Plan Estrategico

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA, INDUSTRIA Y CONSTRUCCIÓN
Plan Estratégico
2019 B
DOCENTE: ARQ. MILAGROS FOIS
Tema Nª4
Tema 4 1. Desarrollo de 2. Implantación del
3. Conclusiones
URBANISMO II estrategias plan estratégico
2019 B
1.1 Concepto
El desarrollo de estrategias se convierte en un proceso continuo de
análisis de gabinete y de contraste con los agentes locales a través de la
dinámica de los grupos de trabajo, ya establecida en la fase previa de
análisis.
133
Metodología General
3. Conclusiones
2019 B
1.1 Concepto
En el ámbito de la planificación de ciudades, la estrategia puede

definirse como el conjunto de principios, actividades y
medios que se ponen en marcha, siguiendo un itinerario
determinado, para alcanzar el modelo de ciudad deseado
a partir de la situación actual.
La estrategia general se derivan actuaciones más concretas como
resultado de aplicar el curso de acción general a casos particulares.
134
3. Conclusiones
2019 B
1.1 Concepto
Concepto de estrategia
urbana
Estrategia A
Situación Modelo futuro

actual de la Curso de acción de ciudad
ciudad
Estrategia B
135
3. Conclusiones
2019 B
1.1 Concepto
No debe confundirse visión estratégica (representa un deseo) con

1 estrategia (trayectoria empleada para lograrlo).
Debe distinguirse bien entre estrategia (una decisión con

2 implicaciones a largo plazo) y táctica (una decisión contingente a
corto plazo).
La planificación estratégica fija objetivos comprometidos con el largo

3 plazo, mientras que la planificación operativa o táctica asigna los
medios necesarios para alcanzar objetivos en el corto plazo.
Una estrategia debe reunir una serie de requisitos, como son

4 creatividad, intuición, información y adecuación al problema que hay
que resolver.
136
3. Conclusiones
2019 B
1.1 Concepto
Líneas o metas estratégicas son

declaraciones conceptuales sobre las
En la formulación condiciones deseadas para un tema
de un plan concreto de la ciudad.
estratégico, se
suelen distinguir Objetivos o proyectos
tres categorías de estratégicos son sentencias que
términos que van definen y cuantifican las líneas o
desde el nivel más metas estratégicas.
genérico al más
concreto. Acciones estratégicas son
actuaciones necesarias para llevar a
bien término los objetivos
propuestos. Las acciones deben ser
viables.
137
3. Conclusiones
2019 B
1.1 Concepto
Despliegue de las estrategias
138
3. Conclusiones
2019 B
1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas
Estrategia de liderazgo: Conformar el

A partir de las futuro. La ciudad desempeña un papel de
aportaciones liderazgo dentro de su sistema urbano al
realizadas por anticiparse a sus competidores mediante una
especialistas y su estrategia de tipo ofensivo.
adaptación al Estrategia flexible: Adaptarse al futuro
ámbito urbano, se La ciudad utiliza su agilidad y flexibilidad
identifica tres para reconocer y aprovechar las
opciones
oportunidades que le ofrece el entorno.
estratégicas de
naturaleza proactiva Estrategia expectante: Reservarse al
para una ciudad. derecho a jugar. La ciudad invierte lo
suficiente para mantener su posicionamiento,
pero evita los compromisos prematuros.
139
3. Conclusiones
2019 B

Opciones estratégicas básicas
140
3. Conclusiones
2019 B

Opciones estratégicas en el ámbito
económico. Existe una amplia variedad de
estrategias entre las cuales pueden optar las
ciudades a la hora de orientar su desarrollo
económico.
Posibles estrategias
que pueden
formularse en los
ámbitos económico
y social
141
Tema 4 1. Desarrollo de
1. Concepto
2. Implantación
2. Cargas y del
3. Instrumentos
3.deConclusiones
gestión de
URBANISMO II estrategias plan
Beneficios
estratégico
2019 B suelo

Estrategias de desarrollo territorial. Seguidas por la administraciones
1 públicas a la hora de impulsar la actividad económica en un territorio.
• Estrategia de desarrollo endógeno. Se basa en la utilización de

recursos propios bajo control local para promover el desarrollo
económico.
• Estrategia de desarrollo exógeno. Está fundamentada en la
atracción de recursos exteriores a la comunidad local para propiciar el
desarrollo económico.
Estrategias basadas en ventajas comparativas y competitivas. Incluye
2 las estrategias que siguen los territorios a partir de los recursos con que
cuentan para atraer y desarrollar actividad económica.
• Ventajas comparativas. Constituyen los activos que tradicional e
inercialmente has disfrutado algunas ciudades desde el punto de vista
económico.
• Ventajas competitivas. Hace referencia a los atributos que
desarrolla y forja la ciudad por sus propios medios para mejorar su
posicionamiento económico y social dentro de su área de influencia. 142
3. Conclusiones
2019 B

