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Contenido
CAPÍTULO 1 ................................................................................................................................ 3
¿QUÉ ES SER EMPRENDEDOR? .......................................................................................... 3
¿EMPRENDEDOR SE NACE O SE HACE? .......................................................................... 3
EMPRENDER ES UNA ACTITUD DE VIDA........................................................................ 4
ROL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR .................................................................................... 4
La Buona pasta .......................................................................................................................... 6
EL EMPRENDEDOR SOCIAL................................................................................................ 8
CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR ..................................................................... 10
¿QUIÉNES TIENEN ESPÍRITU EMPRENDEDOR? ........................................................... 10
DECODIFICANDO EL ADN EMPRENDEDOR: SUS PRINCIPALES
CARACTERÍSTICAS ............................................................................................................ 11
BALINES APOLO.................................................................................................................. 12
¿NECESIDAD U OPORTUNIDAD? ..................................................................................... 13
UNIDAD 2 .................................................................................................................................. 14
¿CÓMO APRENDER A EMPRENDER A SER EMPRENDEDOR? ....................................... 14
LOS 10 ERRORES MÁS COMUNES DE UN EMPRENDEDOR ....................................... 14
¿QUÉ BARRERAS DEBE SUPERAR EL EMPRENDEDOR? ................................................ 15
MOTIVACIONES Y PASIÓN PARA SORTEAR LOS OBSTÁCULOS ............................. 17
INFOXEL................................................................................................................................ 17
CLAVES PARA SUPERAR EL MIEDO A EMPRENDER .................................................. 21
IDEAS PARA ESTIMULAR TU ESPÍRITU EMPRENDEDOR .......................................... 21
JUNOT .................................................................................................................................... 22
UNIDAD 3 .................................................................................................................................. 26
DE LA IDEA AL PROYECTO .................................................................................................. 26
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES ........................................................................ 26
GENERACION DE IDEAS .................................................................................................... 28
FACTIBILIDAD ..................................................................................................................... 29
MODELO DE NEGOCIOS .................................................................................................... 33
FODA ...................................................................................................................................... 37
FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA EMPRENDEDORES ...................................... 41
INICIATIVA EN ECUADOR – LEY .................................................................................... 44
EL HONORABLE CONGRESO NACIONAL DEL ECUADOR ......................................... 45

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UNIDAD 4 .................................................................................................................................. 61
Plan de negocios .......................................................................................................................... 61
PLAN DE MARKETING O ANÁLISIS DE MERCADO ..................................................... 61
PLAN DE PRODUCCIÓN O ANÁLISIS TÉCNICO ............................................................ 67
PLAN DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN O ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL
................................................................................................................................................. 76
PLAN FINANCIERO O ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO. ............................... 81

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 CAPÍTULO 1

¿QUÉ ES SER EMPRENDEDOR?

Cuando hablamos del proceso emprendedor nos referimos a las distintas fases o etapas
por las que atraviesa un nuevo emprendimiento, desde el momento que se toma la decisión
de emprender hasta alcanzar la fase de crecimiento de la nueva empresa.
Si bien existen muchas definiciones sobre el significado de “emprender”, la mayoría de
los especialistas coinciden en que el proceso emprendedor comprende todas las
actividades relacionadas con detectar oportunidades y accionar para concretarlas.
Emprender es una actitud de vida.
Es tener iniciativa propia, ser proactivo, no esperar a que nos digan qué y cómo debemos
hacer las cosas. Es animarse a tomar decisiones. Es pasar de la idea a la acción. Es salir
de la zona de confort (aquella en la que estamos cómodos pero no nos permite crecer). Es
agregar valor a lo que hacemos para diferenciarnos. Es asumir riesgos, comprometerse y
perseverar. Es transformar realidades. Es querer mejorar nuestra situación, la de nuestra
familia y la de nuestro entorno. Es trabajar en equipo complementando habilidades.
¿EMPRENDEDOR SE NACE O SE HACE?
Si pensamos que una actitud es algo que se aprende a lo largo de la vida, es decir, que
siempre es tiempo de aprender y de olvidar, uno puede generar una mayor apertura a
determinadas situaciones, a través del entrenamiento.
Ahora, recordemos un momento el ejercicio en el que reflexionábamos sobre aquellas
cosas que alguna vez empezamos. Seguramente, representaron un desafío, hubo que hacer
algún tipo de planificación y, pasado cierto tiempo, se podría hacer una evaluación de los
resultados. Bueno, eso fue un emprendimiento y, por ende, fuiste un emprendedor.
En el diccionario de la lengua española, emprender significa “Acometer y comenzar una
obra, un negocio, un empeño, especialmente, si encierran dificultad o peligro”. Es decir,
emprender no tiene nada que ver con terminar, o con hacer algo bien, tiene que ver con
iniciar, dar un primer paso. Otras definiciones hacen referencia al emprendedor como
alguien que ve una idea con anterioridad, visualiza una oportunidad antes que el resto.
Estas definiciones resaltan el paso a la acción, una buena idea es fácil de tener, lo difícil
es llevarlo a cabo.
Hay dos aspectos relevantes a tener en cuenta: primero, lo importante es comenzar,
iniciar; segundo, parece que no se trata sólo de comenzar negocios.
No solamente aquel que comienza un negocio es un emprendedor, por el contrario, uno
podría considerarse alguien muy ineficiente para los negocios y ser, sin embargo, un gran
líder y organizador de grupos de vecinos o asociaciones; alguien que disfruta de los
desafíos personales; o un deportista apasionado por lo que practica, entre otros ejemplos.
Todos esos son emprendimientos y quien los realizó es por ello un emprendedor.
En definitiva, podríamos definir tres niveles o categorías de emprendimientos: lo
relacionado al ámbito personal; lo respectivo al desarrollo de organizaciones, que no se

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orientan a fines económicos; y los emprendimientos vinculados a organizaciones con un
fin comercial o la generación de una fuente laboral.
Los distintos niveles que presenta este gráfico van desde lo personal, hasta aquellos que
se relacionan con una mayor cantidad de personas que se benefician con las acciones. Es
decir, en estos emprendimientos no hay uno mejor que otro.
Es necesario señalar que no son excluyentes entre sí, o sea, que ser emprendedor personal
no quiere decir que no puedo ser un emprendedor institucional. De hecho, funciona al
revés, a medida que nos sentimos más y mejores emprendedores en un campo de nuestra
vida, seguramente aumentará nuestra confianza para emprender en otro ámbito.
Comenzamos a caminar por un espiral positivo o virtuoso de crecimiento, donde una
buena acción trae otra aparejada.
EMPRENDER ES UNA ACTITUD DE VIDA.
Es tener iniciativa propia, ser proactivo, no esperar a que nos digan qué y cómo debemos
hacer las cosas. Es animarse a tomar decisiones. Es pasar de la idea a la acción. Es salir
de la zona de confort (aquella en la que estamos cómodos pero no nos permite crecer). Es
agregar valor a lo que hacemos para diferenciarnos. Es asumir riesgos, comprometerse y
perseverar. Es transformar realidades. Es querer mejorar nuestra situación, la de nuestra
familia y la de nuestro entorno. Es trabajar en equipo complementando habilidades.
El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar
oportunidades y accionar para concretarlas.
Para un emprendedor los defectos del mundo real son desafíos y no obstáculos
insalvables. Cualquier persona que realmente desee emprender puede hacerlo.
La actitud emprendedora es una elección de vida y está más allá de tener un
emprendimiento productivo; es una forma de ser, de sentir y de vivir.
El emprendedor juega un rol relevante en el proceso de desarrollo económico y social,
considerando su aporte al empleo, la innovación, la generación y transmisión de valores
y la solución de problemas sociales.
ROL SOCIAL DEL EMPRENDEDOR
“Existen dos funciones muy claras del emprendedor: una es construir riqueza en términos
amplios. No solamente riqueza económica, sino riqueza social, medioambiental… hacer
más de algo que hoy no existe. Básicamente, crear. Y en segundo término, generar
oportunidades, también desde el punto de vista amplio, oportunidades de trabajo,
oportunidades de expresar los talentos, oportunidad de descubrir cosas que antes no
existían”
El emprendedor juega un rol relevante en el proceso de desarrollo económico y social,
considerando su aporte al empleo, la innovación, la flexibilidad de la organización
industrial, la especialización eficiente de los agentes económicos y la diversificación de
la estructura productiva.

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Pero su incidencia no se refleja sólo en términos de generación de empleo y
productividad. El emprendedor suele ser un “modelo” imitado por muchos otros actores
de la sociedad y como tal debe ser el inspirador permanente de los cambios en su ámbito.
Como dijimos anteriormente, desde hace muchos años Córdoba es cuna de
emprendedores y, por tanto, lugar de personas que pretenden dejar su huella, generando
un impacto en la sociedad. Es por ello que nadie mejor que estos empresarios y
emprendedores para explicar cuál es el rol que un emprendedor ocupa y debe ocupar en
la sociedad.
Muchos hacen central hincapié en la generación de puestos de trabajo, con los efectos
sociales que esto genera. En esta línea, Juan Blangino, de Mosaicos Blangino, indica que
“el rol de los emprendedores para cualquier nación es fundamental ya que en sus manos
está la posibilidad de generar fuentes de trabajo y, de esta manera, reducir los niveles de
pobreza en el mundo. Sin duda que mientras más emprendedores haya, más posibilidades
de nuevas empresas habrá y con ellos más gente que pueda ganarse el pan de cada día por
medio de un puesto de trabajo digno”.
Una visión similar pero desde una mirada un poco más integral sobre el rol social de los
emprendedores, aporta Enrique Umbert, dueño de Macroprint, quien analiza su capacidad
para el cambio. En este sentido, asegura que el emprendedor es un artífice del cambio en
la sociedad, ya que acciona sobre la realidad desde la disconformidad con lo establecido
a través de la pasión, la visión, el liderazgo y el optimismo constructivista. “De esa forma
genuina y valiosa, genera empleo e inclusión social, logrando una sociedad más justa y
equitativa. Los emprendedores del futuro -cada vez con mayor responsabilidad social-
crearán nuevos mundos y, desde esa dialéctica superadora, movilizarán a la sociedad
hacia una comunidad más evolucionada e inclusiva”.
Por su parte, el emprendedor Diego Martínez, fundador de Reinas Argentinas, se centra
también en la generación de empleo pero aportando un nuevo valor a esta visión,
considerando la generación de empresas “más justas”. El emprendedor es el motor del
cambio: “Como emprendedores tenemos la obligación de hacer empresas más justas para
mejorar los problemas mundiales. Las empresas más sustentables en el tiempo son las
empresas comprometidas con la sociedad. Hoy más que nunca debemos entender que un
país es un sistema, un tejido social, donde el estado, las ONG, las escuelas y las empresas
deben trabajar en conjunto, para el beneficio colectivo. Como emprendedores podemos
crear un mundo más justo, generando empleo, compartiendo cultura y creando nuevos
esquemas mentales en los trabajadores que luego los duplicarán en sus hogares, y con el
tiempo serán parte de los valores de la comunidad”.
Hugo Piazze, de Vidrios Piazze, coincide con todos los empresarios anteriores y agrega
el valor de la transmisión de cultura y de sueños: “El emprendedor es uno de los eslabones
principales de la sociedad ya que es generador de soluciones. Trabaja para crear bienestar
y satisfacer necesidades materiales y espirituales de la sociedad en la que vive. Es
generador de empleo, es creador de cultura y es creador de sueños, no sólo del suyo sino
de todos los que lo rodean”. Por último, para Mauro Bono, el rol del emprendedor va
evolucionando a los largo de su desarrollo. En un comienzo intenta sobrevivir, luego
vivir, posteriormente crecer, luego ser sustentable y posteriormente trascender. “En cada

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etapa va cumpliendo con diversos roles sociales y a medida que su grado de desarrollo se
acerca al final de cada etapa, el impacto en la sociedad es mayor, ya que no sólo buscará
su desarrollo personal, sino el de las personas que integran la empresa, de todos los que
la rodean y de la sociedad en general”.
Si bien ahora entendemos el rol social que tienen los emprendimientos económicos,
existen además emprendimientos que surgen con el propósito de generar un impacto
social y que van más allá de lo económico. Así surge la figura de lo que se conoce como
emprendedor social.
EMPRENDEDORES DE AYER, EMPRESARIO DE HOY:
La Buona pasta
En esta sección te contamos algunas historias de emprendedores que lograron crear
su empresa y que hoy generan muchos puestos de trabajo, generando un impacto
social y económico en nuestra provincia.
Monte Maíz es una localidad del sudeste de la provincia de Córdoba (departamento
Unión). Como en el resto de la región, allí es de gran importancia la actividad agrícola,
en especial la producción de soja, maíz y trigo en ese orden de importancia.
También es reconocida por ser un destacado polo agroindustrial ya que alberga a las más
grandes empresas de maquinarias agrícolas. Pero no sólo es conocida por esas grandes
industrias: los fideos de Monte Maíz son una marca registrada en el país, y la Buona Pasta
es la empresa que se encarga de fabricarlos.
Este negocio surge como tal en 1992, cuando Jorge Dimateo decidió continuar con el
pequeño emprendimiento casero de elaboración de pastas frescas que había iniciado una
tía años atrás sólo para un pequeño grupo de familias del pueblo. “En ese momento
comenzamos con mi mujer en un lugar muy pequeño de sólo 20 metros cuadrados, con
dos pastalindas a mano (máquinas para fabricar pastas caseras), una balanza a reloj, un
mostrador, una mesa, un secador de fideos hecho a mano con palos de escoba y nuestro
objetivo era elaborar todo tipo de pastas caseras. Trabajábamos a sol y sombra, con
muchísimas ganas de crecer porque en aquellos tiempos teníamos muchas necesidades
económicas”, recordó Dimateo.
Al tiempo deciden sólo fabricar fideos secos ya que las pastas rellenas les demandaban
mucho tiempo de elaboración. A modo de referencia, la producción de fideos en los
comienzos era de una bolsa de 50 kilos de harina por semana. De forma lenta pero con
pasos sostenidos, las ventas comenzaron a crecer y de comercializar los productos
solamente en su localidad, distribuyeron a negocios de lugares cercanos, lo que los llevó
a mudarse a un local más grande. “Tenía un Dodge 1500 año 1972 y con ése vehículo
repartía mi producto. Recuerdo que la primera producción fueron 20 paquetes de 400
gramos cada uno. ¡No puedo explicar lo que fue secarlos, embolsarlos y dejarlos listos
para la venta! Tampoco fue fácil convencer a la gente de la calidad de los productos; en
muchos lugares nos abrieron las puertas –eso nos daba ganas de seguir-, pero en otros
comercios nos costó mucho llegar a que confíen en nuestro producto”, puntualizó el
emprendedor de Monte Maíz.

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DE MONTE MAÍZ AL PAÍS
Hoy la Buona Pasta cuenta con 60 distribuidores que comercializan el producto en 14
provincias de la Argentina y si bien aún no exportan, tienen en sus planes a mediano plazo
comenzar a incursionar en el mercado internacional. Según Dimateo, el paso de “pequeño
a grande” fue con “mucho sacrificio, días sin dormir y con verdaderas necesidades de
dinero”, pero si de algo está seguro es que nunca se imaginaron tal crecimiento, ni mucho
menos que se reconozca al pueblo de Monte Maíz como la localidad de los fideos más
ricos de la Argentina. “Día a día nos llegan mensajes y cartas de clientes ‘fanáticos’ de
nuestro producto, felicitándonos por la calidad y por el crecimiento de la empresa.
Realmente somos agradecidos por todo lo bueno que nos pasó y muy conscientes de que
nada fue de casualidad: lo buscamos, lo soñamos y hoy lo disfrutamos junto a mis hijos”,
dijo Dimateo y reconoció que en este importante salto los distribuidores tuvieron un rol
protagónico, ya que se “pusieron la camiseta” de la empresa cuando no había ninguna
seguridad sobre el éxito del producto, porque en ese momento el mercado fideero era
escaso y había pocas marcas líderes que comercializaban.
En palabras del emprendedor, la clave que llevó a la consolidación de lo que había
empezado como un micro emprendimiento fue concentrarse en la fabricación de un
producto de calidad, siempre con el claro objetivo de que se convierta líder en el mercado.
“Era un sueño grande, pero hacia allá fuimos”.
TROPEZAR Y APRENDER DE LOS ERRORES
Claro que como ocurre en todo camino al éxito, se cometen errores que en su mayoría
tienen que ver con las ganas de crecer pero sin tener un plan estratégico para hacerlo. “En
el afán de vender y vender en poco tiempo, creímos que el producto se iba a ser conocido
solo. Y ese fue uno de los primeros errores: creer que alcanza únicamente con hacer un
producto de calidad para que la marca despegue. Muy por el contrario, fueron necesarias
varias estrategias de comunicación y promoción para dar a conocerlo y que recién en ese
momento comprueben su calidad”, recordó el emprendedor.
Otra equivocación –o falta de visión- de los iniciadores de la Buona Pasta fue considerar
que innovar en sistemas informáticos no tenía ninguna importancia. Sobre esta situación,
Dimateo creía que alcanzaba sólo con llevar la contabilidad de la empresa en un cuaderno,
al mejor estilo almacenero. Más allá de que fue un error que se remedió exitosamente con
el tiempo, es importante destacar en este punto que la profesionalización de las personas
que trabajan en una empresa que comienza siendo una pequeña iniciativa muestra una
cierta resistencia a dejar de hacer las cosas de la “forma casera en que siempre la
hicieron”. “En todos los rubros la competencia es feroz y no debemos quedarnos atrás.
Nos dimos cuenta que es muy importante innovar todo el tiempo para generar
expectativas y confianza en nuestros clientes”.

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Además, consideró que para que un negocio sea exitoso, no es suficiente tener una buena
idea; sino que se debe determinar si existe suficiente mercado para el producto, estudiar
a la competencia, y elaborar un plan de negocios para dirigirnos hacia donde cada uno
quiere llegar. “Nosotros nos dimos cuenta que el sector fideero era atractivo cuando
detectamos un mercado insatisfecho y observamos que era viable para que podamos
introducir nuestro producto. Y lo atractivo también se descubrió cuando pudimos
demostrar que tecnológicamente era posible producir ese producto de calidad y que era
económicamente rentable”.
EL EMPRENDEDOR SOCIAL
Un emprendedor social es aquella persona que ha creado y dirige una organización que
está orientada a la creación de valor social a través de nuevas ideas, productos o servicios.
Estas organizaciones utilizan herramientas y metodologías de los negocios tradicionales,
pero no se consideran “Organización con fines de lucro”. Realizan una actividad
empresarial que tiene por objetivo hacer frente a los problemas de la sociedad, pero aun
así necesitan generar ingresos para subsistir y tener un modelo sustentable. En otras
palabras, son empresas que, con diferente tamaño, forma jurídica y ámbito de actuación,
han utilizado el mercado para alcanzar un objetivo de cambio social. Y es que la creación
de valor social puede entenderse como el fin último y la razón de ser del emprendimiento
social, pero usando para ello herramientas y conceptos típicos de empresas
convencionales.
Las definiciones de emprendimiento social suelen contener algunos elementos en común:
 Creación de valor social;
 Soluciones innovadoras a problemas sociales
 Uso de principios y herramientas empresariales;
 Cambio social.
Retomando el tema de las motivaciones, lo que motiva a los emprendedores sociales es
generar un impacto positivo en la sociedad, crear productos o servicios que solucionen
problemas de sectores más vulnerables o que no son atendidos completamente por las
empresas o el mercado.
A diferencia de ONGs o Fundaciones, las empresas sociales comercializan un producto o
servicio y realizan una actividad empresarial, de esa forma poseen una fuente de ingresos
que le permite ser sostenible en el tiempo y lograr mayor impacto social a lo largo del
tiempo, sin depender de donaciones o de filantropía. Además el hecho de contar con
ingresos le brinda la posibilidad de afrontar la contratación de profesionales para que
trabajen en la organización, aportando su experiencia, formación y vocación, a un salario
aceptable. De esta forma, se puede atraer a personas talentosas, con formación y vocación,
que puedan dedicarse profesionalmente a trabajar por una causa social, y que no
necesariamente tengan que trabajar en una empresa consolidada para tener desarrollo
profesional. Es así que las empresas sociales surgen para aportar valor a la sociedad y
para atender los problemas de sectores más marginados, llegando a solucionar problemas
a los que la filantropía o las acciones del gobierno no llegan a cubrir. Y lo hacen
conviviendo con el mercado y con una economía capitalista.

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Para los mecanismos de mercado no solo le dan beneficio económico a estas empresas
sociales. También proporcionan mejores prácticas para la planificación, la estrategia, la
comunicación, los procesos internos, contabilidad, contacto con los clientes y
beneficiarios, etc. En la gestión de las empresas sociales se deben utilizar las
metodologías de una empresa tradicional, y se debe dar importancia a las ventas y a los
ingresos que tendrá la empresa, se debe competir con otros productos y también se debe
tratar de ser siempre mucho más eficiente en los costos. Entonces por ejemplo, se va a
medir cuál ha sido la ganancia y cómo han sido las ventas, y también se va a medir cuál
ha sido el impacto social que se ha generado y cuál ha sido la ganancia social. Como
organización, debe disponer de una visión y una razón de ser, y es a partir de ahí que se
definen que cosas que deben medirse.
Se entiende que se deben generar ingresos, pero no debe ser lo que se persiga como fin
sino que el dinero es un medio para llegar a lograr el fin social o ambiental que se
persigue.
En las empresas sociales se debe ser especialmente eficientes en los procesos, y buscar
soluciones innovadoras a los problemas, buscando maximizar el impacto social y hacerlo
sostenido en el tiempo. No deben descuidarse los aspectos de negocio y se tiene que
mantener un equilibrio entre cuánto esfuerzo se invierte en la causa social y cuánto se
dedica a la parte de negocios.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta, es que no deben confundirse a las empresas
sociales con las iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial que realizan empresas,
éstas últimas son actividades que las empresas realizan para contribuir con la sociedad y
con el entorno que las rodea, sin embargo, no es la misión principal de la empresa.
También existen empresas que brindan un producto o servicio que solucione un problema
de la sociedad en general, pero que no necesariamente es un problema antes no resuelto
o que afecte a sectores marginados. Las empresas sociales se caracterizan por atender a
sectores a los que no se les presta mucha atención desde el mercado y por brindar una
solución a la que antes no tenían acceso.
Una de las empresas que está trabajando en este tema es la Aceleradora de Empresas
Sociales y Coworking Njambre, en la ciudad de Rosario. Ellos trabajan identificando,
dando contención y conectando ideas y proyectos innovadores de emprendedores que
buscan llevar adelante empresas sociales. Comenzaron a trabajar en el 2012 y tienen
proyectos como:
 Energe: Soluciones de energía térmica. Energe busca solucionar la falta de acceso
a gas natural fuera de la red, el costo de las garrafas, y la quema de combustible
fósil en el calentamiento del agua, diseñando y comercializando calefones solares
y otros productos vinculados al calefaccionamiento de viviendas.
 Mama grande: Es una empresa social biotecnológica que transforma el problema
del agua con contaminantes en soluciones de energía (bio-etanol) o materiales
(plástico biodegradable) al mismo tiempo que regenera servicios eco-sistémicos.
Está diseñada bajo un modelo innovador de bio-refinería auto-sostenible,

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 integrándola a la cadena productiva industrial de manera cíclica, sin competir con
la comida; generando riqueza social, natural y económica.
 Arbusta: Arbusta brinda servicios tecnológicos de impacto al mundo corporativo.
Su misión es empoderar a mujeres y jóvenes de sectores postergados, formándolos
y promoviendo su desarrollo socio-laboral “en y desde” su territorio, a través de
la producción de servicios digitales.

CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR

Muchos estudiosos del tema coinciden en que los emprendedores poseen una serie de
características que los distinguen del resto de las personas. En el cuadro 1.1, elaborado
por Sánchez Almagro (2003), se aprecia con claridad cuáles son: De acuerdo con John
Kao (1989), el emprendedor es una persona con características muy particulares, entre
ellas:
 Compromiso total, determinación y perseverancia.
 Capacidad para alcanzar metas.
 Orientación a las metas y oportunidades.
 Iniciativa y responsabilidad.
 Persistencia en la solución de problemas.
 Realismo.
 Autoconfianza.
 Altos niveles de energía.
 Busca de realimentación.
 Control interno alto.
 Toma de riesgos calculados.
 Baja necesidad de estatus y poder.
 Integridad y confiabilidad.
 Tolerancia al cambio.
¿QUIÉNES TIENEN ESPÍRITU EMPRENDEDOR?
No existe el “ABC” para definir si una persona tiene o no espíritu emprendedor. Sin
embargo, la experiencia de empresarios que han logrado el éxito da cuenta de ciertas
condiciones o características que ayudan a esquematizar este concepto. El espíritu
emprendedor engloba un conjunto de habilidades y cualidades que no necesariamente son
innatas a la persona, sino que puede promoverse y desarrollarse a lo largo de la vida.
Desde la óptica de las cualidades personales, el espíritu emprendedor supone desarrollar
la iniciativa personal, la confianza en uno mismo, la creatividad, el dinamismo, el sentido
crítico, la asunción de riesgos y muchos otros valores que hacen a las personas activas
ante las circunstancias que lo rodean.

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En el área de las habilidades sociales, el espíritu emprendedor conlleva al desarrollo de
actitudes de cooperación y de trabajo en equipo, así como el hábito de asumir nuevos
roles en una sociedad en continuo cambio. También significa capacidad de relación con
el entorno y sensibilidad ante las necesidades de los otros.
Si se enfoca desde las habilidades de dirección, el espíritu emprendedor supone capacidad
para planificar, dirigir equipos, tomar decisiones y aceptar responsabilidades. También
significa poder de comunicación.
DECODIFICANDO EL ADN EMPRENDEDOR: SUS PRINCIPALES
CARACTERÍSTICAS
Con el objetivo de decodificar el ADN emprendedor y encontrar así patrones comunes a
los emprendedores exitosos, la consultora Ernst & Young llevó a cabo un informe que
contiene las perspectivas de una encuesta realizada a líderes emprendedores de negocios
de todo el mundo. Con los resultados obtenidos se creó un modelo de elementos que
componen a un líder emprendedor (ver ilustración):

 En el centro del modelo se encuentran las

características de una mentalidad oportunista combinada con una actitud positiva
hacia el riesgo y el fracaso. El centro está combinado con la idea de “locus de
control”; una creencia en el control sobre el entorno de uno mismo. Esto se
reafirma con la capacidad de ver (y la disposición para tomar riesgos y
aprovechar) oportunidades.
 Alrededor del centro del modelo se encuentran seis
guías de acción que los líderes emprendedores viven todos los días: pasión,
perseverancia, la capacidad de trabajar con un equipo y aun así seguir sus

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 instintos, crear una “cultura de éxito”, tener olfato para encontrar nichos y brechas
en el mercado, y enfocarse en crear un ecosistema para sustentar su proyecto.
 Por último, el círculo exterior del modelo menciona las
actitudes y valores que poseen los líderes positivos: visión, resistencia, trabajo en
equipo, innovación, pasión, liderazgo, integridad, calidad, enfoque en el cliente,
flexibilidad.
BALINES APOLO
“Ser emprendedor es no tenerle miedo a nada; ponerse una meta en la cabeza y
luchar para llegar a ella. Es tomar conciencia que los escollos que siempre surgen
son sólo saltos que debemos dar. Creo en el importante rol social que tienen los
emprendedores en sociedades como la nuestra, donde en un futuro cercano serán el
eje de la economía del país”
FABIO MORICONI, PROPIETARIO
DEL INTERIOR AL MUNDO
Fabio Moriconi es mentor de Balines Apolo, una fábrica de balines de aire
comprimido que se utilizan para casería y práctica de tiro. El empresario es de
Justiniano Posse, una localidad situada en el departamento Unión al sudeste de la
provincia de Córdoba que tiene unos 7 mil habitantes (datos del último censo 2011).
Es un buen ejemplo de que para convertirse en un emprendedor exitoso no hace falta
estar emplazado en las grandes urbes.
Fabio cursó tres años de la carrera de Ciencias Económicas, pero se define como un
vendedor nato y considera que allí reside el secreto de su éxito. Todo empezó como
un micro-emprendimiento que fue creciendo de a poco y la historia nació en pleno
caos del país: cuando muchas empresas cerraban Balines Apolo abría sus puertas.
Antes de comenzar con su propio emprendimiento, trabajaba en una casa de venta de
electrodomésticos que tenía una armería adjunta. Un día, se decidió por hacer un
estudio de mercado del sector y concluyó en que no había nadie “que se pusiera las
pilas” para fabricar un buen producto de este tipo y que era uno de los productos que
con el 1 a 1 competía con China. Y resolvió enfocarse en esa demanda insatisfecha.
“Empecé con un crédito para micro emprendedores de 15 mil dólares del Banco
Provincia”, recordó Fabio. Con los vaivenes del país, esta empresa encontró una
oportunidad imperdible para vender, crecer y expandirse. “Cuando se cerró la
importación, me fui rápido a Buenos Aires y empecé a ofrecer mis productos a todos
los importadores que traían de afuera haciendo una jugada estratégica de marketing”,
reveló el empresario de Posse.
LAS PRIMERAS EXPORTACIONES Y LOS PREMIOS
En julio de 2002 llegó la primera exportación y, desde ese momento, Balines Apolo
no paró de crecer.
En 2008 la empresa recibió el premio a la pyme cordobesa de mayor exportación.
Los fundamentos para ser destacada como pequeña y mediana empresa exportadora

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por la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba y del Gobierno de la Provincia de
Córdoba, fueron: “Esta fábrica fue fundada en una etapa crítica en la economía del
país. Demostrándose y demostrando que con perseverancia, ingenio y mucho trabajo
es posible ampliar los horizontes preestablecidos -y a solo pocos años de su
nacimiento-, la empresa actualmente exporta sus productos a 20 países, llevando a
distintos rincones de este mundo, calidad cordobesa”.
Fabio asegura que siempre está viajando por el mundo – hasta por los rincones menos
pensados – ofreciendo sus productos. “Antes era conocido en la Argentina, después
en Sudamérica y ahora por el mundo”, reconoció. Si bien tiene competencia, el dueño
de Balines Apolo explica que la marca tiene copado casi el 80 por ciento del mercado
nacional; y más del 40 por ciento de la producción se destina a la exportación a todos
los países del continente desde México hacia el sur y de otros continentes también.
Chile, Uruguay, Paraguay, Brasil, Colombia, Perú, Guatemala, Costa Rica, El
Salvador, México, Sudáfrica, Letonia, Eslovaquia, Polonia, España, Estados Unidos,
Chipre, forman parte de algunos de los países a los que llega. Únicamente venden a
distribuidores mayoristas, que se encargan de comercializar a negocios de venta al
público. “En lo que respecta a nuestro país, tenemos tres grandes centros de
distribución: Buenos Aires, Córdoba y Rosario; de ahí salen los productos para los
cuatro puntos cardinales”, manifestó Moriconi.
Esta empresa produce un millón de balines por día, cifra que la posiciona dentro de
las cinco fábricas de mayor producción en el mundo. La planta cuenta con 10
empleados; sin embargo, una parte del proceso, envasado y Packaging está
tercerizado. “La última parte de la elaboración se realiza por cantidad en casas de
familia, por lo que trabajan unas 18 familias más”, aclaró el empresario. Balines
Apolo cuenta con dos líneas de producción: una, que es nacional y la otra traída de
Europa. Asimismo, introdujeron en el mercado un nuevo modelo traído desde
Alemania. Para esto, cuentan con unas máquinas nuevas que producen los primeros
balines estampados de Latinoamérica. “Con el tiempo reconocemos que entre las
decisiones clave que tomamos fue invertir todo el dinero ganado en tecnología para
la fábrica y no quedarnos esperando a que existan políticas públicas de ayuda al
sector”, dijo.
¿NECESIDAD U OPORTUNIDAD?
Este apartado podría comenzar también con la pregunta: ¿Qué hace que una persona
emprenda? Necesidad y oportunidad se conjugan en cada uno de los emprendimientos
que una persona inicia, es decir, según lo que se ilumine con la linterna, se pondrá
más el foco en la necesidad o en la oportunidad. Aunque es necesario remarcar que
ambos se conjugan y se alimentan mutuamente.
En el surgimiento de la actividad emprendedora intervienen o influyen diferentes
factores, por ejemplo:
 La valoración de las capacidades (actitud positiva frente a la situación de
emprender). La percepción de oportunidades de crecimiento (la imagen de qué
hacer, o comenzar con tal o cual cosa, representa una oportunidad de mejora).

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  Entornos que faciliten y fomenten el desarrollo de emprendimientos (conocido
como entorno del emprendedor, por ejemplo: decisiones de los gobernantes
que ayuden a emprender, como el Programa Pueblo Puntanos o Nuevas
Empresas de Jóvenes Sanluiseños, ambos del Gobierno de la Provincia de San
Luis).
 Modelos positivos de aprendizaje: estar rodeado de emprendedores aumenta
las posibilidades de desarrollar una actitud positiva hacia el emprender.
En síntesis, podríamos decir que desde el principio de la humanidad la supervivencia
de nuestra especie estuvo y está abrazada al concepto de emprendedurismo, partiendo
desde aquellos primates que salían desde sus cuevas en búsqueda del alimento, hasta
nuestro tiempo, donde los trabajos han cambiado y se pone en relieve la actitud
emprendedora como una herramienta de gran importancia para los nuevos desafíos de
la época.
En última instancia, el ser emprendedor es un viento, una energía interna que todos
llevamos dentro. Lo importante es identificarnos con esa posibilidad y poder construir
los molinos apropiados para poder sacar el máximo provecho.

UNIDAD 2

¿CÓMO APRENDER A EMPRENDER A SER EMPRENDEDOR?

LOS 10 ERRORES MÁS COMUNES DE UN EMPRENDEDOR

EDGARDO DONATO Director General la Fundación Mundos E. Licenciado en
Administración (UNC). Master en Desarrollo Emprendedor e Innovación
(Universidad de Salamanca).
“Emprender un negocio es una experiencia apasionante, pero no exenta de traspiés.
Por ello, es bueno tener en cuenta ciertas recomendaciones para no fallar en el
intento.”
1. CREER QUE PUEDO EMPEZAR UN NEGOCIO EN LOS RATOS LIBRES.
Empezar un negocio requiere mucha energía. Si realmente quieres hacer algo
importante, debes pensaren reducir tus gastos, ahorrar, dejar tu trabajo y dedicarte a
ello tiempo completo. Es la única manera de darle una oportunidad de éxito a tu idea.
2. ENAMORARME DEL PRODUCTO Y NO CREAR UN MODELO DE
NEGOCIO. Un Modelo de Negocios es mucho más que un buen producto. Se
empieza descubriendo quiénes son mis distintos tipos de Clientes y qué necesitan.
Crear una Propuesta de Valor. Elegir cómo comunicarla y distribuirla. Entender qué
es clave tener y qué es clave hacer para producirla. Qué aliados puedes sumar.
Finalmente el modelo de Ingresos y Egresos. Puedes usar el método Canvas (ya
tratado en una entrega anterior) u otro para modelar.
3. CREER QUE PUEDO SOLO.

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SIEMPRE ES MEJOR EMPRENDER EN EQUIPO. En equipo los problemas se
dividen y los éxitos se multiplican. Un buen equipo puede ser exitoso con una idea
mediocre. Un equipo mediocre puede hacer fracasar una idea excelente.
4. ELEGIR SOCIOS SÓLO POR AMISTAD.
SUMAR SOCIOS ES FÁCIL. Separarse es un gran problema. Elijamos a los socios
que sean estrictamente necesarios. El equipo debe tener talentos complementarios.
Por ejemplo personas con perfil de ventas, producción y aministración. Si dos
personas son iguales, uno sobra.
En general el emprendimiento tarda un tiempo en generar rentabilidad. Debemos
preverlo y anotar este trabajo como inversión en el proyecto.
6. CREER QUE SER BUEN VENDEDOR ME ALCANZA. Salvo que nos
dediquemos ¿sólo a la compra venta y tengamos buenos productos, vender es sólo el
primer paso. Luego debemos cumplir la promesa de lo vendido y eso pasa por la
producción, logística y postventa. Si no somos buenos en toda la cadena de valor,
lograremos tener compradores y no clientes que son aquellos que nos recompran y
nos recomiendan.
7. CREER QUE SABER PRODUCIR ALCANZA. Muchas veces nos
concentramos en un producto porque nos gusta y/o lo sabemos hacer. Hay que
producir lo que se vende y no vender lo que se produce. Si no, podemos caer en
producir sólo para aumentar el stock (tener mercadería parada en un depósito).
8. DECIR NO EMPRENDO PORQUE ME FALTA DINERO. En general cuando
tenemos un buen modelo de negocios y un buen equipo, hay dinero disponible para
invertir. Hoy existen programas públicos y privados de apoyo a los startups
(emprendimientos en estado inicial).
9. QUERER REDUCIR EL RIESGO A CERO. Vivir implica arriesgarse y
emprender es una forma de vida. Podemos reducir pero nunca eliminar el riesgo.
Debemos acostumbrarnos a caminar de su mano.
10. QUERER EMPEZAR EN EL MOMENTO JUSTO. No existe el momento
justo para emprender. Se empieza empezando.

¿QUÉ BARRERAS DEBE SUPERAR EL EMPRENDEDOR?

Los emprendedores y empresarios cordobeses tienen un listado de barreras o
dificultades a las que se enfrentan habitualmente. Como en todos los casos, pueden
provenir del entorno exterior o, simplemente, ser trabas internas de cada organización.
En cualquier caso, se trata de impedimentos que deben sortear los emprendedores.
Veamos cuáles son los más habituales según la mirada local.
1 FUIMOS EDUCADOS PARA BUSCAR EMPLEO.
Esto implica querer emprender sin riesgos y eso no es factible. El déficit en cultura o
actitud emprendedora hace sentir solo al emprendedor y éste no encuentra apoyo entre
sus allegados para continuar con su idea de negocio. Una vez que entiende que

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fracasar es parte del juego y logra comprender cuáles son las redes de apoyo, recién
allí comienza el camino de modelar el negocio.
2 DIFICULTAD PARA CONSOLIDAR EL EQUIPO.
El equipo de trabajo es una de las principales variables en las que se debe apoyar el
desarrollo del proyecto. Sin embargo, es una de las mayores barreras a la hora de crear
una empresa. La gente desea arrancar un proyecto, ganando rápidamente dinero y no
quieren asumir el riesgo sobre algo que no ha sido demostrado o que no tiene
resultados inmediatos.
3 NO ESTA DISPUESTO A CEDER PARTICIPACIÓN ACCIONARIA.
Una vez que tienen una idea, los emprendedores líderes quieren ser los únicos
dueños de su negocio. El problema está en que, incluso, prefieren tener el 100 por
ciento de un negocio pequeño, en lugar de buscar socios estratégicos para aumentar
su capital y ser parte de un proyecto más grande.
4 MUCHOS PROYECTOS NO SE AJUSTAN A LAS NECESIDADES
DEL MERCADO. Una cosa es lo que el emprendedor desea y otra muy distinta es
encontrar lo que la gente necesita. Los emprendedores deben ser muy observadores,
identificar oportunidades, buscar soluciones a necesidades que se pueden presentar y
hacerse cargo de su solución.
5 DIFICULTAD PARA HACER REDES DE CONTACTO.
Partiendo del hecho de que el posicionamiento de una marca no es tarea fácil, las
redes de contacto se convierten en una herramienta clave en el medio empresarial que
les permite despegar y tener una cuota en el mercado. Los que no consiguen armar
esa red de contactos, son los que después de seis o siete meses sin generar beneficios,
desisten de su proyecto.
6 FALTA DE AMBICIÓN.
La falta de pasión y de convencimiento sobre lo que se está haciendo puede resultar
un gran muro en el camino del emprendedor. Son muchos los que se conforman con
lo que tienen y prefieren ir despacio. La falta de ambición es la que hace que muchos
se conformen con escasos resultados.
7 CONSEGUIR FINANCIAMIENTO.
Contrario a lo que muchos creen, la financiación no es la principal razón por la que
los proyectos se quedan a mitad de camino. El problema aquí es que muchas veces
los emprendedores no saben buscar el dinero para financiar su proyecto, o piensan
que no pueden encontrarlo. Por ende, este factor se convierte en un obstáculo mental;
un miedo que lamentablemente espanta a muchos. Para comenzar con el
emprendimiento debemos realizar un listado de posibles fuentes de financiamiento:
ahorros, amigos, familia, socios, préstamos, intercambios, entre otras alternativas.

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8 BARRERAS CULTURALES. La cultura y formación de base no nos
impulsan a elegir este camino como forma y proyección de vida, por lo que debemos
vencer ciertos miedos y mandatos de valoración social.

MOTIVACIONES Y PASIÓN PARA SORTEAR LOS OBSTÁCULOS

Una de las barreras centrales a la hora de emprender es la distancia que existe por lo
general entre el deseo de emprender, la oportunidad para llevar a un proyecto y el
éxito del emprendimiento.
Lo primero que debe existir es la motivación y la pasión. Sin ellas no hay
emprendimiento que pueda perdurar en el tiempo. Luego es importante estar alerta
para percibir las oportunidades, descubrir las necesidades de potenciales clientes,
estudiar el mercado. Recién después se puede pensar en ideas novedosas para
satisfacer esas necesidades de los clientes potenciales. El próximo paso es planificar
cómo voy a producir el bien o servicio que voy a vender y luego cómo y a qué precio
voy a llegar al cliente. Finalmente debo pensar cuál es el capital que necesito para
llevar adelante este emprendimiento.
En todo este proceso es clave el factor humano, por lo tanto se debe analizar en primer
lugar la posibilidad de incorporar socios y armar un equipo de trabajo teniendo en
cuenta las distintas áreas del emprendimiento, ya se la comercial o la de fabricación,
por ejemplo.
Como expresa Juan Ardini, del emprendimiento Arval: “un emprendedor debe
asumir que habrá infinidad de piedras durante el recorrido hacia nuestros objetivos.
Por eso es necesario armarse de paciencia, estar lúcidos, atentos, sigilosos, ser sagaces
y sobre todo aprender a disfrutar del camino, que es la verdadera esencia de un
emprendedor”.
INFOXEL
El emprendedor tiene dos roles sociales muy claros: uno es construir riqueza en el
sentido amplio. No solamente riqueza económica, sino riqueza social,
medioambiental… hacer más de algo que hoy no existe, en definitiva, crear. Y en
segundo lugar, generar oportunidades también desde el punto de vista amplio:
oportunidades de trabajo, oportunidades de expresar los talentos, oportunidad de
descubrir cosas que antes no existían.
PABLO VERDENELLI, INFOXEL.
EMPRENDER A PESAR DE TODO Y DE TODOS
Infoxel es una plataforma online para controlar, gestionar y analizar la exposición y
relación de una marca con los formadores de opinión de un mercado, tanto en medios
sociales como en los tradicionales. Es decir, detecta en tiempo real, administra y
analiza los contenidos periodísticos relevantes.

