CAPÍTULO 2: INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO

Esta unidad describe como la influencia de la organización afecta a los métodos

utilizados para la asignación de personal, la dirección y la ejecución del proyecto. Analiza
la influencia de los interesados del proyecto y su gobernabilidad, la estructura del equipo
del proyecto y la participación de los miembros en él, así como los diferentes enfoques
para la división en fases y la relación entre actividades dentro del ciclo de vida del
proyecto.

2.1 Influencia de la organización en la dirección de proyectos

La cultura, estilo y estructura de una organización influyen en la forma en que se llevan

a cabo sus proyectos. Así como el nivel de madurez de la dirección de proyectos de la
organización y sus sistemas de dirección de proyectos. En ciertas ocasiones el proyecto
es influenciado por más de una organización.

2.1.1 Culturas y estilos de organización

Las organizaciones son estructuras sistemáticas de entidades destinados a lograr un

objetivo, el cual puede implicar el emprendimiento de proyectos, los cuales se pueden
ver afectados por la cultura y el estilo de una organización. Las normas incluyen enfoques
establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados aceptables para
realizar el trabajo y las autoridades reconocidas que toman o influyen en las decisiones.

Las experiencias comunes de los miembros de la organización son las que conforman la
cultura de la misma, las cuales incluyen:

Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas; Normas, polit́ icas,

métodos y procedimientos; Sistemas de motivación e incentivos; Tolerancia al riesgo;
́ y relaciones de autoridad; Código de conducta, ética
Percepción del liderazgo, jerarquia
laboral y horario de trabajo; y Entornos operativos.

Las culturas y estilos se aprenden y se comparten, y pueden llegar a ejercer una gran
influencia en la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos, por lo que el director
del proyecto debe comprender los diferentes estilos y culturas de la organización que
pueden influir en un proyecto.

2.1.2 Comunicaciones en la organización

El éxito en la dirección de proyectos de una organización depende de un estilo de

comunicación efectivo dentro de la organización.
 El primer punto es reconocer que todos los proyectos están
influenciados por el «Estilo de Vida» de la Organización que lo
esta desarrollando.

Estructuras sistemáticas de entidades, destinados a

lograr un objetivo, el cual puede implicar el
emprendimiento de un proyecto.
La Cultura y estilo
de la organización
son fenómenos
para iniciar y planificar proyectos
grupales que se
desarrollan con el determinar medios para
tiempo, según las Normas Enfoques realizar el trabajo
experiencias
Autoridades que toman
vividas por los
decisiones
miembros de la
organización

Éxito del Capacidad de Director de

proyecto comunicación proyecto

2.1.3 Estructuras de la organización

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede afectar

a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras
abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos.

Las estructuras organizacionales pueden ser:

 Organización funcional clásica. Consiste de una jerarquía donde cada

empleado tiene un superior claramente definido. Cada departamento de una
organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de
los demás departamentos.
 Organización matricial. Estas pueden ser débiles, equilibradas o fuertes.
Las débiles mantienen muchas características de una organización funcional y el
 rol del director del proyecto es más bien el de un coordinador o facilitador. Las
equilibradas reconocen la necesidad de contar con un director de proyecto pero
no le dan autoridad plena sobre el mismo. Y las fuertes tienen muchas
características de la organización orientada a proyectos, los directores tienen
dedicación plena y autoridad considerable.
 Organización orientada a proyectos. Es ésta, la mayor parte de los recursos
está orientada a proyectos y los directores tienen plena independencia y
autoridad.
2.1.4 Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización son los planes, los procesos, las políticas,
los procedimientos y las bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora.
También incluyen bases de conocimiento de la organización como lecciones aprendidas
e información histórica. Estos activos constituyen entradas para la mayoría de los
procesos de planificación.

 Planes.  Información relevante.

 Procesos.
 Políticas.
 Cronogramas.
 Procedimiento.  Datos sobre riesgos.
 Bases de  Datos de valor agregado.
conocimiento Integrados por
especifico.

Proceso y Bases de
procedimientos Categorías Conocimiento
Corporativa

Inicio y
Ejecución, Cierre Archivos proyectos Gestión de
Planificación
Monitoreo anteriores configuración
y Control
Datos financieros
2.1.4.1 Procesos y procedimientos

Inicio y planificación

 Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos

estándar de la organización.
 Estándares específicos de la organización, ciclos de vida del producto y del
proyecto, políticas y procedimientos de calidad.
 Plantillas
Ejecución, monitoreo y control

 Procedimientos de control de cambios, políticas, planes y procedimientos

de la organización ejecutora y como se realizará la aprobación y validación de
cualquier cambio.
 Procedimientos de control financiero
 Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los
controles, la identificación, y las acciones de seguimiento a realizar para los
mismos.
 Requisitos de comunicación de la organización.
 Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir autorizaciones de
trabajo.
 Procedimientos de control de riesgos y la matriz de probabilidad e impacto.
 Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas
y criterios para la medición del desempeño estandarizados.
Cierre

● Guías o requisitos de cierre del proyecto.