Estrategias de crecimiento económico. Su base económica tiene
3 como objetivo generar más empleo y prosperidad para sus habitantes.
• Estrategia de crecimiento por concentración. Se basa en

concentrar los esfuerzos de crecimiento económico en unos cuantos
sectores fuertemente relacionados entre sí.
• Estrategia de crecimiento por diversificación. Buscar
oportunidades de crecimiento en sectores ajenos a la base productiva
tradicional de la ciudad estudiada.
Estrategias de desarrollo de los recursos naturales. Se recogen las dos
4 estrategias fundamentales para explotar los recursos naturales.
• Estrategia de desarrollo ilimitado. Explota hasta sus últimas

consecuencias los recursos naturales de la comunidad con el fin de
incrementar su prosperidad económica.
• Estrategia de desarrollo sostenible. Optan por la conservación de
recursos naturales y el mantenimiento de la calidad de vida de la
población local. 143
3. Conclusiones
2019 B
Estrategias de desarrollo empresarial. Hace referencia a las tres

5 estrategias básicas que pueden seguir las empresas localizadas en un
territorio para competir con éxito en los mercados.
• Estrategia de costes. Persigue la obtención de ventajas basadas en

costes; está encaminada a mejorar la posición relativa de las
empresas en sectores y mercados tradicionales.
• Estrategia de diferenciación. Su objetivo es la obtención de
ventajas basadas en la diferenciación; es una estrategia orientada a
lograr posiciones dominantes en los mercados.
• Estrategia de especialización. Su propósito es concentrarse en las
necesidades de un segmento restringido de la demanda.
144
3. Conclusiones
2019 B

Opciones estratégicas básicas en el
ámbito social. Puede diferenciarse del
ámbito económico por una serie de
planteamientos básicos que son aplicables a
los problemas de una ciudad.
Posibles estrategias
que pueden
formularse en los
ámbitos económico
y social
145
2. Implantación
del plan 3. Conclusiones
URBANISMO II estrategias
2019 B estratégico
2.1 Concepto
Para evitar que el plan se quede en un mero

esfuerzo puntual de reflexión y así lograr que
se convierta en un verdadero proceso de
transformación estratégica de la ciudad, es
preciso abordar las tareas de implantación del
plan con tanto esfuerzo y dedicación como el
aplicado a las fases de producción.
146
2. Implantación
2019 B estratégico
2.1 Concepto
Metodología General
147
2. Implantación
2019 B estratégico
2.2 Cómo implantar el plan
La implantación es la etapa más decisiva de un plan estratégico y la

que se prolonga más en el tiempo. La implantación de un plan se
enfrenta a múltiples retos: concretar y priorizar los proyectos a
realizar definir las competencias de los agentes ejecutores,
establecer los indicadores de seguimiento, evaluar los resultados.
148
2. Implantación
2019 B estratégico
La formalización de los compromisos. Existe una clara distinción entre

la implantación de un plan estratégico en una empresa y en una
ciudad. El plan está también unido al rendimiento corporativo y
1 personal a través del establecimiento de objetivos cuantificables, con
lo que se convierte en parte de las operaciones cotidianas de la
empresa.
La movilización de los agentes locales. La efectividad implantadora de

un plan estratégico en una ciudad depende en gran medida de la
2 movilización de agentes locales llevada a cabo a lo largo de su
elaboración y del nivel de consenso logrado sobre las estrategias
propuestas.
149
2. Implantación
2019 B estratégico
La capacidad de ejecución. Para la entidad promotora de un plan

estratégico no es tan importante su propia capacidad ejecutora (en
general siempre será muy limitada en recursos humanos y
3 económicos). Sus principales responsabilidades se circunscriben en
ejercer el lobby o grupo de presión entre los principales agentes
decisorios.
La resistencia al cambio. Las ciudades se caracterizan por ofrecer una

apreciable resistencia al cambio debido a la fuerte inercia que tienen
4 los sistemas espaciales. Esta resistencia obliga a perseguir políticas
congruentes y focalizadas durante largos periodos de tiempo para
provocar cambios significativos.
150
2. Implantación
2019 B estratégico

