RESUMEN PS TRABAJO- 1º CUATRIMESTRE 2018

"EL APORTE DE LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO A LOS PROCESOS DE MEJORA ORGANIZACIONAL”

FILIPPI

Introducción

Paradigma: Modo básico q justifica el hacer algo o determina una forma de pensar acerca de algo. Constituye
una toma de posición tácita sobre las prioridades cuando se trata de buscar soluciones a situaciones
problemáticas, es decir desde qué lugar me paro, observo y decido. Hablar de paradigma implica negar la
posibilidad de una posición neutral.

Trabajo: Mediación entre el hombre y la naturaleza. El producto del trabajo preexiste en la Cc del hombre
antes de producirlo. Es una actividad social específicamente humana.

Psicología del Trabajo: ciencia aplicada, de carácter social, su eje es el sujeto en su medio laboral, intenta
explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia espiralada, q está
sujeta a cambios:

Hombre

Mundo Externo Laboral Mundo Interno

Es decir: las perturbaciones provenientes del medio ambiente, en especial del laboral, tienen diferentes efectos
sobre el sujeto de acuerdo con la manera en que son procesados por su estructura de personalidad.

Plasticidad: capacidad del sujeto para procesar internamente sus relaciones con el medio externo,
conservando su propia identidad. Implica un reconocimiento de la existencia de procesos de adaptación y
aprendizaje.

Proceso: carácter dinámico de cualquier fenómeno: movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas de llevarse a
cabo. Todo proceso necesita para llevarse a cabo un no-proceso (o sea, un encuadre). Entre proceso y
encuadres una “relación de continente /contenido”: el contenido (proceso) es variable, cambiante, nunca igual.

Encuadre: marco que alberga un contenido. Fines, políticas, estructuras de roles, sistema de autoridad, tareas,
tecnología, contexto. No cambia tan rápidamente.

Organización: según Schlemenson: Configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un
contexto témporo-espacial concreto, artificial y deliberadamente constituido, para la realización de fines y
necesidades específicas. Se encuentra enmarcada por políticas, que engloban fines y q son la expresión de
conductas organizativas deseadas. Este grupo humano interactúa entre sí, y esta interacción opera en 2
planos:

1) Interpersonal, donde aparecen mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones,

ansiedades Icc; y
2) A través de un sistema sancionado de roles, explícito e implícito, de roles interrelacionados q
conforman una estructura susceptible de ser definida en términos de tareas y expectativas fijadas para cada
rol, con el eje puesto en el sistema de autoridad q regula los roles y sus interacciones.

La relación entre la psicología del trabajo y la organización

Diagnóstico de una empresa: debe tener en cuenta 3 niveles:

 Nivel organizacional: es la estructura formal (encuadre).

 Nivel ideológico: sistema de normas y valores de la organización, que posibilitan la cohesión interna
y la legitimación del sistema, expresados a través de los mitos y leyendas (encuadre).
 Nivel de la estructura libidinal: aspectos psicológicos, vínculos con otros miembros. Aquí se juega
la escena de la organización, y se movilizan las emociones básicas (proceso). Le da a la organización la
estructura psicológica.

Psicología del Trabajo: se relaciona con la organización a través del Recurso Humano q la compone,
proveyéndola de insumos psicológicos capaces de producir transformaciones, en una relación dialéctica sujeto-
organización. Una institución puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal, y promotora de
bienestar, o puede ser causa de empobrecimiento y enfermedad individual y social, y resulta responsable de la
preservación y desarrollo de la capacidad de trabajo q las personas conllevan. La psicología del trabajo procura
compatibilizar los 2 componentes estructurales de la empresa: el desarrollo de la eficiencia operativa y la
preservación del equilibrio organizacional, junto a la promoción de la salud y el desarrollo personal. Y actuando
como Jano bifronte, tiene un doble compromiso: con la organización y con el individuo. Vela por el hombre en
la organización, y por la organización en el hombre.

Contexto: es uno de los determinantes de las diferentes relaciones que ha ido estableciendo el hombre en su
medio laboral. Se repite una problemática de adaptación o no adaptación: circunstancias nuevas supondrían
nuevos enfoques, y modificación de estrategias, estructuras y valores.

Los aportes de la psicología del trabajo a la organización

Selección: reclutar empleados, asignar personas a cargos, y utilización eficiente del recurso humano. Más allá
del proceso de selección (y luego entrenamiento y socialización) que se efectúe, esto no asegura q las
expectativas que cada uno trae consigo puedan ser satisfechas. Si la organización no satisface las
necesidades mínimas q tiene el empleado, el mismo puede alienarse, y sentirse amargado e inseguro.

Formación: proceso de aprendizaje del empleado de las habilidades técnicas necesarias para su trabajo.

Contrato psicológico: conjunto de expectativas implícitas entre los miembros y los dirigentes de la
organización. Es dinámico, se renegocia constantemente a medida que van cambiando las necesidades de
ambas partes, o también el contexto. Hay éxito cuando ambas se compatibilizan (IND – ORG), para ello debe
ser lo más explícito posible. El sujeto que desarrolla un rol tendrá expectativas sobre el salario, la formación
laboral, las prestaciones, etc, mientras que la organización tendrá expectativas sobre que el empleado de una
buena imagen, sea leal, guarde los secretos, y otras.

Motivación: es individual. Schein la definía como la necesidad de desarrollar un buen concepto de sí mismo. El
deseo (Freud) une al sujeto con sus motivaciones; es el impulso, la energía que lo dirige-hacia. La organización
debería lograr ser una articuladora de deseos. El desafío está en lograr saber, frente a cada empleado, por
donde pasa su deseo, y cuáles son las motivaciones que lo hacen permanecer y trabajar con entusiasmo y
placer. El placer es una dimensión derivada del deseo. El trabajo es capaz de ofrecer una vía de salida
favorable al deseo, y además puede considerarse como herramienta en la conquista del equilibrio psíquico.

Percepción: acto previo a la comunicación que se refiere a la tendencia q existe en los individuos a procesar
de una manera selectiva y recortada los mensajes. Muchos de los problemas suelen provenir de una
percepción inadecuada, originando desacuerdos y rupturas.

Comunicación: es un proceso social muy importante para el funcionamiento de un grupo, organización, o

sociedad. Es posible resumir en ella formas de interacción grupal: influencia, cooperación, contagio o imitación
social y liderazgo. Las organizaciones hablan y se comunican a través de sus conductas, es decir, se conocen
por lo que hacen y lo que dicen, o por la distancia entre ambos. Una organización es sana si su sistema de
comunicación es abierto y fluido, tanto vertical como horizontal.

Codificación: está en relación directa con el entendimiento. Las organizaciones tienen su propio sistema de
codificación, que determinan el grado y el tipo de información que recibirán del mundo.
El hecho de comunicarse implica tomar una posición, y por lo tanto subyace un intento de ejercicio del poder, el
cual podríamos tomar como un recurso utilizado para influir sobre otro. Hay que diferenciar a la autoridad (tiene
un poder asignado por la organización), y el lugar del líder (cuando el poder es tomado por alguien o por
algunos). El poder es algo q todos ejercemos y padecemos. Se necesita para ello uno q reconoce, y otro que
necesita ser reconocido, por ende se trata de un concepto relacional. Para que una organización se pueda
defender de la acumulación de poder, deberá plantearse un modelo de gestión, que de cabida a la participación
y la toma de decisiones descentralizada. Participar es poseer cierta capacidad de poder o de influencia, y es
siempre una actividad colectiva. Obviamente, la misma será desigual. Decidir implica una elección de un curso
de acción y es un proceso. La participación y la toma de decisiones son herramientas por las cuales se puede
llegar a generar un sentimiento de pertenencia, ya que permite a la persona sentirse actor.

Trabajo en equipo: un grupo es un espacio táctico donde se producen efectos singulares, que tienen siempre
una inscripción institucional (real o imaginaria). Posee un entramado complejo, de múltiples inscripciones.
Schwarstein distingue 2 tipos en una organización:

 Grupo objeto: sobredeterminados por la dimensión vertical de la organización; puede ser concebido
como mero efector de sus finalidades, y por ende, pasivo.
 Grupo sujeto: se produce cuando el grupo añade su referencia horizontal a sus propias coherencias
internas, por ende, activo.

Cultura: Freud definía a la cultura como algo que surge inicialmente con la capacidad del hombre para dominar
y cultivar la tierra en beneficio propio, estaría dada entonces, en principio, por la 1ª tentativa de reglamentar las
relaciones sociales. La cultura organizativa es un conjunto de principios y creencias básicas de una
organización, compartidas por sus miembros y la diferencia de otras organizaciones. Se aceptan de una
manera Icc y se manifiesta exteriormente por medio de las políticas, las estructuras, etc. Muchas veces en
momentos difíciles surgen nuevos líderes que modifican la cultura, y otras veces, la cultura constituye una
barrera infranqueable para el cambio. La cultura es el telón de fondo en el que se dan: los procesos de
selección y formación; la motivación; la comunicación; el trabajo en equipo. Esta cultura nos dice qué
características debe tener un sujeto para incorporarse.

Un proceso de mejora organizacional: implementación de sistema de calidad

Calidad: es el resultado de la concordancia entre la capacidad y disposición de quien presta el servicio, y las
necesidades y expectativas del que lo recibe. Su producto final será obtener más clientes, ofrecer más
servicios, o fidelizar a los clientes que ya se posean. Establecer un sistema de calidad implica un cambio de
mentalidad y de cultura empresarial, y mantener un esfuerzo de motivación colectiva. Requiere un
convencimiento de su necesidad por parte del equipo directivo, y una voluntad de aplicación para transmitirle al
resto. La calidad se consigue con la actuación continuada y sistemática de todos. Una estrategia bien
implementada puede lograr aumentar la productividad de una empresa. La gestión empresarial de calidad
posee 4 aspectos:

- Organización: las funciones y responsabilidades deben estar definidas, para evitar dificultades que
distorsionen el funcionamiento de calidad deseado. Los métodos, sistemas y procedimientos deben estar
normalizados, pero basados en sencillez y agilidad. Su aplicación debe ser sistemática pero flexible.

- Participación: de todas las personas de la empresa. Es uno de los puntos más importantes. La integración y
la motivación son elementos claves para conseguir la participación. Las expectativas no satisfechas son
dificultades a superar. Cuando el sujeto sufre, constituye defensas, y cuando éstas se estereotipan pueden
producir una especie de anestesia. Cuando el sujeto se ve a sí mismo como miembro, adquiere identidad e
identificación con el proyecto empresarial.

- Formación: conocimiento de la técnica de gestión y actuación en calidad, de la mentalidad y de la cultura

empresarial. Deberá ser un elemento motivador.

- Imagen: la imagen de calidad es uno de los objetivos perseguidos para mejorar su competitividad. Desde un
punto de vista interno, favorece la motivación y la cohesión de la organización, proporcionando identidad.
Desde el punto de vista externo, es un muy buen argumento de venta.
Por lo tanto, una estrategia de calidad debe atender al contexto, y tomar la decisión de implementarla,
utilizando las siguientes herramientas:

 La selección y formación del recurso humano orientado hacia ese fin;

 La comunicación,
 La influencia a través del mensaje básico,
 La apertura de canales de participación,
 El trabajo en equipo,

Con el objeto de: lograr la motivación de sus empleados, tratando de despertar el deseo de pertenencia a una
organización q prestigia y privilegia.

Liderazgo, poder y motivación

Motivación: concepto relacional. Deseo individual de emitir una conducta, refleja la voluntad de hacer un
esfuerzo. Del otro lado está el entorno que estimula la acción (por ende es dinámico). El psicoanálisis ha
demostrado q la relación entre un deseo Icc y el fin Icc último q subyace, no es directa en absoluto, de hecho,
la relación puede ser negativa. Recordamos que el deseo en Freud es el vector q une al sujeto con sus
motivaciones.

Líder: el término liderazgo tiene 3 significados principales: el atributo de una posición, la característica de una
persona, y una categoría de conducta. Es también un concepto relacional porque incluye el agente que influye
y la persona influida. La esencia del liderazgo en la organización está en aumentar la influencia por arriba del
nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias. Obviamente el poder circula. En el líder también
subyace un deseo: el de ser reconocido. La organización a través de sus líderes funciona como articuladora de
deseos.

Poder: recurso para influir sobre algo y lograr un objetivo. Necesita de una relación vincular, uno qe reconozca,
y otro que sea reconocido. El poder del líder y la motivación están atravesados por el deseo. Es una
retroalimentación. El poder en las organizaciones es la capacidad generada por las relaciones

La psicología del trabajo en Argentina, hoy

Nueva realidad: holística; aludiendo a la creciente interdependencia social, política y económica;

comunicaciones modernas y datos computarizados, concepto de todo integrado, mayor q la suma de las
partes, visiones más pluralistas. Esto da por resultado q sea necesario una mayor flexibilidad y una menor
jerarquía, y se introduce un desafío creativo. También se cree q hay q reconciliarse con el entorno: los logros
sociales deben desarrollarse en armonía con el contexto vital. Principios de la física cuántica:

 Principio de complementariedad: la luz es a la vez onda y partícula, donde cada uno es

complementaria y ambas necesarias. Pero estamos condenados a ver sólo una por vez. Si lo aplicamos a lo
social, se puede ver un nuevo modelo para trascender la división Sujeto– organización. La Psicología del tajo
actúa como un Jano bifronte, en el doble compromiso con el Sujeto y con la organización.
 Principio de incertidumbre: si un sistema cuántico está totalmente determinado en un aspecto, se
hallará totalmente indeterminado en su aspecto complementario. Se nombra el concepto de contextualismo,
basándose en que la realidad cuántica cambia su naturaleza acorde con su entorno. La verdad que se muestra
es sólo un aspecto visible. La existencia de estados virtuales demuestra que puede experimentarse más de
una realidad al mismo tiempo, las cuales se llaman superposiciones (sujeto trabajador como esposo, padre,
hijo, son superposiciones)

La psicología del trabajo en el futuro: mundo de las organizaciones virtuales

Se alimentan de las 3 i: información, ideas, inteligencia

Desde el contexto externo: informaciones, capitales, mercancías que atraviesan fronteras. Espacio y tiempo
se comprimen. Redes globales de producción, consumo y comunicación. Revolución generada por las nuevas
tecnologías.

Desde la física: la realidad se nos comienza a presentar con nuevas condiciones, así como nos exige nuevas
cosas: holística, todo integrado, superación de dicotomías, aceptar otros puntos de vista, flexibilizarse. Las
nuevas leyes q burlan los límites del espacio, de la materia, del tiempo, nos hacen recordar a las leyes q rigen
el ICC freudiano. Recordar el concepto de contextualismo: realidad cambia acorde a su entorno.

Desde la organización: venían siendo sistemas cerrados, con un medio estático, estable, previsible. Pero
estos cambios producen q se conviertan en sistemas abiertos. Las organizaciones pueden ahora compartir un
espacio común o un espacio virtual. Los avances de la tecnología llevan aparejados cambios en las relaciones
humanas y en procesos de construcción de un sujeto. Los vínculos tienen q redefinirse, ya no son cara a cara.
Entonces ¿Qué lugar ocupan ahora el liderazgo, el poder, la motivación? La respuesta es: confiando, pero esto
encubre un cambio radical en el pensamiento organizacional. Con la virtualidad, el trabajo es lo q hacemos, y
no al lugar al cual vamos. Surge un nuevo contrato psicológico entre el sujeto y la organización, basado en el
sentimiento de lealtad recíproca, en derechos y responsabilidades conjuntas.

Reuniones tipo club para fomentar conocimiento y confianza.

Reuniones para procesos y no para tareas: objetivos claros, autonomía, grupos pequeños. Ej, uso del celular
(periodismo)

Lugar del PS. Laboral: en este nuevo ámbito debe colaborar para generar la confianza desde la organización
al sujeto, y el desarrollo del trabajador del nuevo concepto de pertenencia a un intangible, ya que habrá
personas que no vemos y hasta no conocemos. Las respuestas pasadas se vuelven inaplicables. El desafío
será entre otros: cómo detectar personas confiables, cómo enseñar a mantener la confianza, como redefinir el
concepto de líder, como motivar al trabajador, cómo articular vínculos, cómo acompañar el proceso de
mutación organizacional y subjetiva. Lo intangible reemplaza a lo físico. Debe haber confianza, más q controles
y auditorías.

"EL TRABAJO. UN VALOR EN PELIGRO DE EXTINCIÓN” MEDÁ

CAPITULO 1: LA PARADOJA ACTUAL DE LAS SOCIEDADES BASADAS EN EL TRABAJO

La paradoja actual: aumenta la productividad de trabajo y disminuye la mano de obra. La reacción de los
países fue contradictoria: por un lado consideraron la prescindibilidad del trabajo (desempleo) como un
desajuste social, y por el otro, se creyó necesario crear puestos de trabajo aunque fueran temporales,
carecieran de cometido o de interés.

Concepto de trabajo: cambio de léxico: de empleo a trabajo. Con este cambio se pretende señalar que lo
realmente importante es preservar el trabajo: actividad fundamental del ser humano. El trabajo es una
categoría antropológica, una invariante de la naturaleza humana, cuyo rastro se encuentra en todo tiempo y
lugar; propicia la realización personal, es el centro del vínculo social. A través de él, el hombre se relaciona con
la organización y con los demás. Expresa nuestra condición de seres sociales.

El trabajo como categoría antropológica: esta 1ª concepción la comparten 3 grandes corrientes del siglo
XX:

 Pensamiento cristiano: el trabajo es la actividad fundamental del ser humano, añade valor al mundo
y a su existencia, espiritualiza la naturaleza y permite profundizar las relaciones con el prójimo. El trabajo
humano es la continuación terrenal de la creación divina. Se relaciona con el término de utilidad social.
 Pensamiento humanista: el trabajo es la más alta expresión de la libertad creadora del hombre. Es
el ámbito donde se produce la fuerza y las obras que el hombre lleva dentro. Lugar de socialización. El trabajo
es el lugar más propicio para la auténtica socialización y para la formación de identidad individual y colectiva.
 Pensamiento Marxista: el trabajo es la actividad constitutiva de la esencia del hombre. Es
antropológico. Implica creatividad y lucha contra la necesidad, y confiere sufrimiento y realización personal
(esto lo admiten las 3 corrientes). La consecución de la utilidad general debe ser el objetivo último. El auténtico
trabajo es fundamentalmente social, es una obra colectiva.

El trabajo como vínculo social: las 3 corrientes consideran que el trabajo propicia la integración social, por
ser una norma; además por ser una forma del aprendizaje de la vida en sociedad. Se basa en la reciprocidad:
yo aporto mi contribución a la sociedad y desarrollo mi sentimiento de pertenencia (contrato social)

La liberación del trabajo: las 3 corrientes coinciden en la esperanza de que se produzca una transformación
merced a la cual el trabajo abandonará el ámbito de la alienación y recobrará su verdadera faz, recuperará su
esencia. “Toda economía q utilice el trabajo como mera herramienta que desvíe sus fines para ponerlo al
servicio de un fetiche (dinero), es una economía esclavista”, por ende instala la alienación del hombre. Las 3
corrientes creen en la posibilidad de desalinear el trabajo, y convertirlo en el ámbito donde el ser humano
alcanza su plenitud, al mismo tiempo que logra utilidad social.

Medá critica a los autores de estas corrientes porque según él hacen todo un esfuerzo por “salvar el trabajo”,
por miedo a tener que replantearse el concepto mismo de trabajo, a tener que renunciar a él. Explica que el
trabajo no es sólo un medio de ganarse la vida y satisfacer necesidades sociales, como tampoco es el medio
eterno que la humanidad heredó al salir del Paraíso, para satisfacer necesidades naturales. Para él, el trabajo
es nuestro hecho social total. Estructura nuestras relaciones sociales y con el mundo, es la relación social total.
Constituye una categoría construida, que surgió en una situación socio política específica.

CAPÍTULO 2: ¿SOCIEDADES SIN TRABAJO?

El trabajo no porta las funciones de vínculo social y desarrollo del individuo, ya que pueden apoyarse en otro
sistema. El significado del trabajo cambia según las necesidades de las épocas, no es una categoría
antropológica sino histórica, que surge en respuesta a necesidades de una época determinada.

Las funciones que hoy desempeña el trabajo en nuestras sociedades, en otras épocas, las cumplían otros
medios. Hay sociedades que no están estructuradas por el trabajo. Antes el trabajo tenía la función de esfuerzo
o abastecimiento, y no de vínculo social y realización personal. Por ejemplo: sociedades primitivas, sociedad
griega y romana, donde el trabajo era degradante y tarea de esclavos, y se valorizaba el ocio, la política y la
razón.

"EL FACTOR HUMANO” DEJOURS

CAP. 1: El concepto de tecnología.

En el enfoque del factor humano a partir de la concepción común de la técnica se toma en consideración la
relación entre el hombre (ego) y el entorno o puesto de trabajo (real). Las interacciones entre ellos se toman
como dos polos de una economía que forma un sistema. El problema que se plantea es el de las condiciones
de eficiencia de estas interacciones. Se concibe con facilidad la existencia de acciones del sujeto sobre lo real,
pero no de lo real sobre el sujeto. Existe intencionalidad de la acción del sujeto sobre lo real, pero la reacción
de lo real sobre el sujeto ¿puede calificarse de intencional?

En este enfoque, la medida común entre estos 2 mundos se establece a costa de:

 Cierta reducción impuesta al concepto de hombre que queda reducido a un operador.

 Un postulado sobre la subordinación del comportamiento a leyes. Si esto es así y estas leyes son
inmutables, el comportamiento humano a su vez se considera sometido a causas identificables. Este postulado
fisicalista es simplificador y reductor, tiene consecuencias decisivas en la investigación:
1- Lo que en el comportamiento humano escapa a las leyes de la naturaleza debe apartarse resueltamente de
la noción de factor humano. Esta posición teórica se convierte en restricción que pesa sobre la investigación.
Esta creencia se conoce como postulado eliminacionista, en la medida en q elimina del análisis todo lo que en
el comportamiento tiene que ver con las creencias y los deseos. Elimina la referencia a toda interioridad
considerada como escoria metafísica.

2- Adoptar esta posición teórica implica considerar todo lo q en las conductas humanas se aparta de la
racionalidad instrumental como conductas irracionales. En cuanto estos componentes irracionales vuelven a la
situación de trabajo, es necesario o bien oponérseles o bien domesticarlos.

3- El presupuesto fisicalista en materia de factor humano lleva así a abultar considerablemente el ámbito de la
patología de los comportamientos.

En el enfoque del factor humano, que se alimenta de la psicosociología, la psicología clínica y la sociología, el
sistema sobre el que se funda el análisis está constituido por el hombre (ego) en interacción con otros hombres
(otros). Se habla aquí de conductas humanas, y su regulación se entiende como la resultante de las
interacciones entre el sujeto y un medio ambiente humano.

Si el enfoque anterior dejaba de lado el mundo humano, en este enfoque es el mundo del trabajo el q se reduce
al mundo intersubjetivo y social. El medio ambiente físico se excluye del análisis.

El presupuesto que elimina del determinismo de las conductas el análisis de las restricciones producidas por el
medio ambiente de trabajo, se conoce como psicologismo. Este presupuesto subjetivista implica la
intercambiabilidad de los contextos, y la adaptabilidad humana a todos los ambientes. No existe en este
presupuesto el concepto de técnica.

La antropología de las técnicas: es la crítica de los presupuestos presentados anteriormente. El postulado

consiste en q las relaciones intersubjetivas entre ego y los otros, no pueden reducirse a una entidad o a un
sistema. Los conflictos, las relaciones de poder, etc, tienen algo en juego dentro de lo real. La técnica “es un
acto tradicional eficaz”: El acto materializa la relación ego-real, y apunta a la transformación del mundo real,
regulada por una mediación (herramienta). Es tradicional porque no puede homologarse como técnica más q
si está situado con respeto a una tradición. La tradición sedimenta las rutinas prácticas. Esto es lo q sirve de
lazo entre el ego y los otros. Es eficaz porque debe serlo para transformar el mundo real. El juicio es
esencialmente asunto de los otros. Sin eficacia reconocida, este tendría la categoría de un ritual. La técnica es
entonces corporal, cultural y racional. Las relaciones sociales y su evolución, se apoyan en la evolución de las
técnicas. La tecnología parecerá como ciencia humana de las técnicas.

CAP. 2: De la tecnología al concepto de trabajo.

Relación entre técnica y trabajo: la 1ª distinción tiene que ver con la noción de acto: se le otorga un lugar
primordial al análisis de la actividad, a diferencia de la noción de tarea. La tarea es aquello que se desea
obtener, o que se debería hacer, es algo prescripto. Por causa de lo real del trabajo, la tarea nunca puede
alcanzarse exactamente. Por otro lado, la actividad es lo que el operador hace realmente para alcanzar los
objetivos de la tarea. Condensa en sí el éxito del saber y el fracaso ocasionado por lo real. La 2ª distinción es
que la eficacia es una dimensión central común a la técnica y al trabajo. Hace falta que esta eficacia sea útil.
Los límites de utilidad no están fijados, por lo cual pueden estar bien un día y cuestionarse al día siguiente. Una
3ª distinción tiene que ver con las interacciones entre ego y los otros, que están sometidas a una exigencia
suplementaria: la de la coordinación. Ésta implica a la tradición.

Real: lo que resiste al dominio técnico y al conocimiento científico. Lo real es el lugar donde fracasa la técnica,
es lo q se nos escapa. No tiene q ver con el conocimiento, sino con lo q está más allá del él. Lo real se aprende
bajo la experiencia vivida. Es parte de la realidad que resiste a la simbolización. Lo real del trabajo estaría
relacionado con la falla humana frente a la tarea, que es inevitable, ya que lo real nunca se deja aprehender,
más que bajo la forma de fracaso.
Realidad: es el estado de las cosas.

Nueva definición de trabajo: “actividad coordinada útil”. Es la actividad coordinada desplegada por los
hombres para enfrentar lo que en una tarea utilitaria, no puede obtenerse mediante la ejecución de lo
prescripto.

Actividad subjetivante: dimensión de transformación del sujeto por la actividad de trabajo, dinámica interna.
Se remite más que nada a los tacitskills (habilidades tácitas), que tienen los operadores para enfrentar aquello
que no puede obtenerse por el cumplimiento de consignas. Estos actos son una transformación que se inscribe
en el propio sujeto. Actividad subjetivante entonces designa las actividades implicadas por los tacitskills, que
pasa por las transformaciones subjetivas del operador.

Inteligencia práctica: se llamó metis según los griegos. Se moviliza frente a situaciones inéditas, su motor es
la astucia. Trata de ahorrar esfuerzo y privilegia la habilidad en detrimento del despliegue de fuerza. Es
inventiva y creadora.

“LA PSICODINÁMICA DEL TRABAJO” - NAPOLI

El sufrimiento en el trabajo es consecuencia de las restricciones de la organización del trabajo. Es un efecto

inevitable que surge de la confrontación entre los factores patógenos derivados de la organización del trabajo y
las defensas que construyen los trabajadores contra dichos factores. Esto genera ansiedad.
La psicología laboral se interesa por la relación subjetiva de los trabajadores con su actividad laboral.

En el trabajo saludable hay un funcionamiento psíquico caracterizado por una dinámica de transformaciones,
resultado de aplicar diferentes procesos psicológicos. Aquí se da la actividad subjetivante.
Dejours dice que trabajar es colmar la brecha entre lo prescripto y lo efectivo, pero no siempre lo prescripto
alcanza para hacer lo que se debe hacer. Trabajar es enfrentarse con lo no planeado, con los imprevistos: LO
REAL DEL TRABAJO. Se da a conocer bajo la forma de fracaso, como una experiencia desagradable, penosa
o como un sentimiento de impotencia, angustia o decepción.

El impacto que tenga en el trabajador, dependerá de que haga con esa sensación dolorosa:
-Si permanece pasivo en esta experiencia de malestar y paralizado por su sensación de impotencia ante los
impedimentos de lo real, el malestar se instala de manera estable y riesgosa para el sujeto. Hay un
funcionamiento psíquico obstaculizado que tensa toda la subjetividad y desanima al trabajador. Suele generar
conductas de desvalorización, miedo, vergüenza, por no poder cumplir con lo pautado.
- Sera un trabajo vivo, activo, si el trabajador transforma la experiencia de lo real en una oportunidad para
probar, reajustar y modificar algo de lo prescripto. Animarse al desafío y esforzarse para lograr soluciones
diferentes ante el impedimento de lo real. Salida activa del sentimiento de adversidad y sufrimiento. Esto le
exige al psiquismo una dinámica, una movilización de diferentes procesos psicológicos. Aquí se juega la
actividad subjetivante (donde se juega una movilización de recursos afectivos, cognitivos, intuitivos,
relacionales y psicosensoriales que requiere al trabajador). Esta actividad subjetivante se liga al trabajo vivo
(activo). No es solo una salida al sufrimiento sino un funcionamiento psíquico complejo que opera sobre el
trabajador transformándolo. El no es el mismo después de operar frente al desfasaje entre la organización
prescripta y la organización real. El trabajador aplica una transformación tanto en lo que se presenta como en
él mismo.

Actividad subjetivante definida como “actividades específicamente implicadas por los tacit kills que pasan por
las transformaciones subjetivas del operador”. Esto remite a una habilidad tácita (implícita) activada frente a la
adversidad de lo real. Escapa en parte a la conciencia siendo al mismo tiempo intencional. La actividad
subjetivante implica un aspecto singular pero que opera también en lo intersubjetivo. El trabajador sale de las
restricciones de lo prescripto por su propio esfuerzo, pero requiere del reconocimiento de los otros para que
ese aporte singular contribuya al fortalecimiento de su subjetividad.

Por lo tanto, el trabajo puede generar infelicidad, alienación y enfermedad mental, pero también puede ser el
mediador de la autorrealización y de la salud.

Inteligencia curva/astuta: actúa con poco esfuerzo, cometiendo trampas y violando las reglas para lograr la
eficacia. Esta opuesta al razonamiento lógico ya que mediante ella pueden encontrarse soluciones inéditas y
hasta insólitas. Dejours se refiere a las “habilidades discretas” como aquellas estrategias que se ponen en
juego en la actividad laboral para solucionar problemas que pero deben ocultarse dada su transgresión hacia
las normas. La mayoría de las veces, es inconsciente su funcionamiento, y los trabajadores difícilmente
aceparan de modo explicito as trampas que cometieron. (Ejemplo: asistente de crianza que teje mientras los
bebes duermen).

La actividad laboral colabora en la construcción de la identidad para lo cual es fundamental la mirada del otro y
el reconocimiento. Por el trabajado realizado, el sujeto espera una retribución simbólica, un reconocimiento,
que posee dos dimensiones: de constatación (contribución real del sujeto al trabajo) y de gratitud (aporte del
trabajador a la organización del trabajo). Así, el reconocimiento otorga sentido al sufrimiento ya que al menos
su esfuerzo valió la pena y la angustia no fue en vano. Mediante este proceso se transforma el sufrimiento en
placer, para ello es fundamental que el trabajo sea reconocido, ya que cuando esto no sucede se desestabiliza
uno de los soportes más grandes de la identidad, lo cual es un riesgo para la salud mental.
El reconocimiento en el trabajo se manifiesta a través de los juicios de utilidad (lo emite un superior,
subordinado o cliente ej: es un buen informe) y juicios de belleza (reconocimiento por realizar el trabajo
respetando las reglas o aplicando un estilo propio, originalidad)

"TRABAJO Y SUBJETIVIDAD ¿EL NUEVO SUJETO LABORAL?" FILIPPI

González Rey plantea el concepto de subjetividad a partir del énfasis que se hace a la cuestión relacional. (El
todo es más que la suma de las partes). Para la definición articula la historia del sujeto y el contexto, que le va
enviando estímulos que hace que se tenga que redefinir.

Definición: la subjetividad expresa las diferentes formas de la realidad en complejas unidades simbólico –
emocionales, en las que la historia del sujeto y de los contextos sociales productores de sentido donde se haya
inserto son momentos esenciales en su constitución. Lo emocional va adquiriendo una entidad que antes no
tenía. (Son momentos esenciales en la constitución)

Elton Mayo es el precursor de la subjetividad laboral. Realizo un experimento con 4 fases enfatizando en el
enfoque humanístico.

1ra fase: aumentaba y disminuía la luz lo que generaba un mayor rendimiento. Es un factor psicológico
(reaccionan de acuerdo a suposiciones: suponían que cuando la luz aumentaba debían producir más)

2da fase: en un grupo se encuentra un supervisor hostigador/controlador y en el otro grupo un supervisor con el
mismo perfil + un observador más benevolente. Cambió totalmente las condiciones laborales. A la gente le
gustaba más.

