Como Planificar Un Proyecto de Inteligencia de Negocio PDF
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González, F. X., & Rodríguez, J. R. (2016). ¿cómo planificar un proyecto de inteligencia de negocio?. Retrieved
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¿Cómo planificar
un proyecto
de inteligencia
de negocio?
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Director de la colección: Lluís Pastor
Una iniciativa
universitaria de
Oberta Publishing
para disfrutar y
aprender
© Xavier González Farran, José Ramón Rodríguez, Isabel Guitart, del texto
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2016
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL) de esta edición, 2016
Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona
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Índice
7 El reto
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21 El conocimiento imprescindible
23 Ejecución de un proyecto de inteligencia
de negocio
25 1. Procesos generales de la gestión
de proyectos
31 2. Implantación de proyectos
de inteligencia de negocio
74 3. Implantación de cuadros de mando
91 Las soluciones
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Cómo usar un
modelo H2PAC
Este modelo plantea resolver propuestas clave a partir de
ACTIVIDADES. A continuación os explicamos cómo manejaros
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1 El reto
En las páginas de color rojo encontrarás el reto que te
plantea este libro.
2 El conocimiento
imprescindible
En las páginas centrales encontrarás la teoría imprescin-
dible que te ayudará a entender los conceptos clave y po-
der obtener las respuestas al reto.
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3
Las soluciones
En las páginas de color verde encontrarás el solucionario
para resolver correctamente el reto propuesto.
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El reto
Xavier González Farran
Isabel Guitart (coord.)
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Un proyecto de inteligencia de negocio (o business intelligence) se
basa en la construcción o parametrización de un determinado com-
ponente de inteligencia de negocio (data warehouse, cuadros de man-
do, soluciones analíticas, etc.) o de una solución completa de un
determinado proveedor.
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En la realización de la actividad se alcanzarán los siguientes objetivos:
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Los subretos
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tes. También ha mejorado la atención a los clientes a través de
los diferentes canales disponibles (Internet, oficina, cajeros y call
center).
• Riesgos. Cubre todo el análisis de riesgos, modelos de previsión,
análisis de solvencia, pricing de los productos de riesgo, etc.
• Gestión. Cubre toda la información financiera interna, con ana-
lítica de costes y cuadros de mando para la alta dirección.
oficinas.
• Identificar en tiempo real, durante la evaluación de un cliente,
las posibles incoherencias en sus respuestas en comparación con
las respuestas que dio en evaluaciones anteriores.
• Disponer de un cuadro de mando de aproximadamente cincuen-
ta indicadores que hayan sido definidos por el área de cumpli-
miento normativo.
• Generar alertas a partir de un grupo de controles que se activen
por cálculos estadísticos cuando ciertas operaciones sobrepasen
unos umbrales definidos previamente.
• Disponer de una visión multidimensional del catálogo de pro-
ductos, clasificándolos según las normativas regulatorias vigen-
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tes en cada uno de los territorios en los que se encuentra im-
plantado el banco. Disponer también de un histórico de todos
los cambios aplicados a cada producto en lo que se refiere a sus
características.
• Atender a todas las peticiones de información que soliciten los
diferentes reguladores. Estas peticiones pueden ser desde casos
particulares (como una operación de un cliente determinado),
hasta la selección de operaciones realizadas sobre un tipo de ins-
trumento financiero, o sobre unas fechas, o en determinadas cir-
cunstancias de precios, etc.
• Disponer de una plataforma analítica que permita que los usua-
rios de áreas como cumplimiento normativo, atención al cliente
y asesoría jurídica, analicen las operaciones que hayan sido de-
nunciadas por los clientes o por un regulador, y ello con la su-
ficiente trazabilidad como para que proporcione la información
completa sobre dichas operaciones.
–– Derivados.
–– Fondos de inversión.
–– Títulos de renta variable y fija.
–– Productos estructurados.
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• Reclamaciones de clientes sobre productos contratados.
• Catálogo de productos de inversión, con sus características de
riesgo.
• Campañas comerciales y ámbito territorial en el que se aplican.
• Información no estructurada, por ejemplo:
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Dentro de dos semanas tienes que realizar una presentación
en la reunión oficial de lanzamiento del proyecto a la que
acudirán los principales directores de área de la entidad. Para
ello, se te ha solicitado que prepares un documento donde
expliques y detalles los siguientes aspectos del proyecto:
b) Directiva MIFID
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de productos, sus necesidades de liquidez, su horizonte de in-
versión, su aversión al riesgo, etc. Mientras que las respuestas
deben servir para evaluar si el producto que desea contratar es
conveniente para él o no.
