Larios Ramirez - Corregido
Larios Ramirez - Corregido
Larios Ramirez - Corregido
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
AUTOR:
ASESOR:
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
ÁREA INSTITUCIONAL
GERENCIA DE CAPITAL HUMANO
CHICLAYO - PERÚ
2016
1
PÁGINA DEL JURADO
______________________________
Presidente
______________________________
Secretario
______________________________
Vocal
2II
Yo, Oscar Santiago Larios Ramírez egresado (a) del Programa de Maestría (x) Doctorado ( ) en
Maestría en Gestión de Gestión Pública de la Universidad César Vallejo SAC. Chiclayo,
identificado con DNI N° 80252366
DECLARO BAJO JURAMENTO QUE:
1. Soy autor (a) de la tesis titulada: PLAN DE ACCIÓN CON ENFOQUE EN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
ENTRE LOS TRABAJADORES DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA
LAMBAYEQUE, 2015.
2. La misma que presento para optar el grado de: Magíster en Gestión - Pública.
3. La tesis presentada es auténtica, siguiendo un adecuado proceso de investigación, para
la cual se han respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas.
4. La tesis presentada no atenta contra derechos de terceros.
5. La tesis no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener a l g ú n grado
académico previo o título profesional.
6. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falsificados, ni
duplicados, ni copiados.
Firma
Nombres y apellidos: Oscar Santiago Larios Ramírez
DNI: 80252366
III3
DEDICATORIA
El autor.
4
IV
AGRADECIMIENTO
A DIOS
Como ser supremo y creador nuestro y de todo los nos rodea, y por
habernos dado inteligencia, paciencia y ser nuestro guía en
nuestras vidas.
El autor
V5
PRESENTACIÓN.
Por lo expuesto señores miembros del jurado, recibo con beneplácito vuestros
aportes y sugerencias para mejorar, a la vez deseamos sirva de aporte a quien
desee continuar un estudio de esta naturaleza.
6
VI
INDICE
PÁGINA DEL JURADO…….……………….…………………………………......................II
DECLARACIÓN JURADA…….……………….……………………………………….........III
DEDICATORIA………………….…………………..…………………………………………IV
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………..….V
PRESENTACIÓN……………………………………………………………………………..VI
RESUMEN………………………………………………………………………………….…IX
ABSTRACT…………………………………………………………………………………….X
7
2.1.1 Tipo de estudio ....................................................................................... 45
2.1.2 Diseño de estudio .................................................................................. 45
2.1.3 Unidad de Análisis de la Investigación ............................................... 46
2.2. Variables, operacionalización. ................................................................ 46
2.3.1 Población ................................................................................................. 51
2.3.2 Muestra ................................................................................................... 51
2.4. Técnicas e instrumentos recolección de datos, validez y
confiabilidad ............................................................................................................ 52
2.4.1 Instrumento de recolección de datos. ..................................................... 52
2.4.1.1 Confiabilidad y validez ....................................................................... 53
2.4.2 Técnicas de campo .................................................................................... 55
2.5. Aspectos éticos ........................................................................................... 56
CAPÍTULO III. RESULTADOS ................................................................................. 58
3.1 Características Generales ........................................................................ 58
3.2 Análisis Estadístico descriptivo del clima organizacional .................. 62
3.3 Análisis de correspondencia ....................................................................... 81
3.3.1 Análisis de correspondencias simple ...................................................... 81
3.3.2 Análisis de correspondencia múltiple ...................................................... 83
CAPITULO IV. DISCUSIÓN ...................................................................................... 90
CAPITULO V. CONCLUSIONES ............................................................................. 95
CAPITULO. VI RECOMENDACIONES ................................................................... 97
CAPÍTULO VII. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN ...................................... 99
7.1 Denominación .................................................................................................. 99
7.2 Datos generales ............................................................................................... 99
7.3 Objetivos ............................................................................................................ 99
7.3.1. Objetivos Específicos ............................................................................ 99
7.4 Medios y Materiales ...................................................................................... 100
7.4.1 Medios ................................................................................................... 100
7.4.2 Descripción de los medios propuestos ............................................. 100
7.5 fundamentos teóricos .................................................................................. 104
7.5.1 Coaching Programa de Capacitaciones. ........................................ 104
7.5.1.1 Coaching................................................................................................. 104
7.7 Pasos a seguir ................................................................................................ 105
7.8 esquematizar la propuesta o flujo de la propuesta .............................. 106
8
VIII. REFERENCIAS ................................................................................................. 109
ANEXOS ..................................................................................................................... 113
Anexo 01. Instrumento para medir el clima organizacional ............................ 113
Anexo 02. Oficio de Aceptación para realizar la investigación ...................... 116
Anexo 03. Listado de trabajadores de la gerencia regional de agricultura .. 118
Anexo 04. Imágenes de trabajadores respondiendo la encuesta ................. 119
9
RESUMEN
10
IX
ABSTRACT
11X
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
12
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
Hoy en día hablar de Clima Organizacional es un tema que tiene una gran
importancia para las instituciones del sector público y privado, que cada día
buscan mejorar su productividad y de esa manera brindar un mejor servicio al
ciudadano ya que la administración del sector público se encuentra ante una
nueva etapa en la que se impone una decidida mejora de la gestión y los
servicios que brindan.
13
“Muchas veces los trabajadores que están dispuestos al cambio a mejorar
sus capacidades traen consigo las autocríticas debido a que, surge el recelo
profesional, el mantenimiento o posición de su liderazgo en cuanto a su calidad
como profesional, frente a los demás y esto genera que las relaciones humanas
se rompen, generándose un clima negativo” (Mendoza, 2011). “Por lo que la
organización deberá estar preparada para atenderlos, mejorarlos o fortalecerlos,
dependiendo de cada situación”. (Rodríguez, 2005)
A nivel internacional
14
“Donde pudo determinar que el nivel de comunicación será directamente
proporcional al estado de la relación interpersonal de los empleados, de forma
en que mientras la comunicación se dé de una forma clara, continua y fluida, la
relación interpersonal se verá afectada positivamente”. (Contreras, 2014)
(Contreras, 2014)
relacionan las actitudes de los jefes y la libertad que tienen con los
15
relaciones interpersonales y por ello mejora el Clima organizacional, en
Los autores de esta tesis explican: “la relación existente entre las variables
satisfacción laboral y productividad de una población de 264 trabajadores de las
ferias libres chilenas” (Chian & Ojeda, 2009); “donde se tomó una muestra de
158 individuos, y se les aplicó un instrumento de 54 ítems que, donde se, recogió
información general, información respecto a las ventas y se estudió la
satisfacción laboral”. (Chian & Ojeda, 2009)
16
de la gestión de recursos humanos y hace referencia de la inexistencia de una
política definida de RH”. (Arciniega, 2002)
A nivel nacional
17
armonioso en los trabajadores que permite la libertad en la realización de sus
labores”. (Valdivia, 2014)
18
“El tipo de diseño fue descriptivo correlacional y la muestra estuvo
conformada por 28 docentes a los que se les aplicó la Escala de Satisfacción
Laboral (SL–SPC) y el Inventario de la Inteligencia Emocional ICE – Baron;
estandarizado por Nelly Ugarriza en el Perú”. (Coca, 2010)
19
Para Gagliano (2012), son "Las Relaciones que se establecen entre
personas, sean éstas en forma individual o en grupos".