3ra fase: se realizaron entrevistas indagando lo que opina la gente en relación a las relaciones humanas.
Aparece la lealtad entre ellos y a la empresa. Empiezan a jugar elementos que antes no eran tenidos en
cuenta.
¿Qué pasa con esto? LO REAL

Dejours plantea la diferencia entre real y realidad.

Lo REAL es lo que en el mundo se hace conocer por su resistencia al dominio técnico y al conocimiento
científico ligado al fracaso, lo que se nos escapa.
La REALIDAD es el estado de las cosas.

Lo psicológico, lo social en el trabajo se presenta como tal (no era parte de la realidad que estaba simbolizada)

Elton Mayo sostiene que es la capacidad social la que establece el nivel de competencia y de eficiencia (cuanto
más integrados socialmente, mayor disposición para producir). El ser apreciado por el otro, el reconocimiento.

4ta fase: Hay una organización informal entre los obreros. Una organización es más que un grupo de
individuos. Se da el campo psicológico lo que significa que el sujeto influye sobre el medio y el medio sobre el
sujeto.

Dejours define al trabajo como “la actividad coordinada, desplegada por los hombres para enfrentar lo que en
una tarea utilitaria no puede obtenerse mediante la estricta ejecución de lo prescripto”. Lo que se hace
mediante estricta ejecución de lo prescripto son las tareas que desarrollan las maquinas.
González Rey plantea que la subjetividad aparece organizada en un escenario social formado por sujetos
individuales.

Paradigma Fordista: La subjetividad no es tenida en cuenta.

- Sujeto con rasgos obsesivos
- Poca autonomía
- Rutinas, repeticiones
- Baja capacidad de decisión
- Alto respeto por las normas
- Baja predisposición al cambio

Paradigma Post-Fordista:
- Toma de decisiones
- Creatividad
- Autonomía
- Iniciativa
- Adaptación a los cambios
- Imaginación

Cuando se pasa de un paradigma a otro, las configuraciones subjetivas tienen que ser redefinidas. Eso
constituye la IDENTIDAD.

Modificación del concepto del trabajo

1 categoría económica
2 categoría antropológica (cristianismo, humanismo, marxismo)
3 categoría psicológica (Schlemenson)

"EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO EN UN ESCENARIO POST CRISIS” FILIPPI

El Trabajo está identificado con una actividad donde se obtiene dinero, se es responsable por lo que se hace,
se desarrolla un sentimiento de pertenencia y se tiene un determinado horario. Debe ser agradable para quien
lo realiza, y no ser mentalmente agotador. De esta manera, se estaría en presencia de fuente de ingresos
económicos, autorrealización, integración social y aspectos normativos.

La Relación con el trabajo se ha redefinido, ya que en caso de ganar la lotería por ejemplo, se habla de
continuar pero en otras condiciones, que consisten para la mayoría, en poder ser autónomos y trabajar menos
horas.

El trabajo como rol en la vida: el grado en que uno se identifica personalmente con el trabajo, o sea con las
tareas que realiza, con la organización en la que trabaja, el producto o servicio que realiza o la ocupación que
desempeña. Se destacan los roles económico y social. Para la mujer, el rol q el trabajo tiene es superior que en
el hombre, ya q fue una conquista social.

El valor instrumental del trabajo como un medio para, sigue estando vigente, ya que otorga 2 posibilidades:
permite desarrollar competencias y lograr realizarse, y además obtener recursos para el bienestar propio y
familiar. A través de lo q se obtiene, se logra el bienestar, ya sea por los insumos tangibles (remuneración),
como por los intangibles (logros personales)

"ASPECTOS PSICOSOCIALES DEL TRABAJO" ZUBIETA

El trabajo ha tenido distintos significados a lo largo del tiempo.

Ej: Antiguo testamento trabajo como doloroso
Renacimiento h/actualidad placer
Reforma protestante obligación

Las representaciones del trabajo varían de un país a otro (también con la edad, sexo, ocupaciones). La
sociedad (a través de las familias, instituciones educativas (agentes de la socialización)), transmiten un
conjunto de creencias y valores a cerca del trabajo. El contenido principal viene dado por la socialización
recibida antes de empezar a trabajar y el contenido específico se produce en el contacto directo con el mundo
laboral (por lo que cada institución (agente de sociedad) es diferente)

En las últimas décadas hay una mayor preocupación por la calidad de vida y por la autorrealización. Se pasa
del Materialismo al post materialismo. En las sociedades de desarrollo prima más los valores materiales y la
competitividad.

SHWARTZ dice que los valores humanos influyen en la acción (los valores son metas deseables y
transituacionales, que varían y que sirven como principios en la vida de una persona).
Lo que diferencia estos valores es el tipo de meta motivacional. (Motivación de poder, logro, hedonismo,
estimulación, a una dirección, universalismo, benevolencia, tradición, seguridad, conformidad)

Estos valores se organizan en 2 dimensiones

- Apertura del cambio vs conservación
- Autopromoción (dominio sobre los otros, éxito personal) vs auto trascendencia (adaptación de otros
como iguales)

“INTRODUCCIÓN” - FILIPPI
La Psicología del trabajo es una ciencia básica y aplicada de carácter social. Su eje esta puesto en el sujeto en
el ámbito de trabajo. Acontece en el ámbito de la subjetividad laboral. el sujeto da cuenta de esa subjetividad
cuando trata de significar y darle valor al trabajo.

A partir de los sistemas de producción modernos, se encuentran dos modos de alienación:

-1º- El primero fue considerado por Marx. La alienación se manifiesta en la relación del obrero con lo que
produce ya que el objeto de su trabajo le es ajeno. Es solamente un medio para adquirir riqueza
-2º- Coincide con el paradigma de la física cuántica. Es el padecimiento del burn out. Es un tipo de estrés
prolongado que se debe a la falta de reconocimiento y por la multiplicación de formas de desconocimiento de
su actividad.

El sujeto laboral se encuentra orientado por cuatro funciones del trabajo (o 4 niveles de significación de la
actividad trabajadora)

1-LA SIGNIFICACIÓN INSTRUMENTAL: el trabajo es un medio para (medio para otro medio). El trabajo nunca
tiene un valor en sí mismo. No es pasible de ser restringido a una actividad puramente económica y dineraria.

2-LA SIGNIFICACIÓN INTRSUMENTAL Y EXPRESIVA: es un medio para lograr el bienestar personal y

familiar. La familia resulta ser el área privilegiada por sobre las demás. El trabajo se evalúa en razón de
condiciones extrínsecas (ambiente laboral, tarea a realizar, horario a cumplir) e intrínsecas (aspectos
psicológicos y sociales como por ejemplo el clima laboral, la intensidad de la demanda de trabajo)

3-LA SIGNIFICACIÓN EXPRESIVA: identifica la actividad con el logro de la autorrealización y el desarrollo

personal. Desempeño laboral, responsabilidad sobre la actividad, la orientación a logros y la incorporación de
valor.

4-LA FUNCIÓN DE INCLUSIÓN: refiere a la sociedad ampliada en la vida del sujeto. Se desarrollan vínculos
comunitarios y societales. Surge la expectativa de buenas relaciones laborales con todos. El trabajo aparece
como un espacio del que se espera que genere pertenencia. El que trabaja hace algo para que el otro valore,
evalué y acepte o no le producto de su actividad. Implica una función social, hacer algo útil para el otro.

Organización
Definición de Schlemenson (1988): "La organización configura un grupo humano complejo que actúa dentro de
un contexto temporo espacial concreto, artificialmente y deliberadamente constituido para la realización de
fines y necesidades especificas"
Definición de Schlemenson(2002): "La organización constituye una invención humana destinada a optimizar el
trabajo de muchos, para que todos juntos puedan llevar adelante un objetivo de trabajo explicito y definido con
economía de esfuerzos, eficiencia y satisfacción.” Con esta definición se incluye un tipo nuevo de organización:
la organización virtual: formada por personas que no están ubicadas en el mismo espacio físico ni en la
misma localidad o país. Los clientes no pueden conocer de forma directa a sus empleados. Los procesos de
producción son flexibles, trascienden las fronteras y no están controlados por una única jerarquía organizativa.
Poseen diferentes participantes que entran en juego en diferentes momentos.

“LA INFLUENCIA DE LA FISICA CUANTICA EN EL MUNDO DEL TRABAJO” - FILIPPI

La física mecanicista, llamada también física clásica, o el viejo paradigma, se ve reflejada con la figura de
Newton. El mecanicismo acentuó: lo absoluto, lo incambiable y lo verdadero.    
La ambigüedad es su enemigo. Plantea un universo fijado, predecible  y rígidamente obediente a leyes. La
sociedad mecanicista da importancia al centro absoluto, con un poder que se irradia hacia afuera. Se
establecen roles fijos en una organización burocrática rígida, donde la movilidad es muy difícil, estando sujeta
a reglas estrictas, donde todo se hace un una sola dirección, siendo muy difícil lograr cambios que obedezcan
a una lógica diferente que la de causa y efecto. El poder y la organización se estructuran con la misma escala
de autoridad descendente y ascendente.

Favorece la existencia de las partes aisladas, separadas e intercambiables. Cada trabajador tiene asignados
una parte del proceso y solo una, y no es necesario que conozca el proceso completo, y menos aun, el
objetivo final. A partir de esto, Marx propone el concepto de alineación en el trabajo. Señala que la alienación
se manifiesta en la relación del obrero con lo que produce, ya que el objeto de su trabajo le es ajeno. ESTA
ALEJADO DE LA IDEA DE QUE EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES.

El trabajador  se convierte en una  unidad objetivada en el proceso estandarizado de la producción. Sus

relaciones personales y sociales y sus aspectos psicológicos  están dejados de lado  en el mundo del trabajo,
totalmente separado y rígidamente burocratizado. Los empleados del mecanicismo están separados tanto de sí
mismos en su condición de seres más amplios como de los productos de su propio trabajo.

En la física newtoniana existe solamente una realidad en cada unidad de tiempo.  Una afirmación es verdadera
o falsa, una línea de acción es buena o mala.  Solo puede haber una verdad. EJEMPLO: Un gerente de una
empresa burocrática dijo en una ocasión: “existen dos maneras de hacer las cosas, la mía y la equivocada”. La
verdad estaba en posesión de quien tenía mayor poder. La excesiva burocracia trata a la gente como unidades
sin rostro que deben ser manejadas por medio de reglas impersonales, demuestra cada vez más ser alienante
e ineficiente.

Esta nueva realidad, de la física cuántica, presenta las siguientes características:

-Holística: hay una interdependencia social, política y económica. Hasta la conducta más privada afecta y es
afectada por pautas sociales. Se preserva la identidad de los miembros que integran un todo. (Para la teoría
mecanicista  la sociedad consiste en unidades aisladas que siguen cada una su propio interés individual.)

-Superar la dicotomía individual-colectiva: el individuo como pieza integrante de un sistema, donde el todo es
más q la suma de las partes

-Aceptar otros puntos de vista: La vieja tendencia a que existe una sola verdad absoluta, una mejor forma de
hacer las cosas, está dando lugar a una visión más pluralista que pueda acomodar la multiplicidad y la
diversidad de nuestra experiencia. Hasta el concepto único de inteligencia en tanto  inteligencia abstracta, ha
dado paso al concepto de inteligencias múltiples de Gardner, para dar un ejemplo. Hay que aprender a vivir con
muchos puntos de vista, con formas diferentes de experimentar la realidad. Se trata de integrar y
complementar, y no de oponer.

-Flexibilizarse: Es necesario lograr mayor flexibilidad y menor jerarquía. La evolución, la ambigüedad, el cambio
rápido y la mayor complejidad dominan crecientemente los hechos y las pautas de relación.

-Reconciliarse  con el entorno terrestre: los logros humanos deben desarrollarse en armonía con la naturaleza

Los principios en que se basa la física cuántica son los siguientes:

-Principio de Complementariedad: Parte de la idea revolucionaria de que la luz es a la vez onda y partícula,
(llamado también la dualidad onda / partícula) donde cada una es complementaria de la otra y ambas son
necesarias para cualquier descripción completa de lo que es la luz, y sin embargo estamos condenados  a ver
sólo una por vez.
Si lo aplicamos al campo social y en especial a la Psicología del Trabajo, es una importante metáfora sobre  la
que se puede construir un nuevo modelo para trascender la división  sujeto / organización. Eso se trasluce en
el modelo de intervención del psicólogo laboral que siempre tiene que estar atento a armonizar  lo individual y
lo social que toda organización contiene. La Psicología del Trabajo tiene un doble compromiso: con la
organización y con el individuo. Podemos decir entonces que el aspecto partícula  de la luz  sería el hombre,
particular e individual, ubicado en el espacio y el tiempo, y el aspecto onda sería la organización -relacional  y
holística.

- El principio de incertidumbre: Si  un sistema cuántico está totalmente determinado en un aspecto, se

hallará totalmente indeterminado en el aspecto complementario. El aspecto partícula (hombre) se encuentra
determinado, teniendo características fijas y relaciones externas exactas, mientras que el aspecto onda
(organización) se encuentra indeterminada, con posibilidad de estar  dispersos por  el  espacio y el tiempo.

-Contextualismo: La realidad cuántica cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno. Al tratar con la
realidad cuántica siempre se debe considerar toda la situación. El contexto tiene mucha importancia en la
relación sujeto- organización, y en la relación organización- contexto externo, ya que produce cambios a los
cuales hay que adaptarse constantemente.

Hemos pasado:

·        De sistemas cerrados a sistemas abiertos

·        Del pensamiento racional  al pensamiento lateral
·        De la inteligencia abstracta a la inteligencia múltiple
·        De la emoción y la inteligencia por separado al concepto integrador  de inteligencia emocional
·        De la rigidez a la flexibilidad
·        Del antagonismo a la complementariedad
·        De la seguridad al caos y la imprevisibilidad

El  Psicólogo del Trabajo  debe situarse en el punto de articulación  del vínculo del trabajador con su

organización, y su  función principal será:  ser el asesor de ambos ,  con el objeto de lograr una mayor armonía
con vistas a obtener  satisfacción en la tarea y en los resultados,  tanto para el trabajador como para la
empresa donde se haya inserto. Es decir será el encargado de articular el contrato psicológico, y el complejo
mundo de deseos y motivaciones cruzadas que en él se inscriben.

“EL NUEVO SUJETO LABORAL” - FILIPPI

Las transformaciones permanentes de actitudes y habilidades en el nuevo escenario laboral, reflejan las
dificultades de adaptación, el shock, y las crisis que atraviesa el sujeto actual. Los modelos obsesivos
compulsivos deben ceder espacio para facilitar el desarrollo de sujetos laborales flexibles y procesos ecos
dinámicos. El cambio de paradigma genera dificultades de adaptación en el nuevo sujeto laboral.

La globalización es un potente factor de cambio. Esta en relación a la revolución tecnológica. Las grandes
empresas abren nuevas fábricas introduciendo un sistema productivo avanzado. Realiza un salto tecnológico.
Como lado positivo se rescata la profesionalización en la mano de obra. El lado problemático esta en relación a
la propia organización interna.

La globalización y las nuevas tecnologías han ido cambiando. Los nuevos puestos de trabajo requieren de
calificaciones diferentes, apelan a habilidades, y a aptitudes no tenidas en cuenta hasta ese momento, en un
lugar de trabajo. Genera también nuevas enfermedades laborales.

La tecnología emancipa al hombre, lo libera. Capacidad de desplazarse y actuar a distancia.

Aparece un cambio acelerado, desigual. Es la llegada prematura del futuro que ejerce un SHOCK sobre el
sujeto. El shock del futuro genera desorientación e incapacidad para actuar de manera racional en el medio.
Este shock nace de la superposición de una nueva cultura sobre la antigua es la respuesta a un estimulo
excesivo que aparece cuando el individuo se ve obligado a actuar por encima de sus niveles de adaptación. La
adaptabilidad tiene sus límites. Cada reacción de adaptación exige un precio: va gastando de a poco la
maquinaria del cuerpo hasta que algún daño se genera.

El sujeto actual se mueve adaptándose a los cambios, procurándose generar los recursos necesarios para no
caer de lleno en el área del shock. Es necesario reconocer que las respuestas pasadas se han vuelto
inaplicables y que las instituciones de las que se espera que instauren un orden, se han convertido en agentes
de desorden.

Hay distintos cambios que comenzaron producirse en las organizaciones laborales luego de la globalización:

Teoría x (modelo burocrático) Teoría y (organizaciones modernas)

-Centralización del poder (jerarquía). Estructuración -El sujeto encuentra satisfacción en el trabajo
del poder de manera descendente -Dirige sus esfuerzos a la realización de objetivos de
-Roles prefijados rígidamente la empresa, sin controles ni amenazas
-Partes separadas, aisladas e intercambiables (las -Ejercita autocontrol
partes son independientes entre sí) -El compromiso depende del beneficio que obtenga
-Posibilidad de determinar con anticipación lo que va la realización de aquel objetivo (por ejemplo el
a suceder reconocimiento)
-Sujeto no está predispuesto al trabajo, huye de él -Busca responsabilidades
cuando puede. Necesita ser conducido, evita -Cambio permanente sin posibilidad de establecer
responsabilidades, poca ambición previsiones.
-El dinero es el único incentivo -Descentralización del poder
-Estilo obsesivo compulsivo: pensamiento rígido, -Las partes son consideradas interdependientes
dogmatico u obstinado. Llevan a cabo rutinas unas de otras, integradas, el todo es más que la
intensas pero no se muestran entusiasmados por lo suma de las partes (sistema)
que hacen “yo debo”. Rehúyen de los actos de -La comunicación y el poder es circular
decisión. Posee dudas ante cuestiones obvias -Se favorece el trabajo en equipo
(perdida de la realidad)

Las nuevas organizaciones son capaces de aprender rápidamente para poder asimilar nuevas circunstancias
y problemas. Poseen gran imaginación para inventar nuevas soluciones. No deben actuar pegados al
reglamento si quieren resolver problemas nuevos. Deben capacitarse para tomar decisiones. Deben mostrarse
dispuestos a trabajar con un grupo cambiante de colegas. Hay una demanda de un sujeto flexible, con
aptitudes para auto dirigirse (dirigir sus comportamientos, acciones, atención), es decir, la capacidad para tener
un funcionamiento autónomo. El cambio apunta a generar hombres más independientes y más centrados en
sus propios deseos y necesidades, más centrados en el yo quiero, que en yo debo.

L A EFICACIA DE ESTE NUEVO MODELO, DEPENDERÁ DE LA POSIBLIDAD DE ADAPTACION DE LOS

INDIVIDUOS.

“LA AUTORREVOLUCION DEL CAPITAL Y LAS TRANSFORMACIONES EN EL MUNDO DEL TRABAJO” - GODIO
Ç

Globalización: segunda ola de mundialización del capital con base tecnológica (tercera revolución
tecnológica). A partir de este proceso cambiaron las lógicas de empleo: se disciplina a los trabajadores a través
del mercado, tercerizando o gestionando organizaciones en red o estrella. Así se desorganizaba a los
sindicatos, que no pueden representar a una clase obrera fragmentada por la externalización. La consigna de
los medios empresariales fue la desregulación, las empresas descentralizan los procesos de trabajo en varios
países. Hay disminución de salarios y bienes sociales, desempleo y precariedad laboral. Su base social es
ahondar la división entre clases sociales. Todos los bienes sociales se convierten en mercancías, hay
privatizaciones. La política está controlada por el mercado, por la teoría de la oferta y la demanda.

Fordismo: implica trabajo parcelado en cadenas de montaje, productos estandarizados en serie, lentitud en el
desarrollo de productos nuevos, mano de obra extremadamente especializada, jerarquización cuasi militar
(figura del capataz), gastos de almacenaje elevados y altos porcentajes de mano de obra no directamente
productiva. No hay iniciativas de los miembros, no hay participación. Estas características comenzaron a ser
desfavorables en este marco: ahora las empresas debían improvisar, anticipar y explotar las modas del
mercado, tener iniciativa para conquistar mercados de productos de vigencia corta, pocas cantidades, precios
bajos y de fuerte presencia simbólica. La capacidad de la empresa no podía ya pasar por su rigidez sino por su
capacidad de satisfacer la demanda variable y continua. Para hacer más eficiente las empresas era necesario
que los trabajadores se identificaran con sus valores y reglas productivas.

Es en este contexto que una experiencia empresarial no occidental, surgida en una sociedad altamente
cohesionada por valores religiosos y cuasi feudales, nacionalistas y estatalistas se importaría a Occidente: el
toyotismo japonés.

Toyotismo u Ohnismo: La clave para entender el éxito del Toyotismo (post-fordismo) es político-cultural: en el
Japón la industrialización iniciada a principios de siglo no incluye una lucha de clases significativa, como en
Europa y EEUU. Mientras que para el capitalismo occidental la fuerza laboral para ser disciplinada debía ser
controlada, para los japoneses debía ser incorporada y cooperar con el interés de la empresa. La productividad
del trabajo requiere una clase obrera movilizada para intervenir en los procesos flexibles de innovaciones
tecnológicas. La empresa se basa en redes de flujos interconectadas de procesos de trabajo, auto-
organizados, sin mando único.Para lograrlo los trabajadores deben reflexionar ejercer la autocrítica y actuar en
equipos. Se impulsa la cooperación del trabajador con los objetivos de la empresa. La productividad
requiere de una mano de obra movilizada para intervenir en los procesos flexibles de innovación tecnológica.
Los trabajadores deben ser autocríticos, autónomos y trabajar en equipo. El mando está descentralizado y la
comunicación es más horizontal. Mayor poder de los trabajadores inmersos en la cultura de la empresa y
promulgadores de los intereses de la empresa asumidos como propios. Se busca romper con los lazos
anteriores y promover un “patriotismo de la empresa”. Cultura de la competitividad individual, desarticulación de
los movimientos obreros colectivos. En realidad, esta es una nueva servidumbre. La autonomía obrera debe
darse independientemente de las necesidades de la empresa, manteniendo los pisos socio laborales
civilizatorios y políticos. El paradigma toyotista no excluye al fordista sino que lo integra. Acrecienta la
productividad del trabajo con menos trabajadores, lo que genera desempleo.

Se abole la sociedad salarial y se la reemplaza por salarios fijados por las leyes del mercado. El trabajo
asalariado ahora es una “situación” y no una “condición” del trabajo. No hay seguros sociales, se subcontrata,
se contrata temporariamente. Se precariza el trabajo bajo el velo de la libertad: el ser el vendedor del propio
trabajo no otorga soberanía real, porque el amo está presente al fijar los límites y sometimientos inherentes a
formas precarias de trabajar. Se degrada la cualificación del trabajo, la precariedad obliga a atender múltiples
oficios y depender de las oscilaciones de la demanda.

La iniciativa está en manos del capital privado. La cultura de la competitividad es el núcleo del sistema de
integración e identidad. Se busca la pertenencia del trabajador a la empresa. En la empresa fordista no existía
tal tipo de compromiso entre empresarios y trabajadores, en tanto los asalariados establecían su identidad en
la clase. El capital en el régimen fordista ve limitada su autoridad por la presencia del sindicato y las
adhesiones políticas de los trabajadores. Se trata de logros del movimiento obrero durante el siglo XX.

En muchos casos se obliga a los nuevos trabajadores a renunciar a incorporarse a los sindicatos con el objeto
de bloquear el acceso a nuevas formas de identidad de clase. La empresa comprará a la persona y a su
devoción, se intentará regularlo a través del contrato individual. Hay un núcleo obrero con salarios permanentes
y tiempo completo (fordismo), y una masa de trabajadores periféricos, precarios, con salarios y tiempo
variables. El post-fordismo aumenta la productividad con menos trabajadores, por eso provoca desempleo.En
consecuencia, los trabajadores de las empresas transformadas viven su calidad de elite en forma ambigua, en
tanto producen más riquezas en un mundo del trabajo segmentado y generador de desempleo. Y esto
retroalimenta la situación de competitividad.

Sociedad salarial: Esta sociedad de construye por la articulación de intereses contradictorios: por un lado los
empresarios necesitan trabajadores autodisciplinados, por eso aceptan la acción sindical, pero tratando de
controlarla. Por otro lado a los trabajadores les interesa regular los procesos de trabajo para mejorar su
condiciones, pero al mismo tiempo construyen su identidad contra la ideología del trabajo mercancía. Se
corresponde con la época industrial y la producción en masa para mercados homogéneos. El trabajo en tanto
abstracto es cuantificable, es comprado y vendido en el mercado laboral. Se consolida la cultura obrera.
Sindicatos. Regulación del trabajo, estabilidad del salario mensual.

Sociedad del trabajo: Se está saliendo de la “sociedad salarial” sin sustituirla por otra superior. Todos somos
desempleados en potencia. Se degrada la cualificación del trabajo dado que la precariedad laboral obliga a
realizar múltiples oficios. El capital restablece así su dominio sobre el trabajo al desorganizar a los trabajadores
y transformarlos en seres inestables psicológicamente al depender de las oscilaciones de la demanda de los
mercados de trabajo. El trabajo asalariado es una situación y no una condición del trabajo. El capital controla el
trabajo asalariado, éste debe ser flexible, intermitente y con salarios según la productividad. La precariedad
obliga a realizar múltiples oficios. La externalización de los procesos de trabajo permite al capitalismo
reestablecer en segmentos del trabajo asalariado condiciones sociolaborales propias de principios del siglo XX:
contratados, temporarios, precarios, son comparables a los trabajadores sin seguros sociales ni negociación
colectiva de principios del siglo pasado. Surge así el trabajador que convierte a la precariedad en un estilo de
vida, lo que sucede en general a los jóvenes quienes para alcanzar la libertad aceptan salarios bajos y jornadas
larguísimas. Conquistan así una soberanía ficticia como vendedores de la fuerza de trabajo porque el amo está
presente al fijarles los límites y sometimientos inherentes a las formas precarias de trabajar.

"LA FEMINIZACIÓN DEL MERCADO DE TRABAJO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL" ZUBIETA

Las culturas designan como "inteligente" a los atributos cognitivos, sociales y de conducta que valoran como
adaptativos a los requerimientos para vivir en esas culturas. Las concepciones de la inteligencia pueden variar
transculturalmente. Hay probablemente un núcleo común de habilidades cognitivas que subyacen a la
inteligencia en todas las culturas, a través de las cuales, las habilidades cognitivas tienen distintas
manifestaciones.

Las perspectivas actuales sobre la inteligencia, hacen énfasis en las relaciones dialécticas entre las influencias
innatas y las del desarrollo pero también en introducir el contexto y a otras capacidades mas allá de las
cognitivas. La experiencia modifica a la actividad mental genéticamente determinada.

En las últimas décadas la inteligencia se enfatizo en el carácter multidimensional del fenómeno y sus
condicionamientos sociales y culturales.

Dejours se refiere al trabajo como actividad subjetivante, y habla de la técnica como un "acto tradicional eficaz".
El acto de transformación del mundo real por el trabajo debe referirse a una cultura que hacer que este sea
tangible y que le da el sentido de eficacia a través del juicio de los otros. Ese acto sobre lo real, iniciado por la
cultura y sancionado por el juicio de los otros es lo que permite entender a que cambios de patrones
demográficos y culturales responde una nueva idea de inteligencia.
Los cambios en las últimas décadas del siglo pasado dieron lugar a dos fenómenos importantes:
La aceleración e incremento de los procesos de aculturación y la creciente presencia de la mujer en el mercado
de trabajo (que hace que el trabajo tenga una nueva apariencia con tendencias generales de cambio). Ambos
con importantes repercusiones en la cognición social en términos de intercambio por un lado y de expectativas
en función del género, por el otro. Los cambios socioculturales crean nuevas subjetividades, actitudes y
expectativas, haciendo especial hincapié en la creciente participación de la mujer en el mercado laboral que
junto a otros cambios interpela a la relación laboral normal en la actualidad poniendo en tela de juicio al modelo
hombre-proveedor/mujer- cuidadora, modificando el sistema de género y régimen familiar.

Las metas de las mujeres están orientadas a la autotracendencia que enfatizan valores de universalismo y
benevolencia orientados a la compresión, aprecio, tolerancia y protección de todas las personas y la
naturaleza.
Las metas de los hombres se caracterizan por un perfil de metas orientado a la autopromoción, hacia el poder
y el logro. Dan más importancia al estatus por sobre las personas y los recursos y al éxito personal.

Los hombres se sienten mejor con aquello que les da autonomía y con la autorregulación del comportamiento,
mientras que las mujeres experimentan mayor bienestar en cuanto tengan mejor relación con los otros. Tienen
una mayor necesidad de satisfacer la necesidad de estabilidad y confianza en el plano relacional. El bienestar
de las mujeres pasa más por la valoración que hacen de su relación con el entorno mientras que el de los
hombres se focaliza más por mantener la individualidad y singularidad.

Stemberg define a la inteligencia exitosa como la habilidad de las personas para adaptarse, moldearse y
seleccionar ambientes adecuados para sus objetivos y los objetivos de su sociedad y cultura. Una persona
inteligente exitosa equilibra adaptación, amoldamiento y selección, haciendo uso de cada una cuando es
necesario.

Hay tres habilidades que son necesarias: analítica (se requieren para analizar y evaluar distintas opciones con
las que uno se encuentra en la vida), las creativas (se requieren para generar opciones de problema-solución)
y las practicas (decidir entre opciones y hacer que esas funcionen. Esta inteligencia práctica puede enseñarse).

Cuando se evalúa la inteligencia en el área laboral (es mucho más pertinente utilizar el concepto de inteligencia
adaptativa que coeficiente intelectual). La inteligencia adaptativa está compuesta por:

- El quantum de nivel intelectual y el tipo de pensamiento que el individuo pone en juego en una determinada
situación de trabajo
-Un estilo funcional, es decir cuando la persona tiene la posibilidad de cambiar voluntariamente de un aspecto
de la situación a otra
-La capacidad de tener presente simultáneamente varios aspectos de una situación
-La habilidad de captar lo esencial de un todo dado
-El poder de pensar y actuar de manera simbólica
-La destreza para generalizar y resumir propiedades comunes
-La aptitud para separar los componentes de una situación
-La libertad de pensar eficientemente dentro de los límites de la capacidad intelectual
-La libertad de actuar sin compulsión e inhibición exagerada
-La capacidad de establecer y sostener relaciones humanas.

La inteligencia emocional se asocia al rendimiento laboral, al estado de ánimo y a las actitudes en el trabajo.
Predice el trabajo en equipo. La inteligencia emocional refiere a habilidades que permiten afrontar y resolver
problemas a factores que reducen el estrés laboral. Es un recurso de afrontamiento critico en las condiciones
actuales de trabajo que repercute directamente tanto en la evaluación primaria, en la vivencia ante el suceso
estresante, como en la evaluación secundaria, en los recursos que se activan para restituir el equilibrio, el
bienestar.
 “EL CONCEPTO DE FLOW EN EL TRABAJO” - LEIBOVICH DE FIGUEROA
La piscología del trabajo intenta detectar los problemas que padecen las personas en el contexto laboral (por
ejemplo las causas del estrés) y sus consecuencias para poder encontrar soluciones.
En la actualidad se busca potenciar aquellas cuestiones que funcionan bien. Surge la POP (psicología
organizacional positiva) que se centra en el estudio científico del funcionamiento optimo de las personas en
contextos de trabajo y organizaciones. Se debe analizar los aspectos positivos del trabajo (para ver cómo
mejorarlos haciendo hincapié en el aspecto preventivo) y no solo centrarse en lo negativo. En la búsqueda de
experiencias positivas se encuentra el concepto de FLOW (fluir).

FLOW: definido como una experiencia puntual que ocurre mientras se está trabajando, caracterizando por un
estado de absorción, disfrute laboral y motivación intrínseca por el trabajo. La absorción hace referencia al
estado total de concentración en el que los empleados están completamente inmersos en su trabajo, el tiempo
vuela y olvidan lo que pasa a su alrededor. El disfrute es el sentimiento positivo que ocurre cuando el
desempeño de una actividad está lleno de placer y la realización de la tarea proporciona al individuo
sentimientos de satisfacción. La motivación intrínseca se refiere a la necesidad de realizar cierta actividad
relacionada con el trabajo con la finalidad de experimentar el placer y la satisfacción inherente a esa actividad.
Los trabajados que están motivadas están continuamente interesados en la tarea.