• Clasificación de productos
SITUACIÓN 1
Hace dos meses que se llevó a cabo la reunión de kick-off (inicio del
proyecto). La planificación ya ha sido realizada y ahora te encuen-
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Prioridad alta:
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de prácticas abusivas o fuera de la tendencia normal del resto de
oficinas.
• Identificar en tiempo real, durante la evaluación de un cliente,
las posibles incoherencias en sus respuestas en comparación con
las respuestas que dio en evaluaciones anteriores.
• Disponer de una visión multidimensional del catálogo de pro-
ductos, clasificándolos según las normativas regulatorias vigen-
tes en cada uno de los territorios en los que se encuentra im-
plantado el banco. Disponer también de un histórico de todos
los cambios aplicados a cada producto en lo que se refiere a sus
características.
• Atender a todas las peticiones de información que solicitan los
diferentes reguladores. Estas peticiones pueden ser desde casos
particulares (como una operación de un cliente determinado),
hasta la selección de operaciones realizadas sobre un tipo de ins-
trumento financiero, o sobre unas fechas, o en determinadas cir-
cunstancias de precios, etc.
• Disponer de una plataforma analítica que permita que los usua-
rios de áreas como cumplimiento normativo, atención al cliente
y asesoría jurídica, analicen las operaciones que hayan sido de-
nunciadas por los clientes o por un regulador, y ello con la su-
ficiente trazabilidad como para que proporcione la información
completa sobre dichas operaciones.
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Prioridad media:
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En base a esta priorización, se ha acordado realizar un prototipo que
muestre las pantallas principales del sistema.
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SITUACIÓN 2
• Origen de datos.
• Si hay necesidad de transformación y de qué tipo.
• Frecuencia de carga.
SITUACIÓN 3
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Está claro que el proyecto debe reconducirse y es necesario que pon-
gas en práctica tus dotes de líder.
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El conocimiento
imprescindible
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Ejecución de un proyecto de inteligencia
de negocio
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truir e implementar unos productos BI. Ahora bien, en el momento
de la ejecución es cuando se integra la mayor parte de las actividades
y de las metodologías propias de cada producto BI.
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1. Procesos generales de la gestión
de proyectos
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económicos, que trataremos en el apartado “Seguimiento y con-
trol del proyecto”.
• Habilidades específicas de atención de incidencias, resolución
de problemas y toma de decisiones.
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1.2. Los procesos de gestión de la ejecución de proyecto
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Las actividades más importantes de este grupo son las siguientes:
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1.2.2. La gestión de recursos humanos del proyecto
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también, las situaciones que se están produciendo dentro del cliente
y, todavía más, del equipo: cómo se siente la gente, cuál es el clima
de trabajo, las relaciones internas y la motivación. Y hay que dejar
hacer (activa y deliberadamente) o actuar, si toca y cuando toca (casi
siempre, lo antes posible).
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2. Implantación de proyectos
de inteligencia de negocio
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La implantación de un sistema de inteligencia de negocio
consiste consiste en la personalización (parametrización) o
adaptación del sistema a las necesidades de la organización
o en la construcción de una solución propia. Es la fase que,
individualmente, comporta mayor tiempo, complejidad y
consumo de recursos.
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2.1. Definición del proyecto
Integración de métodos
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Ejemplo de definición del alcance de un proyecto BI basado en software estándar
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como forma de estandarizar e integrar la información de gestión de un
grupo de servicios de nueva creación a partir de la compra e integración
de diferentes empresas. Fundamentalmente, se integraron los sistemas de
back-office, en una primera fase, sobre el transaccional de SAP R/3, mien-
tras que se mantuvieron las aplicaciones de origen (legacy) de gestión
comercial y gestión del negocio de las filiales.
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• Las relaciones del proyecto BI con otros proyectos o sistemas
de la organización y determinar las dependencias. Es decir, se
trata de definir qué cosas son específicas del proyecto y qué cosas
requieren una visión compartida e integrada con el resto de la
organización y sus sistemas.
