Tesis Mirna PLAN ESTRATÉGICO PARA EL PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL MATADERO MUNICIPAL. MATURÍN ESTADO MONAGAS
Tesis Mirna PLAN ESTRATÉGICO PARA EL PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL MATADERO MUNICIPAL. MATURÍN ESTADO MONAGAS
Tesis Mirna PLAN ESTRATÉGICO PARA EL PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL MATADERO MUNICIPAL. MATURÍN ESTADO MONAGAS
___________________
Ing. MSc Wilfredo Sánchez.
C.I. 8.976.472
ii
AGRADECIMIENTO
Norelika
iii
DEDICATORIA
Norelika
iv
ÍNDICE GENERAL
Pp.
LISTA DE CUADROS.................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS..................................................................................... viii
RESUMEN........................................................................................................ ix
INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA............................................................................................ 3
Contextualización del Problema........................................................................ 3
Objetivos de la Investigación.............................................................................. 5
Objetivo General................................................................................................ 5
Objetivos Específicos........................................................................................ 5
Justificación de la Investigación.......................................................................... 5
II MARCO REFERENCIAL............................................................................ 7
Antecedentes de la Investigación........................................................................ 7
Bases Teóricas..................................................................................................... 9
Gestión de Talento Humano................................................................................ 9
Plan Estratégico General...................................................................................... 13
Planificación Estratégica..................................................................................... 14
Beneficios de la Planificación estratégica del Talento Humano......................... 15
Proceso de la Planificación Estratégica del Talento Humano............................. 16
Objetivos de la gestión del Talento Humano..................................................... 19
Capacitación.................................................................................................... 20
Importancia de Capacitación.......................................................................... 21
Objetivos del sistema de Capacitación............................................................ 22
Detección de necesidades de Capacitación..................................................... 22
Instrumento Para la Detección de Necesidades de Capacitación..................... 24
Bases Legales.................................................................................................... 30
Sistema de Variables........................................................................................ 33
Definición de Términos...................................................................................... 35
Pp.
III MARCO METODOLÓGICO.................................................................... 37
v
Modalidad de la Investigación........................................................................... 37
Diseño de Investigación..................................................................................... 38
Tipo de Investigación........................................................................................ 38
Unidad de Estudio............................................................................................. 39
Procedimientos.................................................................................................... 40
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.............................................. 41
Observación directa............................................................................................ 41
Revisión Documental.......................................................................................... 42
Entrevista No Estructurada.................................................................................. 42
Técnicas de Análisis de Datos............................................................................. 43
Diagrama de Flujo............................................................................................ 44
Matriz FODA....................................................................................................... 44
Diagrama Causa-Efecto..................................................................................... 45
IV RESULTADOS.................................................................................... 46
Diagnóstico de la situación actual que presenta el proceso de capacitación en
el Matadero Municipal.............................................................................. 46
Deficiencias en el proceso de Capacitación..................................................... 51
Plan Estratégico para mejorar la Capacitación en el Matadero Municipal.......... 56
Análisis Beneficio-Costo de la propuesta..................................................... 74
CONCLUSIONES....................................................................................... 78
RECOMENDACIONES............................................................................... 79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................ 80
LISTA DE CUADROS
vi
CUADRO Pp.
1. Sistema de Variables............................................................................ 34
2. Matriz FODA.................................................................................... 53
3. Proyectos Estratégicos...................................................................... 61
4. Mapa estratégico para el Matadero de Maturín................................... 64
5. Primera Estrategia................................................................................ 67
6. Segunda estrategia............................................................................... 68
7. Tercera estrategia................................................................................. 68
8. Cuarta estrategia................................................................................... 69
9. Costos de capacitación al personal...................................................... 74
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA Pp.
1. Plan Estratégico..................................................................................... 13
2. Planificación del Talento Humano........................................................ 18
3. Pasos para la planeación estratégica del talento Humano....................... 19
4. Estrategias para Desarrollar un Plan de Capacitación de Personal......... 30
5. Ubicación Geográfica del Matadero Municipal................................... 46
6. Fachada del Matadero........................................................................ 47
7. Estructura organizativa del Matadero Municipal.................................... 49
8. Diagrama de Flujo de Capacitación.................................................... 50
9. Diagrama Causa Efecto de las Deficiencias de los procesos de
capacitación..................................................................................... 51
10. Pasos para el Plan Estratégico del matadero Municipal.......................... 58
11. Alineación del presupuesto.................................................................. 62
Trabajo de Grado
ix
INTRODUCCIÓN
1
condiciones o etapas orientadas a lograr la integración del asociado a su puesto y a la
organización.
Ahora bien, en el ámbito gubernamental, la actuación del personal implica un
manejo de diversas capacidades, destrezas que permitan brindar una respuesta
oportuna de calidad a los usuarios que acuden a las instituciones objetivos, principios,
estrategias que puedan estimular paulatinamente el crecimiento y desarrollo
profesional de los trabajadores. Partiendo de lo antes expuesto, el presente estudio
tiene como finalidad elaborar un plan estratégico que permita medir la capacitación
del personal del Matadero Municipal de Maturín, con la finalidad de optimizar la
formación laboral, con lo cual se reunirá la información suficiente para identificar las
carencias o debilidades que influyen en el desarrollo profesional de los trabajadores,
formular un curso de acción que incentive la actualización permanente del recurso
humano, para una actuación eficaz, eficiente que beneficie a la organización, en
términos de rendimiento y gestión para responder a sus necesidades diarias.
En consecuencia, es ineludible la presencia de la capacitación como un proceso
mediante el cual se potencialicen los conocimientos, bien sean generales o
especializados, con el fin de elevar su rendimiento y mejorar continuamente el
desempeño organización. A tal efecto, para el logro de este objetivo, se recopiló
información, la cual se clasificó y distribuyó a través de un esquema capitular que se
reseña a continuación: Capítulo I, se presentó el problema y su contextualización,
Objetivos Generales, Especificos y la Justificación.
Capítulo II, se refiere al Marco Teórico, donde se explican conceptualizaciones
generales sobre el tema, las Bases Legales, Sistema de Variables, la Definición de
Términos Básicos. Capítulo III, Marco Metodológico, aquí se plantea la Modalidad,
Diseño Tipo de investigación, Unidad de Estudio, Procedimientos Técnicas de
Recolección, Análisis de Datos. Capítulo IV, contiene los Resultados de la
Investigación. Conclusiones y Recomendaciones, finalmente las Referencias
Bibliográficas
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
3
la economía y con tendencia de las organizaciones exitosas a no administrar personas,
sino a administrar con las personas En este sentido, para el desarrollo de esta
investigación se seleccionó como objeto de estudio a la empresa Matadero Municipal,
adscrita a la Alcaldía Bolivariana de Maturín, la misma cuenta con un departamento
de coordinación de relaciones laborales, la cual tiene como función principal cumplir
con el Plan de Capacitación Anual.
Actualmente el departamento, de acuerdo a las conversaciones con los
trabajadores, la revisión de los pocos registros anuales de gestión que se llevan,
mostraron que el desarrollo de éstos ha sido deficiente, lo que trae como
consecuencia el mal manejo de los procesos que se ejecutan, siendo ésta una situación
muy alarmante debido a que la preparación o capacitación del personal en una
empresa es fundamental para el logro eficiente, de las actividades desempeñadas por
el personal que labora en la misma para poder dar respuesta a los avances
tecnológicos que cada día se acrecientan en los sistemas, además no se efectúa una
planificación de seguimiento de la labor realizada post-capacitación, a través de un
periodo de tiempo prefijado después que el participante ha recibido la formación,
Aunado a lo anterior, el personal presenta descontento por los pocos adelantos
otorgados para su capacitación, debido a que para efectos de la realización de la
misma se torna en muchos casos inaplicable a la situación real, tomando en cuenta
que la organización ha pasado por diversas etapas de cambio y las normas,
procedimientos continúan siendo las mismas, sin considerar la importancia de
adecuarlas según el avance de la industria.
