor es la diferencia de poder entre dos actores, el actor que se
encuentra en la posición inferior suele utilizar métodos más extremos en la búsqueda de sus fines.
O sea que a mayor asimetría encontraríamos respuestas más violentas.
Cuanto más grande es Goliat y más chico David este ultimo ataca con mayor fuerza. Esta es la
paradoja del actual concepto de Guerra de Resistencia o Asimétrica, que podría enfrentar a los
Estados Unidos y Venezuela.
GLOSARIO DE TÉRMINOS MILITARES RELACIONADOS CON LA GUERRA DE RESISTENCIA.
SEGURIDAD DE LA NACIÓN: "...es la condición, estado o situación que garantiza el goce y ejercicio
de los derechos y garantías en los ámbitos económico, social, político, cultural, geográfico,
ambiental y militar… dentro de un sistema democrático, participativo y protagónico, libre de
amenazas a su sobrevivencia, su soberanía y a la integridad de su territorio y demás espacios
geográficos."
Art. 2 de la LOSN. Gaceta Oficial N° 37.594 de fecha 18 de Diciembre de 2002
DEFENSA INTEGRAL: "Es el conjunto de sistemas, métodos, medidas y acciones de defensa,
cualquiera sean su naturaleza e intensidad, que en forma activa formule, coordine y ejecute el
estado con la participación de las instituciones públicas y privadas, y las personas naturales y
jurídicas, nacionales o extranjeras, con el objeto de salvaguardar la independencia, la libertad, la
democracia, la soberanía, la integridad territorial y el desarrollo integral de la nación"
Art. 3 de la LOSN. Gaceta Oficial N° 37.594 de fecha 18 de Diciembre de 2002
CONFLICTO ASIMETRICO: Situación en la cual dos o más actores militares o no, con una magnitud
de poder y estrategias significativamente diferentes, presentan intereses excluyentes entre sí,
generando una controversia.
GUERRA ASIMÉTRICA: Conflicto violento donde existe una gran desproporción entre las fuerzas
militares de los Estados involucrados, que obliga a las partes a utilizar estrategias, tácticas y
medios fuera de la tradición militar común.
GUERRA POPULAR DE RESISTENCIA: Acción violenta no convencional conducida por un pueblo en
armas contra una fuerza superior que invade su territorio, con el fin de desgastar la capacidad
combativa y la moral del enemigo para expulsarlo, mantener la integridad del territorio y
restablecer la soberanía del Estado.
OPERACIONES DE COMBATE DE RESISTENCIA: Acciones tácticas realizadas por unidades de
resistencia, especialmente organizadas, adiestradas y equipadas con el fin de alcanzar objetivos
militares, a través de medios y técnicas no convencionales.
COMBATES DE RESISTENCIA: Acciones conducidas por elementos de resistencia contra una fuerza
invasora que ocupa su territorio, con el fin de reducir la capacidad combativa y la moral del
enemigo.
OPERACIONES DE COMBATE DE RESISTENCIA: .Acciones tácticas realizadas por unidades de
resistencia, especialmente organizadas, adiestradas y equipadas con el fin de alcanzar objetivos
militares, a través de medios y técnicas no convencionales.
OPERACIONES DE NEGACIÓN: Acciones planificadas por elementos de resistencia para evitar o
impedir que el enemigo ocupe áreas u objetivos de valor estratégico o táctico y se beneficie de
ellos.
OPERACIONES DE SOSTENIMIENTO: Acciones planificadas con el fin de proporcionar personal,
logística y otros apoyos requeridos por el pueblo en armas para mantener y prolongar la
resistencia.
ACCIONES TÁCTICAS DE RESISTENCIA:
PRESERVAR: Acciones pasivas y activas para evitar que equipos bélicos, materiales,
abastecimientos y personal con entrenamiento militar sean capturados y/o destruidos por la
fuerza invasora.
DESGASTAR: Acciones continúas sistemáticas de índole psicológica y/o física contra la fuerza
invasora, efectuados con todos los medios disponibles para disminuir la capacidad combativa del
enemigo.
RESISTIR: Acciones ejecutadas por el pueblo en armas del país ocupado, dirigidas a impedir que las
fuerzas invasoras consoliden su presencia territorial y se creen condiciones para forzar su eventual
retirada.
FUNDAMENTOS DE LAS OPERACIONES DE RESISTENCIA:

 Territorialidad.
 Planificación centralizada.
 Comando y control descentralizado.
 Incrementar la incertidumbre como objetivo del combate.
 Máxima versatilidad.
 Acciones de alto impacto a mínimo costo.
 Adaptación y explotación del medio ambiente.

PUNTO DE. RESISTENCIA: Espacio físico dentro de la Zona de Defensa Integral, delimitado por
características geográficas, económicas y sociales comunes, donde opera una unidad de
resistencia.
NIVELES DE ACTUACIÓN:
REGIÓN DE DEFENZA INTEGRAL (REDI): Organización territorial del país determinada por
características geográficas o circunstancias especiales, donde se conducirán Operaciones de
Resistencia; así como también las funciones previstas en los planes de campaña, de desarrollo y
mantenimiento del orden interno.
ÁREA DE DEFENSA INTEGRAL (ADI): Superficie o espacio geográfico con límites definidos contenida
en una Región de Defensa Integral (REDI) donde se planifica y desarrollan operaciones de
resistencia; así como también las previstas en los planes de campaña, de desarrollo integral y
mantenimiento del orden interno.
ZONA DE DEFENSA INTEGRAL (ZODI): Espacio geográfico con límites definidos contenida en una
Área de Defensa Integral (ADI) donde se planifican y desarrollan operaciones de resistencia; así
como también las previstas en los planes de campaña, de desarrollo integral y mantenimiento del
orden interno.
ZONAS DE SEGURIDAD: "...Son los espacios del territorio nacional, que por su importancia
estratégica, características y elementos que los conforman, están sujetos a regulación especial, en
cuanto a las personas, bienes y actividades que ahí se encuentren, con la finalidad de garantizar la
protección de estas zonas ante peligros o amenazas internas o externas...”
Art. 47 de la LOSN, Gaceta Oficial N° 37.594 de fecha 18 de Diciembre de 2002
ZONAS MILITARES: Son espacios del territorio nacional, producto de la organización del país en
regiones de características relativamente homogéneas, destinadas a proveer la base del potencial
humano y material necesarios para la defensa militar. Las zonas militares tienen bajo su
responsabilidad la conducción directa de las operaciones de resistencia para garantizar el ejercicio
de la soberanía nacional.
PUNTOS ESTRATEGICOS: Áreas que garantizan el desenvolvimiento de las actividades en los
ámbitos: económico, social, político, cultural, geográfico, ambiental y militar de carácter vital para
la sobrevivencia de la nación, cuyo valor es trascendente en las operaciones.
DISTRITO MILITAR: Es una zona de seguridad de carácter temporal decretada por el Presidente de
la República en cualquier parte del territorio y demás espacios geográficos en situaciones de
contingencia y/o desastres naturales; con fines estratégicos y de defensa de la nación.
Bibliografia
Historia de venezuela
Venezuela.net
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IMPORTANCIA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION.

Se debe estudiar los canales de distribución porque se tiene que comprender cómo llega el
producto hasta su destinatario final. Se debe tener en cuenta los múltiples factores que influyen
en esa corriente. Es necesario apreciar la importancia del papel de los intermediarios para hacer
que el producto llegue al usuario final y asegurar que se reciba un precio razonable. La utilización
de canales de distribución adecuados mejora la eficiencia de las ventas.

El canal de distribución es el camino seguido por la propiedad del producto en su movimiento

desde el fabricante hasta el consumidor final. Son los canales a través de los cuales se llevan a
cabo las ventas y se distribuyen los productos.

DEFINICION DE MINORISTA.

El distribuidor minorista o detallista es la empresa comercial que vende productos al consumidor

final para uso personal no comercial. Son el último eslabón del canal de distribución y es el que
esta en contacto con el mercado.

Un minorista o establecimiento al detalle es toda aquella empresa cuyo volumen de ventas

procede principalmente de la venta al menudeo.

IMPORTANCIA DE LOS MINORISTAS.

La venta al detalle consiste en la venta y en todas las actividades que se relacionan directamente
con la venta de bienes y servicios a consumidores finales para su uso personal, no de negocios.
Aunque la mayor parte de ellas se realizan a través de la tienda detallistas, cualquier institución
puede hacerlas.
Cualquier empresa, fabricante, mayorista o detallista, que vende algo a los consumidores finales
para su uso propio, no de negocio, está haciendo una venta al detalle. Esto es cierto a pesar de
cómo o en donde se vende el producto. Sin embargo, la empresa que se dedica principalmente a
la venta al detalle se conoce como detallista y no a otros tipos de negocios que sólo realizan
ventas al detalle en forma ocasional.

OBJETIVO DE LOS MINORISTAS

El objetivo básico es más que satisfacer las necesidades del consumidor, es seducir y persuadir al
grupo objetivo para que entre a la tienda y adquiera el producto a través de un proceso de compra
feliz. Es decir, debe ser una experiencia agradable, tranquila, práctica y cómoda, que incentive la
compra de productos.

FUNCIONES DE LOS MINORISTAS

Las dos funciones básicas de todo detallista consisten en primer lugar identificar su mercado-
objetivo y decidir la localización del establecimiento en el lugar mas conveniente para sus clientes,
y en segundo lugar decidir la combinación de los elementos de la mezcla comercial que
intervienen en sus productos, estos determinan la percepción que el consumidor tendrá del
establecimiento.

ESTRUCTURA DE LOS MINORISTAS

4 Clasificaciones de minoristas muy habituales

1.- Según la forma de venta

• Venta de libre servicio
• En régimen de venta elegida

2.- Según surtido

• Especialista
• Generalistas

3.- Según localización

• Urbana
• Periférica

4.- Según la competencia

• De precios
• De servicios

Generalmente su estructura es en cadena y compran en grandes volúmenes obteniendo así

precios preferenciales por volumen

Por ejemplo:

TIPOS DE MINORISTAS

Comercio minorista según su forma de venta

Según el sistema de venta, el comercio minorista o detallista se puede clasificar en: tradicional, de
libre servicio, mixto y de venta sin establecimiento comercial.
1.-Comercio tradicional: Se caracteriza por tres elementos: mostrador, vendedor y almacén. Entre
el comprador y la mercancía que se desea adquirir existe un mostrador; así, la mercancía no está
al alcance del comprador. Hay un vendedor que muestra los productos, los pone a disposición del
comprador y explica (vende o argumenta) las características o puntos fuertes de la mercancía. El
comprador conoce el artículo a través del vendedor. Además, existe un almacén, separado del
espacio dedicado a la venta, donde se guarda y oculta la mercancía; el comprador no sabe si un
determinado artículo está disponible o agotado. Son las pequeñas tiendas, carnicerías, farmacias,
fruterías mercerías, papelerías, quioscos, zapaterías, etc.
2.-Comercio de libre servicio: Se basa en proporcionar al consumidor libertad para moverse por el
espacio de la tienda y para confeccionar su propia “cesta de la compra”, eligiendo entre una
amplia gama o surtido de productos perfectamente empaquetados, etiquetados e identificados.
Los establecimientos que adoptan esta forma de venta permiten que el cliente entre en contacto
directo con la mercancía; es decir, sin la intervención del vendedor. Así, los procedimientos y
métodos de venta del comercio tradicional resultan poco adecuados y aparece la necesidad de
nuevas técnicas de venta que se adapten y permitan el desarrollo de esta innovación, surge el
merchandising. En este apartado estarían incluidos hipermercados, supermercados, autoservicios.
También englobaría otros establecimientos como tiendas de descuento o tiendas de conveniencia.
3.-Comercio mixto: Es el establecimiento que, además de disponer de una sala de ventas como
una superficie de libre servicio, en que el comprador tiene acceso a las mercancías sin ningún tipo
de barrera, cuenta con vendedores que asesoran o prestan sus conocimientos y profesionalidad
para la elección y adquisición de los artículos adecuados. Este apartado incluye algunas tiendas
especializadas, como las librerías; los grandes almacenes o tiendas por departamentos, llamadas
también grandes superficies; las grandes superficies especializadas, llamadas también Category
killer y los outlet
4.-Venta sin establecimiento comercial: Puede ser de varios tipos
• Venta automática o «vending»: Es un dispensador o máquina expendedora, donde el
comprador selecciona un artículo, introduce el precio y lo recibe.
• Venta ambulante: Se realiza en rastros, mercadillos y tianguis, es muy similar a un
comercio tradicional. También puede ser una venta a domicilio o en una pequeña reunión de
amigos o vecinos.
• Venta a distancia: Emplea diversos medios de comunicación directa para conseguir ventas
de productos de todo tipo, tanto bienes como servicios.
Algunos tipos de venta a distancia son: venta por correo, venta por catálogo, venta por teléfono
(telemarketing), venta por televisión (televenta), venta por ordenador o comercio electrónico.

Comercio minorista según su organización jurídica y financiera (que afecta al sistema de compras)
puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio integrado, gran
distribución, franquicias y cooperativas.
1.-Comercio independiente o pequeño comercio: Se trata de la tradicional tienda de barrio
caracterizada por sus pequeñas dimensiones y por su sistema de venta a través de mostrador.
Suele dedicarse a un solo sector: tintorería, textil, calzado, mercería. Funciona de forma
autónoma, independiente de otros comercios de su gremio o de su zona.
2.-Comercio asociado o comercio integrado: Existen asociaciones de comercios independientes
que pretenden atraer a los clientes a la zona con ofertas coordinadas o con otras acciones de
animación. Son tiendas que se localizan en un mismo local, como los pequeños establecimientos
de alimentación que se agrupan en mercados o galerías de alimentación; otro ejemplo son las
galerías comerciales en edificios singulares. Los centros comerciales surgen del desarrollo de estas
pequeñas asociaciones; en general, tienen un hipermercado o gran superficie y otros comercios
más pequeños que completan la oferta al cliente potencial de la zona.
Lo más destacable es que están orientados a un perfil de cliente determinado y que mantienen
una imagen concreta.
3.-Gran distribución: Grandes empresas que actúan al mismo tiempo como mayoristas y
minoristas, porque compran directamente a fabricantes o productores y venden al consumidor.
Generalmente, son grupos multinacionales. La gran distribución ha desarrollado los
hipermercados y grandes superficies, junto con las llamadas marcas blancas o marcas del
distribuidor.
4.-Franquicia: Tiendas que forman parte de una cadena. Se trata de tiendas que, con el mismo
nombre e imagen, venden productos similares en diferentes ubicaciones dentro de una misma
localidad o en diferentes localidades. Las tiendas pueden pertenecer a un mismo propietario o
puede ser una franquicia del propietario que ha firmado un contrato con el franquiciado que la
gestiona.
5.-Cooperativa de consumo: También conocido como Economato en el pasado.
TENDENCIA DE LAS VENTAS AL DETALLE

En México hay empresas especializadas a crear negocios de ventas al detalle, ejemplo de esto es
México Retail Properties, quien cuenta con más de 550 000 m2 de áreas rentables, en los que sus
tiendas anclas, son autoservicios, las cuales se complementas con opciones de entretenimiento y
moda para lograr la más completa oferta comercial en cada mercado. Este dato no es para nada
anormal, pues empresas como Wal-Mart y Chedraui se ubican en los lugares uno y tres
respectivamente a nivel mundial y mismas que tienen un alto nivel de participación en el mercado
nacional. en el estudio “Global Powers of Retailing” desarrollado por Deloitte.
En el mismo estudio más del 50% de todas las empresas participantes están relacionadas con
sector alimenticio, ya sea por la venta o distribución de alimentos preparados o el acercar a los
consumidores finales productos enlatados y envasados listos para su integración en la dieta diaria
de los consumidores.
Pero, ¿Cómo hacen estas empresas para tener éxito en un mercado tan competido, y de tanto
riesgo?, dirigen todas sus estrategias y esfuerzos en los siguientes 10 puntos que están marcando
época en el crecimiento del retail y estos mismos pueden ser aplicados a diferentes empresas en
diferentes mercados.

1.Cut costs/ Reducción de costos.

En el mercado actual, es muy difícil sobresalir dada la competencia real, es por eso que la
reducción de un precio de manera directa es casi imposible, es entonces cuando surge la pregunta
¿Cómo puedo hacer mi precio más atractivo?, la respuesta sería, reduciendo costos para no
afectar a la utilidad, supongamos entonces que la reducción de costos no puede realizarse, es hora
entonces de realizar socios comerciales con la finalidad de reducir un costo, por ejemplo si
negociamos la transportación de bienes con el detallista, entonces ya estaremos disponibles para
incentivar la compra a través de un precio mucho mas accesible que la competencia. Este tipo de
negociaciones cada vez es más común.
2.Think risk management/ Manejo de los riesgos.
El manejo de los riegos es importante, pues existe mas de uno, ejemplo de ellos son los riesgos de
proveedores, tipo de cambio, desastres naturales, situaciones legales, desastres a causa de
accidentes, y sobre todo el desajuste en el mercado y situación financiera en relación a los
créditos. Recientemente la economía mundial ha sufrido desajuste que han causado impacto
profundo en empresas multinacionales que incluso han terminado en quiebra y con la necesidad
de suspender operaciones. Un ejemplo claro de esto en México es Comercial Mexicana quien se
vio en serios problemas financieros para cubrir sus pasivos y salir a flote de la difícil situación.
Por lo anterior es necesario invertir como empresa en el desarrollo de posiciones como Chief Risk
Officer, que sea responsable del manejo sano de las finanzas corporativas y que se preocupe por
crear un respaldo económico sólido con la intención de poder adaptarse a una ambiente voluble
en referencia a la estabilidad de los mercados.
3. Think Customer experience/ Generar una experiencia positiva en el cliente.
Un detallista siempre debe estar preocupado por generar experiencias positivas en los clientes, si
lo logra entonces podrá generar una diferencia entre él y su competencia.
Estos son algunos puntos que debe considerar un detallista en relación a las expectativas del
consumidor:
 Calidad en el servicio al cliente.
 Diseño de la tienda.
 Capacitación de su personal.
 Velocidad y eficiencia en sus puntos de venta.
 Calidad de los productos exhibidos.
 Servicio Post-venta.

En resumen un retailer debe enfocarse en dos factores principalmente, en diseñar una experiencia
positiva al consumidor y en sincronizar todas sus estrategias hacia el logro de dicho objetivo.
4. Think human capital management/ Manejo del capital humano.
Este punto tiene extrema relación con el anterior porque es parte del éxito en el negocio a través
de generar experiencias positivas.
El cumplimiento de un objetivo de negocios planteado como tener siempre el producto que un
consumidor necesita va a depender de la persona responsable de la cadena de suministros, y del
responsable del piso de ventas, es decir, si un consumidor que no es experto en equipos de
cómputo llega a una tienda tenemos entonces dos escenarios, el primero es que no este el
producto disponible y el segundo que el producto este disponible pero que el vendedor no este
capacitado, entonces habremos hecho todo lo necesario para perder un cliente por el contrario
con un buen manejo del capital humano tendremos un cliente satisfecho y el posicionamiento de
nuestra marca.
5. Think multichannel/ Pensar multicanal.
En el mercado actual quedarse en un solo canal puede significar la muerte de la empresa. Hoy más
de un millón de usuarios en Internet realizan búsquedas o reseñas de productos antes de visitar
una tienda, es por eso que hacer de Internet una herramienta que haga la relación consumidor-
tienda más estrecha abre el panorama a un nuevo mundo de negocios en el que los costos
disminuyen de manera importante.
6.Think smaller stores/ Tiendas más pequeñas.
El hecho de tener una tienda grande no implica un volumen de ventas alto, antes era una
preferencia del cliente ir a una tienda de amplia dimensiones, por el contrario hoy, prefiere hacer
compras de una sola parada, esto se refiere a que el consumidor actual prefiere ir a un lugar en
donde pueda comprar diferentes cosas en diferentes tiendas especializadas.

7. Think market segmentation/ Segmentar el mercado.

Una correcta segmentación nos ayuda a saber qué, cómo, cuándo y dónde necesita algo nuestro
consumidor, esto nos ahorrará espacio al evitar tener productos que no necesitamos en nuestros
anaqueles y poder elegir una mejor cadena de suministros.
8. Think global/ Internacionalizarse.
Parte importante para generar una buena impresión como detallista es la cantidad de mercados
en los que tengas participación es por eso que el correcto estudio en relación al estilo de vida del
consumidor nos acercara a más regiones acercando nuestra compañía a la vida cotidiana del
consumidor. Pero mas allá de eso obtendremos una mayor relación con proveedores que se verán
reflejados en beneficios para el consumidor final y a su vez darán posicionamiento a la compañía.
9. Re-think suply chains/ Reestructurar cadenas de suministros.
Como se mencionó en puntos anteriores, la velocidad de respuesta que tengamos ante una
situación adversa, y la facilidad que tengamos para reducir costos nos darán una ventaja
competitiva. Hablando de globalización y competencia es necesario entonces replantear la
importancia de mejorar nuestra cadena de suministros con el fin único de no dar oportunidad
alguna a la competencia, no dar una mala experiencia al consumidor y no generar gastos fuera de
presupuesto y tiempo.
10. You are a brand/ Crea tu marca.
Todas las empresas son capaces de generar cualquiera de la acciones pasadas en mayor o menor
proporción, pero si duda el mayor diferenciador que se puede generar es el valor de marca,
generar una marca y posicionarte en el top de la mente del consumidor entrega beneficios
adicionales, pues el reconocimiento y lealtad de un cliente generará un consumidor frecuente, y
mayores beneficios económicos, es por eso que en base a un análisis le demos a ese consumidor
una razón para creer en nosotros y que nuestro producto o servicio tenga con que responder
dicha promesa.
BIBLIOGRAFÍA:

• http://public.deloitte.com/media/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf#Toptrends
• http://www.mexicoretailproperties.com/corporativo_resp.php
• http://www.retail.awanzo.com/2009/01/26/top-tendencias-2009-globalidad-y-retail/
Unidad 1
Introduccion a la logistica y cadenas de suministro

1.1 Conceptos basicos logistica y cadenas de suministros

La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de

los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información
asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal
que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y
efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el
lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda,
el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y
tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad
logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística no es por lo
tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función
operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso
reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
LOGISTICA:es una funcion operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios
para la administracion estrategica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes,
existencias en proceso y en productos terminados; de tal manera, que estos esten en la cantidad
adecuada, en el lugar correcto y en el momento adecuado.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:
* Servicio al cliente.
* Transporte.
* Gestión de Inventarios.
* Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de
costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la
logística.
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto
El entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información
que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus
respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre “Cadena de Abasto” y
“Logística”, en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común
utilizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones
precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad
más importante en la materia a nivel mundial.
1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no
procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.
1. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la
demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e
informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de
productos terminados al usuario final.
 1.2.1 Diferencia entre logistica cadenas de suministro y administracion de la cadena de
suministro
La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta
de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto
de “Supply Chain Management” o SCM, en español Cadena de suministro, cuyo objetivo es
optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena
logística desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel operacional – para la
gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar – a nivel táctico – para definir
las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo – que a nivel estratégico – para definir las
orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los
productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición
sintética de la optimización de la supply chain.
La cadena de suminitro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario
de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de
funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos
que permite a una empresa y sus proveedores de rang 1,2,.., n tomar en consideración y
responder a las necesidades de los clientes finales.
La «Supply Chain» contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los
productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, así
como los flujos administrativos y de informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o “Supply Chain Management” se define entonces como la
integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando
en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente.