Ejemplo
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2.2.1. Evaluación de la infraestructura
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2) La evaluación de la infraestructura no técnica o funcional
(procesos de gestión, calidad de los datos, uso actual de sistemas
de gestión de la información, políticas internas, estándares de
aceptación, etc.). La manera como se han diseñado y construido
las aplicaciones, basadas en silos departamentales (incluso en el
mundo de los ERP y las bases de datos comunes), no sirven ni
están preparadas, por regla general, para una visión integrada,
transversal y multidimensional del negocio. La evaluación de
la infraestructura no técnica es, por una parte, una revisión del
mundo de partida y, por la otra, un análisis del gap o diferencia
con el modelo futuro que necesitamos construir. Este análisis in-
cluye revisar los siguientes aspectos:
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–– El repositorio de metadatos; o sea, la descripción y documentación
de las características y contexto de los datos lógicos (con significado
para el negocio) y físicos (con significado operacional o técnico).
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afectan en mayor medida a la asignación de recursos, sobre todo de
negocio, que normalmente no se pueden incorporar al proyecto o
tenerlos disponibles en cualquier momento.
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2.3. Análisis de negocio
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nar los modelos de datos de alto nivel que se han construido en
etapas anteriores y bajarlos a un nivel de detalle suficiente para
establecer las entidades, relaciones y atributos necesarios para la
preparación del prototipo y para el posterior diseño del sistema.
• Definir los acuerdos de niveles de servicio (preliminares).
Normalmente, el personal técnico puede pensar que no hace fal-
ta hacerlo tan pronto, pero frecuentemente es una red de seguri-
dad para la definición de la infraestructura técnica y no técnica
del proyecto y un criterio de aceptación para los propios usua-
rios. Son criterios o ANS de disponibilidad, tiempos de respues-
ta, seguridad, calidad de los datos, soporte al usuario... También
aseguran, y no es de menor importancia, la involucración en el
proyecto de los responsables de la infraestructura técnica de IT
desde el principio.
• Establecer las necesidades de ampliación o cambios en la
infraestructura técnica; es decir, qué componentes (hardware,
software, comunicaciones, gestores de bases de datos, aplicacio-
nes...) se deben extender o modificar para alcanzar los objetivos
del proyecto. Sería de algún modo el análisis de lo que tiene que
ser (to be) frente al análisis de lo que hay (as is) y la determina-
ción de la diferencia (gap). En algunas metodologías, de hecho,
se determina primero la situación to be y se compara con la as
is, especialmente si se trata de la implantación de soluciones
estándar que determinan u obligan a cierta clase de requisitos
técnicos.
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A continuación, mostramos el contenido típico del informe de aná-
lisis de requisitos:
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Ejemplo
En una empresa de servicios funerarios puede no ser claro qué quiere de-
cir la fecha o la hora de deceso; en un hospital, qué se considera un alta;
en una distribuidora de bebidas, qué es exactamente un punto de venta.
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Proceso de selección de datos y fuentes
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A continuación, mostramos el producto resultante de esta etapa:
2.3.3. Prototipo
Los prototipos, yendo hacia atrás, permiten chequear que las aplica-
ciones y diferentes componentes y capas de la arquitectura son las
apropiadas desde el punto de vista técnico. Vale la pena, aunque es
más caro, construir prototipos que permitan probar las herramientas
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y aplicaciones. Lo que no se podrá probar son los rendimientos: un
prototipo no es un test de estrés.
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• Establecer los procesos y herramientas de integración del re-
positorio con otras aplicaciones o fuentes de documentación,
frecuentemente muy variadas y heterogéneas. De hecho, es bas-
tante habitual que el repositorio se construya manualmente y sea
una colección de documentos heterogéneos.
• Crear el modelo lógico y sus relaciones con el modelo físico de
datos.
• Crear los meta-metadatos. Algunos autores y practicantes de-
fienden que los metadatos tienen dos niveles de detalle: uno más
general, con una visión útil principalmente para el negocio, y
una visión más detallada, útil principalmente para el departa-
mento de IT. Esta última está formada por los meta-metadatos.
2.4. Diseño
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el proceso de diseño está muy influenciado por la funcionalidad de
las soluciones adquiridas. Se trata más de una configuración o una
parametrización que de un proceso de diseño en sentido clásico.
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tiene algunas implicaciones para el diseño y para la gestión del pro-
yecto en esta fase.