La experiencia de flow ocurre cuando las exigencias y habilidades se encuentran equilibradas. La

actividad debe ser percibida como desafiante y la persona debe poseer habilidades o competencias
necesarias para llevarlas a cabo. Cuando el equilibrio no está compensado se pueden producir otros efectos
como aburrimiento o ansiedad. La experiencia de flow se relaciona con la autonomía, el feedback y la variedad
de tareas. A mayor experiencia de flow, mayor bienestar psicológico.

Condiciones para experimentar FLOW:

-claridad de las metas y objetivos a realizar

-feedback inmediato sobre la actividad que se está llevando a cabo
- habilidades personales
-realización de las acciones una detrás de ora
-alta concentración
-control sobre la actividad
-perdida de autoconciencia
-percepción alterada del tiempo

El proceso de flow tiene 3 estados principales:

En primer lugar se encuentran las percepciones de metas y desafíos claros. Oportunidad de actuar percibiendo
capacidades y habilidades ajustadas para la acción.
En segundo lugar la experiencia caracterizada por la fusión entre conocimientos y acción, concentración y alto
sentido de control.
En tercer lugar se da la pérdida de conciencia de sí mismo y distorsión temporal.

≠ ADCCION AL TRABAJO (WORKAHOLIC): esto tiene consecuencias negativas para la persona que lo sufre
y sus allegados (altos niveles de ansiedad, enfermedad, etc.). Es definido como un daño psicosocial
caracterizado por la realización de un trabajo excesivo, debido fundamentalmente a presiones internas
(necesidad de trabajar mucho) y presiones externas como las que provienen de supervisores o de la dirección
de la empresa.
El FLOW es una experiencia puntual, no es un asgo ni un fenómeno estable en el tiempo como lo es la
adicción. Existen circunstancias y factores que pueden influir en la aparición y desarrollo de la adicción al
 trabajo. Es de vital importancia realización evaluaciones periódicas de riesgos psicosociales ara detectar tanto
aspectos negativos como los positivos que ya que hay factores que a largo plazo pueden desencadenar
posibles riesgos (ejemplo: burn out-agotamiento). Los trabajadores que inicialmente se mostraban más
implicados y motivados para el trabajo eran lo que posteriormente presentaban altos niveles de burnout.

≠ COMPROMISO (ENGAGEMENT): estado psicológico positivo que está relacionado con el trabajo,
caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción. Es un indicador de motivación intrínseca por el trabajo,
más que un estado especifico y temporal. Se refiere a un estado cognitivo- afectivo mas persistente en el
tiempo que no está centrado en una conducta especifica. La dimensión de absorción es la más cercana a flow

RESUMIENDO:
-FLOW: percepción de capacidad, habilidad para la acción, concentración, control, distorsión temporal.
-COMPROMISO: vigor y dedicación
-BURN OUT: agotamiento y cinismo

“TECNOLOGÍA Y SUBJETIVIDAD: UNA MIRADA DESDE EL MUNDO DEL TRABAJO” - FILIPPI

Las nuevas tecnologías son las responsables de haber cambiado el escenario del trabajo tradicional a nivel
global. Se da la aparición del trabajo a distancia y brinda oportunidades laborales como por ejemplo a personas
con discapacidad, eliminando factores de exclusión. Se cambia el término “dis” capacitados por “tele”
capacitados para darle una connotación positiva.
El teletrabajo es la forma de trabajar en esta gran fábrica global que es internet.

El ciberespacio es un mundo donde podemos hablar, intercambiar ideas y asumir personajes diferentes
según nuestra propia creación. Tiene su propia cultura que es la simulación, que afecta nuestras ideas sobre la
mente, el cuerpo, el yo y la maquina. El sujeto está inmerso en un contexto donde las fronteras entre lo real y lo
virtual esta deteriorado. Surgen cambios muy importantes en la forma en que creamos y experimentamos la
identidad. Se vive en el umbral entre lo real y lo virtual con un equilibro inestable, tratarnos de inventarnos
sobre la marcha. “Eres lo que simulas ser”.

González rey define la identidad como un sistema de sentidos que se articula a partir de las configuraciones
subjetivas constituidas en la historia del sujeto concreto y las condiciones concretas dentro de las cuales
actúan ese momento. Cuando la situación exige la necesidad del sujeto de reconocerse a su mismo se ponen
en juego esas configuraciones, que pueden requerir ser redefinidas. Por lo tanto, la identidad es una
construcción cultural constituida por 3 elementos:

- El sujeto se define a sí mismo o se identifica a ciertas cualidades (categorías socialmente

compartidas)
- El cuerpo, lo que el sujeto puede llamar “suyo” lo cual soporta sus propias proyecciones.
- Los otros, cuyas opiniones acerca de nosotros son importantes y frente a las cuales nos
diferenciamos.

En este nuevo mundo cibernético, el cuerpo del sujeto no aparece en una dimensión real, lo que permite elegir
lo que se desea hacer visible. Por lo tanto, los otros crearan sus opiniones en base a lo que nosotros
mostramos. En el caso de los discapacitados, les permite crearse una nueva identidad donde el yo logre ser lo
que querría ser desde lo físico y sentirse aceptado por el otro.

LA TECNOLOGIA VIENE A GENERAR INCLUSION PERO PARADOJICAMENTE GENERA EXLCUSION: hay

sujetos que se encuentran con capacidades físicas intactas pero no pueden acceder a estudiar cómo se usa la
tecnología. Son discapacitados funcionales. Aquellos que no pueden terminar sus estudios básicos quedas
fuera del sistema, siendo discapacitados socio- laborales.

“FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL, DISEÑO Y EFICACIA” - FERNANDEZ RIOS

Teoría organizacional tiene 3 cuestiones claves:

-Flexibilidad organizacional: flexibilidad funcional (variaciones que afectan la organización, y sus

rutinas). Son variaciones posibles en los roles, normas, valores y constituyen cambios culturales. Se
manifiestan en la presencia de nuevos principios de diseño. La flexibilidad no se sujeta a normas estrictas. Es
susceptible de cambios o variaciones según las circunstancias. Conciernen a los sistemas de trabajo, y
producción, de comunicación, de toma de decisiones, afecta a la dirección, autoridad y poder.
-Diseño del trabajo
-Eficacia organizacional

La tecnología reemplazo de manera exitosa al hombre en aquellos trabajos repetitivos y rutinarios,

responsables de la alienación de nuestros antepasados. Las nuevas tecnologías no crean ni destruyen
trabajos, si no que los transforman, y quien no pueda acceder a ésta, queda fuera del sistema laboral.

EXCLUIDOS QUE SE INLCUYEN, INCLUIDOS QUE SE EXCLUYEN.

Para evaluar la inteligencia aplicada al trabajo se utiliza el concepto de inteligencia adaptativa antes que el
viejo concepto de coeficiente intelectual. Características de la inteligencia adaptativa:

- Tipo de pensamiento que la persona pone en juego cuando esta frente a una situación de trabajo
- Posibilidad de cambiar voluntariamente de un aspecto de una situación a otra
- Capacidad de tener presente simultáneamente varios aspectos de una situación
- Captar lo esencial de un total dado
- Pensar y actuar en forma simbólica, con la posibilidad de separar el yo del mundo exterior
- Generalizar y resumir propiedades comunes
- Separar los componentes de una situación
- Libertad de pensar y de actuar sin compulsión ni inhibición exagerada. Establecer y sostener
relaciones humanas. “inteligencia social”

El postulante debe enfrentarse a una evaluación psicológica si quiere acceder a un puesto de trabajo. Esto
hace que se incrementen sus defensas para evitar mostrar aquellos aspectos que el mismo sospecha
patológicos. Por eso suelen incluirse técnicas proyectivas. El objetivo es tratar de conocer sus características
en cuanto al desempeño laboral. Se le avisa al postulante que si quiere puede tener una devolución de aquella
entrevista lo que genera una disminución de la ansiedad persecutoria. Disminuye la tensión sabiendo que hay
un futuro encuentro para saber el porqué de su decisión.

La entrevista de devolución es un espacio jerarquizado dentro del proceso de la evaluación psicológica tanto
para articular la promoción de cambios como para facilitar la experiencia al sujeto de un vinculo dentro del cual
poder interrogarse acerca de si mismo. Es un ámbito de aprendizaje. El informe de devolución tiene dos ejes:
fortalezas y debilidades. Cuando un sujeto se siente aludido respecto a sus aspectos positivos, se predispone
mejor para la escucha. Hay una disminución de ansiedad y defensas.

OBJETIVO: lograr convertir la experiencia de “someterse” a una evaluación psicológica para la búsqueda de un
empleo, en un acontecimiento significativo en la vida de ese joven, útil para descubrirse, reconocerse,
encontrarse y poder lograr estimularlo para la planificación de su desarrollo laboral en función de sus
habilidades y aptitudes más destacadas.

“INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL ÁMBITO LABORAL” - BERRIOS

La inteligencia emocional es la capacidad para reconoces, usar, comprender y manejar las emociones de uno
mismo y de los demás con el fin de resolver problemas y regular la conducta. Hay una relación positiva entre la
I.E y el éxito laboral, y una relación negativa entre I.E y estrés ocupacional y burn out.

La inteligencia interpersonal, e intrapersonal postuladas por Gardner, son las que más se relacionan con el
concepto de I.E

La I.E está compuesta por:

- Competencia personal:- Autoconocimiento (reconocer: fortalezas, debilidades, emociones, y sus efectos)

- Autocontrol (control emocional y de los impulsos, evitar juicios prematuros, controlar el estrés, ansiedad,
ser flexible a los cambios)
- Automotivación (entusiasmo, buscar nuevos objetivos, encontrar soluciones)

- Competencia social: - Empatía (entender los sentimientos y problemas de los demás, entender al otro)
- Habilidades sociales (expresar adecuadamente emociones, opiniones, deseos)

Inteligencia emocional formada por 4 habilidades interrelacionadas:

a) Percepción: identificación de emociones en uno mismo y en otros

b) Saber usar las emociones: facilitar el pensamiento. Centrar la atención, razonar y comunicar de
forma eficaz.
c) Comprensión: de los procesos emocionales implica conocer que acontecimientos provocan
diferentes emociones
d) Regulación de las emociones: modular la expresión de emociones con el fin de lograr metas
personales.

El coeficiente intelectual de una persona no es suficiente para explicar el éxito en la vida personal, profesional,
familiar y social. Las organizaciones modernas no solo tendrán en cuenta la formación, la experiencia, el
cociente intelectual, el estilo de personalidad, y datos biográficos si no también las variables como la
inteligencia emocional, la autoeficacia percibida y el manejo del estrés laboral, ya que esto mejora el éxito
laboral. Las emociones desempeñan un papel fundamental en la interacción social. Las habilidades
emocionales proporcionan estrategias que permiten afrontar adecuadamente el estrés ocupacional.

El entrenamiento en habilidades emocionales tienen consecuencias positivas tanto para los empleados como
para la organización ya que a través de él cada uno de los individuos puede aprender a interactuar más
eficazmente con los demás miembros de la organización y puede incrementar su motivación y satisfacción en
el trabajo, lo que conlleva un incremento del rendimiento (Ej.: a través del role playing, películas, fotografías,
diferenciar una sonrisa falsa)

Las emociones se pueden regular a través de la reestructuración cognitiva, la relajación, el sentido del humor, y
los encuentros que brinden oportunidades para establecer lazos afectivos y eliminen tensiones entre los
empleados. Esto fomenta climas laborales positivos, permiten disfrutar de los buenos momentos y estrechar
lazos afectivos que ayuden a superar emociones negativas.

“INTELIGENCIAS MÚLTIPLES” - GARDNER

La inteligencia es la habilidad que se encuentra en diferentes grados en todos los individuos. Los test de CI
predicen el éxito escolar con una precisión considerable pero no dicen nada acerca del posible éxito en una
profesión determinada después de la escolaridad. Los individuos difieren en el grado de capacidad y en la
naturaleza de la combinación de estas capacidades.

Cada inteligencia debe poseer una operación nuclear identificable o un conjunto de operaciones. Cada
inteligencia se activa o se dispara a partir de ciertos tipos de información presentada de forma interna o
externa.

Gardner plantea 7 tipos de inteligencia:

- Inteligencia musical
- Inteligencia cinético- corporal (habilidad de utilizar el cuerpo como expresión de una emoción, como
la danza, o competir en un juego como el deporte. Uso corporal
- Inteligencia lógico- matemática (base principal para los test de CI. Habilidad para resolver problemas)
- Inteligencia lingüística
- Inteligencia espacial (resolución de problemas espaciales, mapa mental)
- Inteligencia interpersonal (leer intenciones y deseos de los demás, empatía)
- Inteligencia intrapersonal (conocimiento de los aspectos internos de una persona. Comprenderse y
trabajar con uno mismo)

Estas múltiples aptitudes humanas, las inteligencias, son independientes en un grado significativo. Esto implica
que un nivel particularmente alto en una inteligencia no requiere un nivel alto en otra inteligencia. Esto
contrasta radicalmente con las medidas tradicionales del CI. Cualquier papel cultural con algún grado de
sofisticación requiere una combinación de inteligencias. Ej: ser un violinista requiere destreza cinética corporal
y la capacidad interpersonal de llegar al público. Todos los roles culturales requieren varias inteligencias, por
eso resulta importante considerar a los individuos como una colección de aptitudes más que como poseedores
de una única capacidad de resolución de problemas que puede medirse directamente mediante test de lápiz y
papel.

Todos los humanos poseen ciertas habilidades nucleares en cada una de las inteligencias. Se comienza con
una habilidad moldeadora en bruto que predomina durante el primer año de vida. En la siguiente etapa se
llega a la inteligencia a través de un sistema simbólico (se llega al lenguaje por medio de frases, historias,
canciones). A medida que avanza el desarrollo, se representa cada inteligencia acompañada de su sistema
simbólico, mediante un sistema notacional (las marcas sobre el papel representan símbolos). Finalmente,
durante la adolescencia y la edad adulta, las inteligencias se expresan a través de las carreras vocacionales
y aficiones. Ej.: una inteligencia que comienza siendo moldeadora y desarrollándose alcanza su expresión
madura en una profesión a fines.

Un tipo particular de enseñanza puede ser tanto demasiado prematura en un momento determinado como
demasiado tardío en otro.

“LAS ACTITUDES” - ZUBIETA

La perspectiva psicosocial del trabajo se fundamenta en la interacción social, en la interpretación cultural y en

la construcción de símbolos que dan origen a creencias y valores compartidos. El trabajo ha tenido distintos
significados a lo largo del tiempo. La sociedad, a través de la familia y las instituciones educativas (agentes de
socialización), transmite un conjunto de creencias y valores sobre el trabajo. Se distinguen el contenido
principal y el específico de los valores del trabajo: el 1° viene dado por la socialización antes de empezar a
trabajar, el 2° se produce en el contacto directo con el mundo laboral.
Los valores humanos influyen en la acción a través de la realización de conductas que según los juicios de los
sujetos conllevan aspectos importantes para su vida. El aspecto que diferencia estos valores es el tipo de meta
motivacional. Los tipos de motivaciones son: poder (estatus social), logro (éxito personal), hedonismo (placer
para uno mismo), estimulación (entusiasmo, novedad, reto), auto dirección (pensamiento independiente y
elección de acción, creatividad), universalismo (aprecio y protección del bienestar de todos y de la naturaleza),
benevolencia (preservación e intensificación del bienestar de todos con los cuales se está en contacto),
tradición (respeto, compromiso, aceptación de costumbres), conformidad (restricción de las acciones),
seguridad (armonía y estabilidad social y de sí mismo).

“ACERCA DE LA CREATIVIDAD: PENSAMIENTO LATERAL Y COMPLEJO” - GELAF

El trabajo posee un carácter social, el cual es transformador de la realidad en la que vivimos. Hay que trabajar
con el desorden y la incertidumbre, propio de la física cuántica, reemplazando la idea de un objeto de estudio
uniforme por la de un objeto complejo: el sistema.

El pensamiento complejo es aquel que puede unir conceptos que de otro modo serian rechazados entre si,
enmarcados en compartimentos cerrados y sin conexión alguna. El pensamiento simple cuenta con la noción
de programa, la cual implica una secuencia de acciones que se definen anticipadamente, a priori. Funciona
muy bien sin variaciones, cuando todo permanece establece y no se modifica. El pensamiento complejo
cuenta con la noción de estrategias en la cual se configura un escenario de acciones que pueden variar de
acuerdo con los acontecimientos y el azar la estrategia es el arte de actuar en la incertidumbre. Por medio de
las estrategias se puede abordar lo imprevisible, lo aleatorio. Aspira a un conocimiento de tipo
multidimensional y globalizante. Disponer del programa, aumenta las posibilidades de elección de estrategias.

Hay tres principios que son requeridos para la captura de la complejidad:

- Dialogístico: asocia dos términos antagónicos y complementarios. Orden y desorden se oponen pero ningún
excluye al otro por completo.
- Recursivo: así como la sociedad es un todo organizado y organizador, la empresa produce y se
autoproduce, auto regulándose en este proceso.
- Hologramático: el todo no puede concebirse sin conocer las partes y recíprocamente.
- Incertidumbre
- Indecisión de las situaciones complejas

La autoorganización significa autonomía. Un sistema autoregulador debe trabajar para construir y reconstruir
su autonomía lo cual dilapida energía. Es necesario que ese sistema extraiga energía del exterior. En la
autonomía hay una profunda dependencia energética, informativa y organizativa con respecto al mundo
exterior. Los procesos de conexión auto organizados suponen la toma de decisiones, tendiente al equilibrio
organizacional y a su crecimiento en un entorno incierto y aleatorio.

El pensamiento lateral tiene la función de superar todas las limitaciones inherentes al pensamiento lógico.
Es una actitud mental y un método para usar información. Es una actitud que no acepta la rigidez de las
normas. La necesidad de recurrir al uso del pensamiento lateral para la solución de problemas y la creación
de nuevas ideas deriva de las limitaciones de la meten como sistema de memoria optimizante. El
pensamiento lateral descompone los modelos establecidos para liberar la información que contiene, funciona
como asociación libre.

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral

- Selectivo - Creador

- Se mueve solo si hay una dirección previa - Se mueve para crear una dirección
 - Analítico - Provocativo

- Secuencia de ideas - Ideas por saltos

- Cada paso debe ser correcto, se avanza solo - No es necesario que cada paso sea correcto
de modo gradual, cada paso depende del anterior

- Rechaza las bifurcaciones y desviaciones - No rechaza ningún camino

- Excluye lo que no parece estar en relación con - Explora incluso aquello que parece ajeno al tema
el tema

- Categorías, clasificaciones y etiquetas fijas - Carácter provisional: cambian a medida que cambia
el contexto

- Sigue los caminos más evidentes - Sigue los caminos menos evidentes

- Proceso finito: se confía en llegar a una - Proceso probabilístico: no se garantiza una solución.
solución

Las organizaciones les demandan a sus integrantes la realización de tareas creativas, de diseño, de
innovación.

La creatividad es un proceso que comienza con una idea y continúa con el desarrollo de esta, tendiendo a la
creación de valor. La noción de creatividad expresa una capacidad, una potencia. Ésta contiene en sí misma
la idea de creación lo que da cuenta de su puesta en acto, su producto. La actitud lúdica, el amor, la
concentración, la práctica, la habilidad, el uso de poder de los límites, el riesgo, la entrega, la paciencia, el
coraje y la confianza, son prerrequisitos de la creación.
La creatividad un proceso en el que intervienen la persona creativa, el objeto creador, y su interrelación
temporal y espacial. El proceso creativo implica la producción de algo nuevo, diferente, impensado, valioso.
Se encuentra vinculado con los criterios sociales de validación. El medio social influye en la creatividad,
promoviéndola, facilitándola y hasta bloqueándola.

La creación puede graduarse en 3 niveles:

- Intrascendente: aquella que tiene valor para su creador y su pequeño círculo social
- Trascendente al medio: es valiosa para el amiente al que el individuo o grupo creativo
pertenecen. (ej: la obra de un pintor)
- Trascendente a la humanidad: permanece a lo largo e la historia y trasciende al contexto de
origen de su creador.

En un contexto altamente turbulento, inestable y en continuo cambio, la organización debe otorgar prioridad al
pensamiento estratégico para crear una cultura organizacional valida y así poder enfrentar los desafíos del
presente y del futuro. No solo deben aprovecharse las oportunidades, sino que se ha de crearlas. La
creatividad es una acción continua de búsqueda e innovación.

Los procesos creativos requieren del uso del pensamiento lateral ya que le permite desafiar activamente las
limitaciones y superarlas mediante la restructuración de los modelos.

En el nivel de las organizaciones, la creatividad está íntimamente relacionada con la estrategia. A creatividad
en una organización tiene que moldearse de acuerdo con cierto sentido de la estrategia como para tener una
dirección. Para desarrollar una estrategia hay que entender que pasa con nuestro contexto. En este proceso,
 es indispensable el uso del pensamiento, complejo puesto que el cambio, las modificaciones en el entorno en
el que la organización se desarrolla y ano dan cuenta de un programa externo si no que son intrínsecos a la
misma

El nuevo sujeto laboral es entonces aquel capaz de responder a lo que este nuevo paradigma organizacional
convoca de él su iniciativa, su autonomía, su papel activo en la toma de decisiones. Lo que se pone en juego
aquí es su capacidad adaptativa y sus múltiples inteligencias para potenciar el uso de su pensamiento lateral
sin dejar de equilibrarlo con su pensamiento vertical. De este modo, la creatividad no debería car en un
circuito por el cual se busca innovar por innovar, o cambiar por cambiar, si no que tendría que procurar
conservar aquellas acciones e ideas que han probado ser optimas, y al mismo tiempo, complementarlo con
acciones e ideas novedosas que las trasciendan y superen por su generatividad. Son estos valores culturales
y son estas capacidades subjetivas las que permiten concebir a la organización y sus miembros como un
sistema abierto.

“NUEVAS PERSPECTIVAS PARA LA COMPRENSIÓN DEL LIDERAZGO DESARROLLADAS EN EL ÁMBITO DE LA

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO” - FERRARI
Investigaciones sobre el liderazgo

Lewin → plantea una dicotomía entre el liderazgo autoritario-autocrático y liderazgo democrático-igualitario.

Misumi → los lideres pueden tener comportamientos de uno y de otro estilo y ser percibido como autoritarios o
democráticos a lo largo de su tarea. Plantea 2 funciones del liderazgo:

- La performance: comprende el desempeño como la ejecución (de la tarea)

- El mantenimiento: función orientada a la estabilidad e integración social del grupo.

Bass → el estilo de liderazgo se relaciona con cuestiones referidas a:

- La distribución del poder: va de la autoridad a la delegación de responsabilidades

- Las necesidades que se tienen en cuenta: va desde la orientación a los resultados hasta la
cohesión y el mantenimiento del grupo
- El modelo de toma de decisiones: va desde la alta directividad a la alta participación
- La participación o el involucramiento de la motivación: va desde la supresión de la iniciativa hasta la
búsqueda y promoción de iniciativa.

Plantea 2 formas de liderazgo de acuerdo a su eficacia:

1- El liderazgo autoritario hábil: capacidad de persuasión. Expectativa de los miembros de que el líder
resuelva los problemas del grupo.
2- El liderazgo autoritario no habilidoso: penalización o compensación de los comportamientos. Tiene
una posición formal de poder para producir los comportamientos esperados.

Likert→ plantea 4 sistemas de relaciones interpersonales para el análisis de las relaciones laborales en
grandes organizaciones:

1- Autocrática explotadora
2- Autocrática benevolente
3- Consultiva
4- Participativa produce un incremento de la producción y satisfacción de los empleados

Tannenbaum y Schmitt → dirección y participación tiene muchas gradaciones

- El supervisor da indicaciones sin esperar cuestionamientos ni otorgar explicaciones
- El supervisor se explaya en explicaciones esperando persuadir. Poder negociar y manejar
- El supervisor consulta con sus seguidores antes que la decisión sea tomada
- Participación plena en conjunto. Supervisor y supervisado toman la decisión juntos
- Los subordinados toman la decisión (aceptada por el supervisor). La participación del supervisor es
mínima.
- El supervisor abdica por completo de sus responsabilidades (estilo laissez-faire)

Berlew→ los liderazgos directivos o participativos pueden tomar distintas formas:

- El liderazgo directivo implica un rol activo, espera que sus decisiones sea seguidas. Toma la decisión
y la comunica sin consultas previas. Para ganar aceptaciones puede utilizar la persuasión, la lógica y razón.
Ejerce recompensas, presiones, genera una identificación carismática.
- El liderazgo participativo ánima a los demás a conversar, escuchando con atención y cuidado, gana
aceptación comprometiendo a sus colegas en el proceso de decisión. Hay una búsqueda de consenso.

Delegación ≠ Laissez-faire:
El líder que delega conserva su responsabilidad acerca del seguimiento de aquello que ha delegado. Permite al
líder reducir tareas con alto insumo de tiempo dentro de su sobrecarga de trabajo, dando a los subordinados
oportunidades de aprendizaje y potenciación de sus habilidades ejecutivas otorgándoles libertad y espacio para
sus opiniones. La delegación puede se consultiva, informativa o extrema(los subordinados toman la decisión
sin ningún tipo de intervención del supervisor).

Otros autores → delegación del poder implica entregarlo y `participación implica compartirlo

Tendencias contemporáneas

Enfoque transcultural

El interés en el funcionamiento eficaz de las organizaciones laborales, implicaba registrar las diferencias de
contexto, para entender las diferencias culturales y las identidades sociales

Liderazgo carismático
El liderazgo carismático se fundamenta en las atribuciones que el grupo realiza sobre las cualidades del líder.
Capacidad de transformación. Comportamiento poco convencional y desafiante de las normas establecidas.
Particular sensibilidad para transmitir a sus seguidores lo que se proponen.
Enfoque transaccional

Un liderazgo transaccional implica que la tarea del líder consiste básicamente en orientar el comportamiento de
sus colaboradores en el cumplimiento de los objetivos. Se recompensa el logro.

La efectividad del líder se basa en la combinación de 3 factores:

- La condición de aceptación del líder por su grupo de trabajo según el grado de credibilidad que
genera y respeto que se le tiene.
- Organización de trabajo como responsabilidad del líder
- El estatus en términos de poder que se deriva del cargo en la estructura. Incluye atribuciones y
capacidades de influencia como promover, contratar, ascender, despedir, aumentar sueldo, etc.

Hay 3 factores que son clave para un desempeño óptimo:

- El compromiso del grupo

- La estructuración de la tarea
- El conocimiento de la organización

Enfoque transformacional
Forma de liderar basada en la capacidad de inspiración que un líder o un proyecto poseen. Puede transformar
a los colaboradores en participes activos del mismo, más allá de sus propios intereses originales. Los procesos
de cambio requieren una mutación profunda en las relaciones establecidas y por lo tanto la desestructuración
de las identidades previas y de las necesidades e intereses preestablecidos, mientras que los periodos
estables involucran la habilidad de un funcionamiento normativizador de las expectativas denominado
“liderazgo transaccional”.

El proceso de interacción que caracteriza este tipo de liderazgo distingue 4 factores:

- Carisma
- Inspiración de altas expectativas
- Estimulación del ambiente intelectual
- La singularización del trato y la construcción de una buena relación con sus colaboradores.

El liderazgo transformacional es un liderazgo propio de los tiempos o los procesos extraordinarios. Tiene una
eficacia superior del modo transformacional sobre el transaccional, ya que se encuentra asociada a una mejor
productividad, mayor retención de las personas y una más fuerte satisfacción en relación al trabajo que se
realiza.

Enfoque situacional del liderazgo

El estilo más eficaz de liderazgo varía según la madurez de los colaboradores (deseo de logro, disposición a
aceptar responsabilidades, habilidades y experiencia relacionada con las tareas). Es un tipo de liderazgo
dinámico y flexible, no es estático. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencias de
los colaboradores a fin de determinar que combinación de estilos será la mas indicada. El gerente que
desarrolle a sus colaboradores, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, lograra que los
objetivos se alcancen con mayor eficacia.

La relación entre el director y los colaboradores pasa por 4 fases: a medida que los colaboradores se
desarrollan y maduran, los gerentes modifican su estilo de liderazgo en cada una de ellas para orientar ese
crecimiento en el progreso hacia la autonomía profesional y la productividad del trabajo.

-1º fase: los colaboradores ingresan en la organización. Hay que enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las
reglas y procedimientos. El gerente causa cierta ansiedad y confusión a los empleados. DIRIGIR
-2º fase: la confianza y el respaldo del gerente puede aumentar a medida que se familiariza con los
colaboradores. Estimula mayores esfuerzos. INSTRUIR
-3º fase: aumenta la capacidad y la motivación para el logro de los empleados y estos empiezan a buscar una
mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta su estrecha
supervisión). APOYAR
-4º fase: van adquiriendo más confianza, son más autodirectivos y logran mayor experiencia. El gerente puede
reducir el grado de apoyo y estimulo. Son independientes. DELEGAR

Liderazgo: Es la capacidad de influir en actividades de otros, en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta
situación. Está presente en toda organización, y en cualquier otro grupo social.

El liderazgo necesita de 3 habilidades: diagnosticar (entender la situación en la q se trata de influir), adaptar

(modificar su comportamiento y el de los otros recursos de que dispone para enfrentar las contingencias de la
situación) y comunicar (relacionarse con los demás de modo que entiendan, y en consecuencia acepten).
 "CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO " NAPOLI

La cultura es la programación cultural colectiva que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los de
otro. La cultura organizativa es la programación mental colectiva que distingue a los miembros de una
organización de los de otra.

Características de la cultura organizativa:

-Holística: el todo es más que la suma de las partes
-Históricamente determinada: refleja la historia de la organización
-Asociada a la antropología: rituales
-Construida socialmente: un grupo de personas la crea, transmite y conserva)
-Es blanda
-Es estable: difícil de cambiar

Schein define 3 niveles de la cultura organizacional:

-Nivel 1: son las producciones y creaciones lo que constituye el nivel más visible de la cultura (ej. Espacio
físico, tecnología, lenguaje)
-Nivel 2: valores. Cuando un grupo se enfrenta a un nuevo problema, alguno de sus miembros propondría una
solución de acuerdo a sus convicciones. Para que la solución sea admitida colectivamente como válida debe
prosperar, seguir funcionando, reflejar la realidad. A partir de un proceso de transformación cognoscitiva, los
valores se transforman en creencias y luego en presunciones.
-Nivel 3: presunciones subyacentes básicas. Cuando la solución propuesta para el problema resulta eficaz
repetidamente, lo que al principio fue solo un presentimiento se convierte en una realidad y el grupo termina
creyendo que ese el estado natural de las cosas o que la naturaleza actúa de ese modo. Las presunciones
básicas condicionarán nuestras percepciones e interpretaciones de las situaciones.

La personalidad del líder y sus experiencias culturales definirán la forma de poner en práctica la idea que
originalmente le pertenece. Los modelos de resolución de problemas propuestos por el líder cumplirán las
funciones de reducir la ansiedad y determinar el modo de sobrevivir y la estructura de las relaciones de los
miembros del grupo. En las organizaciones, los lideres implantan y transmiten cultura, algunos intencionales y
conscientes y otros involuntarios e inconscientes.

Liderazgo y cambio cultural: El cambio cultural puede definirse de distintas maneras

 Evolucionismo: Cada cultura pasa por un proceso previsible siempre hacia estadíos más elevados.
 Funcionalismo ecológico: La cultura puede explicarse sólo a partir de las funciones adaptativas de sus
componentes.
 Particularismo histórico: La cultura puede explicarse sólo a partir de sus antecedentes específicos, lo cual la
hace única.

El liderazgo se asocia a la formación, evolución, transformación y destrucción de las culturas organizacionales, lo

q implica un desafío para el líder, quien deberá lograr q el grupo reemplace las presunciones dominantes por
otras nuevas, y garantizar la supervivencia de la organización ante los cambios del entorno. Esta visión cultural
es esencial en situaciones críticas y en procesos de cambio, ya q permite la percepción global de los problemas.

Se propone cuatro términos para describir las manifestaciones de la cultura: símbolos (palaras, gestos), héroes
(personas muy valoradas en una cultura), rituales (actividades colectivas) y valores.

“BREVE RESEÑA SOBRE LAS DIRECCIONES DE LA INVESTIGACION EN TORNO A LA MOTIVACION COMO

CONCEPTO Y COMO PROCESO EN LAS ORGANIZACIONES” - FERRARI
La motivación es la contrapartida del liderazgo. Hay motivación cuando se despliega el principio de fuerza
que impulsa a alguien a actuar para alcanzar un objetivo. La presencia de motivación es relativa al grado de
compromiso que se evidencia en el esfuerzo que las personas hacen para cumplir con ese objetivo.
Las Organizaciones son fuente de motivación intrínseca en la medida en que pueden alentar la satisfacción
de los sujetos a través de roles personales satisfactorios y significativos. Fundamental para comprender,
distinguir y articular las diferencias y relaciones entre actuar por obediencia, por sometimiento, por el propio
interés o impulsado a partir de los deseos personales o grupales. Tiene dimensión psicosocial, histórica y
relacional.

