DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las
causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las
más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la
discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales
y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar
planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa"
porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama
Espina de Pescado" por qué su forma es similar al esqueleto de un pez: Está
compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral),
y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado
de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas
inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea
necesario.

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases
de Diagnóstico y Solución de la causa.
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en
1989. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a
Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociación Americana de la Calidad. Falleció el año 1989.
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos
de administración japonés y occidentales. Precursor de los conceptos sobre
la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto
del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las
naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran
convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orientales.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto
a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser
llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos "Gurús"
de la calidad mundial. Todos quienes están interesados en el tema de la calidad
deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando
sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y
sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.
El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos
académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el
Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido
por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de
calidad". Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido
su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que
los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del
producto, sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra.
También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo,
a la vida diaria.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:
 Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o
en inglés "Fishbone Diagram"
 Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.
 Ttrabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de

Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de
un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos
siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o
proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen
del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia
y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van
colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un
problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y
clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que
inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden
estar actuando en cadena.
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos
los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los
participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen
las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será
un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos:
El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo
derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo
con facilidad.
Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como
"línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se
extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior,
según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando
o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas
representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada
una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que
representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del
problema".
El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual
pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria
como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.
Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
 El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
 El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
 Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
 El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
 No hay que confundir los medios con los objetivos.
 Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
 El comercio es la entrada y salida de la calidad.
 Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un
obrero da una opinión valiosa.
 Información sin información de dispersión es información falsa.

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos
efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de
calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la
técnica. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas
que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y
los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo
que todos vemos hoy día.
¿CÓMO INTERPRETAR UN DIGRAMA CAUSA - EFECTO?
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y
organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos
podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las
teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

¿CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA CUASA – EFECTO?

 Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
 Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central
apuntándole.
 Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles
causas.
 Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas
de 70º.
 Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas
inclinadas.
 Descender de nivel hasta llegar a las causas fuente original del problema).
 Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
 Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente,
más o menos causas que las demás o con menor detalle.

A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende

de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso
productivo (entre otros procesos).
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar
los Diagramas de Causa-Efecto:
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene
múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se
debe investigar a fin de identificar las causas de este. Para hacer un Diagrama
de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno,
la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe
la característica de calidad:

Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan

generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas
secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos,
Operarios, Método de Medición, etc.:

Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica
de calidad? - Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias
Primas como una de las ramas principales.
 ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en
los valores de la característica de calidad? - Aceite, Huevos, sal, otros
condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal
Materias Primas.
  ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? - Por la fluctuación de
la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más
pequeña Cantidad.
 ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? - Por
funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
 ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? - Por qué
necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama
Mantenimiento.

Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas

las causas posibles de dispersión.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes
de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
 DIAGRAMA DE PARETO

LEY O PRINCIPIO DE PARETO:

Wilfredo Pareto, un sociólogo, economista, filósofo italiano y doctor en ingeniería
hizo la famosa observación de lo que hoy conocemos como el principio de Pareto
el principio de Pareto puede ayudar a hacer un análisis de problemas y
poder priorizar, de las causas probables que generan un problema, cuáles son
aquellas en las que nos tenemos que enfocar primero.

A principio de Pareto se le conoce como el principio 80-20 y básicamente lo que

él analizó en aquel entonces era como estaba distribuida la riqueza en Italia. Se
dio cuenta que un grupo muy pequeño de personas poseía la mayor cantidad de
la riqueza, algo muy similar a lo que ocurre actualmente.

Pareto dio una proporción de 80-20: el 80% de la riqueza es poseída por el 20%
de las personas poseen el 80 por ciento de la riqueza.
Esto se puede generalizar, lo que implica que en un proceso o una situación el
20% de las causas nos generan el 80% de los resultados.

Lo que vamos a ver en el desarrollo del diagrama de Pareto, es que es muy

importante determinar cuáles son las variables que vamos a tomar en cuenta,
para poder establecer la relación 80-20.