20
como pueden ser; compañeros de trabajo, amigos, supervisores, etc.”.
(Laredo, 2004)
a) Conflictos
Según Ordoñez (2013), “es la situación en la que dos o más personas
perciben tener objetivos mutuamente incompatibles en la búsqueda por
satisfacer sus necesidades y/o intereses”.
“Los conflictos de trabajo son las disputas que se producen en ocasión
por una mala información, o por incumplimientos de las tareas asignadas,
por murmuraciones que son ocasionadas por la envidia y que afectan de
manera directa a las relaciones individuales o colectivas del trabajo”.
(Ordoñez, 2013)
b) Los conflictos interpersonales y sus efectos en la empresa
Según Ubillús (2009), “cuando empieza una competencia entre
compañeros, produce una rivalidad por lograr la oportunidad de ascenso
que puede estar a la vista y que va llevando a resultados totalmente
negativos”.
“Se afirma que, aunque parezca inverosímil, la presencia de este tipo
de problemas representa pérdidas para una empresa, debido a que como
los ánimos del público interno no está en un buen nivel” (Ubillús, 2009),
“éste va afectando a la calidad no solo de trato al público externo, sino que
21
también se ve afectada la calidad de los productos que elaboran o en la
calidad de servicio que se brinde al público (si lo que venden es servicios)”.
(Ubillús, 2009)
De acuerdo a Ubillús (2009), “es importante que quien se encuentre
gerenciando la organización con problemas interpersonales de su público
interno, sepa conocer bien el detonante de dicho malestar y que sepa
aplicar métodos que le ayuden a solucionar el malestar existente,
persuadiendo a su personal de que todo lo que a ellos les afecta”, “también
está produciéndole problemas serios a la organización, misma que tienen
que cuidar porque de ello depende el bienestar no solo de ellos como
empleados sino de sus familias. Se debe buscar no solamente solucionar
el conflicto sino, buscar las condiciones para que no se repitan”. (Ubillús,
2009)
22
desarrollo humano no estimula sus trabajadores entonces repercute en la
eficiencia, causando un clima laboral negativo. Es por ello que los gerentes,
directores, jefes, etc., hoy en día deben tener en cuenta que herramientas
usar para mejorar las buenas relaciones humanas en la organización que
lideran.
1995)
23
a) “El interno: que hace al ámbito de la Empresa y en el que, desde el
punto de vista que nos ocupa, sus políticas y decisiones afectan al
personal de la misma. Este es el campo de acción de las Relaciones
Industriales”. (Cagliano, 2012)
24
de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento
humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano,
administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El
término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede
tener tres significados diferentes” (Chiavenato, 1999):
25
o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización
contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión”.
(Chiavenato, 1999)
26
1. “Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de
personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos
utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden
denominarse procesos de provisión o suministro de personas,
incluye reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos,
Sociólogos)”. (Chiavenato, 1999)
2. “Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué
deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las
actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar
y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y
diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de
las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas
de cargos y salarios)”. (Chiavenato, 1999)
3. “Compensación de las personas, División de beneficios sociales:
¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para
incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración
y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales,
Especialistas en programas de bienestar)”. (Chiavenato, 1999)
4. “Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo
desarrollar a las personas? son los procesos empleados para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas
de cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicación e integración, (Analistas de capacitación,
Instructores, Comunicadores)”. (Chiavenato, 1999)
5. “Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad:
¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados
para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias
para las actividades de las personas, incluye, administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento
de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de
seguridad, Especialistas en capacitación de vida)”. (Chiavenato,
1999)
27
6. “Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo
que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales,
(Auxiliares de personal, Analistas de disciplina)”. (Chiavenato,
1999)
1.3.2 Comunicación
28
1.3.2.1 Técnicas de comunicación
a. Comunicación informal
La comunicación informal es una corriente dentro la estructura de la
comunicación laboral y es esencial para la eficiencia organizativa. La
comunicación informal es la que se establece entre los miembros de una
organización por relaciones afectivas, identidad, simpatía que se produce
entre ellos, independientemente del cargo o la posición que ocupen, facilita
la colaboración y el intercambio de experiencias y conocimientos.
“Este canal permite asegurar una mayor coordinación entre las distintas
unidades de la organización situadas en el mismo nivel jerárquico o entre
29
personas situadas en distintos niveles jerárquicos, pero con la misma
autoridad”. (Morales, 2015)
Shein (1985), “nos indica lo siguiente significa que los miembros del
grupo reconocen un sentimiento, experiencia de un sistema de comunicación
común, que incluso puede ser no verbal, en el cual los signos poseen el
mismo significado para todos los miembros”.
Para Shein (1985), “existen desviaciones en la comunicación como el
rumor, que es un tipo de comunicación informal. Surge debido a las
limitaciones de información ante situaciones importantes, confusas o
ambiguas que producen ansiedad e incertidumbre; por ejemplo, los cambios
en las organizaciones”.
“La comunicación informal muchas veces es vista como algo adverso
(Hernández, 2016)
b. Comunicación formal
“Es la comunicación que se origina entre dos personas donde uno es
un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante
de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel;
siguiendo canales establecidos formalmente por la institución”. (Jove, 2012)
30
“Para que esta comunicación suceda se recurre a diferentes medios
como; como los periódicos murales, teléfonos, Internet, memorandos,
oficios, boletines, informes, reuniones, charlas, etc.”. (Jove, 2012)
c. Funciones de la comunicación
Según Judge (2009), “la comunicación tiene cuatro funciones
principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión
emocional e información”. “La comunicación actúa de varias maneras para
controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen
jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige que los
empleados sigan”. (Judge, 2009)
Por su parte Judge (2009), “precisa que la comunicación informal
también controla el comportamiento, cuando los grupos de trabajo hostigan
a un miembro que produce demasiado (quien hace que se vea mal el resto
del grupo) se están comunicando informalmente con él y controlando su
comportamiento”.