1.2.2 Historia de la logistica

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la
adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad
empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra
mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era
inferior a la de venta y producción.
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron
por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron
a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribución física tenía que ser
eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones
sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la
estructura de la organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de
distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, sin
embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al
punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial
en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación. .
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de
inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía
mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. A finales de esta misma
década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de
escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un
determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se
conoce como el de la “madurez” de la logística, porque la empresa se concientiza de la
importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la
recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el
proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han
concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de
distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que
coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
“Logística” es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias
primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la información relacionada desde
el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de
los clientes. En otras palabras, con una buena gestión logística se pretende proveer el producto
correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable.
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una
organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte,
Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeación de producción Gestión de personal Embalaje
Servicio al cliente
En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos
tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la
administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de
documentos para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y
servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación.
De esta forma se reducen los ítems más importantes que conforman los costos operacionales que
afectan la rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso
a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de
abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está poniendo todos los elementos sobre la mesa para
que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se venderán en forma telefónica, repartidos
directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que
luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán sólo a comprar productos muy específicos ó
diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta tendencia como: la
creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la mujer a la vida laboral
con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores
plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios
productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que también
significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logística ofrece el medio para
que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es necesario,
demandar servicios anexos.
La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH
(empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribución sus
productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones
sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la demanda en el
punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribución y son las preferencias de
los clientes las que condicionan el surtido en las estanterías y por consiguiente en la producción de
las empresas.
1.2 La importancia de la logistica
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente,
mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades
que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
* Aumento en líneas de producción.
* La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
* La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
* Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
* Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto
de la globalización.
* Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
* Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
* Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La Logística y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en
lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, ¿qué es la logística?
Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y
proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor
costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística es la encargada de la
distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en términos empresariales se entiende por logística, al proceso de gerenciar
estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos
terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a que se
afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada
y al menor costo posible.
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía
como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para
abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas, etc) necesarios para
afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial
trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de
desarrollo.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el
lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda,
el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los
mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el
mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la
aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y
costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si
es que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido
redefinidas y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas básicas de logística:
* Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje.
* Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:
* El servicio al cliente
* Los inventarios
* Los suministros
* El transporte y la distribución
* El almacenamiento
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos de la
empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.
Logística CRUSAN nace de la necesidad de satisfacer a empresas involucradas en el continuo
movimiento de mercancía a nivel Nacional e Internacional, las cuales deben cubrir estándares de
calidad, tiempos de entrega y manejo de mercancía.
* La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente
lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

1.3 Caracteristicas principales logistica

La logística es una disciplina de la empresa, de carácter técnico, que engloba la gestión del flujo de
materiales y productos en la misma, desde los proveedores hasta los clientes, facilitando la llegada
del pedido en el momento adecuado y con el menor coste posible. Es decir, su objetivo es
planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir de una forma integral todos los procesos de
suministros, materias primas y productos finalizados que fluyen a través de los diferentes
departamentos o secciones de la empresa.
Los avances tecnológicos experimentados en los últimos años, especialmente en el campo de las
tecnologías de la información, han influido de forma muy directa en el área de la logística, lo que
ha beneficiado en los métodos de gestión y control de las diferentes operaciones realizadas, así
como en la relación de la empresa con sus clientes y proveedores.

1.4 La importancia de la cadena de suministro

La Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena
de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o
servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor
del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la
organización.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena de
Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes
divisiones y departamentos de nuestra empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de
bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección,
compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios,
transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también
incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una
obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que
pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos
fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de
productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas,
productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del
producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la
gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo
(JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el
Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura
de cadena de suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente
demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto
operativo de gastos. Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías
típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad
de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.
¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje
empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.

1.5 Tipos de cadenas de suministro

La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la
producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la
colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas
La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de
decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y
ventas, a través de un horizonte de planificación.

Unidad 2
Diseño de Cadenas de Suministro

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro

La cadena de suministro se diseña a partir del análisis del mercado y la definición del nivel de
servicio a ofrecer a los clientes.
La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y comprensión de tiempo
destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de
suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los
requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales
dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de
una cadena de suministros.
Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de
servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deberá satisfacerse. Un
gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras.- En primer término,
los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para
la producción. Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la
planeacion de requerimientos de materiales, en segundo término, se atienden los requerimientos
con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario
mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los
materiales fluirán dentro de la cadena de suministros.
* FORTALECIENDO CADENAS
Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena
productiva que permitan que una empresa sea más rentable y competitiva. Las acciones que a
continuación se presentan son una síntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas
en casos exitosos de generación de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben
verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en
la generación de valor.
* REINVENTE Y GESTIONE MÚLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO
Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es siempre
válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus características
entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de
llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y eficiente de llegar a cada mercado.
Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El
beneficio está en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el
uso de recursos.
* SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.
No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni
se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que
tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios,
condiciones comerciales y atención para cada grupo. Enfoque toda la energía de su organización a
ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al establecer
acciones muy enfocadas a requerimientos de clientes además de ser muy eficiente en asignar
recursos que para el cliente son realmente importantes, mientras sus competidores se pueden
estar perdiendo en lo general.
* ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA
Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una
mala coordinación. La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja competitiva
para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y
servicios, promociones, reacciones ágiles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los
tres responsables en una misma oficina, rótelos entre sus áreas, asígneles indicadores comunes,
establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer,¡Pero coordínelos!!

2.2 Reingenieria y logistica

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores;
los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en
torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en
situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es
consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear
un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
1. HACIA LA REINGENIERÍA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los
empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas
tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de
los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada
vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores
es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un
solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se expresan en: “O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo”.
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
2. Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y
al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su
territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas
tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías
existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del
cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han
pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán
totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas
esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
2.3 Planeacion de requerimiento de recursos
La planeación de cadenas de abasto, comúnmente abarca producción, abastecimiento y
adquisición, demanda y planeación de abasto, diseño de redes de logística, optimización de
inventarios, visibilidad de la cadena de abasto y manejo de datos.
¿Qué es un ERP?
El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y
automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística,
producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa
(www.adpime.com).
Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource Planning (ERP) como
“paquetes de sistemas configurables de información dentro de los cuales se integra la información
a través de áreas funcionales de la organización”. Los sistemas ERP son extremadamente costosos,
y una vez que los sistemas ERP se implantan con éxito trae una serie de beneficios importantes
para las empresas.
Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP)
como un sistema que permite coleccionar y consolidar la información a través de la Empresa.
Reuther,D. (2004) en su artículo “Critical Factors for Enterprise Resources Planning System
Selection and Implementation Projects within Small to Médium Enterprise” menciona que K.C.
Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de planeación de recursos empresariales
(ERP) como un sistema de administración de negocios que integra todas las facetas del negocio,
incluyendo planeación, manufactura, ventas y finanzas (esto lo podemos representa en Fig. 1) El
software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo
de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del
negocio.
Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la empresa en un solo
lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma
de decisiones de forma más rápida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP
tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y
productos. La implantación de un ERP conlleva la eliminación de barreras ínter departamentales,
la información fluye por toda la empresa eliminando la improvisación por falta de información
Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolución de los sistemas MRP, los cuales estaban
enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades productivas. Los ERP
disponen de herramientas para efectuar la planificación de los trabajos en planta.
Esta planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los
productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP más completos
ofrecen módulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el núcleo de otras aplicaciones
como pueden ser el CRM (Gestión de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversión de
datos en información útil), etc. (www.adpime.com)
Ramiro Rodríguez (2003) en su tesis “ERP en la administración de proyectos de construcción”
menciona la importancia de que, para implementar un sistema ERP debe formarse un equipo con
las personas de mayor experiencia en sus áreas, generalmente se menciona que “sí las compañías
pueden operar el negocio como siempre sin la gente que ellos han puesto en los equipos de
implantación, entonces se ha seleccionado al personal equivocado para el proyecto ERP”.
El equipo debe incluir gente técnica (que sabe como trabajar con el sistema ERP) y gente de
negocios que entiende como opera la compañía, como se representa en la Fig. 2, aunque se debe
reconocer que de ambos es mas importante el personal experto en el negocio. La persona
adecuada para administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas áreas.
En resumen, los sistemas ERP unifican información de las diferentes áreas (finanzas, recursos
humanos, ventas, manufacturación, etc,) de la empresa en un solo lugar, haciendo más fácil la
toma de decisiones dentro de la empresa. El software ERP planea y automatiza muchos procesos
con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre
los sistemas de las diferentes áreas del negocio
La implementación de los ERPs no son fáciles, se requiere de un largo período de implementación,
además de integrar varios factores que conlleven al éxito de la puesta en marcha. Todas las áreas
de la empresa juegan un papel importante, desde la alta dirección hasta el departamento de
Tecnologías de Información. Es importante que los usuarios estén convencidos de los beneficios
que se obtendrán con los ERPs, pues esto facilitará la implementación en la empresa.
Anteriormente sólo las grandes empresas podían adquirir este tipo sistemas, esto debido a los
altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeñas y medianas empresas están incursionando
en la implementación de dichos sistemas.
Beneficios e impactos
Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan en una
implementación de un ERP, así como los impactos que este tendrá en la organización.
Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP (SAP, Oracle, etc.)
tiene sus beneficios característicos. Sin embargo la mayoría de los ERP tienen en común varios
beneficios: Aquí algunos de los beneficios que podrían adquirirse al implementar cualquiera de
ellos:
* Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales
* Integración entre las funciones de las aplicaciones
* Reduce los costos de gerencia
* Incrementa el retorno de inversión
* Fuente de Infraestructura abierta
Éstos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar un software ERP
para su negocio. Como se menciono anteriormente, hay varia marcas desarrolladoras de ERP,
siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece cada unos de ellos, para esto es
importante poner una versión de prueba antes de que usted decida casarse con uno de ellos.
(www.chozamsoftware.com)
Integración de la información financiera. - El CEO (Chief Executive Officer) siempre busca tener
información financiera verás, en su búsqueda financiera se puede encontrarse con muchas
versiones diferentes a la real. Cada departamento tiene por lo regular sus propios números
financieros, finanzas tiene su propio juego de números, el área de ventas tiene otra versión y las
diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus números propios referente a
cuanto están contribuyendo para la empresa. Con la implementación de los ERP todos tendrán
solo una versión de los números, con esto no habrá vuelta de hojas, todo estará unificado.
Integración de la información de los pedidos de los clientes - Con los sistemas ERP es posible
centralizar y darle un seguimiento a los pedidos de los clientes, desde que se recibe el pedido
hasta que se surte la mercancía. Esto en lugar de tener varios sistemas los cuales se encarguen del
seguimiento de los pedidos, ya que por lo regular se originan problemas de comunicación entre los
sistemas. Con los ERPs esto será más fácil.
Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación – Compañías manufactureras – los
sistemas de ERP vienen con los métodos estándares para automatizar algunos de los pasos de un
proceso de fabricación. Estandardizar esos procesos y usar un solo sistema informático, integrado
pueden ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta principal.
Minimiza el inventario - Los ERPs agiliza el flujo del proceso industrial más fácilmente, y mejora la
visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por parte de la empresa. Eso puede origina que
los inventarios sean reducidos, ayuda a los usuarios para que desarrollen mejores planes de
entrega con respecto a los pedidos de los clientes. Claro esta que para mejorar realmente el flujo
de la cadena de suministro, sería necesario implementar un sistema que administre dicha, sin
embargo los ERPs ayudan en gran parte.
Estandarización de la información de RH (Recursos Humanos) – Especialmente en compañías con
múltiples unidades de negocios, RH puede no tener un simple método unificado, para seguir el
tiempo de los empleados y comunicarse con ellos sobre beneficios y servicios. ERP puede
encargarse de eso.
Para arreglar estos problemas, las compañías a menudo pierden de vista el hecho de que los
sistemas o paquetes ERP no son más que unas representaciones genéricas de las formas típicas de
hacer negocio en las empresas. Mientras que la mayoría de los paquetes son exhaustivamente
integrales, cada industria tiene sus características que lo hacen único.
La mayoría de los sistemas de ERP fueron diseñados para ser usados para las compañías
industriales discretas. Sin embargo hay industrias que se han relacionado fuertemente con los
vendedores de ERP para que estos desarrollen su centro de negocios en base a las necesidades de
la empresa.
Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, también tienen sus desventajas
(www.infojobs.net):
* Son muy caros.
* Requiere cambios en la compañía y procesos para su instalación.
* Son complejos y muchas compañías no pueden ajustarse a ellos.
* Hay pocos expertos en ERPs.
En todo el mundo hay casos exitosos de la implementación de un ERP, aunque no todos son igual
de sorprendentes, solo por mencionar algunos, tenemos a los siguientes:
Cinsa que utilizó un ERP de ORACLE, GAN AHMSA que utilizó el ERP de SAP, KODAK que utilizo el
FOUTH SHIFT, MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES que utilizo el ERP de iBaan, SOFT CHOICE que
utilizo el ERP de ORACLE y por último CASA MARZAM que utilizó el CARDINAL. (www.infojobs.net)
Como podemos ver todas las empresas anteriores son exitosas y aunque no se deba precisamente
a la implementación del sistema en ellas, sí tiene mucho que ver en sus logros. De nada les serviría
su crecimiento si no supieran manejarlo y adaptarse a la nueva situación del mundo donde el
manejo de la información es vital.
En resumen, los beneficios que ofrece un ERP son bastantes, hay que tomar en cuenta que cada
marca desarrolladora de ERPs ofrece diversas ventajas, aquí lo recomendable antes de adquirir o
implementar un ERP es hacer un estudio de los beneficios que se requieren para la empresa, así
como hacer una prueba piloto del ERP que se desea poner en marcha.

2.4 Tecnicas y estrategias de compras

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes
para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:
* Seleccionar y clasificar proveedores
* Evaluar el desempeñó del proveedor
* Negociar contratos
 * Comparar precio, calidad y servicio
* Contratar bienes y servicios
* Programar compras
* Establecer las condiciones de venta
* Evaluar el valor recibido
* Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del control del control
de la calidad
* Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda
* Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros
físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del responsable de la
logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envió del proveedor, la
determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la
selección de la forma, y los métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones
importantes que afectan los costos de logística.
El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las organizaciones, ya
que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del
valor de ventas de un producto final. Esto significa que las reducciones de costo relativamente
pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las
utilidades que mejoras similares en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se conoce
como: Principio de apalancamiento.
• El comprador
* Posiciones de partida del Comprador.
* Fijación de objetivos de la Compra.
* Qué quiero conseguir.
* Qué me ofrecen.
* Análisis de Posibilidades.
* Análisis y evaluación global de las Ofertas.
* Análisis y evaluación detallada de las Ofertas.
• Estudio de la rentabilidad de la compra.
* Fijación de Beneficios de la Compra.
* Beneficios de la Compra a corto plazo.
* Beneficios de la Compra a medio plazo.
* Beneficios de la Compra a largo plazo
• Actitudes adecuadas del comprador.
* Actitudes adecuadas ante el vendedor.
* Distintos individuos, distintas actitudes.
* Posiciones de Ventaja para el Comprador.
* Enfriamiento de Decisiones.
• Estrategias de compra.
* Estrategias de Compras en la Empresa moderna.
* Técnica de la Tuerca.
* Cómo y cuándo utilizarla. En qué medida.
* Negociaciones de forma de pago.
* El alumno propone su propia casuística y obtiene soluciones.
• Estrategias de compra.
* Estrategias de compras según el mercado.
* Calidad y servicio.
 * Precio, innovación.
* Discusión de precios.
* Cómo y cuando utilizarla. En qué medida.
* La Negociación en la Compra.
* Técnicas de Negociación.
* Casos prácticos de la Negociación en la Compra.
Cantidades Y Momento De Pedido.
Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los precios que se
pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de inventarios. Una estrategia es
comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que estos se presentan. Esta es la
estrategia justo a tiempo, también denominada como compras al día. De forma alternativa, se
puede utilizar algún tipo de compra adelantada o anticipada, esto puede resultar ventajoso
cuando se espera que los precios sean mayores en el futuro. Además, se podría participar en la
actividad de compra especulativa, en el que los compradores intentan cubrirse de futuros
incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos como el cobre, plata y oro,
pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la compra
adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden exceder cualquier cantidad
razonable distada por los requerimientos futuros. Las cantidades de compra también pueden
verse afectadas por las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en
cuando. Los compradores quizá deseen “abastecerse” a un buen precio. Por otro lado, los
compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes
sino hasta que estos se requieran, evitando de esta forma una acumulación de inventario.
Estrategia Mixta De Compra.
Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente predecible,
participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede dar por resultado
un menor precio promedio que solo con las compras al día. La compra anticipada es el acto de
adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no más allá de los
requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los
precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero
se crea cierto inventario y deberá balancearse con otras ventajas del precio. Por otro lado, la
compra al día es ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esa forma
adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios.
La combinación efectiva de estas dos estrategias cuando los requerimientos son estaciónales
puede llevar a ventajas sustanciales de precio.
Promedio Monetario.
Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estaciónales de precio
sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo del precio de compra
más bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario. Este método
supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque por otro lado fluctuaran
con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende
del precio en el momento de la compra. Se establece un presupuesto con base en el precio
promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El
precio se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado
es que se compran más unidades cuando los precios están bajos que las que se compran cuando
están altos si los precios en general se encuentran elevándose. El peligro de esta estrategia es que
puedan tener lugar cantidades que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los
requerimientos cuando los precios son altos. Podría ser necesaria la protección a través de contar
con cierto inventario.
2.5 Medicion del desempeño de la cadena de suministro

En cadenas de suministro integradas formadas por muchas organizaciones, resulta de especial

importancia disponer de indicadores que permitan medir de forma homogénea el funcionamiento
de los distintos eslabones de la cadena y disponer a tiempo de información para dar respuesta a
los distintos problemas de gestión que pudieran presentarse. En el presente artículo se apuntan
los aspectos generales a tener en cuenta para definir indicadores que permitan medir el
rendimiento de la cadena de suministro.
La medición de parámetros es importante por dos motivos. Por una parte afecta a la toma de
decisiones que influyen directamente sobre el funcionamiento de la cadena de suministro. Por
otra parte proporciona los criterios necesarios para determinar si las medidas adoptadas han
permitido lograr las mejoras esperadas.
Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la cadena de suministro la primera
cuestión a la que se debe dar respuesta es ¿qué indicadores se van a considerar? Los indicadores
que se seleccionen deben cumplir dos requisitos. En primer lugar han de estar alineados con los
objetivos estratégicos de la empresa. En segundo lugar deben tener en cuenta el nivel de
desarrollo de la empresa, es decir, si se persigue la optimización de los procesos bien dentro de
cada departamento, bien a nivel interdepartamental o bien en relación con otras empresas. Las
empresas implicadas en sentido estricto en la gestión de cadena de suministro serán las que
busquen la excelencia en este último nivel de desarrollo.
Uno de los problemas más comunes encontrados en varios sistemas de medición es que están
fuertemente orientados a la actividad funcional por lo cual cada departamento posee sus propios
indicadores de medida que evalúan su funcionamiento de forma aislada y según sus parámetros
propios. En este entorno, es frecuente que la persecución de la mejora de los indicadores propios
de un departamento se oponga a la mejora de los indicadores con los que se mide el
funcionamiento de otro departamento diferente. Resulta necesaria la introducción de otro tipo de
indicadores de más alto nivel que sí sea capaz de evaluar y medir de forma adecuada el
funcionamiento global de la cadena de suministro. Los indicadores individuales anteriormente
descritos pasan a ser herramientas y parámetros de otros de mayor entidad.
Como ejemplo podría citarse el siguiente. Un indicador de alto nivel podría ser el porcentaje de
pedidos de clientes perfectamente satisfechos. Este indicador mediría la efectividad del proceso
de cumplimiento de un pedido a través de los diferentes departamentos de una empresa.
Indicadores individuales que podrían verse involucrados en el buen resultado final de este
indicador general podrían ser la disponibilidad del producto, la precisión en la entrada del pedido,
el correcto picking, la precisión en la producción, la distribución ajustada a plazos de entrega, la
entrega de producto ajustada a plazo, la calidad del producto.
En la actualidad existe una cantidad importante de procesos que tienen lugar fuera de la empresa
pero que le afectan de manera directa. Así, por ejemplo, se pueden obtener niveles deficientes de
servicio al cliente por el mal funcionamiento de algunos proveedores. Por ello, para tener un
control directo y global de toda la cadena de suministro, el análisis y la medida del funcionamiento
debe abarcar a todos los participantes de la misma, sean elementos internos o externos.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el funcionamiento de la
cadena de suministro. El número de indicadores debe ser tal que sea sencillo de administrar y,
sobre todo, que apunte de forma clara los defectos clave del funcionamiento global y permita
establecer los parámetros de actuación con efectos inmediatos para corregir los errores
producidos en la gestión o las tendencias equivocadas.
Indicar finalmente que para que una empresa pueda utilizar las medidas para chequear la
situación de su cadena de suministro es preciso que se plantee las siguientes cuestiones: ¿Ha
mejorado la medida respecto a la ultima que se realizó? ¿Cuánto ha mejorado? ¿Qué diferencia
existe entre el valor medido y el valor objetivo?. Con respecto a esta última cuestión resulta
fundamental establecer objetivos claros para cada uno de los indicadores utilizando para ello el
método que se mejor se ajuste a la realidad de la empresa (por ejemplo, objetivos basados en
datos históricos, en benchmarking externo, en benchmarking interno o en objetivos teóricos).
En definitiva, si bien la medición del rendimiento de la cadena de suministro puede resultar una
tarea compleja que exige contemplar todos los eslabones de dicha cadena, resulta imprescindible
para orientar la gestión de la empresa hacia la excelencia.

