Hamburguesas El Garaje
Hamburguesas El Garaje
Hamburguesas El Garaje
DE FUNCIONES DE LA EMPRESA
HAMBURGUESAS EL GARAJE
1
REINGENIERA DE PROCESOS Y MANUAL
DE FUNCIONES DE LA EMPRESA
HAMBURGUESAS EL GARAJE
DIRECTOR:
ORLANDO FEDERICO GONZLEZ CASALLAS
INGENIERO INDUSTRIAL
2
NOTA DE ACEPTACIN
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
________________________________
_______________________________
Firma del Jurado
_______________________________
Firma del Jurado
3
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi hija, familia, amigos y todas las personas que de una u otra
forma me acompaaron en esta etapa, ya que gracias a su apoyo e cumplido una de mis
metas, y con seguridad puedo expresarles que este es el primero de muchos proyectos
que vienen a futuro.
4
AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Dios por su apoyo al afrontar nuevos retos y guiarme en la toma de mis
decisiones.
5
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ..............................................................................................................14
3. ANTECEDENTES .........................................................................................................26
4. JUSTIFICACIN ...........................................................................................................27
5. OBJETIVOS..................................................................................................................28
5.1 OBJETIVOS GENERALES .........................................................................................28
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................28
6
6. MARCO TERICO .......................................................................................................28
9. CRONOGRAMA ...........................................................................................................58
CONCLUSIONES .............................................................................................................59
RECOMENDACIONES .....................................................................................................60
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................61
ANEXOS...........................................................................................................................62
7
LISTA DE TABLAS
Pg.
8
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
9
Grafica 23. Personal requerido en caaveral ...................................................................57
10
LISTA DE ANEXOS
Pg.
11
RESUMEN GENERAL DE TRABAJO DE GRADO
RESUMEN
12
GENERAL SUMMARY OF WORK OF GRADE
ABSTRACT
13
INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos la empresa ha crecido aceleradamente, por lo tanto se han ido
estandarizando los procesos, para as evitar prdidas, por lo tanto fue necesario realizar
una reingeniera de procesos, la cual consiste en analizar los procesos y reestructurarlos
de tal forma que se optimicen los recursos con los que se cuenta..
Para realizar este proceso fue necesario crear un manual de funciones para los cargos
claves en la compaa y as distribuir las responsabilidades equitativamente, por lo tanto
fue necesario analizar y actualizar los formatos que se diligenciaban, adicional a esto se
cre una evaluacin de desempeo y auditoria BPM ( buenas prcticas de manufactura)
diario.
14
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA1
HAMBURGUESAS EL GARAJE
1.2 LOGO
ANEXO A
Productos
Hamburguesas, perros
Sndwich
Mazorca
Papas
Alitas
Enchiladas
Salchi papa
Bebidas sin alcohol
Bebidas con alcohol
Servicios
1.5 DIRECCIN
1
Base de datos HAMBURGUESAS EL GARAJE
15
1.6 TELFONO
Barrancabermeja: 6200927
Cabecera: 6574768, 6850720, 6574440
La florida: 6394440, 6194646
Terrazas: 6474457, 6470204
73 empleados
Esteban y Claudia una joven pareja para quienes la msica y la psicologa eran el camino
escogido respectivamente, son los propietarios de HAMBURGUESA EL GARAJE, una
aventura gastronmica que naci de la excelente sazn de esteban y la necesidad de
consolidar un panorama econmico que le permitiera adelantar estudios superiores.
Aunque los dos trabajaban, Claudia como vendedora de carros y esteban en una bodega
de msica, sus sueos de independencia los llevaron a utilizar los nicos recursos
econmicos con que contaban; una moto chappy el garaje de la abuelita de Claudia en el
barrio terrazas donde no exista un expendio de comidas rpidas, para iniciar su sueo.
