O.S.I.R.I.S.

SEGURITY [2017]

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE O.S.I.R.I.S.

SEGURITY

DOCENTE: LIC.: ANDRES ARUNI

ESTUDIANTE: EDWIN HUARACHI POMA

MATERIA: GESTION ESTRATEGICA

 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
O.S.I.R.I.S. SEGURITY
I. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
INTRODUCCION.

La vigilancia privada se ha consolidado como parte fundamental del desarrollo

comercial y social de nuestro país, siendo vehículo de seguridad y tranquilidad para
dirigentes y líderes que ha creído en las bondades del medio para generar
crecimiento y posibilidades económicas en beneficio de la población.

Al momento de hablar de riesgo, sale a flote la necesidad a desarrollar el concepto

de prevención.

Disminuir el riesgo es la mejor manera de combatirlo. Esta tarea se puede realizar

mediante sencillas normas de seguridad y capacitación de personal.

Para ello, primero hay que determinar el nivel de riesgo, logrando así poder
presenciar el tipo de alertas, y la manera adecuada de atenderlas.

La seguridad debe preestablecerse ante todo, como una herramienta eficaz en la

salvaguarda de los bienes, la integridad física y la tranquilidad ciudadana como
derecho fundamental del ser humano.

OSIRIS es una nueva empresa en la ciudad de Viacha con un objetivo a largo plazo
de expandir a nivel nacional.

OSIRIS SEGURITY comienza a operar en Viacha en septiembre de 2013,

adquiriendo nuevos clientes y alianzas con galerías y locales para eventos sociales
así ganar presencia en el mercado así implementar una estrategia de marketing
orientadas a mejorar la calidad del servicio desde la perspectiva del cliente, a dar a
conocer a OSIRIS SEGURITY como una empresa con altos índices de eficacia,
especializada en la seguridad física, con un personal calificado y responsable en el
cumplimiento de sus actividades.
 Desde su inicio, uno de sus más importantes objetivos fue la de expandir a nivel
nacional y descentralización de sus servicios, para lo cual impulsó sus operaciones
tanto en Viacha como en provincias, especializándose en el sector industrial,
Empresas, entidades financiera, centros comerciales, galerías, edificios y guarda
espaldas, ofreciendo personal con un alto nivel de instrucción y entrenamiento;
personal capacitado para responder eficazmente ante cualquier situación de crisis.
1.1. Trayectoria de la empresa

OSIRIS SEGURITY, es la empresa líder en la ciudad de Viacha, aceptada y

reconocida en el mercado En un período de difícil situación social a consecuencia de
la delincuencia común.

OSIRIS ofrece soluciones de seguridad integrales debido a su liderazgo en

conocimientos de seguridad. Las principales categorías de servicios que ofrecen son
vigilancia especializada a instituciones privadas y públicas, seguridad electrónica,
seguridad personal y guarda espaldas. A partir de una amplia gama de servicios,
personalizan las ofertas que se adaptan a las necesidades individuales del cliente,
con el fin de ofrecer las soluciones de seguridad más eficaces.

1.1.1. RESUMEN DE MERCADO.

OSIRIS SEGURITY es una empresa que comprende las necesidades de sus clientes
en cuanto a seguridad, pues domina el tema de conocimientos y tecnologías para el
servicio de dicho rubro, echo que se confirma con el servicio de consultoría que presta
a diversas entidades y donde los orienta a realizar un análisis preventivo que les
proporcione una visión global de sus riesgos en seguridad para que puedan tomar las
decisiones más adecuadas a sus necesidades.

MERCADOS METAS

 Empresas.
 Centros Comerciales.
 Galerías.
 Eventos sociales.
  Construcción.
 Protección de personas.
1.1.2. DEMOGRAFIA DE MERCADO

El perfil del cliente típico de OSIRIS consiste de los tres siguientes factores:
Geográfico, Demográfico y conductual.

Geográficos:

• OSIRIS se desarrolla en el departamento de La Paz ubicados la oficina principal en la

ciudad industrial de Viacha.

• La población meta a la que se está dirigiendo es de 2.862.504 Millones de personas

indirectamente.

Demografía:

• Datos del Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2012-2016, elaborado por el

Ministerio de Gobierno, señalan que las denuncias de hechos delictivos desde 2005 a
2011 se incrementaron en un 78%.

• La Fuerza Especial de Lucha Contra el Crimen recibió en 2005, 6.681 denuncias en

todo el país y el año pasado 26.726. Quiroga indicó que sólo hasta junio de la presente
gestión se registraron 3.020 denuncias de robo, 2.507 de lesiones, 1.082 homicidios,
1.025 hurtos, 984 estafas y 650 violaciones.

Factores conductuales:

• Los clientes pertenecen a un estrato económico medio- alto debido a las importantes
actividades comerciales a las que se dedican.

• El poder adquisitivo y la cantidad de bienes de nuestros clientes son un factor que los
convierte en blanco para la delincuencia.

• Mantienen una rutina activa, por las múltiples actividades que desempeñan en sus
negocios.
 • Los clientes invierten en seguridad para sus empresas y su persona.

1.1.3. NECESIDADES DEL MERCADO

OSIRIS SEGURITY provee a sus clientes una amplia gama de sistema de seguridad
para empresas y protección de personas.

• Calidad en el servicio:

Los clientes trabajan arduamente para obtener dinero e invierten en servicios de

seguridad que les brinde soluciones confiables y a largo plazo.

• Tecnología de última generación:

El mercado de servicios de seguridad es atendido con tecnología de punta y sistema

bien pensado que satisfacen las necesidades de seguridad de los clientes.

La experiencia de OSIRIS en el sector y su dedicación profesional en la seguridad le

otorga el conocimiento para diseñar e implementar sistema de seguridad complejo.

Se requiere un servicio de liderazgo para generar un negocio sostenible con una base
de clientes leales.

1.1.4. OFERTA DEL PRODUCTO

Protección de Instalaciones OSIRIS SEGURITY, cuenta con recursos tecnológicos y

capital humano calificado y capacitado para brindar servicios en zonas urbanas,
industriales y zonas rurales

SEGURIDAD FISICA PRIVADA.-

La empresa “OSIRIS” está compuesta con personal joven y todas cuentas con un
conocimiento pleno en el área de seguridad física. Capacitados por profesionales en
seguridad, defensa personal y primeros auxilios. Entrenamiento física, psicológico y
moralmente para cualquiera situación y evacuaciones de algún siniestro.
SEGURIDAD PROTECCION Y CUSTODIA.-

Brindamos seguridad diplomática y custodia de bienes inmuebles a: fábricas,

empresas, entidades financieras, hospitales, centros comerciales, galerías, shopping,
edificios, farmacias, hoteles, universidades, ferias, etc.

GUARDA ESPALDAS, VALORES Y MONEDAS.-

También brindamos servicios de guardaespaldas a políticos, turistas, empresarios,

niños y otros. Con motocicleta, vehículo e implementos necesarios para el resguardo
y protección de nuestros clientes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.-

 Resguardo y protección todo el perímetro asignado a la vigilancia.

 Negar el ingreso a personas no autorizadas (exigir identificación).
 Negar el ingreso del individuo drogado o mendrugo al perímetro asignado.
 Reducir el índice de robos en el lugar de vigilancia.
 Supervisión por un miembro responsable de “EMSEFIPROF”
 Colaborar con las personas que están establecidas en el lugar.
 Responsabilidad y eficiencia con nuestros clientes.
 Coordinación con la policía nacional.
 Coordinación con módulos policiales o centrales.
 Toda novedad es registrada en un libro de novedades.

SEGURIDAD EVENTOS.-

Brindamos seguridad a matrimonios, prestes, 15 años, cabo de año, conciertos,

bautizos, cumpleaños y toda clase de acontecimiento social.

EQUIPO UNIFORME.-

Todo guardia de seguridad que pertenece a “OSIRIS” porta lo siguiente.

Uniforme reglamentario de la empresa “OSIRIS” (diurno o nocturno)

  Chaleco antimotines.
 Balero o correaje.
 Pr – 24 (bastón policial).
 Bastón plegable y eléctrico.
 Quepí o gorra de “EMSEFIPROF”
 Equipo de comunicación.
 Credencial autorizado por la empresa.
 Gases lacrimógenos.
 Cascos antimotines.
 Tapa caras de seguridad.
 Canilleras antimotines.
 Botas de combate.
 Linterna eléctrica.

REGLAMENTO.-

La empresa de seguridad “OSIRIS” cuenta con reglamente interno para brindarles

seguridad con responsabilidad. Todo guardia de seguridad que pertenece a “OSIRIS”
está capacitado físicamente, moralmente y entrenado en diferentes áreas de
seguridad dispuesto a cumplir cualquier misión con el fin de evitar cualquier robo en
todo el perímetro asignado a la vigilancia.

También todo el personal cumple con todos los requisitos exigidos por la gerencia
general “ OSIRIS” para mayor seguridad de nuestros clientes /contratantes como la
propia empresa de seguridad, en los más importantes tenemos: libreta de servicio
militar original, antecedentes de la (F.E.L.C.C.) Antecedentes de la (F.E.L.C.N.) Titulo
de bachiller en humanidades croquis de domicilio actual, fotocopia de c.i. y dos
garantes familiares, facturas fotocopias de luz y agua y otros documentos necesarios
exigidos por el comando general de la policía nacional.
Vigilancia y Control de Accesos:

Este servicio se diseña a la medida de cada cliente, de acuerdo a la evaluación y

análisis de riesgo efectuado por nuestro personal especializado. Los resultados de
esta evaluación, son entregados al cliente y contiene además las recomendaciones
del tipo de seguridad que debe adquirir, con la finalidad de minimizar los riesgos de
intrusión y robo.

El personal está capacitado para la seguridad de brigadas, campamentos y bases con

sistemas de intercomunicación permanente y servicios médicos de emergencia.

Seguridad electrónica:

OSIRIS SEGURITY ofrece un Sistema de Seguridad con tecnología de última

generación, facilita la misión de protección en todos los niveles las 24 horas del día.

Sistema de Alarmas:

Los sistemas de alarmas instalados ó interconectados por OSIRIS están monitoreados

por el Centro de Control las 24 horas del día los 365 días del año. Contamos con un
sistema de monitoreo, respuesta y asistencia inmediata para nuestros abonados.

Sistema de Control de Acceso:

Los sistemas de Control de Acceso instalados por OSIRIS permiten el acceso y la vez
restringir a personas no autorizadas a otras áreas de trabajo.

Centro de Información y Control:

Nuestra central monitorea o supervisa remotamente de manera permanente los

sistemas de alarmas de nuestros clientes, está integrado por un equipo de
colaboradores calificados y con la competencia requerida para mantener remota y
permanentemente a nuestros abonados. Nuestro Centro de Información y Control,
tiene la capacidad de atención las 24 horas del día aun cuando se tenga corte de fluido
eléctrico, asegurando así, para la tranquilidad de nuestros clientes, una comunicación
sostenida y permanente.
2. Formulación de la Visión, Misión y Valores
2.1.1. Misión Propuesta

Misión

Precautelar, vigilar y resguardar a personas naturales y jurídicas, instituciones públicas

y privadas que requieran de nuestros servicios trabajando día a día para ofrecer las
soluciones de seguridad más eficaces e innovadoras, garantizando a bienes y valores
de nuestros clientes de manera agila y personalizada.