Por esta razón, como organismo público no ajusta las dificultades mencionadas
sobre los procesos de aprobación de acciones, la falta de estrategias concretas,
trayendo como consecuencia que las actividades programadas como objeto central de
la organización se desarrollen con ciertos inconvenientes, de allí que se incumplan los
objetivos, además de restringirse el alcance de la misión y visión de dicho organismo.
Por lo expuesto se pretende realizar un plan estratégico para el proceso de
capacitación del personal del Matadero Municipal. Maturín Estado Monagas, con la
finalidad de fortalecer las competencias laborales
4
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
5
En este sentido la implantación de programas de capacitación probablemente se
constituya como, un factor condicionante en el mejoramiento de los niveles de
productividad, lo cual implica la puesta en práctica de un conjunto de estrategias que
favorezcan de manera contundente el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, a
través del suministro de un conjunto de herramientas que faciliten la realización de
las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades y aptitudes
que favorezcan el logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia
organizacional.
El propósito de este trabajo fue desarrollar una investigación que refleje la
importancia que tiene la capacitación dentro de las instituciones. Por cuanto éste
manifiesta las necesidades de las mismas. Por otra parte es menester tomar en cuenta
que la naturaleza del trabajo está cambiando aceleradamente las competencias del
siglo pasado no son las mismas que se exigen hoy día; de tal manera que las carencias
en tales capacidades se convierte en una seria amenaza para el rendimiento de las
empresas e instituciones.
Igualmente el trabajo constituye una herramienta porque beneficiará a los
trabajadores en el proceso de desarrollo para alcanzar los resultados de lo
planificado, a su vez focalizar la inversión donde realmente se requiere. De igual
manera, esta indagación fue primordial porque permite detectar los problemas en los
niveles de capacitación que se tornan significativos para cualquier institución que
pretenda mejorar su eficiencia y eficacia, se da respuesta a las inquietudes propias de
la investigadora y a las de aquellos que necesitan conocer sobre el tema.
6
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
7
Nahar A. (2016); Diseño de Estrategias de capacitación dirigido a los líderes
de cada área, para fortalecer sistema de gestión de seguridad integral (SIGSI) en la
empresa: Pepsi Cola Venezuela, C.A. Presentado en el IUP “Santiago Mariño.
Extensión Puerto Ordaz. Tuvo como objetivo general diseñar estrategias de
capacitación sobre la gestión de seguridad, con la finalidad de mejorar la actuación de
los trabajadores. En este, se propone lograr una cultura y conciencia en los
trabajadores de manera que garantice y fortalezca la seguridad, salud, higiene y
medio ambiente. Apoyados en el instrumento de recolección de datos tipo
cuestionario, estuvo enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, con diseño de
campo. El autor concluye que, de cuatro variables analizadas refieren a la mala
calidad en el servicio que se presta por lo que se recomienda implantar la
capacitación del personal para de esta manera contribuir con la mejora continua. El
aporte a la presente investigación se encontró estrechamente ligada debido a que en
la seguridad y demás temas en relación son las estrategias a aplicar, lo que podría
satisfactoriamente solucionar a corto plazo la gestión de seguridad y mitigar los
riesgos salud, higiene y medio ambiente.
Primera P. (2015), Diseño de un plan estratégico de capacitación basado en
inteligencia emocional para la mejora del desempeño de los clientes internos del
departamento de gestión de gente de Cervecería Polar, C.A., Presentado en el IUP
“Santiago Mariño. Extensión Puerto Ordaz. La metodología utilizada estuvo
enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, con diseño de campo. Conociendo
que la capacitación, es una herramienta dirigida al desarrollo de habilidades y
destrezas requeridas para poder cumplir con las tareas inherentes a su cargo como lo
son sus conocimientos técnicos y habilidades. Conclusión del tema ante denotado, en
la investigación realizada se evidenció que está permitirá pronosticar, suministrar,
actualizar, motivar e impulsar la fuerza laboral a través de la capacitación y el
desarrollo en estos últimos años, para el logro de los objetivos organizacionales. El
aporte de estos antecedentes fue una aproximación hacia el interés de traducir las
acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional,
desde esa perspectiva, las garantías de logro no dependen exclusivamente de la
8
optimización de herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y
la voluntad gerencial en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el
talento humano.
Bases Teóricas.
9
Por otro lado, Marina (2014), reúne la esencia de la Gestión del Talento
Humano dentro de su libro “El vuelo de la inteligencia”: expone que
10
Nivel 3. Cambio de Comportamiento: Es conocer que cambios positivos han
ocurrido en el desempeño de los participantes como consecuencia del programa de
formación, es importante indagar si los participantes están aplicando en sus
actividades diarias lo que aprendieron en la acción del adiestramiento, cuales son los
elementos que mas usan. La idea es poder decidir si el programa puede ser rediseñado
para lograr mejores resultados, o si bien, deben introducirse cambios en el entorno
laboral.
Nivel 4. Resultados: Es conocer cuáles han sido las incidencias del programa de
formación sobre los resultados de la organización. Cuáles han sido los beneficios para
la organización por ejemplo: si ha registrado un aumento de utilidades netas, ahorro
de costos, reducción de pérdida en la fabricación, mejoramiento de la calidad. (p.
163)
Dado que las personas constituyen el principal activo de las organizaciones, la
filosofía general y la cultura organizacional estarán orientadas hacia este enfoque. Las
organizaciones exitosas perciben que sólo se puede crecer, prosperar y mantener la
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. Este pensamiento se centra en que las personas
pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de la organización
dependiendo de la manera en que se les trate, siendo primordial considerarlos como
elementos básicos de la eficiencia organizacional. Para conseguir una máxima
eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos tipos de compromiso en el
trabajador: el racional y el emocional. La obtención de ambos generará el
compromiso profundo y la motivación total los cuales servirán como medios para:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
11
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables. Morales y Ariza (2014. P. 76),
En este sentido, la gestión del talento humano es aquel factor estratégico en la
gestión empresarial la cual es la responsable de todo lo relacionado con las personas
que laboran en la empresa, además de las decisiones y controles que han de llevarse a
cabo en procura de una mayor productividad y competitividad. De La Calle, D. y
Martin (2014); analizan la gestión de los recursos humanos en torno a los procesos
que se desarrollan en los departamentos productivos. Entre estos procesos figuran:
Procesos Básicos: aquellos procesos que son previos a que la persona se
incorpore a la organización, buscan analizar, por una parte, los puestos de trabajo y
por la otra plantear la planificación de los recursos humanos.
Procesos de afectación: aquellos procesos donde los individuos se incorporan a
las organizaciones. Se destacan dentro de ellos: el reclutamiento, la selección, la
contratación, la socialización del individuo al puesto de trabajo y a la organización.
Proceso de formación y desarrollo: se considera aquel proceso que permite el
mejoramiento de su formación profesional dentro de la empresa, a fin de que pueda
establecerse la conexión entre la formación y las responsabilidades que la empresa le
permite asumir.
Proceso de mantenimiento: aquellos procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas: higiene,
seguridad, sindicatos, calidad de vida.
Procesos sustractivos: aquellos que recogen la desvinculación del trabajador a
la empresa, bien de forma involuntaria. Ejemplo el despido, o de forma voluntaria
admisión o jubilación.