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Las actividades típicas de esta etapa son las siguientes:
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Para conseguir un BI integrado, es clave establecer las estra-
tegias de extracción, transformación y carga (ETL) de datos
desde sus fuentes originales. Como hemos dicho, la estrate-
gia, el diseño y la construcción de ETL es probablemente el
paso más complicado de cualquier proyecto Bl y, desde el
punto de vista técnico, la mayor causa de éxito o fracaso de
un proyecto de BI. Y esta estrategia tiene que ser única. Esco-
ger una herramienta de ETL (por ejemplo, Pentaho) facilita
la lógica y la rapidez del proceso y, sobre todo, su manteni-
miento y expansión futuros.
Todo esto que parece tan elegante es una fuente de dolores de ca-
beza, por problemas de inconsistencia y calidad de los datos, de sus
formatos, del significado de los valores y unidades de medida, por la
diferente lógica de negocio de cada elemento y por el nivel de detalle
y conocimiento (técnico y de negocio) que requieren del diseñador.
Dos actividades particularmente delicadas son las de asegurar la in-
tegridad de las referencias mediante procesos de control de violacio-
nes y discrepancias y la creación de esquemas de indexación de las
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referencias de datos. Según como se haga, afecta especialmente a la
calidad de los universos de datos y al rendimiento de los procesos de
carga, que pueden variar de segundos a horas.
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El diseño de los repositorios de metadatos no es solo impor-
tante para el proyecto actual, sino sobre todo para la com-
prensión de los procesos y resultados que obtiene el sistema
de inteligencia de negocio y para su mantenimiento y expan-
sión futuros.
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• Refinar el diseño de la base de datos del repositorio; decidir
sobre los formatos de los documentos y establecer los procesos de
documentación, mantenimiento, control de versiones, back-up y
recuperación. Normalmente, esta es una actividad alternativa o
complementaria a la anterior, ya que es muy diferente trabajar
sobre la funcionalidad que ofrece un producto o realizar un de-
sarrollo propio.
• Instalar el producto (o productos, si se ha decidido probar va-
rios).
• Diseñar el proceso de migración de metadatos. Frecuente-
mente, esta migración consistirá en trasladar los diccionarios
de datos existentes en otras bases de datos operacionales al re-
positorio del BI.
• Diseñar las aplicaciones de interfaces, informes, soporte, etc.,
que normalmente también variarán mucho en función de la es-
trategia de “comprar” o “hacer” y de los productos elegidos.
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2.5. Construcción del sistema
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sobre los que queremos incidir. No es lo mismo construir y probar
las capas de “abajo” (las ETL) que las aplicaciones de usuario (los cu-
bos OLAP, las herramientas de presentación o los modelos de minería
de datos). Y no es lo mismo construir el sistema de inteligencia de
negocio que sus herramientas, que podemos considerar “auxiliares”
(el repositorio de metadatos) por importantes que sean. También, las
estrategias de pruebas, formación y gestión del cambio tienen una
importancia vital, pero diferente según el tipo de usuario y, en defini-
tiva, según la “capa” de la arquitectura con la que estemos trabajando.
2.5.1. ETL
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• Por más que se haya hecho un esfuerzo en el análisis para esta-
blecer los procesos de transformación y conversión de datos y
por crear un vocabulario común, es frecuente que en esta etapa
aparezcan dudas o discrepancias y hay que estar preparado para
un mayor esfuerzo de diálogo con los usuarios finales, para pedir
un mayor liderazgo y patrocinio directivo pero también, inevi-
table, para un esfuerzo técnico de reconciliación con los datos
de origen en su totalidad y en el detalle. Las decisiones sobre el
nivel de detalle, ya lo dijimos, son cruciales. En la planificación
y la gestión de esta etapa no hay que subestimar el esfuerzo de
transformación de datos.
• Igual ocurrirá, como consecuencia de lo anterior, con la limpieza
o depuración de los datos de origen. Si vamos hacia atrás, descu-
briremos ahora procesos de entrada de datos y de tratamiento de
los mismos en el nivel operacional que no encajan con el diseño
de los procesos de carga y transformación que necesitamos o he-
mos previsto para el BI.
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2.5.2. Aplicaciones de usuario
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recibe del sistema y lo hace suyo con más facilidad que los usuarios
de informes estáticos.
Configuración de entornos
• Entorno de prototipaje.
• Entorno de desarrollo.