As fue que el 29 de noviembre de 1996, con 2 bancas prestadas, una neverita de icopor
para las gaseosas y un carro de perros de segunda que supuestamente tena un cilindro
de gas lleno y que exactamente una hora despus haber abierto el negocio se extingui,
obligndolos a correr a la casa de la abuelita a frer papas y a preparar las hamburguesas
en la estufa de la casa, se dio inicio a una nueva empresa santandereana.
Aunque en su primer da solo contaban para la compra de insumos con el dinero producto
de la venta de la Chappy, este les permiti recuperar con las ventas de ese da lo que se
invertira al da siguiente, manejo econmico que les toco implementar durante algn
tiempo.
16
El xito del garaje se debe a su principio claro de mantener la calidad en sus productos
por encima de todo. Principio que les ha permitido mantener aun, 10 aos despus, a sus
primeros clientes del carrito de perros de terrazas, que tiene muy claro que en el garaje
estn como en casa.
Con la apertura del Garaje Cabecera se vieron muchos cambios, entre ellos la
remodelacin del punto de venta de terrazas, pues este deba estar a la par con el nuevo
local, los uniformes de los empleados que ya eran ms de 15, la sistematizacin de los
puntos de venta y los intercomunicadores domiciliarios, para facilitar su trabajo.
Hoy en da doce aos despus, HAMBURGUESAS EL GARAJE cuenta con dos puntos
de venta, un bar, su propia planta fsica distribuida en zona de produccin y
administrativa, un vehculo de uso exclusivo para el transporte de alimentos, y se prepara
continuamente para los cambios que le permitan crecer siguiendo con sus parmetros de
servicio y calidad.
1.9 VISIN
Ser reconocidos como la mejor empresa de comida rpida a nivel nacional, slido y
profesional con calidad humana y principios ticos, que ofrece servicios y productos de
excelencia a sus clientes. A su vez dar posibilidades de desarrollo a su personal, trato
justo a sus proveedores; transparencia y buenos manejos a las autoridades y
colaboracin en el desarrollo de las comunidades donde opera.
1.10 MISIN
1.11 VALORES
17
1.12 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
18
1.13 DESCRIPCIN DEL REA ESPECFICA DE TRABAJO
Claudia Vargas
Administradora de empresas
Subgerente Hamburguesas el Garaje
2. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
19
2.3 CINCO FUERZAS DE PORTER2
La empresa cuenta con gran variedad de proveedores los cuales no estn organizados en
gremio, por lo tanto no hay una relacin dependiente por los mismos; a la hora de
seleccionarlos se tienen en cuenta los siguientes aspectos: calidad, precio y capacidad.
Algunos de los proveedores son: Bimbo, Avidesa Mac pollo, Carnes y carnes, La Recetta,
Centra abastos, Mazorca Alba, Don champin, entre otros.
El ingreso de nuevos competidores se divide en dos tipos de mercado, los cuales son
vendedores ambulantes pero no son constantes, y las personas que adquieren franquicias
pero la invencin es muy alta por lo tanto son muy pocos los que invierten.
2
ANONIMO. El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter. Citado 02-10-11. En linea. Tomado de:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm
20
Amenazas de sustitutos
En este mercado existen sustitutos como pizzas, empanadas o comidas rpidas con
precios ms econmicos, pero sin el buen servicio y calidad que es prestado, por esto se
ha establecido un mercado objetivo.
En este mercado existe todo tipo de competidores, los que estn muy bien posicionados y
los que hasta ahora comienzan, constantemente hay guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos, pero los productos
son diferenciadores, ya que no son iguales a los de los competidores.
Carros ambulantes Comidas rpidas Actualmente la situacin que se presenta con Precios econmicos.
de PAO PAO. los carros ambulantes en las calles de la Rapidez del servicio.
comida rpida. Pizzas lvarez. ciudad, no es muy alentadora, debido a que Facilidad al estacionar.
las autoridades estn prohibiendo el
desarrollo de sus actividades en lugares
pblicos, por lo tanto se ha generado una
reduccin de ventas bastante significativa en
este segmento.