“Con relación a las teorías teoría se puede decir que un factor muy
importante que influye en las buenas relaciones interpersonales es la
comunicación ya que una buena comunicación entre los trabajadores le
induce a la motivación, al momento de realizar su trabajo”. (Judge, 2009)
d. El proceso de comunicación
“Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un propósito,
expresado con un mensaje por transmitirse. Éste pasa entre un emisor y un
receptor” (Judge, 2009). “El mensaje está codificado (convertido a una forma
simbólica) y se transmite por algún medio (canal) al receptor, quien traduce
(decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es la transferencia
de significado de una persona a otra en este proceso de comunicación”
(Judge, 2009). “Las partes clave de este modelo son: (1) El emisor, (2)
Codificación, (3) El mensaje, (4) El canal, (5) Decodificación, (6) El receptor,
(7) Ruido, (8) Retroalimentación”. (Judge, 2009)
31
Figura 01. Proceso de comunicación.
Fuente: Judge, Stephen P. Robbins & Timothy A. Libro “Comportamiento Organizacional”
“La utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar
instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las políticas y
procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y proveer
retroalimentación acerca del desempeño”. (Judge, 2009)
“La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo
u organización”. (Judge, 2009)
32
“Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para
tener ideas de cómo mejorar las cosas” (Judge, 2009). “Dado que las
responsabilidades de la mayor parte de los gerentes y supervisores se han
expandido, la comunicación hacia arriba es cada vez más difícil porque los
gerentes están muy cargados de trabajo y descuidan el seguimiento del
personal”. (Judge, 2009)
- Comunicación lateral
- Comunicación interpersonal
Según Judge (2009) es de la siguiente manera:
1. Comunicación oral
2. Comunicación escrita
33
Reportes formales Discursos Grupos de discusión Discursos en Videoconferen
boletines prerregistrados en línea, groupware vivo cias
34
“Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad
y lograr mejor desempeño en las tareas”. (Chiavenato, 2006)
35
Políticas y Relaciones Estructura
procedimiento interpersonales
s
Tarea y
medio físico La percepción y La comparación de El resultado de
descripción de esta
lo que se “ve” a lo esta comparación,
realidad por los
que se espera con lo conformidad o
miembros de la
organización que se consigue. divergencia.
Realidad objetiva
de la organización
Dirección
Control
36
Entonces según Galván (2011), “implica la medición del desempeño
con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las
normas y la contribución a la corrección de estas”.
37
tomando en cuenta el principio de especialización ocupacional”. (Koontz &
Weihrich, 2015)
a. Principio de la especialización
1. Psicología
2. Psicología social
3. Sociología
Hoy en día, el empleado común se está haciendo más viejo; cada vez
son más las mujeres que se suman al trabajo; los recortes y el uso intensivo
de trabajadores temporales están agotando los bonos de lealtad que
históricamente mantenían a muchos empleados con sus empleadores; y la
competencia global exige que los trabajadores sean más flexibles y aprendan
a asimilar los cambios rápidos.
¿En qué manera la propuesta de un plan de acción con enfoque en las relaciones
interpersonales mejorara el clima organizacional entre los trabajadores en la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque?
40
1.4 Justificación del estudio
1.5 Hipótesis.
1.6 Objetivos
1.7.1 General:
42
e) Proponer un conjunto de estrategias con enfoque en las relaciones
interpersonales que ofrezcan soluciones a los problemas que afectan
el Clima Organizacional.
43
CAPÍTULO II
MÉTODO
44
CAPÍTULO II. MÉTODO
45
las relaciones interpersonales para superar la problemática identificada en
la gerencia regional de agricultura Lambayeque
M : Representa la muestra
O1 : Observación de la variable
R : Respuesta
O1 M r
Motivación
Desempeño
Definición
46
Fernández (2003), “trabajar en un ambiente laboral óptimo es sumamente
importante para los empleados, ya que un entorno saludable incide directamente
en el desempeño que estos tengan y su bienestar emocional”.
Relaciones interpersonales
47
Operacionalización de variables
48
Definición indicador Instrumento
variable Dimensión Pregunta
operacional de medición
La Autoestima Grado de la ¿Cómo mejorar el grado - Tomar conciencia de sus comportamientos ante los demás.
y el Desarrollo Autoestima y el de la Autoestima y el
del Desarrollo del Desarrollo del - Definir y desarrollar la propia imagen.
conocimiento conocimiento de sí conocimiento de sí
de sí mismo mismo mismo?
49
-Reconocer sus puntos débiles, aceptarlos e integrarlos en sus
comportamientos cotidianos.
-La automotivación
50
2.3. Población, Muestra
2.3.1 Población
La población está constituida por 162 trabajadores bajadores de la
Gerencia Regional de Agricultura; integrada por trabajadores nombrados,
contratados bajo diversas modalidades.
contratado 57
TOTAL 162
Fuente: Planilla de trabajo Gerencia Regional de Agricultura
2.3.2 Muestra
Para determinar el tamaño de muestra de la presente investigación se
utilizará el muestreo aleatorio simple y asignación proporcional estratificada
con varianza máxima, este muestre se utiliza cuando es posible suponer que
las dispersiones de la variable de estudio no difieren en forma importante
entre los estratos; consiste en asignar a cada estrato un tamaño de muestra
proporcional a su cantidad de unidades con respecto al total de unidades de
nh
la población. Siendo n el tamaño de muestra total, se determina , el
tamaño de muestra en cada estrato con la fórmula:
Dónde:
𝑍1−𝛼⁄2 : 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑍 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑎𝑙 95 % 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
51
q: probabilidad de fracaso = 0.5
e: error permitido =5%
N: población =162
Contratados 57 24
TOTAL 162 67
52
específico, con relación a la autorrealización, involucramiento laboral,
supervisión, comunicación y condiciones laborales, divididas de la
siguiente manera:
53
validación de jueces y a una aplicación piloto en organizaciones
laborales distintas a las consideradas en la muestra de
tipificación”. (Palma, 2004)
“La validez del instrumento la realizó por el método de
jueces y el análisis del poder discriminativo de los ítems se
obtuvo un índice de correlación de 0.87 y 0.84
respectivamente”. (Palma, 2004)
“Luego de aplicar el instrumento a la muestra
seleccionada, se procedió al análisis factorial que permitió el
ajuste de ítems en la Escala y que conformarían los factores
del clima siendo la denominación producto de un análisis
cualitativo del contenido”. (Palma, 2004)
“En esta etapa el análisis de las correlaciones ínter ítem
permitió descartar 16 ítems quedando una versión final de 50
ítems agrupados en cinco factores que, con la ayuda de
especialistas en el área, Sonia Palma pudo validar con los
factores con los siguientes nombres: Autorrealización,
involucramiento Laboral, Supervisión, Comunicación y
Condiciones Laborales”. (Palma, 2004)
“La calificación del instrumento de acuerdo Sonia Palma
se puntuaron de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como
máximo. Las categorías diagnósticas consideradas para el
instrumento están basadas en las puntuaciones directas del
instrumento y tomando como criterio que la máxima
puntuación, revela una mejor percepción del ambiente de
trabajo y viceversa”. (Palma, 2004)
54
Tabla N º 01 Categorías Diagnósticas
55
instrumento de recolección de datos fue la encuesta que
consistió en 50 preguntas en escala de LIKERT.