• Entorno de control de calidad y preproducción.
• Entorno de producción.
• Entorno de acceso y navegación (sobre todo vía navegador web).
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2.5.3. Construcción del repositorio de metadatos
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• Preparar y proporcionar un plan de formación. La formación de-
bería ser más práctica que teórica y bastante personalizada: como
en otros temas del BI, cada tipo de participante necesita un tipo
diferente de formación.
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2.5.5. Las pruebas
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• Si se está trabajando con herramientas o aplicaciones de merca-
do, es bueno probarlas antes y probar sus componentes.
• Si se está trabajando con una parte de código grande y compli-
cado, es bueno establecer sistemas de revisión interna y peer
reviews.
• Preparar un entorno de pruebas, que puede ser el entorno de pro-
totipos (si se tiene, por ejemplo para las aplicaciones de usuarios)
o el entorno de control de calidad (si se tiene) o un entorno de
preproducción. Las pruebas no se deben hacer en desarrollo y
mucho menos en producción.
• Planificar y dirigir cuidadosamente las pruebas de usuario son el
mejor escenario para conseguir la aceptación del proyecto, el uso
del sistema y la transferencia de conocimiento. Es también un
espacio para la formación inicial.
• Usar herramientas automáticas de realización de pruebas aumen-
ta la precisión y reduce los costes.
• En proyectos de BI, aún más que en otros, las interfaces, la con-
versión de datos y la carga de información histórica son especial-
mente críticos y complicados. No es mala idea tener un plan de
migración separado y un juego de pruebas diferenciado.
• En grandes proyectos de BI, incluso más que en otros, una buena
aproximación para la puesta en marcha es librarlos por fases y/o
establecer una puesta en marcha inicial que se pueda experimen-
tar en un entorno de menos riesgo o más tolerancia y luego hacer
las extensiones (roll-outs) poco a poco.
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De todos los componentes del sistema de pruebas, el que
afecta al ETL es con diferencia el más complejo, pero tam-
bién el más parecido a las pruebas de cualquier gran sistema,
sea construido a medida o parametrizado sobre un software
estándar. Es decir, los mismos sistemas de pruebas que se
aplican a los sistemas operativos o transaccionales se aplican
al BI, si acaso con un mayor énfasis, según hemos dicho, en
los aspectos de conversión y migración de datos y, desde lue-
go, en las pruebas de aceptación de usuario (UAT).
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Como siempre, mientras más haya trabajado el usuario con los
desarrolladores o implantadores en las diferentes fases del pro-
ceso, menos dramáticas serán las UAT. Igual pasa en el ciclo
completo de pruebas; si el usuario ha participado o conocido
las pruebas unitarias y las pruebas de integración, se habrá ido
familiarizando con el sistema y las pruebas serán más cortas y
rápidas.
• Test de funcionamiento en operación. Esto se hace poco. En
realidad, el sistema solo funciona y funciona bien si el usuario
lo usa y obtiene los resultados que quiere con la calidad que
los quiere. Los contratos, planes de trabajo y planes de pruebas
deberían tener una sección separada de test operativos a realizar
algunas semanas o meses después de la puesta en producción
del sistema.
2.6. Implantación
Una vez (casi siempre más de una vez) probado el sistema (en sus
diferentes componentes) en un entorno de testing, ya se puede tras-
ladar al entorno productivo y ponerlo en marcha. Las políticas de
la casa (si las hay) o la definición de la infraestructura no técnica al
comienzo del proyecto deberá haber definido la estrategia de trans-
porte y puesta en marcha.
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La aproximación iterativa, incremental y por fases en el desarrollo y
ejecución de proyectos de inteligencia de negocios, también es reco-
mendable aplicarla en el proceso de puesta en marcha.
1) El uso del sistema por los usuarios de diferente perfil para los
cuales se diseñó.
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2) La explotación y mantenimiento técnico ordinario por parte
de los servicios de informática de la empresa.
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• Establecer el plan de acceso y seguridad. Normalmente es una
parte de lo anterior, pero en proyectos de BI grandes y, sobre
todo, la primera vez, es importante que estos aspectos tengan un
tratamiento suficiente y separado.
• Instalar (instalación técnica) las aplicaciones del sistema en el
entorno de producción.