2.1.4.2 Base de conocimiento corporativa

La base de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar información

incluye:

 Bases de conocimiento de la gestión de configuración, que contienen las

versiones y líneas base de todos los estándares, políticas y procedimientos de la
organización ejecutora, así como cualquier otro documento del proyecto.
 Bases de datos financieras con informaciones tales como hojas de trabajo,
costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto.
 Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas.
 Bases de datos de incidentes y defectos que contienen el estado de estos,
información de control, y su resolución.
 Bases de datos para la medición de procesos, utilizadas para recopilar y
tener disponibles las medidas realizadas sobre procesos y productos.
  Archivos de proyectos anteriores.

2.1.5 Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están

bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
Estos se consideran entradas para la mayor parte de los procesos de planificación.

Los factores ambientales de la empresa incluyen:

 La cultura, estructura y gobierno de la organización.

 La distribución geográfica de instalaciones y recursos.
 Los estándares de la industria o gubernamentales.
 Las infraestructuras.
 Los recursos humanos existentes.
 La gestión de personal.
 Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía.
 Las condiciones del mercado.
 La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
 El clima político.
 Los canales de comunicación establecidos en la organización.
 Las bases de datos comerciales.
 El sistema de información para la dirección de proyectos.

Cultura y
estructura de la
organización

Costos Infraestructura
financieros

Factores
Ambientales

Sistema de
Condiciones del
autorización de
mercado
trabajos

Normatividad
2.2 Interesados y gobierno del proyecto

Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado,

o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un
proyecto, los cuales pueden participar activamente en el proyecto o tener intereses a los
que puede afectar positiva o negativamente la ejecución o terminación del proyecto.
También pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y el equipo del
proyecto a fin de lograr un conjunto de resultados que satisfagan los objetivos
estratégicos del negocio u otras necesidades.

La gobernabilidad del proyecto es la alineación del proyecto con las necesidades u

objetivos de los interesados y resulta fundamental para la gestión exitosa de la
participación de los interesados y para el logro de los objetivos de la organización.

2.2.1 Interesados del proyecto

Los interesados incluyen todos los miembros del equipo del proyecto así como todas las
entidades interesadas.

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando

participan en un proyecto. Estos niveles pueden cambiar durante el ciclo de vida del
proyecto. Algunos interesados también pueden impedir el éxito del proyecto, ya sea de
forma pasiva o activa.

La identificación de los interesados es un proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de

vida del proyecto. Son críticos para el éxito de un proyecto la identificación de los
interesados, la comprensión de su grado relativo de influencia en el proyecto y el
equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas. De lo contrario se puede
conducir a retrasos, aumento de los costos, incidentes inesperados y otras
consecuencias negativas, incluyendo la cancelación del proyecto.

Asimismo, un proyecto puede ser percibido como positivo o negativo por los interesados.

Las responsabilidades del director incluyen gestionar las expectativas de los interesados,
así como equilibrar estos intereses y asegurarse de que el equipo del proyecto interactúe
con los interesados de una manera profesional y cooperativa.

Los interesados del proyecto incluyen:

 Patrocinador. Un patrocinador es una persona o grupo que provee recursos

y apoyo para el proyecto y que es responsable de facilitar su éxito. Puede ser interno
o externo a la organización del director del proyecto.
  Clientes y usuarios. Los clientes son aquellas personas u organizaciones
que aprobarán y gestionarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los
usuarios son aquellas personas u organizaciones que utilizarán el producto, servicio o
producto del proyecto. Ambos pueden ser internos o externos a la organización
ejecutora.
 Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o
contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios necesarios para el proyecto.
 Socios de negocios. Son organizaciones externas que tienen una relación
especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificación
y proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico.
 Grupos de la organización. Son interesados internos que se ven afectados
por las actividades del equipo del proyecto. Estos grupos pueden contribuir en la
especificación de los requisitos y aceptar entregables necesarios para una eficiente
transición a producción o a otras operaciones relacionadas.
 Gerentes funcionales. Son personas clave que desempeñan el rol de
gestores dentro de un área administrativa o funcional de una empresa. El gerente
funcional puede aportar al proyecto su experiencia en la materia, o bien su función
puede proporcionar servicios al proyecto.
 Otros interesados. Tales como entidades contratantes, instituciones
financieras, organismos reguladores, expertos en la materia, consultores y otros.