Análisis Documental: “Se procedió a la consulta bibliográfica
de textos relacionados al tema, revistas, libro, tesis y otros
documentos vinculados a la investigación”. (Rivera, 2011)
56
CAPÍTULO III
RESULTADOS
57
CAPÍTULO III. RESULTADOS
Esta parte del análisis nos dará a conocer cuáles son las características
más comunes de los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque, donde se analizan las variables; edad, años de servicio, área
donde laboran, sexo.
Como primer resultado obtenido podemos afirmar que del total de los
encuestados el 62.7% pertenecen o laboran en la Gerencia Regional
Lambayeque (Chiclayo) y 37.3% están distribuidos en las agencias agrarias:
Lambayeque, Chiclayo y Ferreñafe.
TABLA N.º 01
AGENCIAS
GRAL
58
En la tabla 02, se muestra los años de servicio de los trabajadores donde
se pido determinar que el 68.6% de los trabajadores se encuentran el rango de
[20 a más de 38 > años de servicio, en la institución que. Y solo el 31.3% de ellos
tienen de 19 a menos años laborando. En el gráfico 02, se muestran los
porcentajes de acuerdo al rango de años de servicio.
TABLA Nº 02
59
En la variable edad, tal como se muestra en la tabla 03, el promedio de
edad para los trabajadores es de 51 años, donde el 50% de ellos superan los 53
años de edad. Los trabajadores más jóvenes suman el 19,4% del total cuyas
edades están comprendidas entre 36 a menos de 29 años. En el gráfico 03 se
muestran los porcentajes.
TABLA Nº 03
60
En la tabla nº 04, podemos apreciar cómo se están relacionando las
variables edad y años de servicio, en la primera fila y primera columna, es decir
4 de los 67 trabajadores tienen menos de 10 años de servicio y tienen menos de
29 años de edad. En la fila cuatro y columna cinco, seis nos muestra que 14
trabajadores tienen de 29 a 37 años de servicio y sus edades oscilan entre los
57 a más de 64 años de edad.
TABLA Nº 04
Recuento 4 2 0 0 1 1 1 9
<= 10 % Dentro de grupo 80.0% 25.0% 0.0% 0.0% 9.1% 6.3% 7.1% 13.4%
% del total 6.0% 3.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.5% 1.5% 13.4%
Recuento 0 2 2 2 4 2 0 12
11 - 19 % Dentro de grupo 0.0% 25.0% 40.0% 25.0% 36.4% 12.5% 0.0% 17.9%
% del total 0.0% 3.0% 3.0% 3.0% 6.0% 3.0% 0.0% 17.9%
Recuento 0 1 0 4 3 4 4 16
20 - 28 % Dentro de grupo 0.0% 12.5% 0.0% 50.0% 27.3% 25.0% 28.6% 23.9%
% del total 0.0% 1.5% 0.0% 6.0% 4.5% 6.0% 6.0% 23.9%
Recuento 0 2 1 2 3 7 7 22
29 - 37 % Dentro de grupo 0.0% 25.0% 20.0% 25.0% 27.3% 43.8% 50.0% 32.8%
% del total 0.0% 3.0% 1.5% 3.0% 4.5% 10.4% 10.4% 32.8%
Recuento 1 1 2 0 0 2 2 8
38+ % Dentro de grupo 20.0% 12.5% 40.0% 0.0% 0.0% 12.5% 14.3% 11.9%
% del total 1.5% 1.5% 3.0% 0.0% 0.0% 3.0% 3.0% 11.9%
Recuento 5 8 5 8 11 16 14 67
total % Dentro de grupo 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% Del total 7.5% 11.9% 7.5% 11.9% 16.4% 23.9% 20.9% 100.0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
61
3.2 Análisis Estadístico descriptivo del clima organizacional
TABLA. Nº 05
62
es una correlación perfecta negativa. Una correlación perfecta de (+1) indica que
cuando una variable se “mueve” en una dirección, la otra, se mueve en la misma
dirección y con la misma intensidad.
TABLA Nº 06
a) Clima organizacional
63
desfavorable. Estos resultados nos llevan a la conclusión que se tiene clima
organizacional de medio a negativo.
TABLA Nº 07
Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 1 1,5 1,5
Desfavorable 11 16,4 17,9
Medio 40 59,7 77,6
Favorable 14 20,9 98,5
Muy Favorable 1 1,5 100,0
Total 67 100,0
b) Realización personal
64
TABLA Nº 08
65
En la (Tabla N° 09) se puede apreciar los resultados del conjunto de
preguntas que conforman la dimensión.