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La empresa nació en medio de la crisis (2002), con 100 dólares y sin mucha formación
emprendedora por parte de las tres personas que iniciaron Infoxel, con Pablo
Verdenelli a la cabeza, que en ese momento sólo tenía 20 años. “Algo que hacíamos
mucho era tratar de convertir nuestras ideas en proyectos sustentables. Y la clave para
que eso ocurra es que alguien confíe en lo que estás haciendo. Si alguien tiene una
idea -aún en el contexto que sea: en la peor de las crisis, en el peor de los momentos,
en el peor de los lugares-, siempre se puede tener la capacidad de convencer a alguien
para que te acompañe en esa aventura; ya sea un socio o un empleado o un cliente”,
recordó Verdenelli.
Y continuó: “Empecé joven, sin preparación y sin capital. Son cosas sobre las que la
mayoría de los emprendedores tienen mucho prejuicio. A pesar de que son personas
creativas y con una capacidad de construcción muy alta, se auto-crean barreras para
no hacerlo. Y son excusas. Nosotros emprendimos casi sin dinero, en una ciudad del
interior, en un país que atravesaba una de las mayores crisis de la historia, e innovando
en un producto que antes no compraba nadie”.
Para Verdenelli, las dificultades son casi inherentes al inicio de cualquier
emprendimiento, pero no son barreras. Y al igual que en la Argentina esas trabas
también las tiene la persona que está en Harvard. Si uno lee las historias de los inicios
de las grandes empresas del mundo, todas empezaron en un garage. ¿Y por qué se
iniciaron así si estaban en un contexto perfecto? “Porque ésa es la forma de comenzar;
nadie lo hace desde una súper oficina con todas las comodidades”. La clave está,
según el emprendedor, en crear una propuesta de valor poderosa, hacer que la gente
la entienda y que esté dispuesta a pagar por eso… así se crea una compañía. “Después,
está en cada uno si quiere tener la mejor empresa de Córdoba o del mundo, eso ya es
algo personal”.
LA IMPORTANCIA DEL PRIMER CLIENTE
En el caso de Infoxel, al principio, lo único que los movilizaba a seguir era que tenían
un cliente. Lo cierto era que no les alcanzaba para pagar “ni un cuarto” de lo que
gastaban, pero ese primer cliente los ayudó a definir claramente el negocio. “Uno de
los errores más comunes a la hora de iniciar un emprendimiento es no hacer foco en
lo que quiere el cliente. Nos enamoramos tanto de nuestros productos, de la idea, y de
construir prototipos que nos olvidamos de preguntar cuál es el valor que el otro
percibe de lo que nosotros hacemos”, advirtió Verdenelli. El primer cliente de Infoxel
fue, ni más ni menos, la gran empresa Arcor (después de haber mandado más de 20
carpetas de trabajo, fue el único que respondió). En su primer encuentro los jóvenes
le ofrecieron el servicio de controlar todo lo que saliera publicado sobre la empresa
en los diarios de Buenos Aires, total, los de Córdoba ya los leían.
La respuesta del equipo de Arcor fue clara y concisa: “Necesitamos algo parecido a
lo que ustedes nos mandaron, pero la realidad es que no tiene nada que ver. Nos hace
falta que lean los diarios de Córdoba y, además, que escuchen la radio y que vean la
televisión”. Para los jóvenes emprendedores, a quienes jamás se les había ocurrido
controlar medios electrónicos, ésa reunión sentó las bases para el modelo de negocio

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que definió a Infoxel en sus inicios. “Cuando uno empieza a emprender, el error es no
tener esas primeras reuniones con los potenciales clientes. Es no ir a preguntarle a la
persona a la que le querés vender qué necesita. Hoy no se pueden perder seis o siete
meses creando un producto a imagen y semejanza sin tener a tu ‘comprador’ como
co-equiper o aliado en un nuevo producto o servicio. Exponer la idea a la realidad,
hace que se ahorren escalones, plata, tiempo, ingenuidad. Pero es muy común que los
emprendedores sigan creando paradigmas de los productos antes de llevarlos al
mercado”, aseguró Pablo.
Entonces, el emprendedor reconoce que el primer error es no llevar rápido el producto
o la idea al mercado, en el estado en el que esté. Y sobre los otros errores más
comunes, avanza: cuando ya se encontró la propuesta de valor y hay gente que está
dispuesta a comprarla, el próximo paso es ver el tamaño de la oportunidad que se
presentó. “Puede pasar que los dos o tres que consideraron la propuesta de valor son
los únicos en el mundo que necesitan de eso. Por ende, la idea está validada, pero
solamente para tres o cuatro personas. Por esto es la importancia de determinar cuál
es el tamaño de la oportunidad”.
En ese punto, Verdenelli confesó que se equivocaron al creer que la oportunidad de
Infoxel estaba sólo en el mercado cordobés –unos 20 clientes-; con el tiempo se dieron
con que el tamaño de su oportunidad sólo en la Argentina era de 2 mil potenciales
compradores. ¿Por qué tantos años sin ampliar el mercado? “No hay una respuesta
concreta. Creo que nos quedaba cómodo, una cuestión de falta de visión, de falta de
experiencia… Por eso siempre es bueno dimensionar la propuesta: si va a ser local,
regional o hasta global. Muchas veces, por más que estemos enamorados de Córdoba,
los proyectos encuentran mejor respuestas en otros mercado”, aseguró Pablo.
LOS ERRORES SON MÁS BARATOS CUANDO RECIÉN SE EMPIEZA
La empresa que se creó hace diez años con tres personas, hoy tiene cuarenta
empleados. Pero a lo largo de esa década hubo momentos en los que manejaban un
staff de casi 100 personas y, luego, por malas decisiones no se pudo sostener. En este
punto, Verdenelli considera que “errar en la estrategia es muy difícil, doloroso y
costoso cuando se trata de una empresa más grande”. Por el contrario, cuando una
persona atraviesa el proceso de emprender los errores son más baratos y no hay
excusas para no cometerlos. “No conozco a ningún emprendedor exitoso que no haya
tenido antes un proceso de fracasos. Quien emprende no sólo tiene que tener la
capacidad de visión y de convencer a la gente, si no también es necesario contar con
una gran tolerancia a la frustración y esa característica lo convierte en una persona
distinta. Hay muchos casos de emprendedores que no son brillantes técnicamente,
pero que sí lo son desde el punto de vista de manejo de negocio. Son brillantes en
tener la capacidad de convencer a la gente y de superar barreras que otro no quiere
superar”, puntualizó Verdenelli.
LA IMPORTANCIA DE QUE LA VISIÓN “SE MUEVA”

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Un punto importante que comparte Verdenelli desde su experiencia como
emprendedor, tiene que ver con la capacidad para modificar la visión del negocio a
medida que pasa el tiempo y las situaciones y coyunturas también cambian. “Cuando
empecé mi visión no tenía nada que ver con lo que es la compañía hoy. Es
fundamental que la visión sea compartida entre los socios, sino el día que estás
deprimido tu visión se deprime, y cuando estás motivado, tu visión es la mejor”.
La visión es como una utopía que permite la movilidad de la empresa: una vez que el
emprendedor consigue que su idea se transforme en un valor importante para alguien,
la segunda “visión” es construir una empresa alrededor de eso. Cuando ya se tiene
una empresa formada con clientes, se pasa a una visión más grande como, por
ejemplo, ser una empresa admirada. Luego, en el caso de Infoxel, la visión que le
siguió fue “crecer, abrirse al mundo y profesionalizarse”; y actualmente están
ejecutando la visión de crear tecnología para las áreas de marketing y comunicación
para venderle al mundo. Y, según agregó el emprendedor, cuando consigan ese
objetivo, van a movilizar nuevamente su visión. “Si no hubiésemos cambiado la
visión que teníamos para 2003, seguro que hoy éramos una empresa muy chica que
sólo serviría para auto-empleo. Lo importante para crecer es convertir la visión en
acción”.
NO HAY IMPOSIBLES
Sobre los puntos de inflexión que llevaron al crecimiento de Infoxel, Verdenelli
aseguró que son momentos clave que van surgiendo con el paso del tiempo. A modo
de ejemplo, recordó cuando consiguió en 2008 que Grupo Santander –a través de
Nexo Emprendedor- invierta en su empresa con una participación minoritaria.
“Lograr eso fue un proceso tan importante para Infoxel como el hecho mismo de haber
creado la compañía. Al momento de contar cómo es que llegamos hasta acá es muy
importante destacar que son fundamentales las relaciones que se tejen para que la
empresa pueda escalar”.
A partir de esa inversión de Grupo Santander, se destinaron fondos a la adquisición
de equipos de alta tecnología y el desarrollo de nuevos servicios y herramientas para
la gestión y medición de imagen como así también incorporaron profesionales de
comunicación, relaciones públicas, publicidad y sistemas.
“Mi mayor motivación es tener una idea, visualizarla y transformarla en realidad. Si
la motivación de un emprendedor pasa sólo por el dinero, creo que es mejor que
trabaje en relación de dependencia, porque en el camino surgen un montón de
obstáculos que sólo pueden ser superados por quienes verdaderamente tienen una
clara motivación para emprender”, reflexionó Verdenelli.

EL MIEDO AL FRACASO
Cuando se trata de llevar adelante un emprendimiento propio, lo cual implica estar a
cargo de muchos detalles, es muy normal que nos veamos paralizados por el temor de

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 hacer mal las cosas y fracasar. Es por esta razón que muchos proyectos “mueren antes
de ver la luz”.
El miedo es algo que todas las personas llevan dentro cuando quieren hacer algo
nuevo, independientemente del ámbito de acción en el cual se desarrollen.
Básicamente, el principal objetivo del miedo es paralizar a las personas para que no
puedan seguir con sus proyectos.
Por lo general, las personas tendemos a magnificar la dificultad de conseguir los
objetivos; más aún si lo tenemos que hacer con nuestros propios medios. En este
sentido, es común que se piense que los objetivos que uno se propone conllevan una
dificultad mayor de lo que realmente implican.
Toda decisión de pasar a la acción y hacer cosas nuevas implica dejar cosas atrás.
Todo lo nuevo y desconocido genera miedos. El miedo paraliza y hace que demos
marcha atrás para volver a hacer lo que siempre hacíamos. Si dejamos seguir nuestros
actos en base al miedo nunca podremos crecer y siempre obtendremos los mismos
resultados. Siempre hay que recordar que para obtener resultados distintos debemos
hacer cosas distintas.
CLAVES PARA SUPERAR EL MIEDO A EMPRENDER
A continuación mencionamos algunos puntos que pueden ayudarte a superar el miedo
a emprender:
1. Conectarte con tus metas y objetivos, con las cosas que te motivan, con todo
lo que te entusiasma.
2. Imaginar los beneficios que alcanzarías si se cumple ese sueño u objetivo.
Cuando se trata de emprendimientos personales en los que es necesario
conectarse con los sentimientos internos, la emoción es la que actúa como
motor que nos impulsa y la que nos lleva a la acción.
3. Confirmar que tenemos el talento para 1hacer crecer nuestro proyecto.
4. Tomar las posibles derrotas como un aprendizaje. Además, el solo hecho de
haber pasado a la acción implica que ya estamos desarrollándonos. Y el hacer
algo significa que pasamos de ser reactivos a ser actores, forjadores de nuestro
propio destino.

IDEAS PARA ESTIMULAR TU ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Ahora que ya sabes la importancia de romper con ciertos parámetros habituales de
conducta y animarse a innovar, te ofrecemos algunas ideas que te servirán para estimular
tu espíritu emprendedor y animarte a ponerte en marcha. Según propone Alejandro Suárez
Sánchez Ocaña, las principales claves para ayudarnos a ser personas más emprendedoras
en el día a día parten de uno mismo. Creer en vos es el paso esencial, ya que una persona
sin autoconfianza no puede desarrollarse como emprendedora. Pero esta confianza no
debe transformarse en egocentrismo, con lo cual desarrollar un espíritu crítico es el

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segundo paso indispensable, empezando por uno mismo. La apatía y el conformismo con
uno mismo y con lo establecido son dos de los principales enemigos del emprendimiento.
Una vez logrado este equilibrio todo emprendedor debe ambicionar objetivos y analizar
periódicamente si sus acciones se están acercando o alejando de ellos.
Cualquier objetivo que te propongas y te motive lo suficiente es válido. Visualízalos y
busca acercarte cada día más a ellos. Ahora bien, es fundamental que tus ambiciones sean
reales y lógicas, debes ser razonable con tu micro mundo. Está bien tener grandes
motivaciones, pero también pequeños objetivos a corto plazo. Son estos últimos los que
te harán moverte en el día a día y mejorar de forma tangible.
Planteados tus objetivos y metas, es momento de echarte a volar. Desarrolla tus cualidades
creativas y no creas que no las tenés, todos podemos ser creativos en mayor o menor
medida. A medida que vamos creciendo la gran mayoría de nosotros -por vergüenza,
miedo o asemejarnos a la masa- va perdiendo esa creatividad. Recupérala! Y cuando
tengas tu idea y decidas ponerla en marcha, elegí ser piloto. Integra el grupo de los que
manejan su existencia y buscan su propio destino, y no el de aquellos que siguen la
corriente. Toma tus propias decisiones, aunque te separen del camino de las personas más
cercanas. Pero en este camino que decidas transitar, no pretendas ni busques estar solo.
Por el contrario, valora a los demás de la misma forma en la que te gustaría ser valorado,
en relación a los méritos adquiridos.
Por último, un consejo que puede parecer innecesario y sin embargo es trascendental. Sé
rápido. Sin llegar a convertirte en un kamikaze, sé lo razonablemente rápido en tus
iniciativas para no morir en las ideas. Muchas personas nunca pasan de la idea a la acción
por analizarla demasiado, y en numerosos casos estas ideas terminan siendo aplicadas por
otras personas. Los mismo pasa con la teoría. Algunas personas están tan abocadas a
buscar teorías sobre cómo hacerlo que terminan nunca haciendo. De la mano de la rapidez
viene la practicidad. El emprendedor se esfuerza y es creativo, pero todo ello debe estar
marcado por un alto carácter práctico que le haga vislumbrar un objetivo que lo mantenga
motivado. Generalmente lo más rápido es lo más sencillo, y lo más sencillo es ser
práctico.
JUNOT
“Amo emprender independientemente del rubro. Lo que más disfruto es armar equipos
competitivos, profesionales y apasionados con lo que hacen. Creo que el secreto para
que un emprendimiento sea exitoso es que tenga un foco claro y un gran equipo por
detrás que lo lidere”.
FEDERICO FERRAL, EMPRENDEDOR EN CADENA
EMPRENDEDOR EN CADENA
En el mundo de las empresas a Federico Ferral se lo conoce como “emprendedor serial”,
porque “lo único que le gusta y disfruta hacer –como él lo reconoce- es crear empresas”.
Actualmente (a 2012) está al frente de cinco emprendimientos, solo y acompañado, y
todos de rubros diametralmente opuestos. Para él, la clave está es ponerle pasión a todo

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lo que hace y siempre rodearse de gente que sabe “más que uno”, con el objetivo claro de
armar equipos competitivos y comprometidos con el negocio.
Todo comenzó cuando Federico tenía 22 años, recién llegaba de un intercambio que había
realizado en Inglaterra a través de la universidad, y “estaba desesperado por trabajar”.
Después de algunos intentos, el joven quedó seleccionado para trabajar en Arcor y, en su
comienzo, formó parte del equipo encargado de desarrollar la marca para África. Pero el
punto de inflexión dentro la empresa se dio dos años después, cuando tuvo la posibilidad
de trabajar dentro de la estructura comercial en Córdoba. “En ese puesto, uno de los
objetivos era desestacionalizar el consumo del Bon o Bon y teníamos que aumentar las
ventas en una acción concreta para el Día de la Madre. En ese momento la empresa Junot
sólo hacía tarjetas de saludo y me contacté con ellos porque me gustaban mucho sus
productos, con la propuesta de armar una caja con sus dibujos y con artículos de Arcor
adentro. Lanzamos la acción y fue un verdadero éxito”, recordó Ferral.
LA COMPRA DE JUNOT
Sin pensarlo, aquella iniciativa fue la semilla para que, en pocos meses, Federico ya
pensara en tener su propio negocio. ¿Cómo sucedió? En aquel momento la empresa Junot
no pasaba por un buen momento, vivía una situación crítica –después de la gran
devaluación de 2001- y los socios fundadores decidieron vender. Meses atrás habían
tenido reuniones con Ferral por la acción para Día de la Madre de Arcor y, con ojos
visionarios, habían detectado en este joven un claro perfil emprendedor y con capacidad
de liderar. “¿Te gustaría comprarnos la empresa? Nosotros estamos grandes y queremos
hacer otra cosa”, le dijeron. Así, claros y sin vueltas, los dueños de Junot le hicieron su
oferta a Federico.
“Lo primero que pensé fue que no había manera alguna de comprar una empresa. Era un
trabajador en relación de dependencia, con padres docentes, y sin capital para adquirir
Junot. Después de tres meses de negociaciones, idas y vueltas, renuncié a Arcor y decidí
dedicarme de lleno a este nuevo proyecto. Para comprarla, vendí mi auto y contraje una
pequeña deuda que después pagué con dividendos. Recuerdo que cuando les conté a mis
padres que iba a comprar una empresa fundida no entendían nada. Con el tiempo tuve la
suerte de demostrarles que fue un gran acierto”.
Ésa fue la primera empresa que rearmó Federico Ferral. Sólo compró la marca y el diseño
y sobre todo lo otro empezó la empresa desde cero, con gente nueva. Según contó el
emprendedor, su estrategia de rearmado de Junot fue la siguiente: en primer lugar analizó
la industria de las tarjetas de saludo y detectó que, a largo plazo, no iba a ser un sector tan
atractivo ya que con el avance de internet y los mensajes de texto el negocio empezaba a
declinar. Y si bien compró una empresa que estaba fundida, se apoyaba en la exitosa
experiencia que había tenido dentro de Arcor y consideraba que se debía a que al mercado
le gustaba el producto. Ferral se imaginaba a Junot no sólo con tarjetas sino que
proyectaba llevar la marca a otro estadío y armar una línea de productos de regalería:
tazas, almohadones, portarretratos, papeles de regalo, pósters, entre otros objetos de
regalo que se fueron desarrollando con el tiempo. Junot volvió a ser rentable al año. Las
claves fueron: reorganizar la empresa mediante el desarrollo de nuevos productos, la

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apertura al mercado con distribuidores en otras regiones del país, y aprovechar el
conocimiento previo para realizar acciones con grandes empresas como Tarjeta Naranja,
Grido, La Voz del Interior, Arcor, Beto’s, Vanesa Durán, entre otras.
ENTRE LAS FRUTAS SECAS, EL ASESORAMIENTO Y LA ADQUISICIÓN DE
CROPPERS
Mientras Junot fue avanzando, y ya con el impulso emprendedor a flor de piel, Ferral
comenzó a pensar en otro negocio que le había quedado dando vueltas en la cabeza desde
su viaje de intercambio a Inglaterra. Allí estudió en Manchester y durante su estadía
también trabajó de mozo en el club de fútbol Manchester United. En esa oportunidad
conoció a Andrew, quien trabajaba en los boxes del club y que se dedicaba al negocio de
la importación de frutas secas desde Nueva Zelanda y Australia. Después de la
devaluación de la Argentina (2002) detectó una oportunidad concreta en ese rubro.
“Habían pasado cuatro años desde la última vez que lo había visto, cuando me comuniqué
con Andrew y le conté que el país había devaluado, que teníamos frutas secas muy buenas
y le aseguré que podría comprarla a mitad de precio. Le pedí que me mandara una muestra
de lo que él estaba importando y yo le presentaba algo igual. Cuando me llegó el pedido,
me fui a Río Negro y a Neuquén a buscar frutas frescas y lugares donde se podían secar.
Armé unas muestras y las mandé a Inglaterra. Conclusión: le encantó el producto y el
precio era la mitad de lo que estaba comprando. A las dos semanas este inglés se tomó un
avión a la Argentina para cerrar el negocio”, recordó el emprendedor.
El acuerdo para armar esta empresa fue que el inglés financiara la producción y Ferral
estuviera a cargo de ella (de secar, seleccionar, de la parte logística). Al principio con
órdenes chiquitas y luego creciendo, lo que dio nacimiento a Femex, una empresa de
comercio exterior que exportaba fruta seca argentina y a buen precio. Cuando la carga
operativa adquirió volúmenes importantes, Ferral se asoció con María, licenciada en
Comercio Exterior. Y si bien el negocio crecía y tenía una estructura sólida, se
encontraron con la problemática de la estacionalidad del producto. “Durante seis o siete
meses teníamos mucho trabajo, pero el resto del tiempo bajaba mucho. Entonces, con el
equipo que ya estaba montado, empezamos a aprovechar ese espacio para asesorar a
empresas que querían exportar”, aseguró Ferral.
Fue cuando comenzó a incursionar en el asesoramiento que conoció Croppers, una
empresa de maní. En una primera instancia, les realizó un diagnóstico y llegaron a la
conclusión que eran muchos los cambios que los dueños tenían que hacer (reingeniería
en packaging, en producto, cambiar procesos, certificar normas de calidad, etc.). A la
semana de este resultado, pasó algo similar a lo que había ocurrido tiempo atrás con Junot.
Sucedió que los dueños de Croppers se comunicaron con Federico y ofrecieron venderle
la empresa.
“A mí me parecía un producto muy bueno. Me dejaban la compra a un precio realmente
económico y, más allá de la reingeniería que tenía que hacer, me parecía una muy buena
oportunidad. Llamé a unos amigos para que se asociaran conmigo en esta nueva aventura,
compramos el 75 por ciento del negocio, reorganizamos la empresa y hacia allá fuimos.

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Una vez cambiada la imagen del packaging, se decidió meter los productos en Buenos
Aires”.
En menos de tres años, Croppers pasó de vender 4 mil kilos mensuales a casi 45 mil kilos
por mes. A la producción -que en un principio era sólo de maní-, se le incorporaron nuevas
líneas de frutos secos y de granola. La empresa pasó de tener presencia en 50
supermercados a llegar con sus productos a casi 800 locales. Además, exportan a
Uruguay, Guatemala y proyectan la entrada a Brasil y Chile.
MÁS EMPRENDIMIENTOS: INCURSIÓN EN LAS INDUSTRIAS DE
SOFTWARE E INDUMENTARIA
Si hay algo que queda en claro en la experiencia emprendedora de Ferral, es que no le
teme a la exploración en rubros diferentes y desconocidos. Según este emprendedor serial,
la clave está en encontrar algo que realmente guste y sentir que lo que uno hace “se sale
del molde de lo que ya están haciendo otros”. Es así que, siguiendo sus corazonadas y su
impulso por crear y reflotar negocios, que se acercó a las industrias de software y textiles.
Sobre la primera incursión (software) formó BeClever, una consultora especializada en
inteligencia de negocio crediticio, que desarrolla softwares para la industria financiera
como son los bancos y tarjetas de crédito. ¿Cómo nació? De nuevo aquí se juntó una
oportunidad concreta con el conocimiento específico de un amigo de Ferral en este rubro.
“Un amigo y socio que trabajaba como jefe de programación en una empresa que se
dedicaba a esto, estaba muy casando del trabajo en relación de dependencia. Le propuse
que se fuera y armáramos nosotros un negocio similar. A las tres semanas, renunció. A lo
atractivo del negocio, se sumó que mi socio ya tenía muchos clientes y amigos. Hoy,
después de dos años y medio, trabajamos para empresas como Visa, Gripo Comafi,
American Express, todos clientes de primera línea”, puntualizó Ferral. Su más reciente
emprendimiento tuvo que ver con la adquisición de una empresa cordobesa de ropa
deportiva MC3. Según contó Federico, siempre le interesó la industria textil y se enteró
por un amigo que esa firma no andaba bien, pero que su dueño no la quería vender.
“Estuve un año y medio tratando de convencer al dueño que vendiera hasta que finalmente
lo conseguí. Hoy está al frente de la empresa mi mejor amigo de la infancia. Lo convencí
que dejara de trabajar para sumarse a este emprendimiento de todas las empresas e intenta
dedicarse exclusivamente al trabajo estratégico conmigo”, contó. Entre los principales
logros de la empresa está la firma de un convenio con el San Isidro Club y el consecuente
desembarco de la firma en Buenos Aires.
Federico Ferral está en el directorio de todas sus empresas, se dedica a lo estratégico, la
motivación y, sólo en algunos casos, cuestiones más operativas. “Mi función es plantear
la visión estratégica, conformar el equipo, motivar al personal, y hacer que cada empresa
sea sustentable y rentable por sí sola”.