2.2.2 Gobernabilidad del proyecto

La gobernabilidad del proyecto es una función de supervisión que está alineada con el
modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. El
marco de gobernabilidad del proyecto proporciona al director y al equipo del proyecto la
estructura, los procesos, los modelos de toma de decisiones y las herramientas para
dirigir el proyecto, a la vez que apoya y controla el proyecto para lograr una entrega
exitosa. La gobernabilidad de un proyecto se define y se integra en el contexto más
amplio del portafolio, programa u organización que lo patrocina, pero es ajena al gobierno
de la organización.

La oficina de dirección de proyectos también puede tener un rol decisivo en términos de

la gobernabilidad de un proyecto. La gobernabilidad del proyecto involucra tanto a los
interesados como a las políticas, los procedimientos, los estándares, las
responsabilidades y las autoridades documentadas.

El marco de gobernabilidad incluye:

 Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables;

  El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes que surjan durante
el proyecto;
 La relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización y los
interesados externos;
 El organigrama del proyecto que identifica los roles del mismo;
 Los procesos y procedimientos para la comunicación de información;
 Los procesos para la toma de decisiones del proyecto;
 Las guia ́ s para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de
la organización;
 El enfoque del ciclo de vida del proyecto;
 El proceso para la revisión de fases o cambios de etapas;
 El proceso para la revisión y aprobación de cambios al presupuesto, al
alcance, a la calidad y al cronograma que están fuera de la autoridad del director
del proyecto; y
 El proceso para alinear a los interesados internos con los requisitos de los
procesos del proyecto.

El director del proyecto y del equipo del proyecto debe determinar el método más
adecuado para llevar a cabo el proyecto tomando en cuenta las restricciones.
Independientemente de la gobernabilidad, el equipo es responsable de la planificación,
la ejecución, el control y el cierre del proyecto.

El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe describirse en el plan para la dirección

del proyecto.

2.2.3 Éxito del proyecto

El éxito del proyecto debe medirse en términos de completar el proyecto dentro de las
restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo. Para garantizar los
beneficios del proyecto emprendido, se puede establecer un periodo de prueba como
parte de la duración total del proyecto.

El director del proyecto es responsable y rinde cuentas por el establecimiento de límites.

2.3 Equipo del proyecto

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que actúan
conjuntamente en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos.

 Los equipos del proyecto incluyen roles tales como:

  Personal de dirección de proyectos. Son miembros del equipo que realizan
actividades de dirección del proyecto. Este rol puede ser realizado por una oficina
de dirección de proyectos.
 Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo
de crear los entregables del trabajo.
 Expertos de apoyo. Realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el
plan para la dirección de proyectos.
 Representantes del usuario o del cliente. Los miembros de la organización que
aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden designarse como
representarse o enlaces para asegurar la coordinación adecuada, asesorar
acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
 Vendedores. También llamados proveedores, suplidores o contratistas, son
compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o
servicios necesarios para el proyecto. Si estos asumen una gran parte del riesgo
asociado a la entrega de los resultados del proyecto, pueden tener un rol
significativo en el equipo del proyecto.
 Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo del
proyecto a miembros de los socios para garantizar una coordinación adecuada.
 Socios de negocio. Son compañías externas que tienen una relación especial con
la empresa, obtenida en ciertas ocasiones mediante un proceso de certificación.
Estos socios proporcionan existencia especializada o desempeñan un rol
específico.

2.3.1 Composición de los equipos de proyecto

La composición de los equipos de trabajo varía sobre la base de factores como la cultura
de la organización, el alcance y la ubicación. La relación entre el director del proyecto del
equipo varía dependiendo de la autoridad del director del proyecto.

Ejemplos de composiciones básicas de equipos de proyecto pueden ser: Dedicado,

donde todos o la mayor parte de los miembros del equipo del proyecto se asigna para
trabajar tiempo completo en el mismo, o Tiempo parcial, donde todos o la mayor parte
del equipo del proyecto trabajan el proyecto pero permanecen en sus respectivas
organizaciones y continúan llevando a cabo sus funciones normales.

La composición del equipo del proyecto puede variar en función de la estructura de la

organización. Se puede establecer un proyecto como asociación, unión temporal de
empresas, consorcio o alianza entre varias organizaciones a través de contratos o
acuerdos.
Asimismo, la composición de equipo del proyecto también puede variar en función de la
ubicación geográfica de sus miembros.

2.4 Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres
y números se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su área de aplicación. Las fases son generalmente acotadas en el tiempo,
con un inicio y un final o un punto de control. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado.

Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar continuamente desde
enfoques predictivos u orientados a plan hasta enfoques adaptativos u orientados al
cambio.

2.4.1 Estructura  Inicio del Proyecto.

genérica de ciclo de  Organización y
preparación.
vida del proyecto  Ejecución del trabajo.
 Cierre del proyecto.

2.4.1 Características del ciclo de vida del proyecto

Los proyectos varían en el tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden

configurarse dentro de la siguiente estructura:

 Inicio del proyecto,

 Organización y preparación,
 Ejecución del trabajo y
 Cierre del proyecto.