A pesar del desalojo que se vive en algunos
lugares an se siguen desarrollando
actividades de este tipo y los puestos
continan siendo frecuentados por sus
clientes, por motivos como la facilidad de
acceso, rapidez en el servicio y precios bajos.
21
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
GRUPOS GRUPOS GRUPOS GRUPOS
ESTRATGICOS ESTRATGICOS ESTRATGICOS ESTRATGICOS
COMPETIDORES COMPETIDORES COMPETIDORES COMPETIDORES
Restaurantes que Crepes & Waffles. Los restaurantes que poseen franquicias a nivel Atencin al cliente.
poseen franquicias El Corral. nacional e internacional, siempre sern
nacionales e Frisby. atractivos para los consumidores, debido a la -Calidad en los productos.
internacionales. Kokoriko. innovacin en sus procesos, calidad en sus
Mc Donalds. productos, diferenciacin en la propuesta de -Posicionamiento de la
Presto. negocio, posicionamiento de la empresa en el marca.
Sandwich Qbano. mercado y prestigio en el desarrollo de sus
actividades. -Prestigio del restaurante.
22
GRUPOS EMPRESAS ANLISIS DE LA VENTAJA
ESTRATGICOS COMPETIDORAS COMPETENCIA COMPETITIVA
COMPETIDORES
Estilo de la
infraestructura y diseo
de las instalaciones de la
empresa.
23
CRITERIO FORTALEZAS
OPERACIN Y ADMINISTRACIN Valores agregados.
Cocinas visibles que generan tranquilidad al cliente en
trminos de higiene y asepsia en los procedimientos.
Procesos productivos.
Nuevas fuentes de materias primas e insumos
Fuente. Base de datos Hamburguesas el Garaje.
3
Base de datos Cmara de Comercio.
24
2.5 MATRIZ DOFA
25
2.6 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3. ANTECEDENTES
A medida que pasa el tiempo el ritmo de los negocios ha ido aumentando notablemente,
por lo tanto es necesario realizar un cambio definitivo para as igualar el mercado, para
26
esto se pretende mejorar el actual modelo de negocio, ya que se han realizado
numerosos trabajas acerca de esta empresa y solo han quedado en proyecto, y no se han
ejecutado o ya no aplican al modelo de empresa, ya que esta ha crecido hasta un cien por
ciento, algunos de estos trabajos son: un manual de cargos para la bodega, un plan de
emergencias, gestin de calidad, proyecto de franquicias fomipyme entre otros.
Es decir que por medio de estas herramientas se planteara una solucin a los problemas
de personal y de organizacin que presenta la empresa actualmente.
4. JUSTIFICACIN
Este estudio nos llevara a establecer mejoras con respecto a las diferentes reas de
trabajo e implementar estrategias para estandarizar los procesos realizando ajustes al
modelo actual del negocio, con el fin de volver la empresa ms competitiva y rentable
4
CUELLAR, Guillermo. 3. Caso de reingeniera de procesos. Citado 05-10-11. Popayn. En lnea.
Tomado de: http://fccea.unicauca.edu.co/old/reingenieria.htm
5
TROUT, Jack. "Posicionamiento". Citada 07-10-11. En lnea. Tomado de:
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml
27
5. OBJETIVOS
6. MARCO TERICO
MARCO CONCEPTUAL
ESTANDARIZAR
6
VELANDIA, Alejandro. Capitulo 6: manipulacion de alimentos. Decreto 3075 de 1997. Citado 20-
10-11. En linea. Tomado de: http://www.mailxmail.com/curso-higiene-proteccion-manipulacion-
alimentos/manipulacion-alimentos-decreto-3075-1997
7
Diccionario Enciclopdico Vox 1. 2009 Larousse Editorial, S.L.. En linea. Tomado de
http://es.thefreedictionary.com/estandarizar
28
ESTANDARIZACIN DE PROCESOS
INVIMA
MANUAL DE FUNCIONES
MEJORAR COSTOS
8
ALCUBILLA, Julio. La Estandarizacin de procesos, una nueva ventaja competitiva de las
organizaciones. Publicado 01-23-07. En lnea. Citado 01-11-11. Tomado de:
http://www.tecnologiahechapalabra.com/datos/soluciones/mercado/articulo.asp?i=530
9
COASPHARMA. Que es INVIMA?. Publicado 17-09-10. En linea. Citado 02-11-11. Tomado
de:http://www.coaspharma.com.co/coaspharma/index.php?option=com_content&view=article&id=3
4:does-the-pdf-icon-render-pictures-and-special-characters&catid=32:languages&Itemid=41
10
Ibd.