Modelo de implantación
151
2. Implantación
2019 B estratégico

Mazmanian y Sabatier afirman que una porción sustancial del grado
de efectividad de cualquier esfuerzo significativo de implantación
puede ser explicado por un número finito de variables exógenas y
endógenas al propio proceso.
Las variables exógenas son las siguientes:

- Condiciones socioeconómicas y tecnológicas.
- Atención de los medios de comunicación al problema.
- Apoyo público en general y político en particular para las
estrategias del plan.
- Actitudes y recursos de los grupos constituyentes.
- Apoyo de agentes decisorios clave.
- Compromiso y capacidad de liderazgo de los agentes
implantadores.
152
2. Implantación
2019 B estratégico
Las variables endógenas al plan que afectan su implantación son las

siguientes:
- Objetivos claros y congruentes.
- Incorporación de una teoría casual adecuada.
- Integración jerárquica con y entre las instituciones implantadoras.
- Recursos financieros.
- Características y reglas de decisión de las agencias implantadoras.
- Estándares para la comunicación de políticas entre las diferentes
agencias implantadoras.
- Incentivos para promover el cumplimiento de las diversas
políticas.
- Contratación de técnicos implantadores.
- Acceso formal al plan por personas o instituciones ajenas al
mismo.
153
2. Implantación
2019 B estratégico
Las variables endógenas al plan que afectan su implantación son las

siguientes:
- Objetivos claros y congruentes.
- Incorporación de una teoría casual adecuada.
- Integración jerárquica con y entre las instituciones implantadoras.
- Recursos financieros.
- Características y reglas de decisión de las agencias implantadoras.
- Estándares para la comunicación de políticas entre las diferentes
agencias implantadoras.
- Incentivos para promover el cumplimiento de las diversas
políticas.
- Contratación de técnicos implantadores.
- Acceso formal al plan por personas o instituciones ajenas al
mismo.
154
2. Implantación
2019 B estratégico

Según el modelo expuesto, un plan que suponga un alejamiento
sustancial respecto al statu que tendría más posibilidades de
alcanzar sus fines deseados si satisface las condiciones siguientes:
1 El plan establece unos objetivos claros y consistentes.
El plan incorpora una sólida teoría, identifica los principales

factores y conexiones causales que afectan a sus objetivos, y
2 otorga a los agentes implantadores suficientes jurisdicción para
alcanzar las metas deseadas.
El plan estructura el proceso de implantación de modo que se

3 maximice la probabilidad de que los agentes implantadores y los
grupos a los que se dirige actúen como se desea..
Los líderes de la agencia implantadora posee sustanciales

4 habilidades gestoras y políticas, y además está, comprometidos
con los fines del plan 155
2. Implantación
2019 B estratégico

El plan es apoyado activamente por grupos constituyentes y por
5 concejales clave a lo largo de todo el proceso de implantación.
La consistencia de los objetivos del plan, su teoría causal o el

apoyo público no son socavados en el transcurso del tiempo por
6 la aparición de políticas públicas conflictivas o por cambios
relevantes en las condiciones socioeconómicas de la comunidad.
Proceso de implantación del plan estratégico
156
2. Implantación
2019 B estratégico
2.3 Cómo organizar el proceso de implantación

El análisis de las principales experiencias habidas en la planificación
estratégica de ciudades, tanto en el ámbito español como en el
internacional, revela que existen básicamente tres modelos alternativos
para crear un órgano implantador; estos modelos se diferencian por la
naturaleza de sus agentes participantes, su forma jurídica y la
profesionalidad de sus órganos de gestión.
Modelos alternativos para el órgano implantador
157
2. Implantación
2019 B estratégico
Modelo Modelo Modelo

público privado mixto
Este modelo Resulta poco Es recomendable para
prevalece en aplicable en las ciudades grandes y
ciudades de tamaño ciudades europeas, medianas que cuentan
pequeño y mediano, en donde el peso de con un fuerte y
que no cuentan con las administraciones extenso tejido social y
un tejido públicas sigue con una sólidas
empresarial y social siendo determinante instituciones públicas.
lo suficientemente a la hora de
fuerte como para formular la
corresponsabilizarse estrategia de futuro
de la gestión de un para una ciudad.
plan estratégico.
158
2. Implantación
2019 B estratégico
2.3 Cómo financiar el plan