Factores de motivación:
 Extrínsecos: relacionados con teoría clásica y concepción de sujetos racionales y económicamente
motivados o cuando es insuficiente con noción de coerción organizacional.
 Intrínsecos: teoría de las relaciones humanas y autorrealización. Búsqueda de participación y volver
la actividad de trabajo significativa. Capacidad de acción colectiva y auto organización. Importancia de
conocer lo que el trabajador quiere y piensa.

Fuentes (Schein):
1. PSA. Lo que motiva es producido por la naturaleza pulsional. Importancia en desarrollo, adaptación o
defensa entre lo interno y externo
2. Proceso de socialización y su impacto individual. También está presente el PSA porque conlleva el
desarrollo del yo como mediador entre pulsiones y sociedad. Núcleo de la sociedad: Superyó. Mantención y
desarrollo de una imagen y un concepto de sí mismo, un buen concepto de sí mismo es motivador. No es
inconmovible, es un concepto evolutivo.
3. Elección de ocupación y el desarrollo de carrera dentro de una actividad. Vocación como motivación.
Ligado a trabajo como realización personal.

Primeras teorías de la motivación

1. Teoría jerárquica de necesidades de Maslow(años 50): Jerarquía de 5 necesidades cuyos niveles
progresan desde las fisiológicas (hambre, sed), las de seguridad (protección física y emocional), la social o de
integración y reconocimiento (afecto, pertenencia, aceptación), la autoestima, hasta la autorrealización.
A medida que se satisface sustancialmente un nivel, se vuelve dominante el siguiente.
Los 2 primeros niveles: orden bajo, satisfacción en acciones externas. Los 3 niveles subsiguientes: orden alto,
satisfacción intrínseca al individuo

2. Teoría de motivación según supuestos básicos de Mc Gregor (Años 60):

Teoría X: Trabajo evitado por los empleados. Requiere control, amenaza y castigo. Responsabilidad evitada,
se busca dirección formal. Seguridad es el factor privilegiado, la ambición se subordina a ella.
Teoría Y:Trabajo percibido como pueden percibir el descanso o el entretenimiento. El compromiso se
relaciona con el autocontrol y autodirección. Pueden aceptar responsabilidades y buscarlas si son propias de
sus competencias. Los empleados pueden tomar decisiones. No es exclusivo de niveles jerárquicos
superiores.
3. Schein: tres conjuntos de supuestos
a. Racionales-económicos: Motivación extrínseca. Teoría X. motivación por incentivo económico.
b. Sociales: Motivación extrínseca. Ser aceptado y tener buenas relaciones en el trabajo, tiene mayor
importancia que el incentivo económico.
c. Auto-actualización: Motivaciones intrínseca. Teoría Y. Trabajo interesante, aceptando
responsabilidades y compromiso con objetivos, participación en decisiones.

4. Teoría de factores higiénicos de Herzbert (1959): El sujeto tiene una relación básica y fundamental
con el trabajo, por lo que su actitud hacia el mismo puede determinar su éxito o fracaso.
Factores higiénicos Pueden crear insatisfacción pero su supresión no involucra crecimiento de la motivación,
sino supresión o apaciguamiento de los conflictos. Ej.: políticas de la compañía, relaciones con los
supervisores, condiciones de trabajo, compensaciones, seguridad, sueldo, política. (enMaslow, serían los
sociales, seguridad y fisiológicas de la pirámide)
Factores Motivadores: intrínsecamente motivantes, logros, reconocimiento, responsabilidad, posibilidad de
desarrollo, trabajo desafiante, responsabilidad. Este grupo de factores es ubicado en un continuo de la
satisfacción extrema a la insatisfacción extrema. (corresponderían con la estima y la autorrealización de
Maslow)

Teorías actuales de motivación en organizaciones:

-Teoría de ERG de Alderfer : Tres grupos centrales de necesidades: 1.- Existencia, requerimientos básicos
materiales. (fisiológicas y seguridad de Maslow). 2.- Relación, interpersonales (estima y sociales de Maslow).
3.- Crecimiento: desarrollo personal (autorrealización de Maslow). A diferencia de Maslow, más de una
necesidad puede actuar al mismo tiempo, o entrar en conflicto con otra. La insatisfacción de las necesidades
de relación y crecimiento refuerzan la intensidad de las necesidades de existencia.
-Teoría de las necesidades de McClelland: Factores impulsores: 1.- NAch: necesidad de logro por sobre los
estándares. Sobresalir. 2.- NeedPower: necesidad de poder, estar a cargo, influenciar, competir. Prestigio. (Si
esta está alta se correlaciona con éxito gerencial). 3.- Naf: Necesidad de afiliación, gustar y ser aceptado.
-Teoría de la evaluación cognoscitiva de Charms: La motivación disminuye cuando se recompensa
externamente algo que se había satisfecho de forma interna. Históricamente se pensaron independiente las
intrínsecas de las extrínsecas.
-Teoría del establecimiento de metas de Locke: Cuando se establecen metas específicas y difíciles se
incrementa el desempeño. Involucra el planeamiento de objetivos que requieren la aceptación y compromiso
del trabajador. El grado de la dificultad en las metas propuestas es un adicional motivador al planteado por las
metas generales. Regla de retroalimentación, las más potentes son las generadas por el propio empleado.
-Teoría de la equidad de Adams: Los sujetos comparan sus aportes individuales y los beneficios que reciben
de la organización con los aportes y beneficios de otros miembros y responden eliminando las desigualdades.
Criterios de comparación: interno y propio, externo y propio, interno de otro, y externo de otro. Importancia de
recompensas relativas y absolutas.
-Teoría de las expectativas de Vroon: La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la
fuerza de expectativa. Las expectativas orientan los esfuerzos en 3 dimensiones: relación esfuerzo-
desempeño (variable de expectativa); recompensa-desempeño (variable de instrumento); recompensas-
metas personales (variable de valencia o valor individual).

“TRABAJO Y DESGASTE MENTAL” - DEJOURS

CAPITULO 3: TRABAJO Y ANSIEDAD

Angustia: resulta de un conflicto intrapsíquico. Es una producción individual cuyas características sólo
pueden ser dilucidadas en torno a la historia individual, a la estructura de personalidad y el tipo de relación de
objeto.
Ansiedad: Responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos específicos que han
estado esencialmente desconocidos hasta nuestros días. Está presente en todos los tipos de tareas
profesionales. Es la respuesta a nivel psicológico a todo lo que contiene riesgo y no está controlado por la
prevención colectiva. Que haya riesgos es inherente a todo trabajo. Contra la ansiedad, se elaboran defensas
particulares.
Salud física y condiciones de trabajo: hay condiciones de trabajo que son nocivas para el cuerpo. La
ansiedad relativa al riesgo puede ser agrandada por el desconocimiento de los límites exactos de este riesgo,
o por ignorancia respecto de los métodos de prevención eficaces. El riesgo engendra un estado de ansiedad
casi permanente y todos los obreros hablan de sus consecuencias.
Discurso obrero: hablan de “tensión nerviosa”, “al borde de la crisis”, no suelen dar cuenta del sufrimiento
como consecuencia de una sobrecarga o de una saturación de trabajo. Al contrario, suelen precisar que se
encuentran poco ocupados por sus tareas y lejos de la sobrecarga. Afirman que la tensión nerviosa se
encuentra incluso cuando no trabajan.
Diferentes representaciones que tienen los obreros de su trabajo dan cuenta: 1. La ignorancia respecto
a los riesgos reales que los rodean, 2. Sentimiento agobiante respecto a que la fábrica es susceptible de
escapar al control de los obreros, 3. La convicción que la fábrica esconde en si una violencia explosiva y
mortal. 4. Demuestran la extensión de la ansiedad que es la respuesta, a nivel psicológico, a todo lo que
contiene el riesgo y no está controlado por la prevención colectiva.
Signos indirectos de la ansiedad: la ideología defensiva del oficio.
La ansiedad se encuentra contenida tanto como se puede por los sistemas defensivos.
Pseudo inconsciencia del peligro: sistema defensivo, destinado a controlar la ansiedad. Posee carácter
colectivo, es compartido por los integrantes del gremio, lo que genera su eficacia simbólica. El rechazo y la
resistencia no tienen que ver con inconsciencia o inmadurez, sino que es una conducta deliberada que apunta
a soportar el riesgo. Es el valor que tienen que pagar para superar la carga de ansiedad que supone el
trabajo.
Se constituye una verdadera ideología defensiva, que es característica de esta profesión. Esta ideología tiene
un valor funcional respecto a la productividad. Para construirla es necesaria la participación de un grupo
obrero, es decir de un grupo con tareas divididas entre sus miembros, un equipo.
Ansiedad en tareas remuneradas según el rendimiento: Riesgo de no mantener la productividad y tener
que abandonar. Esta ansiedad genera agotamiento y desgaste. En estos casos hay menos posibilidades de
producir defensas colectivas, por lo que lo esencial de la ansiedad debe ser asumido individualmente. La
ansiedad corroe la salud mental de los trabajadores, progresiva e inevitablemente.
Diferentes formas de ansiedad:
 Relativa a la degradación del funcionamiento mental y del equilibrio psico-afectivo: desestructuración
de las relaciones psico-afectivas espontaneas con los compañeros de trabajo. Desorganización del
funcionamiento mental. Despersonalización
 Relativa a la degradación del organismo: debido a las malas condiciones de trabajo, por riesgo de
accidentes, enfermedades, etc. la ansiedad es el brote psíquico del riesgo que hace correr al cuerpo la
nocividad de las condiciones de trabajo.
 Engendrada por la disciplina del hambre: a pesar del sufrimiento mental, los trabajadores
permanecen en sus puestos debido a una exigencia más imperiosa: sobrevivir.

CAPITULO 7: INTRODUCCION A LA PSICOPATOLOGIA DEL TRABAJO

La psicología del trabajo se preocupa por las condiciones para la transformación del trabajo. Tres puntos a
resaltar:
1. Es necesario identificar el funcionamiento psíquico. La psicología del trabajo asigna la función
patógena a la organización del trabajo, es decir división de tareas por un lado, y por otra división de los
hombres (dispositivo de control, vigilancia, etc)
2. Se interesa por la investigación del sufrimiento más q en enfermedades mentales específicas. El
sufrimiento (estado de desequilibrio inestable) implica una confrontación entre los factores patógenos
provenientes de la organización del trabajo y los procedimientos defensivos elaborados por los mismos
trabajadores.
3. si el trabajo puede ser patógeno, también puede ser fuente de placer.

El placer en el trabajo: A diferencia de las defensas (que son elaboraciones colectivas), el placer está en
una dimensión estrictamente individual, derivada del deseo. Tiene una potencialidad altamente sublimatoria.
El trabajo es el mediador privilegiado entre inconsciente y el campo social. Es capaz, bajo ciertas condiciones,
de ofrecer una vía de salida favorable al deseo, y además puede inscribirse como una herramienta favorable
al equilibrio psíquico y la salud mental. En este sentido se denomina estructurante.
La psicología del trabajo considera la organización del trabajo como una relación social, que interviene
específicamente en la cuestión de decidir cómo debe ser realizado el trabajo. La organización del trabajo
puede ser transformadora basándose en las capacidades creadoras, sobre lo que podemos denominar las
aptitudes de los trabajadores para la investigación sobre su trabajo, a pesar de que a menudo en nuestras
sociedades, estas actitudes sean frenadas y aplastadas. Es esta actividad la que expresa los procesos
sublimatorios, fuentes de placer y salud mental. Las consecuencias psicopatológicas de la falta de salidas
sublimatorias, conduce a un aumento correlativo de la violencia social.

CAPITULO 9: REACCIONES PSICOPATOLOGICAS A LAS RUPTURAS INVOLUNTARIAS DE LA

ACTIVIDAD PROFESIONAL (JUBILACION, DESPIDO, ENFERMEDAD, READAPTACION)

Diferenciación entre el trabajo profesional calificado (oficio) y el trabajo en masa descalificado. Las
profesiones necesitan una larga formación, esfuerzo, dedicación y elección; y esto se relaciona con el deseo.
El deseo es el fundamento mismo de la actividad laboral. El deseo está presente en toda la vida del trabajo y
su estructura, el trabajo a su vez puede ser un elemento clave del dispositivo mental q va desde el deseo
hasta su satisfacción. Al romper esta relación del hombre con el trabajo, se amenaza la dinámica del deseo y
la dialéctica del sujeto con la realidad.
Relacionamos el trabajo con el deseo, la sublimación, la economía psicosomática, la historia infantil y los
conflictos afectivos actuales.
Trabajo como inversión: SUBLIMACIÓN: Es el resultado de un trabajo psíquico y es un proceso mediante el
cual el sujeto renuncia a la satisfacción de ciertas pulsiones para darle salidas sustitutivas en una actividad de
carácter social. ECONOMÍA PSICOSOMÁTICA: Tiene que ver con el lugar que ocupa el cuerpo en el trabajo
y cómo se regula dicha economía dependerá de la utilización del cuerpo frente a la tarea. Se trata ante todo
de descompensaciones psicosomáticas provocadas por las rupturas de la actividad del trabajo.

Trabajo como defensa: Frente al pasado. HISTORIA INFANTIL: El trabajo ofrece satisfacciones sustitutivas
de los deseos tales como las que fueron forjadas por la historia infantil. A veces el sujeto para conciliarse con
su pasado opta por oponerle una desmentida. La actividad del trabajo aparece entonces como separada del
pasado y destinada a mantener esa separación que protege al sujeto de un resurgimiento de su historia
infantil. En este caso el trabajo es defensivo. Frente a los CONFLICTOS AFECTIVOS ACTUALES: El sujeto
utiliza su trabajo para huir, no solo de su pasado sino de su presente, de su pareja, de sus hijos, de sus
padres y de los conflictos afectivos en general. La función defensiva toma el nombre de comportamiento
fóbico. En estos casos, cuando se interrumpe el trabajo la situación se vuelve catastrófica. La
descompensación mental o somática depende de la forma en que fue elaborada la relación del sujeto con su
trabajo. 

Reacciones psicopatológicas paradojales para los trabajadores descalificados:

-En los trabajadores descalificados el trabajo va contra su deseo, se produce una ruptura trágica entre el
cuerpo y la mente por el carácter repetitivo, automático y maquinario que puede culminar con una especie de
parálisis del funcionamiento psíquico. No se alcanza sublimación alguna.
 -Respecto de la economía psicosomática, las defensas colectivas atenúan la percepción respecto de los
riesgos que corre el trabajador y deja al cuerpo sin defensas provocando una depresión esencial, un estado
destructor, donde el cuerpo carece de apoyo mental y es presa de enfermedades somáticas.

-La paradoja psicopatológica se presenta, cuando frente a la pérdida del trabajo en lugar de sentir liberación el
individuo se siente inútil e incapaz. Esta paradoja se explica por el funcionamiento mental y por las ideologías
defensivas del oficio. El primero indica quepor la falta de la situación del trabajo el funcionamiento mental
queda paralizado y siente haber perdido su personalidad, su iniciativa y sus deseos. Las segundas consisten
en actitudes y comportamientos que tienen como objetivo lanzar un desafío a los peligros colectivos justificando
su situación laboral. De víctimas pasivas se vuelven simbólicamente activos organizadores del peligro y de su
control. Estos comportamientos van acompañados de un sistema de valores y prohibiciones y tienen una
función defensiva respecto del miedo causado por el enfrentamiento con la nocividad de las exigencias de
trabajo.

Así, el sufrimiento es denunciado pero aguantar y resistir se eleva a un estatuto de valor promovido por la
colectividad obrera. Valor que se sostiene en las esperanzas de mejorar el consumo de los hijos, de la
sociedad y de servir a la economía nacional, a la empresa o a un patrón. Cuando desaparece la ilusión el
obrero debe suprimir su angustia y hacer frente a la realidad. Cuando esto sucede la ideología defensiva
duplica el sufrimiento con prohibiciones q conducen a denunciar el no trabajo, la no resistencia.

"LA ERGONOMÍA" NAPOLI

La ergonomía puede definirse como una ciencia del trabajo o disciplina cuyo objeto es la definición de reglas
del trabajo. Es el estudio científico de la relación entre el hombre y medios, métodos y ambiente de trabajo. Su
objetivo es llevar a una mejor adaptación de los medios tecnológicos de producción y de los entornos de
trabajo y de la vida, al hombre. Las actividades de los ergónomos se encuentra en relación a la planificación,
concepción y evaluación, de las tareas, trabajos, productos, organizaciones, entornos y sistemas de trabajo,
con el objetivo de adaptarlos a las capacidades y necesidades de los trabajadores. Los ergónomos trabajan
con factores físicos, cognitivos, sociales, organizativos y ambientales.

La ergonomía tiene aportes de diversas disciplinas:

-Biología humana: toda actividad laboral posee un soporte biológico que varia según el tipo de trabajo que se
debe realizar.

-Medicina del trabajo: colabora en el diagnostico, la evaluación, la atención y el tratamiento de los problemas
de salud física y mental que surgen en la relación del hombre con su trabajo. El énfasis de dicha disciplina esta
puesto en las consecuencias negativas del trabajo a largo plazo.

-Ciencias cognitivas: incluye la psicología cognitiva, la inteligencia artificial y la lingüística cognitiva (el lenguaje
y los signos juegan un papel importante en el trabajo, interviniendo tanto en las comunicaciones naturales
como en aquellas que se realizan a través de medios modernos de transmisión. Colaboran también en la
elaboración de instrucciones y reglamentos para la utilizaciones de objetos y sistemas técnicos en el trabajo)

-Sociología del trabajo: contribuye al estudio del entrono y del puesto de trabajo. Se pueden estudiar las
comunicaciones entre los actores de una organización, las relaciones de poder y de mediación, la cultura
organizacional, la legislación laboral, los índices de empleo y las escalas de remuneración en cada país.
-Psicología del trabajo: hay 3 enfoques: la psicología industrial (basada en la corriente de la psicología
diferencial. Diseño de puestos de trabajo, dispositivos técnicos y normas ergonómicas), la psicología de las
organizaciones (los estudios psicosociales de las organizaciones puede ser útiles a la ergonomía para
investigar las posturas de los diferentes actores de una organización) y la psicología diferencial de las
poblaciones (la ergonomía tiene dos objetivos: diseñar situaciones de trabajo que respeten la salud de los
trabajadores, valorando sus competencias, y por otro lado, aumentar la productividad de trabajo en la
organización).

Las condiciones de trabajo. El trabajo puede ser algunas veces fuente de salud y otras de enfermedad. Las
relaciones entre trabajo y salud pueden estudiarse a partir de diferentes dimensiones que configuran lo que se
denomina las condiciones de trabajo tales como el lugar de trabajo, el tiempo, la organización y el contenido.

Los requerimientos mentales y psíquicos aumentan con el avance de la informatización y la mecanización. Los
cambios en las condiciones de trabajo prestan también desafíos a la ergonomía en relación a la comunicación.
Alguno de estos desafíos (influenciado por la tecnología), son la intensificación de las comunicaciones en el
trabajo, la necesidad de coordinación de la información entre los trabajadores, la sobrecarga de información, la
dificultad para comunicarse con personas claves, entre otros factores.

La carga de trabajo es la obligación que constituye la exigencia. Distingue 3 aspectos en la carga de trabajo
(psíquico, físico y cognitivo) lo cual la sobrecarga en uno de ellos conlleva frecuentemente a una carga en el
otro. La carga psíquica (comprende los niveles de conflictos en el seno de la representación icc o cc de las
relaciones entre la persona y la situación. La carga psíquica puede ser también producto de la fatiga, la falta de
sueño y la sobrecarga de trabajo cognitivo), la carga cognitiva (las tareas predominantes son aquellas
caracterizadas por una estricta organización y por un ritmo rápido de trabajo. Existe una desproporción entre
las exigencias del trabajo y los recursos disponibles. Las dificultades en las tareas cognitivas pueden tener
como fuente tanto los obstáculos en la percepción, como el contenido cognitivo de la tarea en sí. El contenido
cognitivo de la tarea en si posee como principales aspectos la toma de decisión y la memoria. El cansancio y la
falta de sueño disminuyen las capacidades de memorización). La carga de trabajo puede relacionarse con el
burn out, el estrés y el acoso en el ámbito laboral. El termino carga se utiliza ambiguamente para referirse tanto
a la exigencia de una tarea como a las consecuencias de la misma. Diferenciar la carga de fatiga.

Trabajar en condiciones extremas o trabajar al límite son exposiciones a situaciones peligrosas o intolerables
en el plano fisiológico, psicológico o social o actividades que pueden estimarse extremas por la carga de
trabajo que provocan o por los recursos exigidos a los sujetos. Las condiciones extremas varia según
diferentes criterios tales como el tiempo (intensidad a la exposición), en función de las diferencias individuales.

Trabajar en horarios discordantes son fruto del funcionamiento ininterrumpido de algunos trabajos. El
aprovechamiento de equipos costosos o que se tornan rápidamente obsoletos, los trabajos con fluctuaciones
estacionarias, semanales diarias y también horarias. Pueden distinguirse tres tipos de temporalidad de la
actividad humana:
-El ritmo biológico circadiano
-Los impactos sociales de la vida fuera del trabajo
-Las dinámicas de los procesos técnicos puestos en juego en el trabajo

La densidad del trabajo

"ESTRÉS Y BURN OUT" SICARDI Y NOVO

ESTRÉS
El estrés laboral es un fenómeno frecuente en el mundo del trabajo. Es un concepto que se fue utilizando con
distintos sentidos a lo largo del tiempo. Suele entenderse el estrés como una transacción entre el sujeto y el
entorno, siendo su vivencia subjetiva y su evaluación lo que lo define. Es importante el proceso de
afrontamiento. Es una experiencia producida a partir de determinadas situaciones ambientales o personales
que son percibidas por el sujeto como peligrosas en algún sentido y desencadenan vivencias emocionales a la
vez que activan una serie de procesos disponibles para afrontar esa situación o experiencia de estrés. El estrés
psicológico se configura como una relación particular entre el individuo y los estímulos del entorno que son
evaluados por éste ya sea como amenazante o desbordante de sus recursos y que hacen peligrar su bienestar.

Fuente del estrés →Sujeto → Experiencia del estrés (vivencia emocional / estrategia de afrontamiento →
Respuesta → Efectos

El ambiente es una variable moduladora.

Los estresores son aquellos factores externos o internos que le presentan al individuo demandas excesivas o
peligrosas, que la persona no puede responder o controlar. Hay distintos tipo de estresores:
-sucesos vitales (eventos reales y objetivos que alteran la vida cotidiana o amenazan con hacerlo. Son hechos
traumáticos, agudos y puntuales)
-sucesos cotidianos (no ocurren en forma extraordinaria sino que son experiencias objetivas más frecuentes
casi diarias y a veces crónicas. Ej. Condiciones del trabajo o de la vida)
-sucesos específicos (ej. Despido o desempleo)
-vivencias subjetivas (no encuentran un sustento en una realidad objetiva sino que son imaginados por el
propio sujeto).

Hay que considerar los múltiples cambios en el mundo del trabajo para analizar el estrés laboral.
-Hay una mayor demanda de control emocional debido a la mayor importancia que se le da a la interacción con
el cliente.
-Se demanda más actividad mental y menos actividad física.
-Hay una creciente competividad, donde hay elementos niveles de exigencias y orientación al alcance de
objetivos.
-Las estructuras son más flexibles, siendo las organizaciones menos burocráticas.
-Hay aumento de las condiciones de incertidumbre y ambigüedad exigiendo capacidad de adaptación.
-Hay una mayor exigencia de toma de decisiones, y de obtener mayores responsabilidades.
-Mayor compromiso
-Crece la importancia del trabajo en equipo y de las interacciones sociales
-Flexibilidad horaria, rotaciones, remuneración.

Las condiciones de trabajo cambiaron, en algunos aspectos para mejorar y en otros no tanto. Esto repercute en
las modalidades organizacionales de las empresas, en las relaciones laborales, en los sistemas del trabajo, en
el diseño de os puestos, en los requerimientos y el perfil del nuevo sujeto laboral.

Hay diferentes características del trabajo que constituyen una fuente de estrés:

-En relación al Contenido del trabajo: entorno físico, exposición a elementos nocivos, falta de variedad en la
tarea, trabajos sin sentido, incertidumbre elevada, sobrecarga o subcarga del trabajo, imposibilidad de control
de los tiempos, altos niveles de presión temporal, horarios imprevisibles, largos o que alteran los ritmos
sociales.
-En relación al Contexto laboral: escasa comunicación, bajo nivel de apoyo para la resolución de problemas y
de desarrollo personal, indefinición de los objetivos organizacionales, ambigüedad de rol y conflictos de rol,
bloqueo de la carrera, escasa retribuciones, inseguridad del trabajo, baja participación en el proceso de toma
de decisiones, falta de control sobre el trabajo, aislamiento social o físico, escasa relaciones con los superiores,
conflictos interpersonales, falta de apoyo social, demandas conflictivas por parte del trabajo y de la familia,
escapo apoyo de la familia.

Desde otro autor, Peiró, categorizó los potenciales estresores laborales en distintos grupos:
-condiciones del ambiente físico (ruido, temperatura)
-demandas de la tarea (sobrecarga, riesgos)
-características de la tares (variedad, feedback, identidad)
-desempeño de roles (ambigüedad)
-relaciones interpersonales (con superiores, subordinados, clientes y pares)
-desarrollo de carrera (inseguridad, falta, de oportunidades)

Para que pueda hablarse de estrés, no solo se debe considerar la presencia de la situación o factor estresor,
sino de su combinación con un individuo susceptible al mismo. Es importante considerar el grado o la
capacidad de control que tiene el individuo sobre aquella demanda. A partir de las evaluaciones negativas,
surgirá la experiencia de estrés, acompañada de la vivencia emocional y de las estrategias y conductas de
afrontamiento.

La emoción incide en el proceso de apreciación cognitiva, y su análisis permitirá obtener una mejor explicación
sobre la conducta posterior. El proceso de afrontamiento hace referencia a un conjunto de esfuerzos cognitivos
y comportamentales que el sujeto podrá desplegar exitosamente o no, para buscar controlar o reducir las
demandas. El contexto social puede tener un rol de amortiguador o potenciador de los efectos estresantes.

Se puede distinguir de un estrés positivo y estrés negativo:

-Eutress (positivo): se da una relación de armonía entre el individuo y su entorno donde ciertas situaciones se
adecuan a las características físicas y psicológicas permitiendo dar una respuesta satisfactoria acorde a la
demanda, con un costo energético razonable. Son circunstancias que suelen ser buscadas con interés por los
trabajadores y utilizadas para su crecimiento profesional y personal. (ej. Promoción)
-Distress (negativo): son circunstancias desagradables, peligrosas y de consecuencias negativas para la
salud psíquica, física y organizacional. (Ej.: mal ambiente de trabajo, sobrecarga laboral, promoción en caso de
que implique una demanda excesiva)

Se debe intervenir con un diseño de trabajo más saludable que facilite la promoción de la salud y del capital
psicológico.
- Ayudar a los trabajadores para modificar la valoración de las situaciones estresantes y para alcanzar
un afrontamiento más eficaz.
- Promocionar experiencias positivas y de crecimiento
- Colaborar en el rediseño organizacional apuntando al enriquecimiento de las tareas, facilitando la
participación en las decisiones.

BURN OUT

El burn out es una sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que resultaba de una sobrecarga
por exigencias de energías, recursos personales o fuerza espiritual del trabajador. Son emociones y
sentimientos negativos producidos por el agotamiento en el contexto del trabajo social. Esta respuesta se
presenta cuando fallan las estrategias funcionales de afrontamiento. Este fracaso supone sensación de
frustración profesional y en las relaciones interpersonales con los pacientes. La respuesta desarrollada son
sentimientos de baja realización personal en el trabajo y de agotamiento emocional. Frente a esos
sentimientos el sujeto desarrolla actitudes y conductas de despersonalización como una nueva forma de
afrontamiento.
El síndrome de Burn Out actúa como variable mediadora entre el estrés percibido y las consecuencias del
estrés de forma que si permanece a lo largo del tiempo, tendrá consecuencias nocivas en la salud del
individuo y para la organización.
Desencadenantes del burn out (en profesionales de la salud):

- En el nivel individual: el sentimiento de altruismo lleva a los profesionales a implicarse excesivamente

en los problemas de los usuarios. Se sienten culpables de los fallos lo cual produce bajos sentimientos de
realización personal en el trabajo y alto agotamiento emocional.
- En el plano de las relaciones interpersonales: cuando las relaciones con los compañeros son tensas,
conflictivas y prolongadas, aumentan los sentimientos e quemarse por el trabajo. Hay falta de apoyo.
- Desde un nivel organizacional: hay problemas de coordinaciones entre sus miembros. Concluye en
estresores como ambigüedad, conflicto y sobrecarga de rol.
- En el nivel del entorno social: condiciones actuales de cambio social como por ejemplo la aparición
de nuevas leyes.

Desarrollo del síndrome de burn out:

- Fase de entusiasmo: el trabajador experimenta su tarea como algo estimulante, con una energía
desbordante.
- Fase de estancamiento: el sujeto comienza a plantearse dudas acerca del éxito del trabajo. Las
expectativas del comienzo se desvanecen. Comienzan a aislarse y a interpretar negativamente las
propuestas. Aparecen los primeros síntomas como aburrimiento, dolores.
- Fase de frustración: las herramientas de la organización y las personales hacen que se salve
positivamente la situación (recobrando la ilusión) o se entre en una etapa donde los problemas
psicosomáticos se cronifican tomando una actitud irritable, de dudas e inadecuación. Es el núcleo central del
síndrome.
- Fase de apatías: si no se pudo encarar positivamente la fase anterior, el individuo se resigna a no
cambiar las cosas. Se maneja con cinismo, insensibilidad ante los pacientes. La apatía es el mecanismo de
defensas..
- Fase de quemado: colapso físico, intelectual y anímico.

Hay 3 fuentes principales de estrés: la incertidumbre, la percepción de equidad y la falta de control. Es muy
importante tener encuentra la estructura, la cultura y el clima organizacional como variables claves en la
etiología del síndrome. El síndrome del burn out es causado por el agotamiento emocional diario a
consecuencia de la rutina, por la monotonía y por la falta de control derivadas de la estructura.

En la etiología del burn out, participan factores del tipo personal, profesional y organizacional:
- Punto de vista individual: las personas más vulnerables al burn out son aquellas que manifiestan una
elevada autoexigencia, baja tolerancia al fracaso, necesidad de excelencia y perfección, alto nivel de
implicación personal en el trabajo, marcada tendencia al control, y un fuerte sentimiento de omnipotencia
frente a la tarea.
- Punto de vista profesional: el burn out se asocia a las exigencias que impone la labor cotidiana en
términos de la cantidad y calidad de recursos técnicos de que dispone el trabajador para hacer frente a las
demandas del trabajo.
- Punto de vista organizacional: hay ciertos aspectos que contribuyen al desarrollo de síntomas de
estrés crónico, como por ejemplo la burocratización excesiva (cuanto mayor sea el grado de control estricto,
mas aumenta la desmotivación), la ineficacia de la comunicación (ya que el trabajador no sabe con precisión
que debe hacer y que criterios aplicar, causando ambigüedad y conflicto de rol), el escaso trabajo en equipo
(lleva a la competitividad excesiva), agotación por tener que demostrar continuamente su capacidad, la
 jornada laboral rotativa y el horario nocturno inciden negativamente en la calidad de vida ya que debilita lazos
sociales. Los estresores económicos como un contrato inestable, la ausencia del mismo o insuficiencia en el
salario, aumentan la vulnerabilidad al burn out.
Las organizaciones deben adoptar estructuras con características como la horizontalidad, descentralización,
alto grado de autonomía, promociones internas justas, apoyo a la formación, etc. El elemento que más influye
negativamente en el burn out es la falta de reconocimiento.