25
 UNIDAD 3

DE LA IDEA AL PROYECTO

IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
Por lo general, no suele funcionar generar primero una idea para luego ver si alguien la
necesita, y a partir de allí iniciar un negocio. Teniendo ya alguna inclinación por un tipo
de oferta (producto o servicio), conviene tratar de identificar oportunidades de negocios,
y que ellas sean tantas como sea posible, de modo de contar con un caudal mínimo de
alternativas a evaluar.

Tipos de necesidades

A. Necesidades reales, donde ya existe un mercado de clientes y proveedores

B. Necesidades latentes, donde la necesidad existe, pero aún no se ha formado un
mercado, y por lo tanto no existe una oferta concreta

El tipo a) es más fácil, porque ya hay productos y servicios definidos en prestaciones,

calidad y precio.

Generalmente, muchos emprendedores consideran apropiado imitar productos ya

existentes en el mercado, tratando de incorporar algunos detalles que hagan al producto
más atractivo, y de esa manera capturar clientes. Pero ocurre que los clientes cambian de
proveedor sólo cuando no han recibido el trato que esperaban por parte de ellos, o cuando
consideran que existe una situación de abuso, por precios elevados o mala atención. Así,
por inercia, los clientes continúan comprando a sus proveedores habituales.

Sin embargo, a todo cliente le interesa tener alternativas para no estar “cautivo” de uno o
más proveedores, que ejercen una especie de posición dominante, siempre y cuando
aceptar propuestas de nuevos proveedores no constituya una cuestión pesada y engorrosa.
Por ello cuando se logra abrir una oportunidad de vender a un nuevo cliente, los esfuerzos
deberían maximizarse para que el mismo se sienta satisfecho, tanto por la calidad de los
productos y servicios, como por la atención brindada por el nuevo proveedor.

26
Tradicionalmente, las oportunidades no son el resultado de un instante de iluminación,
sino la consecuencia de un esfuerzo continuo y permanente de investigación y
exploración. Los casos más frecuentes se dan en personas que trabajando para una
determinada empresa, y en contacto con sus clientes, descubren necesidades insatisfechas
o la posibilidad de mejoras concretas en productos y servicios de la compañía. Y ante la
resistencia de introducir cambios por parte de los directivos, estos empleados inquietos
consideran que hay una “gran oportunidad”, y deciden intentarlo por su cuenta. Su gran
ventaja es que conocen el mercado, la industria y el negocio. Su riesgo, que en muchos
casos carecen de experiencia en crear y desarrollar una firma.

En otras épocas era complicado obtener información de mercado y de los principales

actores (clientes y proveedores), pero hoy la situación ha mejorado notablemente gracias
a Internet. Casi toda la información que se puede necesitar para lanzar un negocio está
disponible en la red de redes, aunque a veces no es sencillo filtrar tanta información.
Precisamente, resulta muy interesante conocer los nuevos productos y servicios en otros
mercados, desarrollados o no, y evaluar sus posibilidades en el mercado local.

Depende también del tipo de expectativa de cada emprendedor. Están aquellos que
aspiran a disponer de una actividad estable pero modesta y que le brinde los recursos para
atender las necesidades personales y familiares, y que en alguna medida son consideradas
como de “autoempleo”.

Otros emprendedores, en cambio, ambicionan desarrollar un proyecto de alto impacto. Es

decir, un proyecto empresarial que tenga posibilidades de expansión local e internacional
y como consecuencia que su volumen de ventas y facturación pueda alcanzar cifras muy
importantes en unos pocos años. Por cierto, cuando salimos a competir con el mundo, la
detección de oportunidades es mucho más difícil, pero no imposible, como lo demuestra
el caso argentino de Mercado Libre, en tecnología aplicada al mundo de Internet, o
iniciativas locales de gran importancia como la siembra directa en la actividad agrícola,
con grandes resultados y adoptada ahora también por los países más avanzados del mundo

Así, la opción b), de mercados latentes, es mucho más atractiva, porque existe la
posibilidad de constituirse en líder del mercado en caso de salir primero y capturar la
mejor parte de los consumidores. Pero al mismo tiempo es mucho más difícil, porque
transformar necesidades latentes en reales requiere un gran esfuerzo comercial.

27
 GENERACION DE IDEAS

Las mejores ideas, decíamos, no son producto de un momento de iluminación, sino

consecuencia de una tarea metódica y ordenada. No conviene entusiasmarse con una idea,
por más interesante que parezca. Pero es lo que en general ocurre, porque sentimos la
urgencia de progresar tan rá- pidamente como sea posible. Tenemos un enorme temor de
que haya otros a quienes se les ocurra la misma idea, y nos ganen de mano. Aunque esto,
en verdad, rara vez sucede. ¿Qué hacer, entonces?

Lo ideal es definir una visión estratégica, que consiste en fijar a qué tipo de negocio nos
queremos dedicar: industria, tipo de cliente, características de los productos o servicios a
ser brindados por la compañía. No conviene que nos juguemos a un único
producto/servicio, sino evaluar un “plan B”

Esto último resulta fundamental: en el mundo de los negocios se aplica la Ley de Pareto
del 20/80, que significa que, en general, en cualquier mercado hay un 20% de proveedores
que concentra el 80% de los negocios, mientras que el otro 80% de oferentes se disputa
el 20% restante de clientes. Además, estos últimos suelen ser los más difíciles, ya que la
“crema” del mercado ha sido captada por los líderes, que ejercen una posición dominante
y operan con márgenes comerciales e índices de rentabilidad más elevados.

Por lo tanto, las ideas que planeemos desarrollar deberían permitirnos establecer como
líderes de mercado, aunque sea éste un nicho pequeño. Ello exige que la idea sea atractiva,
innovadora, y que satisfaga una demanda real o latente. ¿Pero cómo saberlo? En los
emprendedores puede ser habitual que exista un “exceso de pudor”, y se resistan a visitar
a sus posibles clientes hasta no tener totalmente listo su producto/servicio. Pero de esta
forma, podría suceder que cuando finalmente les presentemos nuestra oferta, ésta no
resulte interesante.

Por lo tanto, es aconsejable que, si ya tenemos definida de manera razonable nuestra

propuesta, visitemos a los potenciales clientes y les presentemos el proyecto. E intentar
allí, más que concretar una venta, formularles preguntas como las siguientes:

 ¿Son consumidores de un producto de estas características?

 En caso afirmativo, ¿qué volumen mensual/ anual adquieren?
 ¿Cuáles son sus proveedores habituales (información de competencia)?

28
  Si tuvieran la oportunidad de participar del diseño del producto/servicio, ¿qué
funcionalidades y características le agregarían/quitarían?

Puede suceder, también, que los entrevistados respondan que esa necesidad ya la tienen
resuelta con dos o tres proveedores con quienes trabajan hace tiempo, pero que
recientemente se les presentó un problema y no encuentran quien pueda solucionarlo.
¡Apareció así la oportunidad! No lo sabíamos, y de pronto surgió una necesidad, entonces
vale la pena preguntarnos si éste es un problema general que afecta también a otras
empresas, y de acuerdo a las respuestas recibidas podremos dimensionar, al menos
inicialmente, el tamaño de la demanda

La recomendación es clara: tan pronto tengamos idea de a qué nos queremos dedicar, hay
que explorar rápidamente el mercado para identificar tanto la demanda existente
(clientes), como la oferta (competidores), ya que de esa manera nos podremos hacer un
cuadro de situación sobre las posibilidades reales y concretas de nuestra propuesta.

Lo ideal es disponer de varias ideas y ordenarlas por prioridad, en principio intuitivo, por
preferencias y olfato. Y luego comenzar a trabajarlas, reuniendo información, diseñando,
comparando con ofertas similares existentes en el mercado local y también internacional.

Las tres ideas de mayor potencial deben ser trabajadas en paralelo, pues con frecuencia
sucede que a medida que se va avanzando y se descubren nuevas circunstancias, puede ir
variando el orden de prioridad, y es muy bueno que las tres ideas seleccionadas vayan
madurando. Es posible que alguna de ellas sea desechada al descubrirse inconvenientes o
aspectos negativos. Esto no significa que se descarte todo lo realizado, ya que nuevos
acontecimientos pueden llegar a reactivar esa idea. O, en el peor de los casos, la
información recogida y procesada puede terminar siendo utilizada en alguna de las otras
ideas

FACTIBILIDAD

Para cada una de las ideas seleccionadas es necesario plantear su factibilidad en los
distintos aspectos. Es imprescindible realizar los estudios de pre-factibilidad tan pronto
como sea posible, para poder así detectar dificultades, que por lo general son superables,
pero que pueden afectar al proyecto de manera sustancial (por lo general en contra, pero

29
a veces a favor). Apresurar u obviar etapas de los estudios de factibilidad, por ansiedad o
premura, puede constituir un error con implicancias negativas a futuro.

Son múltiples los aspectos a evaluar en un estudio de factibilidad, pero es necesario usar
el buen criterio y el sentido común para decidir el alcance y la profundidad de la tarea a
realizar. Es decir, que en última instancia se opte por decidir intuitivamente -si la
información reunida y procesada es suficiente para poder tomar decisiones-, ya que
tampoco puede dilatarse el lanzamiento del proyecto por un exceso de detalle en la
elaboración del estudio de factibilidad.

Las cuestiones que como mínimo deben ser analizadas son las siguientes:

1. Técnica y operativa

Lo primero que deberíamos verificar es que el producto sea realizable, no sólo como
prototipo, sino principalmente a escala industrial. Los pasos a seguir son: en primer lugar,
la realización rápida de una muestra del producto diseñado, verificando que las
funcionalidades proyectadas sean efectivamente cumplidas de acuerdo a los valores
esperados. Luego, es necesario planificar el proceso de transformación del prototipo en
un producto comercial. Ello implica formular las especificaciones de detalle con cada uno
de los componentes, verificar su disponibilidad y costo en el mercado, la adquisición de
una partida inicial, definir los procesos de fabricación y los protocolos de control de
calidad, que aseguren homogeneidad de producto y prestaciones, e incluir todo lo
necesario (por ejemplo, los aspectos de envase y transporte seguro, entre otros).

Asimismo, deben ser verificadas las cuestiones relativas a la propiedad industrial e

intelectual, tanto en el sentido de considerar la oportunidad de registro de patentes y
marcas para proteger los aspectos más innovadores del producto, como comprobar que
no se están vulnerando derechos de terceros al utilizar recursos protegidos por otros.

Por otra parte, deben ser evaluadas todas las condiciones relacionadas con la operación
en ré- gimen. Comenzando por el aprovisionamiento en tiempo y forma de los distintos
insumos que integran el producto y los que están asociados al proceso de distribución y
posventa. Es conveniente discriminar los que constituyen insumos críticos de los que no
lo son. Pueden ser críticos las materias primas y componentes importados, en caso de
existir demoras en la entrega y/o resistencia por parte de los proveedores a vender lotes

30
peque- ños; por lo cual sería necesario colocar órdenes de compra semestrales o anuales.
Esto traería aparejado consecuencias financieras negativas, al mantener inmovilizados
una determinada cantidad de fondos que son necesarios para el negocio, y que requieren
ser rotados rápidamente, porque en caso contrario se requeriría mayor capital para operar.

También las trabas a la importación obligan a considerar plazos mayores por la

incertidumbre que provocan este tipo de políticas, y por supuesto los mayores costos,
nuevamente.

El siguiente aspecto está relacionado con las instalaciones y máquinas necesarias para la
fabricación de los productos. Hay que considerar dos opciones: la primera es la
adquisición y disposición en instalaciones propias de todo lo necesario; la segunda opción
es tercerizar parcial o totalmente la producción, por lo menos en una etapa inicial.
Generalmente se opta por reservar el armado, control de calidad y empaque como una
operación en manos propias, para asegurar la funcionalidad y presentación de los
productos.

La logística asociada a la entrega de los productos fabricados también merece en esta

etapa un análisis cuidadoso, ya que es fundamental asegurar agilidad en las entregas, pero
a costos compatibles con la rentabilidad del negocio.

El servicio de posventa es muy crítico, y puede ser fundamental a la hora de lograr

segundas ventas, ya que éstas no suelen producirse con clientes insatisfechos. Es
prioritario que el diseño de los productos y los componentes elegidos sean de calidad
suficiente como para minimizar las fallas y los reclamos. Y en caso de que éstos se
produzcan, la reparación o resolución de los problemas debiera ser ágil y rápida, y además
poco costosa.

2. Económico- financiera

La primera condición para que el negocio sea viable es que los números cierren. Ello
significa que los ingresos sean mayores a los egresos. Aunque aquí merece la pena hacer
una distinción importante. En primer lugar es necesario lograr lo que se conoce como
superávit operativo: ingresos por ventas superiores a los costos directos y los indirectos
asociados a la operación.

31
En este análisis inicial no se están considerando las erogaciones de capital. Por ejemplo,
las adquisiciones de bienes de capital, que no se consumen en un ciclo de producción.
Nos referimos concretamente a edificios, instalaciones y equipos de fabricación, como
equipos de ventilación y refrigeración.

Otro rubro a considerar, de gran importancia, son los impuestos y tasas, algunos fijos y
otros variables. Para mayor complejidad, intervienen en este aspecto hasta tres
jurisdicciones:

 Municipal, que cobra tasas de habilitación y también ABL (Alumbrado, Barrido

y Limpieza).
 Provincial, que aplica el Impuesto Inmobiliario a las propiedades (generalmente
un valor fijo anual, relacionado con el valor fiscal del inmueble, que se paga en 5
ó 12 cuotas, dependiendo de la ubicación geográfica) y los Ingresos Brutos, que
es un importe variable (3,0% / 3,5%) sobre la facturación, independientemente de
que la empresa sea rentable o no.
 Nacional, que aplica el Impuesto a las Ganancias, que en el caso de las Sociedades
Anónimas tiene una tasa del 35%. Esto es importante porque, en función de los
resultados del año anterior, se exige el pago de anticipos relacionados a los resultados
del ejercicio, más allá de que la situación se haya modificado negativamente. También
hay que considerar el IVA, que si bien es neutro desde el punto de vista de los
resultados, ya que hay que depositar mensualmente la diferencia entre los IVA
cobrados y los pagados, tiene efectos financieros, al favorecer o perjudicar el flujo de
fondos. Esto es particularmente crítico en la etapa inicial, ya que se producen compras
pagando IVA, pero como aún las ventas no han tomado velocidad, no se dispone de
IVA cobrado para compensar los valores pagados.
3. Comercial

Un principio fundamental, para que el negocio sea exitoso, es que existan suficientes
clientes dispuestos a adquirir nuestros productos o contratar nuestros servicios. Por lo
tanto, lo primero que debemos verificar es que exista un mercado; es decir, que haya un
número importante de potenciales clientes que necesiten de nuestros productos o
servicios, y que estén dispuestos a pagar por ellos el precio propuesto por nosotros.

32
Puede suceder que la demanda señalada ya exista, y que los clientes hoy estén comprando
a diversos oferentes del mercado, con quienes tendremos que competir, para obtener la
preferencia de los clientes. Sin embargo, la principal dificultad no es que los clientes le
compren a nuestra competencia, sino que decidan no comprar, que es lo que sucede
generalmente.

De allí que la factibilidad comercial se asocie a determinar, de la manera más precisa

posible, la cantidad de compradores actuales y a verificar si el número de clientes aumenta
y a qué velocidad (tasa de crecimiento mensual o anual), estimar el volumen de compras
periódico (mensual, trimestral, anual), si son compras repetitivas o puntuales por
necesidades específicas y generalmente únicas. Dado que lo más costoso en la operación
de una compañía es vender, el esfuerzo de captura de cada cliente es muy alto y resulta
mucho más sencillo venderle repetidas veces a un cliente satisfecho, que conseguir un
nuevo cliente. Por eso hay que cuidarlos, ¡y mucho!

En definitiva, necesitamos conocer el tamaño del mercado (cantidad de clientes, volumen

total de ventas, principales competidores y tasa de crecimiento). Lo habitual es que en
cada nicho de mercado haya dos o tres oferentes líderes, y principales referentes, y que
de acuerdo a la Ley de Pareto, ya mencionada, posean alrededor del 80 % del mercado.
Es importante averiguar las características de sus productos, precios y modalidad de
venta.

En síntesis, la proyección de las ventas a uno, dos y tres años debería asegurar una
rentabilidad razonable, con utilidades brutas de entre el 30% y el 60% sobre ventas. Ello
implica que haya un número suficiente de clientes (creciente a través del tiempo), que
compren un volumen también creciente de productos o servicios, a precios competitivos
con los valores de mercado, pero que permitan lograr las utilidades brutas indicadas más
arriba.

MODELO DE NEGOCIOS

Posiblemente una de las grandes dificultades que encuentran los emprendedores sea
definir los límites de su negocio. Generalmente, esto trae aparejado tres errores muy
comunes:

33
 1. Sobreestimar la cantidad de clientes potenciales. Nos parece que “como existe un
mercado en donde mi producto es útil, entonces todos se transformarán en mis
clientes”;
2. Sobredimensionar las capacidades del emprendimiento en relación a su estructura
real. Nos parece que podemos “abarcar todas las necesidades de los potenciales
clientes” y
3. Subestimar costos e inversiones necesarias para poner “en marcha” el
emprendimiento. Nos parece que lograr armar una estructura que funcione es más
fácil - y barato- de lo que en realidad es.

La forma más concreta para descubrir los límites de una oportunidad comercial es definir
su modelo de negocio. En general, se dice que un buen modelo de negocios debería
contestar al menos a cinco preguntas fundamentales:

1. ¿Cuál es mi negocio?
2. ¿Quién es mi cliente?
3. ¿Qué es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?
4. ¿Cómo se obtiene dinero de este negocio?
5. ¿Cuál es la lógica económica que hace que pueda entregar valor a mis clientes
a un costo apropiado?

Por tanto, el modelo de negocio es la lógica que permite que mi emprendimiento vaya
generando valor para mis clientes de forma sostenible.

Ahora bien, cómo empiezo mi modelo de negocios.

Para comenzar a armar el modelo de negocios, es conveniente responder a las siguientes

preguntas:

34
 1. ¿Quiénes me van a pagar? Definir quién es mi cliente.
2. ¿Qué es lo que no
voy a hacer?
Definir quién es
mi proveedor.
3. ¿Qué es lo que sí
voy a hacer?
Definir cuál será
mi estructura para
gestionar,
producir y
comercializar mi
producto y/o
servicio.

Ver En el Esquema 1, analizado por partes

1) Los clientes: El cliente es el comprador real (o potencial) de los productos y/o

servicios que constituyen mi oferta. Luego, es quien, valida, día a día, el modelo
de negocios propuesto. Como se ha mencionado, “sin clientes no hay empresa”, y
por lo tanto las probabilidades de definir un modelo de negocios exitoso se
incrementan conforme aumenta mi conocimiento sobre mis clientes.

El análisis de los clientes debería responder a preguntas tales como:

 ¿Quién es mi cliente?
 ¿Qué va a comprar de mi oferta?
 ¿Por qué me comprará a mí (y no a la competencia)?
 ¿Cuánto me va a comprar?
 ¿Dónde se entregará?
 ¿Cómo me va a pagar?

En función de las características del cliente objetivo, los negocios suelen clasificarse en
dos grandes grupos: a) aquellos que apuntan principalmente a vender productos al

35
consumidor final; y b) aquellos que venden a otras empresas de manera que forman parte
de una cadena de valor más extensa hasta el consumidor final.

En general, las decisiones de compra del primer grupo están más relacionadas con
aspectos subjetivos que tienen que ver con los deseos, sensaciones y motivaciones de
origen psicológico y/o social; mientras que los segundos compran sobre una base más
racional que intenta maximizar el beneficio en términos de precio, calidad y servicio.

Sin embargo, aun dentro de estos grandes grupos, los clientes pueden ser muy variados y
el desafío es, precisamente, encontrar atributos comunes (tamaño, alcance geográfico,
características demográficas, capacidad económica, etcétera.), que permitan su
“segmentación” -o clasificación homogénea- en grupos más pequeños, para definir la
estrategia comercial óptima.

Para ello, se recomienda:

 Analizar los rasgos, características, preferencias, necesidades y deseos de los

potenciales clientes.
 Identificar los criterios y patrones de compra. Analizar los distintos usos del bien
o servicio.
 Detectar las características de mi producto que los clientes más valoran.
 Establecer la posición de mi producto en relación a los competidores

Asimismo, las necesidades, gustos y deseos de los clientes -dentro de un mismo

segmento- no son inmutables, sino que se renuevan, transforman y complejizan con el
paso del tiempo.

El modelo de negocio debería prestar principal atención a los diferentes canales de llegada
a los clientes. Pero, también, la llegada a:

a) el consumidor o usuario, que es quien consume o utiliza el producto o

servicio, pero no necesariamente quien lo paga; y
b) el influenciador o referente, que es quien recomienda, aconseja o cuya
opinión es tenida en cuenta por mi potencial cliente para comprar
determinado producto.

36
El modelo de negocio implica, también, definir un sistema de distribución comercial lo
suficientemente accesible, como para que un potencial cliente pueda comprar mis
productos y/o servicios, sin dedicar en el acto de compra más esfuerzo del que está
dispuesto a hacer o al menos del que se requiere para comprarle a la competencia.

La selección de los canales de distribución comercial -directos e indirectos- es una de las

decisiones estratégicas más importantes de un emprendimiento, porque condiciona todas
las demás variables comerciales (precios, condiciones de pago, promociones,
comunicación, etcétera.). Y, una vez desarrollado el canal de distribución, el
emprendimiento se compromete, por lo general, a relaciones contractuales complejas y
de largo plazo con terceros

En general, se habla de venta directa cuando la comercialización y la transmisión de la

propiedad de los productos, se efectúa al cliente directamente por el propio
emprendimiento. En cambio, la venta indirecta implica una “intermediación” comerciales
distribuidores entre el emprendimiento y el cliente.

Además, el modelo de negocio involucra definir los canales de comunicación del

emprendimiento. Ello apunta a desarrollar las estrategias de:

a) publicidad: “cómo me doy a conocer”, es decir la creación y gestión de la

imagen del emprendimiento, de los productos y su respectivo
posicionamiento
b) promoción: “cómo atraigo más clientes y/o desplazo competencia” es
decir cómo estímulo al cliente y al canal de distribución y
c) relaciones públicas: “cómo quiero que la sociedad me perciba”, es decir
cómo me relaciono con los actores externos (consumidores, clientes,
proveedores, inversores, instituciones públicas, organizaciones sociales,
grupos de opinión, etcétera.) y los internos (socios, gerentes y trabajadores
del emprendimiento). Lo importante es considerar que “siempre que no se
presta atención a un cliente, algún competidor lo hará”.

FODA

“Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás

derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus

37
 oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de
ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla”.