La implantación de
proyectos u acciones
estratégicas requiere la
configuración de grupos
que impulsen y se
responsabilicen de su
ejecución. Para los
denominado grupos de
impulsión tenga éxito en
su labor, es preciso que
sean liderados por
personas de prestigio en
el ámbito local que
tengan las directrices
claras y homogéneas, y
que tengan una fecha
límite para presentar
resultados.
159
2. Implantación
2019 B estratégico
2.3 Cómo financiar el plan
A la hora de iniciar su
fase de implantación,
todo plan estratégico se
enfrenta a un volumen
importante de gastos e
inversiones, que en
parte tiene que ser
cubierto por el propio
órgano implantador y en
parte por agentes
externos al mismo.
160
2. Implantación
2019 B estratégico
Estabilidad. Contar con un sistema

Aunque el mecanismo financiero estable.
de financiación puede
ser muy diferente en Diversificación. La financiación debería
función de las proceder del mayor número posible de
características de la agentes locales y supralocales, evitando
ciudad y de la génesis una excesiva dependencia económica de un
seguida en el proceso solo agente.
de planificación
estratégica, existen Equilibrio. Debe existir un adecuado
algunos criterios que equilibrio público-privado en la aportación
deberían ser comunes a de fondos para la financiación del órgano
cualquier modalidad. implantador, con el fin de ponderar
adecuadamente la toma de decisiones.
161
2. Implantación
2019 B estratégico

Adaptabilidad. El sistema financiación del plan
Aunque el debe adaptarse a las diferentes capacidades de
mecanismo de gasto que tengan los diversos agentes que lo
financiación puede
soportan.
ser muy diferente Fondos públicos. Suelen ser las fuentes más
en función de las
habituales e importantes en volumen para
características de financiar un plan.
la ciudad y de la Fondos privados. Es previsible que de cara al
génesis seguida en
futuro el compromiso económico de las
el proceso de empresas y las organizaciones sin ánimo de
planificación
lucro crezca a la hora de financiar los planes
estratégica, existen estratégicos.
algunos criterios Mercado de capitales. Constituye un recurso
que deberían ser apropiado para financiar proyectos que
comunes a requieran una inversión fuerte que sobrepasan
cualquier la capacidad económica inmediata de los
modalidad.
agentes locales. 162
2. Implantación
2019 B estratégico
163
2. Implantación
2019 B estratégico
En cuanto a los gastos corrientes del órgano implantador, éstos

suelen cubrirse mediante las aportaciones de sus socios o patronos, y
se ajustarán a su nivel 'de implicación en el plan y a su capacidad de
gasto. Como ejemplo diremos que el presupuesto del Plan Estratégico
de Barcelona se financiaba a finales de los años 1990 con las
aportaciones siguientes: 60 por ciento, del Ayuntamiento; 10 por
ciento, de la Autoridad Portuaria; 10 por ciento, de la Cámara de
Comercio; 10 por ciento, de la Zona Franca; y 10 por ciento, de otras
entidades públicas y privadas.
164
2. Implantación
2019 B estratégico
2.5 Cómo evaluar el plan
Los planes
estratégicos deben ser
continuamente
controlados y puestos
al día, mientras que la
asignación de recursos
debe adaptarse de
modo consecuente
para asegurar la
respuesta a las
condiciones
cambiantes.
165
2. Implantación
2019 B estratégico

Diferenciar entre la evaluación de los proyectos estratégicos
1 del propio plan y la evaluación de la ciudad como cualquier
ente en perpetua evolución.
Seguimiento de los factores externos (geopolíticos,

2 económicos, sociales y tecnológicos) que pueden afectar el
desarrollo de la ciudad.
Informa regularmente del cumplimiento de plazos en la

ejecución de los proyectos estratégicos, la evolución de la
3 economía local y el progreso de los indicadores sociales y
analizar todo ello.
Cuanto más larga sea la cadena de causalidad, más numerosas

4 serán las relaciones recíprocas entre las conexiones y más
compleja se hará la implantación.
166
2. Implantación
2019 B estratégico
167
2. Implantación
2019 B estratégico
Indicadores de progreso. Su Indicadores de impacto. Su

misión es evaluar el progreso de propósito es evaluar el grado de
los programas y proyectos del impacto de la puesta en marcha
plan. Estos indicadores ponderan de las diversas actuaciones del
seis etapas clave en el proceso de plan estratégico sobre el
implantación: desarrollo socioeconómico de la
- Identificación de responsables ciudad.
de la ejecución.
- Aceptación de la medida.
- Concreción de la medida.
- Si está o no en la agenda de los
responsables.
- Si tiene dotación económica.
- Nivel de implantación.
168
2. Implantación
2019 B estratégico