Las estrategias de intervención para la prevención y tratamiento del síndrome de quemarse por el trabajo
pueden ser agrupadas en 3 categorías: individuales, grupales y organizacionales.
- Nivel individual: se recomienza el empleo de estrategias de afrontamiento de control o centradas en
el problema que previenen el desarrollo del síndrome de quemarse. Por el contrario, el empleo de estrategias
de evitación, facilita su aparición. Se debe fomentar el entrenamiento en solución de problemas. También
estrategias eficaces a olvidar los problemas laborales al acabar con el trabajo, tomar pequeños momentos de
descanso durante el trabajo y marcarse objetivos reales y factibles de conseguir.
- Nivel grupal: utilización del apoyo social en el trabajo por parte de los compañeros y supervisores.
- Nivel organizacional: el origen del problema está en el contexto laboral por lo tanto la dirección de la
organización debe desarrollar programas de prevención dirigido a mejorar el ambiente y el clima de la
organización. Las estrategias más relevantes para la prevención del síndrome debe tender a eliminar o
disminuir los estresores del entorno organizacional. Otra estrategia es reestructurar y rediseñar el lugar de
trabajo haciendo participar al personal, establecer objetivos claros para los roles profesionales, aumentar las
recompensas a los trabajadores, establecer líneas claras de autoridad y mejorar las redes de comunicación
organizacional.

"EL COSTE DE LA EXCELENCIA. DEL CAOS A LA LOGICA O DE LA LOGICA AL CAOS " AUBERT

CAPITULO 3: La búsqueda de la excelencia o el reino de Dios en la empresa.

La excelencia llegó a ser en la empresa, la llave maestra de todos sus proyectos, la meta a alcanzar. No existe
sólo en plano empresarial, es también un fenómeno social. La excelencia es la expresión máxima del
individualismo, pasa a ser un fin en sí mismo, todo vale p/ reafirmar la excelencia individual. Dada la carencia
de la perfección, la forma de satisfacer esta falta consistiría en la superación constante p/acercarse a ese
absoluto q se nos escapa.

Antes la excelencia era considerada una calidad intrínseca al S, ahora pasa a calificar una manera de hacer las
cosas (siempre mejor q los demás), a lograr un éxito en algún campo. Es excelente el q se sale de lo común, el
q destaca. El concepto excelencia no designa únicamente al q está en lo alto del escalafón, sino q simboliza
una cierta superioridad, trascendencia. Tiene q ver con lo absoluto, con una perfección q no es de este mundo.
Lo q hace q la búsqueda de la excelencia tenga efectos destructivos, es q la perfección q se busca es la de uno
mismo.

La excelencia funda en su seno 2 corrientes de orígenes y fundamentos distintos:

-La moral protestante: proximidad con el capitalismo, q se caracterizaba por el deseo de acumular y una
austeridad propia del ermitaño (odio del gasto inútil y ostentación). Le dice al hombre q no se deje tentar x los
bienes terrenales, q lleve una vida austera, busque la ganancia sin gastarla, permitiendo q el beneficio se
reinvierta, contribuyendo a la expansión del capitalismo. Busca el beneficio, no p/disfrutarlo, sino como medio
p/reproducir más. La excelencia sería la expresión de una espiral ascendente, de una búsqueda perpetua del
más y mejor.

 De la calidad a la excelencia: la empresa contemporánea tiene q hacer frente a una serie de

cambios bruscos (shocks): uno es el provocado por la globalización de la economía en el plano de los
consumidores y de los competidores. Otro, por la inversión e/la oferta y la demanda, la 1º aumentó
vertiginosamente, ya q los consumidores se volvieron más exigentes. La empresa se convierte en un centro
catalizador de energías, ya no se intenta captar sólo energía física y emocional, sino psíquica

Así se produce la conjunción e/la excelencia ética y la calidad total: la moral protestante lleva a la
búsqueda de la excelencia a través del tjo, puesto q el éxito temporal es la prueba (y el medio) de la salvación
eterna. Sin embargo, la salvación eterna y el más allá dejaron de ser referencias p/el comportamiento del
hombre. Lo único seguro es una vida limitada en la q el éxito es el norte, el sentido de la existencia, la única
forma de realización posible. La excelencia, entendida como calidad total y como meta a una vida limitada
temporalmente, fue adoptada por las empresas, q la hanintegrado a su filosofía y la convirtieron en su fin
último. La aceptación mayoritaria se debe a q la excelencia fue adoptada también como eje de la existencia,
tanto individual como colectiva, y porque da al S una vía, un sentido.

La gestión para la excelencia necesita para su puesta en práctica instrumentos tales como la motivación, la
movilidad, la participación, combinados con la calidad, la excelencia y el proyecto de empresa.

CAPITULO 6: La movilización psíquica.

La adhesión pasional: al directivo eficiente (manager performant), no le basta con sumarse al sistema de
forma mecánica, respetando las normas, los principios y los reglamentos, sino q debe hacerlo suyo y
consagrase a él en cuerpo y alma, con pasión. El motor del mecanismo psíquico de un directivo en una
empresa managenaria es la pasión, con el mismo atractivo y los mismos excesos q una pasión amorosa. Y hay
q alimentar esa pasión, ya sea por obligación, por interés, o por temor a represalias.

Sistema generador de paradojas: el motor del funcionamiento psíquico q buscan las empresas es el juego
dialéctico fascinación-revuelta, idealismo-decepción, adhesión-frustración. La agresividad y la angustia q
genera esa contradicción, lleva al sujeto a desear superarse y a volcar su energía en la empresa para calmar la
insatisfacción, apaciguar su angustia y superar esta paradoja. Es preferible hablar de un sistema generador de
paradojas, y no de un sistema paradójico en sí, ya q el sujeto se ve obligado a soportar las tensiones
contradictorias q produce la organización.

En la empresa, para salir de la paradoja, sólo se ha de aceptar las normas del juego q marca el sistema,
aprender a razonar de acuerdo con la lógica del sistema. Trabajando en la forma preestablecida por la
organización, y superándose, el sujeto puede salir de la paradoja, y sentirse más satisfecho q angustiado por la
obligación de triunfar, más estimulado q bloqueado por la contradicción. Es decir, el sujeto puede darle a la
organización la respuesta q esta espera. El empleado sometido al sistema recibe de la empresa toda clase de
gratificaciones. Para q esto se produzca, es necesario aceptar las limitaciones, las órdenes y las tensiones q el
sistema implica. Si no consigue la adhesión total, afectiva e ideológica al sistema, es imposible soportar la
tensión de la paradoja, y la única solución es abandonar el sistema.

El desgaste del cuerpo y del alma: en cuanto al tema corporal, se asiste a un doble proceso, por un lado se
trata de dominar cualquier pulsión vital, ya q así se sirve mejor a la organización, se busca al agente ideal, sin
necesidades ni debilidades; por otro lado, simultáneamente, es cuerpo sometido a exigencia, es vaciado,
absorbido, consumido por la empresa, q lo usa para alimentarse y regenerarse.

En cuanto al tema de la identificación–incorporación, se produce en un 1º momento una ilusión de unión: al ser

parte de la empresa se espera el amor y el reconocimiento; al mismo tiempo forma parte de su Yo íntimo. Sin
embargo, esta incorporación, es peligrosa, imposible y está marcada por la ambivalencia.

En cuanto a la relación sentimental y desgaste q conlleva la pasión, la angustia por la pérdida de uno mismo.
No hay q entregarse completamente.

En relación al tema totalitario, la empresa es como un transformador q por un lado absorbe pulsiones,
emociones, deseos, odios y temores, y por el otro, como producto final, salen actitudes más o menos
estereotipadas, comportamientos, conductas, y actos de dirección acordes a la norma.
Este es un proceso sociopsicocorporal, aglutinador de elementos de estructura social (sistema de O y sus
necesidades), psicoafectivos y corporales o sentidos. Las emociones, los deseos, los sufrimientos, constituyen
la energía base de la empresa q se encarga de transformar y proyectar hacia los objetivos deseados.

El soft y el hard: el deseo y la muerte: la dialéctica entre el soft y el hard es lo q hace q la empresa avance,
explicando así el funcionamiento de los mecanismos psíquicos del hombre managerial.

Soft: es lo suave, todo lo q es inmaterial, como la calidad de vida, las relaciones en la empresa, la felicidad de
trabajar, el ambiente, la convivencia, el éxito y la prosperidad. Es la parte seductora de la empresa, todo
aquello q suscita y colma el deseo. Es la imagen de juventud y prosperidad q tiene de ella misma, y q transmite
a los demás. Todo en la empresa está pensando p/dar a c/u la sensación de q la riqueza, el poder, el amor y la
juventud eterna, están al alcance de la mano, q son parte de la empresa, y q por ello, uno tiene asegurado su
disfrute para siempre.

Hard: es lo material, la dureza del sistema, el conflicto permanente, la obligación constante de competir, el
miedo a verse excluido del círculo de los elegidos, la amenaza de dejar de existir, la angustia de convertirse en
“un muerto viviente”: alguien q, tras disminuir su rendimiento, se ve obligado a aceptar, bajo el disfraz de una
promoción, un puesto no operativo q equivale a dejarte de lado. Del mismo modo q es fuente de vida, de
reconocimiento, de placeres, la empresa firma el certificado de defunción del S no conforme, o q ya no rinde.

CAPITULO 7: El hombre managerial.

Hombre nuevo, producto y productor de los sistemas q se acaban de describir; este tipo de hombre nace en la
intersección de 2 tendencias q se desarrollan paralelamente y q responden la una a otra.

El “homo psychologicus”:La 1ª de estas tendencias es el aumento del narcisismo. Este nuevo individuo se
caracteriza por buscar, de forma desenfrenada, su realización personal, en lo q se refiere al cuerpo y a su Yo.
La irrupción de este narcisismo moderno se relaciona con la desaparición de los valores y las metas sociales.
El resultado de estos fenómenos es la aparición de un nuevo individuo: centrado en su propia realización
emocional, ávido de juventud, de ritmo, de deporte. El narcisismo es la principal estructura psíquica constitutiva
de la personalidad posmoderna “homo psychologycus”: un individuo obsesionado con su ser y su bienestar,
encerrado en sí mismo, cada vez más indiferente hacia su prójimo, ya q ve al otro como un espejo de sí mismo.

Una nueva trascendencia: En un entorno en q las relaciones sociales se debilitaron, la empresa pasa a ser un
hogar generador de identidad, ese lugar social donde buscar un nuevo orden q regule las relaciones sociales.
La Iglesia y la familia declinan. La empresa pasa de ser un simple lugar de tjo, a ser el centro de la búsqueda
del placer.

El “homo psychologycus” encuentra en la empresa managerial una O a su imagen y semejanza. Se transforma

en un “hombre managerial”, q busca en la empresa la realización de sus deseos, sus intereses y sus
proyectos, q extrae de ella los valores y el sentido de su existencia. La empresa pasa a ser “el lugar social
centro” gracias a un doble fenómeno: el del individuo q busca su realización y piensa conseguirla,
sumergiéndose en el mundo de la empresa; y el de la empresa q busca recursos ofreciendo un discurso
seductor, capaz de concentrar las energías y ponerlas al servicio de sus intereses.

El hombre managerial:es el resultado de este doble fenómeno del q él es producto y productor. Productor
porque es el q acude a la empresa buscando cómo calmar esa sensación de vacío q le angustia, y saciar su
necesidad de creer en algo, de realizarse. Producto porque la empresa lo “trabaja” y lo “modela” de acuerdo a
sus valores, creencias, proyectos e ideas.

Característica principal: búsqueda de lo absoluto en su vertiente narcisista. Se suma a la empresa porque es el

único medio q encuentra p/satisfacer su exigencia interna q lo supera.

3 puntos característicos del hombre managerial: son 3 pilares fundamentales sobre los q funciona el hombre
managerial, q aparecen en la comunicación de este tipo de empresas q sobrevaloran la acción, el triunfo, el
riesgo, la obligación de ser fuerte, y la capacidad de amoldarse, excluyendo la posibilidad de la duda.
 Fanatismo: si el individuo no tiene ese deseo de volverse fanático por algo q lo haga superarse, la
empresa se encargará de crearlo.
 Narcisismo: se somete a una exigencia interna de cumplir consigo mismo, de realizar ese absoluto q
c/u lleva dentro de sí, y en el q uno se ahoga, con placer. Aquí queda patente el peligro q implica la
identificación q alientan las empresas managinarias: cuando es total, uno se ahoga con gusto como si lo hiciera
consigo mismo.
 Narcisismo ético: es la forma q toma el narcisismo cuando elige la empresa como instrumento p/su
realización: el hombre managerial se vuelca en la empresa p/escapar del vacío social, de la falta de sentido y
rumbo en su vida, y p/q su tjo y su carrera lo ayuden a su realización personal, (como el protestante se volcaba
en el tjo p/escapar del silencio de Dios y p/ver en su éxito terrenal un signo de salvación). El hombre
managerial necesita el éxito para sentirse vivo, necesita ser un ganador. Anhela el desafío, el riesgo, la
dificultad, así saborea el placer de la vida.

El hombre managerial necesita, para reafirmarse, refuerzos narcisistas: por eso, las empresas dedican tanto
tiempo a alentar su sensación de “ser un ganador”.

La obligación de estar bien: ¿cómo me pueden preguntar si me siento satisfecho de lo q soy?: tipo de
anuncio q ilustra el hombre managerial, vende un estilo de vida, q supone la felicidad y la realización personal.
El narcisismo aquí llega a su máxima expresión: ya no se invita sólo a la persona a q se identifique con la
perfección y el poderío de la empresa, sino q es ella misma la q encarna en la imagen de un hombre joven,
guapo, inteligente y rico q es idéntico a ella.

La personalidad narcisista: la empresa mangerial logra su eficacia porq es capaz de estimular la psiquis de
los individuos, y orientarla a la consecución de los objetivos de la O. El mundo managerial provoca depresiones
en cuanto el individuo entra en conflicto con la empresa; la pérdida del objeto produce un desmoronamiento
interior. El funcionamiento psíquico de estos temperamentos narcisistas se consigue haciendo coexistir un Yo
perfectamente adaptado a la realidad externa, y un Yo sometido a las exigencias narcisistas internas. La
personalidad narcisista constituye el fundamento psicológico del hombre managerial.

Del homo hierarchicus al hombre managerial: comparación de 2 modelos ideales de personalidad, y a partir
de ellos, 2 formas sociales: la sociedad industrial y la posmoderna. Ambas coexisten en nuestra sociedad
actual y son en ella las tendencias dominantes.

CAPITULO 8 : Las enfermedades de la excelencia. “Burnout”.

“Burnout” / “quemadura interna”. Es la enfermedad del agotamiento de los recursos físicos y mentales, q
sobrevienen por un esfuerzo desmesurado por alcanzar un fin irrealizable (fijado por uno o por la O). La
persona quemada sufre una profunda fatiga y una frustración aguda. La tensión se acumula hasta llegar a un
agotamiento de sus recursos, de su vitalidad, de su energía y de sus capacidades de funcionamiento. Esta
enfermedad afecta generalmente a personas q alimentan un ideal elevado, y que pusieron todo su empeño en
alcanzarlo. Se trata de la enfermedad de la idealidad. Es prácticamente imposible q una persona que carece de
un gran ideal, caiga en este estado. El sentimiento de quemadura se produce poco a poco. Su energía se
transforma en abulia, su entusiasmo en cólera y su optimismo en desesperanza. Estos estragos no se
producen fortuitamente, sobrevienen cuando la vida o el trabajo ya no le aporta al sujeto la recompensa q
esperaba.

Estos fenómenos se presentan en sujetos que poseen un ideal elevado del yo, el cual desarrolla una imagen
de ellos mismos en desacuerdo con su personalidad real. El superyó deja de ser la instancia distintiva del bien
y del mal, y se presenta como un imperativo de éxito q, si no se realiza, desencadena contra el Yo, una fuerte
crítica. En este contexto, el sujeto se ve conducido a desarrollar una imagen de sí mismo de conformidad con
los estándares externos de excelencia y de triunfo, en detrimento de su personalidad real: en esta dialéctica
entre el Yo ideal y Yo real, hay una instancia (el Yo ideal), que sólo puede sobrevivir bajo 2 condiciones:

 Sostenimiento del Yo: (el Yo en tanto q instancia mediadora e/los demás elementos del aparato
psíquico), que acepta jugar el juego del Yo ideal;
 Confianza que proporcionan los signos exteriores, que confortan al Yo ideal en las elecciones que ha
hecho y en el esfuerzo realizado.
Cuando los objetivos pretendidos se revelan irrealizables, o cuando el entorno deja de proporcionar la
confianza narcisista indispensable para el Yo ideal, éste se derrumba sobre el Yo. Se puede comparar este
proceso con la pérdida del objeto, o pérdida del Yo. El objeto perdido es el Yo ideal, en la medida en q se había
confundido con el objeto-Organización, en tanto se había identificado con el ideal organizacional. Cuando la
organización se retira, cuando ya no manifiesta ni el reconocimiento, el yo queda aniquilado por esta pérdida.
Y, como en el duelo y la melancolía, el S debe, después de la fase del hundimiento, afrontar una fase
melancólica (tedio, desesperación), q corresponde a la identificación con el objeto perdido q constituía la O
para el Yo ideal. El Yo del S, amputada una parte de sí mismo, su Yo ideal, no consigue funcionar durante
cierto tiempo, ya q la pérdida del objeto, consume al Yo.

Las etapas del derrumbamiento: un proceso psico organizacional

a. Primera fase: el modelo organizacional

En un primer momento, S y O se presentan como dos entidades muy distintas, c/u con su modo de
funcionamiento propio.En el S, el Ideal del yo está presente como modelo a alcanzar, es una instancia interna
pero forjada a partir de elementos de la realidad externa (personajes idealizados, modelos, etc.).

Simultáneamente, en el plano externo, la O propone una cierta forma de personalidad, una forma de ser q se
posa sobre el proceso psíquico individual, para empujar al S a adaptarse a esta forma de ser; es el “ideal
organizacional”: cualidades personales q se le proponen al S, como necesarias para formar parte, progresar y
triunfar en la O.

b. Segunda fase: el contrato narcisista

La O propone al S un cierto modo de comportamiento, y a cambio, le ofrece reconocimiento, pertenencia y

valoración. En este sentido, se puede hablar de un contrato narcisista entre el S y la O. El S se comporta de
acuerdo con lo q ella desea y la O le permite concretar en parte su ideal de éxito. Una parte del Yo del S vive al
nivel de su Yo ideal, es decir, un Yo identificado en parte con el Ideal del yo, un Yo transformado por la
integración de los ideales. Se produce así el inicio de una especie de escisión del Yo, y el S vive cada vez más
al nivel del Yo ideal, en detrimento del resto de su Yo.

c. Tercera fase: captación e identificación

El S fue captado poco a poco, por el modelo propuesto por la O, por la presión o bien por adhesión personal.
Interioriza este modelo y este ideal, se identifica con la personalidad propuesta, e integra en su Yo ideal esas
cualidades para triunfar. Se da un movimiento doble: una captación del Yo ideal por el ideal organizacional, y
una identificación del Yo ideal con el ideal organizacional, q presiona c/vez más, mientras q el resto del yo se
empobrece.

d. Cuarta fase: fusión

La fusión es completa, el Yo ideal del S se transformó en un Yo ideal organizacional. El modelo predicado por
la O está completamente interiorizado. Es también la fase de la ilusión.

e. Quinta fase: ruptura

La O le retira el reconocimiento y las gratificaciones narcisistas q le concedía, ya sea q el S alcanzó sus límites,
o no pudo seguir el ritmo exigido, o dejó de identificarse con las exigencias o la actitud de la O. Se produce una
ruptura del Yo ideal. El S ya no encuentra la imagen ideal q tenía de sí mismo y q la O le devolvía. Su Yo ideal
se fisura.

f. Sexta fase: hundimiento

Provado de su apoyo, el Yo ideal (transformado en Yo ideal organizacional) se hunde sobre el yo. El proceso
es profundo, ya q el Yo ideal organizacional había consumido al yo. De ahí los sentimientos de muerte,
producidos por este hundimiento.
Mediante este análisis, se ve q el concepto de burnout no permite aprehenderlo de forma precisa. Este proceso
proviene del modo de funcionamiento social descripto (sociedad individualista y narcisista), y del tipo de
personalidad generado por este tipo de sociedad (personalidad narcisista).

Se distingue este nuevo tipo de O de las organizaciones más clásicas, donde las nociones de jerarquía y
obediencia son determinantes, y el funcionamiento interno no se articula alrededor de la solicitación del Ideal
del yo y de la gratificación del narcisismo, sino en torno del superyó y el temor al castigo. Milgram denomina a
este comportamiento “estado agéntico”, ya q el S actúa no como ser autónomo y responsable, sino como
agente ejecutor de órdenes de otro

“EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO: DISTINGUIR LO VERDADERO DE LO FALSO” - HIRIGOYEN

CAPITULO 2: Lo que es acoso moral

El rechazo a la alteridad: El acoso moral suele comenzar por el rechazo de una diferencia. Más allá de la
manera de trabajar, existe una manera de ser, q es lo q, hará q un grupo reconozca a una persona como
aceptable.

La envidia, los celos y la rivalidad. La envidia es un sentimiento natural q surge inevitablemente cuando 2
personas son susceptibles de compararse e/sí o de estar en posición de rivalidad. La envidia no es
proporcional al valor de la cosa envidiada (se envidia un mejor escritorio, ser el favorito, etc.). Los celos pueden
aparecer e/colegas respecto de la jerarquía, o e/superiores y subordinados. Las empresas se sirven
cínicamente de la rivalidad para deshacerse de alguien: se enfrenta a una persona con otra para q una de ellas
opte por marcharse.

El miedo. El miedo es el motor esencial q lleva al acoso moral, dado q es lo q nos convierte en seres violentos:
atacamos antes de ser atacados. Agredimos al otro para protegernos de un peligro. En algunas empresas, la
estrategia de gestión del personal descansa completamente sobre el miedo. El miedo q uno le tiene al otro,
también induce a desconfiar de todo el mundo. Hay q ocultar las propias debilidades por temor a q otro les
saque partido. El miedo nos lleva a demonizar al otro, le atribuimos sentimientos agresivos porque creemos
estar en una posición inestable y nos sentimos amenazados. Ello nos puede llevar a acosar a una persona, no
tanto por lo q es, sino por lo q nos imaginamos q es.

¿Cómo herir al otro?

-El aislamiento. El acoso es una patología de la soledad. Su objetivo prioritario son S aislados. Los q están
aliados o tienen amigos están fuera del radio. El agresor aísla a la persona q tiene en su punto de mira para q
no pueda quejarse ante los demás y, posiblemente, hallar consuelo y apoyo en ellos. Los perversos narcisistas
arrastran a los más dóciles del grupo en contra de la persona aislada.

-El trabajo, un pretexto para el ataque personal. Lo q se pretende atacar es al S en sí; el tjo no es más q un
pretexto para deshacerse de él. Pero dado q una agresión demasiado visible parecería ilegítima en el lugar de
tjo, se ataca de manera subterránea. Basta con poner de manifiesto sus errores, darle objetivos imposibles de
llevar a cabo, o encomendarle tareas absurdas o inútiles.

-El territorio de lo íntimo. El objetivo es dominar a cualquier precio. Para ello, se empieza por abatir al otro
atacando sus puntos débiles, con lo q la persona pierde la confianza en sí misma. EL objetivo es desestabilizar
el otro con el fin de dejar de tener ante uno, a un interlocutor capaz de responder. Los ataques machistas o
sexistas respecto a las mujeres se manifiestan esencialmente por ataques a su feminidad (insultos groseros,
ataques). Los insultos proferidos respecto a los hombres víctimas del acoso moral, conllevan muy a menudo
ataques a la identidad sexual y a la virilidad.

-La pérdida del sentido. En el acoso moral lo q es desestructurante es la pérdida del sentido. Marginan a una
persona, la maltratan, sin q le digan qué le reprochan. Normalmente las vejaciones son de naturaleza aleatoria,
los modos varían según los días. En un intento por comprender, la persona apuntada se pierde en una espiral
de autoinculpaciones sin fin.

¿Qué tiene eso de perverso?

-La intencionalidad. Cuando se habla de agresión psicológica, es especialmente relevante plantear la cuestión
de la intencionalidad, pues el carácter intencional de un traumatismo agrava su impacto. Lo q hiere es la mala
intención. La intencionalidad puede ser Cc (tener deseos de hacer daño) o Icc (no querer hacer daño, pero no
poder evitar herir a alguien). En el último caso habría q hablar de compulsión malintencionada.

-Manipular para adquirir poder. Proceda de un individuo o proceda del sistema de O, el acoso moral es un
proceso perverso, ya q puede manipular al hombre mediante el desprecio de su libertad, con el único fin de q
los demás aumenten su poder y su beneficio.

CAPITULO 8: Las consecuencias específicas

El estrés y la ansiedad. Cuando el acoso moral es reciente y existe aún una posibilidad de respuesta o una
esperanza de solución, los síntomas son muy cercanos al estrés y a problemas funcionales. Es la respuesta del
organismo a la hiperestimulación y una tentativa de adaptación del S para hacer frente a esto.

La depresión. Si el acoso persevera con el tiempo y se refuerza, puede llegar a establecerse un estado
depresivo mayor.

Los trastornos psicosomáticos. Dichos trastornos se dan con mucha frecuencia, y en general se tratan con
automedicación en primera instancia. Un traumatismo físico puede tener repercusiones psíquicas, del mismo
modo q un traumatismo emocional puede tener incidencias somáticas. Así se pasa de lo físico a lo psíquico, y
viceversa.

CAPITULO 9: Las consecuencias del traumatismo

Pasados varios meses de acoso moral, los síntomas de estrés se transforman en un trastorno físico manifiesto.

El estrés postraumático. Traumatismo es un acontecimiento intenso eventualmente repetido de la vida de un

S, la incapacidad con la q este se encuentra a la hora de responder a ello de manera adecuada, y a los efectos
duraderos q este acontecimiento provoca sobre su psiquismo. Los cuadros traumáticos más graves se
encuentran esencialmente en los casos de acoso moral en q la persona está aislada, y mucho menos cuando
consiste en un mal trato de la dirección, en el q la solidaridad permite distanciarse de la situación.

La desilusión. Hechos de la vida como el acoso moral consiguen desgastar, usar, minar a las personas, q
pierden las ilusiones y la esperanza. La pérdida narcisista es tanto más fuerte, cuando el S se había
sobreimplicado afectivamente en el tjo. Se da una situación de fracaso, de existencia estropeada, de paraíso
perdido.

La reactivación de las heridas pasadas. En ocasiones, las agresiones q se viven en el lugar de tjo son el eco
de otras incertidumbres de las historias privadas de las personas.

CAPITULO 10: Las consecuencias específicas del acoso moral.

La vergüenza y la humillación. Lo que singulariza los cuadros de acoso en relación a otras formas de
sufrimiento en el tjo es el predominio de la vergüenza y la humillación. Eso suele ir a la par de una ausencia de
odio hacia el agresor. Las víctimas solo quieren ser rehabilitadas y recuperar su honor escarnecido.

La pérdida de sentido. El doble lenguaje de las empresas puede destruir a los asalariados o volverlos
paranoicos. El paso a los actos agresivos es la consecuencia directa de la pérdida de sentido y de la
imposibilidad de q le escuchen a uno.
Las modificaciones psíquicas. El acoso moral puede provocar una destrucción de la identidad y cambiar de
modo duradero el carácter de un sujeto. Cuando se es víctima de una agresión contra la q no tenemos medios
psíquicos para luchar, puede haber una acentuación de los rasgos de carácter previos o la aparición de
trastornos psiquiátricos. Se trata de una auténtica alienación, en el sentido de que un sujeto es desposeído de
sí misma, o se convierte en una extranjero para sí misma.

La desvitalización. La persona acosada puede instalarse en una neurosis traumática y, en ese caso, su
estado depresivo se hace crónico.

La rigidificación. Otras veces las personas acosadas evolucionan hacia una rigidificación de su personalidad y
aparecen rasgos paranoicos.

La defensa por la psicosis. El acoso moral, como cualquier traumatismo violento y como cualquier
humillación repetida, puede producir una fractura en el psiquismo, y llevar a una persona a delirar de modo más
o menos transitorio.

"RESILIENCIA: EL BASTIÓN DE LOS VENCEDORES VENCIDOS" CECCARINI

Se realizaron estudios con el fin de examinar factores que posibilitaban que aquellas personas que vivían
situaciones de adversidad pudieran adaptarse positivamente a pesar de ello.

Se han producido diversas definiciones e resiliencia a partir de la llamada “Primera generación de

investigadores”, otras definiciones se produjeron a partir de los estudios de la llamada “2da investigación
de los investigadores”. Indagan acerca de los procesos asociados a una adaptación positiva en personas
que han vivido en condiciones de adversidad adaptando una concepción dinámica de los factores de
resiliencia.

Definiciones:
- Es la habilidad para surgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y
productiva
- Es la adaptación exitosa en el individuo que se ha visto expuesto a factores biológico de riesgo o
eventos de vida estresantes.
- Es el enfrentamiento efectivo ante eventos y circunstancias de la vida severamente estresantes y
acumulativas
- Es parte del proceso evolutivo y debe ser promovido desde la niñez
- La resiliencia distingue 2 componentes: la resistencia frente a la destrucción (la capacidad de proteger la
propia integridad bajo presión) y por otra parte la capacidad para construir un conductismo vital positivo
pese a circunstancias difíciles. Es la capacidad de una persona o sistema social de enfrentar
adecuadamente las dificultades de una forma socialmente aceptable.
- Se caracteriza como un conjunto de procesos sociales e intrapsiquicos que posibilitan tener una vida
sana. La resiliencia no pude ser pensada como un atributo con que los niños nacen ni que los niños
adquieren durante su desarrollo, si no que se trataría de un proceso interactivo entre estos y su medio.
- La resiliencia hala de una combinación de factores que permiten afrontar y superar los problemas.

La resiliencia se compone de 4 componentes esenciales:

-la adversidad
-la superación de la adversidad
-los factores que posibilitan superar la adversidad
-el proceso en relación a la dinámica entre los mecanismo cognitivos emocionales y socioculturales.
Aunando las diversas definiciones, se define la resiliencia como la capacidad humana universal para
desarrollar procesos intrapsiquicos, que en la interacción dinámica con el contexto posibilitan
hacer frente a las adversidades de la vida, superarla y ser transformado positivamente por ellas.

Los factores resilientes son requisito para lograr una conducta resiliente, lo cual exige preparase, vivir y
aprender de las experiencias de adversidad. Se organizan en 4 categorías:
- Yo tengo: es el soporte social (colega que pueda respaldarme)
- Yo soy (creativo, autónomo)
- Yo estoy: fortaleza intrapsiquica (predispuesto, preparado)
- Yo puedo: adquisición de habilidades ( a través de mis habilidades y fortalezas subjetivas)
- Estos factores están en relación con la inteligencia emocional, o inteligencia interpersonal e
intrapersonal.

Hay ciertos pilares de la resiliencia que corresponden a atributos de personas consideradas, resilientes:
introspección, independencia, capacidad de relacionarse, iniciativa, humor, creatividad, moralidad,
autoestima consistente.

La adversidad hiere al sujeto provocando al estrés que generara algún tipo de enfermedad y
padecimiento. En el caso favorable el sujeto producirá una reacción resiliente que le permita superar la
adversidad.

La resiliencia no supone nunca un retorno a un estado anterior a la ocurrencia del trauma o la situación
de adversidad, ya nada es lo mismo. La escisión del YO, no se sutura. Permanece en el sujeto
compensada por los recursos yoicos que se anuncian como pilares de la resiliencia.

Es fundamental evaluar de qué manera, la persona, percibe e interpreta estas situaciones, como así
también de qué forma reacciona y actúa ante ellas. Las situaciones por más hostiles que pudieran
parecer no necesariamente van a afectar negativamente al sujeto, sino que ello sucederá o no en función
de cómo sean percibidas o significadas. La resiliencia hace foco en la posibilidad del sujeto de salir
fortalecido a partir de aquello que le es adverso (ejemplo: estrés, acoso moral o mobbing, despido,
desempleo, siendo situaciones que podrían provocar el padecimiento de los sujetos).

Lo que diferencia y particulariza a la resiliencia por sobre otras formas de afrontamiento es el

fortalecimiento subjetivo ante o adverso mediante una transformación positiva.

Las estrategias o conductas de afrontamiento le permiten al sujeto a hacer frente a lo desfavorable

adaptándose positivamente, mientras que la resiliencia le posibilita enfrentar las situaciones complejas,
de manera tal que pueda sobreponerse a ellas saliendo fortalecido. Ya no se trata meramente a un
proceso de afrontamiento/adaptación de lo adverso, sino de hacer de eso desfavorable una posibilidad de
crecimiento y fortalecimiento personales.