Proceso de evaluación y compensación: aquellos procesos que suponen que
todo trabajo debe ser remunerado y compensado, para lo cual es necesario llevar a
cabo evaluaciones del desempeño de los empleados con el propósito de registrar
sistemáticamente si estos están cumpliendo con las exigencias propias del puesto de
trabajo. (Primera, 2016, p.162)
12
Plan Estratégico General
13
Planificación Estratégica
14
Como cualquier tipo de área que abarque la programación, en el caso de la
planificación estratégica, la misma está enfocada especialmente en poder facilitar los
medios necesarios para que la empresa pueda cumplir con todas las metas que se
propuso lograr durante el desarrollo de su camino, y es importante que tengamos en
cuenta que la planificación es la primer factor que debemos tener en cuenta a la hora
de llevar a cabo una empresa, sin importar la envergadura de la misma. La
planificación estrategia se encarga de idear aquellas estrategias comerciales, que
pueden servir para un buen desempeño de la empresa en su ámbito de negocio
15
estratégicas de forma continuada y modificar de forma periódica los programas y
estrategias generales de la empresa
16
Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento
de las metas y como se van cumpliendo éstas en los distintos programas. Se requiere,
entre otros, a las estadísticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas
deben ser evaluadas en forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática de
estos procesos permite introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de
rumbo de objetivos o metas. (Millán 2015, p. 45)
Las fases por las que ha pasado la gestión de los RRHH son cuatro:
1. Administrativa: Es puramente burocrático y actúa sobre la disciplina y las
remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2. Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipos sociales y sociológicos
de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3. Desarrollo: Se busca la conciliación entre las necesidades de los trabajadores y
las necesidades económicas de la empresa. Se considera que las personas son
elementos importantes para la empresa y se busca su motivación y eficiencia.
4. Gestión estratégica de los RRHH: La gestión está ligada a la estrategia de la
empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la
empresa. (Millán 2015, p, 47);
Los individuos y el ambiente estimulan los cambios que se esperan tengan
éxitos y en la adaptación a ellos y la recompensa esperada, es necesaria una
percepción positiva tanto de sí mismo, como de los demás; una vez establecida la
necesidad de efectuar cambios, éstos se hacen a través de la gerencia de recursos
humanos, la cual mediante la auditoria, evaluará y determinará el grado de resistencia
activa y pasiva, y conducir a acciones directas y/o indirectas basándose en políticas
que entre otras contemple entrenamientos, consejerías y programas educativos para
en conjunto generar un clima organizacional que optimice la relación entre jefe y
empleados
En este contexto, consiste en disponer de las personas apropiadas, en los
puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una
visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación
de excedente o déficit de personal y la consiguiente aplicación de un programa de
17
para responder a tal determinación. Es un proceso dinámico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y
observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto
con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización,
para lograr dicho objetivo.(Ver figura 2.)
Figura 2. Planificación del Talento Humano. Tomado de: Millán (2015, p, 48)
18
Figura 3. Pasos para la planeación estratégica del talento Humano. Tomado de:
Millán (2015)
19
En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y
competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de
supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos. El Modelo
Integral de Gestión del talento Humano está integrado por siete subsistemas:
Planificación de Recursos Humanos, Organización del Trabajo, Gestión del Empleo,
Gestión del Rendimiento, Gestión del Desarrollo, Gestión de las Relaciones Sociales
y Humanas y Gestión de la Compensación. Todos estos deben funcionar tomando en
cuenta la estrategia global de gestión de Recursos Humanos, la cual es fundamental
para que exista coherencia estratégica en el sistema y para impregnar valor y sentido
a las diferentes políticas y prácticas, además, fomenta la innovación en las mismas.
Capacitación
20
A nivel de empleados: Es el orientado a la preparación para los diferentes
puestos de trabajo que pueda desempeñar un empleado competente.
A nivel de Supervisor: Está dirigido a mejorar la ejecución del supervisor en su
puesto actual y a prepararlo para ascensos a los rangos inmediatos, mediante el
desarrollo de sus conocimientos. (Primera 2016, p.63)
Importancia de la Capacitación
- Incrementar la productividad.
- Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
21
- Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto de
mayor responsabilidad.
- Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
- Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasión de la Capacitación
- Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
- Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.
- Reducir el costo del aprendizaje.
- Promover el mejoramiento de las relaciones públicas de la institución, y de los
sistemas de comunicación internos.
- Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo
más elevada.
- Facilitar la supervisión de personal.
- Promover los ascensos sobre la base del mérito personal.
- Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
- Reducir el costo de operación. . (Primera 2016, p.74)
- Manifiestas.
22
- Encubiertas.
- Organizacionales.
- Ocupacionales.
- Individuales.
Según la primera clasificación, las necesidades surgen por algún cambio en la
estructura organizacional, por la movilidad del personal o como repuesta al avance
tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante
evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada; es
imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los
recursos humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que
ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas,
métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos
estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. El adiestramiento
requerido para atender tales necesidades ha recibido el nombre de preventiva, se
asume que los recursos o alguna otra modalidad deberán impartirse antes de que los
trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan los
cambios.
Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en casos en que los
trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño,
derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En
esta situación, el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de
capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver
la problemática existente. Las necesidades encubiertas enfrentan comúnmente
resistencia tanto de trabajadores como de directivos y supervisores; su determinación
es más difícil que las de tipo manifiesto.
Las necesidades de carácter organizacional, ya analizadas se dan cuando "se
habla de debilidades generales”. En este caso, está implicada una parte importante de
la empresa. El cambio de equipo, la introducción de nuevos procedimientos o la
modificación de las políticas, son ejemplos de este tipo de necesidades. Los
23
departamentales son las que afectan un área importante, llámese división, gerencia,
departamento o sección. Las ocupacionales son las que se refieren a un puesto en
particular: vendedor, mecánico, supervisor de producción, proyectista. Obviamente,
las de tipo personal son las que se ubican respecto de cada trabajador. Estas
clasificaciones tienen no sólo valor teórico dado que, para el manejo de diferentes
tipos de necesidades, reportan beneficios prácticos, además de ser útiles para su
categorización.
24
falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qué problemas operativos
manifiestan?), hasta un complejo diseño de investigación. A continuación se
describen algunas técnicas:
Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de
analizar cuidadosamente la misión del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los
aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo paso, es la de analizar las
funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades más específicas. El tercer
paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y comunicacional del cargo, tanto
interna como externamente, este análisis determinará la necesidad, grado e
importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del análisis de los perfiles del
cargo. A través de este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el
perfil.
Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposición
favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas,
objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una
predisposición, cualquiera esta sea. La predisposición es aprendida a través del
proceso de socialización y por ende susceptible a ser medida.
Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador),
con el propósito de obtener información de un sujeto (entrevistado), en relación con
un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guión de
entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se
utilice. Según la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador,
las entrevistas pueden ser:
1. En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que
requieren de repuestas breves. Estas se elaboran previamente y es común que se
registren las repuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones.
2. La entrevista semidirigida incluye preguntas de carácter más general que las
usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar más información y
obtener mayor participación del entrevistado.
25
3. En las entrevistas abiertas se plantean sólo algunos aspectos acerca de los cuales el
sujeto puede dar amplia información, de modo que éste habla la mayor parte de la
sección, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observación o a
plantear otro aspecto
Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la
compañía. En sus "Paseos" puede observar muchas cosas, indicadores de necesidades
de adiestramiento, especialmente que están ocultas o apenas surgen al observar, el
entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y oídos atentos y boca cerrada.
Investigación: Las compañías, asociaciones industriales, universidades y otras
organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos
productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compañía
planee nuevamente algunas fases de la producción, lo cual implica, desde luego,
nuevas necesidades de capacitación que el especialista debe captar para ponerse en
acción.
Autoanálisis: Todas las personas "normales" se auto-evalúan constantemente.
Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeño confrontándolo
con la noción de un trabajo ideal. Así, saben lo que necesitan en conocimiento,
destreza, presentación, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas,
por ejemplo mediante un programa de auto-evaluación periódica con miras al
desarrollo establecido formalmente por la compañía, éste indica llanamente cuáles
son sus necesidades. También se pueden conocer las necesidades de capacitació en
grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.