TABLA Nº 09
Ítems Valores fi %
Existen oportunidades de Ninguno o Nunca 13 19.4%
progresar en la Poco 25 37.3%
institución. Regular o algo 25 37.3%
Mucho 4 6.0%
Todo o siempre 0 0.0%
El jefe se interesa por el Ninguno o Nunca 8 11.9%
éxito de sus empleados. Poco 14 20.9%
Regular o algo 10 14.9%
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 14 20.9%
Se participa en definir los Ninguno o Nunca 9 13.4%
objeticos y las acciones Poco 21 31.3%
para lograrlo. Regular o algo 13 19.4%
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 14 20.9%
Se valor los altos niveles Ninguno o Nunca 9 13.4%
de desempeño. Poco 17 25.4%
Regular o algo 21 31.3%
Mucho 20 29.9%
Todo o siempre 0 0.0%
Los supervisores Ninguno o Nunca 14 20.9%
expresan reconocimiento Poco 20 29.9%
por los logros. Regular o algo 19 28.4%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 1 1.5%
Las actividades en las Ninguno o Nunca 5 7.5%
que se trabaja le Poco 14 20.9%
permiten aprender y Regular o algo 16 23.9%
desarrollarse. Mucho 16 23.9%
Todo o siempre 16 23.9%
Los jefes promueven la Ninguno o Nunca 13 19.4%
capacitación que se Poco 18 26.9%
necesita. Regular o algo 19 28.4%
Mucho 11 16.4%
Todo o siempre 6 9.0%
La empresa promueva el Ninguno o Nunca 10 14.9%
desarrollo del personal. Poco 25 37.3%
Regular o algo 20 29.9%
Mucho 11 16.4%
Todo o siempre 1 1.5%
Se promueve la Ninguno o Nunca 6 9.0%
generación de ideas Poco 33 49.3%
creativas o innovadoras. Regular o algo 17 25.4%
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 1 1.5%
Se reconocen los logros Ninguno o Nunca 6 9.0%
en el trabajo. Poco 32 47.8%
Regular o algo 14 20.9%
Mucho 15 22.4%
Todo o siempre 0 0.0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
66
Se pudo determinar que el 31.47% (21) de los trabajadores encuestados
consideran que muchas veces el jefe se interesa por el éxito de ellos, el 14.9%
(10) considera que lo hacen de manera regular, el 20.9% que lo hacen pocas
veces y el 11.9% de los encuestados respondió que nuca sus jefes toman interés
por el éxito que ellos logran alcanzar
67
c) Involucramiento Laboral
TABLA Nº 10
FRECUENCIAS DEL INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Categorías Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 1 1,5 1,5
Desfavorable 2 3,0 4,5
Medio 27 40,3 44,8
Favorable 32 47,8 92,6
Muy favorable 5 7,5 100,0
TOTAL 67 100,0 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
68
GRAFICO Nº 05: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN LA DIMENSIÓN
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
Con relación a las preguntas que componen esta dimensión (ver tabla N°
11) donde se analizaron algunas de ellas;
TABLA Nº 11
ÍTEMS VALORES FI %
Ninguno o Nunca 0 0.0%
Poco 14 20.9%
Se siente comprometido con el
Regular o algo 22 32.8%
éxito en la institución.
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 10 14.9%
Ninguno o Nunca 7 10.4%
Poco 12 17.9%
Cada trabajador asegura sus
Regular o algo 14 20.9%
niveles de logro en el trabajo.
Mucho 20 29.9%
Todo o siempre 14 20.9%
Ninguno o Nunca 4 6.0%
Cada empleado se considera factor Poco 7 10.4%
clave para el éxito de la Regular o algo 21 31.3%
organización. Mucho 26 38.8%
Todo o siempre 9 13.4%
Continua
69
Conclusión
ÍTEMS VALORES FI %
Ninguno o Nunca 0 0.0%
Los trabajadores están Poco 13 19.4%
comprometidos con la Regular o algo 17 25.4%
organización. Mucho 33 49.3%
Todo o siempre 4 6.0%
Ninguno o Nunca 5 7.5%
Poco 9 13.4%
En la oficina, se hacen mejor las
Regular o algo 30 44.8%
cosas cada día.
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 13 19.4%
Ninguno o Nunca 6 9.0%
Cumplir con las tareas diarias en el Poco 12 17.9%
trabajo, permite el desarrollo del Regular o algo 14 20.9%
personal. Mucho 17 25.4%
Todo o siempre 18 26.9%
Ninguno o Nunca 4 6.0%
Poco 4 6.0%
Cumplir con las actividades
Regular o algo 18 26.9%
laborales es una tarea estimulante.
Mucho 32 47.8%
Todo o siempre 9 13.4%
Ninguno o Nunca 6 9.0%
Los productos y/o servicios de la Poco 8 11.9%
organización, son motivo de orgullo Regular o algo 30 44.8%
de personal. Mucho 18 26.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Ninguno o Nunca 9 13.4%
Poco 14 20.9%
Hay clara definición de visión,
Regular o algo 29 43.3%
misión y valores de la institución.
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Ninguno o Nunca 2 3.0%
La organización es buena opción Poco 16 23.9%
para alcanzar calidad de vida Regular o algo 29 43.3%
laboral. Mucho 8 11.9%
Todo o siempre 12 17.9%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
70
frente a un 14.9% que respondio que se conoce de manera considerable
(mucho) las definiciones de visión, misión y valores.
Estas variables influyen de manera regular en la identficación de los
trabajadores en cuanto a sus labores.
d) Supervisión
TABLA Nº 10
FRECUENCIAS DE LA SUPERVISIÓN
EN LAS ACTIVIDADES LABORALES
Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 1 1,5 1,5
Desfavorable 12 17,9 19,4
Medio 28 41,8 61,2
Favorable 23 34,3 95,5
Muy favorable 3 4,5 100,0
TOTAL 67 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
71
GRAFICO Nº 06: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN LA DIMENSIÓN
SUPERVISIÓN LABORAL
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
Ítems categoría fi %
El superior brinda apoyo para Ninguno o Nunca 18 26,9%
superar los obstáculos que se Poco 12 17,9%
presentan. Regular o algo 12 17,9%
Mucho 16 23,9%
Todo o siempre 9 13,4%
En la organización, se mejoran Ninguno o Nunca 16 23,9%
continuamente los métodos de Poco 14 20,9%
trabajo. Regular o algo 13 19,4%
Mucho 18 26,9%
Todo o siempre 6 9,0%
La evaluación que se hace del Ninguno o Nunca 1 1,5%
trabajo, ayuda a mejorar la tarea. Poco 4 6,0%
Regular o algo 22 32,8%
Mucho 29 43,3%
Todo o siempre 11 16,4%
Ítems categoría fi %
Se recibe la preparación Ninguno o Nunca 3 4,5%
necesaria para realizar el trabajo. Poco 29 43,3%
Regular o algo 25 37,3%
Continua
72
Conclusión
Mucho 10 14,9%
Todo o siempre 0 0,0%
Las responsabilidades están bien Ninguno o Nunca 5 7,5%
definidas. Poco 16 23,9%
Regular o algo 15 22,4%
Mucho 16 23,9%
Todo o siempre 15 22,4%
Se dispone de un sistema para el Ninguno o Nunca 6 9,0%
seguimiento y control de las Poco 11 16,4%
actividades. Regular o algo 17 25,4%
Mucho 25 37,3%
Todo o siempre 8 11,9%
Existen normas y procedimientos Ninguno o Nunca 1 1,5%
como guías de trabajo. Poco 19 28,4%
Regular o algo 23 34,3%
Mucho 15 22,4%
Todo o siempre 9 13,4%
Los objetivos del trabajo están Ninguno o Nunca 3 4,5%
claramente definidos. Poco 17 25,4%
Regular o algo 11 16,4%
Mucho 26 38,8%
Todo o siempre 10 14,9%
El trabajo se realiza en función a Ninguno o Nunca 8 11,9%
métodos o planes establecidos. Poco 7 10,4%
Regular o algo 25 37,3%
Mucho 23 34,3%
Todo o siempre 4 6,0%
Existe un trato justo en la Ninguno o Nunca 11 16,4%
institución. Poco 14 20,9%
Regular o algo 34 50,7%
Mucho 6 9,0%
Todo o siempre 2 3,0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
73
para mejorar sus actividades, tambien se pudo determianr que el 32.8% de
los encuestados afirmo que de manera regular les ayuda a mejorar. Por
ultimo el 43.3% (29), de los trabajadores opinaron a ver recibido poca
preparacion para realizar un trabajo encomendado, el 37.3% dijo a ver
tenido alguna preparación antes de emprender una actividad, frente a el
14.9% (10) que respondio a ver recibido mucha preparación para realizar
actividades en el trabajo.