Unidad 3
Operacion de Bodegas

3.1 Organizacion de materiales en una bodega

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan
sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace
casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc.
Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base en un
sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados, operativos
operacionalización de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el nombre de
clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación, normalización,
esquematización y codificación de todos los materiales que componen las existencias de la
empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada una de sus etapas.
Catalogación: Significa inventario de todos los artículos los existentes sin omitir ninguna. La
catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos proporcionando una idea
general de la colección.
Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con una misma
finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificación
favorece la normalización.
Especificación: significa la descripción detallada de un articulo, como sus medidas, formato,
tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con mas informaciones sobre el
artículos y menos dudas con respecto de su composición y características. La especificación facilita
las compras del articulo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que se
comprara. Facilita la inspección al recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.
Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones.
La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales.
Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos para los
materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarización hace que,
por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita que cientos de
tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias.
Así catalogamos, simplificamos, especificamos, normalización y estandarización constituyen los
diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se puede codificar los
materiales.
CLASIFICACIÓN
* Catalogación
* Simplificación
 * Especificación
* Normalización
* Estandarización
* CODIFICACIÓN
Clasificación y Codificación de los Materiales
Así clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo,
características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada genero de
material ocupe un legar especifico, que facilite su identificación y localización de la bodega La
codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos. Codificar significa representar
cada articulo por medio de un código que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por
medio de números y letras. Los sistemas de codificación mas usadas son: código alfabético,
numéricos y alfanumérico.
El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales
identifica determinadas características y especificación. El sistema alfanumérico limita el numero
de artículos y es de difícil memorización, razón por la cual es un sistema poco utilizado.
El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y6 abarca un mayor numero de
artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase, mientras que los
números representan el código indicador del articulo.
AB --- 286 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Código indicador
· · · Grupo
Clase
El sistema alfa numérico de codificación de materiales.
El sistema numérico es lemas utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de
información e ilimitado numero de artículos que abarca.

3.2 Bodegas Manuales y automatizadas

Dentro del sistema global de manejo de materiales, el sistema de almacenaje proporciona las
instalaciones, el equipo, el personal y las técnicas necesarias para recibir, almacenar y embarcar
materia prima, productos en proceso y productos terminados. Las instalaciones, equipo y técnicas
de almacenamiento varían mucho dependiendo de la naturaleza del material que se manejará.
Para diseñar un sistema de almacenaje y resolver los problemas correspondientes es necesario
tomar en consideración las características del material, como su tamaño, peso, durabilidad, vida
en anaqueles y tamaño de los lotes.
Los aspectos económicos también juegan un papel relevante al diseñar los sistemas de
almacenaje. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperación, pero no se agrega ningún
valor a los productos. Por lo tanto, la inversión en equipos de almacenamiento y manejo de
materiales, así como en superficie de bodega, deberán tener como base la reducción máxima de
los costos unitarios de almacenamiento y manejo.
Otros factores que deben tomarse en consideración al diseñar sistemas de almacenaje
comprenden el control del tamaño del inventario y la ubicación del mismo, las instrucciones
especiales sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al surtido y empaque de
pedidos, el andamiaje para recepción y embarque, el número apropiado de andenes para
embarque y recepción, así como el mantenimiento de registros.
Actividades que se realizan en un sistema de almacenaje:
* Descargar los vehículos que ingresan.
* Acumular el material recibido en una zona de andamiaje.
 * Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de almacenamiento.
* Transportar el material al lugar de almacenamiento.
* Colocar el material en el lugar asignado.
* Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de surtido de pedidos,
en caso de que se utilice dicha línea.
* Llenar las órdenes de pedido en su caso.
* Clasificación y empaque en su caso.
* Agrupamiento para embarque.
* Carga y verificación de los vehículos que egresan.
* Control administrativo del sistema de almacenaje:
* Asociado al manejo físico y almacenamiento de los materiales se encuentra el sistema de
control administrativo. Éste se encarga de lo siguiente:
* Documentación de la recepción de materiales para fines contables.
* Verificación de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos.
* Actualización de los registros de inventario para que se muestren los bienes recibidos.
* Ubicación en su lugar de todos los bienes en almacenamiento.
* Actualización de los registros de inventario para que muestren los embarques.
* Notificación de los embarques al departamento de contabilidad para que éste realice la
facturación.
Muchos sistemas de control administrativo son automatizados o se controlan por medio de
computadoras. Que dichos sistemas resulten más económicos que los manuales dependerá de los
factores siguientes:
* El número de artículos de línea almacenados.
* El número de clientes a quienes se atiende.
* El volumen de bienes embarcados.
En general, la automatización y el control computarizado resultan más convenientes, en lo que a
costo se refiere, para las instituciones y centros de distribución que tienen gran cantidad de
artículos en línea de almacenamiento, y muchos puntos para distribuir las ayudas humanitarias
Manejo adecuado de inventarios.
El manejo de materiales dentro de almacenes y bodegas a menudo es más costoso que su manejo
durante un proceso, pues con frecuencia se requieren grandes extensiones de espacio, equipo
costoso, mucha mano de obra y computadoras para el control. Se requieren actividades,
instalaciones, equipo y personal de almacenamiento en ambos extremos del proceso, en el lado
de recepción o inicial para recibir materia prima, donaciones y piezas para almacenarlas y en el
otro extremo para almacenamiento y embarque de productos terminados y elementos para
entrega. Estas funciones tienen la ayuda de diversos subsistemas y equipo, algunos sencillos y
poco costosos y otros, complejos y muy costosos.
Es esencial la identificación rápida y exacta de los materiales. La puede hacer una persona sólo con
sus sentidos o bien con la ayuda de aparatos o puede ser automatizada por completo. Los códigos
de barras se han convertido en un sistema muy aceptado y confiable para identificar materiales y
artículos, además de dar entrada a esos datos a un sistema de información y control.
El material se retiene, apila o transporta en equipos sencillos, como estanterías, casilleros, tolvas,
cajas, canastas, bandejas para carga, tarimas y patines o en sistemas complejos y costosos
controlados por computadora, tales como los sistemas automáticos para almacenamiento y retiro.
Se necesita identificar los materiales con marcas legibles para las personas o para aparatos
detectores automáticos a fin de:
* Medir la presencia o el movimiento.
* Cualificar y cuantificar las características que interesen.
 * Vigilar las condiciones existentes a fin de retroalimentar acciones correctivas.
* Accionar los aparatos marcadores correspondientes.
* Accionar mecanismos de clasificación.
Dar entrada a los sistemas de cómputo y control, actualizar las bases de datos y preparar análisis y
resúmenes.
Para lograr lo anterior, el material debe tener o hay que ponerle un código o clave, símbolo, marca
o característica especial exclusivos que se pueda detectar o identificar. Si este símbolo está en
clave en el material, debe ser:
* Producido fácil y económicamente.
* De lectura fácil y económica.
* Tener muchas permutaciones exclusivas.
* Compacto, de acuerdo con el tamaño del paquete.
* Resistente a errores: escasa oportunidad de leerlo mal.
* Duradero.
La lectura de los códigos se puede hacer mediante aparatos de contacto o sin él, sensores móviles
o fijos, o personas o aparatos lectores.
Equipo móvil para el manejo de materiales en bodegas
El conjunto de equipos que se describe como equipo móvil para manejo de materiales está
constituido por máquinas que para moverse dependen, en esencia, de su propia fuente de
potencia y que son independientes en su trayectoria de movimiento. Estos equipos, al ser
transportadores integrados para materiales, proporcionan un enlace flexible y relativamente
económico entre las diferentes secciones de una bodega. Esta clasificación general de equipos
incluye desde las carretillas más sencillas de dos ruedas hasta los transportes muy complejos que
se controlan por medio de computadoras.
En el grupo de equipo móvil para manejo de materiales existe una amplia gama de configuraciones
de vehículos de uso general y especializado. El equipo móvil se clasifica en dos grandes categorías
básicas. El equipo motorizado depende de una fuente de potencia integrada para su
funcionamiento, mientras que los equipos no motorizados dependen de un motor primario que
puede desconectarse. Los equipos menos complejos sirven como medio de transporte entre dos
puntos, pero no tienen la capacidad de colocar o elevar el material. Oros transportes, además de
colocar la carga, la elevan y pueden darle cierta colocación. Los transportadores con ejes múltiples
mueven la carga y también tienen capacidad para ubicarla a lo largo de dos o más ejes para
efectuar maniobras de carga y descarga.
Por su naturaleza el equipo móvil para manejo de materiales se clasifica en cinco grupos así:
* Carretillas y carros de mano.
* Montacargas motorizados.
* Carros transportadores.
* Tractores y trenes con tractor.
* Grúas industriales móviles.
Uso y selección de equipo:
De acuerdo con la información disponible, el nivel de uso del equipo móvil es, con frecuencia,
bajo. Es común que el equipo motorizado se utilice más allá de su vida económica, lo cual genera
costos por los inventarios de refacciones, en mantenimiento y en productividad. Se ha calculado
que el promedio de la duración económica de los vehículos motorizados es de cinco a siete años,
siempre y cuando se les proporcione el mantenimiento adecuado. El hecho de conservar un
montacargas por más tiempo del considerado óptimo, aumenta los costos de mantenimiento
entre un 30 y un 40%. La buena capacitación del operario, que es un requisito exigido por la U.S.
Occupational Safety and Health Administration (OSHA), puede aumentar la eficiencia y, además,
reducir los costos de mantenimiento. Si se lleva un registro de costos y uso, es posible reducir el
tamaño de la flotilla de montacargas pues, a menudo, dos montacargas viejos se pueden
reemplazar por uno nuevo.
Las siguientes son otras consideraciones generales que sirven para establecer los requisitos del
equipo:
* Condiciones y tamaño de la carga unitaria, así como los centros de carga.
* Terreno, condiciones ambientales y ancho de los pasillos en las áreas de movimiento.
* Longitud, tipo y frecuencia de los movimientos.
* Requisito de colocación de las cargas.
* Ahorros en la operación y mantenimiento.
* Estandarización del equipo.
* Naturaleza crítica de la operación realizada.
Factores para la selección y uso de ruedas:
Ruedas macizas: Se fabrican en hierro semi-acerado, acero forjado, plásticos moldeados, caucho
duro y materiales compuestos. Deben ser sólo de diámetros pequeños, emplearse de manera
exclusiva para movimientos de baja velocidad y no deben utilizarse para transmitir potencia.
Tienen poca resistencia al giro y duran muy poco cuando se les sobrecarga o se les emplea en
pisos de malas condiciones, además, debido a que no tienen amortiguación provocan que la carga
vibre.
Ruedas con llantas de hule acojinadas: Son ruedas metálicas de circunferencia maquinada sobre la
cual se instala a presión o se moldea una llanta de caucho. Ésta es la rueda que tiene menor
capacidad de carga. Gracias a ellas, el vehículo puede mover el material empleando sólo la
potencia mínima, ya que la fricción por rodamiento es muy baja.
Ruedas con llantas resistentes al aceite: Estas llantas se fabrican con compuestos especiales de
caucho resistentes al aceite, los cuales evitarán que el caucho sufra los efectos perjudiciales del
aceite.
Ruedas con llantas para baja potencia: Estas llantas se fabrican con compuestos de caucho que
ofrecen mínima resistencia al rodamiento y sus requisitos de baja potencia permiten un menor
consumo de energía.
Ruedas con llantas de alta tracción: Estas llantas se producen con caucho impregnado de abrasivo
u otros materiales que le dan una tracción adicional sobre el hielo o en condiciones de pisos
mojados.
Ruedas con llantas que no dejan marca: En lugar de carbono, las llantas contienen un relleno
compuesto para caucho que evita que los pisos se marquen o contaminen.
Ruedas con llantas conductoras: Este tipo de llantas evitan la posibilidad de que se produzcan
chispas en entornos peligrosos o explosivos, gracias a que conservan la conductividad entre el
vehículo y el piso.
Ruedas con llantas laminadas: Las llantas de estas ruedas se fabrican con secciones de carcazas de
neumático enroscadas sobre una banda de acero. Dichas ruedas son extremadamente rígidas y
tienen un rodamiento áspero. Son adecuadas para entornos sucios como patios de desecho y
lugares donde se maneja basura.
Ruedas con llantas de poliuretano: Aunque estas llantas tienen un costo mayor que las de caucho,
tienen una capacidad de carga bastante superior y son menos propensas a cortes que la mayoría
de las ruedas de caucho y compuestos de éste. La dureza de las llantas de poliuretano da como
resultado un rodamiento ríspido y puede provocar daños en el piso de la planta.
Ruedas con llantas inflables: Estas ruedas tienen llantas de caucho vulcanizado y reforzado, muy
similares a los de los vehículos automotrices. Las hay con cámara y sin cámara. En relación con su
tamaño, tienen una capacidad de carga menor que las llantas macizas. Por otra parte, amortiguan
mejor la carga, permiten mayor velocidad, su mantenimiento es más sencillo y producen menos
daño en el piso.
Carretillas y carros de mano:
Este tipo de equipo es el mejor auxiliar disponible para el manejo de materiales. Su sencillez básica
permite que se adapte con toda facilidad en aplicaciones de un solo uso.
En general, las carretillas y los carros se describen como sigue:
Carretillas de dos ruedas: Las carretillas de dos ruedas (diablos) son en esencia, palancas montadas
sobre dos ruedas. El eje que conecta las ruedas sirve como fulcro de la palanca y soporta hasta un
80% del peso de la carga. Por lo general, esta carretilla se utiliza para mover cargas pequeñas
sobre pisos lisos, con movimientos no repetitivos y en distancias cortas. Las carretillas suelen
medir entre 1.2 y 1.6 m de altura y se destinan a llevar gran variedad de material en sacos,
barriles, pacas, cajas y cajones. Algunos de los accesorios más usados en combinación con las
carretillas, son las extensiones para altura, aditamentos para subir escaleras, frenos de seguridad,
abrazaderas y correas.
Plataformas con ruedas: Estas plataformas son pequeñas y en ellas se colocan cargas para
transportarlas a distancias cortas de manera intermitente. Estas plataformas suelen tener ruedas
fundidas.
Carros para fábricas: Los carros para fábricas son plataformas o contenedores con ruedas, que se
mueven gracias al operario o a un tractor que pueda conectarse. En este grupo existe una gran
variedad de tipos. Los carros para fábrica manuales se guían por el sentido de la fuerza del
movimiento y son muy similares a las plataformas con ruedas. Es posible adquirirlas con diferentes
configuraciones de ruedas, esto con el fin de lograr cierto equilibrio entre la estabilidad y la
facilidad de maniobra. Los carros para fábrica remolcados se conectan a un motor primario por
medio de una barra de tiro que controla la dirección. En el comercio pueden encontrarse carros
remolcados con dirección en dos y cuatro ruedas. La dirección en dos ruedas suele ser la menos
costosa y de mayor uso. De acuerdo con la geometría de la dirección, cada carro seguirá una curva
de menor radio que el carro precedente. Cuando varios carros se conectan para formar un tren, la
tensión continua que experimenta en las curvas exige mayor espacio de maniobra. Si un carro
tiene bien ajustada la dirección de las cuatro ruedas, puede seguir la misma trayectoria que el
carro que lo precede. Cuando la economía justifica el uso de trenes largos, es posible utilizar carros
con dirección en las cuatro ruedas y con ello disminuye al mínimo la cantidad de valioso espacio
que debe destinarse a los pasillos.
Patines semivivos: El patín semivivo es una plataforma o caja rectangular que tiene dos ruedas en
un extremo y dos soportes o patines fijos en el otro. El extremo de soporte fijo cuenta también
con un pasador robusto al que se le engancha un gato de dos ruedas. El gato y su palanca se
emplean para elevar y dirigir, lo cual permite al operario maniobrar con el patín.
Transportadores hidráulicos para tarimas: Estos transportadores se utilizan para movimientos en
la estación de trabajo y, a veces, en distancias cortas. Su capacidad normal es de 1130 a 3625 Kg.
Estos transportadores necesitan un mantenimiento mínimo y pueden durar hasta 20 años. Estos
transportadores pueden estar equipados con un sistema de elevador hidráulico de acción manual
parecido a un gato o a un sistema accionado por pedales para elevar la tarima cargada. Algunos de
ellos utilizan un sistema hidráulico impulsado con electricidad para elevar la carga, casi siempre a
más del máximo de 5 pulgadas de la carretilla de accionamiento manual. En estas carretillas se
suelen utilizar horquillas para levantar tarimas o plataformas para recipientes especiales, así como
para mover y colocar cargas pesadas.
Automatización de Almacenes y Bodegas
La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta como el
“proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas actividades de manipulación,
transporte, almacenamiento,… “. Bajo esta directriz se han realizado la mayor parte de los
proyectos de automatización logística de la década de los ochenta, justificados casi siempre por los
objetivos de aumento de la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance
obtenido en estos proyectos, esta concepción ya caduca de la automatización de almacenes ha
provocado varias realidades que podemos constatar:
Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones diseñadas sin una
concepción global de la problemática a mejorar, dado que junto a áreas o actividades altamente
automatizadas existen otras totalmente manuales. Escasa integración de los sistemas de mando y
control de estas instalaciones con los sistemas de información logística de la compañía. Acceso
prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y transporte automatizados de compañías
con un alto volumen de actividad.
En contraste a esta acepción clásica del término, creo que el verdadero interés estratégico de la
automatización de almacenes es la que la concibe como el “proceso de mejora del coste y calidad
de la gestión y operación del almacén obtenido a través de la implantación e integración de
tecnologías”. Son varios los componentes estratégicos ligados a esta visión moderna de la
automatización.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la calidad
de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es más interesante
que invertir en capacidad en muchas compañías donde el servicio se entiende como un factor
diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a automatizar acaba con esa
fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseños de almacenes
muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa integración con los
sistemas de información logística. Es decir, y en clave estratégica, la automatización debe facilitar
la gestión logística integral.
Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir la fiabilidad del
stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria e imprescindible para una
gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o
cualquier otro sistema de planificación o gestión logística serán ineficaces. La automatización del
almacén debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora
de todas las actividades de gestión logística de la compañía.
La importancia del diseño en la automatización de almacenes
El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de almacenes es
consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado no sólo debe funcionar, sino que
debe aprovechar al máximo los recursos y posibilidades de las tecnologías implantadas
optimizando su rendimiento. Esta aseveración, aunque pudiera parecer una obviedad, a menudo
se observa incumplida, siendo la garantía más sólida del retorno de la inversión.
Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de acuerdo
al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de tecnologías para la automatización
operativa (comúnmente llamados almacenes automáticos) o implantación de sistemas de gestión
de almacenes con radiofrecuencia.
Diseño de almacenes automáticos
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para realizar un
almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta eficiencia en la colocación y
retiro de materiales. La mecanización y automatización de las actividades que se realizan en los
almacenes exigen una gran inversión de capital y un estudio de factibilidad completo que
justifique la inversión. El éxito del equipo mecanizado y automatizado también exige el
compromiso absoluto de los directivos para que éstos apoyen las fases de planificación, diseño,
adquisición, instalación y, en especial, la corrección de fallas. Antes, el tiempo que transcurría
entre la planificación y el arranque era de 3 años, pero ahórralos fabricantes de estos sistemas se
encargan de los componentes de modo pre ingenieril como son los controles y estantes para
reducir el tiempo de inicio de operaciones.
El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas automatizados
y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones siguientes:
* Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.
* Cuando se almacenen artículos de gran volumen.
* Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada.
* Cuando se almacenan artículos de temporada.
* Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
* Cuando los costos de mano de obra sean altos.
* Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido.
* Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
* Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme.
Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no, alcanzan su
mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas superiores de los
estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los
6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la
estructura del edificio y, se adherirán a ésta muros y techo.
El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los
principales motivos de esta dificultad son:
* Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y organizativos
vigentes.
* El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de variables.
* La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no pueden
optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
* La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global testeado, siendo
aconsejable recurrir a la simulación como técnica de experimentación de la conducta del sistema
para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles. La simulación
permite:
* Verificar la ausencia de problemas de equipos.
* Estudiar su utilización.
* Identificar cuellos de botellas.
* Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento.
* Comportamiento ante picos.
* Estadísticas sobre niveles de productividad,…
* En definitiva, la simulación ayuda a descubrir:
* La mejor configuración de equipos.
* La mejor alternativa de control.
Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del almacén (modelo
informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalación.
Tecnologías para la automatización de almacenes
Existen una gran variedad de tecnologías dirigidas a la automatización de almacenes. Una
clasificación muy general de estas tecnologías identifica dos grandes grupos.
Tecnologías para la automatización de la operación:
* Almacenes automáticos con transelevadores o sistemas AS/RS.
 * Vehículos guiados automáticamente o AGV’S.
* Sistemas aéreos: power and free, automotores.
* Transportadores de cinta, cadena o rodillo.
* Paletizadores, robots-manipuladores.
Tecnologías para la automatización de la gestión: fundamentalmente sistemas de transmisión de
datos por radiofrecuencia y sistemas de identificación automática.
Las tecnologías dirigidas a la automatización de la operación resuelven una amplia gama de
problemas cuyo análisis sería imposible abordar en este breve espacio.
Pero si se hace una abstracción de sus aplicaciones, se descubre que en los entornos logísticos
susceptibles de ser automatizados confluyen al menos tres características comunes:
* Las cargas deben ser fácilmente manipulables. En la mayoría de los casos esto exige la
utilización de un soporte (contenedor, pallet, caja,…) que permita la manipulación automática de
la mercancía: estabilidad de la carga, uniformidad de dimensiones, pesos.
* La operativa a automatizar debe ser sistematizable, y por tanto, aunque se apliquen las
tecnologías más flexibles, la solución siempre se enmarca dentro de unos límites más o menos
rígidos.
* Los proyectos suelen requerir inversiones difíciles de abordar en instalaciones de tamaño
medio o pequeño.
Los límites impuestos por estos requerimientos son muy importantes. Afortunadamente las
denominadas tecnologías dirigidas a la automatización de la gestión permiten la planificación,
dirección y seguimiento de la actividad del almacén de forma automática y eficiente, utilizando
como elementos operativos tecnologías convencionales (carretillas, transpaletas).