Las conductas resilientes se encuentran alineadas con las conductas creativas, flexibles, plásticas, con la
capacidad de adaptación, la voluntad, el autoconocimiento, la madurez propias del nuevo sujeto laboral.

Las organizaciones no están extentas. Desde el paradigma cuántico, se analiza la organización en sus
aspectos micro y macro pensando desde lo singular y plural, contemplando la incertidumbre, lo
indeterminado y posibilitando un posicionamiento ante la adversidad que permita visibilizar la
oportunidad y no solamente el obstáculo que impide cualquier tipo de acción productiva. La resiliencia de
un grupo podría influir en el sujeto provocando respuestas resilientes a éste mediante un proceso de
aprendizaje en el grupo a través de la experiencia colectiva y pensándolo en simultáneo con un proceso
dialectico.
3 características de las personas o empresas resilientes:
- La habilidad de interpretar y enfrentar la realidad
- La disposición para encontrarle un significado a los tiempos críticos
- La capacidad de poder arreglárselas con los recursos que cuentan en ese momento. Improvisar
soluciones (bricolaje)

Se debe repensar al individuo ya no como una víctima pasiva de las circunstancias sino como un sujeto
activo en sus experiencias capaz de significarlas, integrarlas y desarrollar un proceso resiliente. La salida
posible a las situaciones puede viabilizarse si están presentes las capacidad y fortalezas del damnificado
junto con el apoyo de otro (pudiendo ser el psicólogo del trabajo en el ámbito laboral).

El rol del psicólogo ayuda a la búsqueda del desarrollo y el fortalecimiento de los factores y pilares de
resiliencia de los trabajadores con la finalidad de promover en ellos conductas resilientes que les permitan
enfrentar y nutrirse de las situaciones de adversidad. Los líderes también tienen un papel fundamental como
promotor del fortalecimiento y desarrollo de conductas resilientes en los trabajadores.

“HACIA LA COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES” - CÓRDOBA

El rol del psicólogo del trabajo es velar por los individuos que componen la organización como por la
organización misma. Comprenden los procesos psicosociales e individuales que rodean al trabajo, como
también la forma de pensar a las organizaciones.

Hay diferentes líneas de pensamiento en el cual se describen los comportamientos dentro de las
organizaciones durante los últimos 120 años. Hay que tener en cuenta el contexto del surgimiento de las
mismas. Se encuentran: la Escuela Clásica, la Escuela de las Relaciones Humanas, y el Enfoque Sistémico.

Escuela Clásica

Surge a fines de XIX con la Segunda Revolución Industrial. En este contexto se requiere nuevas formas de
organización y prácticas administrativas. Comprende la organización como un sistema cerrado, describe al
hombre como un ser racional y económico que puede ser motivado en su trabajo con las técnicas del medio
y el castigo, casi siempre con dinero. La estructura es piramidal, con poca interacción entre los miembros de
la organización, el proceso de comunicación es vertical descendente, y hay centralización de la toma de
decisiones. Concibe al trabajador como extensión de las maquinas y a la organización como una gran
maquinaria. Este pensamiento se centra fuertemente en la centralización del poder y división del trabajo.

Teoría de la burocracia (WEBER)

La finalidad de la burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la

organización con la mayor eficiencia posible. Distingue 3 tipos de legitimación del poder que derivan en tres
tipos de dominación:

- Dominación carismática: el poder se legitima por las características del líder

- Dominación tradicional: estatus heredado
- Dominación racional- legal: el poder se legitima por la ley

La organización de los cargos sigue el principio jerárquico: cada cargo se halla bajo el control y supervisión
de un superior. La conducta está regida por reglas técnicas. El tipo ideal de organización burocrática es
“puro” obtenido por abstracción de los aspectos burocráticos característicos de todas las organizaciones
conocidas.

Teoría de la dirección científica (TAYLOR)

Mantiene la preocupación por encontrar el mejor y el único modo de hacer las cosas. Plantea 4 principios:

- Desarrollar la mejor aplicación para cada parte del trabajo de una persona para reemplazar
métodos antiguos.
- Seleccionar en forma científica y luego capacitar a los trabajadores
- Cooperar con los trabajadores con el objeto de asegurar que la labor se realice
- Dividir el trabajo en partes iguales.

Los incentivos y motivaciones son fundamentalmente económicos y se establece una individualización de

las recompensas

Teoría de la administración (FAYOL)

Considera la organización en su totalidad y presenta especial atención a los problemas organizativos de la

dirección. La estructura de las organizaciones se concibe como un sistema de relaciones jerárquicas
establecido por delegación de autoridad y responsabilidad de arriba hacia abajo. Horizontalmente hay una
diferencia en término de funciones:

-División del trabajo

-Autoridad
-Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior
-Remuneración: se les debe pagar a los trabajadores un salario acorde a sus servicios
-Centralización: la toma de decisiones debe quedar centralizada
-Cadena de mando: es la línea de autoridad desde la administración superior hacia los niveles inferiores.
Las comunicaciones deben seguir esta cadena.
-Estabilidad de personal en el puesto
-Espíritu de equipo: genera armonía y unidad dentro de la organización

Escuela de Relaciones Humanas

Estudia las variables como las actitudes de los trabajadores, su moral, los grupos de trabajo informales y las
relaciones sociales dentro de las organizaciones, partiendo de una visión mas completa de la naturaleza
humana.
 Elton Mayo realizo diferentes estudios haciendo énfasis en el individuo (siendo su interés principal). El
reconocimiento de los factores de tipo psicológico puso de manifiesto una serie de insuficiencias de la teoría
clásica, señalando la necesidad de considerar las diferencias individuales. Se señala la existencia de otro
tipo de motivación (intrínseca). Se le da importancia al grupo a la hora de expliar los comportamientos de los
trabajadores.

Este experimento es el punto de partida y a fuente de inspiración de la escuela de las Relaciones Humanas.
Su objetivo principal era examinar las condiciones de trabajo en relación con la producción y determinar y
clasificar los problemas existentes en toda situación laboral. Si distinguen 4 fases:

- Primera fase: se estudio la relación entre la iluminación y el nivel de producción. Se observo un

aumento del rendimiento independientemente de los cambios en el periodo de descanso. Las nuevas
condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la
vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una mejor
actitud ante el trabajo.
- Segunda fase: se realizan entrevistas de ventilación para conocer mejor las opiniones de los
trabajadores. El comportamiento de los trabajadores no se explicaba tanto por las características de la
organización. Toma un papel fundamental el grupo formado. El trabajador deja de verse como un individuo
aislado y pasa a considerarse como un individuo cuyo comportamiento está determinado por los valores y
normas del grupo al que pertenece.
- Tercera fase: los miembros de los grupos trataban de producir de acuerdo con el nivel fijado
implícitamente por el grupo, y si alguno sobrepasaba ampliamente ese nivel o se quedaba por debajo, era
presionado por los demás miembros. Los supervisores lo toleraban así como otras infracciones de las normas
de la empresa. Hay conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de
sanciones físicas o sociales cuando los miembros no las seguían. Surge la aparición de mecanismos de
identidad en el grupo asi como la existencia de funciones informales de liderazgo.
- Cuarta fase: existencia de una organización informal junto a la organización formal. Se tiene en
cuenta las dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la
necesidad de considerar las relaciones humanas en la organización.

Mc Gregor caracteriza el modelo tradicional (teoría x) poniendo de manifiesto 3 supuestos básicos:

-La dirección es responsable de planificar los elementos de la organización productiva (dinero, materiales,
equipo, gente) en beneficio de fines económicos.
-La dirección marca las pautas a los trabajadores controlando sus actos y modificando sus comportamientos
para adecuarlos a las necesidades de la organización
-Sin la intervención activa de la dirección, la gente es pasiva e incluso se resiste a las necesidades de la
organización
Hay una serie de creencias en relación a esta Teoría X: El hombre promedio es indolente por naturaleza,
trabaja lo menos posible. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere ser guiado.
Esencialmente está centrado en si mismo, es indiferente a las necesidades de la organización. Se resiste al
cambio

La teoría Y propone que la gente no es por naturaleza pasiva a las necesidades de la organización. La
motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades y la disposición par dirigir el
comportamiento hacia metas de la organización están latentes, así como el desarrollo de la eficacia. La
dirección lo que tiene que hacer es ayudar a descubrir y desarrollar esas características.

Likert analiza las diversas estructuras que pueden observarse en las organizaciones y sus repercusiones sobre
el comportamiento de los individuos. En las organizaciones suelen prevaleceré estructuras basada en la línea
jerárquica y la especialización del trabajo y en canales de comunicación formal ascendentes y descendentes.
Sin embargo, los directores de organizaciones productivas han desarrollado sistemas sociales coordinados,
motivados y cooperados. El líder debe siempre adaptar siempre su conducta de manera que tome en cuenta
las expectativas, valores y habilidades interpersonales de aquellos con lo que interactúa. Plantea 4 sistemas o
estilo de dirección:
- Autoritario-explotador
- Autoritario- benevolente: dirección personalista, paternalista
- Consultivo: el directivo pide información a los subordinados pero se reserva el derecho de la decisión
final
- Participativo: se toman las decisiones por acuerdo general del grupo con la participación de todos

Considera que el sistema participativo permite los mejores resultados y adaptabilidad así como mejores
relaciones laborales.

La escuela de las relaciones humanas ha sido criticada ya que ha pretendido solucionar todos los problemas
organizacionales prestando únicamente atención al individuo en el grupo sin considerar la organización en su
conjunto.

Enfoque Sistémico
Conceptualiza a la organización como un sistema de variables y partes mutuamente interdependientes. Se ha
considerado la organización como un sistema abierto de carácter social. Los sistemas abiertos se rigen por la
Equifinalidad, pueden alcanzar el mismo resultado partiendo de condiciones iniciales diferentes. Esto es similar
a lo que Dejours señala al plantear que la eficacia de la tarea es imposible de alcanzar tal fue como prescripta.

Shein plantea a la organización como un sistema abierto con las siguientes características:
- La organización es un sistema abierto que se halla en interacción constante con su medio ambiente,
recibiendo, transformando y exportando materia, energía e información.
-Es un sistema con múltiples propósitos o funciones que implican diversas interacciones entre la organización y
su medio ambiente.
-Están compuestos subsistemas que se hallan en interacción dinámica entre sí.
-Los cambios en un subsistema es probable que afecte la conducta de otros.
-Los múltiples lazos entre la organización y su medio hacen difícil especificar claramente las fronteras de una
organización dada.

“LA CONDUCTA HUMANA Y LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS” - DE BOARD

Sistemase define común todo compuesto x partes en una disposición ordenada, de acuerdo con algún
esquema o plan. Una serie de cosas conectadas, asociadas o interdependientes, de manera tal q forman una
unidad compleja.

Teoría de los Sistemas en los Individuos (Vivientes)

Se desarrolló en el campo de la biología pero puede también ser aplicada al individuo y a organizaciones.
Bertalanffy definió los sistemas “cerrados” y “abiertos”.

 El cerrado es independiente de su medio, y en él se llega a la estabilidad mediante un equilibrio químico,

que puede describirse por la ley de la termodinámica. Cuando alcanza la estabilidad final, de él no puede
obtenerse más trabajo. El estado inicial determina el final.

 El abierto se halla en contacto continuo con el medio, importa energía, la convierte y luego exporta
nuevamente al medio la energía que transformó, siendo los intercambios efectuados los que permiten que el
sistema abierto mantenga su equilibrio dinámico. Una diferencia con los cerrados es que pueden alcanzar el
mismo estado final a partir de estados iniciales diferentes.

El individuo puede verse como un sistema abierto; existe y puede existir sólo mediante procesos de
intercambio con su medio. El sistema es el mundo interno del individuo, incluyendo sus creencias y
expectativas, junto con sus primitivos impulsos innatos y los controles que ha desarrollado sobre ellos. Debe
interactuar con el mundo en que vive luchando continuamente por mantener el equilibrio entre sus propias
necesidades internas y las demandas de los otros. Esta función la realiza el yo maduro quien puede definir el
límite entre lo que está adentro y afuera y puede controlar las transacciones entre uno y otro. El individuo no es
un sistema simple, abarca tareas múltiples, para llevar a cabo una tarea específica debe asumir un rol, también
específico. Cada rol o sistema de tareas debe estar compuesto por las pertinentes aptitudes, experiencia,
sentimientos y actitudes. Se asumen roles para cumplir diferentes tareas. El éxito de cada rol en función de su
eficacia dependerá del equilibrio e integración mantenidos entre las necesidades y recursos del individuo y las
demandas del mundo exterior, es decir las exigencias que le planteen los que le exijan cada tarea. Como cada
rol exige aptitudes diferentes, el yo debe exigírselas y ejercer una función de control del manejo que abarca
tres elementos:

1- La movilización de aptitudes y emociones apropiadas para el desempeño de roles.

2- El control de transacciones con el medio, de manera que las entradas y salidas (la conducta) sean
apropiadas.
3- El control y supresión de otras actividades que entran dentro de los recursos totales del individuo pero que
no guardan relación específica con esa tarea en particular.

Teoría de los Sistemas en la Organización como Sistema Abierto

Toda organización es un sistema abierto complejo de departamentos, procesos, personas interrelacionados.
Hay un límite claro entre lo que está dentro y fuera de la organización. La organización es un sistema abierto
por cuanto existe dentro de un medio dado, y continuamente debe importar energía, materiales y gente de ese
medio. Esas importaciones se utilizan dentro del sistema para crear todos aquellos bienes o servicios que
deben producirse, y luego volver a exportarlos al medio con valor agregado. La organización mantiene un
estado de estabilidad sólo en la medida en que continuamente cambie y se adapte a las fuerzas del exterior. La
organización desarrolla y mantiene su eficacia siempre que reaccione ante las necesidades cambiantes del
mercado y de la sociedad en general, respondiendo a ellas con los productos apropiados. Los intercambios
entre el afuera y el adentro mantienen el equilibrio dinámico y la vida continuada del sistema. La organización
es eficaz en la medida en que la administración tenga conciencia de la realidad exterior a esa organización,
que abarca clientes, proveedores, etc. cada departamento puede verse como un subsistema. Los sistemas
abiertos como cambian constantemente y se renuevan pueden alcanzar el estado de estabilidad desde
distintos puntos de partida. Esto implica una opción.
Uno de los principales problemas en la actualidad es el de readicionar adecuadamente ante un medio donde el
cambio es tan rápido q genera turbulencias. Los componentes de una organización son los aspectos
tecnológicos, el método de trabajo y los aspectos sociales. Los cambios en uno repercuten en los demás. Su
eficacia depende de su equilibrio. Su objetivo debe apuntar a que el trabajo se realice satisfactoriamente y que
el trabajador desarrolle su humanidad. Deben facilitar la confianza mutua y no generar rivalidad.

Sistemas Sociotécnicos (Trist y Bamforth):

Los principales componentes dentro de un sistema organizacional son los aspectos tecnológicos (maquinaria),
el método de trabajo y los aspectos sociales. Estos componentes se hallan entrelazados ente sí y provocan
cambios unos en los otros. Así todo el sistema puede percibirse como “sistema sociotécnico” y su eficacia
dependerá del equilibrio logrado entre los componentes sociales y tecnológicos. El nivel óptimo de uso
tecnológico es el q mantiene el equilibrio entre tecnología y gente (no hay q utilizar la maquinaria a su máximo
nivel, sino entra en discordancia con las necesidades de la gente). P/ alcanzar estabilidad debe existir un
comercio regular entre la empresa y otros grupos del medio social externo. Clave: equilibrio tecnología y la
gente.

Conclusión: la índole esencial de la función de la administración es q debe darse al límite del sistema, el cual
debe poseer equilibrio interno. Las presiones económicas fueron determinando q la tecnología se convirtiera en
el factor dominante de trabajo. La demanda de artículos baratos y el deseo de obtener puestos bien pagos dio
x resultado la formación de organizaciones en q muchos trabajadores aplican tan sólo parte de su capacidad, y
apenas consiguen alguna satisfacción. Surgen como problemas la alienación del hombre en relación con su
trabajo y el empobrecimiento de la calidad de existencia.
Filosofía Humanista: El Trabajo y la Naturaleza del Hombre
El empleado es una persona total que no sólo aplica su capacidad al trabajo, sino que también introduce en él
sus necesidades emocionales y una gama completa de sentimientos el individuo podrá obtener muchos
beneficios psicológicos que nada tienen que ver con una remuneración estrictamente económica. El trabajo
brinda a la persona oportunidades para relacionarse con la sociedad, aportar algo a ésta y sostener un enfoque
de sí misma como miembro productivo de la sociedad en virtud de su producción de bienes y servicios. Lo
opuesto es la alienación. Poseer un rol laboral le permite al hombre mantener su estatus y respeto por sí
mismo. Los roles laborales estructuran el paso del tiempo, y ayudan a combatir las ideas y sentimientos
depresivos o angustiantes. En el nivel de la dinámica personal inconsciente, el trabajo nos mantiene en
contacto con la realidad, nos brinda una sensación de dominio y libertad, y sirve para sublimar los impulsos
sexuales y agresivos.
Maslow: sostiene q la conducta del hombre trata de satisfacer sus necesidades, las cuales tiene una jerarquía
de urgencia y se clasifican en: fisiológicas, de seguridad, sociales, del yo, de autorrealización. En cualquier
momento la conducta se dirigirá a uno de estos niveles
Herzberg desarrolló a partir de las ideas de Maslow la teoría de la motivación humana llamada teoría de
“higiene-motivación”, este creía que el hombre posee dos series de necesidades que trata de satisfacer
continuamente:
1- la necesidad de evitar el dolor y la incomodidad;

2- la necesidad de crecer y desarrollarse psicológicamente.

La 1 puede satisfacerse en una organización por la política de la compañía, la supervisión, etc. que son los
factores de higiene, y deben recibir atención cte para evitar la insatisfacción, estos no motivan a la persona
para dar un buen trabajo, y la 2 se ve satisfecha por logros, reconocimientos, responsabilidad, etc. estos sí son
motivadores y redundan en sentimientos positivos y de satisfacción duradera; si el trabajador puede
experimentar la presencia de estos factores en su trabajo, se verá motivado para trabajar. Esta es la teoría del
enriquecimiento laboral.

Maslow y Herzberg tienen una visión particular de la naturaleza del hombre, y ambos son reflejo de una
filosofía humanista. Sus teorías contribuyeron a destacar que las organizaciones deben estar al servicio del
hombre y no a la inversa. También consideran que no debe aceptarse sin cuestionamiento las tecnologías
como determinantes totales de la organización.
Jackes tiene una postura diferente frente al hombre. Es psicoanalista kleniano y especialista en organización.
Dice que el diseño de las instituciones debe tomar en cuenta y satisfacer la naturaleza del hombre, y no
limitarse a satisfacer el criterio no humano de eficiencia técnica de producción. Según Jackes al desarrollarse la
especie humana ciertas características de la conducta realzan su valor y favorecen la supervivencia del sí
mismo y la sociedad. El concepto central es el de que la conducta normal comprende y refuerza la interacción
entre las personas.
Las características de lo normal son:

a- una conciencia del sí mismo propio y del de los demás

b- capacidad para comunicarse y entender la comunicación de los demás
c- capacidad para colaborar con otros prestando atención al mismo tema
d- capacidad para relaciones de intercambio social y económico

Una organización apropiada y eficaz será la que le permita funcionar al hombre de esta manera llamada
normal. Esas organizaciones facilitarán la formación de relaciones basadas en la confianza mutua. Son
sistemas abiertos donde se realiza el trabajo y donde se produce un intercambio entre la organización y el
medio. Las que no son así generan envidia, hostilidad, ansiedad, rivalidad; constituyendo sistemas cerrados
que impiden la interacción entre el hombre y su medio físico y social, deteriorándose la vida social.

"COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL" NOVO

Comunicar se entiende como la transmisión de un punto a otro. Este significado prevalece a partir del siglo
XIX.

Shannon y Weaver crean un modelo el cual es trasladado a las ciencias humanas y pasa a ser considerado el
modelo de la comunicación. El modelo es lineal y supone un polo emisor que transmite una señal por medio
de un canal y un final en el polo receptor que solo la decodifica. El feedback o retroalimentación implica
aquello que llega al final del proceso de comunicación y que provoca una reacción en el receptor. Esta
reacción influye también en el polo emisor.

Luego se plantea a la comunicación como interacción más que como un proceso simple o lineal,
desarrollando reflexiones contrarias a las formulación de Shannon. Para el ser humano, la comunicación es
un proceso complejo, de influencia mutua, motivo por el que aquel tipo de modelo resultaba limitado. Desde
las nuevas perspectivas la comunicaciones s un proceso social permanente y en el que ningún elemento
puede ser aislado de los demás porque cada uno tiene valor en el conjunto. A diferencia del modelo lineal,
donde comunicar es transmitir y descifrar información desde un determinado código haciendo eje en el
contenido del mensaje en este será construir un sentido en la interacción haciendo eje en la integración al
proceso de sus contextos.

La comunicación podría definirse como un proceso a través del cual el emisor intenta hacerla llegar cierta
información al receptor para persuadirlo según convenga a sus propósitos. La comunicación humana ocurre
cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado. Uno de los autores divide a la
comunicación humana en tres áreas:
-sintáctica (abarca los problemas relativos a transmitir información
-semántica (se centra en el significado)
-pragmática (como la comunicación afecta a la conducta)

Principios
-No es posible no comunicarnos. Es imposible no comportarse ya que toda conducta es comunicación, por lo
cual no se puede dejar de comunicar.
-Toda comunicación tiene un aspecto de contenido (refiere a cualquier cosa que puede comunicarse sea
verdadera o falsa) y un aspecto relacional (da pautas sobre cómo debe entenderse la comunicación. Habla de
la relación entre los comunicantes). Cualquier comunicación implica un compromiso y por lo tanto define la
relación.
-Los seres humanos se comunican tanto digital como analógicamente, la comunicación analógica incluye todo
aquello que sea no verbal expresando también las emociones de quien comunica.
-Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios. Los participantes tienden a
igual su conducta reciproca y la conducta de uno complementa a la del otro. En ambas situaciones hay una
relación de mutuo encaje en la que las conductas disimiles pero interdependientes tienden cada una a
favorecer y potenciar a la otra.

La comunicación debe entenderse como un proceso dinámico por que cualquier modificación en alguno de
sus elementos afecta a todos los demás y produce variaciones en el resultado final de la comunicación.
Tienen una concepción circular en la que fuente y destinatario intercambian información pasando a ser
alternativamente emisor y receptor.

Elementos que forman parte del proceso de comunicación:

-Emisor (quien): el papel principal es codificar el mensaje en signos lingüísticos, símbolos o señales para
enviar a través de un canal al receptor. Si el emisor no codifica adecuadamente el mensaje para que sea
entendido por el receptor, entonces la comunicación será ineficaz. El éxito de la comunicación dependerá de
las habilidades, actitudes y conocimientos del emisor. Como el proceso comunicacional es circular, no tiene
principio ni fin, por este motivo no se debe ubicar al emisor como el iniciador del mismo. El emisor transmite
un mensaje que el conoce perfectamente pero eso no asegura que el receptor lo entienda, por lo tanto debe
utilizar cierta capacidad de ponerse en el lugar del receptor y codificar el mensaje utilizando un lenguaje
compartido por ambos. Los miembros de la organización van logrando desarrollar una identidad social
compartida que crea un significado común tanto de las palaras como de las practicas comunes a quienes
pertenecen a ella.

-Mensaje (dice que): es cualquier símbolo al que la gente presta atención y para el que se crea un
significado en el proceso de comunicación. Es aquella información que es percibida y a la que los receptores
le dan un significado. El mensaje es el objeto de la comunicación. Los significados no están en las palabras o
en los objetos sino en las personas que pueden creas distintos significados e información. Dentro de las
organizaciones, la ambigüedad del mensaje puede ser disfuncional si conduce a malos entendidos pero
puede ser funcional por que dentro de ciertos límites le d al receptor autonomía para realiza su tarea. Una
manera de disminuir la ambigüedad es realizas repeticiones y explicaciones que aclaren el significado del
mensaje y la intención del emisor. Los mensajes pueden ser expresados de manera verbal o no verbal.

-Medio/Canal (en qué forma): es el medio físico a través del cual se produce la comunicación. El emisor
escogerá el más adecuado según su propósito. Los métodos de difusión organizacionales pueden dividirse en
software (actividades de comunicación oral interactuando cara a cara como entrevistas, reuniones o escritas
como cartas) y hardware (mediante una fuerza eléctrica como teléfono, fax, computadora)

-Receptor (a quien): es el destinatario que decodifica las señales recibidas y les atribuye significado. Lo
interpreta en función de sus propias experiencias previas y marcos de referencia.

-Con qué fin/efecto

-El ruido: cualquier impedimento, distorsión, retraso o interferencia que se introduce en el proceso de
comunicación. Disminuye la fidelidad de comunicación, como actuando como barrera. La barrera puede ser
física, semántica (incorrecta interpretación) o psicológica (deriva de las emociones)
-La retroalimentación/feedback: el circuito de la comunicación se completa cuando emisor recibe la
respuesta del receptor convirtiéndose él mismo en receptor. Puede ser positiva (señal para el mantenimiento
del sistema) o negativa (señal para cambiar la forma en que el sistema está operando). Puede ser directa de
manera frente a frente o indirecto como en situaciones donde se difiere en tiempo y espacio (el tiempo,
espacio, clima y la cultura organizacional). Es mucho mas probable que el emisor y el receptor puedan
comprender el mensaje de la misma forma si ambos son parte del mismo contexto. El desconocimiento del
contexto cultural en el que se desenvuelve la comunicación podría producir malentendidos. Si el clima es
bueno, la comunicación será abierta y amistosa mientras que si es malo, podría ser cerrada y poco amistosa.

-El contexto: es el conjunto de condiciones en el que tiene lugar el proceso de comunicación

La comunicación domina la actividad organizacional. Es el proceso mediante el cual las organizaciones hacen
las cosas. Cada miembro participa continuamente en el proceso de comunicación y es afectado por el. La
comunicación misma es inevitable en el funcionamiento de una organización. Una comunicación ineficaz
conduce a acciones y resultados empobrecidos.

La comunicación organizacional es el flujo de datos que sirve a los proceso de comunicación e

intercomunicación de la organización e identifica 3 sistemas de comunicación: operacionales (información
sobre tareas), reglamentarios (información sobre reglas, instrucciones), y de mantenimiento/desarrollo
(relaciones publicas) es indispensable que haya cierto tipo de comunicaciones par que las personas puedas
relaciones y trabajar en grupo. Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos, lo cual la
comunicación permitirá que los miembros de la organización se conozcan y compartan en los fines y objetivos
organizacionales. Las organizaciones requieren una diferenciación de funciones y a través de la
comunicación cada individuo conoce tanto su rol como su lugar y tareas que le corresponden dentro de ésta.
Se debe transmitir las instrucciones necesarias para obtener resultados efectivos.

La comunicación tiene 4 funciones principales:

-Motivación: al comunicarle a un sujeto el reconocimiento por los logros obtenidos en la tarea realizada.
-Expresión emocional: los miembros de la organización transmiten a los demás sus emociones tanto en el
ámbito laboral como personal.
-Cooperación: la comunicación contribuye a la toma de decisiones ya que es una herramienta para enfrentar
los problemas y los obstáculos con la ayuda de otros integrantes de la organización.
-Control: controlar el accionar individual y grupal de las personas

La disposición de los canales por donde fluye la comunicación hasta llegar a su destino conforma las redes de
comunicación. Son sistemas de interacciones permitiendo no solo la comunicación si no también la relación
entre grupos. El rumor es una creencia no verificada de circulación general y su propagación es cotidiana en
la vida organizacional. Los rumores tienden a florecer cuando el receptor los considera importante,
entretenidos o ambiguos. Se llama proceso seriado al paso a paso que sigue la comunicación. Aumenta las
posibilidades de que el mensaje sufra omisiones o distorsiones respecto del original cuantos más eslabones
tenga la cadena humana de transmisión.

El diseño debe proporcionar comunicación formal en tres direcciones distintas:

-Comunicación vertical descendente: fluye hacia abajo a través de la estructura jerárquica de la organización.
Ej.: instrucciones sobre la tarea información sobre los procedimientos de la organización.
-Comunicación vertical ascendente: fluye hacia arriba a través de la estructura jerárquica de la organización-
Ej.: informar sobre la actividad de los subordinados.
-Comunicación horizontal: fluye entre miembros que están en el mismo nivel jerárquico dentro de la
organización y es necesaria para la coordinación e integración de diversas funciones organizacionales. Es
fuente de información de las normas grupales. Permite la organización de las tareas, la resolución de los
conflictos y el desarrollo del espíritu del equipo.
-Comunicación diagonal: recorre varios niveles y funciones de una organización sin tener en cuenta la cadena
de mando formal. Es importante cuando los miembros no se pueden comunicar eficazmente a través de otros
canales y puede ser útil en ciertas situaciones para reducir tiempo y esfuerzo en la organización.

El proceso de comunicación se puede establecer en varios niveles de la vida organizacional. La comunicación

intrapersonal es la forma mas básica ya que refiere a la comunicación con uno mismo, siendo un dialogo
interno. Permite al individuo procesar información. La comunicación interpersonal se cuando en el proceso
intervienen dos sujetos y está construida sobre la comunicación intrapersonal de cada uno de ellos. El
resultado es el desarrollo de las relación humanas. La comunicación interpersonal es la que se establece con
mayor frecuencia en la vida organizacional. La comunicación de pequeños grupos (3 o más personas) se
relacionan intentando adaptarse al entorno y alcanzar metas reconocidas en común. Cuanto mayor sea el
tamaño del grupo mas compleja será la comunicación. La comunicación multigrupo se da dentro de un
sistema social compuesto por pequeños grupos interdependientes que colaboran entre si en el desarrollo de
sus tareas para lograr metas en común.

Sin lenguaje no sería posible construir organización ya que es en las conversaciones donde esas aseguran su
existencia y permanencia en el entorno. El lenguaje permite que los miembros operen dentro de un trasfondo
compartido producido por un permanente hilado de conversaciones conocido como “cultura”.

“EL PAPEL DE LA PERCEPCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES” - CEBEY Y TROTTA

Los integrantes de la organización actúan de manera interdependiente, cooperativa, para el logro de una
meta en común. Las personas toman posiciones, deciden y eligen entre varias alternativas. Cada decisión
requiere de la evaluación y la interpretación de la información disponible y la percepción de quien toma la
decisión tendrá mucho que ver con la elección final y los resultados derivados.

EL ÉXITO ORGANIZACIONAL Y EL BIENESTAR DE SUS MIEMBROS NO SON AJENOS A LA FORMA EN

QUE PERCIBIMOS. LA PERCEPCION SE ENCUENTRA EN LA BASE DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL. Delimita la calidad de vida laboral de los integrantes y sus desempeños. Incide también
en la capacidad de adaptación al entorno con el que la organización interactúa.

El proceso perceptivo consiste en la interpretación y organización de sensaciones, asignándole un significado

al entorno. No todas las personas perciben lo mismo ni atribuyen los mimos sentidos a lo que perciben

A partir de la presentación de un estimulo, la persona hará un registro del mismo, lo organizará e interpretará
las sensaciones percibidas de acuerdo con sus experiencias previas y actuales, pero también en función del
contexto socio-cultural en que se desarrolla. Estímulo- registro- organización – interpretación.

“Selección perceptiva”→ imposibilidad de percibir todos los estímulos en simultaneo. La percepción es

siempre limitada. Nuestro sistema perceptivo procesa solo aquello que sega como más relevante. Lo que
percibimos está directamente relacionado con lo que conocemos, con nuestro esquema de creencias,
valores, prejuicios y deseos inconscientes (nuestra subjetividad). Las formas en que una persona percibe
puede resultar difícil de modificar. Se realiza una selección de los estímulos externos que percibe en función
de su propia subjetividad y de sus intereses, determinando así la valoración que les atribuye.