El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto producido o
modificado por el proyecto. No obstante el proyecto debe tener en cuenta la fase actual
del ciclo de vida del producto.

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
características:
  Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto máximo según se desarrolla el proyecto y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca al cierre.
 Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto. Estos
factores disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando
decisiones y aceptando los entregables.
 la capacidad de influir en las características finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto
y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión.

Estas características permanecen presentes en casi todos los ciclos de vida de los
proyectos pero no siempre están presentes en el mismo grado. En particular, los ciclos
de vida adaptativos se desarrollan con la intención de mantener, a lo largo del ciclo de
vida, las influencias de los interesados más altas y los costos de los cambios más bajos
que en los ciclos de vida predictivos.

2.4.2 Fases del proyecto

Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto es un
conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la
finalización de uno o más entregables. Las fases del proyecto se utilizan cuando la
naturaleza del trabajo a realizar en una parte del proyecto es única y suelen estar
vinculados al desarrollo de un entregable específico importante. Las fases constituyen
un elemento del ciclo de vida del proyecto.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para

facilitar su dirección planificación y control. Algunas características de las fases son:

 El trabajo tiene un enfoque único que difiere de cualquier otra fase del proyecto.
 El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere controles o procesos
que son exclusivos de esta fase o de sus actividades.
 El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o entrega del
trabajo producido como entregable de la fase.

 No existe una única estructura ideal que se pueda aplicar a todos los proyectos.
2.4.2.1 Relaciones entre fases

Cuando los proyectos constan de más de una fase, las fases son parte de un proceso
generalmente secuencial, diseñado para asegurar el control adecuado del proyecto y
para obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas
situaciones, un proyecto puede beneficiarse de la implementación de fases superpuestas
o simultáneas.

Existen dos tipos básicos de relaciones entre fases:

 Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase solo se inicia

cuando se completa la fase anterior. Este enfoque reduce la incertidumbre pero
elimina opciones para acortar el cronograma general.
 Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase se
inicia antes de que finalice la anterior. Esto puede requerir recursos adicionales
para realizar el trabajo en paralelo, aumenta el riesgo y hace preciso repetir partes
de un proceso.

En proyectos que constan de más de una fase, se pueden dar diferentes relaciones entre
las fases individuales.

2.4.2.2 Ciclos de vida predictivos

Los ciclos de vida predictivos son aquellos en los cuales el alcance del proyecto, el
tiempo y costo requeridos para lograr dicho alcance, se determinan lo antes posible en
el ciclo de vida del proyecto. El trabajo realizado en cada fase normalmente es de
naturaleza diferente al realizado en las fases anteriores y subsiguientes.

En el inicio del proyecto, el equipo del proyecto se enfocará en definir el alcance global
del producto y del proyecto, desarrollar un plan para entregar el producto, y
posteriormente procederá a través de las fases para ejecutar el plan dentro de dicho
alcance.

Se opta por ciclos de vida predictivos cuando el producto a entregar se comprende bien,
existe una base práctica significativa, o cuando un producto debe ser entregado en su
totalidad para que tenga valor para los grupos interesados.
2.4.2.3 Ciclos de vida iterativos e incrementales

Los ciclos de vida iterativos e incrementales son aquellos, en los cuales, dentro de las
fases del proyecto, se repiten de manera intencionada una o más actividades del
proyecto a medida que aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo del
proyecto.

Los proyectos iterativos e incrementales pueden desarrollarse en fases, y las propias

iteraciones se realizarán de un modo secuencial o superpuesto. Al final de cada iteración
se habrá completado un entregable o un conjunto de entregables. cada iteración
construye los entregables con un incremento gradual hasta cumplir los criterios de salida
de la fase.

A menudo, la planificación de la siguiente iteración se va realizando conforme avanza el

trabajo en el alcance y los entregables de la iteración en curso.

Generalmente se opta por ciclos de vida iterativos e incrementales cuando una

organización necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes, para reducir la
complejidad de un proyecto cuando la entrega parcial de un producto beneficia y genera
valor para uno o más grupos de interesados sin afectar el entregable o conjunto de
entregables finales.

2.4.2.4 Ciclos de vida adaptativos

Los ciclos de vida adaptativos pretenden responder a niveles altos de cambio y a la

participación continua de los interesados. En este tipo de ciclo de vida, las iteraciones
son muy rápidas y de duración y costo fijos.

El alcance global del proyecto será descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos

a realizar, a veces denominado trabajo pendiente asociado al producto. Los
representantes del patrocinador y del cliente deben estar continuamente involucrados en
el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre los entregables.

Generalmente se opta por métodos adaptativos en entornos que cambian rápidamente,

cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir con antelación y cuando es
posible definir pequeñas mejoras graduales que aportarán valor a los interesados.