3.3 Tecnologia de la informacion en una bodega

Los sistemas más desarrollados de gestión de almacenes se han encontrado siempre con una
limitación: el lugar donde se generaba y se requería la información no era un punto fijo, sino
móvil, y por tanto la conexión entre dicho punto y el ordenador se debía hacer utilizando algún
tipo de impreso. Esto, que aparentemente puede parecer intranscendente, tiene unas
repercusiones importantísimas, ya que impide que la operativa del almacén pueda ser gestionada
y optimizada directamente y en tiempo real por un ordenador. La aparición de los sistemas de
radiofrecuencia ha permitido acabar con esta situación.
Para entender qué es un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia conviene hacer dos
aproximaciones: la tecnológica y la logística.
Desde el punto de vista tecnológico, un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia es
un ejemplo característico de integración de tecnologías:
Terminales de transmisión de datos por radiofrecuencia.
Lectores láser de código de barras.
Implementación de técnicas de optimización operativa en tiempo real.
Estas tecnologías están al servicio de un objetivo: la construcción de una herramienta de gestión
sencilla y efectiva.
Pero, sin duda la perspectiva más interesante de este tipo de sistemas es la logística. Un sistema
de gestión de almacenes con radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales retos logísticos, y
verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del almacén instalando un
modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación continua, el seguimiento de la
actividad y el inventario en tiempo real, la organización basada en un organigrama plano, la
optimización de la actividad y la práctica desaparición de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de almacenes
con radiofrecuencia son:
Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de
preparación, reposición, …), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de
emisión-distribución de los mismos.
Disminución de errores por:
* Claridad en las órdenes.
* Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).
* Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producirá una reducción de:
* Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias.
* El coste de supervisión de pedidos.
* Las reclamaciones de clientes.
Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de recorridos, optimización
de la asignación de trabajos, … El aumento de la productividad en almacenes donde se ha
instalado radiofrecuencia se encuentra en torno al 15%.
Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacén en tiempo real y directamente
de los generados por el ordenador sin necesidad de la participación en esta tarea de ningún otro
recurso (humano o técnico).
Disminución del tiempo de respuesta del almacén. Se elimina el procesamiento de pedidos en
lotes, la emisión y confirmación de listados de trabajo y además, se posibilita la emisión del
albarán o factura en el mismo instante que se termina de preparar el pedido.
Rotación de existencias. En cada reposición o salida de pallet completo es el ordenador quien elige
el pallet más antiguo, garantizándose de esta forma la necesaria rotación de las existencias.
Simplificación de la comprobación de inventario. Utilizando terminales de radiofrecuencia la
comprobación de inventario se puede realizar de una forma rápida y sencilla, sin ningún soporte
escrito. Para cada ubicación el terminal indica el tipo de referencia y la cantidad de unidades que
el ordenador tiene registradas. Si hay discrepancias la corrección de inventario se realiza desde el
mismo terminal.
Conocimiento del stock de situación del almacén en tiempo real. Los terminales de radiofrecuencia
informan de cada movimiento en el mismo momento en que éste se produce, por tanto los datos
contenidos en el ordenador referentes a inventario, ubicación de referencias, situación de
pedidos, … son un reflejo preciso del estado real del almacén. Esto posibilita rebajar el stock de
seguridad, reducir stocks, responder rápidamente a cualquier demanda de información (estado de
un pedido, por ejemplo) y facilita el mantenimiento del mapa de almacén.
Aumento de la capacidad del almacén. El desfase entre la realización de movimientos y la
actualización de ubicaciones en el ordenador provoca una disminución de la capacidad del
almacén por considerar ocupados huecos que están vacíos. Al eliminar este desfase vía
actualizaciones en tiempo real se consigue aumentar la capacidad disponible del almacén.
Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automáticamente ciertas incidencias
(pallet mal ubicado, hueco ocupado, …) y debe permitir que los operarios de almacén informen de
otras (roturas, formato incorrecto, …). La centralización de todas estas incidencias garantiza en
todo momento la fiabilidad de la información.
Disminución de las faltas de almacén. En el movimiento de entrada se deben priorizar
automáticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Además, cada posible falta de servicio
se debe resolver en el último momento, cuando deba recogerse la mercancía.
Mejora en la elección de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la ubicación de las
referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacíos) permite que para cada entrada se pueda
elegir la mejor de las ubicaciones.
Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan su trabajo
dialogando con el “cerebro del almacén”. Esto dignifica el puesto de trabajo y es motivo de
satisfacción para el operario.
Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:
* Incremento de la productividad.
* Incremento de la calidad de servicio.
* Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y a la futura
dimensión de la compañía.

3.4 Embalaje de producto terminado

Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a granel, automóviles
y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algún tipo de embalaje. Hay un buen
número de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:
* Facilitar el almacenamiento y el manejo.
* Promover una mejor utilización del equipo de transporte.
* Brindar protección al producto.
* Promover la venta del producto.
* Cambiar la densidad del producto.
* Facilitar el uso del producto.
* Proporcionar valor de reutilización para el cliente.
No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística. Sin embargo,
cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de ocupación en esta
materia.
El embalaje protector es una dimensión particularmente importante del producto para la
planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeación, con el producto
mismo como segundo tema. El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto
puede no tener las mismas características. El punto es que si sacáramos un aparato de televisión
de su empaque de cartón y lo remplazáramos por un equipo para prueba de golpes (como se hace
con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo), el gerente de logística no trataría el
envío de manera diferente (suponiendo que no conociera que se hubiera efectuado el cambio. El
embalaje da un conjunto de características modificadas al producto.

Nota: Empaque es el que contiene el producto, la caja o botella. El embalaje es la caja grande
donde se echan los productos empacados para transporte. Una botella de soda se embala en una
caja que contiene 24 botellas.
¿Que es embalaje?
El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos temporalmente y sirve
principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulación, transporte y
almacenaje.
Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulación, informar sobre
sus condiciones de manejo, requisitos legales, composición, ingredientes, etc. y promocionar el
producto por medio de grafismos. Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede
ayudar a vender la mercancía mediante su diseño gráfico y estructural.
Se establece la diferencia entre:
Envase o embalaje primario: es el lugar donde se conserva la mercancía; está en contacto directo
con el producto.
Embalaje secundario: suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan productos envasados
para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de transporte mayor. Puede tratarse de
pequeñas cajas de cartoncillo, como la de la imagen, o de cajas de cartón ondulado de diversos
modelos y muy resistentes.
Embalaje terciario: agrupa varios embalajes secundarios. Los más utilizados son el palé y el
contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario más habituales son:

* Caja dispensadora de líquidos

* Caja envolvente o Wrap around
* Caja expositora
* Caja de fondo automático
* Caja de fondo semiautomático
* Caja de madera
* Caja de plástico
* Caja con rejilla incorporada
* Caja con tapa
* Caja de tapa y fondo
* Caja de solapas
* Cesta
* Estuche
* Film plástico
* Plató agrícola
* Saco de papel
* Otros elementos del embalaje son:
* Cantonera
* Acondicionador
* Separador
Empaque y etiquetado
El Empaque y etiquetado constituye la envoltura o protección que acompaña a un producto, pero
al mismo tiempo forma parte de sus características y cumple con varios objetivos:
Protección: del producto desde su fabricación hasta su venta y almacenamiento por parte de los
compradores, especialmente importante en productos frágiles o alimenticios.
Comodidad: el envase debe facilitar el fraccionamiento, la compra, el transporte y el
almacenamiento por parte del comprador.
Promoción: puesto que un envase bien diseñado, de forma y colores atractivos permite
diferenciarse de los competidores, ser mejor identificado por los consumidores y mejorar la venta.
Comunicación: puesto que en el envase y etiqueta el productor puede resumir las características y
bondades del producto, su mejor manera de empleo y conservación, sus diferentes usos
(induciendo a veces a usos alternativos que aumentan la demanda ) y los beneficios que entrega
su consumo. Debe comunicar a sus consumidores que reciben un mayor valor por su dinero.
Mejoramiento de la imagen de su marca. Envases y etiquetas atractivos, que llamen la atención de
los consumidores, y que sean fácilmente diferenciables de sus competidores, contribuyen mucho,
y a bajo costo, a formar la imagen de una marca.
Para los envases existen diferentes estrategias :
Envases idénticos o con características muy comunes para los productos de una misma línea,
facilitando la asociación y la promoción. (Siempre que la calidad sea buena).
Envases con un uso posterior, que permiten, una vez consumido el producto, su utilización para
otros fines. Esta estrategia también se la utiliza temporalmente con fines de promoción.
Envases múltiples, en los cuales se ofrecen varias unidades, iguales o complementarias, con un
precio menor al de la suma de las compras individuales. También el envase múltiple se utiliza para
presentar un surtido para regalo, a un precio superior justificado por la presentación adecuada a
un regalo. Casos típicos son los productos de perfumería. En el diseño de los envases deben
tenerse en cuenta los aspectos ecológicos relacionados con su construcción y posterior desecho
una vez consumido el producto. Es conveniente indicar, cuando ello es efectivo, que el envase se
ha fabricado con materiales reciclados o que posteriormente el envase vacío es posible de reciclar.
Códigos de barras. Si usted planea llegar con sus productos a supermercados o grandes tiendas,
sus productos deben llevar el Código de Barras, sistema de codificación universal para todos los
productos y que impreso en su envase o etiqueta permite ser leído electrónicamente por cajeros y
en bodegas.

Unidad 4
Sistemas de Transporte

4.1 Tecnicas de seleccion de transporte

Infraestructura del transporte

* Funcionalidad, principios y participantes del transporte
* Regulación del transporte
* Estructura del transporte
Funcionalidad, principios y participantes del transporte
El transporte es un elemento muy visible en la logística. Pocos clientes comprenden cuanto
depende el sistema económico de un transporte accesible y confiable.
Funcionalidad del transporte Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales:
Movimiento de productos Almacenamiento de productos
Movimiento de productos Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o
artículos terminados, el valor básico que proporciona el transporte es mover el inventario a
destinos específicos. Sin un transporte confiable, la mayoría de las actividades comerciales no
funcionaria. Este consume tiempo, recursos financieros y ambientales.
El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en transito. El costo del
transporte es el resultado de la mano de obra de conductores, la operación de vehículos, el capital
invertido en el equipo y la administración. El transporte afecta los recursos ambientales de manera
directa e indirecta.
Almacenamiento de productos Un aspecto menos visible de transporte es la realización de un
almacenamiento de productos. Aunque un producto este en un vehiculo de transporte, esta
almacenado. Si un inventario esta programado para embarcarse en pocos días a otro lugar, el
costo de descargar, almacenar y volver a cargar el producto puede ser mas grande que el costo
temporal de utilizar el vehiculo de transporte para almacenamiento.
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la desviación. De
modo que, aunque el almacenamiento de productos en vehículos de transporte sea costoso,
puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeño cuando se toman en
consideración los costos de cargar o descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de
extender los tiempos de desarrollo.
Principios del transporte
Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:
La economía a escala:

Es el costo por unidad de peso que disminuye conforme

aumenta el tamaño de un embarque.
La economía de distancia:

Se refiere al menor costo por unidad de peso de transporte

conforme aumenta la distancia. También se denomina principio de disminución.
Participantes del transporte
Las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes:
El embarcador, también denominado el consignador. El participante destino, también llamado el
consignatario. Los transportistas y los agentes El gobierno Internet El publico
El embarcador y el consignatario. Tienen un interés común en desplazar los artículos de origen al
destino dentro de un tiempo determinado al costo mas bajo.
El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte,
pretende maximizar sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimízalos costos asociados.
El gobierno El gobierno busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el
crecimiento económico.
Internet La principal ventaja de la comunicación basada en el Internet es la posibilidad de que los
transportistas compartan con los clientes y proveedores la información en el tiempo real.
Se utiliza Internet para compartir información relacionada con la planeación de la capacidad y la
programación.
El publico El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artículos.
Estructura del transporte: Derechos de paso, Vehículos, Transportistas.
Operan dentro de 5 modos básicos de transporte. Modo: identifica un método o forma básica de
transporte.
1. Ferroviario
2. Carretero
3. Acuático
4. Ductos
5. Aéreo

4.2 Tramites aduanales

1.-PLANILLA O LISTA DE EMBALAJE
En este documento se detalla el material del producto, el peso en medidas métricas y no métricas,
las medidas, los números de cada embalaje y el método de transporte; como paleta, jaula,
carretel, etc. El documento debe tener un duplicado escrito en el idioma que se habla donde la
carga llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el peso total del
embarque, el volumen y el contenido de la carga. También se debe detallar el marcaje de
embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer referencia a la carta de
crédito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben coincidir con las condiciones que se
establecieron al momento de la venta. La planilla o lista de embalaje se solicita en algunas
ocasiones, aunque no siempre es obligatoria. Sin embargo, se recomienda el uso de esta planilla
para facilitar el proceso de control. Este documento se asemeja a la Factura Comercial y describe
el contenido del embarque. La planilla debe tener la la siguiente información:
* Lugar y fecha de embarque
* Número de pedido
* Peso neto, total y legal
 * Altura, ancho y logitud de los productos o paquetes
* Cantidad de paquetes
* Contenidos de cada paquete
2.-FACTURA COMERCIAL Es un documento preparado por el fabricante o el vendedor. El
comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le perternecen y para efectuar
los arreglos de pago. La aduana solicita este documento al momento de la entrega y puede
utilizarlo para evaluar las tarifas de importación. El importador debe asegurarse de antemano de
que la factura comercial esté certificada y legalizada por un consulado, embajada o cámara de
comercio. Estos pequeños detalles podrían llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por
ese motivo, es necesario que no omita ninguno. El formulario debe incluir la siguiente
información:
* Descripción completa de la mercancía con el precio y la declaración de origen
* Dirección completa del embarcador, vendedor y destinatario
* Número de permiso de importación (si existe)
* Fecha del pedido
* Número de conocimiento de embarque
* Número de carta de crédito
* Fecha de embarque, número del contenedor, medios de transporte, punto de partida y
puerto de entrada
* Términos y condiciones de entrega y de pago
* Marcajes para exportaciones
* La copia de la factura que retiene el exportador debe incluir una declaración notarial como
la que sigue: Yo (nombre, compañía, cargo), certifico que la presente mercancía coincide
exactamente con el pedido del comprador, que proviene y que se fabricó en los EE.UU. (o que
algún otro país intervino como tercero), que la factura es fiel y correcta en todo sentido y, por la
presente, asumo total responsabilidad por cualquier inexactitud o errores que pudieran existir.”
3.-CONOCIMIENTO DE EMBARQUE
Es un documento que generalmente se adjunta a una copia de la factura comercial. La copia del
Conocimiento de Embarque (para envíos marítimos) or conocimiento aéreo (para envíos aéreos)
siempre se fechan y se enumeran. Existen dos tipos de Conocimiento de Embarque: No
negociables y negociables o “shipper’s order”. Este último se utiliza para operaciones comerciales
que se realizan con letra a la vista o con carta de crédito.
* Nombre del barco y del capitán
* Puerto de matrícula y tonelaje registrado
* Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador
* Nombre del destinatario
* Cantidad de paquetes con la descripción específica de los contenidos: cantidad, calidad y
marcaje de los productos
* Puerto de carga y descarga con una declaración del puerto de escala, en caso de que exista
* Cantidad de carga
* Lugar, forma y fecha de pago
* Fecha de la preparación del documento y firma original, manuscrita, del capitán y del
embarcador
* Número y sello
* Conocimiento aereo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s por el
transportista
* Para envíos con letras de cambio o cartas de crédito, el conocimiento de embarque debe tener
la aclaración ‘sin restricciones’ (Clean on Board), para aclarar que el transportista no ha hecho
ninguna objeción con respecto a la condición de la carga o del embalaje y que la mercancía se
colocó a bordo del buque.

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE: REQUISITOS

* ¿Están claramente definidos el destinatario, embarcador y las demás partes?
* ¿Las descripciones, marcajes y números coinciden con los de la factura comercial y la lista de
embalaje? ¿Son exactos?
* ¿Los números pertinentes a forma de embarque, ruta, transportista y barco se han registrado y
son claros?
* ¿Los conocimientos marítimos con la aclaración “a bordo” constituye un requisito de la carta
de crédito?
* ¿Se ha efectuado el conocimiento de embarque con la aclaración “a la orden” o “prepaga” por
C.I.F. (coste, seguro y flete) y carta de crédito? Si los cargos por flete están incluidos en la factura
comercial, el conocimiento de embarque está detallado como “prepago”?
* ¿Los productos están clasificados como materiales peligrosos?
4.-CERTIFICADO DE ORIGEN
Es un documento que requieren muchos países, para efectuar declaraciones de aduana, por
motivos tarifarios. Este documento certifica el país de origen de la mercancía y algunas veces
requiere la firma del cónsul del país de destino. La información del formulario es la siguiente:
* Nombre completo y dirección del propietario o agente
* Dirección completa del embarcador, vendedor y consignatario
* Descripción completa de la mercancía; peso, detalles de embalaje, marcajes y números
* Nombre del barco que transporta la mercancía
* Fecha de embarque
* País de origen de los productos
* Firma del propietario o agente
* Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cámara de Comercio capaz de
representar o que puede demostrar el origen del producto

CERTIFICADO DE ORIGEN: REQUISITOS

* ¿La carta de crédito, la factura de compra o el país destinatario solicitan un Certificado de
Origen?
* ¿Los traatados de comercio o los países de destino requieren la utilización de un formato
especial?
* ¿Coinciden las descripciones del producto, cantidades, marcas y los números con la factura
comercial, el conocimiento de embarque y la lista de embalaje?
* ¿Está el Certificado de Origen debidamente firmado? ¿Ha sido revisado y sellado por una
Cámara de Comercio? ¿Ha sido escriturado? ¿Se requiere la obtención de una visa?

4.3 Trafico
BUSCAR

4.4 Seleccion de rutas de transporte

Cuando se habla de Ruta como concepto general, refiriéndonos al transporte de personas, o
bienes de distinta naturaleza (peligrosos, líquidos, sólidos, refrigerados, etc.) podemos encontrar
con que la definición de Ruta empleada es la siguiente: Ruta es un trayecto habitual para ir de un
sitio a otro. Otra definición de Ruta aplicada al concepto de infraestructura viaria, que podemos
encontrar es la siguiente: Ruta es un camino de dos manos, generalmente asfaltado, por donde
circulan en ambos sentidos de circulación , vehículos de distinto porte, automóviles, camiones,
motocicletas, etc.
Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir que la Ruta es el camino
habitual que nos permite trasladar los productos (mercancías) desde un origen (fábrica, almacén
central, delegación, etc.) hasta un cliente o destino ( fábrica-taller, almacén regulador, grandes
superficies, consumidor final, etc.).
El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseño de las rutas de transporte,
no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio, al menor coste posible.
Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos encontraremos con el término de
líneas de transporte; que permitirán a través de un camino habitual trasladar a las personas desde
un punto origen a un punto destino.
Estos serían los algunos conceptos y definiciones genéricas que se podrían emplear para las Rutas
de transporte, aunque si profundiza más en este asunto seguro que encontrará otras igualmente
validas.

Unidad 5
La tecnologia de la informacion

5.1 Impacto de la tecnologia de la informacion en la logistica

La integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se facilita mediante la
flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.
En algunas empresas se considera a los sistemas de información como “el conjunto de
procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios en los procesos de
coordinación, control y toma de decisiones en una organización por lo que, bajo este punto de
vista, es parte esencial de la misma.
Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el momento justo cuando
cada área lo requiere, se cuenta actualmente con grandes desarrollos informáticos adecuados
para mejorar el flujo de información de manera adecuada y eficiente. Estos desarrollos se
encuentran en sistemas basados en computadoras las cuales permiten mantener, controlar y
publicar información en el momento necesario.
Este diagrama indica el sistema de información basado en sistemas computacionales integrados
para el servicio de la empresa, destacándose la presencia del sistema logístico.
5.2 Planeacion de recursos de la empresa ERP y la logistica
Los sistemas de planificación de recursos empresariales(ERP)son sistemas de información
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de
producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de
bienes o servicios.
1. Introducción
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de
producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de
bienes o servicios.
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos
de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los
sistemas ERP normalmente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos,
facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el
software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas,
entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la
administración de recursos humanos.
c Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los
departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados
en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e
información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un recursos humanos, y
herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.
2. La evolución de sistemas ERP
La evolución de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) se remonta a la
década de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado MRP (Material Requirement
Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de producción dentro de las compañías.
Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP) surgen productos que son enfocados específicamente de acuerdo a los negocios de cada
compañía comprometidas ya sean en la producción de bienes o servicios. Por lo que un sistema de
planificación de recursos empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas
especializados de gestión. (Fig. N° 1)

2.1. MPR (Material Requirement Planning)

Los sistemas de planeación de los requerimientos de material (MPR), son sistemas que surgen de
la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de
inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes.
Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a
las interrogantes: ¿Qué orden fabricar o comprar?
¿Cuánta cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o
fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción.
Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:
* El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble.
* El producto final es costoso.
* El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
* El ciclo de producción del producto final sea largo.
* Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la
fabricación sea intermitente (por lotes).
2.2. SCM (Supply Chain Management)
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM,) es el término utilizado para
describir el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de
un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la gestión de la configuración de software (SCM)
incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del
producto, hasta su colocación en el mercado.
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los conceptos de e-business
y tecnologías Web para coordinar y optimizar los procesos de ámbito empresarial en todas y cada
una de las áreas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente.
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) no dejan de tener sus
inconvenientes. Así, los mercados electrónicos, que habían sido considerados como los
benefactores de la eficiencia de la gestión de la configuración de software (SCM), han resultado
menos que productivos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas vendedoras complican
la búsqueda de una combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la
configuración de software. Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución SCM para
alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio: ofreciendo una mayor
visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las empresas pueden reducir los gastos,
mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente.
2.3. CRM (Customer Realatioship Management)
Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM), es parte de una estrategia de
negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar
la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La
empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una
oferta y mejorar la calidad en la atención.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes
que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a
una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a
los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia.
2.4. HRM (Human Resource Management)
Los sistemas de administración de recursos humanos (HRM), son parte de una estrategia entre la
gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los recursos Humanos y
en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposición por la
informática, y se refieren en particular a las actividades de planificación y tratamiento de datos
para integrarlos en un único sistema de gestión.
En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte importante de tareas
administrativas y repetitivas en la mayoría de las organizaciones. Éstas tienen integradas, de forma
más o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones,
asistencia de los trabajadores, evaluaciones, contratación, ascensos… Una gestión eficaz del
capital humano se convierte en una operación necesaria para los profesionales de los recursos
humanos. Su función consiste primero en recoger los datos para cada trabajador relativos a su
historial y características personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos más
accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificación de estos
datos y la sistematización para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de
administración de recursos humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las
operaciones, costosa fuente de errores.
2.5. FRM (Finance Resource Management)
Los sistemas de administración de recursos financieros (FRM), son sistemas que surgen de la
necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las proyección de ventas, el ingreso y
los activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia así como
la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
3. Definición
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource
planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las
prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de
diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos),
gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes,
pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo
contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple
hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre
un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los
procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se
integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la
necesidad de “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo”.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
* Optimización de los procesos empresariales.
* Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
* La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
* Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos
de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
3.1. Características
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben
de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
Integrales.
Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los
departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es
punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido
representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control
de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus
respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar
integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre
todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el
operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la
información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares.
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran
interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una
ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en
módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:
ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
Adaptables.
Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio
de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten
de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite
manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar
herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La
parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a
las necesidades concretas de cada empresa.
3.2. Implantación
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se
desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien
realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de
implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de
la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:
* Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
 * Definición del modelo de negocio.
* Definición del modelo de gestión.
* Definición de la estrategia de implantación.
* Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
* Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
* Análisis del cambio organizativo.
* Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
* Implantación del sistema.
* Controles de calidad.
* Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
* Benchmarking de la implantación.
Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un
proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles,
que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de
negocios actuales de las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema
ERP, a través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La
consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP
permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes.
3.3. Ventajas
Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con
muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para
su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la
aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de
los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la
ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La
ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, esta integrado.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho.
La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión
anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos
van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el
número de la versión (código de barras).
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de
crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una
falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de
materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La
seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los
consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los
consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no
arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y
la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas
tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto,
puede ser complicado para la administración de la manufactura.
3.4. Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión
inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de
implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen
los datos del ERP y como se mantienen actualizados.
Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la
educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos
reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo
que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para
el manejo del mismo.
Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados
para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas
de los negocios que no están sincronizados con el sistema.
La instalación del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias
anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.
Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico de los
trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las
principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de “el eslabón más débil”: la ineficiencia en uno de los
departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar
efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los “datos
sucios” (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la
flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de
sus empleados y las líneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia
del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.
3.5. Enfoques del ERP
Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el “tono muscular” de
una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a mercados cambiantes, a la dinámica
de los negocios, y a las necesidades de los clientes. Para comprender el potencial en la economía
digital, la empresa necesita una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre sí sus
diferentes partes, una infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más
rápidamente que la competencia.
3.5.1. Conductores del Negocio
Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:
* Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.
* Expansión de las estrategias de globalización por parte de las compañías.
* Generación de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad.
* Extensión de los procesos de administración de la cadena de suministros.
* Creciente énfasis en un servicio al cliente más eficiente.
* Mayor acceso a la información, requisito cada vez mayor.
* Limitación de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente cambiante.
* Preparación para la Unidad Monetaria Europea.
* La implementación de un sistema de ERP.
Por lo general es largo y complejo ya que implica rediseñar los esquemas de trabajo. Su
implementación es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño, altos costos, un equipo
considerable de desarrollo, además de inversión de tiempo. En la mayoría de las empresas, se
requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversión de capital adicional,
especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementación:
por otra parte es importante señalar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor
importante para el buen funcionamiento del sistema.
Después de la implementación es importante asegurarse de la calidad y en la mejora del
desempeño, para que así el sistema funcione correctamente a largo plazo. También se debe
analizar constantemente el retorno de inversión y aspectos clave como la optimización (El proceso
de la optimización es una herramienta para mostrar los beneficios de la implementación del
sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no
fueron consideradas durante la implementación como por ejemplo la expansión del software
implementado; es importante ver a la optimización como un proceso de mejora continua.
El éxito de la implementación del sistema depende de la habilidad de la empresa para integrar y
consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien estructurada y con una
metodología bien definida la implementación de un sistema de ERP, y logra progresar desde la
etapa de selección hasta la etapa de operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la
probabilidad de que dicha implementación sea un éxito.
3.5.2. Las Ganancias que Genera
Cuando los administradores de una compañía se deciden a invertir una gran cantidad de capital en
una implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) hay un
cambio total de cómo opera la compañía, comparado con la manera tradicional. Las
organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP) pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las demás,
creando una ventaja competitiva.
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es que éstas han ido
adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas transaccionales más pequeños
unidos por otro sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), y en muchos casos
diseñado especialmente a las necesidades de cada compañía, por lo que se tiene que hacer una
gran inversión para la adaptación de éstos sistemas.
En una economía global, muchas veces el éxito de una compañía depende de las inversiones que
ésta haga en tecnología. La implementación de un sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP) es un reto actual para las compañías; y si se logra su buena implementación y
mejora continúa puede significar el éxito en la misma.
3.6. Adquisición de un ERP
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), están
reduciendo sus precios e incluso, algunas están ofreciendo soluciones accesibles, mediante
financiamiento. Además, ya están enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la
implementación sea casi inmediata con una inversión mínima y con resultados visibles en muy
poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todavía muy costosas para algunos
empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementación muy dolorosa e infinita.
Existen varias alternativas en la dirección de conseguir que la adopción de un sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) por una compañía sea económicamente viable:
* La adquisición a crédito de un sistema planificación de recursos empresariales (ERP)
preconfigurado.
* La utilización de soluciones soportadas en Open Software.
La subcontratación del servicio de ERP a través de un ASP (Application Server Provider). En este
caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las
licencias del ERP y además cuenta con la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e
incluso personal para la administración de la infraestructura y el soporte técnico. La PYME no
requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantación y en general sólo requiere
invertir en PC’s habilitadas con un browser y una conexión rápida a Internet. Además, por el hecho
de rentar la aplicación, no se ocupa capacitar por tanto tiempo a los trabajadores. De esta manera,
la empresa puede utilizar sus recursos, en otros aspectos débiles de la empresa.