• Establecer los calendarios de operación; es decir, cuándo se
cargarán y refrescarán los datos y se realizarán, si es el caso, las
explotaciones que representan mayor carga de trabajo y/o que
tienen que estar sujetas a unos calendarios fijos (por ejemplo, la
información de cierre del mes para el comité de dirección).
• Establecer el plan de soporte a usuarios y los niveles de servi-
cio del plan en el momento del arranque.
• Establecer el plan de formación y transferencia de conocimien-
to al personal técnico y no técnico.
• Establecer las operaciones de cierre y aceptación final del tra-
bajo.
• Establecer el plan de soporte ordinario a usuarios y la estruc-
tura organizativa y procesos de gestión del sistema.
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¿Cuándo se acaba un proyecto de BI?
Podría decirse que un proyecto BI, en este sentido, “no se acaba nunca”,
o que necesitamos adaptar los instrumentos de gestión de proyectos para
más proyectos y mejoras de menor duración pero más frecuentes y repe-
tidas en el tiempo. Podríamos hablar más de un “programa” o una “agen-
da” (un conjunto de proyectos alrededor de unos objetivos y prioridades
definidos por la dirección).
Algunos autores como Loss y Atre (2003, cap. 16) proponen los si-
guientes criterios para realizar un proceso formal de evaluación de
las sucesivas entregas (lanzamientos o release) de un proyecto de BI:
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• La primera release durará más y debe incluir la infraestructura
técnica y no técnica, la máquina de ETL y el primer repositorio
de datos. Debe incluir también algunos informes de datos bá-
sicos.
• Ser realistas y no generar expectativas que no se puedan cumplir.
Este plan debe ser comprendido y compartido por los responsa-
bles de negocio.
• Negociar los ritmos de implantación y entrega bajo la autoridad
del comité de dirección de la compañía, la dirección general o
un líder de negocio con autoridad y delegación suficiente. Todo
es negociable si se hace explícito: alcance, esfuerzo, calenda-
rio...
• Cada release debe incluir su repositorio de metadatos, si se pre-
tende que el sistema sea sostenible.
• En esta clase de procesos, el desarrollo de nuevas aplicaciones
puede ser muy flexible, basado en prototipos y en una relación
directa y estrecha entre el usuario y el desarrollador o implanta-
dor (con una filosofía similar a la del desarrollo “ágil”).
• La ampliación de alcance o la aparición de nuevos requerimien-
tos y cambios debe ser gestionada y evaluada por el patrocinio de
negocio, el comité de dirección del proyecto o un órgano de arbi-
traje y control de cambios. Si los errores o cambios son pequeños,
pueden entrar en la release actual. Si son grandes, es mejor dejar-
los para la próxima release o introducirlos en el programa global
para ser revaluados.
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Las actividades que comprende la evaluación son las siguientes:
• Preparar la revisión.
• Preparar la documentación a revisar.
• Organizar la reunión o reuniones de revisión.
• Celebrar la reunión o reuniones de revisión.
• Redactar un documento de conclusiones, lecciones aprendidas y
una lista de acciones a implantar.
• Realizar un seguimiento.
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3. Implantación de cuadros de mando
Muchas empresas han optado por este tipo de soluciones, bien por-
que han decidido no abordar un proyecto de inteligencia de negocio
por razones de tiempo, riesgo y coste, por las limitaciones de sus
sistemas operacionales o porque les parece una solución más sencilla
y barata.
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más, al comité de dirección, la información no les resulta útil por
diferentes razones: falta de calidad o diferente interpretación de los
datos, desalineamiento entre los objetivos de la empresa y la infor-
mación que se reporta, problemas de ergonomía (visualización, na-
vegación...) o de los rendimientos, culturas y costumbres propias de
cada directivo o de los comités (algunos trabajan con papel, otros re-
quieren un zoom y desagregación desde los datos globales al detalle,
unos prefieren información más gráfica y otros más numérica...). El
comité de dirección usa a veces información desestructurada o reglas
de toma de decisiones que los sistemas corporativos no recogen.
rramientas.
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en la dirección por objetivos (DPO), son una plasmación y una conse-
cuencia de la estrategia de la empresa en su conjunto.
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Un proyecto de construcción de un cuadro de mando más o menos
típico se estructura en las siguientes fases:
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mación y el conjunto de acciones de difusión, extensión y uso
efectivo del sistema.