11
Ibd.
29
PROCESO
REDISEO
REDISEO SISTEMTICO:
Para aplicar este enfoque debemos identificar y entender los procesos existentes y
revisarlos en forma sistemtica, para cambiar aquello que no est funcionando dentro de
los procesos actuales de la empresa; logrando as, los resultados deseados. 14
REINGENIERA DE PROCESOS:
TIPOS DE PROCESOS
Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios criterios. Pero quiz la
clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre: estratgicos,
claves o de apoyo.
1. Los procesos clave son tambin denominados operativos y son propios de la actividad
de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el
proceso de prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, etc.
2. Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa
desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin
presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, etc.
3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y
el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como
proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc. Tambin, podemos
distinguir entre procesos clave y procesos crticos. En general, los procesos clave
atienden a la definicin expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la
12
MURO, Pedro. Definicin de proceso. Publicado 04-05-10. En linea. Citado 01-11-11. Tomado
de: http://arpcalidad.com/definicin-de-proceso/
13
Tomado dehttp://www.gauchada.com/glosario/ficha/1966/rediseno
14
Ibd.
15
Ibd.
30
satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos
disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crtico cuando en gran medida la
consecucin de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su
desarrollo.16
7. METODOLOGIA DE TRABAJO
Problema a estudiar:
La empresa cuenta con gran cantidad de empleados, lo cual genera una nmina muy alta,
en realidad es necesaria ese nmero de empleados y cuntos deben ser contratados?
16
CAMISN, Cesar. Captulo 2: tipos de procesos. Publicado 16-12-09. En lnea. Citado 02-11-11.
Tomado de http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-procesos-tecnicas-herramientas-
calidad/tipos-procesos
31
8 IMPLEMENTACIONES PROPUESTAS
Se realizaron actividades en todas las reas de la empresa, es decir, produccin, bodega, distribucin, puntos de venta y
administracin; dependiendo el rea se realizaron actividades acordes a las necesidades encontradas.
Administracin, bodega,
Manual de funciones de toda la organizacin. distribucin, produccin y
Identificar las causas puntos de venta.
que generan demoras y
as mejorar los
procesos de la Bodega, produccin y
Evaluar eficiencia y desempeo de cargos.
compaa. puntos de venta.
Diagnosticar, describir y
mejorar los procesos y Administracin, bodega y
funciones de cada cargo Distribucin de planta
produccin.
de la empresa
HAMBURGUESAS EL
GARAJE. Administracin, bodega,
Manual de funciones de toda la organizacin. distribucin, produccin y
puntos de venta.
Identificar y especificar
las funciones de cada Bodega, distribucin,
cargo de la empresa. Evaluar eficiencia y desempeo de cargos. produccin y puntos de
venta.
32
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL MEJORAS PROPUESTA DEPARTAMENTOS
ESPECFICOS
33
8.2 PROPUESTAS IMPLEMENTADAS
Las mejoras propuestas se dividen en las diferentes reas de la empresa, las cuales son:
administracin, bodega, distribucin, produccin y bodega.
8.2.1 Administracin
Se vio la necesidad de crear un formato de cuentas por pagar segn las compras del da
de bodega, ya que las cuentas eran registradas en un cuaderno, el cual no era
diligenciado correctamente y en ocasiones quedaban pendientes los pagos, esto
generaba inconformidad por parte de los proveedores ya que se creaba una cartera
demasiado alta por falta de comunicacin entre dos departamentos.