Sun Tzu, estratega militar en la Antigua China

Una realidad ineludible del mundo de los negocios es que no estamos solos. En general,
cada emprendimiento competirá permanentemente con otros agentes -individuos,
empresas, etcétera- por la captación, provisión y retención de clientes con necesidades,
problemas, gustos o deseos similares.

Ahora bien, ¿cómo puedo analizar la situación interna y externa de mi modelo de

negocios?

Una herramienta sencilla, pero de gran utilidad, es la matriz F O D A, así llamada por las
iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Permite
combinar aspectos internos y externos que afectan concretamente a nuestro modelo de
negocios.

Fortalezas y Debilidades: son las cualidades internas, propias y controlables por

nosotros. Están asociadas a la idea, la empresa y los integrantes del grupo emprendedor.
Respecto a las variables a considerar, a nivel de la idea podríamos pensar en la viabilidad,
perdurabilidad, grado de innovación, atractivo económico, escalabilidad, etcétera. En
cuanto al emprendimiento tendríamos que hacer un análisis certero de la estructura interna
en términos de cantidad y calidad de los recursos, su organización y su funcionamiento.
Por último, del equipo emprendedor, los aspectos claves podrían ser sus conocimientos
de la industria, de la tecnología y de los posibles clientes.

Las Fortalezas

son los puntos más sólidos del emprendimiento. Se obtienen respondiendo a preguntas
del tipo:

 ¿Qué se destaca de mi emprendimiento?

 ¿Cuáles son mis ventajas respecto a mis competidores?
 ¿Por qué me compran mis clientes?

Las Debilidades

38
son los puntos más endebles del emprendimiento. Se pueden obtener respondiendo a las
preguntas:

 ¿En qué falla mi emprendimiento?,

 ¿En qué aspectos estoy por debajo de mis competidores?
 ¿Por qué pienso que mis potenciales clientes no me compran?

Oportunidades y Amenazas: son aspectos externos al proyecto -no controlables por

nosotrosy tienen que ver con el entorno socio-político-económico, un enfoque más o
menos intervencionista de parte del sector gubernamental y actitudes proempresa o no de
los principales funcionarios pú- blicos. También con características y tendencias del nicho
de mercado, en cuanto a que éste sea expansivo, por ejemplo, la potencial presencia de
grandes jugadores como posibles competidores y la expectativa de lograr ser dominantes
en el nicho de mercado bajo consideración.

Las Oportunidades

son los factores externos favorables al emprendimiento. Se definen a partir de preguntas

como:

 ¿Por qué me compran mis clientes?

 ¿Cuáles son las tendencias del mercado a las que puedo dar respuesta?
 ¿Qué cosas puedo hacer que mis competidores no estén haciendo?
 ¿Qué cambios - socio-político-económicos - potencian mi modelo de negocios?

Las Amenazas

son los factores del entorno que pueden suponer un peligro para el emprendimiento. Se
identifican mediante la realización de preguntas como:

 ¿A qué obstáculos se enfrenta el emprendimiento?

 ¿Qué tendencias pueden afectar negativamente a la evolución del negocio?
 ¿Qué cosas están haciendo mis competidores que no esté haciendo?
 ¿Qué nuevos competidores podría tener en el futuro?
 ¿Qué cambios -socio-político-económicos- entorpecen mi modelo de negocios?

39
¿Cómo puedo analizar el entorno?

En primer lugar, definiremos al entorno

como aquellos factores externos fuera de
nuestro alcance, que afectan (o podrían
afectar) el desempeño de nuestro
emprendimiento.

Luego, dividiremos al entorno externo en

dos grandes sub-entornos: 1) El macro
entorno, o entorno general. 2) El micro
entorno, o entorno competitivo. Para el
macro entorno las variables a considerar son: (Ver Esquema 4).

En cuanto al análisis del micro entorno, existen varias técnicas siendo el modelo de las 5
fuerzas de Michael Porter1 el más extendido. Básicamente, este modelo indica que el
grado de competencia en la industria viene dada por cuatro fuerzas que combinadas crean
una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

En este modelo interactúan factores de demanda, principalmente relacionados con los

clientes y su poder de negociación. Además, la amenaza de entrada de productos o
servicios sustitutos implica cambios potenciales en el comportamiento de compra de
nuestros clientes.

En cuanto a los factores de oferta, éstos tienen que ver con las características de la
industria donde nos desempeñemos. Aquí los competidores actuales -y potenciales- y los
proveedores son los que determinan la estructura de la industria.

Así, las cinco fuerzas quedarían configuradas de la siguiente manera (ver Esquema 5):

40
 FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA EMPRENDEDORES

Acceder a fuentes de capital es una tarea que requiere capacidades para elaborar un
proyecto que le permita obtener esa fuente financiera para la puesta en marcha o despegue
del emprendimiento

Acciones a tomar frente al servicio financiero

Algunos consejos básicos sobre aspectos a tener en cuenta antes de buscar

financiamiento:

En primer lugar, tener los objetivos claros hacia dónde va el emprendimiento y qué se
espera del financiamiento. En general, se recomienda realizarse una serie de
cuestionamientos para analizar la pertinencia o no de la necesidad de financiamiento, lo
cual debe realizarse según la etapa del proceso emprendedor en la cual se encuentra el
emprendimiento.

En segundo lugar, analizar los flujos del emprendimiento para ver si coinciden con el
repago del préstamo, en otras palabras, debemos de comparar el servicio de deuda del
préstamo con nuestros flujos de caja del plan de negocios, para que no se genere un
descalce con funestas consecuencias

41
En tercer lugar, mantener en orden la contabilidad y la información bancaria para no
generar malos entendidos con la institución financiadora.

Previo a ingresar en los diferentes tipos de financiamientos, nos interesa mostrar el

proceso emprendedor, en la Figura figure6.4 se muestran las distintas etapas del proceso
emprendedor y los riesgos a considerar en cada una de ellas.

Supongamos que la inversión total para ejecutar un proyecto -podría ser de $400.000-, su
financiación se compone de la siguiente manera: $160.000 (40%) será financiado por un
banco a través de un préstamo para emprendedores, y el resto de $240.000 (60%) será
financiado con recursos propios. Es decir, nuestro mix (mezcla) de financiamiento se
compone de la siguiente manera:

 Recursos propios, formado por el capital aportado por los socios, no exigible.
 Recursos de terceros, que generan pagos exigibles a largo, mediano o corto plazo.

Familiares y amigos

Es la primer fuente de financiamiento entre los emprendedores. Sus familiares y amigos

invierten en la persona más que en el proyecto o en la idea, por lo tanto no es necesario
un plan tan detallado numéricamente, aunque es deseable dejar en claro si a cambio
reciben una participación del emprendimiento, o cuotas periódicas (como un préstamo

42
personal) o si se trata simplemente de una donación. Para evitar relaciones perdidas o
enemistades es necesario evaluar previamente, con el inversor amigo, cómo van a actuar
si el proyecto fracasa.

Inversores Ángeles

Los inversores ángeles ( IA, también llamados Business Angels, por su nombre original
en inglés), son personas físicas o jurídicas con excedentes de capital, que lo invierten a
cambio de participación en el capital de la empresa. En general tienen conocimientos del
mundo empresarial, y pueden financiar un monto intermedio entre lo que aportarían los
familiares y amigos, y las entidades de capital de riesgo. Valoran una buena presentación
y un plan de negocios que pueda transmitir la idea de manera clara y convincente.
También, que exista un equipo emprendedor sólido.

La principal desventaja es que los emprendedores en general desconocen dónde encontrar

a los IA. En la Argentina todavía no está muy desarrollado este tipo de financiamiento
respecto de otros países. Los IA pueden tener diferentes grados de participación en el
emprendimiento, desde asesorar en la administración general de la empresa hasta
participar únicamente en las decisiones estratégicas. En general aportan contactos, muy
necesarios en esta fase del proyecto. Son una buena opción para financiar la fase inicial
de un proyecto (capital semilla o capital start-up)..

Su permanencia en el proyecto es temporal: quieren vender su participación en un plazo

de 6 a 7 años como máximo, y poder recuperar así con ganancias el dinero invertido.

Entidades de Capital de Riesgo

Están constituidas por sociedades anónimas impulsadas por empresas o bancos que se
dedican a invertir sus propios recursos en la financiación de Pymes. Su apoyo se puede
concretar mediante una participación directa en acciones, o a través de un préstamo.

A diferencia de los IA, las entidades de capital de riesgo gestionan de manera profesional
los fondos de terceros, por lo que son bastante estrictos a la hora de exigir el cumplimiento
de los planes de negocio. El monto a solicitar suele ser mayor que con los IA.

43
Los proyectos mejor posicionados para estas entidades son los que han demostrado en el
mercado su viabilidad durante al menos un año, y que necesiten capital para financiar su
crecimiento (capital desarrollo). Aportan al proyecto no sólo financiación, sino también
credibilidad y estabilidad financiera.

Bancos y subsidios

Los bancos estatales son los que ofrecen las tasas y plazos más convenientes para Pymes
y emprendedores (por caso, el Banco Nación, el Banco Ciudad, y los bancos
provinciales).

Por lo general, cuentan con líneas especiales de crédito con tasas diferenciales. Es
importante analizar también los requisitos de programas de apoyo a Pymes y
emprendedores tanto de Secretarías como Ministerios. Asimismo, puede ser muy útil
contactar a otros emprendedores que hayan conseguido recientemente financiamiento.

Análisis de alternativas de financiamiento

Cuando se tienen diferentes opciones de financiamiento, es recomendable realizar

cálculos de amortización de deuda por cada alternativa y luego usar un cuadro para
compararlas. Muchas entidades presentan un simulador para observar la evolución de las
cuotas, intereses, comisiones, etcétera.

El valor de la cuota de un préstamo se compone de la siguiente manera:

Valor Cuota = Amortización de Capital + Intereses

Elementos para comparar fuentes de financiamiento:

 Condiciones del Financiamiento

 Monto otorgado
 Tasa de interés (fija, variable, combinada)
 Plazo
 Valor Cuota
 Período de gracia

INICIATIVA EN ECUADOR – LEY

44
 EL HONORABLE CONGRESO NACIONAL DEL ECUADOR
CONSIDERANDO

 Que existe una estrecha relación entre el nivel de actividad emprendedora de un

país y el nivel de crecimiento económico, lo que induce a que una mayor tasa de
actividad emprendedora generará una mayor tasa de crecimiento económico del
país.
 Que el país necesita más emprendedores capaces de crear, consolidar y desarrollar
sus propias empresas, pues ésta es la base para la generación de más empleo, y
que el crecimiento de éste vendrá dado, sobre todo, por la actividad de las Micro,
pequeñas y medianas empresas.
 Que, si hablamos de emprendedores y de su entorno, como potenciales
empresarios con capacidad para movilizar sus competencias hacia el
emprendimiento individual o colectivo, el involucramiento del Estado en estos
procesos es inexcusable.
 Qué es necesario impulsar una nueva visión que nos transporte desde un Ecuador
de buscadores de empleo a un Ecuador de generadores de empleo, garantizando
el bienestar y desarrollo socioeconómico de la sociedad en especial de los sectores
más vulnerables, niños, adolescentes y jóvenes en la que no sólo se cualifique en
un determinado campo del saber y se enseñe a quienes pasan por ella a buscar un
empleo, sino que también se les capacite para crear y gestionar su propio
emprendimiento, esto es, para generar su propio empleo y el de otros.
 Qué si para generar riqueza se necesita empresas, y para crear empresas se
necesita emprendedores, el Estado debe garantizar en entorno favorable para el
desarrollo de emprendedores generadores de riqueza.
 Que el Gobierno y el Congreso Nacional considera conveniente facilitar los
mecanismos para que la actividad emprendedora el desarrollo del emprendimiento
y la creación de empresas de los ecuatorianos sea una realidad, facilitando todos
los instrumentos adecuados.

PROMULGA LA PRESENTE:

LEY DE DESARROLLO DE LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO, LA

CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS SOCIALES EN EL

45
 ECUADORCOMO MECANISMO DE GENERACIÓN DE EMPLEO Y
CRECIMIENTO ECONÓMICO

CAPÍTULO I

Disposiciones generales

ARTÍCULO 1.- OBJETO DE LA LEY. La presente Ley tiene por objeto:

 Promover el espíritu emprendedor en todos los estamentos del país, en el cual

se propenda y trabaje conjuntamente sobre los principios y valores que
establece la Constitución y los establecidos en la presente ley;
 Disponer de un conjunto de principios normativos que sienten las bases para
una política de Estado y un marco jurídico e institucional, que promuevan el
emprendimiento y la creación de empresas;
 Crear un marco interinstitucional que permita fomentar y desarrollar la cultura
del emprendimiento y la creación de empresas;
 Establecer mecanismos para el desarrollo de la cultura empresarial y el
emprendimiento a través del fortalecimiento de un sistema público y la
creación de una red de instrumentos de fomento productivo;
 Crear un vínculo del sistema educativo y sistema productivo nacional
mediante la formación en competencias básicas, competencias laborales,
competencias ciudadanas y competencias empresariales.
 Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional
para la creación y operación de nuevas empresas;
 Propender por el desarrollo productivo de las micro y pequeñas empresas
innovadoras, generando para ellas condiciones de competencia en igualdad de
oportunidades, expandiendo la base productiva y su capacidad emprendedora,
para así liberar las potencialidades creativas de generar trabajo de mejor
calidad, de aportar al sostenimiento de las fuentes productivas y a un
desarrollo territorial más equilibrado y autónomo;
 Promover y direccionar el desarrollo económico del país impulsando la
actividad productiva a través de procesos de creación de empresas
competentes, articuladas con las cadenas y clústers productivos reales

46
 relevantes para la región y con un alto nivel de planeación y visión a largo
plazo;
 Fortalecer los procesos empresariales que contribuyan al desarrollo local,
regional y territorial;
 Buscar a través de las diversas instituciones y mecanismos de apoyo al
emprendimiento, el acompañamiento y sostenibilidad de las nuevas empresas
en un ambiente seguro, controlado e innovador.
 Crear las bases de un sistema de incentivos, financiamiento y capitalización
de las nuevas empresas de los emprendedores.

ARTÍCULO 2.- DEFINICIONES. Para todos los efectos de la presente ley se extiende
los siguientes conceptos:

 Emprendedor.- Individuo o grupo de individuos capacidad de innovar; crear,

consolidar y desarrollar sus propios emprendimientos, entendida esta como la
capacidad de generar bienes y servicios de una forma creativa, metódica, ética,
responsable y efectiva; con una visión social de mercado, sin distinción de sexo,
raza, o creencia religiosa
 Actividad emprendedora: cualquier intento de nuevos negocios o de creación
de nuevas empresas, por un emprendedor o grupo de emprendedores.
 Cultura: Conjunto de valores, creencias, ideologías, hábitos, costumbres y
normas, que comparten los individuos en la organización y que surgen de la
interrelación social, los cuales generan patrones de comportamiento colectivos
que establece una identidad entre sus miembros y los identifica de otra
organización;
 Emprendimiento: Una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de
riqueza. Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades,
planteada con visión global y llevada a acabo mediante un liderazgo equilibrado
y la gestión de un riesgo calculado, su resultado es la creación de valor que
beneficia a la empresa, la economía y la sociedad;
 Creación de empresas: Despliegue de la capacidad creativa de la persona sobre
la realidad que le rodea. Es la capacidad que posee todo ser humano para percibir

47
 e interrelacionarse con su entorno, mediando para ello las competencias
empresariales;
 Formación para el emprendimiento. La formación para el emprendimiento
busca el desarrollo de la cultura del emprendimiento con acciones que buscan
entre otros la formación en competencias básicas, competencias laborales,
competencias ciudadanas y competencias empresariales dentro del sistema
educativo formal y no formal y su articulación con el sector productivo;
 Modelo y Plan de Negocios. Es un esquema y documento escrito que define
claramente la forma de operar, los objetivos de un negocio, el modelo operativo y
describe los métodos que van a emplearse para alcanzar los objetivos.
 Organización de apoyo al emprendimiento. Es cualquier Entidad Pública o
privada, Centro de Educación básica, media o superior, Fundación y Corporación
sin fines de lucro, Incubadora de empresa, Parque científico o tecnológico,
gremio, asociación empresarial, que dentro de sus objetivos se encuentra el
desarrollo, fomento, y apoyo al emprendimiento, o que mantengan programas
permanentes de apoyo a emprendedores que se encuentren legal y debidamente
constituidas y registradas en los Ministerio de Industria, Comercio o Turismo.

ARTÍCULO 3.- PRINCIPIOS GENERALES. Los principios por los cuales se regirá
toda actividad de emprendimiento son los siguientes:

a) Formación integral en aspectos y valores como desarrollo del ser humano y su

comunidad, autoestima, autonomía, sentido de pertenencia a la comunidad,
trabajo en equipo, solidaridad, Asociatividad y desarrollo del gusto por la
innovación y estímulo a la investigación y aprendizaje permanente;
b) Fortalecimiento de procesos de trabajo asociativo y en equipo en torno a proyectos
productivos con responsabilidad social;
c) Reconocimiento de la conciencia, el derecho y la responsabilidad del desarrollo
de las personas como individuos y como integrantes de una comunidad;
d) Apoyo a procesos de emprendimiento sostenibles desde la perspectiva social,
cultural, ambiental y regional.

ARTÍCULO 4.- OBLIGACIONES DEL ESTADO. Son obligaciones del Estado para
garantizar la eficacia y desarrollo de esta ley, las siguientes:

48
 1. Promover en todas las entidades educativas formales y no formales, el vínculo
entre el sistema educativo y el sistema productivo para estimular la eficiencia y la
calidad de los servicios de capacitación.
2. Buscar la asignación de recursos públicos para el apoyo a organizaciones de apoyo
al emprendimiento debidamente registradas en los Ministerios de Industria,
Comercio o Turismo
3. Buscar la asignación de recursos públicos periódicos para el apoyo y
sostenibilidad de los programas, y actividades de las organizaciones de apoyo al
emprendimiento debidamente registrada en los Ministerios de Industrias,
Comercio o Turismo.
4. Buscar los mecanismos y acuerdos con las entidades financieras para hacer que
los modelos y planes de negocios de los nuevos empresarios sirvan como garantía
para el otorgamiento de créditos.
5. Establecer acuerdos con las entidades financieras para hacer que los modelos y
planes de negocios de los nuevos empresarios sirvan como garantía para el
otorgamiento de crédito, con el aval, respaldo y compromiso de seguimiento de
cualquiera de organizaciones de apoyo al emprendimiento debidamente registrada
en los Ministerios de Industria, Comercio o Turismo
6. Generar condiciones para que en las diferentes regiones, provincias y municipios
del país surjan fondos de inversionistas ángeles, fondos de capital semilla y fondos
de capital de riesgo para el apoyo a las nuevas empresas.

ARTÍCULO 5.- POLÍTICAS DIRIGIDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA

EN LOS PLANES DE GOBIERNO O PLANES DE DESARROLLO.- El Gobierno
Nacional, incluirá en el curso de la elaboración de su Plan de gobierno y Planes anuales
de desarrollo, la inclusión de políticas de fomento, desarrollo y promoción de la actividad
emprendedora del Ecuador.

ARTÍCULO 6.- AGRUPACIONES EMPRESARIALES. El Gobierno Nacional

apoyará a las organizaciones de apoyo al emprendimiento para el establecimiento de
Parques Tecnológicos, centros de investigación y desarrollo, Centros de Desarrollo
Productivo, Centros de Investigación, Centros de Desarrollo Tecnológico , Bancos de
Maquinaria y Observatorios empresariales, para el fomento de la actividad emprendedora
de los ecuatorianos.

49
Entre otros mecanismos a cargo de las entidades estatales para dar cumplimiento a lo
previsto en el presente artículo, las entidades estatales en proceso de liquidación o
reestructuración, podrán reasignar bienes improductivos; el Consejo de sustancias
Estupefacientes podrá asignar, en forma provisional o permanente, los bienes objeto de
declaratoria de extinción del derecho de dominio, para dar cumplimiento a lo establecido
en el presente artículo. Tal destinación podrá darse, por parte de las entidades
competentes, a aquellos bienes decomisados o incautados

CAPÍTULO II

Marco institucional

ARTÍCULO 7.- CREASE LA SECRETARÍA NACIONAL PARA EL

EMPRENDIMIENTO Y LA CREACIÓN DE EMPRESA, a descrita al Ministerio de
Industria, o quien haga sus veces cuyas funciones son:

 Contribuir a la definición, formulación y ejecución de políticas públicas generales,

transversales, sectoriales y regionales de promoción de la actividad emprendedora
en los ecuatorianos
 Proponer la inclusión de planes, programas y proyectos de desarrollo relacionados
con el emprendimiento;
 Ordenar e informar la oferta pública y privada de servicios de emprendimiento
 Propone instrumentos para evaluar la calidad de los programas orientados al
fomento del emprendimiento y la cultura empresarial, en la educación formal y
no formal;
 Articular los esfuerzos nacionales y regionales hacia eventos que fomenten el
emprendimiento y la actividad emprendedora y faciliten el crecimiento de
proyectos productivos;
 Establecer pautas para facilitar la reducción de costos y trámites relacionados con
la formalización de emprendimientos (constitución legal, marcas, patentes,
registros, sanitarios, entre otros);
 Proponer instrumentos que permitan estandarizar la información y requisitos
exigidos para acceder a recursos de cofinanciación en entidades gubernamentales;

50
  Estandarizar criterios de calidad para el desarrollo de procesos y procedimientos
en todas las fases del emprendimiento empresarial;
 Emitir avales a los planes de negocios que concursen para la obtención de recursos
del Estado, a través de alguna de las entidades que se crean en el marco de la
presente ley
 Planificar y acompañar la implementación de la estrategia prevista para el
desarrollo del emprendimiento que deberá constar en los Planes de Gobierno o
Planes de Desarrollo.
 Presentar informes mensuales a la sociedad sobre las acciones y programas
realizados en torno al emprendimiento.
 Promover el desarrollo de diagnósticos y estudios sobre el Emprendimiento.
 Monitorear indicadores de gestión sobre el desarrollo de la actividad
emprendedora en el país y la región.
 Fomentar la conformación y operación de Secretarias Regionales de fomento y
Desarrollo de la actividad emprendedora, así como la formulación de políticas
regionales de desarrollo para dichas empresas.
 Procurar la activa cooperación entre los sectores público y privado, en la ejecución
de los programas de apoyo a la actividad emprendedora
 Las demás compatibles con su naturaleza, establecidas por la ley o mediante
decreto expedido por el Gobierno Nacional en ejercicio de las facultades
permanentes consagradas en la Constitución Política del Ecuador.