APLICACIONES DEL PRINCIPIO DE PARETO:

 Producción: el 20% de los procesos generan el 80% de los productos,
tanto en tiempo como en cantidades.
 Ventas: el 20 % de los productos generan el 80% de las ventas
 Gestión de almacenes: el 20% de los productos representan al 80% del
coste del inventario. La mayor parte del inventario lo tenemos en una
cantidad muy pequeña de productos
 Control de calidad: el 20% de los defectos afectan al 80% de los
procesos. Muy pocos defectos tienen su mayor impacto en todos los
procesos de la empresa
 Ingeniería de software: el 80% de esfuerzo en tiempo y dinero produce
el 20% del código crítico.

Al analizar diversos expertos en cada una de las áreas, nos damos cuenta de
que el principio de Pareto se aplica básicamente en todos de manera muy
similar. Las proporciones, 80-20 no tienen por qué ser exactas.
DIAGRAMA DE PARETO

¿Por qué es importante el diagrama de Pareto, tiendo en cuenta el

principio?

Por un lado, nos permite asignar un orden de prioridades y algo muy importante
para que tú puedas ser más productivo y más eficaz es que puedes asignar las
prioridades de una manera correcta nos permite también mostrar la esencia del
principio de Pareto. Esto significa que de una gran cantidad de actividades,
recursos o resultados que tenemos pocos son los que realmente valen. Si nos
enfocamos en los que son vitales, el resultado puede ser todavía mucho mejor.
Por último, el diagrama de Pareto facilita el estudio de los errores en las
empresas.

Como he comentado antes, las cifras del principio de Pareto, 80-20, son
arbitrarias no son exactas y pueden variar. El principio solo nos da una idea nos
da una orientación, pero realmente el diagrama lo que nos ayuda es a ver
exactamente dónde caen esas proporciones por eso se desarrolló el diagrama.
De hecho, el diagrama no lo hizo Pareto. Él estableció el principio y el diagrama
se hizo después, para ayudar de alguna manera aplicar el principio y poder
facilitar el análisis.

Por lo tanto, su aplicación reside una descripción de un fenómeno y como tal, es

aproximada y adaptable en cada caso particular.

COMO REALIZAR UN DIAGRAMA DE PARETO

Vamos a empezar con la construcción del diagrama de Pareto. Vamos a asumir

que queremos desarrollar un diagrama de Pareto para tratar de encontrar cuál
es la causa raíz más importante, de una serie de causas identificadas de un
problema determinado.
Por tanto, lo primero que tenemos que hacer es una tabla con esas causas,
donde registremos la frecuencia con la que ocurren esas causas:
Después Añadimos otras dos columnas donde introducimos el porcentaje
individual y el porcentaje acumulado de cada una de las causas:

Una vez tenemos esta tabla, nos vamos a enfocar en dos columnas
principalmente para la construcción del diagrama de Pareto: la columna de
porcentaje individual y la columna de porcentaje acumulado vamos a hacer la
construcción del diagrama.

En el eje x, colocaremos las causas ordenadas de mayor a menor y vez de

trazar solamente un eje “y”, vamos a trazar 2 ejes “y”: el izquierdo o eje
principal, para medir el porcentaje individual y el derecho o eje secundario para
medir el porcentaje acumulado. Cada eje queda graduado en función a sus
datos:
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE PARETO
En el diagrama de Pareto podemos ver cuál es la causa más importante y
aunque esta información ya la teníamos en la tabla, puede ser que tu tabla se
componga por cientos de filas y sea más difícil identificarlo. Además, aquí lo
tenemos de una forma más visual y más rápida, al mismo tiempo que vemos
cuáles son las que tienen peso similar.
En el análisis del diagrama de Pareto tenemos que ver dónde se concentra el
80% de las causas, que aproximadamente en nuestro caso corresponde con las
4 primeras causas (puedes observarlo en el diagrama anterior).

Esto quiere decir que el 80% de los problemas están generados por 4 causas
principales, por lo que hay que enfocar todos los esfuerzos de la empresa para
solucionar esas 4 causas, ya sea aplicando herramientas lean manufacturing o
realizando otras acciones de mejora.

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas es una herramienta

de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1939 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en
un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores
ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de dar sugerencias sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que
individualmente se generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de
esta técnica está en entredicho. Las conclusiones fueron obtenidas de 22
estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.