Evaluación Del Trabajo: La evaluación del trabajo es constante. El jefe evalúa
a su subordinado, el subordinado se auto-evalúa y otros en silencio; evalúan el trabajo
de ambos. A menudo esta evaluación es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser
que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluación podría desembocar
en la identificación de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta
de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensión de
los objetivos de su puesto y su compañía. (Aguilar, 2014)
26
Para mejorar la productividad, cada día más organizaciones propician la
evaluación formal, periódica, de la actuación individual en el trabajo. Para esto
desarrollan procedimientos específicos y se determinan puntos óptimos de realización
de tareas que serán usadas como puntos de comparación. Cualesquiera que sean los
patrones y procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una
indicación de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo trabajo ha sido
evaluado. La satisfacción de algunas de esas necesidades corresponde al
entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar actividades de auto-desarrollo
por su cuenta o por los medios que la compañía le llegue a proporcionar, o usar
ambos a la vez.
La Reunión Creativa O Brainstorming’s: Algunos directores de entrenamiento
han encontrado que las reuniones creativas son un medio útil para determinar las
necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo. El
procedimiento es simple:
1. Reúna un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros,
supervisores, ejecutivos.).
2. Coloque frente a ellos, en el pizarrón o la cartelera, una pregunta de interés común.
Haga que la pregunta empiece con ¿Cómo?.
3. Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra.
Anote sus respuestas junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No la
juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted desea son las ideas que surjan en el
tiempo límite, por ejemplo, de cinco minutos.
- Quejas: La naturaleza dinámica del trabajo permite que de vez en cuando, un
individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o
insatisfacción puede manifestarse en forma de queja. Algunas quejas son
orales y otras escritas. El análisis de ellas no das clave muy útiles para la
identificación de ciertas necesidades de entrenamiento.
- Crisis: La crisis operacional de una organización o de uno de sus sectores
revela frecuentemente la necesidad de una capacitación especial. ¿Qué ha
causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeación o
27
de coordinación, responsabilidad mal definida, áreas de autoridad confusa,
obstáculos en la comunicación, control inadecuado, o conflictos
interpersonales, entre otras muchas cosas. Todas las mencionadas pueden
indicar la necesidad de que el entrenador intervenga.
Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay
organizaciones o sectores de ellas que las padecen continuamente, mientras otras no
parecen sufrirlas jamás. La diferencia puede muy bien residir en parte, en la
planeación avanzada efectiva, que incluirá la revisión de entrenamiento adecuado en
las fases de la planeación misma, la organización, el control y otras funciones de
individuos y de grupos. (Aguilar, 2014)
Planificación de la Capacitación
Objetivos:
1. Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada
unidad organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia.
28
2. Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel
organizacional.
3. Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, en
función a los recursos humanos y materiales requeridos para tal fin.
4. Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento.
5. Ejercer el control y evaluación de los resultados sobre las acciones de
adiestramiento.
6. Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos.
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes
aspectos:
- Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
- Definición clara del objetivo de entrenamiento.
- División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
- Determinación del contenido del entrenamiento.
- Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
- Definición de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento,
- Número de personas.
- Disponibilidad de tiempo.
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
- Características personales de comportamiento.
- Lugar donde se afectará el entrenamiento, considerando también el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
- Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
- Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
- Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos
críticos que requieren ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficacia. (Ver figura 4, p. 30)
29
Establecer áreas de acciones Elaborar programas de
del adiestramiento y adiestramiento por áreas
priorizarlas
Bases Legales
30
según lo contemplado en el artículo 87, del Capítulo V: De los Derechos Sociales y
de las Familias
31
las condiciones materiales, sociales y espirituales que permitan a la
familia ser el espacio fundamental para el desarrollo integral de las
personas y lograr una sociedad justa y amante de la paz, basada en la
valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y
solidaria de los trabajadores y las trabajadoras en los procesos de
transformación social, consustanciados con el ideario bolivariano.
32
Artículo 53: Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a
desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio
para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que
garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar adecuadas”. Es
decir que todos los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a realizar
su trabajo en un ambiente grato
Sistema de Variables
En este punto es necesario definir qué una variable es una propiedad que puede
variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse, se aplica a un grupo
de personas u objetos, los cuales adquieren diversos valores o manifestaciones
respecto a la variable, según Arias (2012) “las variables pasan de un nivel abstracto a
un nivel concreto y especifico a efectos de poder observarla, mediarla o manipularla,
con el propósito de contrastar la hipótesis” (p. 87). Está estrechamente vinculada al
tipo de técnica o metodología empleadas para la recolección de datos. Estas deben ser
compatibles con los objetivos de la investigación, a la vez que responden al enfoque
empleado, al tipo de investigación que se realiza. Estas técnicas, en líneas generales,
pueden ser cualitativas o cuantitativas. (Ver cuadro 1, p. 34)
33
Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Especificos Variable Definición
Definición de Términos
34
Amenazas: “Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo”. (Rey Nersa 2012).
Capacitación: “Es la acción o conjunto de acciones tendientes a proporcionar y/o
desarrollar las aptitudes de una persona con el afán de prepararlo para que desempeñe
adecuadamente su ocupación o puesto de trabajo y los inmediatos superiores”. (Rey
Nersa 2012).
Debilidades: “Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o
dificultan su éxito” Rey (Nersa 2012).
Diagnóstico estratégico: “Análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como de amenazas y oportunidades que enfrenta la organización”.
(Rey Nersa 2012).
Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realización de una acción. Rey Nersa (2012).
Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo
predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos
disponibles). (Rey Nersa 2012).
Enfoque Cualitativo: La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza
profunda de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena de su
comportamiento y manifestaciones. (Arias F. 2012)
Estrategias: “Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos”. (Chiavenato, I.
2011).
Fortalezas: “Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen
y apoyan el logro de los objetivos de una organización”. (Rey Nersa 2012).
Índices de gestión: “Son los resultados obtenido de confrontar las metas
planteadas, los estándares y el desempeño logrado”. (Rey Nersa 2012).
Oportunidades: “Eventos, hechos o tendencias del entorno de una organización
que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada”. (Chiavenato, I. 2011).
35
Planes de Acción: “Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para
concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, seguimiento
y evaluación. (Chiavenato, I. 2011).
Plan de formación profesional: Es el documento que fundamenta y consolida las
acciones de adiestramiento que se desarrollarán en la empresa, bajo un nuevo enfoque
de la metodología racionalizada del adiestramiento el cual debe estar alineado con el
plan estratégico del negocio. (Chiavenato, I. 2011).
Planificación estratégica del adiestramiento: Es el proceso mediante el cual se
logra una racional ordenación de los recursos y actividades que intervienen en la
formación y desarrollo del factor humano de la organización. Surge del análisis de la
realidad organizacional integral y pretende ser un instrumento, que aplicado,
contribuya al logro de los planes estratégicos de la organización. (Rey Nersa 2012)
Programas de capacitación y adiestramiento: Conjunto de tácticas a seguir para
lograr la adquisición y/o desarrollo de aptitudes en los trabajadores con la finalidad de
incrementar su eficiencia y prepararlos para futuros cargos. (Rey Nersa 2012).
Racionalización del adiestramiento: Es la metodología fundamentada en el
principio de la planificación estratégica de los recursos humanos, a través de la cual
es posible racionalizar los procesos de capacitación y adiestramiento del personal al
servicio de las empresas, partiendo de un diagnóstico objetivo e integrado de la
organización. (Rey Nersa 2012).