34
Despus de recibir el formato de la tabla 10, se diligencia el cronograma de pagos
diarios de caja (ANEXO B), el cual se dise para tener un control al dinero entregado y
contabilidad, en donde se tendr en cuenta las compras, los gastos, los pagos en cheque
y lo que queda pendiente por pagar para el siguiente da y as evitar retrasos en los
pagos.
Se cre una base de datos de los proveedores (ANEXO C) ya que eran llamados de
acuerdo a los datos que se encontraban en las tarjetas de presentacin, lo cual retrasaba
el pedido, la llegada de la materia prima, la produccin y todo lo que abarca la cadena de
valor.
En esta base de datos se encuentra principalmente los telfonos, ya que todos los
proveedores realizan el despacho de sus pedidos contra entrega y no es necesario
incurrir en el traslado de la mercanca.
Esteban y Claudia una joven pareja para quienes la msica y la psicologa eran el camino
escogido respectivamente, son los propietarios de HAMBURGUESA EL GARAJE, una
aventura gastronmica que naci de la excelente sazn de esteban y la necesidad de
consolidar un panorama econmico que le permitiera adelantar estudios superiores.
Aunque los dos trabajaban, Claudia como vendedora de carros y esteban en una bodega
de msica, sus sueos de independencia los llevaron a utilizar los nicos recursos
econmicos con que contaban; una moto chappy el garaje de la abuelita de Claudia en el
barrio terrazas donde no exista un expendio de comidas rpidas, para iniciar su sueo.
35
As fue que el 29 de noviembre de 1996, con 2 bancas prestadas, una neverita de icopor
para las gaseosas y un carro de perros de segunda que supuestamente tena un cilindro
de gas lleno y que exactamente una hora despus haber abierto el negocio se extingui,
obligndolos a correr a la casa de la abuelita a frer papas y a preparar las hamburguesas
en la estufa de la casa, se dio inicio a una nueva empresa santandereana.
Aunque en su primer da solo contaban para la compra de insumos con el dinero producto
de la venta de la Chappy, este les permiti recuperar con las ventas de ese da lo que se
invertira al da siguiente, manejo econmico que les toco implementar durante algn
tiempo.
El xito del garaje se debe a su principio claro de mantener la calidad en sus productos
por encima de todo. Principio que les ha permitido mantener aun, 15 aos despus, a sus
primeros clientes del carrito de perros de terrazas, que tiene muy claro que en el garaje
estn como en casa.
Con la apertura del Garaje Caaveral y Barranca se vieron muchos cambios, entre ellos la
remodelacin del punto de venta de terrazas, pues este deba estar a la par de los dems,
los uniformes de los empleados, la sistematizacin de los puntos de venta y los
intercomunicadores domiciliarios, para facilitar su trabajo.
Misin nueva
36
entretenimiento, siendo un espacio de trabajo que permita la realizacin personal y
desarrollo de quienes colaboran.
Visin nueva
En el 2015 seremos reconocidos como una de las mejores empresas de comida rpida a
nivel nacional, solida, con calidad humana y principios ticos, que ofrece productos y
servicios de excelente calidad a sus clientes. A la vez genera posibilidades de desarrollo
a su personal, buen trato a los proveedores y colaboracin en el desarrollo de las
comunidades aledaas.
37
Estructura organizacional
38
8.2.2 Bodega
39
Grafico 10. Bodega inicial Grafico 11. Bodega inicial
Fuente: foto tomada por el autor Fuente: foto tomada por el autor
Aseo
Abarrotes
Desechables
Verdura
Bebidas
Papelera
Helados
Hielo
Pan
Lcteos y salsas
Carne: grande, junior y mini
Para as evitar que los alimentos se contaminen con sustancias toxicas o no se encuentre
en el lugar adecuado para su almacenamiento.