ARTÍCULO 8.- CONF0RMASE LA “RED NACIONAL DE ORGANIZACIONES

DE APOYO AL EMPRENDIMIENTO” conformada por los Centros de Educación
básica, media o superior, Fundaciones y Corporaciones sin fines de lucro, Incubadoras de
empresas, Parques científicos y tecnológicos, gremios, asociaciones empresariales, y
demás instituciones, que dentro de sus objetivos se encuentre el desarrollo, fomento, y
apoyo al emprendimiento, o que mantengan programas permanentes de apoyo a
emprendedores, legal y debidamente constituidas y además se encuentren registradas en
la Secretaria Nacional para el emprendimiento y la creación de empresas y que libre y
voluntariamente deseen pertenecer y registrarse en esta red. Se constituirá como un
espacio de discusión y análisis para que todas las instituciones que promueven y apoyan
el emprendimiento en el país, se sientan partícipes y logren desarrollar acciones con base

51
en los lineamientos contemplados por las mismas. Podrán convertirse en interlocutores
válidos de las instituciones responsables de la operación.

La Red Nacional de Organizaciones de Apoyo al emprendimiento estará adscrita y

dirigida por la Secretaría Nacional para el emprendimiento y la creación de empresa, la
cual deberá mantener un registro permanente y actualizado de estas organizaciones.

Los delegados o representantes de estas organizaciones miembros de la “Red Nacional

de Organizaciones de apoyo el emprendimiento” deberán ser permanentes, mediante
delegación formal del representante legal de la Institución, organización o gremio
sectorial que representa

ARTÍCULO 9.- LA RED NACIONAL DE ORGANIZACIONES DE APOYO AL

EMPRENDIMIENTO se crean con el objeto de:

 Discutir y proponer políticas y directrices orientadas al fomento de la cultura para

el emprendimiento;
 Formular un plan estratégico nacional para el desarrollo integral de la cultura para
el emprendimiento;
 Conformar las mesas de trabajo de acuerdo al artículo 10o de esta ley;
 Desarrollar acciones conjuntas que permitan aprovechar sinergias y potenciar
esfuerzos para impulsar emprendimientos y actividades globales;
 Las demás que consideren necesarias para su buen funcionamiento.

ARTÍCULO 10.- MESAS DE TRABAJO PARA EL EMPRENDIMIENTO. La

Secretaria Nacional para el emprendimiento y la creación de empresa con la participación
de la Red de Organizaciones de apoyo al emprendimiento integrará mesas de trabajo, que
tendrán el siguiente objeto:

1. Sensibilización: Trabajar en el diseño y ejecución de un discurso unificado,

orientado a motivar a la sociedad para que se involucre en el emprendimiento.
Lograr masificación del mensaje con una utilización más eficiente de los recursos.
2. Pre incubación: (Planes de Negocio): Identificar Oportunidades de Negocio y
proponer una metodología de Plan de Negocios orientado a simplificar procesos
en la región y adecuarlos a la toma de decisiones de inversionistas y del sector
financiero.

52
 3. Financiación: Impulsar y recoger en un sistema las fuentes de recursos financieros
para los emprendimientos que se desarrollan en la región, permitiendo pasar de
los estudios de factibilidad a empresas del sector real. Además, deben proponer
nuevos mecanismos viables de estructuración financiera (capital semilla, capital
de riesgo, préstamos, financiación e inversionistas) a nivel nacional e
internacional.
4. Creación de Empresas: La iniciación de operaciones de las empresas para que
alcancen su maduración en el corto plazo y se garantice su autosostenibilidad.
Buscar mecanismos para resolver problemas de comercialización e incentivar la
investigación de nuevos mercados y nuevos productos.
5. Capacitación Empresarial y Sostenibilidad: Diseñar y dinamizar un modelo que
diagnostique la gestión de las empresas (mercados, finanzas, técnicos, etc.) y
faciliten planes de acción que permitan el mejoramiento continuo de las mismas
y su sostenibilidad en el largo plazo.
6. Sistemas de Información: Articular y estructurar toda la información generada en
las Mesas de Trabajo en un Sistema de Información, facilitando la labor de las
instituciones participantes de la Red y en beneficio de los emprendedores,
proporcionando información sobre costos y tiempos de los procesos de
emprendimiento por entidad oferente. Esta información será un insumo para los
programas de formación de emprendedores.

La red, podrá de acuerdo con su dinámica de trabajo establecer parámetros distintos en

cada región e implementar nuevas mesas de trabajo de acuerdo con sus necesidades.

CAPITULO III

Fomento de la cultura del emprendimiento

ARTÍCULO 12.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA FORMACIÓN PARA EL

EMPRENDIMIENTO. Son objetivos específicos de la formación para el
emprendimiento:

a) Lograr el desarrollo de personas integrales en sus aspectos personales, cívicos,

sociales y como seres productivos;

53
 b) Contribuir al mejoramiento de las capacidades, habilidades y destrezas en las
personas, que les permitan emprender iniciativas para la generación de ingresos
por cuenta propia;
c) Promover alternativas que permitan el acercamiento de las instituciones
educativas al mundo productivo;
d) Fomentar la cultura de la cooperación y el ahorro, así como orientar sobre las
distintas formas de Asociatividad.

ARTÍCULO 13.- ENSEÑANZA OBLIGATORIA. En todos los establecimientos

públicos o privados que ofrezcan educación formal es obligatorio en los niveles de la
educación preescolar, educación básica, educación media, y la educación superior,
cumplir con:

1. Definición de un área específica de formación para el emprendimiento y la

generación de empresas, la cual debe incorporarse al currículo y desarrollarse a
través de todo el plan de estudios.
2. Transmitir en todos los niveles escolares conocimiento, formar actitud favorable
al emprendimiento, la innovación y la creatividad y desarrollar competencias para
generar empresas.
3. Diseñar y divulgar módulos específicos sobre temas empresariales denominados
“Cátedra Empresarial” que constituyan un soporte fundamental de los programas
educativos de la enseñanza preescolar, educación básica, educación media,
educación superior, con el fin de capacitar al estudiante en el desarrollo de
capacidades emprendedoras para generar empresas con una visión clara de su
entorno que le permita asumir retos y responsabilidades.
4. Promover actividades como ferias empresariales, foros, seminarios, macro ruedas
de negocios, concursos y demás actividades orientadas a la promoción de la
cultura para el emprendimiento de acuerdo a los parámetros establecidos en esta
ley y con el apoyo de las Asociaciones de Padres de Familia.

ARTICULO 14º.- PARA CUMPLIR CON LO ESTABLECIDO EN ESTE

ARTÍCULO, las entidades educativas bajo la supervisión del Ministerio de Educación,
o el Conesup, deberán presentar sus Proyectos Educativos Institucionales Anuales para el
emprendimiento.

54
ARTÍCULO 15º.- SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ORIENTACIÓN
PROFESIONAL. El Ministerio de Educación en coordinación con el Consejo Nacional
de Educación Superior CONESUP, Consejo Nacional de capacitación y Formación,
CNCF, y el sector productivo, establecerá en un plazo máximo de (1) un año, un Sistema
de Información y Orientación Profesional, Ocupacional e investigativa, que contribuya a
la racionalización en la formación del recurso humano, según los requerimientos del
desarrollo nacional y regional.

ARTÍCULO 16- OPCIÓN PARA TRABAJO DE GRADO. Las universidades

públicas y privadas y los Institutos y centros de formación técnica y tecnológica
oficialmente reconocidos deberán establecer sin perjuicio de su régimen de autonomía, la
alternativa del desarrollo de planes de negocios de conformidad con los principios
establecidos en esta ley, en reemplazo de los trabajos, proyectos y tesis de grado.

ARTÍCULO 17.- VOLUNTARIADO EMPRESARIAL. Las Cámaras de Comercio,

industria, Agrícola, los gremios empresariales, las empresas públicas y privadas deberán
generar espacios para constituir el voluntariado empresarial con sus asociados en
coordinación con las entidades de educación con el objeto de que sean mentores y realicen
acompañamiento en procesos de creación de empresas.

ARTÍCULO 18.- ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN. Con el fin de promover la

cultura del emprendimiento y las nuevas iniciativas de negocios, el Gobierno Nacional a
través de la secretaria de emprendimiento y creación de empresas, apoyará y dará
prioridad a las siguientes actividades e iniciativas de las organizaciones de apoyo al
emprendimiento en el país:

1. Ferias de trabajo juvenil: Componente comercial y académico.

2. Macro rueda de negocios para nuevos empresarios: Contactos entre oferentes y
demandantes.
3. Macro ruedas de inversión para nuevos empresarios: Contactos entre proponentes
e inversionistas y sistema financiero..
4. Concursos dirigidos a emprendedores sociales y de negocio (Ventures).
5. Concursos para facilitar el acceso al crédito o a fondos de capital semilla a
aquellos proyectos sobresalientes.

55
 6. Programas de cofinanciación para apoyo a programas de las organizaciones de
apoyo al emprendimiento: Apoyo financiero para el desarrollo de programas de
formación, promoción, asistencia técnica y asesoría, que ejecuten las
Fundaciones, Cámaras de Comercio, Universidades, incubadoras de empresas,
ONG, CTT y demás instituciones que promueven y apoyan el emprendimiento en
el país.

ARTÍCULO 19.-DIFUSIÓN DE LA CULTURA PARA EL EMPRENDIMIENTO.

El gobierno Nacional a través de la institución respectiva deberá conceder espacios en la
televisión pública para que se transmitan programas que fomenten la cultura para el
emprendimiento de acuerdo con los principios establecidos en esta ley

CAPÍTULO IV

Acceso a mercados de bienes y servicios

ARTÍCULO 20.-ACCESO A LOS MERCADOS DE BIENES Y SERVICIOS QUE

CREA EL FUNCIONAMIENTO DEL ESTADO. Con el fin de promover la
concurrencia de nuevas empresas creadas por emprendedores ecuatorianos a los mercados
de bienes y servicios que crea el funcionamiento del Estado, El Gobierno Nacional y las
entidades estatales tomarán en cuenta lo siguiente:

 Desarrollarán programas de aplicación de las normas sobre contratación pública

y correspondiente, en lo atinente a preferencia de las ofertas de emprendedores y
nuevas empresas en la adquisición pública de bienes y servicios.
 Promoverán e incrementarán, la participación de nuevas empresas como
proveedoras de los bienes y servicios que aquellas demanden.
 Establecerán procedimientos administrativos que faciliten a las empresas nuevas
creadas por emprendedores, el cumplimiento de los requisitos y trámites relativos
a pedidos, recepción de bienes o servicios, condiciones de pago y acceso a la
información, por medios idóneos, sobre sus programas de inversión y de gasto.
 Las Entidades Públicas del orden Nacional, Provincial y Municipal, preferirán
en condiciones de igual precio, calidad y capacidad de suministros y servicios a
las empresas nuevas de los emprendedores.
ARTÍCULO 21.- ORIENTACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN. El
Gobierno Nacional a través de la Secretaria Nacional de emprendimiento y creación de

56
empresas orientará, hará seguimiento y evaluará el cumplimiento de lo dispuesto en el
artículo anterior de la presente ley, formulará recomendaciones sobre la materia y dará
traslado a las autoridades competentes cuando se evidencia el incumplimiento de lo
previsto en dicho artículo.

ARTÍCULO 22.- POLÍTICAS Y PROGRAMAS DE COMERCIO EXTERIOR. El

Ministerio de Relaciones Exteriores y Comercio exterior deberá implementar y adoptar
políticas y programas de comercio exterior y de promoción de exportaciones dirigidos
hacia los emprendimientos y las empresas creadas por emprendedores ecuatorianos.

ARTÍCULO 23.-PRÁCTICAS RESTRICTIVAS. La Secretaria Nacional de

emprendimiento y creación de empresas con el fin de evitar que se erijan barreras de
acceso a los mercados o a los canales de comercialización para las empresas creadas por
los emprendedores, investigará y sancionará a los responsables de tales prácticas
restrictivas.

CAPÍTULO V

Desarrollo tecnológico

ARTÍCULO 24.- DEL FONDO ECUATORIANO DE INVESTIGACIÓN,

DESARROLLO Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIAS. El Gobierno Nacional
en el plazo de treinta días contados a partir de la expedición de la presente Ley, deberá
crear un Fondo para investigación transferencia y desarrollo tecnológico a través del
emprendimiento, manejada por encargo fiduciario a la CFN, cuyo objeto es la
financiación de investigación, desarrollo y transferencia tecnológica a través del
emprendimiento, programas y actividades para el desarrollo de la innovación y
creatividad en base tecnológica, que pueda ser transferido al emprendedor empresario y
la aplicación de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y promoción.

El Fondo realizará todas las operaciones de cofinanciación necesarias para el

cumplimiento de su objeto.

Durante los diez (10) años siguientes a la fecha de vigencia de la presente ley, El Gobierno
Nacional deberá asignar los recursos necesarios con el fin de destinarlos al fondo de que
trata este artículo, este no podrá ser objeto en ningún caso de recortes.

57
ARTÍCULO 25.- INDEPENDENCIA DE LOS RECURSOS DEL FONDO. Los
recursos del Fondo se manejarán de manera independiente y se destinarán exclusivamente
a las finalidades consagradas en esta ley. Los intereses y rendimientos financieros que
produzca se incorporarán a la respectiva cuenta, previo el cumplimiento de las normas
que les sean aplicables.

ARTÍCULO 26.- CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE. Las entidades

estatales y seccionales de Control del medio ambiente promoverán, a partir de la vigencia
de la presente ley, el desarrollo de proyectos, programas y actividades orientados a
facilitar el acceso de las empresas creadas por emprendedores a la producción más limpia,
la transferencia de tecnologías ambientalmente sanas, y el conocimiento y cumplimiento
de las normas de protección y conservación del medio ambiente.

ARTÍCULO 27.- INCORPORACIÓN A LA SECRETARIA NACIONAL DE

CIENCIA Y TECNOLOGIA. - Las organizaciones de apoyo al emprendimiento se
incorporan como beneficiarios de los fondos que asigna la Secretaria Nacional de Ciencia
y Tecnología, y tendrá representación ante el Conacyt.

CAPÍTULO VI
FINANCIAMIENTO Y ACCESO A MERCADOS FINANCIEROS PARA LOS
EMPRENDEDORES
ARTÍCULO 28.- DEL FONDO DE CAPITAL DE RIESGO. La Corporación
Financiera Nacional en el plazo de treinta días contados a partir de la expedición de la
presente Ley, deberá crear el Fondo de capital de Riesgo para emprendedores cuyo objeto
es apoyar con capital semilla y financiamiento a los emprendedores, estimulando la
creación y fortalecimiento de las empresas a ser creadas.

El fondo de capital de riesgo mencionado se manejará de manera independiente de los

demás recursos del organismo citado, La Corporación Financiera Nacional reglamentará
la operación del Fondo, tomando en cuenta básicamente que para que un emprendedor
pueda acceder a los beneficios de este fondo tiene que estar patrocinado por una
organización de apoyo al emprendimiento, legalmente constituida y registrada en la “Red
Nacional de organizaciones de apoyo al emprendimiento”

58
ARTÍCULO 29.- DEL FONDO NACIONAL DE GARANTIAS. La Corporación
Financiera Nacional en el plazo de treinta días contados a partir de la expedición de la
presente Ley, deberá crear el Fondo Nacional De garantías para emprendedores cuyo
objeto es garantizar los créditos que los emprendedores soliciten en las instituciones
financieras para la creación y fortalecimiento de los emprendimientos.

El fondo Nacional de Garantías para emprendedores mencionado, se manejará de manera

independiente de los demás recursos del organismo citado, La Corporación Financiera
Nacional reglamentará la operación del Fondo, tomando en cuenta básicamente que para
que un emprendedor pueda acceder a los beneficios de este fondo tiene que estar
patrocinado por una organización de apoyo al emprendimiento, legalmente constituida y
registrada en la “Red Nacional de organizaciones de apoyo al emprendimiento”

ARTÍCULO 30.- PRÉSTAMOS E INVERSIONES DESTINADAS A LAS

EMPRESAS CREADAS POR EMPRENDEDORES. Cuando el Gobierno Nacional
verifique que existen fallas del mercado u obstáculos para la democratización del crédito,
que afecten a las empresas creadas por emprendedores, en coordinación con los
organismos pertinentes al Sistema Financiero podrá determinar temporalmente la cuantía
o proporción mínima de los recursos del sistema financiero que, en la forma de préstamos
o inversiones, deberán destinar los establecimientos de crédito a las empresas creadas por
emprendedores.

ARTÍCULO 31.- DEMOCRATIZACIÓN DEL CRÉDITO. El Gobierno Nacional

tendrá, con relación a los emprendedores, las funciones de formular políticas de
democratización del crédito y financiamiento para el establecimiento de nuevas empresas,
promover la competencia entre los intermediarios financieros, determinar la presencia de
fallas de mercado que obstaculicen el acceso de estas empresas al mercado financiero
institucional y adoptar los correctivos pertinentes, dentro del marco de sus competencias.
Para tal fin el Gobierno Nacional reglamentará la incorporación de estímulos e incentivos
para que el sistema financiero coloque recursos importantes de crédito en apoyo a los
emprendedores.

ARTÍCULO 32.- ADQUISICIÓN DE TÍTULOS DE EMISIÓN COLECTIVA POR

PARTE DEL IESS, ISSFA, ISSPOL Y DE LOS FONDOS DE PENSIONES Y
CESANTIA PRIVADOS. El IESS, ISSFA, ISSPOL y los Fondos de Pensiones y

59
cesantías privados podrán adquirir títulos de emisión colectiva por grupos de empresas
de emprendedores organizados, que, a su vez, obtengan el respaldo de emisores
debidamente inscritos y registrados, y de conformidad con las disposiciones que regulan
dichos fondos.

El Gobierno Nacional promoverá la Asociatividad de las empresas de emprendedores con

el fin de consolidar su acceso al mercado de capitales.

CAPÍTULO VII

Estímulos y facilidades a la creación de empresas

ARTÍCULO 33.- REGÍMENES TRIBUTARIOS ESPECIALES. Los municipios,

distritos y prefecturas deberán establecer regímenes especiales sobre los impuestos tasas
y contribuciones del respectivo orden territorial con el fin de estimular y facilitar la
creación y subsistencia de las empresas creadas por emprendedores. Para tal efecto podrán
establecer, entre otras medidas, exclusiones, períodos de exoneración y tarifas inferiores
a las ordinarias.

ARTÍCULO 34.- EXONERACIÓN DE IMPUESTOS. Las empresas creadas por

emprendedores estarán exoneradas del pago de impuestos, tasas y contribuciones de
acuerdo a la siguiente norma:

 Cien por ciento (100%) para el primer año de operación;

 Setenta y cinco por ciento (75%) para el segundo año de operación;
 Cincuenta por ciento (50%) para el tercer año de operación; y
 Veinticinco por ciento (25%) para el cuarto año de operación.
 A partir del quinto año no tendrán ninguna exoneración.

ARTÍCULO 36.- REQUISITOS PARA LA EXONERACIÓN DE IMPUESTOS.

Para los efectos del artículo anterior, la empresa constituida por el emprendedor debe
estar patrocinada por una organización de apoyo al emprendimiento, legalmente
registrada en la red de organizaciones de apoyo al emprendimiento y validada en el
Servicio de Rentas Internas.

Así mismo, se entiende instalada la empresa cuando se presente memorial dirigido al

Servicio de Rentas Internas, en la cual manifieste lo siguiente:

60
  Intención de acogerse a los beneficios que otorga este artículo.
 Actividad económica a la que se dedica.
 Lugar de ubicación de la planta física o inmueble donde se desarrollará la
actividad económica.
 Domicilio principal.
 Organización patrocinadora

No se consideran como nuevas empresas creadas por emprendedores, ni gozarán de los

beneficios previstos en este artículo, las que se hayan constituido con anterioridad a la
fecha de promulgación de la presente ley, aunque sean objeto de reforma estatutaria o de
procesos de escisión o fusión con otras empresas, y quienes no cuenten con el patrocinio
de una organización de la Red Nacional de Apoyo el emprendimiento.

Quienes suministren información falsa con el propósito de obtener los beneficios

previstos en el presente artículo deberán pagar el valor de las reducciones de las
obligaciones fiscales obtenidas, y además una sanción correspondiente al doscientos por
ciento (200%) del valor de tales beneficios, y la pérdida de personería jurídica para la
organización patrocinadora, y la empresa del emprendedor, sin perjuicio de las sanciones
penales a que haya lugar.

ARTÍCULO 37.- La presente ley rige a partir de la fecha de su promulgación y deroga

las disposiciones que le sean contrarias.

UNIDAD 4

Plan de negocios
PLAN DE MARKETING O ANÁLISIS DE MERCADO

En toda evaluación de un proyecto, sea antes o después de la inversión, el aspecto del

marketing es clave para el éxito del proyecto. Hay una tendencia a creer que los aspectos
del marketing de un proyecto se refieren al estimado de la demanda en la etapa del
proyecto solamente, con técnicas estadísticas que permitan calcular con un buen nivel de
precisión la demanda proyectada por los productos que la empresa venderá en el mercado.
Sin embargo, el análisis de mercado es dinámico y permanente en la empresa, debe
monitorear los cambios en la sociedad, las tendencias en el consumo, los cambios en los

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medios de pago, el tamaño de las familias, los gustos y preferencias de los consumidores
(actuales y potenciales).

El Plan de Marketing es el primer sub plan en el plan de negocios integrado. En este

capítulo, se presenta una guía de preguntas que le ayudarán a ir modelando su idea de
negocios.

Luego de haber seleccionado una idea de negocio, se requiere un enfoque sistemático

para justificar la comerciabilidad y probar que la viabilidad de todo el negocio reposa
sobre aspectos sólidos del marketing que sustentan la idea de negocio que se ha escogido.

Algunas preguntas claves para esta etapa

1. ¿Cuál es el producto o servicio a ofrecer?

Haga una breve descripción del producto, tamaño, color, forma y la gama de productos
(servicios) que se van a ofrecer. Describa las características del producto, sus usos y
beneficios, si es un producto nuevo o existente.

2. ¿Cómo se compara en calidad y precio con la competencia?

Al responder esta pregunta, determine qué hará que el producto sea exclusivo en el
mercado. ¿Será de mejor calidad que el disponible en la actualidad, o será el precio,
significativamente diferente, que hará que su venta sea más fácil? ¿Qué otra característica
diferenciará al producto de la competencia?

3. ¿Dónde se ubicará el negocio?