2.1.2. Visión Propuesta

Visión

Ser el referente a nivel nacional de empresas de seguridad, buscando la consolidación

y crecimiento de la empresa a través del continuo cumplimiento de las necesidades
de nuestros clientes, con el objetivo de construir un país más seguro.

2.2. Valores Empresariales

OSIRIS SEGURITY, posee los siguientes valores el cual es aplicado por el

personal que conforma la empresa
- Honestidad
- Respeto mutuo
- Responsabilidad
- Solidaridad
- Confiabilidad
- Atención personalizada
- Experiencia
- Profesionalismo
- Conocimiento
- Relaciones Interpersonales
3. Análisis Externo
3.1. Modelo Competitivo de las 5 fuerzas de Porter

Las 5 Fuerzas de Porter

3.1.1. Entrada potencial de Nuevos Competidores

Requerimiento de capital

Para este tipo de negocios de servicios de seguridad el monto de inversión para

ingresar a la industria es alto, debido a la necesidad de contar con instalaciones
adecuadas, equipamiento y accesorios sofisticados y personal especializado.
Esto representa una barrera que desalienta a nuevos competidores.

Diferenciación de producto

En la empresa es cada vez más difícil aplicar mecanismos de diferenciación del

producto / servicio debido a la normatividad que establece la Departamento
Nacional de Autorización y Control de Empresas Privadas de Vigilancia
(Denacev) sobre la vestimenta, licencias y características del servicio, que
tienden a estandarizarlo.

Esta situación motiva a nuevas empresas a ingresar a la industria, haciéndola

atractiva. Mientras que representa una amenaza para las empresas que ya están
en el sector, que se ven obligadas a crear mecanismos de diferenciación dentro
de las limitaciones de estandarización que establece el organismo regulador.

Costos de cambio
El costo de cambio es muy alto si no se consigue mantener al personal clave de
la empresa, ya que como una empresa de servicio donde los clientes depositan
su confianza en la empresa, es prioritario contar con un personal confiable y
profesional en materia de seguridad.
De otro lado, el costo de cambio del equipamiento también es alto, y el poder de
negociación de los proveedores hace que las empresas paguen los precios que
imponen.

Esta situación representa también una barrera de entrada a nuevas empresas.

Accesos a canales de distribución

La presencia de empresas con filiales en provincias u otras regiones que

aseguren una correcta relación con los clientes, también representa una barrera
para el ingreso de nuevos competidores.

Política gubernamental

Las leyes que regulan la industria tienen alto impacto en las empresas de
seguridad privada. La Jefatura Departamental de Control de Empresas Privadas
de Vigilancia (Jedecev) hace un control intensivo en las certificaciones y licencias
de funcionamiento.

Por lo tanto, la política gubernamental es una barrera de ingreso que hace menos
atractiva la industria.

3.1.2. Desarrollo potencial de Productos Sustitutos

No existe exactamente un producto / servicio que sustituya a un agente de

seguridad.

Sin embargo, la evolución del componente tecnológico del servicio que va

pasando paulatinamente de ser un elemento complementario a servicio principal
manteniendo al elemento humano como complementario, si es una amenaza de
sustituto.

Variando las características que actualmente ofrece la industria, en razón de la

demanda que impulsa el mercado, se configura un sustituto al servicio actual y
podría ser 100% elemento tecnológico y prescindir del elemento humano o
reducirlo significativamente.

De otro lado, algunas empresas han formado internamente su propio equipo de

seguridad y vigilancia para el control y cuidado de sus instalaciones, (que por lo
general se distribuyen en todo el país). Esta decisión genera mayores costos de
la planilla y una distracción de la empresa en un servicio que no forma parte
realmente del giro del negocio.
4.3. Análisis del Grado de atractividad de la industria

En los últimos 10 años la industria del servicio de seguridad y vigilancia

privada, se ha transformado y actualmente se percibe de una manera distinta al
sentido original por el que fue creado. Ya no consiste únicamente en tener un
portero con mala actitud que se muestre totalmente desconfiado como primera
impresión, sino un profesional en seguridad, capacitado en atención al personal,
que además vele por los bienes de la empresa e inclusive aporte sugerencias
para mejorar los controles, logrando agilizar los procesos de seguridad y
ofreciendo información oportunamente y de forma confiable.
En un afán de optimizar la industria de seguridad, la Jefatura Departamental de
Control de Empresas Privadas de Vigilancia (Jedecev) se ha organizado y en
conjunto han empezado a desplazar a las empresas informales, pero sigue
siendo una batalla difícil y de largo aliento. La rivalidad entre competidores es
bastante fuerte.

De acuerdo a la revisión de las 5 fuerzas de Michael Porter, estamos en

condiciones de presentar un indicador que nos señale en valor entre 1 a 5 el nivel
de atractividad que tiene esta industria para quienes desean ingresar.

ANALISIS DE ATRACTIVIDAD

FACTORES ATRACTIVIDAD CONCEPTO

COMPETITIVOS
1 2 3 4 5
AMENAZA DE ENTRADAS X EXISTE POSIBILIDAD DE
DE NUEVAS EMPRESAS INGRESO
DE NUEVOS
COMPETIDORES
PODER NEGOCIADOR DE x NORMAL
LOS COMPRADORES
PODER NEGOCIADOR DE X ALTO
LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE x SECTOR ATRACTIVO POR
PRODUCTOS LA
SUSTITUTOS BAJA AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTO
RIVALIDAD DE LOS X COMPETENCIA MUY
COMPETIDORES FUERTE
EVALUACION GENERAL X ES UNA INDUSTRIA
ATRACTIVA
3.1.3. Rivalidad entre empresas competidoras

Si realizamos una predicción en los próximos años en los que la coyuntura

económica es muy desfavorable, la agresividad va aumentar considerablemente.
Las multinacionales y grandes empresas van a aprovechar sus circunstancias y
poder de negociación para evitar un descenso pronunciado de las ventas, a costa
de agudizar la competencia.

3.1.4. Poder de negociación de los Proveedores

Sector dominado por pocas empresas proveedoras

En esta industria, pocas empresas proveedoras de materiales, insumos y

servicios a las empresas de seguridad ejercen un gran poder de negociación,
esto hace poco atractiva a la industria. Es el caso del aprovisionamiento de
equipos de vigilancia de última generación que son importados o la capacitación
en temas especializados de seguridad que solamente puede ser realizada por un
reducido número de proveedores que cuentan con la licencia correspondiente.

El producto es diferenciado o tiene altos costos por cambio

La capacitación en seguridad y vigilancia por ser servicios muy especializados y

de alto costo de entrenamiento generalmente pocas empresas proveedoras lo
otorgan. Además, los equipos de control y vigilancia suelen ser muy particulares
lo cual origina que los proveedores cuenten con la exclusividad de sus productos.
Esto reduce la atractividad de la industria.

3.1.5. Poder de negociación de los Clientes

El producto comprado no representa parte importante de sus compras

Los clientes buscan reducir costos en temas de seguridad y vigilancia reforzando

la confianza y fidelidad entre sus empleados. Sin embargo, si se trata de la
custodia de capitales la compra de este servicio de los clientes se torna
imprescindible.

El comprador tiene información total

En efecto, los clientes se informan y buscan referencias sustanciales que les

permita determinar la negociación antes de firmar un contrato de servicio, el nivel
de exigencia varía entre los segmentos de clientes del sector público y privado
 La empresa está registrando bajas utilidades

Si los clientes ven perjudicados sus márgenes de utilidad pueden tener la

posibilidad de renegociar los contratos para reducir sus niveles de servicios. En
el grupo estratégico en que se ubica OSIRIS los márgenes brutos son
relativamente bajos debido a la preponderancia del componente Agente en el
costo de ventas comparado con empresas en las que este componente tiene un
peso menor y ofrecen otros servicios que usan menos recurso humano y más
tecnología.

3.2. Análisis de Oportunidades y Amenazas

El siguiente análisis FODA, identifica las fortalezas y debilidades clave dentro de

la empresa y describe las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta
O.S.I.R.I.S Segurity.

3.2.1. Oportunidades

• Encontrar nuevas oportunidades de negocio no explotadas.

• Demanda de la tecnología que hay en la era actual, por seguridad,

comodidad y control.

• Descenso de los precios: Es una constante en el mercado de la

electrónica, la reducción de precios del hardware, es una
oportunidad que no debe dejar de desaprovecharse combinando
buenos precios y grandes prestaciones de este tipo de servicio.

• Internet: Cada vez es mayor el uso de Internet en los hogares y en

la industria de nuestro país. Como nuestro producto está
relacionado directamente con la red es una oportunidad para
insertarnos más fácilmente en el mercado.

• Alianzas con entidades públicas que puedan mejorar la capacidad

competitiva de la empresa.

• Demanda de la tecnología que hay en la era actual, por seguridad,

comodidad y control.
 • Alto crecimiento económico y de la industria en los últimos años,
el desarrollo sostenible de las empresas, la creación masiva de
medianas y microempresas es una gran oportunidad para
nuestra empresa.

• Aumento del PIB

• Organismos de control de empresas ilegales.

• Crecimiento poblacional.

3.2.2. Amenazas

• La inestabilidad económica y social del país, que puede

aumentar el costo de la materia prima importada.

• Poca inversión de empresas extranjeras con la

desactualización tecnológica que esto conlleva, resultado en
productos obsoletos en corto plazo.

• Recesión económica, la cual hace que varios clientes no

puedan pagar por el servicio de seguridad.

• Alta tasas de interés en financiamientos

• Ingreso de empresas de seguridad transnacionales de

seguridad y vigilancia a nuestro país.

4. Análisis Interno

Para hacer el análisis interno estamos utilizando el método de Análisis basado en la

Cadena de Valor. Previamente hacemos una descripción de las principales funciones
de la empresa que nos dan una primera aproximación a las fortalezas y debilidades de
la empresa percibidas internamente.
Esta primera aproximación nos lleva al Mapa de Procesos de la Empresa y luego a la
Cadena de Valor vigente que a su vez nos permite identificar las actividades relevantes
dentro de los procesos de dicha cadena del valor y desarrollar la metodología indicada
del Análisis basado en la Cadena de Valor.

4.1. Análisis de la Situación Financiera

La empresa ha tenido un crecimiento de sus ingresos muy rápido en los últimos años,
pero su rentabilidad no ha crecido al mismo ritmo. Más aún, se ha reducido en el año
2016.
La falta de una adecuada coordinación entre la parte comercial y la operativa trae como
consecuencia que la administración no puede facturar a tiempo y en forma correcta.
En el siguiente cuadro se muestra la evolución de las ventas en los últimos 5 años y el
margen neto en el mismo periodo.
Que nos muestra que a pesar del crecimiento acelerado de los últimos cinco años, la
rentabilidad no subió al mismo ritmo.
En el siguiente cuadro podemos ver en forma comparativa los resultados de la empresa
en los últimos 3 años.

La información nos muestra una relación inversa entre el crecimiento en las ventas y la
rentabilidad operativa y neta. Del análisis de la documentación de detalle se deduce
que la capacidad operativa de la empresa fue excedida por el crecimiento acelerado de
las ventas y la eficiencia del servicio cayó, generando problemas con algunos clientes.
Esto se refleja en el incremento de las penalidades por fallas en la ejecución del
servicio.