36
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Modalidad de la Investigación
37
Diseño de Investigación
Tipo de Investigación
Éste estudio se ubicó en un nivel descriptivo, debido a que a través del mismo
se pretendió obtener información acerca de un fenómeno o proceso, para describir sus
alcances, se trabajará con hechos y realidades donde su característica fundamental es
la presentación correcta, así mismo permitió puntualizar complicaciones Es necesario
38
resaltar que los estudios descriptivos facilitan la integración de mediciones de
variables y objeto de análisis. En tal sentido, Hurtado, J. (2010) señala que:
Unidad de Estudio
39
Procedimientos
40
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Observación directa
41
Revisión Documental
Entrevistas No Estructurada
42
Técnicas de Análisis de Datos
Una vez finalizada la recolección de los datos, se hará necesario llevar a cabo
un procesamiento de los mismos, con el objeto de captar una información que
reflejará la consecución de los objetivos, a partir de las labores de organización,
codificación, clasificación, presentación e interpretación. De allí que, para el estudio
emprendido, se utilizarán las técnicas de análisis cualitativo y estadística descriptiva,
tomando en cuenta los datos provenientes de la observación y la encuesta,
respectivamente.
De acuerdo con Morales (2015): señala que el análisis cualitativo “interpreta el
material estudiado con la ayuda de algunas categorías analíticas, destacando y
describiendo sus particularidades”. (p.442) Por tal motivo, los resultados de la guía
de observación serán agrupados en tablas informativas, utilizando la categorización y
la triangulación como bases para el establecimiento de unidades de análisis y la
comparación de los datos obtenidos con los fundamentos teóricos.
A tales efectos, las técnicas reseñadas permitirán profundizar en la realidad del
fenómeno en estudio, ya sea para la determinación de analogías o diferencias con el
modelo de capacitación, como para contar con el soporte suficiente para la
formulación de las reflexiones y recomendaciones, aunado a la elaboración de la
propuesta de un plan estratégico que permita la medición de la Capacitación del
personal del Matadero Municipal de Maturín,
Diagrama de Flujo
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. Villegas (2015), refiere que el diagrama de flujo
“consiste en un plano del área estudiada hecho a escala, con sus máquinas y áreas de
43
trabajo, guardando la correcta relación entre sí, y representando además todos los
obstáculos” (p.46). Esta técnica se puede aplicar a cualquier aspecto del proceso
desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto,
de igual manera permitirá conocer el procedimiento referente a la capacitación del
personal en el Matadero municipal de Maturín.
Matriz FODA
Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa- efecto fue creado por Ishikawa “para atacar los problemas
de calidad, se puede analizar desde la raíz un mal funcionamiento de un proceso el
cual apunta a la resolución de cualquier problema de calidad en la gestión de
cualquier empresa Este se utiliza en fases de diagnóstico y solución de la causa: es un
vínculo para ordenar de forma muy concentrada; todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un efecto, esta técnica permite lograr un conocimiento común de
un problema complejo sin ser nunca sustitutivo de los datos. Servirá para organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas del problema. En tal
sentido, Mahiques, Prades y Pellicer (2009) señalan:
44
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y
se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de las causas. (p.194)
45
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
46
Figura 6. Fachada del Matadero
47
5. El personal no recibe capacitación con respecto a normativas empresariales, como
es el caso del reglamento interno, donde se especifica el propósito de cada
departamento y sus funciones correspondientes.
6. Durante el periodo observado no se percibió la realización de cursos o talleres
destinados al conocimiento de técnicas para la evaluación de los resultados
obtenidos.
7. El personal no está sujeto a actividades de capacitación en la que se involucren
aspectos inherentes a la toma de decisiones, una vez al mes reúnen a sus equipos
de trabajo para discutir prioridades o requerimientos que afectan el desarrollo de
las actividades, de manera que se tracen acciones que permitan resolver posibles
conflictos
8. Generalmente, las actividades de capacitación que brinda la empresa al personal
se enfocan en el desarrollo de alternativas de solución, dado que se aspira a que el
personal establezca acciones que permitan afrontar, resolver o prevenir posibles
eventos que afecten de manera desfavorable los resultados esperados
9. El personal ha recibido actividades de capacitación relacionadas con la calidad de
servicio y atención de los usuarios, de manera que se pueda impulsar la vocación
de los empleados en cuanto a la oportunidad y suministro de información al
público en general.
10. El trabajo en equipo ha sido promocionado en diferentes actividades de
capacitación en donde se hace referencia a las ventajas e importancia de trabajar
en forma mancomunada, con el objeto de fortalecer las relaciones interpersonales
11. Durante el período observado no se evidenció la realización de dinámicas u otras
actividades que permitan al personal conocerse a sí mismo, sus potencialidades, y
la capacidad para gestionar a otros.
Aunado a ello, la estructura organizativa no muestra la descripción de cargos,
es decir es departamentalizada como se muestra en la figura 7, p. 49
48
Junta Directiva
Asesorías
Gerente General
Junta Directiva: la cual se encarga de tomar todas las decisiones; quien a su vez
cuenta con una línea asesora.
Gerencia General: Tiene bajo su responsabilidad la conducción de las 5 unidades que
conforman la parte operativa de la organización:
- Departamento Administrativo: Se encarga de la Contabilidad, Comercialización,
Relaciones Industriales, Tesorería, Cobranza y Vigilancia.
- Departamento de Beneficios: Desarrolla la actividad de matanza y su proceso.
- Departamento de Mantenimiento y Servicios Generales: Se encarga del arreglo y
mantenimiento de los equipos destinados a la actividad productiva.
Como se puede observar la estructura adolece de un departamento de talento Humano
que especifique las funciones de cada trabajador, de allí que el personal realiza las
actividades establecidas por la Alcaldía, en cuanto a capacitación y adiestramiento
del personal. (Ver figura 8, p. 50)
49
Inicio Inducción, Capacitación
o Entrenamiento
NO
Detectar Necesidades de
Capacitación y Entrenamiento
SI
Supervisar la Capacitación o
Entrenamiento
50
El procedimiento para determinar necesidades de adiestramiento (representada,
por un diagrama de flujo) considera múltiples variables y condiciones que pueden
determinar pasos adicionales a realizar en la organización, previos a la investigación,
dependiendo de las características e informaciones que posea ese determinado
escenario laboral
Método Mano de
obra
Material Entorno
51
Con este diagrama, fue posible determinar que la falta de capacitación del
personal es lo que constituye la causa principal en lo que a mano de obra se refiere;
desconocen sus funciones de acuerdo al cargo, porque a pesar que existen no se
encuentra descritas, también los trabajadores por falta de conocimientos, no se
involucra totalmente en las actividades relacionadas con la prestación de servicios.
Por lo tanto, es necesario tenga capacitación y adiestramiento en los procesos, para
que conozcan la importancia de realizar una labor adecuado, evitando la toma de
decisiones arbitrarias que puedan ocasionar consecuencias irreparables.
Otra causa, referente a material y método es el Incumplimiento de los
Lineamientos internos, los cuales generan un gran problema dentro de la misma,
afectando de forma directa la prestación de un servicio de calidad, de manera
confiable eficaz y eficiente a las partes interesadas. Adicionalmente; la carencia de
registros de documentos no permite llevar el control de los mismos. El diagrama
causa – efecto permitió un mayor nivel de comprensión en la investigación y sirvió de
punto de partida en la identificación o surgimiento de posibles soluciones ante la
situación problema, que en este caso está representada por la falta de un plan para el
proceso de capacitación del personal del Matadero Municipal de Maturín, con la
finalidad de optimar la formación laboral
Luego de establecer el análisis de las deficiencias, a través del diagrama causa-
efecto, se procedió a elaborar las diversas estrategias con las cuales se pretende
presentar mejoras que ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos y cumplir las
metas, a través de la matriz FODA, (ver cuadro 2, p.53), la cual es una estructura
conceptual para un análisis sistémico que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de tácticas, de manera clara y ajustada a los recursos que
dispone la organización, además ofrece alternativas de solución a la problemática
existente.