e) Comunicación
TABLA Nº 12
FRECUENCIAS DE LA COMUNICACIÓN QUE SE DA EN LA
GERENCIA DE AGRICULTURA
Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Desfavorable 13 19,4 19,4
Medio 29 43,3 62,7
Favorable 19 28,4 91,1
Muy desfavorable 6 9,0 100,0
TOTAL 67 100,0 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
74
GRAFICO Nº 07: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN EL FACTOR
COMUNICACIÓN
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
Tabla 13
Preguntas que componen el factor comunicación
Ítems categoría fi %
Se cuenta con acceso de la Ninguno o Nunca 9 13.4%
información necesaria para cumplir Poco 13 19.4%
con el trabajo. Regular o algo 21 31.3%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 11 16.4%
En mi oficina, la información fluye Ninguno o Nunca 10 14.9%
adecuadamente. Poco 12 17.9%
Regular o algo 14 20.9%
Mucho 22 32.8%
Todo o siempre 9 13.4%
En los grupo de trabajo, existe una Ninguno o Nunca 2 3.0%
relación armoniosa Poco 7 10.4%
Regular o algo 20 29.9%
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 17 25.4%
Existen suficientes canales de Ninguno o Nunca 5 7.5%
comunicación. Poco 12 17.9%
Regular o algo 27 40.3%
Mucho 22 32.8%
Todo o siempre 1 1.5%
Continua
75
Conclusión
Ítems categoría fi %
Es posible la iteración con persona Ninguno o Nunca 3 4.5%
de mayor jerarquía. Poco 17 25.4%
Regular o algo 20 29.9%
Mucho 22 32.8%
Todo o siempre 5 7.5%
En la institución, se afrontan y Ninguno o Nunca 3 4.5%
superan obstáculos. Poco 4 6.0%
Regular o algo 29 43.3%
Mucho 25 37.3%
Todo o siempre 6 9.0%
La institución fomenta y promueve Ninguno o Nunca 6 9.0%
la comunicación interna Poco 25 37.3%
Regular o algo 21 31.3%
Mucho 9 13.4%
Todo o siempre 6 9.0%
El supervisor escucha los Ninguno o Nunca 6 9.0%
planteamientos que se la hacen. Poco 15 22.4%
Regular o algo 17 25.4%
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 8 11.9%
Existe colaboración entre el Ninguno o Nunca 6 9.0%
personal de las diversas oficinas. Poco 25 37.3%
Regular o algo 19 28.4%
Mucho 12 17.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Se conocen los avances en las Ninguno o Nunca 3 4.5%
otras áreas de la organización. Poco 34 50.7%
Regular o algo 18 26.9%
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 2 3.0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
76
entre el personal de las diferentes areas. Así mismo se tiene que el 40.3%
considera que es de manera regular la existencia de canales de
comunicación, el 17.9% respondio que existen pocos, frente al 32.8% de
los encuestados que respondio que existen muchos canales para poder
comunicarse.
Se determinó que la gran mayoria respondió que es mucha la iteracion
con personas de mayor jerarquia, el 25.4% respondio que poco, un 32.8%
respondio que se tiene mucha iteracion con las personas de mayor
jeraquia.
El 31.3% (21) respondio que el acceso a la información para cumplir
con el trabajo es de manera regular, también se obtubo un empate en las
categorias poco y mucho con el 19.4%(13) en ambos casos. Por otra parte
se tiene que un 19.4% opina que se tiene mucho acceso a la informacion y
el 13.4% que nunca cuentan con cceso a información para cumplir con su
trabajo en la institución. Asi mismo el 31.3% de los encuestados respondio
que en los grupos de trabajo se tiene mucha relación armoniosa , el 29.9%
respondio que la relacion de armonia se da de manera regular o en algo en
algunas ocaciones, un 10.4% afirmó que que se tiene poca y solo dos
trabajadores dijeron que nunca se se tiene buenas relaciones.
f) Condiciones laborales
En este factor se evaluó si los trabajadores están de acuerdo o no con
lo que les brinda la institución, tanto económico como y satisfacción por
laborar.
Como resultado se obtuvo que el 50.7% (34) de ellos creen que las
condiciones laborales inciden de manera regular para propiciar un buen
clima organizacional, de igual forma el 26.9%(18) respondieron que las
condiciones laborales es un factor que impacta de manera favorable en el
clima organizacional, por otro lado el 13.4% (9) respondieron en la
77
categoría desfavorable y por lo tanto impacta de manera negativa al clima
de la organización.
78
En referencia a las preguntas que conforman este factor de
condiciones laborles, se analizarn unas de ellas, los demas resukltados los
puede ver en la Tabla N° 15.