COMO REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS

Las cuatro reglas básicas:

 "Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se

permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación
se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las
ideas. Hemos estado tan entrenados a ser instantáneamente analíticos,
prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil
de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar
agua caliente y fría en el mismo cubo.

 "Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Las ideas

locas están bien. Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho,
 en cada sesión tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada
que provocara risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas
prácticas a menudo nacen de otras impracticables o imposibles.
Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden
surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman
en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los
resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una nueva.

 "La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran

número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto mayor sea
el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para
desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias,
habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma que
es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas.
Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger, adaptar o
combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número
determinado de ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.

 "El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras.

Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir
mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de
otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer
para mejorarla o para hacerla menos salvaje? Utiliza las ideas de los demás
como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar sólo un aspecto
de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución.
Así, la principal regla del método es suspender o aplazar el juicio, ya que en
un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente,
en una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez
aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su
inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen,
por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes.
En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de
calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar
cualquier idea de cualquier índole que considere conveniente para el caso
tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo
producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por ronda. Por
lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un
tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema.
 TIPO DE FALLAS

En los últimos tiempos, se ha empezado a hablar del concepto de confiabilidad,

en la medida que se comprendió que no era suficiente lograr una alta
disponibilidad, sino también disminuir al mínimo la probabilidad de falla de
las máquinas críticas durante la operación, es decir lograr conseguir una alta
confiabilidad.
Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro cesante o pérdida
de producción, pasando por las horas hombre improductivas de operaciones,
hasta la degradación y rotura de las propias máquinas.
Una alta disponibilidad no implica necesariamente una alta confiabilidad, pero
una alta confiabilidad si implica una buena disponibilidad y seguridad, en la
medida que la maquinaria, el proceso o equipos, presentan una
baja probabilidad de falla. Para el caso de la maquinaria pesada, la confiabilidad
será el producto de la confiabilidad individual de cada sistema que la compone.
CUANDO HAY UNA FALLA.
Cuando la pieza queda completamente inservible.
Cuando a pesar de que funciona no cumple su función satisfactoriamente.
Cuando su funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta
riesgos
Causas:
1. Mal diseño, mala selección del material.
2. Imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricación.
3. Errores en el servicio y en el montaje.
4. Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparación.
5. Factores ambientales, sobrecargas.
Generalmente una falla es el resultado de uno o más de los anteriores factores.
Deficiencia en el Diseño.
1. Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.
2. Insuficientes criterios de diseño por no tener la información suficiente sobre
los tipos y magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas (
No se conocen los esfuerzos a los que estan sometidos los elementos)
3. Cambios al diseño sin tener en cuenta los factores elevadores de los
esfuerzos.
Deficiencias en la selección del material:
1. Datos poco exactos del material (ensayo de tensión, dureza).
2. Empleo de criterios erroneos en la selección del material.
3. Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.
Imperfecciones en el Material:
1. Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el
proceso del material) que pueden conducir a la falla del material
Deficiencias en el Proceso:
1. Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.
2. Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformación en frio o en
el tratamiento térmico que no se hacen bajo las normas establecidas
(Temperatura, Tiempo, Medio de enfriamiento, Velocidad).
3. Recubrimientos inadecuados.
4. Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.
Curva de la bañera.
La curva de la bañera es una gráfica que representa los fallos durante el período
de vida útil de un sistema o máquina. Se llama así porque tiene la forma una
bañera cortada a lo largo.