40
Grafico 12. Manejo de alimentos
MANEJO DE ALIMENTOS
PERECEDEROS
El pollo debe estar frio para ser porcionado y
empacado.
las bolsas de pollo deben indicar la cantidad
de porciones que contienen e ir mximo 20
unidades para que no pierdan la cadena de
frio.
Todo debe ir marcado y etiquetado con
fecha y contenido.
Verificar que las neveras estn funcionando.
ROTACION DE PRODUCTOS
Para efectos de realizar una adecuada ro0tacion se encontrara adjunto la
forma en que llegara marcados los productos segn el da de elaboracin,
favor verificar continuamente que realmente estn utilizando el mtodo
PEPS de control de inventarios (Primeros en entrar- primeros en salir).
41
Grafico 14. Funciones del jefe de bodega
llegada 6:30 am
9:30 am realizar la
Abrir produccin tirilla del primer
(prender el envi a cabecera y Si no realiza la
computador de verificar que lo que tirilla, se debe
las cmaras) se enva coincida hacer una manual y
con lo que dice en NO luego digitarla.
la tirilla
Abrir bodega y
verificar que los
sobres y las
SI
planillas estn
completos. Pesar los
desperdicios para
descontarlos del
inventario y
colocarlos en la
planilla
Verificar que Es necesario
en las revisar, porque si
neveras esta se pierde algo
lo que dejo NO ser descontado 12:00 almuerzo
en la noche por nomina.
SI
7:30 am Prender el
Alimentar el Si no se hacen se
computador y realizar
sistema con acumulan y luego
los pedidos de
las compras se demora mas
acuerdo a lo que hace
del da NO digitando todo.
falta.
SI
Puede llegar algo
Recibir los que no se pidi ,
proveedores y mas de lo
verificar lo 1:30 pm Realizar la
necesario o tirilla de caaveral Si no realiza la
que traen NO cobrar algo que tirilla, se debe
y verificar que lo
no llego que se enva hacer una manual y
coincida con lo que NO luego digitarla.
SI
dice en la tirilla.
Sacar fotocopia a la
factura, colocarle el SI
sello, firmar y
guardar la factura a Controlar todo lo
Adriana. que entra y sale de
la bodega
42
Grafica 15. Continuacin funciones del jefe de bodega
2:30 pm Realizar la
tirilla de cabecera y Si no realiza la
verificar que lo que tirilla, se debe
se enva coincida hacer una manual y
con lo que dice en luego digitarla.
NO
la tirilla.
SI
3:00 pm
Alimentar el Si no se hacen se
sistema con las acumulan y luego
compras del se demora mas
da digitando todo.
4:00 pm Realizar la
tirilla de terrazas y Si no realiza la
verificar que lo que tirilla, se debe
se enva coincida hacer una manual y
con lo que dice en luego digitarla.
NO
la tirilla. NO
4:30 pm recibir lo
porcionado de
produccin y realizar
las respectivas sumas.
salir.
Horario de trabajo
43
Tabla 9. Horario descanso de bodega.
LUNES MARTES MIRCOLE JUEVES VIERNES SBADO DOMINGO
S
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
bodega bodega bodega bodega bodega bodega
Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de
bodega bodega bodega bodega bodega bodega
DOMI 2
DOMI 1
Descanso
Fuente elaboracin propia.
44
Tabla 12. Horario despacho martes y sbado.
HORARIO (MARTES Y SBADO)
9:00 am Barranca
10:00 am Cabecera 1
12-1 almuerzo
1-2 pm Ingresar compras y alistar pedido
2:00 pm Caaveral
3:00 pm Cabecera 2
3:00 pm Ingresar facturas
4:00 pm Terrazas
Fuente. Elaboracin propia.