52
Cuadro 2.
Matriz FODA
Internos Fortalezas Debilidades
F1. Infraestructura D1. Perfil no acorde.
F2. Excelente ubicación D2. Mala organización /
F3. Amplios horarios ineficiencia
F4. Costos accesible D3. Falta de difusión
F5. Se cuenta con seguridad D4. Equipamiento obsoleto
Externos laboral D5. No existen planes de
F6. Calidad en los productos y capacitación.
servicios ofrecidos • Se cuenta D6. Comunicaciones deficientes
con equipos básicos y recursos D7. Falta de difusión de la filosofía
F7. Disposición de los de la empresa
funcionarios y directivos al D8. Falta de sentido de pertenencia
cambio en la administración • y compromiso con la Empresa.
F8. Actitud positiva de D9.Falta de capacitación del
funcionarios para recibir recurso humano, administrativo y
capacitación. operativo en prácticas
D10. Falta mantenimiento a la
infraestructura.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
O1. Vinculación con el FO1. Lograr la colaboración, DO1. Capacitación al personal
sector productivo motivación y amor al trabajo DO2. Recapitular cada una de las
O2. Atención a distintos de los empleados mediante funciones de los trabajadores
sectores demográficos incentivos y estímulos DO3. Promover la difusión
O3. -Socialización con FO2. Generar espíritu de DO4. Gestionar la actualización del
otros entes servicio en los trabajadores equipamiento
gubernamentales en el FO3. Crear una mejor imagen DO5. Dar capacitación a los
municipio que ofrece de la institución funcionarios sobre normas legales,
carne en canal. FO4. Capacitación para el cultura organizacional y necesidad
O4.Interés y desarrollo del personal en de interiorizar los valores
colaboración en la cuanto al manejo de corporativos de la empresa.
realización de trabajos tecnología.
para mejorar el
desempeño de la entidad.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
A1. Imposibilidad de FA1. Mejorar la comunicación DA1. Dar a conocer a los
difundir en medios de y el clima laboral empleados las normas técnicas de
comunicación masivos FA2. Aumentar su control interno
A2. Retraso en las empleabilidad, tanto interna DA2. Evaluar el desempeño
Actividades como externa DA3. Actualizar a los empleados en
A3. Capacitación FA3. Identificar las funciones, cuanto al puesto
impartida y validada por tareas y responsabilidades del DA4. Mejorar los servicios que
la misma industria rol que desempeña ofrecen a los usuarios
A4. Bajo nivel de FA4. Establecer planes de DA5. Mejorar el desempeño de sus
motivación acción funciones
53
La matriz FODA se diseñó con base en los resultados de las encuestas a
funcionarios y directivos, además de la información y documentación recolectada en
el trabajo de campo. Para cada debilidad o amenaza se implementó una estrategia la
cual se tiene en cuenta en la propuesta de mejoramiento. A partir del diagnostico se
detectó:
Debilidades en cuanto a funciones de la Planificación, en lo que respecta a la
utilización de métodos para realizar los procedimientos de trabajo, sin embargo, se
observó cumplimiento en la aplicación de los horarios para la realización de las
actividades. En materia de organización, no se le brinda al organismo, en forma
adecuada los recursos humanos, materiales y económicos. Elementos indispensables
entre los que debe establecerse relación, para poder alcanzar con eficiencia los
objetivos y metas propuestas.
Por otra parte, no existe una integración adecuada entre los empleados. Vínculo
que afecta las relaciones laborales porque los trabajadores en su mayoría, no
comparten las mismas razones, argumentos o materias como un conjunto de
propósitos o fines. Por lo que, para la efectividad de la organización, las personas
deben ser consideradas como tales. Parte de esa consideración vienen establecidos
por las leyes laborales, las cuales no se cumplen en un 100%, resulta importante
conocer bien y respetar, a fin de conseguir una mejor integración de sus trabajadores
con vistas a la misión organizacional.
Mediante la función de dirección, el nivel de comunicación entre jefes y
empleados no fluye adecuadamente, lo que impide que manejen el flujo de
información que se necesita, sus proyectos y objetivos, difusión de los valores
organizativos, a fin de tomar decisiones sobre directrices impartidas por la máxima
autoridad, como lo es el Director, tanto las órdenes e instrucciones se ejecuten
conforme a las necesidades y requerimientos previstos, con la particularidad que las
tareas o funciones del personal están caracterizadas por la falta de trabajo en equipo y
los trabajadores en su mayoría no se sienten motivados, lo cual incide en el servicio
que se presta y en el logro de las metas institucionales.
54
Finalmente, en materia de Control, con el diagnóstico se llegó a la conclusión
que no se ejerce en forma eficiente medidas adecuadas de seguimiento y control de
las actividades para evaluar el desempeño del personal, tomando en cuenta que el
centro de la gerencia es el ser humano con don de servicio, al cual se debe desarrollar
y formar para aprovechar su potencial y capacidades. Las estrategias se combinan
para ser ejecutadas de la siguiente manera:
Estrategias FO: Se desarrollan las fortalezas para aprovechar las oportunidades
existentes. (a). Utilización eficiente de recursos existentes en pro del mejoramiento
de la calidad de los productos o servicios ofrecidos. (b). Solicitar asesoría a las
entidades pertinentes. (c). Poner en práctica las propuestas de mejoramiento
resultantes de los trabajos de grado relacionados con la empresa. (d). Facilidad para
transportar el producto a cualquier parte del país. (e). Aprovechar la calidad de la
producción ganadera de la región para aumentar la dinámica de los negocios.
Estrategias FA: Usar las fortalezas y evitar las amenazas existentes. (a).
Culminar prioritariamente aquellos proyectos de desarrollo que ya fueron
comenzados. (b). Concienciar a los funcionarios sobre la importancia del trabajo en
equipo. (c). Solicitar controles de sanitarios a periódicos a las entidades
correspondientes para mejorar la calidad de los productos y servicios. (d). Realizar
descuentos y promociones en temporadas de precios bajos para aumentar el consumo.
Estrategias DO: Se trabaja para superar las debilidades aprovechando las
oportunidades. (a). Dar inicio a la cultura organizacional como empresa. Esto implica,
entre otras decisiones, organizar su autonomía administrativa en torno a una junta
directiva, nombramiento de gerente y manejo de recursos financieros, todo de
acuerdo a su nuevo estatus como empresa y a la implementación del Plan Estratégico
que se propone como conclusión del presente estudio. (b). Difundir y socializar la
misión, visión y objetivos de la empresa a fin de que sean interiorizados por los
funcionarios y se adquiera un compromiso real y permanente en la definición y
realización de metas. (c).Establecimiento de canales permanentes de comunicación
que permitan a los servidores públicos la puesta en práctica de las normas para el
55
manejo, administración y protección de los bienes y recursos de la empresa. (d)..
Supervisión permanente y competente del trabajo de los funcionarios.
Estrategias DA: (a). Mejoramiento en la calidad del desempeño de las
actividades de la empresa para ganar credibilidad. (b). Utilizar la facilidad de los
créditos de fomento agropecuario del municipio en el proceso de mejoramiento de la
planta a nivel de recurso humano y técnico. (c). Optimización de los servicios
prestados en cuanto a cantidad y calidad con el fin de incrementar ingresos. (d).
Diseñar y divulgar el portafolio de servicios para obtener reconocimiento del
producto. (e). Elaboración y socialización del Manual de Procesos y Procedimientos.
(f). Implementar programas de calidad con base en normas HACCP e ISO 9000.
56
y organizacional: para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Es decir, que el proceso de planeación estratégica del área inherente al personal, debe
comenzar con la identificación de las fuerzas y debilidades de la organización así
como de dicha área, las oportunidades y amenazas del entorno tanto económico,
como político, social.