TEORÍA DE FALLAS.
En ella se pueden apreciar tres etapas:
· Fallos iníciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos
que desciende rápidamente con el tiempo. Estos fallos pueden deberse a
diferentes razones como equipos defectuosos, instalaciones incorrectas, errores
de diseño del equipo, desconocimiento del equipo por parte de los operarios o
desconocimiento del procedimiento adecuado.
· Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante.
Los fallos no se producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas
aleatorias externas. Estas causas pueden ser accidentes fortuitos, mala
operación, condiciones inadecuadas u otros.
· Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rápidamente
creciente. Los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al
transcurso del tiempo.
Ésta es una de doce formas que se han tipificado sobre los modos de fallas de
equipos, sistemas y dispositivos
Programa de Detección y Análisis de Fallas.
El programa de Detección analítica de Fallas DAF, proporciona las habilidades y
destrezas para la solución y prevención de problemas en ambientes productivos,
acompañando los esfuerzos de mejoramiento continuo.
Beneficios:
Algunos de los beneficios más evidentes del programa son:
· Reducción del tiempo de reparación.
· Minimización de tiempo de preparación y arranque de equipos.
· Disminución de fallas repetitivas.
· Aumento en la disponibilidad de equipos.
· Reducción de retrabajos y desperdicio.
· Reducción en la frecuencia de fallas.
· Mejora del mantenimiento preventivo.
· Reducción de costos por fallas de calidad.
· Mayor eficiencia en el trabajo en equipo.
Es indispensable que el departamento de conservación cuente invariablemente
con un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos por
atender, sean éstos equipos, instalaciones o construcciones; y que, además, se
haya establecido el índice ICGM(RIME).
De esta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el principio de
Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservación (vital, importante
y trivial).
El análisis de falla es un examen sistemático de la pieza dañada para determinar
la causa raíz de la falla y usar esta información para mejorar la confiabilidad del
producto.
El análisis de falla está diseñado para:
a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o pieza).
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado en la falla).
c) Determinar la causa raíz (el diseño, defecto, o cargas que llevaron a la falla)
d) Recomendar métodos de prevención de la falla.
Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):
• Mal uso o abuso de los equipos.
• Errores de montaje.
• Errores de fabricación.
• Mantenimiento inadecuado.
• Errores de Diseño.
 • Material inadecuado.
• Tratamientos térmicos incorrectos.
• Condiciones no previstas de operación.
• Inadecuado control o protección ambiental.
• Discontinuidades de colada.
• Defectos de soldadura.
• Defectos de forja.
Códigos y Normas utilizados:
AISI: Normas de composición de aceros.
ASTM: Normas para materiales y su manufactura.
API: Normas para la industria del petróleo que son usadas por muchas
otras industrias.
ASME: Responsable de los códigos para recipientes a presión.
Empresas:
Servicios y desarrollos:
 NACE: Códigos para materiales expuestos a ambientes corrosivos.
 SAE: Normas para la industria automotriz usadas por muchas otras
industrias.
 UNS: Clasificación de metales y aleaciones metálicas
Tres principios básicos a respetar:
 Localizar el origen de la falla.
 No presuponer una causa determinada.
 No realizar ensayos destructivos sin un análisis previo cuidadoso
Etapas de un Análisis de Fallas:
Antecedentes:
Etapa inicial más importante: consiste en no hacer NADA, solamente pensar,
estudiar la evidencia, hacer preguntas detalladas acerca de las partes, el equipo,
las circunstancias de la falla y tomar nota de las respuestas. No
destruir evidencias. Inicialmente el analista se reúne con el personal involucrado
(ingenieros de mantenimiento, de proceso, etc.) para discutir el problema.
Es responsabilidad del analista realizar preguntas relevantes concernientes a la
pieza:
I) Proceso involucrado.
II) tipo de material, sus especificaciones forma, dimensiones y técnicas de
proceso.
III) parámetros de diseño.
IV) condiciones de servicio.
 V) registros de mantenimiento.
VI) frecuencia de falla.
VII) secuencia de eventos que precedieron a la falla., etc.
VIII)
Toda esta información permite definir correctamente el problema.
Ensayos y Cálculos.
Examen preliminar (Visual) de la parte fallada.

Ensayos No Destructivos:
 Líquidos penetrantes.
 partículas magnetizables.
 radiografía.
 ultrasonido, etc.
Análisis de Resultados, Conclusiones y Recomendaciones.
En esta etapa se combina toda la información (antecedentes y resultados de los
ensayos) y se discute la causa más probable de falla. En las conclusiones se
resume el modo de fractura y la causa de la falla. En las recomendaciones se
presentan puntos de vista acerca de posibles soluciones del problema.