La ubicación del negocio es fundamental sea para reducir costos o incrementar la

posibilidad que los clientes lleguen al negocio a ver los productos o al menos a preguntar
por ellos. Si el negocio es de venta al por menor o de servicios, debe estar cerca al
mercado. Si está orientado a la producción, sería mejor que esté más cerca de las fuentes
de materia prima o cerca de infraestructura instalada (ejemplo: puerto), de transporte y
servicios (ejemplo: energía).

Los factores importantes a considerar en la ubicación son:

 proximidad a la materia prima básica

 proximidad a los mercados y canales de distribución

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  disponibilidad de transporte
 disponibilidad de mano de obra eficiente y barata
 existencia de industrias relacionadas (vínculos hacia atrás y adelante)
 instalación de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energía, puerto, etc.)
 servicios de comunicaciones (ejemplo: correo, teléfono, fax, telex, etc.)

Una buena ubicación es uno de los factores cruciales para el desarrollo de un mercado,
por lo tanto, su selección debe ser considerada cuidadosamente. La ubicación también
debe diferenciarse en términos de puntos de venta o localización de la fábrica, aunque en
muchos negocios pequeños, el punto de venta y la fábrica se refieren a un mismo lugar.

4. ¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto?

Determinar la cobertura geográfica (es decir, donde comercializar el producto) depende

mucho de la naturaleza del producto; cómo puede ser transportado y distribuido; el
tamaño del mercado en diferentes localidades, la presencia de fuertes competidores en las
áreas bajo consideración, su disponibilidad para viajar y, por supuesto, los contactos o
canales de distribución que existen y con los cuales usted está familiarizado. En general,
es más fácil trabajar en un área comercial limitada, pues los costos que representan el
tiempo de viaje y la distribución se pueden mantener al mínimo.

5. ¿Dentro del área del mercado, a quienes se venderán los productos?

Hablamos realmente de un grupo meta específico o segmentos del mercado en la

población, dentro del área del mercado seleccionada, a quién tiene en mente vender sus
productos. Identifique estos clientes lo más claramente posible (ejemplo: sus
características y perfil en términos de edad, sexo, ingresos, prácticas de compras, patrón
de consumo, etc.) a fin de asegurar que el producto combine con su gusto, necesidades,
deseos, ingresos, estilos de vida, etc. ¿Venderá a mayoristas, minoristas, y si es así,
¿cuáles serían las consecuencias? Si usted planea tener un punto de venta, la selección de
la ubicación es crítico.

6. ¿Es posible estimar qué cantidad del producto se vende actualmente?

Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras. Básicamente, el

planteamiento es ir de lo general a lo particular. Por ejemplo: puede comenzar estimando

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el consumo, usos o ventas del producto per cápita en la población dentro del área del
mercado. Luego, uno a uno, vaya eliminando ciertos segmentos (grupos específicos
clasificados por edad, ingresos, ubicación, sexo, hábitos, etc.) de la población que no
serían sus consumidores, para que al final, se pueda suponer que una cifra es la correcta.
Si es posible, es bueno verificar algunos datos estadísticos si estuvieran disponibles. Si
no puede obtener estadística confiable (datos secundarios), sería mejor hacer una encuesta
simple y de bajo costo, es decir recolectar información de primera mano o primaria. Por
ejemplo: si usted conoce muchas tiendas que venden su producto o productos similares,
y les pregunta a varias de ellas con respecto a sus ventas, usted podrá estimar las ventas
totales del producto.

7. ¿Qué parte o qué porcentaje de ese mercado puede captar el negocio?

Esta es una pregunta difícil de responder, precisamente porque depende de su habilidad

como empresario (a) para vender el producto, su red, la efectividad de estrategia de
marketing y su agresividad en empujar el producto, combinado con sentido común
empresarial. También depende del alcance y fuerza de la competencia. Sin embargo, se
pueden considerar algunas pautas. Si usted ha hecho una adecuada encuesta de mercado,
usted conocerá la siguiente información sobre sus competidores:

A. si hay pocos o muchos competidores;

B. si son grandes o pequeños en tamaño;
C. si las características de sus productos son o no, similares o no entre sí;
D. si las características de sus productos son o no similares al suyo.

Por lo general, un negocio pequeño, con muchos competidores de productos similares,

solamente podría alcanzar del 5 al 10% y con pocos, del 10 al 15%, si los competidores
son pocos y los productos diferentes, la estimación sería de un 20 a 30%

8. ¿Qué cantidad del producto se venderá?

Ahora que ya ha hecho un estimado de la participación en el mercado que usted puede

captar de manera realista, podrá hacer un estimado de su meta de ventas (estimado de
ventas), es decir, por mes para el primer año y anualmente para los próximos cinco años.
El primer estimado de ventas es, generalmente, una fracción del estimado de la

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participación en el mercado y al comienzo puede ser entre el 60% y 80%. Esto es para
darse un margen por algún error al estimar el mercado.

9. ¿Cuál es el precio de venta del producto?

Hay tres maneras comunes para determinar el precio de venta de su producto. Estas son:

A. El “Método Costo Más Valor Agregado” Esto se hace agregando un margen de

ganancia razonable (digamos 20% al costo total del producto, es decir, el costo de
marketing más el costo de producción, más el costo de administración, más el
costo financiero). El costo final del producto por unidad se determina dividiendo
el costo total del producto entre el número de unidades producidas. A esta cifra
usted puede agregarle un margen de ganancia.
B. El “Método Comparativo” Este método compara su producto con los demás en el
mercado y después, sobre la base de la calidad de su producto y otras
características, usted puede fijar un precio menor, mayor o igual al de sus
competidores.
C. El “Método lo que Puede Soportar el Mercado” Este método se basa en la oferta
y la demanda del producto. Por ejemplo: si hay escasez del producto en el mercado
(mercado de demanda), usted podrá fijar un precio de venta alto, por lo tanto su
margen de ganancia podría ser mayor. Igualmente, si hay un excedente del
producto en el mercado (mercado de oferta), usted puede verse forzado a bajar su
precio y consecuentemente su margen de ganancia. (Las dos alternativas para
evitar reducir el margen de ganancia son: (1) reducir el costo del producto
identificando qué áreas, marketing, producción, administración y finanzas,
pueden reducirse) y (2) identificar otros segmentos del mercado que tengan
capacidad para comprar al precio original).

En la práctica, los tres métodos deben utilizarse de vez en cuando en todo negocio, pero
en general, y especialmente al comenzar, es más seguro utilizar el Çosto Más Valor
Agregado". También es una buena estrategia empresarial para prever la reacción de los
competidores frente a su estrategia de precios.

10. ¿Qué medidas promocionales se aplicarán para vender el producto?

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La promoción es uno de los aspectos que más se descuida del marketing de un producto.
La promoción es necesaria para atraer y convencer a los compradores para que compren
su producto y no el de la competencia. En general, la promoción se divide en publicidad,
promoción de venta y venta personal. Algunas de estas medidas son:

 avisos publicitarios en la radio, periódicos, revistas, diarios gremiales o por

televisión, si fuera apropiado,
 descuentos por volumen (reducción de precio cuando se vende a granel),
 distribución de volantes publicitarios,
 servicio oportuno, regular, amable y eficiente a sus clientes,
 buena promoción que asegure una adecuada exhibición del producto en los
estantes de los puntos de ventas
 facilidades de crédito especiales para clientes regulares,
 carteles,
 paneles,
 carteles de señales,
 muestras gratis,
 pruebas gratuitas,
 comunicados de prensa,
 compre uno – lleve dos,
 sorteos cupones, a
 uspicio de espectáculos o festivales locales,
 participación en ferias y exhibiciones comerciales,
 venta personal.
11. ¿Qué estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan los
estimados de ventas?

La formulación de una estrategia de marketing significa una adecuada planificación,

equilibrio e integración de la estrategia del negocio para ese producto, la estrategia de
precios, estrategia de distribución y la estrategia de promoción. A fin de comercializar
con efectividad, usted debe identificar su mercado, conocer su producto y estudiar a sus
competidores. También tendrá que gastar algo en promoción, fijar el precio de sus
productos correctamente y distribuirlos a sus minoristas y/o consumidores efectiva y

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eficientemente. No debe asumir que, porque su producto es bueno, los clientes vendrán
automáticamente a comprarlo.

12. ¿Cuánto necesita para promover y distribuir su producto?

Usted debe tener un presupuesto de marketing que incluya su costo de marketing, como
la promoción, distribución y salarios de su fuerza de ventas, si la hubiera.

Es objetivo final de este análisis consiste en determinar la existencia real de clientes y su

disposición a pagar por los productos y/o servicios ofertados, logrando un. estimado de
ventas", que es una predicción o una proyección de una situación futura. En vista que el
futuro es incierto, ningún estimado puede ser 100% correcto. Todas las empresas o
industrias necesitan demanda/producción/estimado de ventas para tomar decisiones. Cada
empresa aspira a obtener un estimado lo más preciso posible.

En vista que en cualquier industria se debe vender la producción, se necesitan estimados

de ventas para decidir la cantidad, tipo y calidad de los productos porque la producción
va a requerir de recursos, es decir, hay que organizar el capital, materia prima y mano de
obra. Por lo tanto, el estimado de ventas es crucial para el planeamiento industrial y para
presupuestar los recursos necesarios.2

PLAN DE PRODUCCIÓN O ANÁLISIS TÉCNICO

El objetivo principal del análisis técnico es determinar si es posible elaborar y vender el

producto/servicio, con la calidad, cantidad y costo requerido, para obtener resultados
satisfactorios. Para ello, es necesario identificar, tecnologías, materias primas, mano de
obra, procesos, proveedores, etc.. Aquí se agrega además toda la información obtenida en
la etapa anterior de marketing, ya que, sobre la base de la estimación de la proyección de
ventas, usted obtendrá su capacidad de producción.

Otro aspecto importante es describir el proceso de producción lo más claro posible. Esto
presenta a quien va a evaluar, una buena idea del por qué se necesitan ciertos equipos o
por qué se requieren ciertas habilidades. Si existen procesos alternativos, explique por

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qué ha escogido el suyo, en particular. Luego estime qué materia prima, mano de obra y
otros gastos generales se requieren para la producción.

1. ¿Cuál es el proceso de producción?

A fin de encontrar los costos (mano de obra, materia prima y gastos generales)
representados en la producción, es útil hacer un recorrido por todo el proceso de
producción e identificar cómo se recibe la materia prima y gradualmente, paso a paso, es
transformada a través de varios procesos (ejemplo: corte, mezcla, ensamble, acabado,
empaque, etc.) en un producto terminado. La descripción del proceso no necesita ser
extensa, pero debe cubrir todas las operaciones principales. Un cuadro con el flujo del
proceso es una herramienta útil que representa el proceso de producción. Esto también
aclarará el número de trabajadores que se necesita para cada etapa y que habilidades se
requieren.

2. ¿Qué locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cuál sería su costo?

Identifique estos artículos cuidadosamente y estime su costo con precisión. Si los

requerimientos han sido sobre-estimados, los resultados podrían ser:

 hay demasiada producción y las existencias se acumulan – esto cuesta dinero y

amarra el capital inútilmente;
 un exceso de capacidad significa que usted está invirtiendo en algunos activos o
pagando intereses sobre edificios y equipos que no le significan un retorno. Esto
también aumentará el costo en el largo plazo al tener una mayor depreciación de
la necesaria;
 también existe la posibilidad que no haya financiamiento para el proyecto porque
aparenta ser muy costoso.

En general, es mejor comenzar en una escala modesta, con un local pequeño y aun mejor,
un espacio alquilado y la maquinaria mínima indispensable. Recuerde que si la demanda
de su producto excede la capacidad de 8 horas (un turno) del equipo, se puede agregar un
turno, en una etapa posterior o puede funcionar con sobre tiempo después del horario
normal. En especial, cuando se comienza un negocio, hay que ser muy cauto en la compra
de bienes de capital y solamente comprar cuando el mercado es seguro.

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Con respecto a la capacidad de la maquinaria, el proveedor debe proporcionar la
información correcta al empresario. En muchos casos, los proveedores tienden a
sobreestimar la capacidad y eficiencia de su maquinaria, por tanto, usted no debe contar
que las máquinas van a trabajar a 100% de su capacidad estimada. Para determinar la
capacidad realista de cada máquina, es posible estimar de manera precisa el equilibrio
adecuado de las máquinas y las personas, es decir, cuántas herramientas o máquinas se
requieren y correspondientemente, qué trabajadores y habilidades se requieren para
operarlas y asegurar un proceso de producción tranquila y eficiente.

Sea consciente de lo que necesita y lo que puede pagar y no se deje convencer comprando
maquinaria que no es fundamental o no es adecuada para su escala de producción,
especialmente en las etapas iniciales del negocio. Tome consciencia de que existe una
gama amplia de opciones técnicas que van desde la mano de obra-intensa (se requiere
más mano de obra con relación al número de máquinas o inversión en máquinas) hasta el
uso intenso del capital (se usan más máquinas o mayor inversión en máquinas en relación
con la mano de obra que se requiere).

3. ¿Cuál es la vida útil del local y de la maquinaria?

La respuesta dependerá de la construcción del local (es decir, si es de madera, de

estructura de concreto, etc.) y la maquinaria y en el uso que le de a sus activos fijos. Para
llegar al costo de depreciación anual, deduzca el valor de desecho al final de la vida útil
y luego divida el valor del activo entre el número de años de vida productiva. Si no hubiera
valor de desecho, simplemente divida el valor entre el número de años. En cada país la
Autoridades Tributarias publican las tasas de depreciación (indague, investigue, pregunte,
averigüe). En muchos países, la práctica general es como sigue, aunque puede existir
algunas variaciones:

4. ¿Cómo se hará el mantenimiento y, hay repuestos disponibles localmente?

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No tiene sentido importar equipo que aunque sea más confiable, puede resultar en
períodos de largas interrupciones mientras se espera que lleguen los repuestos del
extranjero. Se debe contar con servicio de mantenimiento y repuestos localmente para
asegurar la producción continua. No olvide estimar el costo de mantenimiento y repuestos
pues forma parte del costo de producción. El costo de mantenimiento es parte de los
gastos generales de la fábrica.

5. ¿Cuándo y dónde se puede obtener la maquinaria?

Es necesario verificar con los proveedores de maquinaria. Haga un estimado preciso del
tiempo de entrega de la maquinaria pues es vital para preparar su cronograma pre-
operativo. Además, no olvide de incluir en el costo de la maquinaria, el costo del
transporte a la fábrica, el arancel (si es importado), el seguro hasta el momento de
instalación y los gastos de instalación, si hubieran.

6. ¿Cuánta capacidad se utilizará?

El 100% uso de capacidad, normalmente significa que el equipo está en funcionamiento

ocho horas diarias, seis día a la semana. Muchas fábricas trabajan en base a turnos de 8
horas diarias y muchas utilizan su equipo sólo una parte de ese tiempo. Se debe tomar en
cuenta las fluctuaciones estacionales en el uso de la capacidad. Un buen ejemplo es una
fábrica de ladrillos que puede funcionar continuamente por 24 horas al día durante la
época de construcción y puede estar cerrada por seis meses durante la época de lluvias
torrenciales.

7. ¿Qué planes tiene para el uso de la capacidad excedente?

Las máquinas y los equipos deben utilizarse lo más posible. Esto mantiene a los
trabajadores en un ritmo de trabajo parejo y al equipo en buenas condiciones de
funcionamiento. Durante los períodos cuando se conoce que el uso de la capacidad será
baja, se debe hacer esfuerzos por asegurar que se realicen otros trabajos (ejemplo:
desarrollar y mejorar el producto) que al comienzo no están directamente relacionados
con la producción principal, pero que después pueden desarrollarse en un nuevo producto.

8. ¿Cuándo y cómo se pagará la maquinaria?

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Algunos proveedores de maquinarias están preparados para vender su equipo bajo un plan
de alquiler-venta. Esto extiende el costo de la maquinaria por un período largo de tiempo,
que resulta en un costo total alto, pero permite a la empresa tener mayor liquidez en
efectivo o un requerimiento menor en la inversión durante el período inicial. Antes de
comprar el equipo, averigüe los términos de venta, es decir, si es al contado, crédito o
alquiler-venta, el período de devolución y otras condiciones como la garantía, el servicio
después de la compra, capacitación de los operativos, etc.

9. ¿Dónde estará ubicada la fábrica y cómo será diseñada?

Casi siempre en las pequeñas industrias, la fábrica y la empresa están ubicadas en la mis
ma dirección. De igual importancia es determinar la superficie que requiere el negocio
(para producción, oficinas, almacén, baños, etc.) y más importante, cómo se diseñará el
espacio de la fábrica en términos de distribuir las máquinas y el equipo. Para responder a
esta pregunta, es fundamental que usted conozca el proceso de producción y las
máquinas/equipo que se necesitan para cada proceso para que, en la medida de lo posible,
pueda distribuir las máquinas de acuerdo con el flujo de la producción. También puede
determinar el tamaño de las máquinas y el espacio que ocuparán (incluyendo espacio para
circular). Un plano de distribución de la planta es muy útil para este fin. Usted puede
distribuir las máquinas en línea recta o en forma de U.

10. ¿Cuánta materia prima se requiere? ¿Cuánto costará la materia prima?

Ahora que ya tiene una buena idea del nivel de producción que desea alcanzar, averigüe
el tipo, calidad y cantidad de materia prima que se necesita. Después de determinar la
calidad y cantidad de materia prima que se necesita, averigüe los costos unitarios (es
decir, ML2,000 por tonelada, ML15 por metro cuadrado, etc.) y coloque estos costos al
costado del material y prepare una lista del promedio mensual de materia prima que se
requiere y sus costos.

11. ¿Cuáles son las fuentes de la materia prima? ¿Está disponible todo el año?

Al averiguar sobre la materia prima, al menos tres factores son críticos. Primero, el precio
debe ser el más bajo posible. Segundo, la fuente debe encontrarse lo más cerca posible al
lugar de producción para reducir el costo del transporte. Tercero, la fuente debe ser
confiable. Si en el curso del año no está disponible la materia prima, hay hasta dos

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alternativas posibles – o la fábrica reduce la producción o se abastece de materia prima
cuando hay abundancia para que la producción pueda ser continua. Si se decide por ésta
última, se requiere capital de trabajo adicional y debe considerarse en el cálculo de su
necesidad de efectivo y en la determinación de la inversión que requiere el proyecto para
que la empresa pueda enfrentar esta situación. Por ejemplo: piense en el problema para
obtener fruta para una planta procesadora de fruta cuando se está fuera de estación.

12. ¿Cuánta mano de obra directa e indirecta se necesita y qué capacitación debe
tener?

La mano de obra en una fábrica se divide en directa e indirecta. Trabajadores directos son
aquellos que están involucrados directa e íntimamente en la producción. Trabajadores
indirectos son los demás trabajadores que facilitan la producción como las personas de
servicios, capataces, trabajadores de mantenimiento, entre otros, que no están
directamente involucrados en la producción. Para determinar el número de trabajadores
directos que se necesitan, clasifique sus habilidades en tres categorías: calificados, semi-
calificados y no calificados. La escala de sus salarios debe calcularse de acuerdo a esa
categoría.

13. ¿Cuál será el costo de la mano de obra?

Haga un estimado de cuánto debe recibir cada trabajador (desde el supervisor/capataz de

producción hasta el trabajador de producción, la persona de mantenimiento, de servicios,
por ejemplo) mensualmente. El costo de la mano de obra debe incluir el costo de mano
de obra efectiva para cubrir el salario básico, sueldo, beneficios complementarios,
licencias pagadas, comida, seguro social y médico, etc. En algunos casos, la mano de obra
directa se pagará al destajo, por piezas. Si este es el caso, estime la producción de un
trabajador y multiplique este número por el precio por pieza (ML).

14. ¿Hay trabajadores disponibles todo el año? Si no es así, ¿qué efecto tendrá
sobre la producción?

Muchos trabajadores de fábricas de empresas pequeñas reciben salarios bajos y por lo

tanto complementan sus ingresos con trabajos en la agricultura u otros, afuera. Si este es
el caso, la empresa debe estar preparada para enfrentar esa situación y pagar
salarios/sueldos/precio por unidad, más competitivos o más altos, o reclutar nuevos

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trabajadores o temporales durante este período o quizás prepararse para reducir la
producción. Cualquiera sea el curso de acción que se decida, debe ser tomado en cuenta
para determinar el programa de producción.

15. ¿Cómo se motivará a los trabajadores?

Los trabajadores pueden ser motivados de diferentes maneras: trato humano, buen
ambiente de trabajo, mayor responsabilidad, otros incentivos (ejemplo: participación en
las utilidades, recompensa a trabajadores que lo merecen, bonificaciones y dando
facilidades, subsidios para comidas y refrigerios, transporte, médicos, alojamiento, etc.).
Si se otorga éstos, se debe calcular sus costos e incluirlos en el cálculo real de la mano de
obra o como gastos generales.

16. ¿Cuáles son los gastos generales de la fábrica?

(son diferentes a los gastos de administración) Los gastos generales de la fábrica incluyen
costos como, alquiler del espacio, mantenimiento, reparaciones, depreciación de las
máquinas y equipo, costo de servicios (agua, electricidad, salario de supervisores,
personal de limpieza y mantenimiento). En el caso de la electricidad, si se usa en grandes
cantidades, y ésta depende directamente del nivel de producción, debe ser considerada
como materia prima en lugar de gasto general. Pero si la electricidad es sólo para alumbrar
y para fines generales, entonces se considera gasto general. Sólo los costos, como aquellos
antes enumerados, que no cambian o varían mucho de acuerdo con el nivel de producción,
son tratados bajo gastos generales.

17. ¿Cuál es el costo de producción por unidad?

El costo de producción incluye el costo directo de materia prima, de mano de obra directa
y de gastos generales de la fábrica.

A continuación, se menciona dos métodos para calcular el costo de producción por

unidad:

Método 1:

Para llegar al costo de producción por unidad, sume el costo mensual de materia prima
directa (paso 10), mano de obra directa (paso 13), gastos generales (paso 16), luego divida
esta cantidad entre el número de unidades producidas durante el mes (paso 6). Es

73
lamentable que en la vida real el cálculo del costo no sea tan simple como se menciona
en el método, pero el método grafica el concepto, costo total / unidades producidas =
costo unitario de producción. La complicación surge del hecho que pocas industrias
pequeñas producen un solo artículo para la venta. Mientras puede ser más fácil identificar
el costo de la materia prima en cualquier de ellos, estimar el contenido de la mano de obra
o asignar una porción de los gastos generales a un artículo en particular presenta otro
problema.

Método 2:

Asignar costos de la mano de obra: Para asignar el costo de la mano de obra directo a
cualquier producto, siga la siguiente regla siempre: Multiplique los gastos de mano de
obra directa por hora (ML) por el número de horas de mano de obra directa que va en la
fabricación del producto. El costo de la mano de obra directa se deduce dividiendo el
costo total de la mano de obra directa entre el número de horas de mano de obra directa
disponible.