En este sentido, las capacitaciones que reciben si bien contribuyen en su
formación, no se relacionan directamente con sus cargos, lo ideal es que todos
laboren en áreas relacionadas con los estudios realizados, que reciban capitaciones
para mejorar aun más su desempeño laboral. Los empleados deben tener un proceso
de avance dentro de la institución, en este punto se observa deficiencia debido a que
son pocos los empleados que han logrado un ascenso con las capacitaciones. Es de
vital importancia capacitarlos en sistemas y áreas relacionadas para que aporten en el
proceso de alcanzar la visión institucional. las personas pueden constituir su fortaleza
o su debilidad, dependiendo de la manera como sean administradas, lo cual permite a
la organización localizar los factores críticos y tomar decisiones acerca del uso de los
recursos humanos, debido a que son el principal recurso estratégico de toda
organización porque aportan una reserva total de información sobre la cual se basan
decisiones importantes.
En consecuencia, esta información se necesita continuamente para los
principales propósitos organizacionales y la administración diaria del personal.
Cualquier estrategia de recursos humanos debería diseñarse de manera de atraer un
personal valioso hacia la organización, desarrollarlo de forma continua y ser capaz de
retenerlo y motivarlo, optimizando de esta forma el desempeño laboral. Sobre estas
bases, se establece la propuesta que permitirá hacer los cambios pertinentes e
implantar los planes que faciliten la consecución de la misión y los objetivos
institucionales en el presente y el futuro, por ello se presentan en la figura 10, p. 58,
los pasos para la elaboración del Plan Estratégico
57
Preparación Plan de Sistema de
Acción Seguimiento
y Evaluación
Requisitos y tareas
-Delimitación de proyectos
preparatorias -Tiempo y
de cambio -Definición .-Indicadores -Sistema de
recursos -Comité de
operativa (responsables, información -
planificación -Liderazgo,
costos, plazos) - Responsables y
comunicación y participación
Recomendaciones para frecuencia de mediciones
1 6
implantación
MISION
REDACCION DEL
Objetivos y PLAN
Propósito: - ¿Para qué Estrategias ESTRATEGICO
existimos? -¿Para quién 7
trabajamos? -¿Qué queremos lograr?
Ámbito de actuación: - ¿Qué -¿Cómo podemos
hacemos?
lograrlo? -Priorización
Valores: -¿En qué creemos?
2
4
Diagnostico
VISION Externo -Interno
Cómo queremos que sea
1.-Entorno inmediato y
nuestra organización y contextual -Oportunidades,
nuestra comunidad? -¿Cómo Amenazas
nos gustaría que nos vieran 2.-Análisis Interno -
los demás? Fortalezas, Debilidades
2 3
Figura 10. Pasos para el Plan Estratégico del matadero Municipal
58
Misión: Brindar el servicio de sacrificio y faenado de ganado en la modalidad
de carne en canal con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes cubriendo mercados a nivel nacional en condiciones de calidad y excelencia,
asegurando nuestro crecimiento en productividad y rentabilidad.
Objetivos estratégicos
Proyección Estratégica
59
matadero de Maturín se identifican claramente debilidades institucionales que
detienen la marcha de la empresa pero pueden ser superadas, siempre y cuando haya
un compromiso colectivo.
Áreas estratégicas.
Proyectos estratégicos.
60
Cuadro 3.
Proyectos Estratégicos
AREA ESTRATEGICA PROYECTO ESTRATÉGICO
Área de personal Capacitación en técnicas modernas de administración
Estimular el pensamiento estratégico del recuso humano.
Capacitación y socialización del recurso humano en Cultura
organizacional
Área operativa Diseño e implementación de normas de calidad HACCP e ISO
9000
Optimar utilización de la capacidad instalada
Área Financiera Reducir costo a todo nivel.
Gestión de financiación para modernización tecnológica.
Área de servicio al Diseño y divulgación del portafolio de servicios.
cliente Implementación de valores agregados.
Área de mercadeo Implementación de valores agregados.
Diseño e Implementación del Plan de mercadeo que deriva
hacia el aumento de la capacidad de comercialización del
servicio.
Área ambiental Capacitación sobre normas de protección del medio ambiente.
Diseño e implementación de programas para la protección del
medio ambiente.
Alineamiento Estratégico
La planeación.
61
La difusión.
Operacionalización de la estrategia.
Permite que dicha estrategia sea captada por quienes componen la empresa a
fin de que se convierta en parte fundamental del trabajo diario de todos.
Inversión en
capacitación y Asignación
desarrollo humano recursos para
infraestructura
PRESUPUESTO
Elaboración y
Asignación divulgación del
recursos para portafolio de
servicios.
equipos
62
Visión compartida.
Mapa estratégico.
63
Cuadro 4.
Mapa estratégico para el Matadero de Maturín
Perspectiva EJES / OBJETIVOS
RENTABILIDAD SOSTENIDA
ÍNDICES DE VALOR
Cliente - Darle valor Divulgación Optimización de Maximización
procesos con
Mercadeo agregado al del portafolio normas de Gestión de canales.
producto de servicios. de Calidad.
64
Buena parte de la cultura de dirección que gobierna a las organizaciones
públicas, demanda cuando menos, una adecuación a una sociedad que en términos de
necesidades y desafíos reclama servicios públicos eficaces y eficientes, lo cual obliga
la búsqueda de los mecanismos necesarios de participación que aporte posibles
soluciones, si existe firme voluntad de superación y de mejora en la gestión. Si se
quiere que las organizaciones públicas adquieran la dimensión de visión estratégica y
gobierno que debería suponer, deben ser capaces de actuar en un entorno altamente
cambiante En este sentido, deben prepararse para atender las demandas ciudadanas,
convertirse en una administración abierta a la información, al conocimiento. Se trata
de una necesidad de carácter estratégico ineludible de tipo económico, social, político
y tecnológico. Esta necesidad viene exigida desde diferentes ámbitos de la sociedad.
El Matadero Municipal de Maturín Estado Monagas, no escapa a las
necesidades de estos requerimientos, que propicie un estilo de planificación
estratégica que integre la naturaleza de la organización con los demás agentes
sociales, con un claro compromiso de prestación de servicios al ciudadano, a la par en
el uso de los recursos humanos, presupuestarios, los procesos, sistemas de
información, puestos de trabajo, todo lo cual constituiría un desafío básico para una
gestión eficaz y eficiente.
En este contexto, buena parte de las iniciativas de capacitación que se deben
desarrollar en el personal de la organización en estudio, constituyen un instrumento
de gestión imprescindible para efectuar los cambios necesarios en materia de
desempeño laboral, además permitirá dar respuestas válidas a una necesidad dentro
de la estructura y contribuir a la solución de la problemática planteada, en el sentido
de planear nuevos programas acordes con las deficiencias que posee personal, los
cargos que desempeñan, lo que la llevarían a elegir, capacitar, desarrollar, motivar,
mejorar su equipo. Es decir, generar un ambiente en el que el empleado experimente
ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso, obteniendo un óptimo
resultado. Ello, por una parte. Por la otra, la eficiencia del trabajador contribuye al
logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo, favorecer e incentivar la
consecución de los objetivos individuales de los empleados.
65
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Objetivos Específicos
66
Área 1: Modernización de la gestión del área administrativa
67
Cuadro 6. Segunda estrategia:
Desarrollar una nueva cultura institucional, sustentada en el liderazgo.
OBJETIVO INDICADOR
Construir a través del consenso un nuevo código Código ético diseñado e implementado
ético que promueva una nueva cultura institucional
y se refleje en los diversos procedimientos que
rigen el quehacer de la organización.
Divulgar y aplicar un conjunto de valores que Valores divulgados.
integre el nuevo código ético a través de todos los
medios de comunicación.