Estado de Resultados

Nombre de la Empresa OSIRIS SEGURITY

Período de Ejercicio diciembre 2016

Ingresos:
Bs
Ventas brutas 20.000,00
Devoluciones y Bs
Menos: previsiones -
Bs
Ventas netas 20.000,00

Costo de las ventas

 Bs
Inventario inicial 5.000,00
Bs
Más: Compras 2.000,00
Costo de los fletes Bs
entrantes -
Bs
Menos: Inventario final -
Bs
Costo de las ventas -

Bs
Ganancia (pérdida) bruta 20.000,00

Gastos:
Bs
Publicidad 500,00
Bs
Amortización -
Bs
Gastos administrativos 5.000,00
Bs
Impuestos sobre salarios -
Bs
Permisos y licencias -
Bs
Teléfono -
Bs
Viajes -
Bs
Servicios públicos 500,00
Bs
Gastos de los vehículos -
Bs
Sueldos y salarios 10.000,00
Bs
Total de gastos 16.000,00

Bs
Ingresos operativos netos 4.000,00

Otros ingresos
Beneficio (pérdida) por venta de Bs
activos -
Bs
Ingresos por intereses -
 Bs
Total de otros ingresos -

Bs
Ganancia (pérdida) neta 4.000,00

4.2. Descripción de los Servicios

4.2.1. OFERTA DEL PRODUCTO

Protección de Instalaciones OSIRIS SEGURITY, cuenta con recursos tecnológicos y

capital humano calificado y capacitado para brindar servicios en zonas urbanas,
industriales y zonas rurales

SEGURIDAD FISICA PRIVADA.-

La empresa “OSIRIS” está compuesta con personal joven y todas cuentas con un
conocimiento pleno en el área de seguridad física. Capacitados por profesionales en
seguridad, defensa personal y primeros auxilios. Entrenamiento física, psicológico y
moralmente para cualquiera situación y evacuaciones de algún siniestro.

SEGURIDAD PROTECCION Y CUSTODIA.-

Brindamos seguridad diplomática y custodia de bienes inmuebles a: fábricas,

empresas, entidades financieras, hospitales, centros comerciales, galerías, shopping,
edificios, farmacias, hoteles, universidades, ferias, etc.

GUARDA ESPALDAS, VALORES Y MONEDAS.-

También brindamos servicios de guardaespaldas a políticos, turistas, empresarios,

niños y otros. Con motocicleta, vehículo e implementos necesarios para el resguardo
y protección de nuestros clientes.

4.3. Descripción de la Estructura Organizacional

Gráfico No.1. Estructura organizacional

 4.4. Cadena de valor

A continuación mostramos el Mapa de procesos y la Cadena de Valor de la empresa.

MAPA DE PROCESOS
FUENTE: SIG - ESVICSAC - 2011

Del mapa de procesos podemos establecer los procesos que generan valor y que
constituyen la base de la cadena de valor:
 La Cadena de Valor de ES es:
CADENA DE VALOR
GESTION DE LA CALIDAD
GESTION DE RRHH SATISFACION
GESTION DE TECNOLOGIA DEL
GESTION LOGISTICA CLIENTE
GESTION FINANCIERA CONTABLE Y LEGAL
GESTION OPERACIONES SUPERVISION FACTURACION
COMERCIAL

Para desarrollar el análisis basado en la cadena de valor de la empresa que nos permite
identificar las fortalezas y oportunidades, hemos identificado las actividades relevantes
dentro de los procesos de la cadena de valor, luego se han definido los indicadores
cuya métrica permite la comparación con la competencia dentro del grupo estratégico
en que se desenvuelve OSIRIS, en los aspectos de eficiencia, calidad, servicio e
innovación, según sea aplicable de acuerdo a la actividad.

4.4.1. Actividades de apoyo

4.4.1.1. Infraestructura
INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA
Modelo de Gestión:
En OSIRIS estamos convencidos de que para ser competitivos y tener presencia en los
exigentes mercados, nuestra fuerza es y será siempre nuestro compromiso de ofrecer
servicios y productos a la vanguardia en tecnología y con altos estándares de calidad y
seguridad. Contamos con software especializado en gestión y administración de
seguridad privada. Se trata de un software moderno y en constante evolución; que
permite asignar, monitorear, controlar, y así velar por el correcto desempeño del
servicio.
La tecnología es importante, en nuestro trabajo es imprescindible
EQUIPO UNIFORME.-

Todo guardia de seguridad que pertenece a “OSIRIS” porta lo siguiente.

Uniforme reglamentario de la empresa “OSIRIS” (diurno o nocturno)

 Chaleco antimotines.
 Balero o correaje.
 Pr – 24 (bastón policial).
 Bastón plegable y eléctrico.
 Quepí o gorra de “EMSEFIPROF”
 Equipo de comunicación.
  Credencial autorizado por la empresa.
 Gases lacrimógenos.
 Cascos antimotines.
 Tapa caras de seguridad.
 Canilleras antimotines.
 Botas de combate.
 Linterna eléctrica.

4.4.1.2. Gestión de Recursos Humanos

La gestión de recursos humanos consiste en la selección, formación y motivación del

personal de la empresa, lo cual es de la máxima importancia si queremos optimizar la
eficiencia y alcanzar los objetivos propuestos. Este curso estudia las diferentes técnicas
al respecto con el fin de formar a responsables de RRHH en empresas de seguridad.

4.4.1.3. Administración y desarrollo tecnológico

La administración cambió en el último año del 2016, introduciendo un esquema muy

fuerte de austeridad en los gastos y generando ahorros en la operación, y mejorando
el índice de rotación de la cobranza.
A tiempo de este informe se viene produciendo una mayor coordinación entre las
gerencias en las decisiones del día a día, con una administración fuertemente
centralizada de la Gerencia General.
Sin embargo, no existe un Plan Estratégico Empresarial. Se trabaja con una visión muy
de corto plazo. La Gerencia General, la de Operaciones y el Control Interno està a cargo
de personal de extracción militar con mucha experiencia en seguridad.
La empresa cuenta con 2 personas en la parte administrativa y 5 en la parte
operativa a nivel nacional, constituida por supervisores zonales y agentes
simples.
El personal operativo es mayormente masculino, aunque se cuenta con personal
femenino especialmente requerido por los clientes para puestos especiales que tienen
que ver con Mesa de Partes o recepción.

Se ha venido produciendo una alta rotación de personal, tanto en la parte operativa

como en la administrativa. Este personal ha terminado trabajando en la competencia.
De esta manera, se ha colocado personal con experiencia al servicio de otras empresas
del sector.
En los últimos meses la rotación ha disminuido y se tiende a estabilizar, debido a los
ajustes que la alta dirección imprime a su gestión.
En general, la empresa cuenta con personal especializado en el tema de seguridad y
en la parte operativa, el personal de agentes estable constituye una ventaja de la
empresa sobre la competencia, porque muchos de ellos son armados.
Desde el punto de vista de la organización, la empresa no cuenta con un Área de
Manejo de la imagen institucional ni con una oficina de Organización y Métodos. En
cambio cuenta con un área que vela permanentemente porque se cumplan los procesos
que garantizan la vigencia de las certificaciones de calidad de la empresa.

4.4.1.4. Abastecimiento
4.4.2. Actividades Primarias
4.4.2.1. Logística interna
4.4.2.2. Operaciones

Las operaciones son dirigidas por un Comandante en retiro de las fuerzas armadas
quien tiene esa responsabilidad desde el último trimestre del año 2011. Se produjeron
400 renuncias de agentes como consecuencia del cambio en la administración. Esto
generó problemas en el correcto cumplimiento de los servicios y una serie de
penalidades aplicadas por los clientes que afectaron los ingresos de la empresa. Esta
problemática se sumó a la que ya existía por el crecimiento acelerado de la empresa.

La nueva administración también rotó a un número significativo de supervisores

zonales1 en provincias, generando ciertos desajustes iniciales en las actividades para
luego encausarse en la dinámica de la nueva administración.

Las operaciones presentan deficiencias porque el personal de supervisores no cumplen

adecuadamente con la parte administrativa de sus funciones, como por ejemplo no
comunicar los cambios de personal por escrito al cliente en forma oportuna, la oportuna
coordinación con la parte comercial para los requerimientos de servicios adicionales,
entre otras tareas de coordinación que si no se realizan generan problemas en la
ejecución del servicio, en la relación con los clientes y en consecuencia en los pagos
de los servicios.

A pesar de ofrecer tres productos diferentes a tres segmentos del mercado de seguridad
con diferente costo, el Área de Operaciones intercambia a los agentes entre los clientes
de diferente segmento, generando muchas veces desmotivación en ellos y problemas
con los clientes.

1
Personal a cargo de la administración en cada una de las sedes zonales a nivel nacional
Los tres productos / servicios representan diferentes precios que pagan los clientes y
diferentes ingresos de los agentes, pero cuando se producen transferencia de personal
se producen muchos errores para el registro del tareo que sirve para el pago mensual.

La empresa cuenta con un Centro de Control y Monitoreo que permite hacer el

permanente monitoreo de los servicios. De esta manera, todas las unidades están
permanentemente comunicadas y todos los incidentes son de conocimiento de la
Gerencia de Operaciones y la Gerencia General. Esto permite una toma de decisiones
operativas muy rápida.

La empresa también realiza una actividad de monitoreo on site mediante rondas

inopinadas a las unidades establecidas en los diferentes clientes. Estas rondas
se ejecutan en Lima y Provincias a los tres tipos de clientes.

Para el efecto la empresa cuenta con una flota de vehículos de

varios tipos que están disponibles 24 x 7 x 365 con un programa
de mantenimiento de vehículos debidamente programado. En las
visitas a las unidades se verifica la calidad del servicio. La
supervisión es ejecutada a nivel nacional por los responsables en
cada sede Zonal.

4.4.2.3. Logística externa

4.4.2.4. Marketing y ventas

La empresa cuenta con un personal con nivel técnico formada en el campo, que ha
hecho carrera en esa área hasta conocer el sector. Mantiene contactos con actores
clave dentro de los clientes y mantiene vigente la cartera de clientes actual.
La habilidad para trabajar con empresas del sector público puede considerarse como
una competencia del personal OSIRIS adquirida a través de 25 años de experiencia en
el sector.
La cartera de clientes se ha incrementado desde el cliente principal Galería flores, hacia
otras como eventos sociales, Fiestas bailables, Recepciones de fraternidades.
Se ha segmentado la atención de la empresa en Galeria Flores (47% de los ingresos
por ventas), otros clientes del sector público (47%) y clientes del sector privado (6%).
De manera que la empresa ofrece tres productos / servicios con algunas características
diferenciadas para cada segmento.

No se hace una investigación de mercado, se mantiene la cartera actual de

clientes y el incremento de las ventas se ha dado por una influencia muy fuerte
del factor político.
La administración anterior tenía mucha influencia en las administraciones de empresas
e instituciones del sector público y de esta manera ejercía un significativo poder de
negociación en las licitaciones a las que se presentaba la empresa.
 4.4.2.5. Servicio Post-Venta
4.5. Análisis de las áreas funcionales
4.5.1. Gerencia General
4.5.2. Área Administrativa
4.5.3. Área Contable
4.5.4. Otros de acuerdo a la estructura organizacional
1.1. Sobre los sistemas de información

La empresa cuenta con un sistema de apoyo a la Contabilidad en una plataforma DOS,

Clipper, con más de 15 años de antigüedad. Con muchas limitaciones, soporta las
operaciones contables y algo del manejo de caja –bancos.