Tabla N° 15
Preguntas que componen el factor condiciones laborales
Ítems categoría fi %
Los compañeros de trabajo Ninguno o Nunca 21 31.3%
cooperan entre sí. Poco 12 17.9%
Regular o algo 13 19.4%
Mucho 15 22.4%
Todo o siempre 6 9.0%
Los objetivos de trabajo son Ninguno o Nunca 8 11.9%
retadores. Poco 14 20.9%
Regular o algo 22 32.8%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 10 14.9%
Los trabajadores tienen la Ninguno o Nunca 4 6.0%
oportunidad de tomar decisiones en Poco 12 17.9%
tareas de sus responsabilidades. Regular o algo 28 41.8%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 10 14.9%
Ítems categoría fi %
El grupo de trabajo, función como Ninguno o Nunca 5 7.5%
un equipo bien integrado. Poco 14 20.9%
Regular o algo 25 37.3%
Mucho 18 26.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Se cuenta con la oportunidad de Ninguno o Nunca 7 10.4%
realizar el trabajo lo mejor que se Poco 3 4.5%
puede. Regular o algo 17 25.4%
Mucho 31 46.3%
Todo o siempre 9 13.4%
Existe buena administración de los Ninguno o Nunca 8 11.9%
recursos. Poco 18 26.9%
Regular o algo 27 40.3%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 1 1.5%
La remuneración es atractiva en Ninguno o Nunca 11 16.4%
comparación con la de otras Poco 33 49.3%
organizaciones. Regular o algo 11 16.4%
Mucho 8 11.9%
Todo o siempre 4 6.0%
Los objetivos de trabajo guardan Ninguno o Nunca 9 13.4%
relación con la visión de la Poco 6 9.0%
institución. Regular o algo 28 41.8%
Mucho 14 20.9%
Todo o siempre 10 14.9%
Se dispone de tecnología que Ninguno o Nunca 1 1.5%
facilite el trabajo. Poco 25 37.3%
Regular o algo 21 31.3%
Mucho 14 20.9%
Todo o siempre 6 9.0%
Continua
79
Conclusión
La remuneración está de acuerdo al Ninguno o Nunca 21 31.3%
desempeño y logros. Poco 22 32.8%
Regular o algo 15 22.4%
Mucho 4 6.0%
Todo o siempre 5 7.5%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
80
26.9% de trabajadores encuestados que consideran que se tiene buenos
equipos de trabajo.
81
a) Prueba de asociación de las variables
El mapa de correspondencias se va a construir a partir de los dos
primeros ejes, ya que estos presentan la mayor capacidad explicativa del
modelo.
a. 16 grados de libertad
b. Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
82
investigación, se concluye que hay problemas de comunicación ya que
están relacionadas con las categorías de desfavorable y muy
desfavorable, el involucramiento laboral también debe ser tomado en
cuenta para mejorar el buen desempeño de los trabajadores, (ver el
gráfico nº 12).
83
Los supervisores expresan reconocimiento por los logros se
encuentra correlacionada con; la empresa promueva el desarrollo del
personal, Se reconocen los logros en el trabajo.
84
Dimensión 02: Involucramiento Laboral
De acuerdo al grafico 14, de discriminación en donde las variables
que están relacionadas son; en la oficina se hacen mejor las cosas cada
día, cumplir las actividades es una tarea estimulante, los trabajadores
están comprometidos con la institución, los productos y/o servicios de la
organización, son motivo de orgullo del personal.
85
tareas, se dispone de un sistema para el seguimiento y control de
actividades, las responsabilidades están bien definidas.
86
Gráfico Nº16: MEDIDAS DE DISCRIMINACIÓN DEL FACTOR COMUNICACIÓN
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia
87
88
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
89
CAPITULO IV. DISCUSIÓN
90
En la cuarta dimensión, esta referido a la comunicación o el Nivel de
satisfacción de los trabajadores en relación a la comunicación. En esta
dimensión según los resultados obtenidos podemos afirmar que el 43.3%
de los encuestados se encuentran en el rango mediano, , el 19.4%
desfavorable , frente en el mismo sentido se tiene el 9% (6) que respondió
que es muy desfavorable. Por otro lado solo el 28.4% (19) de los
encuestados respondio a la cetegoria favorable. En base a estos resultados
podemos afirmar que existe suficiente evidencia estadistica para afirmar que
la comunicación no es de manera eficiente y eso hace que la la fluidez,
coherencia y precisión de la información no impacta de manera negativa en
la institución, y esto implica en el proceso de atención interna y externa de
manera negativa.
En la cuarta dimensión, condiciones laborales esta referido a que si los
trabajadores están de acuerdo o no con lo que les brinda la institución, tanto
económico como y satisfacción por laborar, como resultado se obtuvo que el
50.7% (34) de ellos creen que las condiciones laborales inciden de manera
regular para propiciar un buen clima organizacional, de igual forma el
26.9%(18) respondieron que las condiciones laborales es un factor que
impacta de manera favorable en el clima organizacional, por otro lado el
13.4% (9) respondieron en la categoría desfavorable y por lo tanto impacta
de manera negativa al clima de la organización. Entonces podríamos inferir
que la mayoría de los empleados alude que no se tiene un reconocimiento
por el trabajo que realizan, pero aceptan los términos que la institución les
ofrece.
Con la técnica de correspondencia simple utilizada para analizar las
variables que miden el Clima Organizacional tomadas en la investigación,
se concluye que hay problemas de comunicación ya que están
relacionadas con las categorías de desfavorable y muy desfavorable, el
involucramiento laboral también debe ser tomado en cuenta para mejorar
el buen desempeño de los trabajadores.
Con la tecnica de correspondencia multiple se puede observar que las
variables están muy correlacionadas, por lo tanto esta dimensión influye
para determinar el tipo de clima organizacional que existe en la Gerencia
91
Regional de Agricultura Lambayeque. Se confirma los resultados
obtenidos en el análisis de correspondencia simple.
92
comprobó que la comunicación no es del todo eficiente, que ya no existe un clima
organizacional armonioso en los trabajadores que permite la libertad en la
realización de sus labores.
93
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
94
CAPITULO V. CONCLUSIONES
95
CAPÍTULO VI
RECOMENDACIONES
96
CAPITULO. VI RECOMENDACIONES
97
CAPÍTULO VII
PROPUESTA DEL
PLAN DE ACCIÓN
98
CAPÍTULO VII. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN
7.1 Denominación
7.3 Objetivos
99
- Capacitaciones para que los trabajadores se sientan identificados y
se comprometan más con sus labores.
7.4 Medios y Materiales
7.4.1 Medios
7.4.1.1 Coaching.
100
Los principios en los que se apoya para este medio son:
- El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.
- Para obtener lo mejor de las personas el coach (líder) debe creer
en el potencial de los trabajadores.
- El Coaching funciona en relación a la confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador (líder - jefe) y
entrenado (seguidor - subordinado).
- El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado
por el coach.
A continuación, se presentan un conjunto de programas y
capacitaciones que se consideran de gran importancia para el desarrollo
del Recurso Humano de la gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque.
a. Herramientas para mejorar Las Relaciones Interpersonales
Dirigido a:
Todos los trabajadores para mejorar su capacidad de relación y
desarrollen, técnicas y herramientas que le aporten una mayor
seguridad personal.
Finalidad:
Crear relaciones de confianza en su entorno personal y
profesional.
Mejorar su empatía y autoestima, a través de un mejor
conocimiento de sí mismo y en la incorporación de conductas
de éxito en su repertorio conductual.
Limitar las conductas ineficaces en su relación con los demás.
Duración: 02 Horas semanales
Temas a tratar
1. Comunicación Interpersonal
- Descubrir el estilo de comunicación propio y personal.