Establecer periódicamente competencias y Nº de empleados que establecen
objetivos para cada empleado con relación a sus periódicamente sus objetivos y
funciones en el puesto de trabajo, así como la competencias/ Total de empleados.
evaluación de estos anualmente.
Elaborar un cuestionario-test coherente y Nº de empleados a quienes se les ha
compatible con cada nivel para verificar la implementado el test/
magnitud de los planes de capacitación y para Nº total de empleados
rechazar tareas que no son compatibles con la
visión de la Institución.
Implementar un plan estratégico de capacitación % de servidores participando en el nuevo
del personal con base en el diagnostico de proceso de capacitación.
necesidades.
68
Área 2: Comunicación eficaz en el medio laboral
69
Publicar periódicamente entre el personal noticias Nº de publicaciones en el año.
de interés general y divulgar cual ha sido el que se
ha destacado en el alcance de logros y
cumplimientos de objetivos.
Informar oportunamente a los empleados sobre los % de aspirantes a concursos informados
concursos de ascenso y promover su participación.
70
refuerzan y las debilidades se compensan, practicando políticas correctivas y
anticipadoras, lo cual llevara a una mejor adecuación de necesidades y recursos,
logrando así beneficio para todos, gracias a los resultados de personas mejor
orientadas en función de sus capacidades y competencias frecuentemente más
motivadas. Una efectiva capacitación y entrenamiento del personal conlleva a una
organización congruente en la relación empleado- puesto de trabajo, lo cual conduce
a un alto desempeño y por ende la productividad laboral en el corto plazo,
contribuyendo al alcance de la visión y metas institucionales en el largo plazo.
Técnicas de Capacitación
71
anterior a la capacitación (a manera de diagnostico) y la comparación entre el
resultado inicial y el final, permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora
es significativa, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la
transferencia al puesto del trabajo, se habrán logrado los objetivos. Los criterios que
se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados
que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
- Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
- Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
- Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la Institución
como menor tasa de ausentismo, mejora en la calidad de los servicios.
Entonces, la evaluación debe considerar dos aspectos principales:
- Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
- Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la Institución.
A fin de verificar el éxito de un programa, la sección de Selección y
Capacitación de Recursos Humanos debe insistir en la evaluación sistemática de su
actividad, Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación
empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación
también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos,
tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones
de producción. En este sentido, el contenido de los programas de capacitación que se
desarrollen en adelante, deben estar acordes a los lineamientos propuestos en el plan
de capacitación aquí planteado y de los lineamientos de la organización. El
procedimiento básico para elaborar el programa de capacitación será el siguiente:
1. Análisis de necesidades: El matadero Municipal liderará un proceso participativo
de todos los funcionarios en el que cada uno proyectará las necesidades de
capacitación, soportando los objetivos de la dependencia, las metas propuestas y
72
los resultados de la valoración anual del mérito; adicionalmente se diligenciará el
formato sobre el estudio de necesidades que se defina.
2. Recolección de información: Anualmente se presentarán los requerimientos de
capacitación proyectada para el siguiente año.
3. Diseño de programación: Se analizará y armonizará el programa anual de
capacitación, en función del logro de los objetivos institucionales, con el fin de ser
desarrollados durante el siguiente año.
4. Ejecución: El proceso de ejecución de los programas capacitación empezarán en el
mes de febrero de cada año. Para la realización de los eventos, deberán
identificarse previamente los elementos tales como: Objetivos, metodología,
contenidos, duración, criterios de evaluación y costos.
5. Control y supervisión: En todo caso las programaciones anuales de capacitación
deberán guardar concordancia con el presupuesto que se asigne en la
correspondiente vigencia.
6. Evaluación de la actividad y eventos programados: Para cada actividad o evento de
capacitación que se realice se adelantará una evaluación que determinará las
modificaciones necesarias y servirán de base para el informe del programa de
capacitación. Esta evaluación deberá contener como mínimo los siguientes
factores: Cobertura, nivel de asistencia, metodología, contenido y responsables de
la actividad.
7. Evaluación general del programa y seguimiento: Se presentará un informe anual a
la organización para su conocimiento y sugerencias en el mes de febrero de cada
año, teniendo en cuenta variables tales como: Cobertura, nivel de asistencia,
cumplimiento del cronograma y de los objetivos propuestos.
Prioridades Estratégicas
73
1. Se debe motivar la participación en los programas de capacitación e incrementar la
responsabilidad de todos y cada uno de los empleados.
2. Es importante que las etapas del plan se adapten con mayor precisión a las
características de las actividades, e incluso a la idiosincrasia de los empleados.
3. Fomentar las relaciones de cooperación con organismos de desarrollo y con otros
relacionados con la actividad del Matadero.
4. Analizar regularmente las necesidades laborales del personal.
5. Fomentar el desarrollo de Internet avanzado como herramienta para el desarrollo
de las labores, estableciendo iniciativas que faciliten el acceso masivo, para
automatizar rendimientos.
6. Utilizar la Internet como medio para realizar eventos de capacitación, con la
participación masiva del personal.
Costos
74
Cuadro 9.
Costos de capacitación al personal
Nº Precio unitario Nº
Descripción (Curso) Total (Bs.)
personas (Bs.) Módulos
Sistema de Mejora
continua
Planificación
Construcción de 15 300.000,00 4 1.200.000
Indicadores
Evaluación del
desempeño
Total 1.200.000
Beneficios
Beneficios Intangibles
75
2. Mejoramiento de la imagen empresarial, proveniente de sumar el prestigio
actual de la organización al demostrar que la satisfacción del cliente es la
principal preocupación de la empresa.
3. Conocimiento de una política y objetivos de calidad por parte de los
empleados.
4. Impulso a los trabajadores del departamento a integrarse al enfoque de una
cultura de calidad.
Beneficios Tangibles
Una vez obtenidos los costos totales y el beneficio total se calculó el índice B/C
convencional, Cohen A (2011) afirma que si él %B/C ≥ 1, el proyecto es considerado
económicamente favorable, entonces:
76
Como él %B/C es mucho mayor a 1, se puede decir que es económicamente
rentable la propuesta de plan estratégico para el proceso de Capacitación del
personal del Matadero Municipal de Maturín Estado Monagas, pues se obtendrá un
impacto económico asociado al costo/beneficio de 39 de retorno por bolívar gastado
y de esta forma permitir aumentar el valor de la organización.
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CONCLUSIONES
78
RECOMENDACIONES
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
80
Mahiques, Prades y Pellicer (2009) Un enfoque de sistemas a las competencias
laborales. IPN. Dirección de Publicaciones. 1ra ed. México
Morales y Ariza (2014). La nueva Gestión del Talento Construyendo Compromiso.
Madrid, España: Prentice Hall.
Morales (2015): Gestión del Talento Humano El nuevo Enfoque de los recursos
humanos en las organizaciones. Bogotá Colombia: Mc Graw Hill.
Millán (2015). Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital
Humano. Ciencias Holguín, vol. XV,
Nahar A. (2016); Diseño de Estrategias de capacitación dirigido a los líderes de
cada área, para fortalecer sistema de gestión de seguridad integral (SIGSI)
en la empresa: Pepsi Cola Venezuela, C.A. Presentado en el IUP “Santiago
Mariño. Extensión Puerto Ordaz.
Primera P. (2015), Diseño de un plan estratégico de capacitación basado en
inteligencia emocional para la mejora del desempeño de los clientes internos
del departamento de gestión de gente de Cervecería Polar, C.A., Presentado
en el IUP “Santiago Mariño. Extensión Puerto Ordaz.
Rey Nersa (2012). Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Prentice hall.
Vásquez (2015): Administración de Recursos Humanos. Ciudad de México: Prentice
hall.
Villegas, J. (2015) Administración de Personal, Ediciones Los Heraldos Negros.
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