Por ejemplo: si 8 trabajadores directos laboran 8 horas al día, 6 días a la semana, por 4
semanas, el total de horas de mano de obra directa disponible por mes es:

8 trabajadores x 8 hrs/día x 6 días/semana x 4 semanas = 1,536 hrs

Si el costo total de estos trabajadores directos es de ML 4,000, entonces el precio por hora
(ML) es:

Costo total de mano de obra directa de LC4,000/1,536 horas disponibles = ML2.60 por
hora de mano de obra directa (precio por hora)

Ejemplo: Si una silla requiere 6 horas de mano de obra directa para fabricarse, entonces
el costo de la mano de obra directa costo de esa silla es: Precio por hora de ML2.60 x 6
horas = ML15.60

Asignar Gastos Generales:

Hay dos maneras de asignar gastos generales. Estas son:

a) haciendo una relación de los gastos generales con las horas de mano de obra, b)
b) asignándolos en relación con las ventas.

74
La primera manera y la preferida es relacionar los gastos generales con las horas de mano
de obra directa involucrada en hacer el producto. Esto puede hacerse dividiendo el total
de gastos generales entre las horas de mano de obra directa disponibles y después
multiplicando esa cantidad por el número de horas que toma hacer el producto.

Ejemplo:

Si el total de gastos generales es ML3,000 y el total de horas de mano de obra directa es

1,536, entonces el precio de gastos generales por hora es: Total de gastos generales de
ML3,000/1536 total de horas = ML1.95 por hora de mano de obra directa (precio de
gastos generales por hora).

Luego, multiplique el precio de gastos generales por hora por el número de horas de mano
de obra directa utilizadas para hacer el producto:

Precio de Gastos Generales por Hora de ML1.95 x 6 horas para hacer una silla = ML11.70
Esta cifra puede agregarse al costo de la materia prima, y mano de obra directa para llegar
al costo de producción unitario del producto.

El segundo método de asignar los gastos generales es de acuerdo con el% de ventas de
ese producto en particular en relación con las ventas totales. Si, por ejemplo: un fabricante
de muebles produce los siguientes productos:

Total de ventas es ML20,000 de los cuales 20% son sillas, 20% camas y 60% mesas. Por
lo tanto, 20% de los gastos generales pueden ser asignados a las sillas

El costo de los gastos generales por silla puede ser calculado como sigue: total de Gastos
Generales por 20 sillas es: El total de Gastos Generales por mes de ML3,000 x 20% =
ML600 El costo de gastos generales por silla es por lo tanto de ML30:

ML600/20 sillas = ML30

75
Igualmente, para las camas es:

ML600/10 camas = ML60

Y para las mesas:

ML600/12 mesas = ML150

Después de determinar el costo de la materia prima por unidad, el costo de la mano de

obra directa por unidad y el precio de gastos generales por unidad, el costo de producción
por unidad puede ser calculado sumando todos estos tres componentes del costo:

+ Costo Unitario de la Materia Prima

+ Costo Unitario de la Mano de obra Directa

+ Costo Unitario de Gastos Generales de la Fábrica

= Costo Unitario de Producción

Como alternativa, el costo unitario de producción puede deducirse del siguiente cálculo:

+ Costo total de Materia Prima

+ Costo Total de la Mano de obra Directa

+ Costo Total de Gastos Generales

= Costo Total de Producción dividido entre el Volumen Total de Producción (ejemplo:

kilos o unidades)

= Costo Unitario de Producción

Nota: ML significa Moneda Local3

PLAN DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN O ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y

LEGAL

El objetivo central de este análisis y etapa del plan es definir las características del grupo
emprendedor y el personal de la empresa, las estructuras y estilos de dirección, los
mecanismos de control, las políticas de administración de recursos, la figura legal que

3
Ibid. Pag. 53 a la 59

76
tendrá la organización y todos los aspectos legales propios de cada país que sean
necesarios para operar en el rubro elegido.

Usted ya ha completado sus planes de marketing y de producción. Como resultado, está

convencido, más que nunca, que tiene un proyecto viable que no solamente va a satisfacer
su impulso creativo, sino que le va a reportar ingresos económicos también. Entonces,
usted está en capacidad de traducir sus planes en una empresa dinámica. En otras palabras,
está a las puertas de organizar su empresa, de encontrar la ubicación idónea, contratar y
capacitar al personal y de encargarse de los demás aspectos legales de su propia empresa.
Al igual que en los capítulos anteriores le proponemos una guía de preguntas que le
ayudará a sumar los costos administrativos a su inversión inicial y a poner en marcha su
negocio.

1. ¿Cómo estará organizada la empresa?

Los gobiernos de todos los países disponen de diferentes alternativas de organización o

de personería jurídica para las empresas. De éstas, usted debe elegir la que mejor se adapta
a las necesidades de la empresa propuesta. Sin embargo, es recomendable consultar con
un abogado antes de decidir sobre el tema. Los factores principales que deben tomarse en
cuenta incluyen, implicancias impositivas, la integridad de los socios y el alcance de la
responsabilidad personal.

La opción de la forma legal va a depender mayormente de sus recursos, experiencias y

tamaño de la inversión. Se recomienda que sea propiedad unipersonal si usted cuenta con
suficiente recursos y conocimientos técnicos para manejar la empresa por su cuenta. De
lo contrario, usted debe considerar sea una sociedad o una sociedad anónima
(corporación).

Existen básicamente cuatro formas comunes de organización de una empresa: (1)

propiedad unipersonal, (2) sociedad, (3) sociedad privada limitada (sociedad cerrada) y
(4) sociedad anónima abierta (sociedad abierta).

Sin embargo, muchas empresas pequeñas se registran como propiedad unipersonal, que
significa que el gerente-propietario o el empresario es el propietario así como el gerente
general de su empresa.

77
La Sociedad representa una co-propiedad de la empresa por uno o varios socios que
pueden ser familiares o amigos cercanos. Los socios pueden aportar a la empresa su
capital y sus conocimientos, o ambos.

Una Sociedad Privada limitada involucra la propiedad de la empresa por un número

limitado de personas (usualmente familiares y amigos cercanos) que se unen con fines de
formar una empresa. La propiedad se basa en un accionariado que puede ser transferido
a otros accionistas con el consentimiento de los propietarios existentes.

La Sociedad anónima abierta (sociedad abierta) involucra muchas personas propietarias

de una empresa que pueden no estar relacionadas entre sí. La propiedad se determina por
el accionariado que se negocia en la bolsa de valores y es transferible entre el público.
Una sociedad tiene personería jurídica y responsabilidad limitada. Una sociedad anónima
puede ser administrada que no son propietarias.

Los países tienen diferentes reglamentos con respecto al registro de empresas y su

conformación. Es importante que usted conozca - las leyes pertinentes (ejemplo:
impuestos, responsabilidad, etc.), los formularios que hay que completar y las licencias y
permisos que hay que obtener (y pagar) antes de funcionar legalmente como empresa.

2. ¿Cómo se va a administrar y operar la empresa?

Para que la empresa funcione organizada y eficientemente, debe contar con una estructura
de poder y responsabilidad (una línea de comando), división de mano de obra
(distribución del trabajo) y una definición de lo que cada uno debe hacer en la empresa
(descripción del empleo). Por lo tanto, la empresa necesita una estructura de organización.
Esto se representa en general a través de un organigrama.

Al diseñar la estructura de organización, es importante que se lleven a cabo las diferentes

funciones de la empresa (marketing, producción, organización y gestión y finanzas). En
una empresa pequeña, una persona puede encargarse de varias funciones. Por ejemplo: el
empresario puede actuar tanto, como gerente general, así como, gerente de producción

En las empresas pequeñas, es muy común que miembros de la familia tengan una
responsabilidad en el negocio o hasta realicen trabajo de producción. Por ejemplo: la
esposa puede ser la tesorera y la gerente de marketing, mientras que los hijos mayores
ayudan como trabajadores de producción a medio tiempo.

78
 3. ¿Cuál es la experiencia y calificación en negocios del empresario?

Para garantizar la supervivencia y crecimiento de la empresa, es importante que las

personas que manejan el negocio tengan la preparación y experiencia adecuadas. La
supervivencia y crecimiento de una empresa depende de la competencia y habilidad de la
administración. Un proyecto de clase B (de potencial mediano) administrado por un
gerente de clase A (altamente competente) resultará exitoso, mayormente, mientras que
un proyecto de clase A (de potencial alto) con una administración de clase C
(incompetente).

En particular, si el empresario quiere pedir prestado dinero del banco o si desea obtener
un crédito comercial de sus proveedores (materia prima o maquinaria), debe ser capaz de
convencerlos de su competencia e integridad. Por lo tanto, es importante que el
empresario incluya los puntos principales de sus datos biográficos, así como de los demás
funcionarios clave de la empresa que sean relevantes con la operación del negocio.

Si es posible, el empresario debe incluir referencias bancarias, de antiguos empleadores

o conocidos y respetados líderes de la comunidad que puedan avalar su integridad y
habilidad.

4. ¿Qué actividades pre-operativas se deben realizar antes que funcione la

empresa?

Antes de que la empresa pueda comenzar realmente a operar, hay muchos pasos
preliminares que deben realizarse. El empresario debe estar consciente de estos pasos y
planificar su ejecución para poder ahorrar en costo, tiempo y energía.

Algunas de estas actividades preliminares incluyen asistencia a un programa de

capacitación (sea relacionada con el oficio, administrativa o empresarial), preparar su
plan de negocios, realizar una encuesta de mercado, visitar a proveedores de maquinaria
y materia prima, registrar la empresa, contratar a un consultor, etc.

Es recomendable que el empresario enumere estas actividades pre-operativas y decida

cuándo y qué tiempo tomarán. Algunas de estas actividades pueden realizarse
simultáneamente (ejemplo: realizar la encuesta de mercado y contactar a los
proveedores), mientras otras deben realizarse progresivamente (comprar la maquinaria
antes de su entrega e instalación en la fábrica).

79
Como ayuda, el empresario puede preparar un Cuadro Gantt que represente en una
columna todas esas actividades pre-operativas y en otra columna indicar el cronograma
(de preferencia, en semanas) que tomará comenzar y completar cada una de las
actividades.

5. ¿En qué gastos pre-operativos se incurrirá?

Los gastos pre-operativos son los gastos que se necesitan a fin de planificar y prepararse
para el funcionamiento de la empresa. Estos incluyen capacitación de los trabajadores,
encuesta de mercado, pruebas, visitas a los proveedores de materia prima y maquinaria o
negociar con distribuidores potenciales, etc.

En algunos casos, usted encontrará trabajadores que no requieren ninguna capacitación,

pero en muchos casos, se requiere algún tipo de entrenamiento.

Como gerente-propietario, usted debe tener una buena idea del proceso de fabricación.
Usted puede haber adquirido sus conocimientos de un empleo anterior, de experiencia en
negocios o de capacitación. O quizás requiera que usted pase algún tiempo en otra fábrica
de tamaño similar para estar expuesto a eso.

En muchos casos, es lógico contratar, al menos, un buen técnico familiarizado con el

proceso y que pueda capacitar a los trabajadores, bajo su mando, en el mismo trabajo. Sin
embargo, esto tomará algo de tiempo y tiempo es dinero.

Por lo tanto, ese costo debe ser tomado en cuenta. Puede ser necesario, por ejemplo: pagar
un estipendio a los trabajadores durante su capacitación en el trabajo antes de comenzar
la producción en sí y hacerlo sobre la base de un pago por pieza. Estos costos pre-
operativos deben contabilizarse como parte del costo total del proyecto (requerimiento
total de capital del proyecto).

6. ¿Qué activos fijos se necesitan para la oficina?

Aparte del capital fijo necesario para fabricar los productos o para facilitar y mantener la
producción, la empresa necesita otros activos fijos para mantener los aspectos
administrativos del negocio.

80
Estos activos incluyen, máquina de escribir, muebles e instalaciones, gabinetes,
ventiladores eléctricos, calculadora, computadora, vehículo, etc. Esos activos fijos
también se depreciarán de acuerdo con su vida útil.

7. ¿En qué costos administrativos se incurrirá?

Para consolidar las actividades de producción y marketing de la empresa, se deben

realizar algunas actividades administrativas y habrá costos en su realización. Por este
motivo, los costos administrativos también se conocen como gastos de operación. Los
costos administrativos incluyen el salario de la secretaria de la oficina, el encargado de la
contabilidad, el chofer, el personal de seguridad, la depreciación de los activos fijos
utilizados en la oficina, las comunicaciones, etc.4

PLAN FINANCIERO O ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO.

Esta es la etapa final del Plan de Negocios y corresponde a la sumatoria de las etapas
anteriores en cuanto a la determinación de la inversión inicial y del costo operativo
mensual. También se evalúan indicadores financieros que solicitan los bancos para
entregar préstamos.

Muchos software de planes de negocios tienen incorporado los cálculos automáticos en

esta parte, siempre que las etapas anteriores se hayan realizado de acuerdo a lo indicado.
Por ejemplo el texto de Varela (2001) incorpora un cd que carga el programa de planes
de negocios y a medida que se van completando las etapas del plan, la información
necesaria para el análisis financiero se va traspasando a las planillas de cálculo. Otro
ejemplo, el concurso capital semilla del Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec) de
Chile también considera un software que calcula los estados de pérdida y ganancia, el
balance general y algunos ratios financieros por el empresario,

entendiendo que este tema es muy técnico para ellos y que si los ingresos, inversiones y
costos están bien estimados, entonces el software completa la demás información.

1. ¿Cuál es el capital total que se requiere?

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El capital total que se requiere, también se conoce como el costo total del proyecto o la
inversión total requerida, se compone de tres rubros: activos fijos, gastos pre-operativos
y capital de trabajo.

Los activos fijos es la suma total de todos los costos de terrenos y mejoras, construcciones,
maquinaria, muebles e instalaciones y vehículos, etc. (viene del plan de producción)

Los gastos pre-operativos son los gastos necesarios que se hacen antes de que el negocio
comience a funcionar. Estos incluyen derechos de registro y licencias, costo de la
capacitación, costo en la preparación del plan de negocios, visitas a los proveedores de
materia prima y equipos, etc. (viene del plan de gestión y organización)

El capital de trabajo es la cantidad de dinero en efectivo o en especie que se requiere

permanentemente para mantener funcionando el negocio mientras se espera el pago total
por la venta de los productos a los clientes

El capital de trabajo puede calcularse sumando cinco factores:

A. el costo máximo de las existencias en materia prima que tendrá que almacenarse
para garantizar una producción continua. En algunos casos, si la material prima
es difícil de obtener o debe ser importada, eso puede ser el valor de tres hasta seis
meses, mientras que en otros casos (cuando la materia prima esta fácilmente
disponible) sólo se requerirá de un valor de dos semanas;
B. el costo de los productos terminados que deben tenerse en almacén a la espera de
ser distribuidos a los clientes;
C. el costo de los productos en proceso que se encuentran en la fábrica pero que aun
no han sido convertidos en producto final o productos terminados;
D. el costo de productos ya distribuidos a los clientes, pero que aún no se ha realizado
el pago (cuentas por cobrar);
E. la cantidad de dinero a la mano para pagar a los trabajadores y los gastos
generales.
F.
 Para determinar el costo de las existencias en materia prima, simplemente
multiplique la cantidad necesaria por su precio de compra;

82
  Para determinar el costo de las existencias de productos terminados, multiplique
las unidades que deben mantenerse por el costo unitario de producción (ver plan
de producción)
 Para determinar el costo de los productos en proceso, primero estime el número
de días que toma convertir la materia prima en productos terminados, luego
multiplique eso por el nivel de producción diaria ( ver plan de producción), luego
multiplique la cifra obtenida por el costo unitario de producción que se ha
determinado en Finalmente, divida esa cifra entre 2.
 Para determinar el costo de productos ya distribuidos pero aun no pagados, estime
la cantidad que será entregada a crédito y multiplique ese número por el costo de
producción obtenido.
 Para determinar la cantidad de efectivo que necesita en la empresa, sume el costo
de mano de obra mensual y gastos generales al gasto mensual en marketing y al
gasto administrativo

Sume el costo de estos cinco elementos juntos para llegar al total del capital de trabajo
que se requiere. Para calcular el capital total requerido, sume lo siguiente:

+ Activos Fijos

+ Gastos Pre-Operativos

+ Capital de Trabajo

= Capital Total Requerido (Costo del Proyecto)

2. ¿Se necesita un préstamo? ¿Cuál es el aporte en capital social del

empresario?

A la forma de financiar el capital total necesario se le llama el plan financiero. Los bancos
quieren conocer esas fuentes y qué otros componentes del costo del proyecto están siendo
financiados por esas fuentes diferentes de financiación. Después de determinar el capital
total que se requiere, el próximo paso es ver si la cantidad que se requiere es demasiado
para que usted pueda financiarla por su cuenta, o está por encima de su capacidad de
financiamiento. Si ese es el caso, entonces va a necesitar un préstamo.

83
Casi siempre se espera que el empresario haga un aporte en capital social (el capital del
propietario) al proyecto. Por ejemplo: si el costo del proyecto es de ML50,000, el banco
puede pedirle al empresario que ponga por lo menos ML10,000, o el 20%. Los ML10,000
constituye el capital social del propietario.

3. ¿Qué indica el Estado de Ganancias y Pérdidas?

Llegado a esta etapa y si ha hecho la tarea en las etapas anteriores, se encuentra con todos
los elementos para desarrollar un estado de resultados, estado de ganancias y pérdidas,
también conocido como un estado de ingresos. Lo invitamos a desarrollarlo de acuerdo a
las normas contables de su país.

4. ¿Qué indica el Estado de Flujo de Caja?

Mientras que el estado de ganancias y pérdidas presenta los resultados de las

transacciones financieras de la empresa durante un cierto período (ejemplo: un mes o un
año), el estado de flujo de caja muestra las fuentes (entradas) y aplicaciones (salidas) del
efectivo en la empresa durante el año. Lo invitamos a proyectarlo de acuerdo a las normas
contables de su país.

5. ¿Qué indica el Balance General?

El balance general son los estados de los activos y pasivos y presenta la situación
financiera de la empresa a una cierta fecha, por ejemplo: al finalizar el año. Lo invitamos
a desarrollarlo, de acuerdo a la normativa tributaria de su país. }

6. ¿Cuál es el cronograma de devolución del préstamo?

Por lo general, cuando se pide un crédito en un banco, este entrega los cálculos de la cuota
desglosados, en intereses y cuota capital. Los intereses son costos financieros aceptados
como gastos de puesta en marcha tributariamente.

7. ¿Cuál es el punto de equilibrio (PDE)?

Este indicador es el punto en que la empresa cubre todos sus costos y no tiene pérdidas
ni ganancias. Para obtenerlo, se necesita calcular tres cifras. Estas son:

ventas: las ventas anuales aparecen en el estado de ganancias y pérdidas (son los ingresos
proyectados = cantidad a vender multiplicado por precio del producto).

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Costo Variables – estos son costos que cambian significativamente de acuerdo con los
niveles de producción y normalmente consiste en el costo de materia prima más el costo
de mano de obra directa (determinados en el plan de producción), siempre que haya sido
contratada y haya terminado de acuerdo con la producción que tiene la fábrica.

Costos Fijos – estos son costos como mano de obra indirecta y gastos generales, intereses
y depreciación. Estos costos no cambian significativamente, si la fábrica produce más o
menos.

Con estas cifras, es posible expresar el punto de equilibrio de tres formas distintas:

a. Punto de Equilibrio (PDE) Ventas: es el importe del valor de ventas el cual

no representa ni ganancia ni pérdida para la empresa. Se expresa en ML.
b. Punto de Equilibrio (PDE) Producción: es el nivel (volumen o cantidad)
de producción que no representa ni ganancia ni pérdida a la empresa. La
producción por encima de este nivel resultará en ganancia y por debajo de
este punto es pérdida. Se expresa en unidades.
c. Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje: es el nivel del porcentaje de ventas
o producción en el cual la empresa no tiene ni ganancia ni pérdida. La
producción por encima de este nivel resultará en ganancia y por debajo de
este punto será pérdida
8. ¿Cuál es el retorno de la inversión (RDI)?

Un tema importante que debe ser examinado antes de decidir si continua con su negocio
es responder a la siguiente pregunta crucial “¿Dónde estaría mejor mi dinero, en este
negocio o en el banco, donde puede ganar un interés fijo, en bonos a largo plazo o en
ahorros o en depósitos a plazo?” Para responder esta pregunta, calcule el retorno de la
inversión del proyecto (RDI) que es una de las medidas de rentabilidad.

9. ¿Es factible el proyecto?

Ahora que se ha respondido a todas las preguntas relacionadas con los cuatro aspectos del
proyecto del negocio – es decir, del marketing, técnicos, de organización y finanzas, se
debe llegar a una conclusión sobre la factibilidad de comenzar el negocio. ¿Las ganancias
del primer año son suficientes para cubrir la devolución del préstamo y los intereses? ¿Se
pueden superar los problemas de abastecimiento de materia prima? ¿Qué sucede con la

85
rentabilidad del proyecto, si aumenta en 10% el costo de la materia prima? ¿Qué pasa si
el estimado de las ventas se cumple sólo el 80%? Cualquier otra pregunta pendiente debe
ser planteada en esta última sección.

Usted también tendrá que decidir si la ganancia que está esperando obtener vale todos los
riesgos que está asumiendo en el negocio. Asimismo, además del RDI que es una de las
medidas de rentabilidad, se pueden aplicar otros análisis financieros para tener un mejor
panorama del negocio. Estos incluyen:

1. medidas de liquidez (ejemplo: relación del circulante)

Relación del circulante = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

Casi siempre una relación de 2 a 1 es considerada deseable. Pero, esta regla empírica no
necesariamente es válida en todos los casos y depende de la industria.

2. medidas de solvencia (ejemplo relación deuda – capital social)

Relación Deuda-Capital Social = Total Deudas / Total Capital Social

Esta relación es muy útil para los acreedores. Una relación deuda-capital social baja es
considerada favorable por los acreedores pues indica que el negocio está financiado
mayormente por los propietarios.

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 BIBLIOGRAFIA
 Michael Porter, 1979, El modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.
 Iniciativa en el Ecuador-ley tomado del libro, Planes de negocios para
emprendedores, 2014, pág. 107 a la 119.

 Enrique Draier, J. H. (2013). claves para emprendedores .

 FREIRE, A. (2005). PASION POR EMPRENDER. BOGOTA: NORMA.
 René Garzozi, M. M. (2014). Planes de Negocios para Emprendedores (1 era
edicion ed.). Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn).

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