- Establecer buenas relaciones con nuestros interlocutores.
Utilizar un adecuado comportamiento verbal y no verbal.
101
- Utilizar todas sus capacidades cerebrales para tener éxito.
- Identificar las fuentes de malentendidos.
- Tomar conciencia de las condiciones de una relación
equilibrada para evitar las relaciones conflictivas
- Detectar y reconocer los “juegos” que pueden instaurarse
en una relación.
- Evitar las trampas: precipitación, perfeccionismo, rechazo
de emociones, exceso de amabilidad.
- Mejorar la empatía en las relaciones personales.
- Plan personal para mejorar nuestras relaciones.
2. La asertividad para desarrollar relaciones equilibradas
- Identificar la expresión eficaz de los sentimientos.
- Saber tomar iniciativas eficaces.
- Encontrar opciones para evitar entrar en un conflicto, o
para salir de él.
- Reaccionar ante comportamientos pasivos, agresivos o
manipuladores.
- Saber transformar un ataque sin salida en una crítica útil.
- Saber escuchar las críticas utilizándolas como
informaciones pertinentes
3. La autoestima y el desarrollo del conocimiento de sí
mismo
- Tomar conciencia de sus comportamientos ante los demás
(puntos ciegos).
- Definir y desarrollar la propia imagen.
- Reconocer sus puntos débiles, aceptarlos e integrarlos en
sus comportamientos cotidianos.
- Desarrollar la confianza en sí mismo reconociendo
profundamente sus cualidades y éxitos.
- La automotivación
- Plan personal para mejorar su autoestima.
4. El control emocional
- Practicar técnicas simples de relajación física y mental.
102
- Identificar y gestionar su estrés y reconducir su energía.
- Programarse para el éxito a través de la visualización.
- Encontrar soluciones originales y realistas para solucionar
problemas.
- Reconocer y gestionar los sentimientos ineficaces.
- Desarrollar el papel de los sentimientos: actuar
positivamente.
- Tomar conciencia de los sentimientos de los demás según
su punto de vista.
- Gestionar las diferencias con los otros.
- Superar antipatías y experiencias de fracaso
Dirigido a:
Directores y coordinadores Intermedios de cualquier nivel.
Objetivos:
- Analizar los canales más eficaces para la comunicación
interna en la GRAL.
- Cómo aplicar la comunicación a la mejora del rendimiento y
la productividad de los trabajadores.
- Aprender a establecer los recursos, organización, sinergias
y estructuras necesarias para la gestión eficaz de la
comunicación interna en la institución.
103
Plan de comunicación interna.
d. implantación estratégica del sistema de comunicación
interna.
Pasos para la implantación del plan de comunicación
interna.
Reuniones departamentales.
Intranet Crear una red Intranet, es otro de los recursos que
pueden implementarse para que los empleados de la
institución compartan o den a conocer los sistemas de
operación e información que manejan en su desempeño
laboral diario.
7.5.1.1 Coaching.
104
esta manera, las labores de coaching se enfocan en las
habilidades, y la consultoría u orientación en las actitudes.
Oficina de
implementación de un programa de 02 horas
Coaching desarrollo
capacitación, en donde se imparta temas semanales
humano
como:
Programas de realización personal.
Herramientas para mejorar las
relaciones interpersonales.
1. Comunicación interpersonal.
2. Asertividad para desarrollar relaciones
equilibradas.
3. La autoestima y el desarrollo del
conocimiento de sí mismo.
4. El control emocional
Gestión eficaz de la comunicación
interna
1. La comunicación en la Gerencia
Regional de Agricultura.
2. Implantación estratégica del sistema
de comunicación interna.
105
7.8 esquematizar la propuesta o flujo de la propuesta
106
ESQUEMA DE LA PROPUESTA
ELABORACIÓN PROPIA
OBJETIVO GENERAL
Mejorar el clima organizacional en la Gerencia Regional de Agricultura, para facilitar el desempeño laboral y permitir lograr las metas programadas por la
institución.
PROPUESTA
“Estrategias de capacitaciones para mejorar el clima organizacional basado en las relaciones interpersonales de los trabajadores en la Gerencia Regional de
Agricultura Lambayeque “
ESTRATEGIA
COACHING
PROGRAMA DE CAPACITACIONES
108
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cional.html
112
ANEXOS
ANEXOS
Anexo 01. Instrumento para medir el clima organizacional
113
Información personal confidencial
114
Los trabajadores están comprometidos con la
17 organización.
Se recibe la preparación necesaria para
18 realizar el trabajo.
19 Existen suficientes canales de comunicación.
El grupo de trabajo, función como un equipo
20 bien integrado.
Los supervisores expresan reconocimiento
21 por los logros.
En la oficina, se hacen mejor las cosas cada
22 día.
23 Las responsabilidades están bien definida.
Es posible la iteración con persona de mayor
24 jerarquía.
Se cuenta con la oportunidad de realizar el
25 trabajo lo mejor que se puede.
Las actividades en las que se trabajó permite
aprender
26 y desarrollarse.
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
27 permite el desarrollo del personal.
Se dispone de un sistema para el seguimiento
28 y control de las actividades.
En la institución, se afrontan y superan
29 obstáculos.
30 Existe buena administración de los recursos.
Los jefes promueven la capacitación que se
31 necesita.
Cumplir con las actividades laborales es una
32 tarea estimulante.
Existen normas y procedimientos como guías
33 de trabajo.
La institución fomenta y promueve la
34 comunicación interna
La remuneración es atractiva en comparación
35 con la de otras organizaciones.
La empresa promueva el desarrollo del
36 personal.
Los productos y/o servicios de la
organización, son motivo de orgullo de
37 personal.
Los objetivos del trabajo están claramente
38 definidos.
El supervisor escucha los planteamientos que
39 se la hacen.
Los objetivos de trabajo guardan relación con
40 la visión de la institución.
Se promueve la generación de ideas creativas
41 o innovadoras.
Hay clara definición de visión, misión y
42 valores de la institución.
El trabajo se realiza en función a métodos o
43 planes establecidos.
Existe colaboración entre el personal de las
44 diversas oficinas.
115
Se dispone de tecnología que facilite el
45 trabajo.
46 Se reconocen los logros en el trabajo.
la organización es buena opción para alcanzar
47 calidad de vida laboral.
48 Existe un trato justo en la institución.
Se conocen los avances en las otras áreas de
49 la organización.
La remuneración está de acuerdo al
50 desempeño y logros.
116
117
Anexo 03. Listado de trabajadores de la gerencia regional de agricultura
118
Anexo 04. Imágenes de trabajadores respondiendo la encuesta
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