5.3 Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologia de la informacion

* “Transacción es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organización”.

* La tecnología de información incluye el hardware y software necesarios para almacenar,

extraer, procesar, y transmitir información.

* Sistema de procesamiento de Transacciones

Está basado en el uso de la computadora, es el más importante y el más utilizado dentro de la

empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o actividades rutinarias de la empresa.

LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

* COMPRAS
* ABASTECIMIENTO
* VENTAS
* TRANSPORTE
* ALMACENAJE
1. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN: COMPRAS
MEDIOS EMPLEADOS

 Internet
 Folleto
 Television
 Radio

2. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN:

ABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO (PROVISION O SUMINISTRO)

El abastecimiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el

material necesario para su funcionamiento.

Ejemplo de Abastecimiento por medio de un software

SGL ES UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS QUE INCLUYE:

• WMS: Gestión de Almacenes

• TMS: Distribución y Transporte
• Abastecimiento a Sucursales
• Información de Gestión

WMS: GESTIÓN DE ALMACENES

ABASTECIMIENTO A SUCURSALES

El módulo de “Cálculo del Abastecimiento a Sucursales” elabora una propuesta de abastecimiento

considerando:

 El stock en la Sucursal para cada producto y el del Centro Distribución, para distribuir existencias
reales.
 Define un stock objetivo y un stock de seguridad para cada productos en cada local.
 Utiliza la venta proyectada para el período de trabajo (semana - mes) o la historia del producto o
la historia de un producto similar cuando es un producto nuevo, o repone la venta realizada.
 Calcula la cantidad a enviar a cada local conforme a una lógica de prorrateo cuando el stock del
CD sea insuficiente y manejará stocks mínimos y máximos para cada local.

La propuesta elaborada puede ser cambiada por el criterio de los especialistas de la empresa, y ser
vista por la sucursal en forma on-line, accediendo por Internet. La sucursal puede sugerir
modificaciones accediendo online al sistema y estos cambios pueden ser aprobados o modificados
dejando de esta forma firme el plan de abastecimiento.

 El Plan aprobado genera automáticamente los pedidos que ingresan al modulo de Warehousing
generando un “picking list” que será utilizado por el personal del depósito preparar los despachos
del Centro de Distribución a los locales.
 Permite como opción calcular el abastecimiento como reposición de lo vendido y definir para
cada producto, a qué locales está destinado, en qué temporadas habrá demanda, y clasificar los
locales como prioritarios para administrar la falta de stock.

3. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN: VENTAS

INTERNET.

 El Comercio Electrónico es el corazón de los negocios del futuro. Su aplicación no está restringida
a tan sólo las grandes compañías, ya que empresas pequeñas y medianas pueden tener también
acceso a bases de datos con información comercial de posibles proveedores y clientes en todo el
mundo.
 La tecnología esta disponible para permitir enlaces electrónicos con tales compañías, y sus listas
de productos estan desplegadas en catálogos electrónicos para que los potenciales compradores
puedan consultar las hojas de producto e inclusive generar las órdenes de compra.

FOLLETOS.

 El diseño de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la atención no se le

prestará atención
 Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y demostrar que la
empresa puede satisfacerlos
 Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a los lectores a
incursionar en el contenido del folleto
 El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprará el producto o
contratará el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las palabras “si” o “tal vez”.

4. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN: TRANSPORTE

POR CARRETERA.

 La mayoría de los bienes fabricados se transporta por carretera.

 Es flexible.
 Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para realizar a tiempo la
recogida y la entrega.
 Las empresas de transporte utilizan los sistemas de información para dar seguimiento, para
determinar la ruta mas eficaz para reducir los costos de combustible.

Transporte por ferrocarril.

 Ejemplo: En estados unidos transporta el 60% del carbón, el 67% de los automóviles, el 68% de
los productos de papel y alrededor de la mitad de la comida, de la madera y de los productos
químicos.

Trasporte aéreo.

 El transporte aéreo ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e internacionales de

artículos ligeros de gran valor como material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes
electrónico.

Transporte Marítimo

 Este sistema de distribución es importante cuando el costo de transporte es mas importante que
la velocidad
 Transporte Marítimo
 El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor como en el
mineral de hierro, los cereales, el carbón, los productos químicos y los productos del petróleo.

5. TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA FORMACIÓN:

DE ALMACENAJE

En este tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo
manual, herramientas como el internet, entre otros.

ENTRE LAS TRANSACCIONES DISPONIBLES ACTUALMENTE SE ENCUENTRAN ENTRE OTRAS:

 REPORTE DE VENTAS E INVENTARIOS: se da cuando empleamos sistemas de información y con

ayuda de la internet podemos generar este tipo de beneficio.
ORDENES DE COMPRA AVISO ANTICIPADO DE EMBARQUE
 Otra ventaja que nos ofrece la tecnología junto con un software que nos ayude a procesarla.
 LA TECNOLOGÍA DE RADIOFRECUENCIA
 CODIGO DE BARRAS
 TERMINALES PORTATILES

Unidad 6
Configuración de la Red de Distribución

El ambiente logístico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como resultado de los
cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la tecnología. Para desarrollar y
concentrar una estrategia empresarial que coincida con este ambiente cambiante y evaluar con
eficacia las alternativas, se requiere una metodología sistemática de planificación y diseño. Este
capítulo presenta una metodología generalizada que incluye un panorama de las técnicas
utilizadas para la planificación logística.

Metodología de la planificación

Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados, demanda, costo y
servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y
los competidores. Para atender dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como:
1) ¿cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben ubicarse?,
2) ¿cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén?,
3) ¿cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen los itinerarios de
los vehículos?,
4) ¿se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?

Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos datos. La complejidad se
debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo total logístico y la diversidad de
soluciones alternativas. La necesidad de datos se debe a la gran cantidad de información requerida
para evaluar las alternativas logísticas. El diseño de un sistema logístico debe evaluar diversas
alternativas de servicio, características de costo y tecnologías operativas. Dichos análisis requieren
un proceso estructurado y herramientas analíticas eficaces.
Así como no existe un sistema logístico ideal que convenga a todas las empresas, el método para
identificar y evaluar las estrategias logísticas alternas puede variar mucho. Sin embargo, existe un
proceso general aplicable a casi todas las situaciones de diseño y análisis de la logística.

La figura 14.1 presenta el flujo general de un proceso de planificación, el cual se divide en tres
fases: definición del problema y planificación, recopilación de datos y análisis, y recomendación e
implementación.

Figura 14.1 Proceso de investigación

Fase I: definición del problema y planificación

La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base para el análisis general.
Una definición y un plan detallados y bien documentados son esenciales para todo lo que sigue.

Valoración de la factibilidad
El diseño y la planificación de la logística deben comenzar con una evaluación pormenorizada de la
situación operativa actual. El objetivo es comprender las características del ambiente, el proceso y
el desempeño del sistema actual, y determinar cuáles modificaciones, en su caso, vale la pena
evaluar. El proceso de evaluar el cambio se conoce como la valoración de la factibilidad, la cual
incluye un análisis situacional, la estructuración de la lógica de apoyo y una estimación de
costo/beneficio.

Análisis situacional

El conjunto de medidas, características e información del desempeño que describe el ambiente

logístico actual se denomina análisis situacional. Un análisis normal requiere una revisión
operativa interna, una valoración del mercado y una valoración de la tecnología para determinar la
capacidad existente y el mejoramiento posible.

La revisión operativa interna se concentra en desarrollar una comprensión clara de las prácticas y
los procesos logísticos existentes. Perfila el desempeño histórico, la disponibilidad de datos, las
estrategias, las operaciones, y las políticas y prácticas tácticas. La revisión suele cubrir el proceso
general, al igual que cada función logística. Para comprender por completo cómo la logística apoya
la adquisición, las operaciones de manufactura y la atención del cliente, el análisis situacional debe
abarcar todas las funciones de la cadena de suministro.

Una revisión interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de trabajo, el equipo,
las instalaciones, las relaciones y la información. En particular, la revisión interna debe
concentrarse en una evaluación pormenorizada de la capacidad y las deficiencias del sistema
existente. Es necesario examinar con atención los objetivos planteados de cada elemento del
sistema logístico, así como su capacidad para cumplir tales objetivos. Por ejemplo, ¿el sistema de
información para la administración de la logística aporta y mide con regularidad los objetivos de
servicio acordados para el cliente? Asimismo, ¿el proceso de administración de materiales apoya
los requerimientos de manufactura? ¿La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos
de servicio al cliente? Por último, ¿cómo se comparan-la capacidad de desempeño logístico y las
mediciones a través de las unidades y las ubicaciones empresariales? Éstas y muchas otras
preguntas similares forman la base para la autoevaluación requerida en el análisis interno. La
revisión detallada intenta identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el
sistema logístico se rediseñe o refine.

El contenido específico de la revisión depende del alcance del análisis. No es común que la
información requerida esté disponible con facilidad. El propósito de la revisión interna no es una
recopilación detallada de datos, sino más bien un diagnóstico de los procesos y procedimientos
logísticos actuales, al igual que un sondeo para determinar el tipo de datos disponibles. Y lo más
importante, la revisión interna pretende identificar las áreas en donde existe una oportunidad
sustancial de mejoramiento.
La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y las demandas de servicio requeridas
por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es documentar y formalizar las
percepciones y los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la capacidad logística
de la empresa. La valoración puede incluir entrevistas con clientes seleccionados o encuestas de
los más sustantivos.
 La valoración de la tecnología se concentra en la aplicación y las capacidades de las principales
tecnologías logísticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, el
empacado y el procesamiento de información. Esta valoración considera la capacidad de la
empresa en términos de la tecnología actual, al igual que la posibilidad de aplicar tecnologías
nuevas. Por ejemplo, ¿las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los
proveedores de servicios integrados pueden mejorar el desempeño logístico? ¿Cuál es la función
de los sistemas avanzados de tecnología de la información, comunicaciones y apoyo de decisiones
en la habilitación de las capacidades reactivas de la logística? Por último, ¿cómo contribuyen las
tecnologías de comunicación inalámbrica, RFID, satelital, de identificación, entre otras, para
mejorar la capacidad logística del sistema? El objetivo de la valoración tecnológica es identificar los
avances que facilitan las soluciones intermedias eficaces con otros recursos logísticos como el
transporte o el inventario.

Lógica de apoyo

La segunda tarea de la valoración de la factibilidad es el desarrollo de una lógica de apoyo para

integrar los hallazgos de la revisión interna, la valoración del mercado y el estudio de la tecnología.
El desarrollo de la lógica de apoyo suele constituir la parte más difícil del proceso de planificación
estratégica. El propósito del análisis situacional es proporcionar a la alta dirección la mejor visión
posible de las fortalezas y debilidades de las capacidades del sistema logístico existente para los
requerimientos logísticos actuales y posibles en el futuro. El desarrollo de la lógica de apoyo se
basa en esta revisión pormenorizada en tres maneras.

Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigación y el análisis

detallados. En este sentido, el desarrollo de la lógica de apoyo obliga a una visión crítica de las
oportunidades de mejoramiento posibles, entre ellas determinar si la justificación costo/beneficio
representa un planteamiento empresarial sólido. El desarrollo de la lógica de apoyo utiliza
principios logísticos como el principio de la disminución, el de la acumulación del inventario y el
del costo total conseguido, analizados en capítulos anteriores, con el fin de determinar la
factibilidad de efectuar un análisis detallado para cuantificar los beneficios potenciales. Aunque la
realización de las tareas restantes en el proceso de planificación administrativa no compromete a
una empresa a implementar (o ni siquiera garantiza) un mejor diseño del sistema logístico, al
desarrollar la lógica de apoyo es necesario identificar con claridad los beneficios y los riesgos
potenciales asociados con el cambio.

Segundo, el desarrollo de la- lógica de apoyo evalúa de manera crítica los procedimientos y las
prácticas actuales, con base en un análisis pormenorizado de los hechos para eliminar tendencias
de percepción. La identificación de las áreas con posibilidades de mejoramiento, al igual que
aquéllas donde las operaciones son satisfactorias, forma la base para determinar la necesidad de
un cambio estratégico. Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario excesivo o unidades de
existencias obsoletas representen un problema serio y existan posibilidades significativas para
reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso de valoración suele confirmar que
muchos aspectos del sistema existente son más correctos que incorrectos, las decisiones para
considerar un cambio deben basarse en la mejora potencial. Si la lógica de apoyo confirma el
número y la ubicación actuales de los almacenes, el análisis posterior se puede concentrar en
optimizar los niveles del inventario sin un riesgo serio de suboptimización. Algo que se puede
obtener de este proceso de evaluación es una clasificación de los problemas de planificación y
evaluación priorizados en categorías primarias y secundarias a través de horizontes de
planificación de corto y largo plazos.

Tercero, el proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir afirmaciones definidas de las
alternativas de rediseño posibles. Una declaración debe incluir:

1) una definición de los procedimientos y sistemas actuales,

2) una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema, basada en las
prácticas competitivas principales en la industria y las teorías prevalecientes de la ciencia
integrada, y
3) una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías nuevas.

Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero también deben ser prácticas. Entre más
tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseño que vuelva a evaluar los procedimientos y
los diseños actuales, más importante es identificar una diversidad de opciones para considerar.
Por ejemplo, la evaluación del sistema logístico total o de la estructura de la cadena de suministro
debe considerar una variedad más amplia de opciones si se hace cada cinco años que si se realiza
cada dos años.

En este punto del proceso de planificación y diseño, vale la pena el esfuerzo de desarrollar
flujogramas y/o resúmenes que ilustren los conceptos básicos y la justificación asociada con cada
alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las oportunidades para prácticas logísticas flexibles y
resumir con claridad los requerimientos del flujo de información y de valor agregado, al igual que
proporcionar un panorama pormenorizado de las opciones. Algunas prácticas logísticas refinadas o
divididas son difíciles de ilustrar en un solo diagrama de flujo. Por ejemplo, las variaciones
regionales, las variaciones en la mezcla de productos y las políticas de embarques diferenciales son
difíciles de representar, aunque forman la base de las alternativas de diseño. Cuando se proponen
estrategias divididas, es más fácil representar cada opción de manera independiente.

Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de evaluar la

estrategia logística desarrolle una declaración y una justificación lógica de los beneficios
potenciales. Mediante los conceptos de atención al cliente (capítulo 3), y la lógica y la metodología
de la integración logística (capítulo 13), el administrador responsable debe documentar y justificar
las modificaciones de la estrategia más atractiva.

Estimado de costo/beneficio

La tarea final de la valoración de la factibilidad, el estimado de costo/beneficio, es un estimado de

los beneficios posibles y los riesgos asociados con efectuar un análisis logístico e implementar las
recomendaciones. Deben establecerse categorías de los beneficios en términos de mejoramientos
del servicio, reducción del costo y prevención de costos. Las categorías no son mutuamente
excluyentes, dado que una estrategia logística ideal puede incluir al mismo tiempo cierto grado de
los tres beneficios. El riesgo representa la posible desventaja relacionada con los cambios
propuestos. El mejoramiento del servicio incluye un estimado del impacto de una mejor
disponibilidad, calidad o capacidad. Un mejor servicio aumenta la lealtad de los clientes existentes
y también atrae negocios nuevos.
Los beneficios de la reducción del costo se observan en dos modos. Primero, pueden ocurrir
beneficios como resultado de una reducción única en los recursos financieros administrativos
requeridos para apoyar y operar el sistema logístico. Por ejemplo, el rediseño logístico puede
permitir vender almacenes, equipo de manejo de materiales o sistemas de tecnología de la
información. Las reducciones en el capital desplegado para el inventario y otros activos
relacionados con la logística mejoran significativamente el desempeño de una empresa si se
eliminan los costos vigentes y se genera una circulación libre del efectivo. Segundo, las
reducciones en el costo se encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por
ejemplo, las tecnologías nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la información
suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones más eficientes.

La prevención del costo ayuda a eliminar la participación en programas y operaciones que

experimentan aumentos en el costo. Por ejemplo, muchas actualizaciones en tecnología de
manejo de materiales y de tecnología de información se justifican, cuando menos parcialmente, a
través de análisis financieros relacionados con las implicaciones de los niveles de disponibilidad y
salarios de la mano de obra futura. Por supuesto, cualquier justificación para evitar costos se basa
en un estimado de las condiciones futuras y, por lo tanto, puede contener cierto grado de error.
Aunque el rediseño de un sistema logístico no se puede aprobar por completo con base en la
prevención de un costo debido a dicha incertidumbre, todavía es importante considerar estas
medidas de prevención.
No existen reglas para determinar cuándo una situación de planificación ofrece una posibilidad
adecuada de costo/beneficio para justificar un análisis detallado. Lo ideal es que debe efectuarse
cierta revisión de manera continua a intervalos especificados con regularidad para asegurar la
viabilidad de las operaciones logísticas actuales y futuras. En el análisis final, la decisión para
efectuar una planificación a profundidad dependerá de cuan convincente es la lógica de apoyo,
cuan verosímiles son los beneficios estimados y si éstos ofrecen un retorno sobre la inversión
suficiente para justificar el cambio organizacional y operativo. Estos beneficios potenciales deben
compararse contra el costo en efectivo requerido para completar el proceso.
Aunque no son siempre la meta de un proyecto de planificación y diseño, las oportunidades de
mejoramiento inmediato a menudo son posibles. La captura rápida de "un fruto maduro" puede
con frecuencia aumentar los ingresos o disminuir el costo lo suficiente para justificar el resto de un
análisis. Cuando el equipo del proyecto identifica estas oportunidades, el ejecutivo responsable
debe evaluar cada oportunidad para compensar el retorno rápido en términos del riesgo de la
implementación.

Planificación de un proyecto

Ésta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logístico requiere que
cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratégicas o tácticas sea evaluado
minuciosamente con el fin de que proporcione una base sólida para implementar el cambio. La
planificación de un proyecto implica estas tareas específicas: la declaración de los objetivos, la
declaración de las restricciones, los estándares de medición, la lógica de las suposiciones, las
técnicas de análisis y el plan de trabajo del proyecto.

Declaración de los objetivos

La declaración de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las revisiones
del sistema logístico. Es esencial que se declaren de manera específica y en términos de factores
que se puedan medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado o la industria, el marco de
tiempo para el cambio y las expectativas específicas del desempeño. Estos requerimientos suelen
definir las metas específicas que busca alcanzar la administración. Por ejemplo, lo siguiente
sugiere una combinación de objetivos que se pueden medir y que sirven para guiar un análisis
logístico:

A. Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en todos los pedidos.
B. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeño siguiente:

1. Disponibilidad del inventario:

* 99% para la categoría de productos A.
* 95% para la categoría de productos B.
* 90% para la categoría de productos C.
2. La entrega solicitada de 98% de todos los pedidos en un máximo de 48 horas después de la
realización del pedido.
3. Minimizar los embarques a los clientes desde almacenes secundarios.
4. Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario volver a solicitarlas en
un mínimo de 85% de todos los pedidos.
5. Retener los pedidos por un máximo de cinco días.

La definición específica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseño del sistema para lograr
niveles explícitos de desempeño en el servicio al cliente. Después se determina el costo total del
sistema para cumplir los objetivos deservicio mediante un método analítico adecuado, tal como se
explica más adelante en este capítulo. En la medida en que el costo logístico total no caiga dentro
de las expectativas de la administración, se pueden probar niveles alternos del desempeño del
servicio al cliente mediante la utilización de un análisis de sensibilidad para determinar el impacto
en el costo logístico general.
O bien, los objetivos de desempeño pueden establecer restricciones del costo total máximo y
después se diseña un sistema que logre el nivel máximo de servicio al cliente asequible dentro de
un presupuesto logístico aceptable. Dichas soluciones dirigidas por el costo son prácticas porque
garantizan que las recomendaciones sean convenientes dentro de rangos aceptables del
presupuesto. Esas soluciones de diseño limitadas por el costo no son sensibles a los impulsores
orientados al servicio.