Teoría de la atribución → las personas le atribuyen causas internas (bajo el control de la persona) o causas
externas (reacción frente a otra cosa) al comportamiento de los otros. Ejemplo de causa interna: una persona
llega tarde al trabajo y se le atribuye el haber salido la noche anterior. Causa externa: “ “ “ se le atribuye un
embotellamiento.
La determinación de la atribución dependerá de 3 elementos:

- Lo distintivo (se comporta diferente en situaciones diferentes. Ej: comportamiento inusual de llegar
tarde, se le va a atribuir una causa externa)
- El consenso (las personas suelen responder de forma similar en una misma situación. Ej: todos
llegan tarde porqué agarraron el mismo camino)
- La consistencia (en base a como suelen actuar. Ej: no es lo mismo alguien que siempre llega tarde)

“Error de atribución fundamental”→Tenemos sesgos al momento de juzgar las conductas

Percepción social→ papel que la percepción juega cotidianamente en nuestra interacciones

a) Efecto halo: una persona u organización es clasificada a partir de una única característica. Impresión
general a partir de un rasgo (apariencia, rendimiento, inteligencia, etc.). Problema: extrapolación de
rasgos particulares a situaciones en que puede que no se exprese siempre de la misma manera. Ej: el
éxito fue por un factor que luego no está)
b) Efecto de contraste: se evalúa a una persona a partir de su comparación otras y no por sus propias
características. Peligro: competencia entre colaboradores por la desigualdad percibida
c) Proyección: quien percibe le atribuye a otras personas características de su propio sistema de
creencias o actitudes. Busca semejanzas con otros. Peligro: se favorece a quien más se parece a quien
lo implementa. Ej: los elegidos son los que piensan parecido al jefe
d) Estereotipia: juicio valorativo que muchas veces puede ser infundado. Generalización. Suponer que
los miembros actuaran en base a la etiqueta con la que se los ha rotulado. Conduce a prácticas de
discriminación y segregación laboral. Ej: los jóvenes son irresponsables, mujeres sumisas.
e) Efecto Pigmalión: las personas se comportan en base a las expectativas que se tiene sobre ellos.
“profecías auto cumplidas”. Ej: Mc Gregor: los gerentes tienen dos teorías sobre sus trabajadores de
acuerdo a la Teoría X y a la Teoría Y. Los subordinados se comportan de acuerdo a esas teorías.
f) Gestión de la imagen: amoldarnos a lo que creemos que el otro espera de nosotros. Ej: entrevista de
trabajo, el postulante intenta mostrarse lo más parecido al perfil buscado.

Hay 2 modelos para comprender el proceso de la toma de decisiones:

- P-A-R: en función de determinada percepción, ejecutamos ciertas acciones y obtenemos un

resultado. Los resultados son evaluados en términos binarios: positivo/negativo,
satisfactorio/insatisfactorio, etc. Se hereda del paradigma mecanicista. Propone dicotomías rígidas.
- R-I-A: implica la revisión de nuestras percepciones e interpretaciones a cerca de los resultados,
ampliar nuestro campo de acciones hacia horizontes antes impensados. Se vincula al paradigma de la
física cuántica. Hay una coexistencia de múltiples interpretaciones posibles y ya no mutuamente
excluyentes

El modelo que se implemente se encuentra íntimamente vinculado con el estilo de pensamiento y el tipo de
inteligencia que la persona está utilizando al omento de tomar una decisión. Esto se encuentra en relación
con lo postulado por De Bono.

El pensamiento lateral implica superar todas las limitaciones del pensamiento lógico mediante la
reestructuración de los modelos mentales, moviéndose por saltos

El pensamiento vertical, selecciona un camino a parir de la exclusión de otros, contando con una
direccionalidad predefinida.

Ambos pensamientos son necesarios y complementarios a la hora de tomar una decisión. La efectividad en el
proceso de toma de decisiones se encuentra relacionada con la inteligencia adaptativa, lo que refiere al
grado de flexibilidad con el que la persona busca alternativas, genera nuevas posibilidades de acción y opta
por la más adecuada para la resolución del problema sin perder de vista los diferentes aspectos que
componen la situación, actuando de manera funcional.

Para poder influir positivamente en la productividad y eficiencia organizacional, es indispensable evaluar la

forma en que las personas perciben e interpretan sus espacios de trabajo y a sí mismo y al resto de los
trabajadores en ellos.

"EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVERSIDAD GENERACIONAL" KOFFSMON

La organización del trabajo ejerce sobre el hombre una acción específica cuyo punto de impacto es el aparato
psíquico. Bajo ciertas condiciones emerge un sufrimiento de índole mental. Dejours habla de este sufrimiento
esperable como efecto mismo de las condiciones de la organización del trabajo, dando como ejemplo de
tareas que producen fatiga o malestar psíquico como las tareas rutinarias o peligrosas. Este malestar psíquico
se produce también en los grupos de trabajo caracterizados por una amplia diversidad generacional.
El trabajo en equipo es una herramienta fundamental de las nuevas organizaciones laborales. Se basa en
interacciones sociales fluidas permanentes y coordinadas en interdependencias complementarias y actitudes
colaborativas. La complejidad del trabajo en equipo en grupos heterogéneos de amplia diversidad
generacional exigirá a sus actores un mayor esfuerzo dado por las presiones impuestas por la organización
del trabajo de trabajar en equipo.

Los vínculos sociales intergeneracionales se caracterizan por el enfrentamiento y la mutua desvalorización.

Hay una tendencia a encapsularse en el propio subgrupo, quizás como modo de alejar el malestar frente a lo
diferente. La psicodinámica del trabajo alude a como el sujeto laboral necesita el reconocimiento de su hacer
tanto de las autoridades como de sus pares. En el escenario laboral de amplitud generacional esto no sucede
y la falta de reconocimiento acrecienta el malestar psíquico del trabajo en equipo.

Hay 3 tareas básicas asociadas a la actividad en equipo: el ejercicio de la colaboración, la

complementariedad y la comunicación. Estas tres tareas anteceden a toda actividad de los trabajadores.

En el escenario laboral de diversidad generacional, los trabajadores enfrentaría la distancia irreductible entre
lo prescripto para el trabajo en equipo y lo real, con ajustes dados por múltiples interpretaciones. La variedad
de reinterpretaciones dadas por las asignaciones de sentido individual y de las diferentes generaciones
traería aparejadas cierto nivel de malestar psíquico individual, asi como un clima laboral de tensión y
desconfianza. Cada actor generacional tratara de ejecutar la tarea prescripta para el trabajo en equipo, tal
como esta planteada, pero se impondrá cierta restricción por que el lazo social generacional estaría
bloqueado o ausente. Hay falta de lazo social, comprensión y creencias del otro generacional, falta de
reconocimiento, de aporte complementarios y colaborativos y falta de coordinación en acuerdos básicos.

Dejours plantea la actividad subjetivante como la actividad desplegada por los hombres y las mujeres para
enfrentar lo que no esta dado por la organización prescripta del trabajo. Da cuenta del proceso subjetivo que
intercala el trabajador entre lo prescripto y lo real de su puesto de trabajo. Implica una cierta dimensión de
transformación del trabajador. Lo real implica cierto nivel de fracaso dado por que lo pautado no alcanza para
el cumplimiento de las tareas prescripta. El sujeto laboral aplica sus competencias, su experiencia, su astucia
y da lugar a la actividad subjetivante. Es un camino posible para incrementar la subjetividad laboral, para
aliviar el malestar psíquico que se presenta como inevitable ante lo real del trabajo. Es por esta resistencia
que pruebo mis límites, tomo conocimientos de las capacidades, de la sensibilidad y torpezas. El trabajo es
prueba, es desafío, es posibilidad de innovación para el trabajador. Cuando este se enfrenta a situaciones de
restricción, sale adelante con sufrimiento pero también con re ajuste , con transformación. Hay trabajo
psíquico, hay actividad subjetivante.
Apartarse de la letra implica dar un lugar a las interpretaciones, aquello que cada sujeto significa desde su
historia, su entorno particular, sus valores y creencias en un macro contexto. En el planteo del nuevo
escenario laboral, la diversidad generacional operaria como la restricción, donde el trabajo intersubjetivo
generaría cierto sufrimiento y a la vez habría un trabajo de rea juste a la multiplicidad y variedad de
interpretaciones generacionales. Es decir que la diversidad de interpretaciones demandaría a cada sujeto
generacional un esfuerzo mayor por la mayor movilidad cognitiva y psíquica y a la vez implicaría innovación,
un ajuste para hacer posible la interacción de sentidos y pautas prescriptas para cumplir con la
interdependencia.

Se entiende el trabajo como un concepto de carácter dinámico determinado no solo por las elecciones y
experiencias individuales sino también por el contexto ambiental y organizacional en el que se vive y se
trabaja.

El modelo MOW se trata de un modelo teórico complejo, flexible, cambiante y multidimensional, que hace
referencia a las creencias, expectativas y valores del trabajador en lo que al trabajo respecta. Es un conjunto
de factores cognitivos, afectivos y predisposicionales que interactúan en el escenario laboral.

En el mismo escenario laboral pueden coexistir hasta 4 generaciones diferentes

-Los tradicionales (hasta 1946): se caracterizan por el respeto y prioridad hacia la autoridad. Tienen una
postura más conservadores respecto al trabajo. Planeaban conseguir un buen puesto en la organización y
trabajar allí durante toda su vida.
-Baby Boomers (1947-1964): esta generación creció en un contexto de fuertes cambios y rebeliones a nivel
mundial. Es un contexto marcado por las transformaciones y revoluciones. Se lleva esta revolución al campo
laboral. Adquiere mayor protagonismo el sujeto del trabajo y no así el mero efector de las finalidades de la
organización. Valorizan la posibilidad de expresar opiniones e ideas. Como jefes, intentan ser más
conciliadores y enunciar las órdenes de una forma más moderada. Se interesan por competir, destacarse,
triunfar. Se caracterizan por su respecto a las jerarquías, conservar la cadena de mandos y disciplina.
-La generación X (1965-1980): nace en un contexto socioeconómico y político marcado por el conflicto, con
lo cual se explica la desconfianza. Solo confían en si mismos, no se fían en lo que ningún gobierno y
organización pueda prometerles. Importancia del tiempo por sobre el espacio. Prima el individualismo, lo cual
deterior los vínculos interpersonales. Son más autónomos. No suelen mantener un empleo durante tiempos
demasiado prolongados, sino que tienden a cambiar periódicamente de trabajo.
-La generación Y (1980 en adelante): nace en un momento en el cual la tecnología alcanza su máxima
expresión. Hay numerosos despidos. Requieren de un trabajo que les permita ser creativos, asi como también
lugares y horarios laborales flexibles. Valorizan el feedback. Son audaces y confiados. La tecnología ocupa
un lugar primordial e irremplazable en sus vidas. No existe respeto a la autoridad ni a las jerarquías. Se
desenvuelven mejor en situaciones poco estructuradas. Combinan el trabajo con entretenimiento, la diversión,
y creatividad.

Son estas discrepancias las que vendrán a perturbar la comunicación, la motivación, la gestión del cambio, el
modo de interacción entre las personas que trabajan en grupo y las ideas asociadas al trabajo. Surge la
aparición de fenómenos de agotamiento y estrés en los vínculos sociales en el trabajo atravesados por
relaciones asimétricas generacionales. La expresión de las diferencias seria solo percibida como oposición y
vivencia de restricción.

Para que se genere una labor de equipo se requiere elaborar el temor a lo desconocido, aceptar las
diferencias, enlazarse con los otros y así construir sentidos compartidos que faciliten el trabajo junto a otros.
De este modo se produciría cierto alivio en el malestar, disminuyendo los obstáculos para la construcción del
trabajo en equipo. La tarea del psicólogo del trabajo es apuntar a mejorar el clima laboral y las condiciones de
la organización del trabajo en grupo.
 Es necesario que desde la propia organización de empleo, el psicólogo labora propicie espacios formales de
participación. Se debe trabajar con la coordinación de múltiples interpretaciones de los sujetos laborales, con
el reconocimiento y el respeto por las diferencias entre pares generacionales hacia la diversidad, generar un
clima de confianza que reconstruya los lazos sociales, trabajar con las comunicaciones efectivas.

Se necesita de organizaciones que habiliten espacios formales de estructuración de sentidos compartidos.

Esto no asegura un espacio de armonía pero asume al trabajo en equipo como un proceso nunca acabado,
frágil, con avances y retrocesos y requiere el ejercicio de un rol de coordinación del psicólogo del trabajo.

"SELECCIÓN DE PERSONAL" RICHINO

Capitulo 2: El rol del psicólogo en el proceso de selección. Desarrollo del rol profesional

El selector necesita conocer la cultura de la organización y las características del contexto para efectuar un
relevamiento descriptivo y caracterizar la situación con relativa independencia de las emociones y los afectos
que embargan las relaciones de mayor involucración. A partir de las características del núcleo del yo y del
contacto con la sociedad, en función de ciertas necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los
roles. En el rol encontramos tanto características del individuo como de la función social que cumple y la
necesidad individual que satisface. Los roles se desarrollan en la acción y requieren del rol complementario.

La etapa inicial en el desarrollo de los roles es preparatoria. El individuo va construyendo su rol en el quehacer
y construyéndose a sí mismo. En la etapa inicial todavía no cuenta con un repertorio de habilidades para
enfrentar y resolver los problemas inherentes al rol, pero si con un saber teórico o intuitivo conformado por lo
que escucho, lo que vio, pero todavía no practico. Ese saber no ha sido incorporado a sus habilidades ni a sus
destrezas. El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situación de peligro no responde, es como
si no existiera. El individuo tiene dos alternativas: se paraliza o responde con el rol o los roles más
desarrollados, porqué es una herramienta fuerte independiente de las presiones del contexto. Cuando la
situación es demandante y difícil, y el individuo cuenta con buen nivel de experiencia en el desarrollo del rol,
puede sentirse impactado durante unos segundos y experimentar incertidumbre. En pocos instantes, podrá
funciona con relativa normalidad, porqué tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automáticos.
Este repertorio de habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol.

Por lo general, inicialmente se cumple un rol de observador que recoge datos y los registra. Cuando adquiere
familiaridad puede pensar sobre lo que está pasando sobre lo que considera adecuado hacer o decir.
Observar, sentir, anotar con lucidez e intervenir oportunamente, constituyen una meta u objetivos de desarrollo.
Son indicadores de un rol bien desarrollado desde el punto de vista psicodramatico (cuando una persona
puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aun en situación de peligro, ha logrado un buen
nivel de madurez profesional).

El rol se desarrolla en la acción, requiere de la experiencia directa. El contexto puede resultar favorecedor o
entorpecedor. Hay culturas empresariales donde se puede aprender y crecer, y en otras solo repetir. En
culturas orientadas al hábito, la repetición y la imposición, es desgastante la etapa de formación.

La primera tarea que un profesional debe afrontar dentro de una institución consiste en definir y construir su rol,
el propio rol profesional. El rol se construye trabajando con las expectativas propias y con las expectativas de
los otros, conjugando ambas. Se deberá trabajar hasta llegar a un acuerdo. El campo de trabajo, en la primera
etapa, consiste en delinear a partir del propio proyecto y de las expectativas de los otros. El paso siguiente y en
parte simultáneo consiste en construir el rol. Es una tarea conjunta. El desarrollo del rol a través de la tarea
compartida con el empleador resulta esencial y fundante. Ambas partes deben ajustar sus expectativas
reciprocas para poder lograr una relación satisfactoria y productiva.

El punto esencial consiste en la en la construcción conjunta del vinculo y las expectativas como base para
definir objetivos de tarea.

La tarea de selección requiere una doble perspectiva social. Dentro de la organización, son clientes tanto
quienes solicitan personal como quienes se postulan para cubrir los puestos. El selector cuenta con dos
clientes: el que solicita la búsqueda y el postulante.

La tarea de evaluación psicológica dentro del proceso de selección implica un nivel de devolución profesional al
candidato y un nivel de devolución institucional a la empresa solicitante. Una cosa es el informe a la empresa y
otra la devolución al candidato. El postulante que participa de un proceso de evaluación psicológica no vino a
buscar un diagnostico, sin embargo la opinión del evaluador es un dato que no puede carecer de importancia
para él. La devolución puede ser una experiencia muy movilizadora. Roda la información que la evaluación ha
detectado sirve para contribuir al temor desempeño, a través de la identificación y de las condiciones
requeridas para su adaptación al puesto.

El postulante viene porque lo manda la empresa, ésta es una característica que debemos reconocer en el
ejercicio de la psicología en el ámbito del trabajo. Se trabaja con gente que no pidió trabajar con uno. Algunos
están mas entusiasmados que otros, otros vinen forzados y la mayoría viene a cumplir sabiendo que es un
requisito. No se trata de una elección libre, sino que el objetivo por el cual se acerca un postulante es conseguir
empleo.

La devolución es una experiencia que permite al evaluador aclarar interrogantes acerca del evaluado y
perfeccionar su tarea diagnostica. Hayq ue diferenciar “devolución” con “decisión”. La decisión la toma la
empresa mientras que la devolución se refiere a aspectos psicológicos detectados.

El psicólogo que es observador, primer nivel de desarrollo del rol, solo describe algunos aspectos evidentes y
manifiestos. El psicólogo que suele pensar sobre lo que siente, puede establecer relaciones entre los datos y
ofrecer una devolución más integrada. Si sabe cómo responder, puede hacer de la devolución una oportunidad
de dialogo y de trabajo psicológico de interacción entre ambos. Brindar una devolución integrada implica un
acto de madurez profesional y para llegar a ese punto es necesario recorrer un camino, generando hipótesis, y
confrontarlas.

Aspectos que dan cuenta del panorama de la cultura institucional:

- Sistema de premios y castigos
- Nivel de profesionalización
- Como entra la gente (incorporación )
- Como crece la gente (desarrollo)
- Rotación
- Remuneración, recompensas y compensaciones
- Con quien se trata en la prestación del servicio
- Quien es el interlocutor
- Quien decide
- Quien es la autoridad y en que
- Cuáles son los circuitos para las tareas con las que nosotros estamos colaborando
Se debe saber si el salario es un factor problemático o es un factor atractivo que permite captar gente del
mercado. Saber cómo se posiciona la empresa en el mercado en el aspecto salarial y cual es el nivel equitativo
interno apreciado por la gente.

"SELECCIÓN DE PERSONAL: UN PROCESO COMPLEJO Y DESAFIANTE" CORREA Y FERRARI

Los comienzos de la selección de personal se remonta a fines del siglo XIX. Los conceptos de cultura,
sistema y flexibilidad son muy importantes a la hora de seleccionar ya que el ritmo de los cambios requiere
adaptarse con rapidez a los mismos.

Se define el proceso de selección como una herramienta de gestión de los recursos humanos, tendiente a la
incorporación de las personas que mejor se adapten a las características y requerimientos del puesto y la
organización. Se trata de una actividad planificada que permite atraer, evaluar, e identificar con carácter
predictivo las características personales, capacidades y actitudes de un conjunto de sujeto con el objetivo de
elegir a aquel candidato cuyas características respondan al perfil del puesto y que nos permitan considerar si
lograra un desempeño acorde al esperado. El objetivo es, de manera eficiente, encontrar a las personas más
adecuadas para el puesto de trabajo, teniendo en cuenta la cultura organizaciones, las variables del mercado
y la información aportada por el cliente (solicitante de la búsqueda).

Antes se realizaba la selección en base al método de "prueba y error" lo que generaba un impacto negativo
en los sujetos y en la organización, provocando insatisfacción, desmotivación, elevados índices de
ausentismo, rotación de personal , tiempo invertido y desaprovechamiento de los recursos existentes.

Etapas del proceso de selección de personal

1) Análisis de la necesidad y relevamiento del perfil de búsqueda→ ante la necesidad de cubrir una
vacante en un área de la organización se da inicio al proceso de búsqueda. Se basa en la descripción del
puesto realizada y se solicita , se releva o se construye en conjunto con el cliente (quien solicita una persona
para cubrir un determino puesto en la organización), el perfil de búsqueda. nos sirve de guía. El perfil de
búsqueda refiere al conjunto de requisitos necesario para cubrir el puesto descripto. Está compuesto por
aspectos formales (requisitos como edad, sexo, lugar de residencia, experiencia laboral, conocimientos
específicos, etc.) y por competencias requeridas para la posición. Se refiere a la combinación de
conocimientos, habilidad, actitudes y valores que articulado por la motivación personal, generan
comportamiento observables causalmente relacionados con el éxito o fracaso en una tarea. cada
organización define un conjunto de competencias:
-competencias genéricas: competencias conductuales universales para todos los puestos. responden a la
cultura de la empresa y son comunes a todas las posiciones dentro de esa organización.
-competencias especificas: son las que se necesitan puntualmente para un determinado puesto o posición.

2) Reclutamiento → el objetivo es identificar, atraer e interesar a la mayor cantidad de personas que

respondan al perfil requerido. Antes de iniciar la etapa de reclutamiento será necesario analizar las fuentes a
las que se puede recurrir y considerar aquellas mas aplicables de acuerdo al perfil de búsqueda. hay dos
grandes fuentes de reclutamiento:
-Internas: al presentarse una determinada vacante, la organización intenta cubrirla mediante la reubicación de
su personal actual, ya sea por un ascenso, o un cambio de sector. Aun así, los postulantes deberán atravesar
las diferentes instancias del proceso de selección.
-Externas: los candidatos que se adecuan al perfil requerido no se encuentran internamente , por lo tanto es
necesario recurrir a los canales externos de reclutamiento, ya sea por avisos en portales de empleos, diarios,
revistas, redes sociales, agencias, consultoras, instituciones. la decisión sobre qué canal de reclutamiento
elegir será una de las claves del éxito en la recepción de candidaturas útiles en el proceso de selección.
3) Clasificación y preselección de currículos → clasificar los currículos en dos grandes grupos:
- No responden al perfil:
-En principio si (luego de un análisis mas exhaustivo y detallado, podremos reclasificar en tren grupo
diferentes:
- Si: serán los candidatos que contactaremos en primer lugar ya que al menos desde su presentación
formal y datos en el cv, responden al perfil de la búsqueda
- Faltan datos o tengo preguntas
- No (luego de una lectura más exhaustiva no responden a los requerimientos de la búsqueda)

4) Entrevistas (inicial y en profundidad) → herramienta de mayor relevancia con la que cuenta el selector
para evaluar la adecuación o no del candidato al puesto. permite conocer de manera directa al postulante,
analizar su comportamiento y formular hipótesis. La entrevista persigue 3 objetivos fundamentales:
-Informarse: recoger información e identificar comportamientos
-Informar: se debe transmitir al postulante información sobre la organización, posición y proceso de selección.
También se responden a las consultas lo que permite evaluar el grado de interés del candidato con la
propuesta.
-Evaluar: idoneidad (capacidad) del candidato frente al perfil requerido

Cada candidato considerado acorde al puesto a cubrir tendrá dos entrevistas con el selector. la primera es la
inicial o de exploración que consiste en identificar si posee aquellos aspectos esenciales para el puesto. la
segunda entrevista, profunda, donde se evalúa con mayor profundidad el nivel de adecuación del candidato al
puesto.
Es fundamental familiarizarse previamente con las competencias a evaluar y los indicadores conductuales
específicos para el puesto. De no ser así, se corre el riesgo de tener una simple conversación con la otra
persona, de la cual no se obtendrá la información crucial que se necesita relevar.

3 etapas o momentos de la entrevista:

-Inicio: primer contacto directo con el postulante. nos permite obtener la mayor cantidad de información
posible. hay que mantener un tono informal, amigable pero manteniendo el encuadre profesional.
- Desarrollo: entrevista propiamente dicha. Se observa, se escucha y se evalúa al candidato. prestar atención
al lenguaje que utiliza (verbal y corporal). Entrevista semiestructurada. Necesario tener en cuenta cuales son
las competencias requeridas para el puesto. Se indaga: interés de la propuesta, formación experiencia
laboral, entorno familiar, condiciones personales, proyección y expectativas de remuneración.
-Cierre: se releva la información necesaria para cotejar con el perfil de la búsqueda. Se le brinda al postulante
la información respecto del puesto y condiciones formales de trabajo. Fundamental lograr un cierre positivo en
la entrevista.

5) Presentación de candidatos e informe psicolaboral → etapas finales del proceso. Presentación de los
candidatos preseleccionados a nuestro cliente. Se le envía un informe de entrevista de cada uno de los
candidatos. El informe debe ser claro, ordenado y ser redactado en un lenguaje coloquial que facilite la
adecuada comprensión del mismo.

6) Entrevistas del área solicitante con los candidatos presentados → se trata del primer contacto directo
del postulante con quien nos ha solicitado la búsqueda. Se profundizan aspectos mas específicos de la
búsqueda (ej.: características de la tarea, implicancias técnicas). Se le brindara al candidato la información
mas detallada acerca de la posición a cubrir, del área de trabajo y de la organización en general.

7) Evaluación e informe psicotécnico → permite evaluar aspectos más profundos de la personalidad del
candidato. Se realiza a través de una entrevista en profundidad y la aplicación de una batería de técnicas. En
base a sus respuestas, se puede rectificar la información obtenida en etapas anteriores, así como realizar
inferencias acerca de aspectos relevantes para el puesto de trabajo. Se obtiene una descripción mas
exhaustiva del perfil del candidato. Recomendable realizar una devolución.
8) Incorporación del recurso seleccionado → Se define cual de los candidatos evaluados cumple en
mayor medida con lo requerido para el puesto. nuestro papel es de colaboración y orientación en la
comprensión de la información provista. podemos realizar una sugerencia en la toma de decisión pero no
definimos el candidato a ingresar. el cierre del proceso se da con la comunicación al candidato seleccionado,
la realización de una propuesta concreta de incorporación y acuerdo de la fecha de ingreso.

EVALUACIONES COMPLEMENTARIAS
-Informe socioambiental: entrevista realizada en el domicilio del candidato. tiene por objetivo corroborar o
desestimar algunos datos sobre el candidato.
-Pruebas situacionales: evaluar al candidato en el aquí y ahora, haciendo foco en observar su desempeño
ante las circunstancias que se le presentan.

Importante la confidencialidad en el manejo de la información en cada una de las etapas del proceso. la
selección de personal es un proceso dinámico, flexible y puede ajustarse de acuerdo a los requerimientos del
perfil y las necesidades de la organización.

"LAS COMPETENCIAS LABORALES Y EL POTENCIAL DE DESARROLLO" FILIPPI

No hay desarrollo de potencial efectivo si el otro no sabe cuáles son sus competencias, no puede llevar
adelante acciones de mejora pues, no tiene que cambiar y cuáles son los obstáculos que el mismo posee
para poder desarrollarse. Cuando se evalúa el potencial de desarrollo, es necesario contarle, en la entrevista
final de devolución, las fortalezas y sus áreas de oportunidad para saber qué hacer para mejorar.

Un método de evaluación de potencial de desarrollo es la evaluación por competencias que nos garantiza
predecir comportamientos en el mediano y largo plazo.

Existen dos tipos de competencias:

-Genéricas: remiten a la cultura organizacional.( Ej: flexibilidad, identificación con el lugar de trabajo. )
Cuando se cambian las competencias genéricas de una empresa, se modifica la cultura.
-Específicas: corresponden a las características técnicas del área específica de inserción. Las competencias
se basan en comportamientos observables. Está confirmada por un conjunto de comportamientos que
considerados en su totalidad, describan esa competencia. Es el conjunto de comportamientos observables
que no requieren ningún tipo de deducción, suposición o interpretación.  

Cuando se realiza una evaluación se requiere en primer lugar, tener en claro el perfil para el cual estoy
evaluando a esa persona. Lo comparo con el resultado que arroja el estudio de potencial del aspirante y veo
cuales competencias superan los comportamientos esperables que serían sus fortalezas y cuáles no lo
alcanzan que son los que tengo que desarrollar.

Las competencias están compuestas por:

3 elementos básicos:
-actitudes: son las que agregan valor
-habilidades
-conocimientos

Mas elementos:
- Conocimiento profesional: lo que hay que saber en ese puesto de trabajo
- Rol social: el medio donde se está trabajando influye en el desempeño (ej clima, jefe,
compañeros)
- Motivación: intereses personales
- Actitudes: estilo personal de afrontamiento de los problemas y la forma de resolverlos
- Imagen personal: percepción de uno mismo respecto al nivel de posesión de sus
capacidades en el ámbito laboral
- Habilidades técnicas: específicas del área de inserción.

Se habla de potencial para una posición determinada y tiene que ver con que ese puesto en esa empresa ( no
son las mismas competencias si evaluamos el potencial a gerente de ventas de la compañía A o B). Las
competencias de un sujeto están relacionadas con aquellos comportamientos que la persona posee como
características duraderas, demuestra en más de una situación y aplica con mejores resultados.

Solo el psicólogo posee las competencias requeridas para evaluación potencial ya que se trata de hacer
predicciones de cambios de conductas.

Una herramienta actual, en el campo laboral, que apunta a lograr modificaciones en las actitudes, es el
modelo de coaching que permite trabajar con los obstáculos emocionales.

Una persona posee inteligencia emocional cuando tiene la capacidad de manejar adaptativamente sus
emociones (Inteligencia emocional = inteligencia adaptativa). Frente a determinadas situación de la realidad,
una persona puede apropiarse de sus recursos internos y aplicarlos de manera efectiva. La inteligencia
emocional se encuentra en la interdicción del dominio de las habilidades y de las actitudes. Es el manejo
adecuado de nuestras emociones lo que nos permite afrontar una situación difícil.

El potencial de desarrollo se trata de las capacidades del individuo predictoras del éxito en un futuro puesto
de trabajo. Es un puente hacia. Es aquello que puede llegar a suceder, que no existe aún pero puede existir
en el futuro, si se desarrollan los estímulos externos necesario para convocarlo.

En el estudio de potencial de desarrollo, existen 3 dimensiones de análisis:

- Los rasgos de la cultura organizacional
- El perfil de la posición de desarrollo (conocer la posición es importante para medir el potencial. El
organigrama nos permite ver si la empresa posee escalones para desarrollarse y potencial para crecer)
- Las competencias de los individuos que participan

El potencial de desarrollo articula el desarrollo de la carrera y el desarrollo individual dando por resultando el
cambio cultural.

Para poder desarrollarse tiene que haber un compromiso:

a) Desde la organización: permite el crecimiento o desarrollo laboral de las personas que tienen potencial de
desarrollo, como también la capacitación (mentoring) en el cual hay un mentor con capacidad docente pero
aun así no siendo superior del postulante. Ayuda a mejorar el desempeño de la tarea. No todos los
supervisores son mentores pero si todos los mentores son supervisores. El coaching consiste en destrabar las
situaciones que en el trabajo le impiden crecer al sujeto. Se trata de un análisis centrado en el trabajo. Apoya,
acompaña y estimula a la persona a utilizar sus propias soluciones, las mas eficaces para esa persona
especifica. Tiene que ver con las emociones. El coaching es un sistema pedagógico de aprendizaje y
desarrollo del sujeto.
b) Desde el sujeto, el autodesarrollo: hay un plan de capacitación basado en las competencias que hay que
desarrollar y en función de la estrategia de la organización. El trabajo en equipo es un recurso del aprendizaje
organizacional. El autodesarrollo es un elemento muy importante en la toma de decisión del sujeto, en
relación a la elección de su futuro laboral.

Todos los participantes pueden tener el mismo nivel de inteligencia y de otras habilidades necesarias para el
desempeño óptimo en su función, sin embargo lo que hace la diferencia entre ellos, son sus actitudes que
son el fundamento de la inteligencia emocional. Están relacionadas, no solo con los valores personales sino
también con la efectividad de esos mecanismos de defensa, que le permiten obrar, de manera pertinente y
adaptativa desde una perspectiva emocional. Cuanto más flexible sea la administración de esas defensas, el
sujeto tendrá mayores posibilidades adaptativas y más posibilidades de desarrollo laboral y personal.

"EL TRATAMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO " GELAF

Las organizaciones que disponen de un conocimiento superior tienen la capacidad de coordinar y combinar sus
recursos y sus competencias tradicionales en formas nuevas y distintivas de manera que se encuentran
preparadas para ofrecer al mercado un mayor valor añadido y obtener una posición de ventada frente a sus
competidores. La disposición de recursos intelectuales superiores y competencias específicas permiten a una
organización explotar mejor sus recursos tradicionales. Cuanto más conocimiento posee una organización más
capacidad de aprendizaje tiene.

La gestión del conocimiento (Knowledge Management) trata de un campo interdisciplinario en cuyo núcleo
se articulan un gran número de saberes formales e informales. El campo que ha impulsado la creación de esta
nueva ciencia colaborativa ha sido el de las practicas empresarias y de negocios a partir de la necesidad de
obtener ventajas comparativas claras en un escenario de negocio no estructurado y en permanente auto
configuración. De modo que la gestión de conocimiento suele hallárselo cada vez más en las practicas
organizacionales y ya casi forma parte del léxico habitual. Es un proceso. Nada nos dice acerca del
conocimiento en si mismo, sino que nos dice cómo gestionarlo y administrarlo para nuestros fines
organizacionales.