Todo lo que ingresa y sale de bodega debe ser registrado en una planilla y en el sistema,
para que no se generen perdidas de inventario pero esto no se realizaba correctamente,
por lo tanto fue necesario realizar unas modificaciones de la planilla de porcionado
(ANEXO I) est conformada por tres pgina, la primera contiene la carne que llega y es
45
entregada en kilos a produccin, la carne que es entregada de produccin a bodega en
unidades y peso, los desperdicios de produccin y los sobrantes son descontados,
tambin contiene lo que se encuentra en bodega del da anterior y lo que queda en la
tarde del da siguiente.
En la segunda pgina contiene todo lo que tiene que ver con el pollo, el cual es entregado
en kilos y se divide en porcionar, pechugas y tingas, luego de ser procesado es entregado
nuevamente a bodega en unidades y kilos, adicional a esto se encuentra lo que quedo del
da anterior y lo que se deja para el da siguiente, luego de terminar de diligenciar estos
datos se realizan las formulas de la parte inferior, y as se verifica que coincidan las
cantidades que es entregan y recibe bodega.
8.2.3 Distribucin
Fue necesario disear un manual de funciones para los cargos de distribucin ya que en
ocasiones no cumplan todas las responsabilidades de su cargo, para estos cargos son
necesarias dos personas. Las funciones se dividen en DOMI 1, el cual maneja la
camioneta de la empresa y el DOMI 2 cuyo medio de transporte en una moto (ANEXO J).
46
8.2.4 Produccin
A continuacin se puede observar la planta de produccin inicial, la cual no cuenta con las
normas exigidas por el INVIMA, adicional a esto genera retrasos en produccin por las
trayectorias que debe realizar el personal para cumplir con las actividades de su cargo.
Por lo tanto fue necesario analizar cada rea especfica de produccin, en el caso de la
cocina no se encontraba totalmente enchapada, lo cual ocasionaba que su limpieza se
tardara ms, en este lugar se encontraban estufas, neveras y un lava platos demasiado
cerca, por lo tanto constantemente se daaban las neveras ya que no tenan suficiente
ventilacin.
Grafica 17. Cocina inicial.
COCINA
4,5 metros
6 3 2 1
5 4 1
3 metros
8 7
4
4
47
Para evitar todos los inconvenientes que se venan presentando se enchaparon las
paredes y se sacaron las cocinas al patio, la cocina queda como el rea de lavado.
8
8 7 9 9 10
1. Cocina
2. Lavadero
3. Bao
4. Canastillas
10 metros
7 5. Ollas
6. Mesas
7. Mesn
1 8. Estantes
9. Lavaplatos
4
10. Marmita
2
2
6 5 4 3
El cuarto frio presenta falencias de frio ya que sus paredes no aslan totalmente la
temperatura y se pierde el frio por los vidrios, la puerta es abierta constantemente y no
cuenta con una cortina de aire para que no entre la temperatura externa.
CUARTO FRIO
6 metros
1. Mesn
2. Repisa
3 2 3. gramera
5 4 1 4. Cinta
3 10
6 5. Maquina de
vacio
5 metros
6. Molino
7. Aire
9 9 acondicionado
8. Hollymatic
7 8 1 1
9. Canastillas
10. Escaleras
48
El rea de recepcin se encuentra rodeada por las neveras de produccin y bodega, en
ocasiones este lugar no grato para recibir a proveedores o nuevos clientes que visitan las
instalaciones. Ya que se vive un ambiente de trabajo que en ocasiones es incmodo
porque se inhalan diferentes aromas muy fuertes.
RECEPCIN
6 metros
3 2
8 metros
1 1. Congelador
2. Mesa
3. Nevera
4 2 4. Sillas
4
2
1
4
Luego de evaluar el estado inicial se lleg a un acuerdo con los dueos, que es necesario
implementar el programa de BPM (buenas prcticas de manufactura), el cual contempla
infraestructura del establecimiento, maquinaria y equipos, personal idneo y capacitado,
entre otros.
Los mesones son en acero inoxidable con desnivel y desage, ya que todos los
productos necesitan eliminar sus lquidos y enfriarse luego de su coccin para luego ser
porcionado.