Informe anual de progreso.
Sus objetivos son educar a los
Indicadores de entorno. agentes de la ciudad, evaluar los
Evaluar las evolución de los logros alcanzados, analizar
factores externos a la ciudad y comparativamente la situación de
explotar posibles escenarios la ciudad, identificar nuevas
futuros. necesidades, actualizar el plan y
mantener el interés público sobre
el plan.
Análisis “benchmarking” de
ciudades. Sus objetivos son Seminarios anuales. Su
aprender de los mejores y analizar propósito es efectuar una
otras ciudades con unos evaluación global del progreso del
problemas similares a los plan de manera colegiada con los
estudiados. agentes locales.
169
2. Implantación
2019 B estratégico
Todos estos instrumentos deberían dar respuesta a una serie de

cuestiones que sinteticen el esfuerzo de evaluación:
- ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
- ¿Qué no se ha hecho y cuáles medidas han perdido vigencia?
- ¿Qué no se ha hecho, pero sigue siendo vigente?
- ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
- ¿Se ha consolidado la ciudad en el sistema de ciudades?
- ¿Ha ganado la ciudad en dinamismo económico?
- ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
- ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?
170
2. Implantación
2019 B estratégico
2.6 Cómo difundir y comunicar el plan
171
2. Implantación
2019 B estratégico
2.6 Cómo difundir y comunicar el plan

Los instrumentos de comunicación que pueden utilizarse para difundir los
resultados del plan estratégico de una ciudad pueden ser innumerables, y
sólo están limitados por la creatividad y la disponibilidad de recursos de
sus responsables. Instrumentos más habitualmente utilizados en los
planes puestos en marcha hasta la fecha:
Organización de
Creación de una Publicación de un Publicación de los
unas jornadas
imagen documento de documentos
sobre planificación
corporativa divulgación técnicos
estratégica
Desarrollo de
Montaje de una Realización de un Publicación de un
campañas de
exposición video boletín informativo
publicidad
Redacción de
Aparición en los Presentaciones a Integración en
artículos en
medios de agentes decisorios redes de ciudades
publicaciones
comunicación seleccionados
especializadas
172

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FACULTAD DE INGENIERÍA, INDUSTRIA Y CONSTRUCCIÓN

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En el ámbito de la planificación de ciudades, la estrategia puede

Situación Modelo futuro

No debe confundirse visión estratégica (representa un deseo) con

Debe distinguirse bien entre estrategia (una decisión con

La planificación estratégica fija objetivos comprometidos con el largo

Una estrategia debe reunir una serie de requisitos, como son

Líneas o metas estratégicas son

1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas

Estrategia de liderazgo: Conformar el

1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas

1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas

1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas

• Estrategia de desarrollo endógeno. Se basa en la utilización de

1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas

• Estrategia de crecimiento por concentración. Se basa en

• Estrategia de desarrollo ilimitado. Explota hasta sus últimas

1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas

Estrategias de desarrollo empresarial. Hace referencia a las tres

• Estrategia de costes. Persigue la obtención de ventajas basadas en

1.2 Análisis de opciones estratégicas básicas

Para evitar que el plan se quede en un mero

2.2 Cómo implantar el plan

La implantación es la etapa más decisiva de un plan estratégico y la

2.2 Cómo implantar el plan

La formalización de los compromisos. Existe una clara distinción entre

La movilización de los agentes locales. La efectividad implantadora de

2.2 Cómo implantar el plan

La capacidad de ejecución. Para la entidad promotora de un plan

La resistencia al cambio. Las ciudades se caracterizan por ofrecer una

2.2 Cómo implantar el plan

2.2 Cómo implantar el plan

Las variables exógenas son las siguientes:

2.2 Cómo implantar el plan

Las variables endógenas al plan que afectan su implantación son las

2.2 Cómo implantar el plan

Las variables endógenas al plan que afectan su implantación son las

2.2 Cómo implantar el plan

1 El plan establece unos objetivos claros y consistentes.

El plan incorpora una sólida teoría, identifica los principales

El plan estructura el proceso de implantación de modo que se

Los líderes de la agencia implantadora posee sustanciales

2.2 Cómo implantar el plan

La consistencia de los objetivos del plan, su teoría causal o el

Proceso de implantación del plan estratégico

2.3 Cómo organizar el proceso de implantación

2.3 Cómo organizar el proceso de implantación

Modelo Modelo Modelo

2.3 Cómo financiar el plan

2.3 Cómo financiar el plan

2.4 Cómo organizar el proceso de implantación

Estabilidad. Contar con un sistema

2.4 Cómo organizar el proceso de implantación

2.4 Cómo organizar el proceso de implantación

2.4 Cómo organizar el proceso de implantación

En cuanto a los gastos corrientes del órgano implantador, éstos