Es importante disponer de una cultura que conecte con los proyectos de gestión del conocimiento:
-El apoyo de la dirección resulta critico principalmente para orientar los proyectos de gestión del conocimiento
-Las organizaciones deben tomar conciencia de que sus conocimientos pueden y deben evolucionar porqué
resulta importante contar con una buena estructuración de los mismos
-Clarificar el propósito y el lenguaje. Se debe utilizar un lenguaje sencillo y comprensible por todos
-La motivación de las personas para crear, compartir y utilizar el conocimiento requiere estímulos. Es
importante establecer incentivos.
-Un proyecto de gestión del conocimiento tendrá más probabilidades de éxito cuantos más canales se
establezcan para transferir y compartir el conocimiento existente.

Para la gestión del conocimiento, es preciso en una cultura organizacional:

Desarrollar relaciones de colaboración, otorgar responsabilidades personales para crear y compartir
conocimiento, compartir conocimiento que está ligado a los valores y creencias que conforman la cultura de la
organización, y el grado de apoyo de los puestos de dirección-gestión que guarda relación con el nivel de
esfuerzo realizado para compartir conocimiento.

La organización podrá interpretar que conocimiento necesita potenciar y/o desarrollar y definir su estrategia de
conocimiento en función del gap o gaps que desea aminorar.

Técnicas:

- Adquisición y alquiler de conocimiento: creación de conocimientos. Presenta un carácter innovador

para la organización.
- Constitución de equipos: crear conocimiento que se materializará en nuevos productos. Sus miembros
deben desarrollar conjuntamente nuevas ideas o combinar las existentes de forma novedosa.
- Adaptación: cambios que la organización debe llevar a cabo para hacer frente a las variaciones que
registra su entorno. Las nuevas tecnologías, así como los cambios sociales y económicos obligan a las
organizaciones a generar nuevo conocimiento de cara a acomodarse a las condiciones cambiantes, dado que
corren el riesgo de desparecer.
- El valor de la narrativa: las narraciones proporcionan una rica y compleja comprensión de un evento o
una situación determinada en un contexto humano. Lo que resulta necesario para que algo tenga sentido, es
una buena narración.
- Historiales de aprendizaje: contar cuentos a un grupo. Se trata de un relato escrito del conjunto de
episodios recientes y críticos que ha vivido la organización. (Ej.: una nueva iniciativa, una innovación, el
lanzamiento exitoso de un producto, o una situación conflictiva)
- El mentoring: se traduce como tutoría. La transferencia de competencias, habilidades y experiencias entre
quienes las poseen y quieren las necesitan. Permite disponer de una masa crítica de personas competentes. El
mentoring se basa en la relación persona a persona.
- La construcción de mapas de conocimiento: muchas organizaciones desconocen el conocimiento que
realmente poseen. Los mapas de conocimiento identifican donde dé encuentra el conocimiento pero no lo
contiene. El objetivo es facilitar que el conocimiento sea accesible a un amplio número de personas,
fomentando la colaboración y el aprendizaje organizacional. El principal propósito es mostrar que conocimiento
existe en la organización y a que personas o lugares acudir en su búsqueda.
- Transferencia espontanea: implica la adopción de estrategias e iniciativas que fomenten los intercambios
espontáneos. Los encuentros y conversaciones informales son una buena ocasión para la transferencia de
conocimiento.
- Transferencia interna de buenas prácticas: se utilizan para la transmisión de conocimiento tácito y
explicito. Es el proceso de identificar, compartir y utilizar el conocimiento y las practicas dentro de la propia
organización.
- Comunidades de práctica: sirven para aprender de los miembros veteranos, participando en
determinadas actividades relacionadas con la práctica de la comunidad.

Es importante movilizar a las personas del equipo de desarrollo para crear conocimiento. Conversaciones del
conocimiento:

- De tácito a tácito (socialización. Genera conocimiento compartido).

- De tácito a explícito (exteriorización. Hacer explicito lo implícito, ponerlo en palabras. Genera
conocimiento conceptual)
- De explícito a explícito (combinación. Asociación del conocimiento, se re-configura. Se genera un
conocimiento sistemático).
- De explícito a tácito (internalización del conocimiento. Genera conocimiento operacional)

Se debe convertir la organización en organización de aprendizaje.

Existen dos soportes básicos por el cual emerge el conocimiento:

1- Los recursos humanos que intervienen en los proceso de producción o de soporte organizacional
(formación, capacidades, cualidades personales)
2- La información manejada en dichos procesos que capacita a estas personas a incrementar su formación o
habilidades para el desarrollo de sus tareas.

En la medida que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información, se creará un
entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento. Las
condiciones como una red de orden superior que enlaza los recursos constituidos por:

-La calidad del recurso humano

-La capacidad de gestionar la información
-La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas, y métodos
adecuados.

Este conjunto de herramientas, técnicas y métodos es lo que constituye el sistema de gestión del
conocimiento en las organizaciones. La principal característica funcional de este sistema es hacer
coincidir las necesidades concretas de información de las distintas personas y equipos de trabajo con
la disponibilidad efectiva de dicha información.
 "LA CAPACITACIÓN: HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN" TROTTA Y CEBEY

Las modificaciones que se dan a nivel de crecimiento económico repercuten en la gestión de las
organizaciones. Se da una problemática sobre la falta de adaptación al cambio. Las circunstancias nuevas
suponen nuevos enfoques y un proceso de modificación de estrategias y estructuras para asegurar la
rentabilidad y supervivencia organizacional.

Cuando en las organizaciones se plantea una capacitación, se pone en juego la forma de difundir
conocimiento, promoviendo su aplicación para obtener mejores resultados en la consecución de la tarea y
generar cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado. Las personas buscan capacitarse para
crecer en lo personal y profesionalmente.

La función de la capacitación es poner a las personas en condiciones de hacer lo que se necesita que hagan,
aunque cada vez es menos posible que esto suceda de manera totalmente satisfactoria. La capacitación es
una función intermedia que hace posible los logros de la organización. Apunta a que quieren trabajan lo hagan
de la mejor manera. La capacitación es una herramienta de la gestión organizacional que consiste en un
recurso para producir modificaciones que se propone la organización. Hay una necesidad de aprendizaje, de
modificar cierto comportamiento (conocimientos, habilidades, actitudes). El aprendizaje comprende una
modificación del sujeto que aprende. No se genera el aprendizaje si no hay curiosidad, búsqueda,
interrogantes, falta, involucramiento. La motivación es la fuente de energía que desarrolla la voluntad de un
compromiso en el aprendizaje.

Por lo tanto, la funcionalidad de la capacitación es brindar las herramientas para que pueda desempeñarse con
el mayor éxito en su puesto y hacer que el perfil se adecue a los conocimientos, habilidades y/o aptitudes
requeridos en el actual contexto. La capacitación tiene que estar siempre en relación con el puesto o plan de la
carrera, teniendo en cuenta su visión, misión y valores.

Para que la capacitación de buenos resultados es necesario que este de acuerdo no solo con las necesidades
y capacidades de aprendizaje del participante sino también con los requisitos específicos y las prácticas de la
organización en que éste trabaja. Hay necesidad de capacitación cuando se reconoce que en personal hay un
impedimento de cumplir con los objetivos de la organización por carecer de los conocimientos o habilidades
requeridas para la ejecución.

El proceso de la capacitación comienza con la formulación de la demanda por parte de un cliente. Se debe
verificar la primera formulación para definir la misión del capacitador. El éxito de un programa de capacitación
depende de la propiedad con que la necesidad de ser satisfecha haya sido identificada, analizada y evaluada y
que posteriormente se utilicen los métodos y técnicas adecuadas para satisfacerlo. El diseño es la planificación
de la actividad de capacitación partiendo de una configuración global de la cual se irán diferenciando los
diversos componentes.

Fases del diseño del proyecto:

- Diagnostico: detectar la necesidad y achicar la brecha: se trata de conocer el

funcionamiento de la organización en general y del sector en que las necesidades hacen emergencia. Se
realiza la recopilación de datos que puedan ser tomados por el capacitador como punto de partida para el
diseño. No puede iniciarse una capacitación para comunicarse mejor, trabajar en equipo o descentralizar las
decisiones solamente por que algún gerente tiene buenas intenciones. Solo debe diagramarse el diseño del
proyecto si existe una necesidad.
- Plan de capacitación: diseño educativo: una vez superada la etapa diagnostica (cuando se
detecta la necesidad), se deben tomar las decisiones que lleven al desarrollo de estrategias para atender la
satisfacción de las demandas. La coordinación y producción de una respuesta educativa capaz de anticipar lo
esperado en el proceso de aprendizaje y de adecuar acciones tendientes a su fin. Diseñar es definir de
antemano los componentes de las actividades. En los componentes del diseño se encuentran los
objetivos(delimitan los resultados esperados), tiempo(duración, frecuencia y extensión), contenidos(consiste en
la información a transmitir, lo que se espera enseñar en el proceso), actividades (refiere a la forma en que se
organiza la actividad del instructor y de los participantes, debiendo funcionar como disparador de aprendizaje.
Las actividades pueden clasificarse en expositivos (basados en la transmisión de información), técnicas
grupales (transmitir información pero centrada en el mismo grupo siendo pequeños grupos de discusión),
resolución de problemas (centradas en la tarea, basada en el desarrollo de habilidades y simulación de
realidades) y estudio individual (basado en el aprendizaje individual). Las actividades deben incluir un inicio a
modo de introducción de la temática de capacitación, un desarrollo en donde se despliegue la actividad y un
cierre donde se espera que haya una síntesis integradora de los contenidos trabajados en la actividad y de los
logros alcanzados. Recursos auxiliares (son los elementos que sirven como soporte físico al desarrollo del
programa. Deben planificarse. Los recursos tienen que estar en relación con los objetivos del programa y la
actividad. Ej.: aula, sala de reunión, recursos materiales como marcadores, manuales). Evaluación (significa
verificar el grado de eficacia de la función formativa y los resultados obtenidos en la implementación. Esta fase
constituye un componente valioso del diseño ya que sirve para completar el proceso a partir de la extracción de
elaboraciones en base a las conclusiones de la actividad.

La relación empleado- cliente está condicionada por:

- El ámbito en el que se lleva a cabo
- Las características de cliente y el tipo de problema que cada uno tenga
- La intervención especifica del empleado en cada caso

El interjuego de estos tres factores se llama “situación laboral”. La situación laboral es un sistema estructurado
y estructurante de interacciones humanas, que es peculiar por el carácter de los personajes que en ella
intervienen así como la calidad e intensidad de las fuerzas que se movilizan dentro de ella y por la especial
importancia que adquiere su manejo psicodinámico.

Objetivos de la EGE (grupos de entrenamiento en el gerenciamiento de las emociones):

1- Poder repensar las situaciones inéditas y traumáticas a que deben exponerse los empleados en su
relación con el cliente en este nuevo escenario económico.
2- Compartir, socializar y construir en grupo, respuestas adecuadas a las nuevas situaciones laborales.
3- Reflexionar sobre las emociones que en cada uno despiertan estas situaciones
4- Lograr enriquecimiento personal a través de desarrollar un nuevo saber escuchar

En estos grupos se privilegia la relación entre el empleado y su cliente, por lo que se deberá proveer al
empleado, informaciones y conocimientos suficientes para que pueda comprender a su cliente y tratarlo según
los datos provenientes de información institucional mas los aportes de los hechos psicológicos y ejercer un
acción pedagógica sobre un espacio significativo que es el espacio de la relación, de la intersubjetividad. El
campo de acción de esta relación empleado-cliente se establece y se teje dentro de un interjuego de
transferencia y contratransferencias donde se da un ida y vuelta permanente.

El análisis de casos permite hacer un corte transversal y por ende un diagnostico situacional para poder
analizar que paso, y con la ayuda de los otros miembros del grupo, llegar a distintas soluciones de como se
debería haber procedido.

El coordinador deberá observar y analizar la interacción de las dos transferencias que se influyen y modifican
mutuamente.
Los balintianos hablan de flash en el encuentro laboral. No depende del tiempo si no de la intensidad. Esto
tiene que ver con lograr entrar en sintonía con el otro. Es necesario que el empleado haga el esfuerzo de
desprenderse de sus afectos, antipatías, y tratar de escuchar su interlocutor y ponerse en su lugar, para poder
entenderlo. El flash tiene que ver con lograr una identificación empática transitoria.

Función del coordinador:

-Efectuar diagnósticos situacionales del grupo y de cada uno de los integrantes.
-La detección por parte del empleado de esas emociones producidas en el vinculo deben ser reconocidas,
tenidas en cuenta y valoradas de manera tan preponderante como la respuesta técnica que se le deba dar a su
requerimiento y que del manejo de estas emociones dependerá el futuro inmediato del proceso de ese
encuentro laboral ya que puede transformarse en un factor de perturbación.

El objetivo final es lograr que el empleado obtenga una identificación empática transitoria. Por lo que el espacio
del grupo de análisis de la tarea, al compartir con otros compañeros y con el coordinador el voluntario
cuestionamiento, ayuda al entendimiento de la situación y a comprender además como las características
personales influyen e impactan positiva o negativamente en el desarrollo de la situación y que no solo depende
de la noticia a transmitir sino del campo psicológico que se genere en el encuentro. Este tipo de intervenciones
son de estricta competencia de la psicología del trabajo. Las perturbaciones provenientes del medio ambiente,
en especial el laboral, tienen diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la manera en que son
procesados por su estructura de personalidad. Al intentar intervenir sobre las crisis laborales del sujeto, se está
interviniendo en su subjetividad laboral.

"EL CLIMA DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN" BRUNET

CAPÍTULO 1: “CONCEPCIONES DEL CLIMA”

El individuo aparece inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la organización. La
forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino
también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.

El clima es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y en su adaptación al medio

exterior.

Para un gerente es esencial diagnosticar y comprender como ven sus empleados el clima de su organización y
cuáles son los factores dentro del clima que influyen más a estos empleados. A partir de este conocimiento, el
gerente poder entonces planear las intervenciones para modificar el comportamiento de sus empleados,
mejorar la productividad y la calidad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales y desarrollar la
eficiencia de la organización.

El clima organizacional constituye una configuración de las características de una organización. El clima dentro
de una organización puede descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la
organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc.

Características de clima organizacional:

- El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan permanente como la
cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular
- El clima esta determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las
aptitudes, las experiencias de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización.
- Se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea
- El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el
observador o el actor.
- Tiene consecuencias sobre el comportamiento

Los individuos tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo a fin de conocer los
comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que
los rodea.

Hay dos variables del clima organizacional:

 Estructura organizacional: (corresponde a la organización física de los componentes de una

empresa)
-Amplitud del control
-Dimensión y tamaño de la organización
-Número de de los niveles jerárquicos, configuración jerárquica de puestos
-Especialización de funciones
-Centralización/descentralización de la toma de decisiones
-Aspecto formal de los procedimientos organizacionales
-Grado de interdependencia de los diferentes subsistemas

 Proceso organizacional: (gestión de recursos humanos)

- Liderazgo
- Comunicación
- Control
- Gestión de conflictos
- Coordinación
- Centralización, descentralización de la toma de decisiones
- Especialización de funciones
- Estatus, papel, relaciones
- Mecanismos de socialización de los empleados
- Grado de autonomía de los empleados

Hay diferentes enfoques sobre el clima organizacional:

Medida múltiple de los atributos organizacionales: considera el clima como un conjunto de características
que describen una organización y la distinguen de otras. Son relativamente estables en el tiempo y influyen en
el comportamiento de los individuos dentro de la organización. Aparece un reagrupamiento de objetivos que
son la representación de la naturaleza física de la organización (sinónimo de ambiente organizacional).
Medida perceptiva de los atributos individuales: el individuo percibe el clima organizacional únicamente en
función de las necesidades que la empresa le puede satisfacer. De esta forma, el clima organizacional no
puede ser estable en el tiempo, sino que puede cambiar según el humor de los individuos a los que se refiere.
El clima viene a ser sinónimo de opiniones personales.
Medida perceptiva de los atributos organizacionales (más utilizada): el clima es percibido a propósito de
una organización o de sus departamentos y pueden ser deducidas según la forma en la que la organización o
sus departamentos actúan con sus miembros y con la sociedad. Al clima humano o psicológico se le llama
clima organizacional. Las variables como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones. Postula la influencia conjunta del medio y de la
personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento. El aspecto perceptivo es de extrema
importancia. La percepción del clima organizacional es una función de las características del que percibe, de
las características de la organización y de la interacción de estos dos elementos. Hay una serie de
características, relativamente estables en el tiempo, que describen una organización y la distinguen de otras e
influyen en el comportamiento de los empleados. El clima emerge de los sistemas y de los procedimientos
como el estilo de gestión, las políticas organizaciones y los procedimientos generales de operación tal como
son percibidos por los empleados.

Las tres variables importantes implicadas en esta definición son las variables del medio (como el tamaño, la
estructura de la organización y la administración de los recursos humanos que son exteriores al empleado), las
variables personales (como las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del empleado) y las variables
resultantes (como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y las
variables personales).

Es importante para el administrador, ser capaza de analizar y diagnosticar el clima de su organización para
evaluar las fuentes de conflicto, de estrés, o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes
negativas frente a la organización y también para seguir el desarrollo de su organización y prever los
problemas que puedan surgir.

En una empresa pueden haber varios climas organizacionales diferentes. Entre más descentralizada esté la
organización, mas se pueden observar climas diferentes. Una organización puede poseer microclimas en su
interior. El clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento o en una unidad dada puede
entonces ser diferente de aquel que viven otros empleados que trabajan en otros departamentos. La posición
de los empleados puede influenciar la percepción del clima. El clima total equivale a la media de los climas
reunidos de todos los departamentos mientras que el clima global de una empresa es el resultante de los
microclimas que la componen. El clima percibido por un individuo está influenciado por el clima general de su
organización y por el clima de su departamento especifico de trabajo.

RESUMIENDO: El clima se define según la medida perceptiva de los atributos organizacionales. La

percepción del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las
demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar. El clima constituye la personalidad
de una organización y contribuye a la imagen que ésta provoca a sus empleados e incluso al exterior. El
administrador debe ser capaz de analizar e interpretar esta personalidad para poder planear mejor sus
intervenciones. Puede haber variaciones en la percepción del clima en función del tipo de profesión o del nivel
jerárquico que se ocupe.

CAPÍTULO 2: “TEÓRIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT”

Para Likert, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. Los
factores que van a determinar esta percepción es el contexto, la estructura del sistema organizacional, la
posición jerárquica que el individuo ocupa, el salario que gana, la personalidad, el nivel de satisfacción y la
percepción que tiene el resto del clima de la organización.

Clima de tipo autoritario

-Autoritarismo explotador: la dirección no le tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones
se toman en la clima de la organización y se distribuyen de forma descendente. Los empleados trabajan dentro
de la atmosfera de miedo, castigos, amenazas, ocasionalmente de recompensas. Este tipo de clima presenta
un ambiente estable en el que la comunicación no existe más que en forma de directrices y de instrucciones
especificas. Se genera desconfianza debido a la distorsión de la comunicación.
- Autoritarismo paternalista: la dirección tiene una confianza flexible en sus empleados. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas
veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Aunque los
procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles
intermedios e inferiores.

Clima de tipo participativo

-Consultivo: hay confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La
comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales, se utilizan para motivar a
los trabajadores. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinado y alto grado de
confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un
sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Este tipo de clima presenta un ambiente
bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
-Participación en grupo: la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización. La comunicación no se hace solamente de manera
ascendente o descendente sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y
la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de
trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y
confianza entre los superiores y subordinados. Todos los empleados y el personal de dirección forman un
equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de
planificación estratégica.

El clima abierto corresponde a una organización que se percibe como dinámica, que es capaz de alcanzar sus
objetivos procurando una cierta satisfacción de las necesidades sociales de sus miembros y en donde estos
últimos interactúan con la dirección en los procesos de toma de decisiones.
El clima cerrado caracteriza a una organización burocrática y rígida en la que los empleados experimentan
una insatisfacción muy grande frente a su labor y frente a la empresa misma. La desconfianza y las relaciones
interpersonales muy tensas son también privativas de este tipo de clima.

CAPÍTULO 4: “CAUSAS Y EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL”

Los efectos del clima organizacional pueden ser: directos (es la influencia de atributos propios a una
organización sobre el comportamiento de los miembros), o de interacción (influencia de los atributos de la
organización en personas diferentes).

El concepto de estructura se distingue del clima organizacional ya que el clima se refiere a las actitudes,
valores, normas y sentimientos que los empleados tienen ante su organización. En cambio la estructura son las
propiedades físicas de una organización que existe sin tener en cuenta los componentes humanos. La
estructura va a influir mucho en el clima.

Los factores q influyen son:

1) Tamaño y dimensión: cuanto más grande sea el tamaño de la organización, más alto será el control
emocional, más formales y convencionales los papeles, más estructuradas las tareas. Mientras más alto sea el
puesto que ocupa un individuo, mas percibe su organización como menos autocrática, más centrada sobre sus
empleados, más amigable y más apta para renovarse. Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas
tienen una tendencia a producir climas cerrados.

2) Reglamentos y políticas: las acciones de la dirección establecen y prescriben un papel de trabajo para el
empleado, y determinan los comportamientos admisibles. Si las políticas y reglamentos restringen demasiado,
el sujeto podrá sentirse cautivo dentro de una organización impersonal.
El programa APO consiste en hacer que el empleado participe en el establecimiento y alcance sus objetivos de
rendimiento o productividad. El fin del programa es hacer coincidir la necesidad de la empresa con la del
empleado.

3) Círculos de calidad: son un grupo de empleados voluntarios de una unidad específica de la empresa,
dotados de formación técnica y administrativa, que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior
para identificar, analizar y solucionar problemas del trabajo. Estos círculos son eficaces sólo en las
organizaciones en las q el clima de trabajo es participativo y cooperativo.

4) Evaluación del rendimiento: se evalúa el rendimiento administrativo (salarios, cambios, despidos) como el
desarrollo personal. La dirección debería conciliar los objetivos personales de sus empleados con los objetivos
de la organización. El éxito de un programa de evaluación reside en el establecimiento de un clima
organizacional abierto y participativo. No debe verse como una medida de control, sino más bien como un
proceso que estimule al empleado para utilizar y desarrollar sus propias potencialidades

5) Robos y vandalismo: el comportamiento de los empleados es consecuencia de la forma en que son

tratados. Los sujetos que no se sienten implicados en su ambiente terminan por mostrar síntomas de alienación
e impotencia. Los delitos aumentan cuando los empleados perciben su clima como malsano, y se sienten
presos dentro de un proceso burocrático que los aliena. Las causas de estos delitos pueden ser problemas
personales (gastos familiares elevados, atracción de ganancias personales), o problemas organizacionales
(salarios juzgados como demasiados bajos, desacuerdos, frustraciones, injusticias, condiciones de trabajo, no
ser reconocido o apreciado, etc.). La única forma de restablecer el equilibrio y de controlar los delitos es
eliminando las causas de descontento, lo que supone una modificación profunda de los componentes de la
organización. La frustración también puede llevar a los actos delictivos.

Clima organizacional→ No implicación/ frustración → Comportamiento delictivo

6) Poder, liderazgo y clima: un administrador eficaz es aquel que adapta su estilo de liderazgo al ambiente y
a su situación de trabajo.

7) Clima y relaciones de trabajo: la sindicalización se ve desde una perspectiva instrumental que los
individuos utilizarán cuando perciban que ésta les puede ayudar a alcanzar los resultados que ellos privilegian
personalmente. La sindicalización y las quejas pueden ser consideradas como los medios de que se vale el
empleado para asegurarse de un control sobre su ambiente.

8) Accidentes, ausentismo y rotación: los accidentes pueden deberse a condiciones físicas (causas
externas) o a comportamientos personales peligrosos (causas internas). Son más numerosos en las
organizaciones que presentan tasas bajas de movilidad, y pocas oportunidades de cambio, ya que esto puede
llevar al desarrollo de actitudes de indiferencia hacia el trabajo. El ausentismo también está relacionado con un
clima malsano, cerrado o autócrata. El empleado al ausentarse busca recuperar aquello que la organización no
le ha dado o que le ha quitado.
9) Satisfacción y rendimiento: cuando un sujeto puede encontrar dentro de los componentes de una
organización, una adecuación a sus necesidades, entonces se puede postular que estará satisfecho. La
satisfacción en el trabajo varía frecuentemente según la percepción que tenga el individuo del clima
organizacional. El rendimiento en el trabajo es función de las capacidades de un sujeto y de un clima que
permita la utilización de las diferencias individuales. El clima organizacional se basa sobre macro percepciones
del amiente de trabajo mientras que la satisfacción lo hace sobre micro percepciones. La medida del clima es
una descripción mientras la satisfacción es una evaluación afectiva. El clima organizacional es sobre la
organización mientras que la satisfacción es en el individuo.

"ESTILOS NEUROTICOS Y DISFUNCION ORGANIZACIONAL” KETS DE VRIES

ORGANIZACIÓN NEURÓTICA: Empresas con problemas cuyos síntomas y disfunciones se combinan para
formar un síndrome patológico integrado. En muchos individuos podemos percibir el predominio de un estilo en
particular que caracteriza de forma consistente muchos aspectos del comportamiento. Cualquier manifestación
extrema de un único estilo puede llevar con el tiempo a una psicopatología y a un deterioro serio de la
actividad. Se pueden establecer paralelismos entre una patología individual y una de la organización, que
tendría como resultado organizaciones con un mal funcionamiento.
La conducta está determinada por el mundo mental del individuo, poblado por representaciones perdurables de
sí mismo y de los otros; estas representaciones se desarrollan a lo largo del proceso de maduración e
interacción humana y quedan codificadas como fuerzas estables y direccionales. Las representaciones
mentales se convierten en unidades organizativas que permiten al individuo percibir, interpretar y reaccionar a
su entorno de una forma significativa; las necesidades pulsionales están vinculadas a estas representaciones
mentales y se transforman en deseos de diversas clases, que se articulan mediante “fantasías”; estas fantasías
pueden contemplarse como esquemas que evolucionan en complejidad, como “guiones de escenas
organizadas que son susceptibles de ser dramatizadas”.
Las fantasías intrapsíquicas de los miembros clave de una organización son factores importantes que
influyen en su estilo neurótico predominante, factores que, a su vez, hacen aflorar fantasías compartidas que
la impregnan en todos sus niveles funcionales, tiñen su cultura y conducen a un estilo de adaptación que será
dominante en ella. La personalidad de un líder movido por sus fantasías puede determinar la tendencia que
tendrán la estrategia, estructura y cultura de la organización.
Hay cinco estilos neuróticos:
1.- PARANOIDE: Características: Recelo-desconfianza. Prontitud para responder a amenazas. Preocupación
por los motivos. Frío, racional, no emocional. Fantasías: “No puedo fiarme de nadie de verdad”. Peligros:
Distorsión de la realidad por la preocupación por las sospechas. Pérdida de capacidad para la acción
espontánea. Fuerzas potenciales: Buen conocimiento de amenazas y oportunidades dentro y fuera.
Debilidades: Falta de estrategia concentrada y consistente. Inseguridad y descontento del segundo nivel
2.- COMPULSIVO: Características: Perfeccionismo. Preocupación por los detalles. Solo se hace lo pautado.
Rígido, meticuloso, dogmático. Fantasías: “No quiero estar a merced de los acontecimientos”. Peligros:
Orientación hacia adentro. Inhibición debido al miedo a equivocarse. Excesiva dependencia a las reglas.
Fuerzas potenciales: Buenos controles internos y operación eficiente. Debilidades: Programación tan fuerte que
hay inflexibilidad y respuestas inadecuadas. Ahogo de iniciativas
3.- DRAMÁTICO: Características: Excesiva expresión de emociones. Preocupación narcisista. Anhelo de
emociones. Incapacidad para concentrarse. Fantasías: “Quiero conseguir la atención e impresionar a la gente
que cuenta en mi vida”. Peligros: Superficialidad. Sobre reacción ante acontecimientos menores. Fuerzas
potenciales: Impulso para atravesar la fase inicial de una empresa. Buenas ideas para revitalizar empresas.
Debilidades: Estrategias inconsistentes. Mucho riesgo. Despilfarro de recursos. Problemas de control
4.- DEPRESIVO: Características: Sentimiento de culpa, de falta de valor. Disminución de la capacidad para
pensar con claridad. Perdida de interés y motivación. Fantasías:“Es inútil intentar cambiar el curso de mi vida”.
Peligros: Actitud abiertamente pesimista. Dificultad de concentración y ejecución. Fuerzas potenciales: Eficacia
en procesos internos. Estrategia concentrada. Debilidades: Confinamiento en mercados moribundos. Débil
posición competitiva. Directivos apáticos e inactivos.
5.- ESQUIZOIDE: Características: Separación, no implicación, reserva. Falta de pasión y entusiasmo. Falta de
interés en el presente. Fantasías: “El mundo real no me ofrece ninguna satisfacción. Por eso es más seguro
permanecer distante”. Peligros: El aislamiento emocional provoca frustración de las necesidades de
dependencia de los demás: agresividad. Fuerzas potenciales: Directores de segundo nivel participan en la
formulación de estrategias. Pueden aplicarse diversos puntos de vista. Debilidades: Estrategia inconsistente o
vacilante. Falta de liderazgo. Desconfianza y recelo.

"VIOLENCIA LABORAL: UN ACERCAMIENTO CONCEPTUAL " CEBEY Y TROTTA

El objetivo perseguido es que las víctimas de violencia laboral puedan mejorar sus condiciones emocionales a
fin de que el afrontamiento de la situación y sus consecuencias sean más adecuados.

Se define a la violencia en el ámbito de trabajo como aquellos incidentes en lo que el personal es abusado,
amenazado, o agredido en circunstancias relacionadas con su trabajo. Engloba tanto la violencia física como la
psicológica:

- Abuso
- Hostigamiento: el objetivo consiste en atormentar y frustrar a una persona. Genera sensación de
amenaza, humillación o desconcierto.
- Amenaza
- Acoso moral: atenta contra la dignidad o integridad psíquica o física de una persona
- Whistleblowing: forma de acoso dirigida a acalla a quienes denuncian las irregularidades o disfunciones
del sistema.
- Lijime: acoso que abarca las presiones grupales ejercidas para la formación de los ingresantes a la
organización y/o la adaptación de aquellos trabajadores que funcionan como elementos perturbadores. Es un
instrumento de control social
- Bullying: remite a maltratos y humillaciones de carácter individual. La principal diferencia entre el bullying
y el conflicto normal radica en la frecuencia y duración de las conductas hostiles y no tanto en que hace el
atacante ni como lo realiza. Se trata de conductas persistentes, repetidas y continuas que van dirigidas hacia
uno o más individuos. El bullying es la forma de hostilidad o agresión interpersonal de conducta anti social en el
ámbito de trabajo. La percepción por parte de la víctima es un desequilibrio o abuso de poder. Esto tiene
efectos a nivel organizacional y social:
1- Nivel individual: el bullying afecta considerablemente a la salud y el bienestar personal. Se asocia a
estado de depresión, ansiedad, estrés, etc.
2- Nivel organizacional: efecto domino. Los trabajadores acosados abandonan la organización. Hay una
reducción en la productividad y una consecuente baja en los potenciales de creatividad e innovación. El mayor
costo organizacional es la perdida de personal calificado.
3- Nivel social: alienación, desemplebilidad, apatía.

- Mobbing: se reserva el concepto de mobbing para el aislamiento social del que son víctimas algunos
adultos en el mundo laboral y se mantiene el del bullying para las agresiones escolares infantiles y
adolescentes, en las que los actos de violencia física son mucho más frecuentes. El mobbing en la vida laboral
conlleva una comunicación hostil principalmente contra un único individuo quien es arrojado a una situación de
soledad e indefensión prolongada a ase de acciones de hostigamiento frecuentes y persistentes y a lo largo de
un prolongado periodo. Tal maltrato se traduce en un enorme suplicio psicológico, psicosomático y social. Son
acciones que pueden llevar a la exclusión del trabajador de la organización. Se da en una relación asimétrica
de poder:
- Vertical descendente: de los superiores a los subordinados
- Vertical ascendente: de los subordinados a los superiores
- Horizontal: entre pares de un mismo nivel o área.

Dentro del mobbing vertical se distingue el estratégico que consiste en el modo en que las empresas alejan a
aquellas personas que se han convertido en una molestia para la organización y el bossing siendo más
característico de las organizaciones públicas. Se trata de la percepción, por parte del superior, del subordinado
como un potencial peligro para su carrera profesional (miedos, celos).