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La siguiente figura muestra una planificación y seguimiento de de-
talle de la fase de “construcción” propiamente dicha, basada en la
herramienta diagrama de Gantt:
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3.2. Análisis de requisitos
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Indicador Procedencia Existe ¿Se puede
en BI incluir en BI?
Investigación D.A. No ¿?
¿traslacional?
(participación en
estudios clínicos)
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3.3. Diseño funcional
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Para acabar, presentamos un prototipo de informe:
Las actividades más comunes de gestión del cambio son las siguientes:
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que no existe o lo que no se podrá hacer y, al revés, cumplir con
lo que se ha prometido, en tiempo, calidad y forma.
• Plan de formación. Se cualifica a usuarios de diferentes niveles
para la utilización efectiva de la plataforma y de las herramientas
disponibles. El plan de formación debe identificar los diferentes
tipos de usuarios y usos, y expandir el sistema paulatinamente
mediante los recursos internos de la propia organización. Es im-
portante que el plan de formación vaya ligado a la implantación
de las nuevas estructuras y políticas de gestión de la información
(usuarios clave, comités de usuarios, centros de competencias...),
de forma que todo el mundo sepa quién hace qué, a quién puede
pedir ayuda, qué puede hacer y qué no podrá hacer.
• Organización y procedimientos. Se definen los procesos princi-
pales de obtención, definición, análisis, validación, explotación
e interpretación de datos e informes y se establece la estructura
de organización del BI.
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Resumen
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Bibliografía
Recursos web
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Las soluciones
Xavier González Farran
Isabel Guitart (coord.)
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Solución del reto
Lo primero que hay que explicar a los directivos son los objetivos del
proyecto, con el fin de conseguir captar su atención e interés, lograr
que aprueben su ejecución y le den el impulso interno necesario.
tacionales.
• La actividad y vigilancia regulatoria se ha incrementado signi-
ficativamente, así como ha aumentado la desconfianza de los
clientes en el asesoramiento de las inversiones.
• La necesidad de dotarnos de sistemas que faciliten la detección
de irregularidades y que nos permitan actuar proactivamente.
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• Recategorizar automáticamente tanto a los clientes como el nivel
de riesgo de los productos en función del análisis de operaciones
históricas.
• Identificar ágilmente malas prácticas de comercialización con el
fin de mitigar proactivamente este tipo de situaciones antes de
que afecten a un número elevado de clientes.
• Desarrollar alarmas y algoritmos predictivos, y establecer una
monitorización continua de la actividad comercial.
• Facilitar un entorno analítico a las áreas de control para que pue-
dan tanto realizar sus estudios como responder ágilmente a las
peticiones de información del regulador.
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• Detección ágil de las acciones mal realizadas, por lo que será fácil
poder reconducirlas.
Una vez explicados los objetivos que se quieren conseguir y las áreas
que deberán participar más activamente en el proyecto, hay que in-
formar también de los principales riesgos que podemos encontrar-
nos a lo largo de su ejecución y que pueden afectar a su planificación
e, incluso, a su finalización exitosa.
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Principales riesgos (RIx – Riesgo interno, REx – Riesgo externo):
RI5. Que la entidad realice una adquisición que haga desviar los
recursos hacia su integración.
RI6. Rechazo interno del proyecto por parte del área comercial, de-
bido a su carácter de control.
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Matriz de impacto
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• Línea general de seguimiento y control a lo largo de todo el pro-
yecto.
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Estimación de costes
Infraestructuras 360.000,00 €
Servidores 250.000,00 €
Software 115.000,00 €
Desarrollo 102.000,00 €
Alertas 30.000,00 €
Reporting 25.000,00 €
2 Analistas 70%
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SEGUNDA PARTE: Ejecución de un proyecto
a) SITUACIÓN 1
Catálogo de productos
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El informe se complementa con una zona de filtros en la parte su-
perior que completa las capacidades de filtro que ya ofrece el propio
informe. Esta zona permite jugar con algunos criterios que no se
encuentran en el informe, por lo que le añaden una riqueza adicio-
nal. Por ejemplo, aquí se ofrece la posibilidad de limitar los datos a
un período de fechas, o a partir de una fecha determinada o hasta
una fecha determinada. También permite filtrar por el segmento de
clientes, para poder limitar el análisis a los clientes de un determi-
nado segmento (como Banca Privada, Pymes, Instituciones Públicas,
etc.). Finalmente, y especialmente útil para informes con bastan-
tes líneas, se incorpora un buscador que filtrará solo aquellas líneas
que contengan los caracteres que se buscan. En soluciones más so-
fisticadas y con mayor potencia de búsqueda, se puede ampliar esta
búsqueda incluso al contenido de los documentos relacionados con
cada producto.