Declaración de las restricciones

La segunda consideración de la planificación de un proyecto tiene que ver con las restricciones de
diseño. Con base en el análisis situacional, se espera que la administración superior aplique
algunas restricciones acerca del alcance de las modificaciones permisibles en el sistema. La
naturaleza de tales restricciones depende de las circunstancias específicas de las empresas
individuales. Sin embargo, se ofrecen dos ejemplos comunes para ilustrar el modo en que las
restricciones afectan el proceso general de planificación.
Una restricción común para el diseño de un sistema de red de almacenes se relaciona con las
instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de productos. Para simplificar el
estudio, la administración suele mantener constantes las instalaciones de manufactura existentes
y la mezcla de productos durante el rediseño de un sistema logístico. Tales restricciones se
justifican con base en las enormes inversiones financieras en las instalaciones de manufactura
existentes y la capacidad de la organización para absorber el cambio.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atención al cliente en
divisiones separadas. En las empresas con un esquema tradicional de responsabilidad
descentralizada de las ganancias, la administración puede elegir incluir algunas divisiones en el
sistema logístico centralizado al mismo tiempo que omite otras. Por lo tanto, la administración
identifica algunas divisiones como candidatas para el cambio, mientras que determina que otras
no lo son.
Todas las restricciones de diseño sirven para limitar el alcance del análisis. Sin embargo, como
afirmó un ejecutivo, "¿por qué estudiar cosas con las que no hemos considerado hacer algo?". A
menos que exista una oportunidad razonable de que la administración se incline a aceptar
recomendaciones para modificar de manera significativa la estrategia o las operaciones logísticas,
es mejor considerar sus limitaciones como una restricción del estudio.
El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un punto inicial bien
definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación. Si se utilizan técnicas de
análisis cuantitativas, las restricciones principales pueden considerarse después. En contraste con
la valoración de la situación analizada antes, la declaración de las restricciones define los
elementos organizacionales, los edificios, los sistemas, las prácticas y/o los procedimientos
específicos que se deben conservar del sistema logístico existente.

Estándares de medición y lógica de las suposiciones

La valoración de la factibilidad suele resaltar una necesidad central para el desarrollo de

estándares de medición. Tales estándares dirigen el análisis al identificar las suposiciones del costo
y los objetivos de desempeño esenciales para evaluar las recomendaciones. La administración
debe estipular los estándares de medición y los objetivos como un prerrequisito para la
formulación de un plan. Es importante que los estándares reflejen de manera adecuada el
desempeño total del sistema, en vez de que se concentren de manera limitada e insuficiente en las
funciones logísticas. Una vez formulados, es necesario vigilar y dar seguimiento a dichos
estándares durante el desarrollo del sistema, para medir el impacto del cambio. Aunque existe
bastante discreción administrativa en la formulación de los estándares, debe tenerse cuidado de
no diluir la validez del análisis y los resultados posteriores al establecer metas poco prácticas o que
cambien constantemente.

Un requerimiento importante es establecer una lista de las suposiciones que proporcionan la

lógica que apoya los estándares. Estas suposiciones deben ser aprobadas por la alta dirección ya
que pueden moldear de manera significan los resultados del plan estratégico. Por ejemplo, una
variación relativamente pequeña en el costo estándar y en el procedimiento para evaluar el
inventario puede crear variaciones importantes en el plan estratégico resultante.

Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuan tincan los componentes
del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos, e incluir referencias
detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares también deben incluir la especificación de
las medidas relevantes del servicio al cliente y el método de cálculo.

Plan de trabajo del proyecto

Con base en la valoración de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los estándares y las
técnicas de análisis, se desarrolla un plan de trabajo del proyecto y se identifican los recursos y el
tiempo requeridos para su terminación. Las alternativas y las oportunidades especificadas durante
la valoración de la factibilidad aportan la base para determinar el alcance del estudio. A su vez, el
alcance determina el tiempo requerido para completar el estudio.
El encargado de la gestión y administración del proyecto es responsable del logro de los resultados
esperados dentro de las restricciones de tiempo y de presupuesto. Uno de los errores más
comunes en la planificación estratégica es subestimar el tiempo requerido para completar una
tarea específica. Un procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros y reduce la
credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de administración de proyectos
para computadoras que ayudan a estructurarlos, guían la asignación de los recursos y miden el
progreso. Tales metodologías identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las
tareas.

Fase II recopilación y análisis de datos

Una vez completados la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto, la fase II de un estudio
de diseño se concentra en la recopilación y el análisis de datos. Esta fase requiere la definición de
las suposiciones, la recopilación da datos y el análisis de las alternativas.

Recopilación de suposiciones y de datos

Esta actividad extiende la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar

suposiciones de planificación detalladas y al identificar los requerimientos de recopilación de
datos mediante:

1) la definición de los métodos y las técnicas del análisis,

2) la definición y la revisión de las suposiciones,
3) la identificación de las fuentes de datos,
4) la recopilación de datos, y
5) la recopilación de datos para la validación.

Definición de los métodos y las técnicas del análisis

Una tarea inicial de la fase II es determinar la técnica de análisis adecuada para la situación de
planificación que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las técnicas más
comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método analítico emplea
herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar cada alternativa logística. Un
ejemplo común de un método analítico es determinar las soluciones intermedias del
inventario/servicio mediante las fórmulas. La disponibilidad y la capacidad de las hojas de cálculo
han aumentado el uso de las herramientas analíticas en el análisis logístico.

Un método de simulación se asemeja a un laboratorio para probar las alternativas logísticas de la

cadena de suministro. La simulación se usa muy a menudo, sobre todo cuando existe bastante
incertidumbre. El ambiente de prueba puede ser físico, como un sistema modelo de manejo de
materiales que ilustra físicamente el flujo de un producto en un ambiente a escala menor; o
numérico, como un modelo de computadora. El software actual hace de la simulación uno de los
métodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logísticas dinámicas.4 Por ejemplo, una
simulación en computadora puede modelar los flujos, los niveles de las actividades y las
características de desempeño. Muchas simulaciones pueden ilustrar de manera gráfica las
características de un sistema. Por ejemplo, se utilizan la simulación dinámica de una cadena de
suministro para ejemplificar las soluciones intermedias entre una estrategia de asignación del
inventario y el desempeño de la cadena de suministro.
La optimización emplea programación lineal o matemática para evaluar las alternativas y
seleccionar el mejor diseño o alternativa bajo consideración. Aunque la optimización tiene el
beneficio de poder identificar la mejor opción, el alcance de las simulaciones suele ser menor que
las aplicaciones normales de simulación.

Definición y revisión de las suposiciones

La definición y la revisión de las suposiciones se basan en el análisis situacional, los objetivos del
proyecto, las restricciones y los estándares de medición. Para la planificación, las suposiciones
definen las características operativas importantes, las variables, así como las economías de los
sistemas actual y alterno. Aunque el formato será diferente en cada proyecto, las suposiciones
suelen caer en tres clases:

1) suposiciones empresariales,
2) suposiciones de administración, y
3) suposiciones del análisis.

Las suposiciones empresariales definen las características del ambiente empresarial general, entre
ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los productos relevantes y las acciones
competitivas. Las suposiciones definen el ambiente amplio dentro del cual debe operar un plan
logístico alterno. Por lo general, no está dentro de la capacidad de la empresa modificar las
suposiciones empresariales.

Las suposiciones de administración definen las características físicas y económicas del ambiente
logístico actual o alterno y por lo general la administración puede cambiarlas o refinarlas. Las
suposiciones de administración normales son las ubicaciones alternas de los almacenes bajo
consideración, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los procesos
logísticos, y el costo fijo y variable.

Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para ajustar el
problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en el tamaño del
problema, el grado de detalle del análisis y la metodología de solución.

Identificación de las fuentes de datos

En la práctica real, el proceso de recopilación de datos comienza con una valoración de la

factibilidad. Además, se requiere una especificación bastante detallada de los datos para formular
o ajustar la técnica analítica deseada. Sin embargo, en este punto del proceso de planificación,
deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el análisis. Para las situaciones en donde los
datos son muy difíciles de recopilar o cuando se desconoce el nivel de precisión necesario, se
utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el impacto de los datos. Por ejemplo, puede
efectuarse un análisis inicial que utilice los costos estimados del transporte con regresiones
basadas en la distancia. Si el análisis indica que la mejor respuesta es muy sensible a las tarifas
reales del flete, se requiere un esfuerzo adicional para obtener tarifas del transporte más precisas
de las cotizaciones de los transportistas. Una vez que una técnica se vuelve operativa, el análisis de
sensibilidad sirve para identificar los conductores principales de la solución. Cuando se identifican
estos conductores de la sensibilidad, como el gasto del transporte hacia el exterior, el esfuerzo
adicional se dirige a aumentar la exactitud de la duplicación del transporte.
La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes. Para
determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el pronóstico de las ventas
anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas de temporalidad. También
es necesario cortar con muestras históricas de las facturas de los clientes para determinar los
esquemas de embarque por mercado y por tamaño de embarque. La combinación de las medidas
de la demanda y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logísticos que deben
cumplirse.

También se requieren datos específicos de los clientes para agregar una dimensión espacial a un
análisis logístico. Esta dimensión refleja el hecho de que la logística eficaz para los clientes
principales debe cuantificar el costo y el tiempo asociados para entregar en lugares precisos. En el
análisis general, los clientes y los mercados se suelen agregar por ubicación, tipo, tamaño,
frecuencia de pedidos y tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del análisis. Sin embargo,
tal agregación normalmente no es satisfactoria para evaluar la capacidad de servicio para los
clientes importantes.
Para el análisis logístico de la cadena de suministro, es necesario identificar y dar seguimiento a los
costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque las ubicaciones de las instalaciones de
manufactura no sean un componente variable en el diseño de un sistema logístico, suele ser
necesario considerar el número y la ubicación de las instalaciones, la mezcla de productos, los
programas de producción y la temporalidad. Deben identificarse las políticas y los costos asociados
con la transferencia del inventario, la repetición de pedidos y el procesamiento en las
instalaciones. En particular, son elementos importantes las reglas de control del inventario y los
procedimientos de asignación de productos. Por último, para cada almacén actual y potencial, es
necesario establecer los costos operativos, las capacidades, la mezcla de productos, los niveles de
almacenamiento y las capacidades de servicio.

Los requerimientos de datos de transporté son el número y el tipo de modos utilizados, los
criterios de selección de los modos, las tarifas los tiempos de tránsito, las reglas de embarque y las
políticas. Si se incluye el transporte privado en el análisis, se requiere información acerca de la
flotilla privada.
El análisis anterior ofrece cierta perspectiva en relación con los datos necesarios para evaluar una
red logística. La justificación principal para poner el proceso formal de recopilación de datos
después de la selección de la técnica de análisis es que los datos coincidan con los requerimientos
de la técnica de análisis.

También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico competitivo para
proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades de los competidores. En casi
todos los casos, esta información se obtiene con facilidad de material publicado, de los informes
anuales y del conocimiento general de los ejecutivos de la compañía. El propósito principal al
recopilar tales datos es ofrecer puntos de referencia competitivos que comparen la capacidad de
servicio a cliente, las redes de instalaciones y la capacidad operativa.

Recopilación de datos

Una vez identificadas las fuentes de datos alternas, comienza el proceso de recopilación de datos.
El proceso incluye la integración y la conversión de los datos requeridos a los formatos adecuados
para la herramienta de análisis. Ésta suele ser una tarea tediosa y que consume tiempo, de modo
que son probables los errores. Entre los errores posibles está el recopilar datos de un periodo no
representativo e inspeccionar datos que no reflejan los componentes principales de la actividad
logística, como el volumen recogido por el cliente. Por esta razón, el proceso de recopilación de
datos debe documentarse con atención para que ayude a identificar los errores que puedan
reducir la exactitud del análisis y para determinar los cambios necesarios con el fin de lograr una
precisión aceptable.

Datos de validación

Además de recopilar datos para apoyar el análisis alterno, también deben recopilarse datos
básicos o de validación para verificar que los resultados reflejen la realidad con precisión. La
pregunta específica es acerca de si el método analítico elegido duplica con precisión las prácticas
logísticas históricas. El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante la administración
acerca del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados verosímiles, la administración
tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las recomendaciones correspondientes.

Análisis

El análisis implica la utilización de la técnica y los datos para evaluar las alternativas logísticas
estratégicas y tácticas. El proceso de análisis incluye:

1) las preguntas del análisis,

2) la validación del análisis de la línea base,
3) los análisis de las alternativas, y
4) el análisis de sensibilidad.

1) Preguntas del análisis

La primera tarea define las preguntas específicas del análisis acerca de las alternativas y el rango
de incertidumbre aceptable. Las preguntas específicas se basan en los objetivos y las restricciones
de la investigación al identificar las políticas y los parámetros operativos específicos. Por ejemplo,
las preguntas para el análisis de la ubicación de un almacén deben identificar las combinaciones de
ubicaciones específicas que se van a evaluar. En el caso de un análisis del inventario, las preguntas
se concentran en los niveles alternos de servicio y de incertidumbre.

2) Validación del análisis de la línea base

La segunda tarea implica un análisis de la línea base del ambiente iogístico actual. Los resultados
deben compararse con los datos de validación recolectados antes, para determinar el grado de
ajuste entre los hallazgos históricos y analíticos. La comparación debe concentrarse en identificar
las diferencias importantes y determinar las posibles fuentes de errores. Los errores potenciales
pueden ser resultado de una introducción incorrecta o imprecisa de los datos, procedimientos de
análisis inadecuados o imprecisos, o una validación de datos no representativos. Cuando se
encuentran discrepancias, es necesario identificar y corregir los errores. En algunos casos, un error
no puede corregirse pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas o explicadas las
discrepancias dentro de ± 2%, la aplicación suele aceptarse como una representación válida.

3) Análisis de las alternativas

Una vez validado el método, el paso siguiente es completar una evaluación de las alternativas de
diseño. El análisis debe determinar las características relevantes del desempeño para cada diseño
o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el impacto de los cambios en las políticas y
las prácticas administrativas relacionadas con factores como el número de almacenes, el nivel
objetivo del inventario o el perfil del tamaño del embarque en el transporte.

4) Análisis de sensibilidad
Una vez concluido este análisis, se determinan las mejores alternativas de desempeño mediante
una evaluación adicional de la sensibilidad. Aquí se pueden variar los factores incontrolables,
como la demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de
cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el análisis
alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solución intermedia ideal de costo/servicio
para el área de mercado de la empresa suponiendo un nivel de demanda básico. El análisis de
sensibilidad probaría la conveniencia de esta solución bajo escenarios alternos de demanda o
costo. En otras palabras, ¿cuatro almacenes todavía serían una decisión correcta si la demanda
aumentara o disminuyera 10%? Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una
valoración de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para
cumplir las expectativas de la administración.

Fase III recomendaciones e implantación

La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer recomendaciones
específicas a la administración y al desarrollar planes de implementación.

Recomendaciones

Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los resultados del análisis alterno y
de sensibilidad. Este proceso de revisión incluye cuatro tareas:

1) la identificación de la mejor alternativa,

2) la estimación de costos y beneficios,
3) el desarrollo de una evaluación del riesgo, y
4) el desarrollo de una presentación.

Identificación de la mejor alternativa

Las alternativas y los análisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a considerar
para la implementación. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir resultados similares o
comparables. Es necesario comparar las características y las condiciones de desempeño de cada
alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones. Aunque el concepto de mejor puede
tener diferentes interpretaciones, por lo general será la alternativa que cumpla los objetivos de
servicio deseados con un costo total mínimo.

Estimación de costos y beneficios

En el análisis inicial de la planificación estratégica, se identificaron los beneficios potenciales como

el mejoramiento del servicio, y la reducción y prevención de costos. Se observó que estos
beneficios no son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida puede hacer realidad todos
los beneficios al mismo tiempo. Al evaluar el potencial de una estrategia logística particular, para
cada alternativa, -debe efectuarse un análisis que compare las capacidades actuales de costo y
servicio con las condiciones proyectadas. El análisis del costo/beneficio ideal compara las
alternativas para un periodo base y después proyecta operaciones comparables a través de cierto
horizonte de planificación. Después, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una
sola vez generados del rediseño del sistema, al igual que en las economías operativas recurrentes.

Evaluación del riesgo

Un segundo tipo de justificación necesaria para apoyar las recomendaciones de la planificación

estratégica es una valoración del riesgo implícito. Esto considera la probabilidad de que el
ambiente de planificación coincida con las suposiciones. Además, evalúa los peligros potenciales
relacionados con el cambio de sistema.
El riesgo relacionado con adoptar una alternativa específica se cuantifica mediante los análisis de
sensibilidad. Por ejemplo, se pueden modificar las suposiciones y se determina el impacto
resultante sobre el desempeño del sistema a través de las alternativas. Por ejemplo, se utiliza un
análisis de sensibilidad para identificar el desempeño del sistema para diferentes suposiciones de
demanda y costo. Si la alternativa seleccionada todavía es la mejor, aunque la demanda aumente
o disminuya 20%, la administración puede concluir que existe poco riesgo asociado con errores
moderados en el ambiente de la demanda. El resultado final de una valoración del riesgo
proporciona una evaluación financiera del riesgo de disminución si no se concretan las
suposiciones de la planificación.

Presentación

La tarea final es desarrollar una presentación administrativa que identifique, cuantifique y

justifique los cambios sugeridos. La presentación y el informe respectivo deben identificar los
cambios específicos operativos y estratégicos, proporcionar una razón cualitativa de por qué es
adecuado tal cambio y después justificar de manera cuantitativa el cambio en términos de
mejoramientos de servicio, gastos, utilización del activo y productividad. La presentación debe
incorporar numerosas imágenes, mapas y diagramas de flujo para ilustrar los cambios en las
prácticas, la red de distribución y los flujos operativos de la logística.

Implementación

La implementación real del plan o el diseño es la actividad final del proceso. Es fundamental un
plan de implementación adecuado porque su aplicación o el diseño es el único medio para
obtener un retorno en el proceso de planificación. Aunque la implementación real puede requerir
varios eventos, existen cuatro tareas amplias: la definición del plan de implementación, la
programación de la implementación, la definición de los criterios de aceptación y la
implementación del plan.

Definición del plan

La primera tarea define el plan de implementación en términos de los eventos individuales, su

secuencia y las dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe terminar
por refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las
dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen la
secuencia de culminación.

Programación
La segunda tarea programa la implementación y las fases de las tareas identificadas antes. El
programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las instalaciones y el equipo, negociar
los acuerdos, desarrollar los procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el programa de
implementación emplee una de las herramientas de software de programación analizadas antes.

Aceptación

La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el éxito del plan. Los criterios de
aceptación deben concentrarse en los mejoramientos del servicio, la reducción del costo, la mejor
utilización del activo y una mayor calidad. Si el punto principal es el servicio, los criterios de
aceptación deben identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del
producto o una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si el punto principal es el costo,
los criterios de aceptación deben definir los cambios positivos y negativos esperados en todas las
categorías de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptación consideren una
perspectiva amplia, para que la motivación se concentre en el desempeño total del sistema
logístico y no en el desempeño de una función individual. También es importante que los criterios
de aceptación incorporen información extensa de la organización.

Implementación del plan

La tarea final es la implementación real del plan o el diseño. La implementación debe incluir
controles adecuados para asegurar que el desempeño coincida con lo programado y que los
criterios se vigilen con atención. Es fundamental que se utilice un proceso formal para guiar el
diseño del sistema logístico y los proyectos de refinamiento, con el fin de asegurar que se
documenten y comprendan los objetivos y que los análisis se concluyan de manera adecuada.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La administración de una cadena de suministro de alto rendimiento requiere análisis

pormenorizados regulares de las tácticas y las estrategias llevadas a cabo a través de ésta. El
análisis del diseño de la cadena de suministro efectúa la evaluación estratégica de las alternativas
implementadas como la contratación, la ubicación de las instalaciones, la ubicación de los
almacenes y las áreas de servicio en el mercado, las cuales son cada vez más importantes para
optimizar los flujos para las cadenas de suministro globales. Se utilizan simulaciones dinámicas
para investigar el movimiento de los inventarios de varias etapas, como entre los proveedores, las
instalaciones y los almacenes, así como los análisis tácticos del transporte son útiles para la ••-
programación y los itinerarios de los camiones. Es necesario un análisis regular del envío para
responder a los cambios en las tarifas y equilibrar los flujos del transporte; se requieren análisis
tácticos del inventario para identificar los artículos con un inventario excesivo y para determinar
los niveles objetivo adecuados del inventario, Las secciones siguientes describen las preguntas
específicas, las técnicas analíticas alternas y los requerimientos de datos normales para esta
diversidad de decisiones.

6.2 DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCION

Decisiones del diseño

Los administradores de la logística y de la cadena de suministro suelen enfrentar decisiones
relacionadas con los diseños estratégicos y operativos de sus redes de la cadena de suministro. Las
redes de la cadena de suministro incluyen la combinación de proveedores, instalaciones de
manufactura, almacenes, puntos de consolidación, proveedores de servicios y minoristas para
llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el cliente final. Entre las decisiones
generales están el flujo de las mercancías y los productos, al igual que dónde deben efectuarse las
actividades específicas de valor agregado dentro de la cadena de suministro. La mayor cantidad de
alternativas de contratación de materiales, las economías de escala de la producción, el transporte
reducido y las alternativas de proveedores de servicios integrados, rían aumentado la necesidad
de evaluar con mayor regularidad y detalle las alternativas de diseño de una cadena de suministro.
En años recientes, el análisis del diseño de una cadena de suministro se ha extendido más allá para
incluir el diseño del canal de mercadotecnia como resultado de las consideraciones globales tanto
de mercadotecnia como de contratación. Por ejemplo, muchas empresas investigan la utilización
de canales alternos al mercado, como la entrega a domicilio. Es posible utilizar el análisis del
diseño de la cadena de suministro para determinar los costos totales y las soluciones intermedias
al considerar las estrategias de canales alternos, subcontratación de las actividades o el
establecimiento en otros países. Las operaciones globales también aumentan de manera notable
la complejidad alterna en el diseño de una cadena de suministro y la importancia de una
valoración precisa de las soluciones intermedias de dicha cadena. Por lo tanto, ha aumentado
mucho la importancia de un análisis regular del diseño de la cadena de suministro.
Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el número y la
ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministro. Las
preguntas administrativas comunes son:

1. ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles productos deben fabricar?
2. ¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe ubicarlos?
3. ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada almacén?
4. ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada instalación o almacén?
5. ¿Cuál es la función de los centros de distribución maestros o regionales en relación con los
almacenes locales?
6. ¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para obtener materias
primas y atender los mercados internacionales?
7. ¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas y privadas debe utilizarse?
8. ¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado deben emplearse para
cumplir los requerimientos del mercado?