Además se cuenta con un software para la producción de la planilla de personal, con

un fuerte componente de trabajo manual por el ingreso de la información del
denominado “tareo”, que es el control de la asistencia del personal de operaciones.

En el ingreso de la información de tareo de las distintas unidades a nivel nacional, se

produce un 10% de error en el llenado de las hojas de parte de los supervisores
residentes o jefes de grupo y un 5% de error en la digitación al sistema de
procesamiento2.

A pesar de mover casi 200 millones de soles anuales, la empresa no cuenta con un
sistema integrado. En la última auditoría externa, que por ley debe realizar la empresa,
los auditores observaron la valorización de los activos fijos, porque el software que
soporta el control no emite reportes confiables.

A fines del año 2010, la empresa firmó contrato con la empresa OpenSoft S.R.L. para
el desarrollo de un sistema de Información que incluía un Módulo de Tareo y otro de
Captación de Postulantes para RRHH, así como un Módulo para Operaciones.
Lamentablemente el proveedor sólo ha entregado a la fecha un Módulo de captura de
Tareo incompleto y se está renegociando la conclusión del desarrollo y la
implementación.

La empresa también cuenta con un portal institucional desarrollado por un tercero y que
comparado con la competencia directa (SEGUROC, G4S) tiene un diseño adecuado y
representa una buena herramienta de imagen. Sin embargo, no se ha desarrollado
funcionalidad para mantener bien atendido al cliente interno, que es el agente, como si
lo hace la competencia.

2
Fuente: Personal de Recursos Humanos de la empresa
Algunas empresas permiten mediante la Intranet que los agentes pueden consultar sus
boletas de pago y revisar los conceptos de ingresos y descuentos, lo que apoya el
mantenimiento de la armonía y motivación del personal.
El portal no se actualiza con la frecuencia adecuada, lo que afecta la imagen de la
empresa.
No se aprovecha dicho portal como una herramienta para captar personal, como lo
hacen otras empresas.

De esta manera, se identificaron para los procesos las actividades que se muestran en
el siguiente cuadro:

Como puede notarse los indicadores se han concentrado en los aspectos de eficiencia,
calidad y servicio.
Los valores de los indicadores para la empresa ESVICSAC han sido obtenidos de la
documentación interna de las áreas involucradas. (Por ejemplo el nivel de satisfacción
de los clientes se extrae de la Encuesta de Satisfacción que la empresa aplica a todos
sus clientes periódicamente).

Dadas las limitaciones para obtener la información de la competencia, se ha aplicado

una encuesta a un grupo de expertos en la empresa, todos ellos con más de 10 años
de experiencia en seguridad, para que indiquen su apreciación – en una escala de likert
– del valor de los indicadores seleccionados en la competencia tomando como
referencia los de ESVICSAC.

4.6. Análisis de fortalezas y Debilidades

4.6.1. Fortalezas

 La innovación de nuestros equipos es una de las grandes fortalezas de nuestra

empresa respecto a nuestros competidores futuros.
 Seriedad, Tecnología: También hay que destacar que nosotros al ser mentores
y parte activa de la empresa, nosotros trabajamos con la tecnología adecuada y
capital humano necesario.
 Dominio de Know How.
 Precios competitivos.
  Servicios de seguridad y vigilancia especializados de acuerdo a las necesidades
de clientes.
 Descentralización de los servicios.
 Personal altamente capacitado con un alto de nivel de instrucción y
entrenamiento para resolver eficazmente ante cualquier situación de crisis.

4.6.2. Debilidades

 Poca publicidad y promoción de la empresa en los medios de comunicación.

 Alta rotación de personal.
 Bajos ingresos con relación a los costos.
 Poco acceso al crédito.
 Poca capacitación del personal.
 Costos variables altos.
 Costos generales más elevados con relación a la competencia informal.
 Poca capacidad de crédito ante los bancos por ser un emprendimiento nuevo.
 Atraso de pagos de algunos clientes potenciales.

A partir de esta información procedemos a construir la matriz EFI, expresando en forma

resumida la fortaleza o debilidad identificada, relacionando en forma directa a la
actividad de la cadena de valor que está relacionada, de manera de tener los factores
internos clave con una descripción sencilla y fácil que enunciar. Para la ponderación de
las fortalezas y debilidades hemos contado con la apreciación de uno de los expertos
de seguridad.
Los resultados nos han permitido identificar las fortalezas y debilidades de la empresa
en comparación con la competencia dentro del grupo estratégico en que se
desenvuelve ESVICSAC a partir de la apreciación de estos expertos.
Las respuestas cuyo promedio – moda es 3 se consideran no aplicables porque el valor
del indicador es apreciado por los expertos como similar a la competencia.
5. Selección de estrategias
5.1. Matriz FODA
II. Conclusiones y recomendaciones

6. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias

6.1 Objetivos Estratégicos
Siendo OSIRIS una empresa que reacciona mejor que el promedio de sus competidores
al entorno y está sobre el promedio que el resto de las empresas de su grupo
estratégico en su fortaleza interna, qué objetivos debe plantearse para el largo plazo?
entendiendo como tal el año 2015.

Se plantean tres objetivos estratégicos:

Rentabilidad: alcanzar el 7% de utilidad operativa sobre las ventas al 2015

Crecimiento: Alcanzar el 20% del mercado de Seguridad Privada del país al 2015

Supervivencia: Reducir el nivel de dependencia de la empresa respecto del Sector

Público al 60% en el año 2015.

6.2 Análisis de los objetivos estratégicos

Rentabilidad:
El promedio de rentabilidad operativa en el sector es del 6%, debido a que los costos
de ventas en las compañías de seguridad privada son muy altos por el fuerte nivel de
dependencia de los costos de personal de agentes y supervisores de la Remuneración
Mínimo Vital (RMV) que es fijada por el Estado.
El componente AGENTE puede llegar al 90% del costo de venta por lo que resulta muy
sensible a la variación de la RMV. En los años 2010 y 2011 dicha RMV varió tres veces.
Esta situación desencadena el incremento de los costos de los beneficios sociales de
los agentes y por lo tanto, resquebraja los niveles de utilidad operativa prevista si es
que el cliente no asume dicha diferencia, como que sucede en algunos casos. Sin
embargo, no hay previsión alguna de incremento de la RMV, después del segundo
tramo comprometido por el Gobierno.
En ese contexto, es posible recuperar en el año 2014 los niveles de rentabilidad del
2009 (aprox. 5%) y dar un salto al 7% en el 2015.

Crecimiento:
La empresa cubre aproximadamente el 13% del mercado de seguridad privada y es
razonable asumir que crecerá en 7% su participación en el mercado, si aplica una
estrategia adecuada.

Supervivencia:
La empresa debe hacer un gran esfuerzo para reducir el alto nivel de dependencia
respecto a los clientes del Sector Público (aprox. El 90%) direccionando su esfuerzo a
captar clientes en el sector privado. Es razonable asumir un 10% anual de reducción
de dicho nivel de dependencia para llegar al 60%.
6.3. Diseño y formulación de estrategias

6.3.1 Modelo Océano Azul

Lienzo de la estrategia

El servicio de seguridad privada tiene una serie de características asociadas a los

cuatro componentes que lo forman:
AGENTE 1.1 posición de alerta permanente de agente
1.2 uniforme agente
1.3 implementos adicionales del agente
1.4 apariencia física del agente
1.5 trato del agente con usuarios y clientes
1.6 puntualidad del agente
1.7 Honestidad del agente
SUP. RESIDENTE 2.1 posición de alerta permanente supervisor residente
2.2 uniforme supervisor residente
2.3 apariencia física del supervisor residente
2.4 trato del supervisor residente con usuarios
2.5 honestidad del supervisor residente
2.6 puntualidad del supervisor residente
2.7 coordinación con cliente contratante
2.8 coordinación con agente
UNIDAD 3.1 servicios complementarios en la unidad
3.2 periodicidad de capacitación a agentes
3.3 pago a agente en fecha
3.4 pago a supervisor residente en fecha
3.5 facturación en fecha
nivel integración del grupo con el supervisor
3.6 residente
ZONA 4.1 Regularidad de la ronda zonal
4.2 coordinación con Centro de Control

6.3.2. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)

Se trata entonces de analizar utilizando el esquema de cuatro acciones o la matriz de

las cuatro acciones, para determinar si hay características que debemos eliminar o
reducir, incrementar o crear nuevas características que el mercado no recibe aún en el
servicio de seguridad. Esto se muestra en el siguiente cuadro.
 CARACTERISTICAS QUE IDENTIFICAN A UN SERVICIO DE SEGURIDAD
PRIVADA

4.2

Utilizando el esquema de 4 acciones se crean dos nuevas características y se mejoran

/ incrementan 7 de las existentes y se obtiene un nuevo lienzo que se presenta a
continuación.

6.4. Matrices de formulación de estrategias

6.4.1. Matriz FODA

Para conciliar los factores externos e internos clave, el mejor instrumento, dentro de la
aplicación del Modelo Completo del Proceso de Administración Estratégica de Fred R.
David3 es la matriz FODA (Fortalezas-Debilidades-OportunidadesAmenazas).
La construcción de esta matriz nos sirve para la formulación de las estrategias de
negocio o funcionales a partir de la conciliación sucesiva de fortalezas de la empresa
con oportunidades del entorno; fortalezas de la empresa con amenazas del entorno;
debilidades de la empresa con oportunidades del entorno y debilidades de la empresa
con amenazas del entorno.
Se trata entonces de formular estrategias que permitan aprovechar las oportunidades
del entorno tanto con el uso máximo de las fortalezas de la empresa como con el
adecuado perfilamiento de las debilidades y por el otro lado, de convertir las amenazas