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• Nivel de riesgo. Es un indicador sintético que engloba varios pa-
rámetros de riesgo como la pérdida máxima, la volatilidad, la li-
quidez, etc.
• Número de operaciones que se han realizado durante el período
analizado.
• Una gráfica de evolución mensual de las operaciones que, de ma-
nera sencilla y visual, permita ver rápidamente la tendencia que
están siguiendo.
• Un botón que despliegue una lista de opciones adicionales que
se pueden activar para ampliar la información relativa a un pro-
ducto.
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seleccionada). Con el botón derecho se puede obtener un detalle de
las operaciones de comercialización de la zona seleccionada.
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b) SITUACIÓN 2
Empleados de la empresa
Principales atributos:
• Fecha de incorporación.
• Fecha de nacimiento (edad).
• Categoría profesional.
• Estado laboral (activo, baja).
Principales atributos:
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• Nombre.
• Dirección postal (población, provincia, etc.).
• Categoría.
• Centro superior.
• Código del empleado responsable.
• Principales datos económicos del centro.
Catálogo de productos
Objetivo: Será una de las entidades maestras del nuevo sistema. Con-
tendrá información detallada sobre los productos que se ofrecen a
los clientes.
• Principales atributos:
• Código del producto.
• Nombre comercial.
• Fechas de vigencia.
• Clasificación de riesgo.
• Máximo porcentaje de pérdidas que puede generar en un año al
inversor.
• Porcentaje de volatilidad.
• Familia de productos a la que pertenece (jerarquía de productos).
• Documentación a entregar al cliente en la que se explican los
riesgos del producto (información no estructurada).
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Catálogo de campañas
Principales atributos:
• Código de la campaña.
• Código del producto ofertado.
• Fechas de vigencia.
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• Ámbito territorial.
• Incentivos ofrecidos a la red de oficinas.
Clientes
Principales atributos:
Principales atributos:
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• Precio.
• Comisiones.
Evaluaciones MIFID
Principales atributos:
Reclamaciones de clientes
Principales atributos:
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• Código del centro (si afecta a un centro concreto).
• Código del empleado (si en la reclamación se hace referencia a la
actuación de un empleado).
• Fecha.
• Texto de la reclamación.
• Copia de los documentos aportados por el cliente (datos no es-
tructurados).
Propuestas de inversión
Principales atributos:
Principales atributos:
• Fecha.
• Emisor.
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• Destinatarios.
• Asunto del mensaje.
• Cuerpo del mensaje.
• Datos adjuntos al mensaje.
Frecuencia de carga
Las cargas en tiempo casi real deben realizarse con sistemas de captu-
ra que no sobrecarguen las bases de datos operativas. Existen varios
productos en el mercado que para esta tarea evitan acceder a los
datos que hay en las bases de datos transaccionales y lo que hacen
es acceder al log de esas bases de datos. Ello les permite tener acceso
a la misma información pero con un sobrecoste mínimo para los
sistemas transaccionales, que así prácticamente no se ven afectados
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Proceso de calidad
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Los datos que no superen el control de calidad deben quedar en un
área que facilite su revisión posterior para determinar si realmente
son incorrectos o solo ha sido una falsa alarma.
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según los conocimientos que declaran y sus respuestas a otras
preguntas de la evaluación MIFID.
• Perfil de empleado, que se obtiene a partir del análisis de con-
trataciones y evaluaciones MIFID. Sería una clasificación que
permitiría diferenciar a los empleados con mejor cumplimiento
regulatorio.
c) SITUACIÓN 3
Habilidades de liderazgo
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Hay que revisar los mecanismos de comunicación que se han es-
tablecido con el equipo. ¿Son ágiles y efectivos? ¿La información
circula sin barreras y a cada uno le llega la que necesita para realizar
su trabajo?
Resolución de problemas
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Analizando toda esta información, estructurada a partir de los cuatro
pilares de la ejecución de proyectos, se tomarán las decisiones opor-
tunas para corregir la situación del proyecto. Entre otras, es muy
probable que se tengan que llevar a cabo medidas como:
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