Un diseño común de la cadena de suministro requiere análisis que aborden combinaciones de las
preguntas anteriores.
Los problemas normales en el diseño de una cadena de suministro son muy complejos y requieren
muchos datos. La complejidad es generada por el número de alternativas de contratación,
instalaciones, almacenes, mercados y productos que se pueden considerar; la necesidad de datos
se debe a que el análisis requiere información detallada de la demanda y el transporte para las
estrategias existentes, al igual que para las alternativas posibles. Deben utilizarse técnicas
sofisticadas de modelado y análisis para enfrentar con eficacia la complejidad y la necesidad de
datos necesarias para identificar las mejores alternativas. Los sistemas de apoyo de decisiones
utilizados para evaluar las alternativas de diseño de una cadena de suministro suelen ser alguna
forma de optimización matemática. A continuación se describen la lógica general y los
requerimientos de datos.
Lógica del diseño

Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de optimización
para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño. Estas últimas incluyen
combinaciones de proveedores, instalaciones, almacenes y estrategias de almacenamiento de
productos. Las optimizaciones lineales o mixtas de enteros son técnicas comunes utilizadas para
seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se consideran restricciones específicas. La
optimización de enteros mixta es la más común, porque obliga a que algunas de las variables sean
enteros, lo cual requiere que los almacenes estén abiertos o cerrados, mientras que una
programación lineal normal puede generar un almacén "medio abierto". House y Karrenbauer
ofrecieron una definición duradera de la optimización que tiene relevancia para la logística Un
modelo de optimización considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el
conjunto agregado de las posibilidades de producción para los productores, los puntos
intermediarios potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema óptimo. El
modelo determina con base en un flujo agregado dónde deben estar los almacenes y los puntos de
almacenamiento, qué tan grandes deben ser los almacenes y cuáles tipos de opciones de
transporte deben implementarse.

Las herramientas de diseño de la cadena de suministro intentan identificar la alternativa de costo

más bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones relevantes. Para el alcance relevante
del problema, el análisis incluye los costos fijos y variables en las instalaciones para proveedores,
instalaciones de manufactura, almacenes y puntos de consolidación; el transporte; el manejo; la
producción, y el inventario. La figura 14.2 ilustra el alcance de los análisis en un diseño normal de
una cadena de suministro.

Manufactura
Almacenamiento
Distribuidores

Figura 14.2 Método de análisis del costo total

Componentes del gasto

Contratación
+ Producción
+ Manejo
+ Transporte hacia el interior
+ Manejo en el almacén
+Inventario
+ Transporte para el cliente
Costo total

Las principales restricciones de diseño son las demandas regionales del mercado, la capacidad de
producción de una planta, la capacidad de almacenamiento de un almacén y la estrategia de
conservación de existencias. No obstante el valor de la optimización, la programación lineal
enfrenta algunos problemas importantes al abordar los diseños complejos de un sistema logístico.
Primero, para dar formato a un diseño pormenorizado, es necesario desarrollar relaciones
funcionales explícitas para toda la variedad de opciones de diseño. La relación de las funciones
debe considerar todas las combinaciones posibles de provee dores, ubicaciones de productos,
ubicaciones de distribución, mayoristas, mercados y productos. Tan sólo el número de alternativas
y las restricciones asociadas generan un problema muy grande.

Segundo, es relativa la característica de optimización de la técnica; es decir, es tan válida como la

definición del problema de diseño. Demasiadas suposiciones simplificadas pueden generar una
solución matemáticamente óptima, pero inútil en términos de la práctica empresarial.

Tercero, la capacidad de los procedimientos de programación lineal existentes suele estar limitada
por el número de niveles o etapas en la cadena de suministro y por el tamaño del problema. Por
ejemplo, casi todos los optimizadores resuelven con facilidad los problemas que requieren analizar
los flujos de los lugares de producción a los almacenes y después a los mercados (es decir, tres
niveles). Sin embargo, las limitaciones de tamaño pueden complicar la realización de un análisis
completo de la cadena, de suministro.
Como se revisó antes en este capítulo, la fase de análisis del proceso incluye la identificación de las
herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas. Cada
tarea se analiza a continuación.

6.3 TECNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED

Selección de las herramientas

El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección de una
herramienta de modelado adecuada. Aunque se pueden utilizar paquetes de programación de
enteros mixta generalizada, el diseño de una cadena de suministro es al mismo tiempo singular y
bastante común, por lo que es aconsejable buscar una herramienta personalizada.
Existen varios paquetes para computadora que sirven para evaluar de manera eficaz las
alternativas de una cadena de suministro. Ballou y Masters han efectuado varias encuestas que
documentan la disponibilidad de estas herramientas las cuales suelen diferir en capacidad,
flexibilidad, imágenes y velocidad de la solución. Las herramientas de análisis se pueden adquirir o
arrendar para uso limitado. En general, las herramientas intentan determinar la combinación de
alternativas de planta y centros de distribución que minimice el costo, al mismo tiempo que
funcione dentro de las restricciones de la demanda y la capacidad.

Requerimientos de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de suministro son
las definiciones del producto en el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del transporte,
y el costo variable y fijo.
El análisis del diseño de una cadena de suministro requiere que la demanda se clasifique o asigne a
áreas geográficas del mercado. La combinación de áreas geográficas constituye un área de servicio
logístico. Tal área puede ser un país o una región global. La demanda para cada cliente se asigna a
una de las áreas del mercado. La selección de un método de definición del mercado es un
elemento muy importante del procedimiento de diseño del sistema.
Las estructuras más útiles para el modelado de una cadena de suministro son:
 1) por municipio,
2) por área estadística estándar metropolitana (standard metropolitan statiscal área, SMSA), y
3) por código postal.

La estructura más común emplea los códigos postales porque los registros de la compañía suelen
incluir dicha información. Además, están disponibles por código postal algunos datos detallados
del gobierno y de los transportes. Los principales problemas para seleccionar un método de
definición del mercado se relacionan con el número de áreas requeridas para proporcionar
resultados precisos. Aunque un mayor detalle del mercado aumenta la precisión, también
aumenta el esfuerzo de análisis y el tiempo. Una investigación indica que para Estados Unidos,
aproximadamente 200 mercados ofrecen una solución intermedia eficaz entre la precisión y el
esfuerzo del análisis.

La definición del producto se refiere al número de unidades de conservación de existencias

(stockkeeping units, SKU) requeridas para completar el análisis. Aunque se consideran los flujos
individuales de las SKU al efectuar un análisis del diseño de la cadena de suministro, no suele ser
necesario utilizar detalles. Los artículos individuales, sobre todo los que tienen características de
distribución similares, los sitios de producción y las disposiciones del canal, se pueden agrupar o
agregar para simplificar el análisis. Los análisis normales de la cadena de suministro concluyen en
el nivel de familias de productos. La suma de las SKU en familias de productos reduce la
complejidad del análisis y, por lo tanto, la recopilación de datos y los tiempos de ejecución del
optimizador.
La definición de la red especifica los integrantes del canal, las instituciones y las ubicaciones
posibles que se incluirán en el análisis. Los problemas específicos se relacionan con la combinación
de proveedores, fabricantes, almacenes, mayoristas y minoristas que se van a incluir. La definición
de la red también considera las plantas nuevas, los almacenes o las alternativas de integrantes del
canal. La figura 14.4 ilustra un canal para clientes industriales y minoristas.

Figura 14.4 Ejemplo de la red de un canal

Aunque la utilización de una definición más detallada reduce la oportunidad de suboptimizar el
desempeño del sistema, el análisis total del diseño del canal y la cadena de suministro aumenta la
complejidad, lo cual vuelve a producir una recopilación de datos más extensa y tiempos de
solución más prolongados. Los analistas de la cadena de suministro deben evaluar las soluciones
intermedias entre aumentar la complejidad del análisis y mejorar la posibilidad de la optimización
total de la cadena de suministro.

La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada área geográfica identificada
como un mercado. Específicamente, el análisis de la cadena de suministro se basa en el volumen
relativo de productos embarcados en cada área del mercado. Aunque el volumen puede ser
adecuado para el número de unidades o cajas embarcadas hacia cada mercado, casi todos los
análisis de diseño de una cadena de suministro se basan en el peso, debido a que el peso
desplazado afecta mucho el costo del transporte. La demanda del mercado utilizada en el análisis
también se puede basar en los embarques históricos o en el volumen previsto, si se esperan
cambios sustanciales. La demanda del mercado debe perfilarse en diferentes tamaños de
embarque, debido a que el tamaño del embarque afecta mucho el costo del transporte.

Las tarifas del transporte hacia el interior y el exterior son un requerimiento de datos importante
en el diseño de una cadena de suministro. Deben proporcionarse las tarifas para los embarques
entre los integrantes existentes y potenciales de la cadena de suministro y los mercados. Además,
deben desarrollarse tarifas para cada tamaño de embarque y para cada enlace de transporte
potencial entre los almacenes y los mercados existentes y alternos. Es común que el análisis de
una cadena de suministro requiera millones de tarifas individuales. Debido a la gran cantidad, las
tarifas se suelen desarrollar mediante regresiones o se recuperan de los archivos de tarifas de los
transportistas.
Los costos variables y fijos asociados con operar plantas de manufactura y almacenes son el factor
importante final del diseño de una cadena de suministro. Los costos variables incluyen los gastos
relacionados con la mano de obra, la energía eléctrica, los servicios generales y los materiales. En
general, los gastos variables son una función del rendimiento de la instalación. Los costos fijos son
los gastos relacionados con las instalaciones, el equipo y la administración de los supervisores.
Dentro de un rango operativo relevante de instalaciones y almacenes, los costos fijos permanecen
relativamente constantes. Aunque las diferencias por geografía en los costos fijo y variable no
suelen ser sustanciales, existen consideraciones geográficas menores, las cuales deben incluirse
para asegurar la exactitud del análisis. Las principales diferencias son el resultado de
peculiaridades geográficas, como los salarios, el costo de la electricidad, el valor de los terrenos y
los impuestos.

Evaluación de las alternativas

El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede conducir a evaluar una gran
cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño, en donde la empresa
quiere considerar todas las combinaciones posibles, por ejemplo, de sólo 10 centros de
distribución diferentes. Existen 6.2 millones de variaciones, las cuales van desde 10 combinaciones
diferentes de un centro de distribución, hasta una combinación de 10. Si tardáramos un minuto en
evaluar cada alternativa, necesitaríamos 11 años para investigar todas las opciones posibles. Esto
enfatiza la importancia de la valoración de la factibilidad analizada antes. Esto ni siquiera incluye la
posibilidad de analizar las combinaciones de diferentes proveedores o plantas de manufactura.

El análisis de línea base suele ser lo primero para validar los costos y establecer la credibilidad de
la herramienta de análisis.

Es posible modelar otras alternativas para investigar otras opciones de diseño de una cadena de
suministro. En algunos casos, las herramientas de diseño de la cadena evalúan de manera
sistemática una serie de alternativas, como determinar el número óptimo de almacenes entre tres
y 10. En otros casos, cuando el número de plantas o la mezcla de productos están bajo
investigación, el analista debe identificar y evaluar cada opción por separado. De nuevo, esto
enfatiza la necesidad de valorar de manera crítica la factibilidad de cada alternativa, de modo que
no sea necesario completar una evaluación detallada de las alternativas que tienen una
factibilidad limitada.

Si bien las herramientas de diseño de una cadena de suministro son cada vez más sofisticadas,
existen algunos problemas que deben considerarse en su aplicación. El primero se relaciona con la
manera de tratar el costo de mantener un inventarió. En teoría, el costo de mantener un
inventario debe aumentar a una tasa decreciente cuando aumenta el número de centros de
distribución. Aunque esto suele ser cierto, existen muchas excepciones, como cuando se utiliza un
centro de distribución regional para proporcionar existencias de respaldo para artículos de
desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque el número total de almacenes aumente a seis,
es probable que disminuya el inventario total para proporcionar un servicio de calidad
equivalente, porque se agrupa el inventario de respaldo. Asimismo, muchas de las herramientas
de diseño de una cadena de suministro no tienen procesos estandarizados para determinar las
implicaciones en el inventario de diferentes alternativas de diseño. Debido a que no existe un
proceso estandarizado, es importante comprender y hacer los ajustes adecuados para el costo de
mantener un inventario calculado mediante las herramientas de diseño de la cadena de
suministro.

El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones relacionadas con los
tamaños de embarque. Casi todas las herramientas de diseño de una cadena de suministro
emplean un tamaño de embarque constante para cada envío de transporte. Aunque esto puede
ser aceptable, siempre y cuando el número de centros de distribución no cambie de manera
significativa, es probable que el tamaño del embarque se modifique con un cambio significativo en
el número de ' almacenes. Por ejemplo, si los embarques actuales entre una planta y cuatro
almacenes son de una carga completa, es probable que los embarques sean más pequeños si
aumenta a ocho el número de almacenes. El analista debe considerar el impacto de tal cambio.
Un tercer problema se relaciona con el enfoque del análisis. En el pasado, una cantidad sustancial
del análisis de diseño de la cadena de suministro se concentraba en la ubicación del almacén.

Debido a que las redes logísticas eran relativamente estables, no era necesario que las empresas
efectuaran con regularidad análisis del sistema logístico; sin embargo, la dinámica de las opciones
alternas de la cadena de suministro, los niveles cambiantes del costo y la disponibilidad de los
proveedores de servicios integrados requieren que, en la actualidad, las redes de la cadena de
suministro se evalúen y refinen con más frecuencia. Asimismo, cada día es más necesario
coordinar la estrategia de diseño de la cadena de suministro con el diseño del producto y el
proceso, lo cual puede requerir evaluaciones anuales, trimestrales o, incluso, mensuales.

Durante la década anterior, aumentaron el alcance y la atención de los análisis del diseño de la
cadena de suministro. En términos del alcance, los análisis ya consideran una variedad más amplia
de integrantes de la cadena de suministro, entre ellos los proveedores de mercancías, los
fabricantes, los distribuidores y los minoristas. En términos de la atención, los análisis de diseño de
la cadena de suministro han cambiado, de minimizar el costo total hacia maximizar las ganancias o
el retorno sobre el activo. Los diseños que maximizan la rentabilidad también consideran los
ingresos como costos y están diseñados para asignar los productos y los recursos disponibles a los
clientes más rentables. Los diseños que maximizan el retorno sobre el activo identifican las
alternativas de la cadena de suministro que producen costos variables más altos, pero utilizan
menos i activo a través de la subcontratación o del uso de proveedores de servicios. Como
resultado de las mayores oportunidades habilitadas por la globalización, la subcontratación, la
consolidación organizacional, los servicios compartidos y los cambios en el costo relativo, los
análisis en curso de las alternativas de la cadena de suministro se vuelven más regulares.

Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis del inventario se concentran en determinar los parámetros óptimos de
administración del inventario para cumplir los niveles de servicio deseados con una inversión
mínima. Los parámetros del inventario se refieren a las existencias de seguridad, el punto de
reorden, la cantidad de éste y la revisión de los ciclos para una combinación específica de
instalación y producto. Este análisis se diseña para refinar los parámetros del inventario de manera
periódica o diaria. Los refinamientos diarios hacen los parámetros más sensibles a los cambios
ambientales, como los niveles de la demanda o la duración del ciclo de desempeño; sin embargo,
también producen nerviosismo en los sistemas de administración del inventario lo cual provoca
envíos y cancelación de envíos de numerosos embarques pequeños.

Las preguntas específicas son:

1) ¿cuánto producto debe procesarse durante el siguiente ciclo de producción?,

2) ¿cuáles almacenes deben mantener inventarios de cada artículo?,
3) ¿los artículos de desplazamiento lento deben centralizarse?,
4) ¿cuál es el tamaño óptimo de los pedidos de reabasto (la decisión de la cantidad de un
pedido)?,
5) ¿cuál es el punto de reorden necesario para el reabasto (la decisión de las existencias de
seguridad)?

Existen dos tipos de técnicas para evaluar y seleccionar las opciones de administración del
inventario: las analíticas y las de simulación.

Técnicas analíticas del inventario

Los métodos analíticos del inventario utilizan las relaciones de funciones para determinar los
parámetros ideales de conservación del inventario con base en el nivel de servicio deseado. La
figura 14.7 ilustra el concepto analítico del inventario.

La técnica emplea los objetivos del servicio, las características de la demanda, las características
del ciclo de desempeño y las características del sistema logístico como información para calcular
los parámetros óptimos del inventario. Desde una perspectiva de administración del inventario,
los objetivos de servicio se suelen definir en términos de las tasas de llenado de empaques o de
pedidos. Las características de la demanda describen las desviaciones promedio y estándar
periódicas de la demanda del cliente. Las características del ciclo de desempeño describen las
desviaciones promedio y estándar para los ciclos de desempeño del reabasto.
Las características del sistema logístico describen el número de etapas o niveles de distribución
que requieren decisiones de administración del inventario. La técnica analítica del inventario se
basa en suposiciones que describen los niveles de existencias del sistema logístico y las
probabilidades relacionadas con las características del ciclo de desempeño y la demanda. Las
relaciones de probabilidad, junto con los objetivos del nivel de servicio, determinan los
parámetros óptimos de administración del inventario en términos de cantidades del pedido de
reabasto y de los puntos para volver a hacer un pedido. Existen numerosos ejemplos de
aplicaciones de software que utilizan las técnicas analíticas para determinar los parámetros
óptimos de administración del inventario.
La ventaja de las técnicas analíticas del inventario es la posibilidad de determinar de manera
directa los parámetros óptimos de éste, dadas ciertas suposiciones relacionadas con el ambiente
operativo. Por otra parte, las técnicas analíticas del inventario están limitadas en términos de
precisión, cuando no se cumplen las suposiciones. Por ejemplo, debido a que casi todas las
técnicas analíticas del inventario suponen una demanda y ciclos de desempeño con una
distribución normal, pierden precisión cuando la forma de la demanda o los ciclos de desempeño
reales se desvían de la suposición de la distribución normal. No obstante, las técnicas analíticas del
inventario son un buen punto inicial cuando se intentan determinar los parámetros óptimos del
inventario.

Técnicas de simulación del inventarío

El método de simulación del inventario crea un modelo matemático y de probabilidad del

ambiente operativo logístico tal como existe en realidad. Como se aprecia en la figura 14.8, el
método de simulación es similar a crear un ambiente de pruebas de laboratorio para la red de la
cadena de suministro y las políticas operativas.

Figura 14.8 un panorama de la simulación del inventario

La simulación es similar al método analítico, excepto que se invierten las funciones de los
parámetros del inventario y los niveles de servicio.
En la simulación, los parámetros del inventario, como las cantidades de los pedidos y los puntos de
reorden que se van a probar, se convierten en la información de la simulación. Esta información
define el ambiente que se va a probar. Los resultados principales de la simulación son las
características de nivel de servicio y desempeño del inventario del ambiente de prueba. De hecho,
la simulación evalúa el desempeño de una situación específica. Si el desempeño comunicado no
logra los objetivos deseados, es necesario cambiar los parámetros del inventario y simular un
ambiente nuevo. En ocasiones, es necesario efectuar varias simulaciones para identificar la
combinación de parámetros del inventario que produce el desempeño deseado.
El beneficio principal de las técnicas de simulación es la posibilidad de modelar una amplia
variedad de ambientes de la cadena de suministro, sin que sea necesario simplificar las
suposiciones. Es posible simular con precisión prácticamente cualquier ambiente de la cadena de
suministro al incorporar las características de la red y las políticas operativas. La principal
deficiencia de las técnicas de simulación es su capacidad limitada para buscar e identificar las
soluciones óptimas. Aunque existen ejemplos de simulación del inventario que incorporan
algoritmos de búsqueda, su capacidad y su alcance son limitados. Existen indicios de que la
simulación se vuelve más popular conforme las empresas intentan comprender la dinámica dsl
inventario en el canal logístico.
Ha aumentado la importancia de las aplicaciones de apoyo de decisiones del inventario debido al
énfasis en optimizar los niveles del inventario para reducir la base del activo logístico. La demanda
de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la necesidad de técnicas más
sofisticadas de análisis del inventario. Las empresas de software han respondido al desarrollar
aplicaciones independientes e integradas.

Decisiones del transporte

El análisis del transporte se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte
para mejorar la utilización de los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con los
requerimientos de servicio al cliente. Las decisiones del transporte se caracterizan como
estratégicas o tácticas. Las decisiones estratégicas del transporte se interesan en la asignación de
recursos a largo plazo, como los periodos extendidos. Por lo tanto, las decisiones estratégicas de
los itinerarios identifican las rutas del transporte que se pueden utilizar durante meses o años. Las
decisiones tácticas del transporte se relacionan con las asignaciones de recursos a corto plazo,
como las rutas diarias o semanales.
El objetivo del análisis del transporte es minimizar la combinación de vehículos, horas y distancia
requeridos para entregar un producto. Las preguntas comunes del análisis del transporte son:

1) ¿cómo deben agruparse las entregas para formar rutas?,

2) ¿cuál es la mejor secuencia de entrega para atender a los clientes?,
3) ¿cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?,
4) ¿cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de clientes?,
5) ¿cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de tiempo impuestas
por los clientes?

La figura 14.9 ilustra un problema común de itinerario o entrega. El almacén representa el lugar de
partida central para todos los vehículos de entrega y cada detención representa una ubicación de
un cliente, por ejemplo, un minorista.

Técnicas de análisis del transporte

El análisis de los itinerarios y la programación ha sido bien investigado para la planificación táctica
y operativa de la cadena de suministro. Son muy importantes para las empresas que terminan las
actividades de entrega parcial de la carga, como la distribución de paquetes o de bebidas. Las
técnicas se clasifican como métodos heurísticos, métodos exactos, métodos interactivos y
métodos de combinación.'8
Los métodos heurísticos utilizan técnicas prácticas de agrupamiento o ahorro para desarrollar las
rutas por medio de agregar y eliminar detenciones de manera secuencial. Los métodos exactos, u
óptimos, emplean una programación matemática (lineal) para identificar las mejores rutas. En el
pasado, la optimización de los métodos de solución había sido demasiado compleja incluso para
las computadoras más rápidas, pero los avances recientes en la programación matemática han
mejorado esa posibilidad.
Las dificultades principales con casi todos los procedimientos exactos son:

1) La gran cantidad de restricciones y variables necesarias para representar incluso el problema

básico de itinerarios y programación, y
2) El impacto de este tamaño en el tiempo de computación y el espacio de almacenamiento de la
computadora.