3
Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David. 2008 Editorial Pearson . Prentice Hall
del entorno en oportunidades de negocio con el aprovechamiento de los factores
internos.
En nuestro caso, enfocamos todas las estrategias formuladas a partir de la matriz
FODA en los cuadrantes DO, DA y FA para lograr estrategias de negocios FO.
Es decir, lograr estrategias que aprovechen las oportunidades del entorno al máximo
utilizando las fortalezas de la empresa mitigando simultáneamente las amenazas y
evitando la exposición de las debilidades. A continuación se muestra la matriz FODA
para ESVICSAC
FORTALEZAS DEBILIDADES
LAS UNIDADES PRESTAN SERVICIO CON MAYOR
INSTALACION DEL SERVICIO MEJOR QUE LA NUMERO DE INCIDENTES QUE
LA
MATRIZ F1 COMPETENCIA (FM) D1 COMPETENCIA (DM)
LA EMPRESA LOGRA UN PORCENTAJE MENOR
MEJOR USO DE RECURSOS EN LAS UNIDADES DE CONTRATOS EN
CLIENTES PRIVADOS QUE
FODA F2 QUE LA COMPETENCIA (FM) D2 LA COMPETENCIA (DM)
EL SERVICIO SE DESARROLLA CON MENOS LA EMPRESA RECIBE MAS
RECLAMOS
OBSERVACIONES DE PARTE DEL CLIENTE QUE MENSUALES EN
PROMEDIO QUE LA
F3 LA COMPETENCIA (FM) D3 COMPETENCIA (DM)
EL SERVICIO SE DESARROLLA CON MENOS EL NIVEL DE SATISFACCION DE
LOS CLIENTES
OBSERVACIONES DE PARTE DE LA SUPERVISION ES EN PROMEDIO
MENOR QUE LA
F4 QUE LA COMPETENCIA (FM) D4 COMPETENCIA (DM)
El % DE PERSONAS CAPTADAS QUE LOGRAN
INICIAR EL CURSO BASICO DE SEGURIDAD ES EL PORCENTAJE DE
FACTURAS RECHAZADAS
SUPERIOR EN PROMEDIO QUE LA COMPETENCIA POR LOS CLIENTES ES
MAYOR QUE LA
F5 (FM) D5 COMPETENCIA (DM)
EL % DE PERSONAS CAPTADAS EN EL AÑO 2011 EL NUMERO DE HORAS DE
CAPACITACION QUE PERMANECEN MAS DE 6 MESES EN LA
SEMESTRAL AL PERSONAL OPERATIVO ES EMPRESA ES MENOR QUE LA
COMPETENCIA
F6 MAYOR QUE LA COMPETENCIA (FM) D6 ( DM )
LA CALIDAD DE LA DIGITACIÓN EN EL TAREO ES EL % DE PERSONAS
CAPACITADAS TODAVIA ES F7 MEJOR QUE LA COMPETENCIA (FM) D7
MENOR QUE LA COMPETENCIA (DMAY)
LA CALIDAD DEL REPORTE DE TAREO POR LOS
EL PROCESO DE COMPRAS DE BIENES Y SUPERVISORES ES MENOR
QUE LA
F8 SERVICIOS ES MEJOR QUE LA COMPETENCIA(FM) D8 COMPETENCIA
(DM)
EL PORCENTAJE DE REQUERIMIENTOS LOS RECLAMOS POR DESPACHOS
RELACIONADO A RECLAMOS SOBRE SISTEMAS INADECUADOS ES
MAYOR QUE LA
F9 ES MAS BAJO QUE LA COMPETENCIA (FM) D9 COMPETENCIA (DM)
LA GESTION DE COBRANZA ES MEJOR QUE LA LA ATENCIÓN DE LOS
REQUERIMIENTOS TI NO
F10 COMPETENCIA (FM) D10 ES MEJOR QUE LA COMPETENCIA (DM)
EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ ES MENOS
D11 EFICIENTE QUE LA COMPETENCIA (DM)
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

DESARROLLAR UN NUEVO SERVICIO QUE

•El entorno de inseguridad ciudadana y APROVECHE EL ENTORNO DE
INSEGURIDAD, LA
organizacional se mantendrá en un alto nivel en los AMPLIAR COBERTURA
DEL SERVICIO A NIVEL TECNOLOGIA Y EL SEGMENTO PRIVADO NO
O1 próximos 5 años NACIONAL (O1-F1-F2-F3-F4) ATENDIDO
(O1,O2,O3,D2,D4,D11,D5)

DESARROLLAR COMPETENCIAS EN EL PERSONAL

DE AGENTES Y SUPERVISIÓN PARA
•El servicio de seguridad tendrá un componente APROVECHAR LA TECNOLOGIA
EN EL SERVICIO
O2 tecnológico más fuerte en los próximos anos ( O2, F1,F2,F3,F4,F 6)
DESARROLLAR UN NUEVO SERVICIO QUE DESARROLLAR
COMPETENCIAS EN EL
APROVECHE LA MEJOR SITUACION ECONÓMICA PERSONAL
ADMINISTRATIVO PARA MEJORAR
•En los próximos 5 años habrá crecimiento con DE LAS EMPRESAS (O1,O2,O3 -
EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ DE LA EMPRESA
O3 estabilidad F1,F2,F3,,F4,F5,F8,F9,F10) ( O3,D 11)
IMPULSAR ASOCIACIONES CON INSTITUCIONES
•Se incrementaran los procesos de asociación PUBLICAS QUE EJECUTAN
OBRAS QUE
O4 Publico-privado impulsados por el estado REQUIEREN SEGURDIAD
PRIVADA (O4,F1,F8)
PROFUNDIZAR LA CAPACITACION EN
COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DE AGENTES Y El acceso de nuevas
empresas formales requiere SUPERVISIÓN PARA MANTENER VENTAJ
alto nivel de especializaciòn y de inversion de alto COMPETITIVA EN EL SERVICIO
(O2,
O5 nivel de capital F1,F2,F3,F4,F6)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

DESARROLLAR COMPETENCIAS EN EL
LA LEY DE SEGURIDAD SERA MODIFICADA DESARROLLAR
COMPETENCIAS EN EL PERSONAL PERSONAL DE AGENTES Y
SUPERVISORES
INTRODUCIENDO NUEVOS REQUISITOS PARA DE SUPERVISION SOBRE LOS
CAMBIOS EN EL SOBRE LOS CAMBIOS EN EL MARCO
A1 LAS EMPRESAS DE SEGURIDAD PRIVADA MARCO NORMATIVO LEGAL
(A1, A6, A7- F2,F5,F6) NORMATIVO LEGAL (A1, A6, A7 - D6,D7)
SE PROFUCE UNA CONVERGENCIA DE
ELEMENTOS TECNOLÓGICOS QUE EN DESARROLLAR UN NUEVO SERVICIO
QUE DESARROLLAR UNA PROPUESTA DE VALOR EN
CONJUNTO PRODUCEN MEJORAS EN EL APROVECHE LA TECNOLOGIA
EN SEGMENTOS EL SERVICIO EN EL MERCADO POTENCIAL
SERVICIO DE SEGURIDAD DE LAS EMPRESAS Y DEL MERCADO QUE LO
REQUIEREN (A2- F2, PROPENSO A CONTRATAR EMPRESAS A2 DE LAS
PERSONAS F6,F9) INFORMALES (A9, A4, D2,D7)
GOBIERNO MEJORARA LA CALIDAD DEL GASTO INCORPORAR EN LA
CAPACITACION DE AGENTES
A TRAVES DEL PRESUPUESTO POR LOS ELEMENTOS DE RIESGO DE LAS
ARMAS DE
A3 RESULTADOS FUEGO (A6, F6)
SE IMPULSARA LA INCLUSION SOCIAL QUE
LLEVARÁ A UN ENTORNO DE MAYOR DESARROLLAR UN NUEVO SERVICIO
CON DESARROLLAR UN NUEVO SERVICIO CON
A4 SEGURIDAD CIUDADANA. ENFASIS TECNOLOGICO (A2 -A8 -F1-F2-F3-
F4) ENFASIS TECNOLOGICO (A2, A8 ,D1, D2,D6,D7)
DESARROLLAR UNA PROPUESTA DE VALOR EN
EN LOS PROXIMOS CINCO AÑOS HABRA EL SERVICIO EN EL MERCADO
POTENCIAL
CRECIMIENTO CON ESTABILIDAD PROPENSO A CONTRATAR EMPRESAS A5
MACROECONOMICA INFORMALES (A9,F1, F2, F3)
EL CODIGO PENAL SERA MODIFICADO PARA
INTRODUCIR PENAS MAS SEVERAS PARA
QUIENES HACEN USO DE ARMAS DE FUEGO EN DESARROLLAR
MEJORAS EN EL PROCESO DE
A6 EVENTOS DELICTIVOS ADMINISTRACIÓN DE EFECTIVO (A5, D11)
PROFUNDIZAR LA CAPACITACION EN
COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DE AGENTES Y
LA DISCAMEC EVALUA REDUCIR LOS PLAZOS SUPERVISIÓN PARA HACER
FRENTE A LOS
DE VIGENCIA DE LAS LICENCIAS DE USO DE CAMBIOS LEGALES Y
MANTENER VENTAJ DESARROLLAR MEJORAS EN EL PROCESO DE
ARMAS Y FUNCIONAMIENTO DE LAS COMPETITIVA EN EL SERVICIO
(A6,A7 TAREO EN EL CAMPO POR LOS SUPERVISORES
A7 EMPRESAS DE SEGURIDAD PRIVADA F1,F2,F3,F4,F6) ( A9,A5, D 8)
EL SERVICIO DE SEGURIDAD TENDRA UN
COMPONENTE TECNOLOGICO MAS FUERTE EN A8 LOS PROXIMOS AÑOS
INGRESO DE EMPRESAS FORMALES E DESARROLLAR SISTEMAS DE
INFORMACION DE
A9 INFORMALES CON SERVICIO MAS BARATO ADMINISTRACION DE
CLIENTES (CRM) (A5, D3)

De todas las estrategias propuestas a partir de la matriz FODA, podemos extraer las
que son estrategias de negocio:

a) Desarrollar un nuevo servicio que aproveche la mejor situación económica de las

empresas.
b) Desarrollar un nuevo servicio que aproveche la tecnología en segmentos del
mercado que lo requieren
c) Desarrollar un nuevo servicio con énfasis tecnológico
d) Desarrollar un nuevo servicio que aproveche el entorno de inseguridad ciudadana,
la tecnología y el segmento de clientes privados no atendidos.

Todas ellas apuntan al desarrollo de un nuevo servicio que aproveche las condiciones
del entorno (tecnología, situación de inseguridad ciudadana, mejor condición
económica de las empresas (clientes), y dirigido al segmento de clientes privados
actualmente en crecimiento y no atendido.

Por lo tanto, podemos frasear la estrategia general planteada a partir de la matriz FODA:

Desarrollar e implementar un nuevo servicio enfocado en el segmento de

clientes privados.

6.4.2. Matriz PEYEA

Para continuar con la conciliación de los recursos internos y habilidades con las
oportunidades y riesgos del entorno, construimos la matriz SPACE o PEYEA (Posición
Estratégica y Evaluación de Acciones).
Esta matriz nos permitirá determinar si ESVICSAC debe asumir una estrategia
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
Para el efecto, estamos representando en un sistema de coordenadas cartesianas la
Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) como dimensiones internas y
la Estabilidad Ambiental (EA) y la Fortaleza de la Industria (FI) como dimensiones
externas.
La fuente de información son los factores que se incluyeron en matrices EFE y EFI de
la empresa y algunos factores adicionales relevantes.

Siguiendo la metodología se ha calculado el valor promedio en cada dimensión

•El promedio para la EA es : -

2.17
•El promedio para VC es : -
3.30
•El promedio para la FI es : 4
•El promedio para la FF es : 3.5

Y haciendo el cálculo para hallar el vector direccional, se obtiene:

•El vector direccional es :
oEje X = VC + FI = 0.70
oEje Y = EA + FF = 1.33

Las variables que hemos incluido en cada dimensión son las siguientes:

POSICION POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

ESTRATEGICA
INTERNA
FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL
(FF) AMBIENTE (EA)
El indice de rotacion de o 3 El entorno de -1
cobranzas asciende a 68 inseguridad ciudadana y
dias (mejor que pr organizacional se
mantendr
El indice de liquidez es 4 El servicio de seguridad e -2
de 1.92 (mejor que tendrá un componente
promedio competencia) tecnológico más fu
En los proximos años -1
habra crecimiento con
estabilidad
Se incrementaran los -5
procesos de asociacion
Publico-privado impu
 El Código Penal será
modificado para
introducir penas más
severas para quienes
hacen uso de las armas
en eventos delictivos -2
La DISCAMEC evalúa
reducir los plazos de las
licencias para el uso de
armas
y de funcionamiento de -2
las empresas de
seguridad

TOTAL FF 7 -
13
VENTAJA FUERZA DE LA
COMPETITIVA (VC) INDUSTRIA (FI)
El 25% de las d -3 industria con gran 6
instalaciones tiene la posibilidad de
asignación de recursos crecimiento
adecua
El 50% de unidades hace -3 creciente mejora de 5
uso adecuado de productividad con
recursos en el mes inclusión de tecnología
El 89.07% de las -4 grupos estratégicos 4
personas termina el fuertes para los servicios
curso basico, sobre el mas tecnificados
total de
El Nro de horas en -3 poder de negociacion de s 1
semestre - capacitacion proveedores desalienta
personal operativo es de ingreso de nueva
El % de personas 9 -3
correctamente
registradas en tareo -en
RRHH es
El 95% son el Nro -3
ordenes conforme sobre
total ordenes de compra
El 36% de los -5
requerimientos son
referido a fallas de
sistemas de inf
El Nro unidades sin -5
observaciones en el
servicio es de 97%
El % de unidades con -3
servicio no conforme es
de 3%
Se reciben 5 reclamos -3
de clientes por trimestre
El Nro de despachos 5 -3
conforme sobre el total de
despachos es de 9
El 100% de los -3
requerimientos TI son
atendidos correctamente
en e
El % de personas o -3
correctamente
informadas en su tareo
por operaci
El % de personas -3
aprobadas - capacitacion
personal operativo es d e
El 25% de las -5
instalaciones no tienen
incidentes en el mes
El 21.76% de clientes con -3
contratos firmados sobre
total clientes a l o
El 70% de personas -3
permanecen más de 6
meses despues de capta
 El 80% de clientes -2
califican servicio bueno,
muy bueno
El 98% de facturas -3
aceptadas sobre el total
facturas emitidas
se reciben 2 reclamos -3
promedio por mes sobre
despachos
- 16
66
El vector resultante queda graficado de la siguiente manera:

Que nos señala que la estrategia general que debe implementar la empresa es del tipo
agresiva. La estrategia: desarrollo de un nuevo producto / servicio obtenida con la
matriz FODA es coherente con este resultado.

6.4.3. Matriz Interna – Externa

Dado que la empresa no tiene divisiones y por lo tanto no hay matrices EFE y EFI
divisionales, construimos la Matriz IE para la empresa en su conjunto.

Para el efecto, tomamos los puntajes ponderados obtenidos anteriormente y ubicamos

el valor en la celda correspondiente a la matriz IE.

PUNTUACION PONDERADO EFI

3 a4 2 a 2.99 1 a 1.99
PUNTUACION 3 a 4
PONDERADA
EFE
2 a 2.99

1 a 1.99

Los puntajes obtenidos por ES ubica a la empresa en el cuadrante superior central de la matriz IE
por lo que corresponde aplicar una estrategia de crecimiento y edificación o
construcción

Como puede verse los puntajes ubican a la empresa en la celda II de la matriz IE y de

acuerdo a la metodología corresponde a una prescripción de crecer y edificar, que
implica a su vez estrategias intensivas (agresivas) de penetración de mercado,
 desarrollo de mercado y desarrollo de productos o de integración; que son coherentes
con las estrategias recomendadas utilizando las matrices FODA y PEYEA.
6.4.4. Matriz del Boston Consulting Group ( BCG)

Para la construcción de la matriz BCG hemos identificado los tres tipos de producto /
servicio que ofrece ES y que corresponden a la segmentación del mercado que ha
hecho la empresa.

Los productos / servicios son:

SERVICIO VIGILANCIA REGULAR (SVR)

Servicio convencional . Puede ser armado o simple. Se desarrolla en las

unidades de Essalud a nivel nacional.

SERVICIO VIGILANCIA ESPECIAL CLIENTES PUBLICOS (SVPUB)

Servicio que se realiza en clientes del sector público diferente a Essalud.
Puede ser simple o armado.
SERVICIO VIGILANCIA ESPECIAL CLIENTES PRIVADOS (SVPRIV)
Servicio con agentes capacitados ad hoc para atender a clientes del
sector privado. Requieren horarios especiales, conocimientos
especializados en la industria en que opera el cliente (Hotelería, Minería,
Construcción, Clínica, servicio religioso). Puede incluir elementos
adicionales en la vestimenta como chalecos reflectivos, lentes de sol,
audífonos, entre otros. Es mayormente periférico y exterior a las
instalaciones.
De estos tres productos, dos de ellos son fácilmente ubicables en la matriz.
Son los casos de SVR y SVPRIV. Sin embargo, SVPUB se encuentra en
una posición no muy bien definida entre ser producto ESTRELLA y VACA
LECHERA como se ve en el siguiente gráfico:

CRECIMIENTO PARTICIPACION TIPO

CODIGO DEMANDA MERCADO PRODUCTO
SVR BAJA ALTA VACA
SVPUB BAJA MEDIA ESTRELLA
SVPRIV ALTA BAJA INTERROGANTE
 MATRIZ BCG PRODUCTOS ES

POSICION RELATIVA DE PARTICIPACION MERCADO

ALTA MEDIA BAJA
CRECIMIENTO
VENTAS ALTA 47% 6% SVPRI
SVPUB

MEDIA 47%
SVR
BAJA

El producto SVPRIV un producto interrogante, porque tiene baja

participación en un mercado de alto crecimiento. En este caso, una
estrategia intensiva es lo recomendable y resulta coherente con la
estrategia propuesta por las matrices FODA, PEYEA e Interna- Externa.

6.4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Aplicada al producto SVPRIV que está en un mercado de rápido

crecimiento como es el de los clientes privados, la matriz de la Gran
Estrategia confirma que la estrategia debe ser intensiva.
 CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:

Desarrollo de mercado, penetración mercado,

desarrollo de productos, diversificación relacionada

ES

POSICIÓN POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

7. Selección de la estrategia

Habiendo aplicado la secuencia señalada en el esquema analítico de

formulación de estrategias de Fred R. David 4 El análisis desarrollado en
este trabajo nos conduce a plantear una estrategia genérica de enfoque
para ESVICSAC que permita explotar el segmento de clientes privados,
que corresponde a un mercado de alto nivel de crecimiento y en el que
hay poca participación de la empresa y de toda la industria.

La matriz FODA nos ha permitido identificar la necesidad de la empresa

de enfocarse en el indicado mercado de clientes privados con una
propuesta personalizada. Sin embargo hay que decidir por el tipo de
enfoque que se adoptará: de bajo costo o diferenciación dentro del
enfoque con el mejor valor.

Esta estrategia con dos alternativas de implementación es corroborada

con la matriz PEYEA que nos recomienda aplicar una estrategia agresiva
aprovechando la fortaleza de la industria. Asimismo, la matriz BCG nos
muestra un producto / servicio interrogante en un mercado de clientes
privados de rápido crecimiento y baja participación; una matriz Interna-
4
Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica – Capítulo 6 página 219. Ed. Pearson PH
externa que recomienda aplicar una estrategia de crecer y edificar y una
matriz de la gran estrategia que nos recomienda aplicar una estrategia
intensiva.

Por lo tanto, tenemos dos estrategias alternativas de enfoque que pueden ser
fraseadas de la siguiente manera:
a) Desarrollar e implementar un servicio enfocado en el segmento
de clientes privados con bajo costo.
b) Desarrollar e implementar un servicio enfocado en el
segmento de clientes privados con diferenciación al mejor
valor.

Por qué el análisis nos ha conducido a esta alternativas?

Los datos que hemos analizado del entorno macro, la industria y la misma
empresa nos señalan que ESVICSAC es líder en el servicio de seguridad
privada en el Sector Público y esto lo ha logrado segmentando
intuitivamente el mercado en tres partes: El segmento público Essalud
(Servicio de salud de la seguridad social), el segmento de otras empresas
públicas (en el que pueden identificarse sub segmentos) y el segmento de
clientes privados.

Esta segmentación ha permitido a la empresa ofertar propuestas de valor

diferenciadas.

Mantiene al cliente Essalud durante 25 años, aplicando una estrategia

de costos bajos con un producto / servicio estándar y el control de la
distribución del servicio a nivel nacional con sedes zonales a nivel
nacional copando todos los departamentos del país.

Aunque la competencia argumenta que por ser Essalud el accionista

mayoritario le da ventajas a ESVICSAC en las licitaciones, en la realidad
ESVICSAC compite con otras empresas y gana legalmente.

Con respecto al segmento de otras empresas públicas ESVICSAC ha

aplicado una estrategia de diferenciación – también en forma intuitiva –
con una propuesta de servicio que incluye mejoras que la competencia
no ha podido presentar y que es posible ofertar porque ESVICSAC
cuenta con personal militar especialista en seguridad con muchos años
de experiencia que está disponible de inmediato (estudios de seguridad,
análisis de riesgo).
La presencia de ESVICSAC en este segmento es preponderante.

Finalmente, en el segmento de clientes privados ESVICSAC tiene poca

presencia y es un mercado que está creciendo muy rápido.

Vamos a evaluar las estrategias alternativas y determinar cuál es mejor.

Para el efecto vamos a utilizar tres (3) métodos diferentes, que deben
conducirnos a una única selección coherente.
En primer lugar construimos la matriz MPEC que mostramos a continuación.