Los métodos interactivos utilizan una combinación de simulación, cálculo de costos o capacidad de
imágenes para apoyar un proceso interactivo de decisión. La decisión tomada identifica las
alternativas para evaluación. A continuación, el sistema interactivo de apoyo de decisiones
determina y gráfica las rutas y calcula las características del desempeño en términos de tiempo y
costo. Después, quien toma las decisiones evalúa de manera interactiva las características del
desempeño de cada alternativa y refina la estrategia hasta que no es probable una mejora
adicional.
La desventaja obvia de los métodos interactivos es que dependen de la habilidad y la capacidad de
quien toma las decisiones, sobre todo cuando el tamaño y la complejidad del problema aumentan.
Las combinaciones de los tres métodos han resultado muy eficaces. Son importantes dos criterios
al evaluar métodos alternos de solución: la capacidad para generalizar y la precisión. La capacidad
para generalizar es la posibilidad de incorporar con eficiencia extensiones para situaciones
especiales, como recolección y entrega, varias bodegas, ventanas de tiempo, capacidad de los
vehículos y tiempos legales de manejo, en un ambiente real. La precisión se refiere a la capacidad
para obtener una aproximación cercana de las características del desempeño y la cercanía de los
resultados a una solución óptima. La precisión determina el nivel y la credibilidad de los ahorros
posibles como resultado de un menor gasto operativo de los vehículos, un mejor servicio al cliente
y una mayor productividad de la flotilla. Existen numerosos ejemplos de software para itinerarios y
programación.

Requerimientos de datos para el análisis del transporte

El análisis del transporte requiere tres tipos de datos: la red, la demanda de recolección o entrega
y las características operativas. La red define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de
cualquier sistema de itinerarios de transporte. En algunos casos, se define una red por medio de
mapas de las calles del área de entrega. Cada intersección es un nodo y las calles se convierten en
vínculos. La red contiene los vínculos entre cada nodo, la distancia del camino, el tiempo de
tránsito y cualquier restricción especial, como los límites de peso o los peajes. Una red a nivel de
calles es muy precisa y exacta, sobre todo cuando existen restricciones como ríos y montañas. La
deficiencia de una red de calles es el alto costo de desarrollo y mantenimiento. El otro método
implica granear los clientes en una cuadrícula y después calcular los vínculos posibles entre ellos,
usando una línea de distancia recta. Se suelen utilizar coordenadas de latitud y longitud. Si bien un
sistema de cuadrícula es menos costoso de desarrollar y mantener que una red de calles, es
menos preciso y no considera las restricciones.
Los datos de la demanda definen los requerimientos de recolección y entrega del cliente. Para los
análisis estratégicos o a largo plazo, la demanda se especifica en términos de las recolecciones y
entregas periódicas promedio por cliente. Se han creado rutas con base en la demanda promedio
con una holgura en la capacidad para los periodos de demanda muy alta. Para el análisis táctico de
los itinerarios, la demanda suele representar los pedidos de los clientes programados para entrega
durante el periodo que se planifica, por ejemplo, diario. El análisis táctico permite diseñar con
precisión las rutas para los requerimientos de entrega sin holguras para la incertidumbre.

Las características operativas definen el número de vehículos y sus limitaciones, las restricciones
de los conductores y los costos operativos. Entre las limitaciones de los vehículos están las
restricciones de capacidad y peso, al igual que las restricciones de descarga, como los
requerimientos de bahías. Las restricciones del conductor son el tiempo de manejo y las
restricciones de descarga. Los costos operativos incluyen los gastos fijos y variables asociados con
los vehículos y los conductores.
El análisis del transporte para los itinerarios y la programación de los vehículos reciben cada vez
mayor interés debido a la eficacia y a la disponibilidad del software de bajo costo. Muchas
empresas que participan en las operaciones diarias de transporte han reducido los gastos en 10 a
15% mediante la utilización de un análisis táctico o estratégico del transporte. Mientras los
clientes sigan exigiendo pedidos más pequeños, el análisis del transporte se volverá cada vez más
importante para tomar decisiones eficaces de itinerarios, programación y consolidación.

Análisis del envío

Un análisis logístico común se relaciona con los movimientos del transporte en envíos específicos.
El análisis se efectúa de manera muy específica entre las instalaciones o en una región más amplia.
El análisis del envío se concentra en el equilibrio del volumen entre los puntos de origen y destino.
Para maximizar la utilización de los vehículos, los movimientos deben equilibrarse; es decir, deben
ser iguales a grandes rasgos, en ambas direcciones. Los envíos pueden incluir dos o más puntos,
como se aprecia en la figura 14.10. Los envíos triangulares intentan coordinar el movimiento entre
tres puntos al desplazar combinaciones de materiales y productos terminados entre los
proveedores, los fabricantes y los clientes.

Fig. 14.10 Ejemplo de un envió triangular

El análisis del envío implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes entre
los puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades para mejorar la
productividad logística. Una vez identificados los desequilibrios del envío, la administración intenta
identificar el volumen que se puede transportar en la dirección menos utilizada. Esto se consigue
al cambiar los transportistas o los modos, al modificar el volumen de y hacia una flotilla privada, al
aumentar el regreso de los camiones con materias primas o al crear una alianza con otro
embarcador. Por otra parte, el volumen en la dirección utilizada en exceso puede desviarse a otros
transportistas o embarcadores, o contratarse desde una ubicación alterna.

Análisis del inventario

Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad del inventario. El

análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas de productos y la rotación
del inventario y se efectúa con la clasificación ABC analizada en el capítulo 6. Por ejemplo, al
enlistar los 10 grupos principales de ventas y de inventario en una secuencia decreciente, un
administrador de la logística puede determinar con rapidez los grupos de productos que afectan
más los niveles del volumen y del inventario. Como se indicó en el capítulo 6, 80% de las ventas
suele ser aportado por 20% de los artículos. También es común que 80% del inventario represente
sólo 20% del volumen. El conocimiento de estas características y de los artículos que forman cada
grupo de productos es útil para dirigir los esfuerzos de administración del inventario. Es posible
seleccionar los artículos que han comprobado un compromiso grande del inventario en relación
con las ventas para esfuerzos intensivos de administración, corífel fin de reducir el nivel del
inventario y mejorar el rendimiento.

CONCLUSIONES

En esta investigación realizamos una revisión de la importancia de la distribución y configuración

de la red de distribución del proceso, las decisiones y las técnicas de planificación de la logística, la
identificación de alternativas, la recopilación de datos, la evaluación de las cantidades y el
desarrollo de recomendaciones viables.

La metodología, que es lo bastante general para la solución de casi todos los problemas logísticos,
incluye tres fases: definición del problema y planificación, recopilación y análisis de datos, y
recomendaciones e implementación. La fase de definición del problema y planificación se
relaciona con la valoración de la factibilidad y la planificación del proyecto. La valoración de la
factibilidad incluye el análisis situacional, el desarrollo de una lógica de apoyo y la estimación del
costo/beneficio. La planificación del proyecto requiere declaraciones de los objetivos, las
restricciones, el estándar de medición, la especificación de la técnica de análisis y el desarrollo de
un plan de trabajo del proyecto.
La fase de recopilación y análisis de datos desarrolla suposiciones, recopila datos, y completa los
análisis cuantitativos y cualitativos. El desarrollo de las suposiciones y la recopilación de datos
incluyen tareas para definir el método de análisis, formalizar las suposiciones, identificar las
fuentes de datos, y recopilar y validar los datos. El paso del análisis implica definir las preguntas
del análisis, la ejecución de análisis de validación y de línea de referencia, así como la realización
de análisis alternos y de sensibilidad.
La fase de recomendaciones e implementación desarrolla el plan final. El paso de desarrollo de
una recomendación incluye identificar y evaluar las mejores alternativas. El paso de la
implementación define un curso de acción recomendado, el desarrollo de programas, define los
criterios de aceptación y programa la implementación final.

Un análisis regular del diseño de una cadena de suministro se vuelve cada vez más importante
para responder a los cambios en la disponibilidad global de los materiales, las demandas del
mercado y la disponibilidad de los recursos de producción. En respuesta a este requerimiento,
existen cada vez más herramientas de optimización del diseño de una cadena de suministro para
apoyar los análisis estratégicos y tácticos. Las herramientas más tácticas como la simulación
dinámica y los algoritmos de itinerarios y de programación, sirven para investigar y evaluar las
alternativas del inventario y el transporte. Ha aumentado la importancia de tales métodos
pormenorizados de planificación y análisis, como resultado de las alternativas posibles y de la
complejidad de las cadenas de suministro globales. Deben efectuarse con regularidad análisis
tácticos para un propósito determinado, como el equilibrio del envío y el análisis del inventario
ABC, para responder a los cambios en las demandas de las tarifas del transporte, los flujos y los
productos.
IMPORTANCIA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION.

Se debe estudiar los canales de distribución porque se tiene que comprender cómo llega el
producto hasta su destinatario final. Se debe tener en cuenta los múltiples factores que influyen
en esa corriente. Es necesario apreciar la importancia del papel de los intermediarios para hacer
que el producto llegue al usuario final y asegurar que se reciba un precio razonable. La utilización
de canales de distribución adecuados mejora la eficiencia de las ventas.

El canal de distribución es el camino seguido por la propiedad del producto en su movimiento

desde el fabricante hasta el consumidor final. Son los canales a través de los cuales se llevan a
cabo las ventas y se distribuyen los productos.

DEFINICION DE MINORISTA.

El distribuidor minorista o detallista es la empresa comercial que vende productos al consumidor

final para uso personal no comercial. Son el último eslabón del canal de distribución y es el que
esta en contacto con el mercado.

Un minorista o establecimiento al detalle es toda aquella empresa cuyo volumen de ventas

procede principalmente de la venta al menudeo.

IMPORTANCIA DE LOS MINORISTAS.

La venta al detalle consiste en la venta y en todas las actividades que se relacionan directamente
con la venta de bienes y servicios a consumidores finales para su uso personal, no de negocios.
Aunque la mayor parte de ellas se realizan a través de la tienda detallistas, cualquier institución
puede hacerlas.
Cualquier empresa, fabricante, mayorista o detallista, que vende algo a los consumidores finales
para su uso propio, no de negocio, está haciendo una venta al detalle. Esto es cierto a pesar de
cómo o en donde se vende el producto. Sin embargo, la empresa que se dedica principalmente a
la venta al detalle se conoce como detallista y no a otros tipos de negocios que sólo realizan
ventas al detalle en forma ocasional.

OBJETIVO DE LOS MINORISTAS

El objetivo básico es más que satisfacer las necesidades del consumidor, es seducir y persuadir al
grupo objetivo para que entre a la tienda y adquiera el producto a través de un proceso de compra
feliz. Es decir, debe ser una experiencia agradable, tranquila, práctica y cómoda, que incentive la
compra de productos.

FUNCIONES DE LOS MINORISTAS

Las dos funciones básicas de todo detallista consisten en primer lugar identificar su mercado-
objetivo y decidir la localización del establecimiento en el lugar mas conveniente para sus clientes,
y en segundo lugar decidir la combinación de los elementos de la mezcla comercial que
intervienen en sus productos, estos determinan la percepción que el consumidor tendrá del
establecimiento.

ESTRUCTURA DE LOS MINORISTAS

4 Clasificaciones de minoristas muy habituales

1.- Según la forma de venta

• Venta de libre servicio
• En régimen de venta elegida

2.- Según surtido

• Especialista
• Generalistas

3.- Según localización

• Urbana
• Periférica

4.- Según la competencia

• De precios
• De servicios

Generalmente su estructura es en cadena y compran en grandes volúmenes obteniendo así

precios preferenciales por volumen

Por ejemplo:

TIPOS DE MINORISTAS

Comercio minorista según su forma de venta

Según el sistema de venta, el comercio minorista o detallista se puede clasificar en: tradicional, de
libre servicio, mixto y de venta sin establecimiento comercial.
1.-Comercio tradicional: Se caracteriza por tres elementos: mostrador, vendedor y almacén. Entre
el comprador y la mercancía que se desea adquirir existe un mostrador; así, la mercancía no está
al alcance del comprador. Hay un vendedor que muestra los productos, los pone a disposición del
comprador y explica (vende o argumenta) las características o puntos fuertes de la mercancía. El
comprador conoce el artículo a través del vendedor. Además, existe un almacén, separado del
espacio dedicado a la venta, donde se guarda y oculta la mercancía; el comprador no sabe si un
determinado artículo está disponible o agotado. Son las pequeñas tiendas, carnicerías, farmacias,
fruterías mercerías, papelerías, quioscos, zapaterías, etc.
2.-Comercio de libre servicio: Se basa en proporcionar al consumidor libertad para moverse por el
espacio de la tienda y para confeccionar su propia “cesta de la compra”, eligiendo entre una
amplia gama o surtido de productos perfectamente empaquetados, etiquetados e identificados.
Los establecimientos que adoptan esta forma de venta permiten que el cliente entre en contacto
directo con la mercancía; es decir, sin la intervención del vendedor. Así, los procedimientos y
métodos de venta del comercio tradicional resultan poco adecuados y aparece la necesidad de
nuevas técnicas de venta que se adapten y permitan el desarrollo de esta innovación, surge el
merchandising. En este apartado estarían incluidos hipermercados, supermercados, autoservicios.
También englobaría otros establecimientos como tiendas de descuento o tiendas de conveniencia.
3.-Comercio mixto: Es el establecimiento que, además de disponer de una sala de ventas como
una superficie de libre servicio, en que el comprador tiene acceso a las mercancías sin ningún tipo
de barrera, cuenta con vendedores que asesoran o prestan sus conocimientos y profesionalidad
para la elección y adquisición de los artículos adecuados. Este apartado incluye algunas tiendas
especializadas, como las librerías; los grandes almacenes o tiendas por departamentos, llamadas
también grandes superficies; las grandes superficies especializadas, llamadas también Category
killer y los outlet
4.-Venta sin establecimiento comercial: Puede ser de varios tipos
• Venta automática o «vending»: Es un dispensador o máquina expendedora, donde el
comprador selecciona un artículo, introduce el precio y lo recibe.
• Venta ambulante: Se realiza en rastros, mercadillos y tianguis, es muy similar a un
comercio tradicional. También puede ser una venta a domicilio o en una pequeña reunión de
amigos o vecinos.
• Venta a distancia: Emplea diversos medios de comunicación directa para conseguir ventas
de productos de todo tipo, tanto bienes como servicios.
Algunos tipos de venta a distancia son: venta por correo, venta por catálogo, venta por teléfono
(telemarketing), venta por televisión (televenta), venta por ordenador o comercio electrónico.

Comercio minorista según su organización jurídica y financiera (que afecta al sistema de compras)
puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio integrado, gran
distribución, franquicias y cooperativas.
1.-Comercio independiente o pequeño comercio: Se trata de la tradicional tienda de barrio
caracterizada por sus pequeñas dimensiones y por su sistema de venta a través de mostrador.
Suele dedicarse a un solo sector: tintorería, textil, calzado, mercería. Funciona de forma
autónoma, independiente de otros comercios de su gremio o de su zona.
2.-Comercio asociado o comercio integrado: Existen asociaciones de comercios independientes
que pretenden atraer a los clientes a la zona con ofertas coordinadas o con otras acciones de
animación. Son tiendas que se localizan en un mismo local, como los pequeños establecimientos
de alimentación que se agrupan en mercados o galerías de alimentación; otro ejemplo son las
galerías comerciales en edificios singulares. Los centros comerciales surgen del desarrollo de estas
pequeñas asociaciones; en general, tienen un hipermercado o gran superficie y otros comercios
más pequeños que completan la oferta al cliente potencial de la zona.
Lo más destacable es que están orientados a un perfil de cliente determinado y que mantienen
una imagen concreta.
3.-Gran distribución: Grandes empresas que actúan al mismo tiempo como mayoristas y
minoristas, porque compran directamente a fabricantes o productores y venden al consumidor.
Generalmente, son grupos multinacionales. La gran distribución ha desarrollado los
hipermercados y grandes superficies, junto con las llamadas marcas blancas o marcas del
distribuidor.
4.-Franquicia: Tiendas que forman parte de una cadena. Se trata de tiendas que, con el mismo
nombre e imagen, venden productos similares en diferentes ubicaciones dentro de una misma
localidad o en diferentes localidades. Las tiendas pueden pertenecer a un mismo propietario o
puede ser una franquicia del propietario que ha firmado un contrato con el franquiciado que la
gestiona.
5.-Cooperativa de consumo: También conocido como Economato en el pasado.
TENDENCIA DE LAS VENTAS AL DETALLE
En México hay empresas especializadas a crear negocios de ventas al detalle, ejemplo de esto es
México Retail Properties, quien cuenta con más de 550 000 m2 de áreas rentables, en los que sus
tiendas anclas, son autoservicios, las cuales se complementas con opciones de entretenimiento y
moda para lograr la más completa oferta comercial en cada mercado. Este dato no es para nada
anormal, pues empresas como Wal-Mart y Chedraui se ubican en los lugares uno y tres
respectivamente a nivel mundial y mismas que tienen un alto nivel de participación en el mercado
nacional. en el estudio “Global Powers of Retailing” desarrollado por Deloitte.
En el mismo estudio más del 50% de todas las empresas participantes están relacionadas con
sector alimenticio, ya sea por la venta o distribución de alimentos preparados o el acercar a los
consumidores finales productos enlatados y envasados listos para su integración en la dieta diaria
de los consumidores.
Pero, ¿Cómo hacen estas empresas para tener éxito en un mercado tan competido, y de tanto
riesgo?, dirigen todas sus estrategias y esfuerzos en los siguientes 10 puntos que están marcando
época en el crecimiento del retail y estos mismos pueden ser aplicados a diferentes empresas en
diferentes mercados.

1.Cut costs/ Reducción de costos.

En el mercado actual, es muy difícil sobresalir dada la competencia real, es por eso que la
reducción de un precio de manera directa es casi imposible, es entonces cuando surge la pregunta
¿Cómo puedo hacer mi precio más atractivo?, la respuesta sería, reduciendo costos para no
afectar a la utilidad, supongamos entonces que la reducción de costos no puede realizarse, es hora
entonces de realizar socios comerciales con la finalidad de reducir un costo, por ejemplo si
negociamos la transportación de bienes con el detallista, entonces ya estaremos disponibles para
incentivar la compra a través de un precio mucho mas accesible que la competencia. Este tipo de
negociaciones cada vez es más común.
2.Think risk management/ Manejo de los riesgos.
El manejo de los riegos es importante, pues existe mas de uno, ejemplo de ellos son los riesgos de
proveedores, tipo de cambio, desastres naturales, situaciones legales, desastres a causa de
accidentes, y sobre todo el desajuste en el mercado y situación financiera en relación a los
créditos. Recientemente la economía mundial ha sufrido desajuste que han causado impacto
profundo en empresas multinacionales que incluso han terminado en quiebra y con la necesidad
de suspender operaciones. Un ejemplo claro de esto en México es Comercial Mexicana quien se
vio en serios problemas financieros para cubrir sus pasivos y salir a flote de la difícil situación.
Por lo anterior es necesario invertir como empresa en el desarrollo de posiciones como Chief Risk
Officer, que sea responsable del manejo sano de las finanzas corporativas y que se preocupe por
crear un respaldo económico sólido con la intención de poder adaptarse a una ambiente voluble
en referencia a la estabilidad de los mercados.
3. Think Customer experience/ Generar una experiencia positiva en el cliente.
Un detallista siempre debe estar preocupado por generar experiencias positivas en los clientes, si
lo logra entonces podrá generar una diferencia entre él y su competencia.
Estos son algunos puntos que debe considerar un detallista en relación a las expectativas del
consumidor:
 Calidad en el servicio al cliente.
 Diseño de la tienda.
 Capacitación de su personal.
 Velocidad y eficiencia en sus puntos de venta.
 Calidad de los productos exhibidos.
 Servicio Post-venta.
En resumen un retailer debe enfocarse en dos factores principalmente, en diseñar una experiencia
positiva al consumidor y en sincronizar todas sus estrategias hacia el logro de dicho objetivo.
4. Think human capital management/ Manejo del capital humano.
Este punto tiene extrema relación con el anterior porque es parte del éxito en el negocio a través
de generar experiencias positivas.
El cumplimiento de un objetivo de negocios planteado como tener siempre el producto que un
consumidor necesita va a depender de la persona responsable de la cadena de suministros, y del
responsable del piso de ventas, es decir, si un consumidor que no es experto en equipos de
cómputo llega a una tienda tenemos entonces dos escenarios, el primero es que no este el
producto disponible y el segundo que el producto este disponible pero que el vendedor no este
capacitado, entonces habremos hecho todo lo necesario para perder un cliente por el contrario
con un buen manejo del capital humano tendremos un cliente satisfecho y el posicionamiento de
nuestra marca.
5. Think multichannel/ Pensar multicanal.
En el mercado actual quedarse en un solo canal puede significar la muerte de la empresa. Hoy más
de un millón de usuarios en Internet realizan búsquedas o reseñas de productos antes de visitar
una tienda, es por eso que hacer de Internet una herramienta que haga la relación consumidor-
tienda más estrecha abre el panorama a un nuevo mundo de negocios en el que los costos
disminuyen de manera importante.
6.Think smaller stores/ Tiendas más pequeñas.
El hecho de tener una tienda grande no implica un volumen de ventas alto, antes era una
preferencia del cliente ir a una tienda de amplia dimensiones, por el contrario hoy, prefiere hacer
compras de una sola parada, esto se refiere a que el consumidor actual prefiere ir a un lugar en
donde pueda comprar diferentes cosas en diferentes tiendas especializadas.

7. Think market segmentation/ Segmentar el mercado.

Una correcta segmentación nos ayuda a saber qué, cómo, cuándo y dónde necesita algo nuestro
consumidor, esto nos ahorrará espacio al evitar tener productos que no necesitamos en nuestros
anaqueles y poder elegir una mejor cadena de suministros.
8. Think global/ Internacionalizarse.
Parte importante para generar una buena impresión como detallista es la cantidad de mercados
en los que tengas participación es por eso que el correcto estudio en relación al estilo de vida del
consumidor nos acercara a más regiones acercando nuestra compañía a la vida cotidiana del
consumidor. Pero mas allá de eso obtendremos una mayor relación con proveedores que se verán
reflejados en beneficios para el consumidor final y a su vez darán posicionamiento a la compañía.
9. Re-think suply chains/ Reestructurar cadenas de suministros.
Como se mencionó en puntos anteriores, la velocidad de respuesta que tengamos ante una
situación adversa, y la facilidad que tengamos para reducir costos nos darán una ventaja
competitiva. Hablando de globalización y competencia es necesario entonces replantear la
importancia de mejorar nuestra cadena de suministros con el fin único de no dar oportunidad
alguna a la competencia, no dar una mala experiencia al consumidor y no generar gastos fuera de
presupuesto y tiempo.
10. You are a brand/ Crea tu marca.
Todas las empresas son capaces de generar cualquiera de la acciones pasadas en mayor o menor
proporción, pero si duda el mayor diferenciador que se puede generar es el valor de marca,
generar una marca y posicionarte en el top de la mente del consumidor entrega beneficios
adicionales, pues el reconocimiento y lealtad de un cliente generará un consumidor frecuente, y
mayores beneficios económicos, es por eso que en base a un análisis le demos a ese consumidor
una razón para creer en nosotros y que nuestro producto o servicio tenga con que responder
dicha promesa.

BIBLIOGRAFÍA:

• http://public.deloitte.com/media/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf#Toptrends
• http://www.mexicoretailproperties.com/corporativo_resp.php
• http://www.retail.awanzo.com/2009/01/26/top-tendencias-2009-globalidad-y-retail/