MATRIZ MPEC E1 E2
FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA
Oportunidades
El entorno de inseguridad ciudadana y 0.09 4 0.36 4 0.36
organizacional se mantendrá en un alto nivel en los
próximos 5 años
El servicio de seguridad tendrá un componente 0.11 2 0.22 4 0.44
tecnológico más fuerte en los próximos anos
En los proximos años habra crecimiento con 0.12 2 0.24 4 0.48
estabilidad
Se incrementaran los procesos de asociacion 0.06 4 0.24 2 0.12
Publico-Privado impulsados por el estado
Amenazas
La ley de seguridad será modificada introduciendo 0.09 4 0.36 3 0.27
nuevos requisitos para las empresas de seguridad
Se produce una convergencia de elementos 0.06 2 0.12 4 0.24
tecnológicos que en conjunto
permiten mejorar la seguridad de las personas y las
empresas
Gobierno mejorar la calidad del gasto publico a 0.06 2 0.12 2 0.12
traves del presupuesto por resultados
Se impulsara la inclusion social y reduccion de la 0.05 3 0.15 3 0.15
empresa,llevara a un entorno de mayor seguridad
ciudadana
En los proximos años habra crecimiento con 0.09 2 0.18 4 0.36
estabilidad
El Código Penal será modificado para introducir 0.08 2 0.16 2 0.16
penas más severas para quienes hacen uso de las
armas
en eventos delictivos
La DISCAMEC evalúa reducir los plazos de las 0.09 4 0.36 2 0.18
licencias para el uso de armas
y de funcionamiento de las empresas de seguridad
El servicio de seguridad tendrá un componente 0.09 2 0.18 4 0.36
tecnológico más fuerte en los próximos anos
1.00
FORTALEZAS
INSTALACION DEL SERVICIO MEJOR QUE LA 0.05 4 0.20 4 0.20
COMPETENCIA (FM)
MEJOR USO DE RECURSOS EN LA UNIDADES 0.05 4 0.20 3 0.15
QUE LA COMPETENCIA (FM)
EL SERVICIO SE DESARROLLA CON MENOS
OBSERVACIONES DE PARTE DEL CLIENTE QUE
LA
COMPETENCIA (FM) 0.05 4 0.20 3 0.15
EL SERVICIO SE DESARROLLA CON MENOS
OBSERVACIONES DE PARTE DE LA
SUPERVISION QUE
LA COMPETENCIA (FM) 0.05 4 0.20 3 0.15
El % DE PERSONAS CAPTADAS QUE LOGRAN
INICIAR EL CURSO BASICO DE SEGURIDAD ES
SUPERIOR EN PROMEDIO QUE LA 0.10 3 0.30 4 0.40
COMPETENCIA (FM)
EL NUMERO DE HORAS DE CAPACITACION
SEMESTRAL AL PERSONAL OPERATIVO ES
MAYOR QUE
LA COMPETENCIA (FM) 0.10 2 0.20 4 0.40
LA CALIDAD DE LA DIGITACIÓN EN EL TAREO 0.08 3 0.23 4 0.30
ES MEJOR QUE LA COMPETENCIA (FM)
EL PROCESO DE COMPRAS DE BIENES Y 0.05 3 0.15 3 0.15
SERVICIOS ES MEJOR QUE LA
COMPETENCIA(FM)
EL PORCENTAJE DE REQUERIMIENTOS
RELACIONADO A RECLAMOS SOBRE
SISTEMAS ES MAS
BAJO QUE LA COMPETENCIA (FM) 0.03 3 0.08 3 0.08
LA GESTION DE COBRANZA ES MEJOR QUE LA 0.10 3 0.30 4 0.40
COMPETENCIA (FM)
 DEBILIDADES
(DM) 0.03 4 0.10 3 0.08
LA EMPRESA LOGRA UN PORCENTAJE MENOR
DE CONTRATOS EN CLIENTES PRIVADOS QUE
LA
COMPETENCIA (DM) 0.03 3 0.08 3 0.08
LA EMPRESA RECIBE MAS RECLAMOS 0.03 3 0.08 3 0.08
MENSUALES EN PROMEDIO QUE LA
COMPETENCIA (DM)
(DM) 0.05 3 0.15 3 0.15
COMPETENCIA (DM) 0.05 2 0.10 2 0.10
EL % DE PERSONAS CAPTADAS EN EL AÑO
2011 QUE PERMANECEN MAS DE 6 MESES EN
LA
EMPRESA ES MENOR QUE LA COMPETENCIA 0.03 2 0.05 3 0.08
(DM)
EL % DE PERSONAS CAPACITADAS TODAVIA 0.03 3 0.08 4 0.10
ES MENOR QUE LA COMPETENCIA (DMAY)
(DM) 0.05 2 0.10 2 0.10
LOS RECLAMOS POR DESPACHOS 0.03 4 0.10 2 0.05
INADECUADOS ES MAYOR QUE LA
COMPETENCIA (DM)
LA ATENCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS TI 0.025 2 0.05 2 0.05
NO ES MEJOR QUE LA COMPETENCIA (DM)
EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ ES MENOS 0.025 4 0.10 3 0.08
EFICIENTE QUE LA COMPETENCIA (DM)

1.00 5.74 6.57

E1. ENFOQUE: DESARROLLO DE NUEVO SERVICIO PARA SEGMENTO PRIVADO
BAJO COSTO
E2. ENFOQUE: DESARROLLO DE NUEVO SERVICIO PARA SEGMENTO PRIVADO
MEJOR VALOR

De acuerdo a estos resultados la estrategia E2 es mejor porque obtiene un puntaje

de 6.57 frente a E1 con un puntaje de 5.74. E1 queda como estrategia contingente.

Asimismo, estamos aplicando el método de selección en base a criterios /

factores clave para corroborar cuál de las estrategias alternativas es mejor
 CRITERIO DE ALTERNATIVAS DE
DECISION ESTRATEGIAS
PESO E1 E2
UTILIDAD PREVISTA 0.10 9.00 0.01 5.00 0.02
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS 0.10 9.00 0.01 5.00 0.02
FINANCIEROS
RIESGO 0.20 9.00 0.02 5.00 0.04
TIEMPO DE ENTREGA 0.20 9.00 0.02 5.00 0.04
FACILIDAD DE IMPLANTACION 0.20 9.00 0.02 5.00 0.04
SATISFACCION PREVISTA DEL CLIENTE 0.20 6.00 0.03 4.00 0.05
SUMA DE PESOS 1
CALIFICACION DE FORTALEZA 0.12 0.21
GENERAL

Como puede verse, se corrobora la estrategia E2 como la más adecuada a

adoptar.

Finalmente, vamos a corroborar la selección de la alternativa más conveniente

estableciendo dos escenarios alternativos para los próximos 5 años.

ESCENARIO 1
Al 2015

El país continúa su desarrollo macroeconómico favorable, se mantiene el

nivel de inversión nacional y extranjera; el ingreso per cápita se continúa
incrementando, pero el nivel de seguridad ciudadana continúa con
problemas y en ese contexto la delincuencia continua creando
inseguridad.
La Discamec no modifica las reglas de juego en la vigencia de las licencias de
agentes y de las propias empresas de seguridad.
Las inversiones mineras no se detienen y los mega proyectos se ejecutan sin
problemas.
En lo social, no se incrementan los conflictos y reclamos contra las mineras.
El dólar se mantiene estable.

ESCENARIO 2
AL 2015
El país continúa el crecimiento económico, pero los niveles son menores
que en los periodos por la paralización de proyectos mineros de grandes
dimensiones.
Algunas inversiones se retiran del país y la tasa de empleo baja algunos puntos.
La DISCAMEC reduce los plazos de vigencia de los documentos.
El ingreso per cápita continúa creciendo pero con menor velocidad.
El dólar se mantiene estable.

ESCENARIO 1 ESCENARIO 2

ESTRATEGIA 1 FAVORABLE POCO FAVORABLE

ESTRATEGIA 2 ALTAMENTE FAVORABLE DESFAVORABLE

Como puede verse, la Estrategia 2 ofrece resultados altamente favorables

en el Escenario 1, aunque desfavorable en el escenario 2 lo cual hace
difícil la decisión. En este caso, no tenemos una respuesta muy clara y
debemos basarnos en las recomendaciones obtenidas con los otros
métodos.

7.1 Descripción de estrategia seleccionada

La alternativa seleccionada es:

Desarrollar e implementar un servicio enfocado en el segmento de clientes

privados con diferenciación al mejor valor.

Esta alternativa significa desarrollar un nuevo servicio con un nivel de

personalización enfocado al mercado de clientes privados a nivel
nacional; este nuevo servicio que se basa en el actual servicio a clientes
privados, se plantea para que la empresa ES actúe como retador al líder
en Perú para el mercado privado que es G4S.
Para el efecto, se definirá un nuevo perfil del agente que incluye
características diferenciadas de talla, peso, contextura; por el otro lado, el
nivel educativo alcanzado debe ser nivel superior y tener conocimiento de
un idioma. Se considerará ciertas competencias que debe acompañar al
candidato.
En esta estrategia se formarán grupos de agentes de elite que solo atenderán
a este tipo de clientes. Tendrán haberes diferenciados.

7.2 Descripción de estrategia contingente

La estrategia contingente es:

Desarrollar e implementar un servicio enfocado en el segmento de

clientes privados con bajo costo.
Esta alternativa significa desarrollar un nuevo servicio enfocado al
mercado de clientes privados a nivel nacional; este nuevo servicio que se
basa en el actual servicio a clientes privados, es un servicio estándar que
minimiza los costos y justamente debe salir a competir en el mercado de
clientes privados con costo bajo.
Para el efecto, se definirá también un nuevo perfil del agente controlando al
máximo los costos del servicio que debe mantenerse competitivo en el
segmento.

8. Implementación de Estrategia

Tenemos claro cuál es la estrategia seleccionada y entonces corresponde

proceder a implementarla. Podemos hacerlo con el método de la cadena
de valor, el método funcional (AMOFITH) ó el Método del Balance Score
Card.
Hemos decidido hacerlo con el Método del Mapa Estratégico ( Balance
Score Card) 5 . Para el efecto, construimos el mapa estratégico que se
presenta a continuación viendo la estrategia desde el punto de vista de 4
perspectivas o dimensiones: Finanzas, Cliente, Procesos Internos y
Aprendizaje.

8.1. Mapa estratégico (BSC)

Para la construcción hemos considerado los 3 objetivos estratégicos que

hemos establecido para el periodo 2013 – 2015 relacionados a la
rentabilidad, crecimiento y supervivencia de la empresa. Estos objetivos
corresponden a la perspectiva financiera.

5
Mapas estratégicos Robert S Kaplan y David P. Norton Ediciones
Para lograr estos objetivos se ofrecerá un servicio de calidad a los clientes
actuales, un servicio diferenciado al mejor valor a los nuevos clientes en
el segmento privado y mejorando en general el nivel de satisfacción de
nuestros clientes como consecuencia del servicio potenciado. Esto dentro
de la perspectiva del Cliente.
El servicio será mejorado si se mejoran los procesos internos en forma
continua, dando énfasis en el mejoramiento de las herramientas de control
de calidad, la supervisión zonal y la administración de la liquidez de la
empresa. Esto dentro de la perspectiva de los Procesos Internos.
Todo esto se cumplirá con el personal alineado con el Plan Estratégico,
dentro de un clima laboral adecuado y con las competencias adquiridas
necesarias para el nuevo servicio dentro de la nueva estrategia.
A continuación se muestra el Mapa Estratégico BSC

8.2 Objetivos, Indicadores y metas

Para verificar el cumplimiento de cada uno de estos objetivos, se han
definido sendos indicadores con cuya medición se podrá determinar el
nivel de avance en cada periodo de tiempo.

FRECUE SEMAFO RESPONSA

NCIA RO BLE
PERSPE MEDICIO
CTIVA Objetivo Indicador N
Aumentar Margen MES >0.0 0.05 <0.0 GERENTE
Rentabili operativo 8% %- 5% FINANZAS
dad 0.08
%
redu
cir
entr
e
Mejorar redu 0.53
redu
estructur cir %-cir - GERENTE
a ventas % ventas +0.8 0.83
0.53 COMERCIA
Pub/priv publico MES 3% % % L
increment
o
participaci 0.10
ón en %- GERENTE
Financier Aumentar mercado >0.1 0.19 <0.1 COMERCIA
a Ventas seguridad MES 9% % 0% L
% de
clientes
que
responden
BUENO,
MUY
BUENO
en
Mejorar encuesta
nivel de de
satisfacci satisfacció GERENTE
ón n >80 5% - >10 COMERCIA
Cliente clientes periódica ANUAL % 10% % L
 ofrecer %
servicio increment
diferencia o
do al volumen
mejor de ventas
valor al sector
sector privado
privado con 0.10
respecto a > %- GERENTE
resultados 0.33 0.33 <0.1 COMERCIA
2011 MES % % 0% L
Numero
de
agradecim
ientos o
felicitacion
es de
clientes
agentes o
supervisor GERENTE
es o OPERACIO
ofrecer personal NES
servicio administra GERENTE
de tivo en el ADMINISTR
calidad año MES >1 1 <1 ATIVO
Mejora de
proceso
de
administr GERENTE
ación de indice de 1- DE
liquidez liquidez MES > 1.8 1.5 <1 FINANZAS
% de
servicios
Mejora con
continua conformid 80% GERENTE
de ad 100 - <80 OPERACIO
procesos mensual MES % 99% % NES
Mejorar Numero GERENTE
herramie de OPERACIO
Procesos ntas de mecanism ANUAL >4 2 - 4 <2 NES
 control os de
de control y
calidad supervisió
n que se
introducen
en
el periodo
% de
unidades
Mejorar la supervisad GERENTE
supervisi as en el >95 70 - <70 OPERACIO
on zonal mes MES % 95% % NES
Alinear el cumplimie
personal nto de las
con el metas
plan relativas
estratégic directame
o de la nte a los GERENTE
empresa objetivos GENERAL /
estrategic GERENTE
os ANUAL 3 2 <2 FINANZAS
Posición
en ranking
Mejorar “best GERENTE
Clima place to 15 - COMERCIA
laboral work” ANUAL <15 25 > 25 L
desarroll % de GERENTE
o de clientes COMERCIA
perfil de privados L /JEFE
agente de que se RRHH
cliente atienden
privado con este 80%
tipo de > - <
agente MES 95% 95% 80%
Nro. De
horas de
Promover capacitaci GERENTE
capacitac ón por GENERAL
Aprendiz ión agente 20- /JEFE
aje continua año ANUAL >35 35 <20 RRHH
Existe por lo menos un responsable para el cumplimiento de cada objetivo.
Los valores han sido fijados tomando en cuenta la experiencia de la
administración actual.

8.3. Presupuesto estimado de egresos para soportar la implementación del PEI

PRESUPUESTO ESTIMADO DE EGRESOS PARA SUSTENTAR EL PLAN ESTRATEGICO 2013 - 2015

Tasa promedio crecimiento PBI 5.5

2012 2013 2014 2015

Personal y Obligaciones
Sociales 169,654,736 153,947,495 162,414,607 171,347,411
Bienes y Servicios 5,881,265 5,339,209 5,632,865 5,942,673
Otros Gastos 1,034,198 627,407 661,914 698,320

Gastos de Capital
Adquisición de Activos 365,038 347,183 366,278 386,423
No Financieros
Adquisición de Activos
Financieros

Amortización deuda
interna
Intereses deuda interna
TOTALES 176,935,237 160,261,294 169,075,665 178,374,827
9. Conclusiones

a) ESVICSAC es una empresa líder en seguridad privada en

entidades públicas dentro del grupo estratégico al que
pertenece.
b) La industria de seguridad privada es relativamente joven y
a nivel mundial y latinoamericano se encuentra en
crecimiento sostenido.
 c) Es una industria de gran atractividad, aunque tiene barreras
de entrada asociadas al alto nivel de inversión en
instalaciones y en personal calificado.
d) Las tendencias en el entorno muestran varias
oportunidades para las empresas de seguridad y están
asociadas al nivel de inseguridad ciudadana que se
mantendrá en los próximos años y a la convergencia de la
tecnología en la seguridad.
e) Aunque existen varios segmentos en el mercado de la
seguridad privada, desde el punto de vista de ESVICSAC,
existen tres (3) segmentos identificados, la entidad Essalud,
las entidades publicas además de Essalud y los clientes del
sector privado.
f) ES ofrece productos diferenciados para cada uno de los
segmentos, los mismos que de acuerdo al análisis se
ubican en cuadrantes distintos de la matriz BCG.
g) El segmento de entidades públicas, está atendido casi
totalmente por ESVICSAC lo que imposibilita aplicar una
estrategia de penetración de ese mercado. Las entidades
públicas son muy estables en su estructura y las
instalaciones permanecen iguales por mucho tiempo.
h) Tal como lo refleja el análisis es el segmento de clientes del
sector privado el que está creciendo y está poco atendido.
Por lo tanto, es posible ofrecer una propuesta de valor a
estos clientes que calce a sus necesidades de seguridad.
i) Las estrategias alternativas están alrededor del enfoque en
el mercado privado pero es necesario evaluar si se hace
con bajo costo o con mejor valor (diferenciación enfocada).
j) La selección de la estrategia nos ha llevado a una
diferenciación enfocada como estrategia principal, dejando
la estrategia de enfoque de bajo costo como alternativa
contingente.
k) Finalmente un buen plan de implementación controlado por
un Balance Score Card para el que se han establecido los
indicadores adecuados y alineados con los objetivos
estratégicos de la empresa para los próximos años, nos
asegura buenos resultados.

10. REVISION DEL PLAN ESTRATEGICO PROPUESTO

De la revisión del PE, se incorporan las siguientes recomendaciones:

 1. La estrategia a implementar en el Sector Privado
debe considerar elementos de especialización que
deben ser evaluados para su incorporación:

a. Transporte de valores
b. Seguridad Canina
c. Conformación Instituto Superior de Formación en Seguridad
Privada.
2. Los mencionados elementos serán tratados como
proyectos de inversión de ESVICSAC y la
información sobre su formulación e implementación
excede este informe.

ESTRATEGIA FO

E1 usar la competitividad en precios, el incremento de inseguridad social y la

desconfianza en los organismos encargados de la seguridad social.

ESTRATEGIAS DA

E2 Invertir en publicidad vías de comunicación para dar a conocer la empresa

y poder competir con el posicionamiento que posee la competencia.

E3 invertir en capacitación con el fin de ofrecer un servicio de calidad que sea

competitivo con la competencia.

ESTRATEGIA FA

E4 Usar la competitividad en precios

ESTRATEGIAS DO

E5 Realizar investigaciones de mercado con el fin de conocer sobre las

necesidades del consumidor y llegar al mercado potencial.

4. DETERMINACION DE OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

 • Diseñar un plan estratégico de marketing dirigido a establecer
estrategias que faciliten la toma de decisiones y fundamente el
desarrollo estratégico y competitivo dentro del mercado de
seguridad privada a OSIRIS SEGURITY.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Realizar un análisis del entorno interno y externo sobre el cual

se desarrolla OSIRIS SEGURITY.

• Determinar la segmentación y elección del mercado meta.

• Establecer un direccionamiento estratégico que permita
posicionar a OSIRIS.
• Elaborar un plan de marketing.

4.3 COMPETENCIAS.

Existe un buen número de empresas en el Perú dedicadas al rubro de

seguridad y vigilancia (180). Sin embargo OSIRIS SEGURITY es la única
marca que realmente ofrece un servicio Holístico. Pues brinda no solo
vigilancia a través de personas, sino también de software y redes ya que por
el deficiente y básico servicio que ofrecen nuestros actuales competidores es
que los clientes diferenciaran nuestro producto y optaran por contratarnos.

ANALISIS COMPETETIVO.

COMPETIDORES DIRECTOS

• AGENCIA PRIVADA DE SEGURIDAD CIVIL S.R.L. - APSEC SRL.

• ARMUS LTDA.
• ASEP.
• COMPANY OF SEGURITY BOBBER - COSB
 • COSSIN - CONSULTORES EN SOLUCIONES DE SEGURIDAD
INTEGRAL
• EMPRESA DE SEGURIDAD DE EMPRESAS SRL - FAROS SRL
• EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA LEGIONARIOS
• EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA THOR
• EMPRESA DE SEGURIDAD STYLO
• EMPRESA VANGUARDIA EN EVENTOS ORDEN Y SEGURIDAD
– EVENTOS.
• G4S
• GRUPO DE OPERACIONES DE SEGURIDAD PRIVADA -
G.O.S.P.
• GRUPO INTEGRAL PRIVADO DE SEGURIDAD - GIPS
• LION SHIELD SEGURIDAD ESTRATÉGICA
• MAYOR INSTRUCCION PARA BOLIVIA EN SEGURIDAD SRL -
MIBS
• MUFER SEGURIDAD Y SISTEMAS SA.
• ORGANISMO DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA - OSEVIG
• ORGANISMO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL - OEE
• ORGANIZACION DE SEGURIDAD PRIVADA - OSP
• PHSE SECURITY
• PROFESIONALES EN SEGURIDAD – PROSEG.
• PROVISE SRL.
• SEPROVI SRL.-El Alto.
• ESPP LIONS-El Alto.
• GRUPO ESPECIAL DE RESGUARDO INMEDIATO PRIVADO RIP-
El Alto.
• SEGURIDAD PRIVADA SIPTE-El Alto.
• STAR SEGURIDAD TECNICA DE ALTO RIESGO-El Alto.

COMPETIDORES INDIRECTOS.

• POLICIA NACIONAL
6. ESTRATEGIAS DE MARKETING

La clave para la estrategia del marketing es enfocarse en la necesidad de seguridad

de las empresas y las personas. OSIRIS puede cubrir cerca de un 50 % del mercado
paceño, ya que cuenta con tecnología de punta.

Asimismo la empresa puede atender a cada segmento de cliente, ya que tenemos el

producto adecuado a sus necesidades corporativas.

FILOSOFIA CORPORATIVA

EVALUACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El marketing mix es una combinación de 7 elementos (producto/servicio, precio,

plaza, promoción, personal, persuasión, presentación) que sirve para satisfacer
las necesidades del mercado y al mismo tiempo alcanzar los objetivos propuestos.

De las estrategias de calidad ene l servicio expuesta anteriormente se realizara

una matriz ubicándolas acorde a los siete elementos de marketing mix para el
posterior análisis estratégico y plan operativo.

6.1. METAS DE MARKETING

• Ser reconocidos dentro de la sociedad como una empresa sostenible dentro del
servicio de seguridad a nivel nacional.

• Mantener un crecimiento sólido y positivo dentro de nuestro rubro.

• Lograr un aumento continuo en nuestro número de clientes.

• Dar a conocer al mercado nuestro valor añadido y potenciar nuestras

características diferenciadoras.

• Potenciar la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector.

 • Acercar el concepto y la imagen de marca de la compañía a nuestro público
objetivo.

6.2 METAS FINANCIERAS

• Aumentar nuestro margen de ganancia mediante la eficiencia de

nuestros servicios.

• Incrementar la cuota de proporción en el mercado actual, siendo el

objetivo que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma
proporción.

6.3 POSICIONAMIENTO

• OSIRIS SEGURITY, cuenta con el respaldo de la empresa número uno en el

mundo de seguridad, OSIRIS por los casi 5 años de experiencia en el sector
de seguridad privada en Viacha. Nuestro trabajo es su seguridad.

• OSIRIS se posicionará como la empresa líder a nivel nacional en seguridad y

vigilancia, ofreciendo servicios combinados de seguridad física y seguridad
electrónica, servicios especializados de acuerdo a la necesidad del cliente
sobre todo, manteniendo los tres pilares que rigen a OSIRIS.

6.4 ESTRATEGIAS

El Objetivo principal es posicionar a OSIRIS. Como líder en servicios de seguridad que

atiende a nivel nacional.

La estrategia de marketing buscará crear conciencia en el cliente sobre la

importancia de prevenir y actuar en contra de la inseguridad y la delincuencia; a
través de un mensaje emitido por medios de comunicación: televisión, radio, prensa
escrita y medios sociales.
Con el objetivos de crear e el cliente una percepción de total profesionalismo y utilidad
de los productos y servicios de OSIRIS.

Elaborar y diseñar material gráfico para promocionar los servicios que ofrece OSIRIS,
de acuerdo a la normatividad institucional establecida.

6.5 PROGRAMAS DE MARKETING

El programa de marketing de OSIRIS está compuesto por los siguientes enfoques

respecto de la fijación de precios, distribución, publicidad y promoción así como
servicio al cliente.

Fijación de precios: Está basada en el precio de venta al cliente por producto.

Distribución: OSIRIS, trabaja un modelo a través del cual distribuye sus productos de
forma directa al cliente.

Publicidad y promoción: Se realizará campañas a través de los principales medios

masivos de comunicación: como radio, tv, redes sociales.

Servicio al cliente: OSIRIS se esfuerza por lograr niveles altos en la satisfacción a los
clientes brindándoles un contacto sencillo y eficaz.