49
Grafica 21. Nuevo diseo de produccin.
8 metros
CUARTO FRIO
MESONES
RECEPCION
Descanso
Fuente. Elaboracin propia.
50
Reestructuracin las normas de higiene segn las normas de INVIMA.
Para cumplir con las Buenas Prcticas de Manufactura y poder garantizar un producto
que no haga dao al consumidor es necesario tener en cuenta los principios bsicos y
practicas generales de higiene en la manipulacin, preparacin, elaboracin, envasado,
almacenamiento, transporte y distribucin de alimentos para el consumo humano, con el
objetivo de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias
adecuadas y se minimicen los riesgos durante las diferentes etapas de la cadena
productiva. Estos principios se dividen en:
Manipulacin de alimentos:
Estar sanos (heridas, infecciones respiratorias, gastrointestinales)
Curso de manipuladores de alimentos
Tener higiene personal.
Vestimenta:
Color claro
Cremallera
Sin anillos, aretes, reloj, ni cadena.
Cabello cubierto y recogido
Uas cortas y sin esmalte.
Zapato cubierto.
Equipos y utensilios:
Resistentes a la corrosin
Facilitar los procesos de desinfeccin
No deben favorecer la proliferacin de microorganismos lisos.
Edificaciones e instalaciones:
Aislados de focos de insalubridad
Alrededores limpios
Facilitar la limpieza y la desinfeccin
Abastecimiento de agua potable
reas para la disposicin de residuos lquidos y slidos.
Instalaciones sanitarias.
Materias primas:
Deben ser inspeccionadas
Lavadas y desinfectadas.
Conservar la temperatura
Evitar la contaminacin.
Limpieza y desinfeccin:
Remocin de suciedad(restos de alimentos orgnicos e inorgnicos)
Detergente eficaz neutro y biodegradable
Agua entre 40 y 42 con buena presin
Guantes en casos especiales
Destruccin de microorganismos patgenos. Efecto microbicida.
51
Segn el decreto 3075/97, contempla los alimentos de mayor riesgo en salud pblica, los
cuales son:
52
Formato requerimiento de utensilios de aseo y otros.
Formato de porcionado
Fue necesario elaborar un formato de los productos que porciona produccin, para as
evitar el desabastecimiento de los puntos de venta, en dicho formato se en cuenta
aspectos como las unidades, el peso, el punto de venta y la fecha.
53
Tabla 18. Porcionado caaveral.
CAAVERAL FECHA
PRODUCTO UNIDADES PESO
Cecina
Picada
Chorizos
Championes
Tocineta
Pollo junior
Pollo grande
Pechuga
Mazorca
Colombinas
Parmesano
Chimichurri
unin
Enchilada
trozos de pia
CABECERA FECHA
PRODUCTO UNIDADES PESO
Cecina
Picada
Chorizos
Championes
Tocineta
Pollo junior
Pollo grande
Pechuga
Mazorca
Colombinas
Parmesano
Chimichurri
onion
Enchilada
trozos de pia
54
Tabla 20. Porcionado terrazas.
TERRAZAS FECHA
PRODUCTO UNIDADES PESO
Cecina
Picada
Chorizos
Championes
Tocineta
Pollo junior
Pollo grande
Pechuga
Mazorca
Colombinas
Parmesano
Chimichurri
onion
Enchilada
trozos de pia
Fuente. Elaboracin propia.
55
Formato de evaluacin de desempeo.
TERRAZAS
MARTES VIERNES
MIERCOLES ENTRE SEMANA SABADO FIN DE SEMANA
JUEVES DOMINGO
2 COCINEROS
1 CAJERO ENTRE SEMANA
1 PATIN
1 MESERO
3 COCINEROS
FIN DE SEMANA
1 CAJERO
1 PATIN
2 MESERO
56
Grafica 23. Personal requerido en caaveral.
CAAVERAL
LUNES
VIERNES
MARTES ENTRE SEMANA SABADO FIN DE SEMANA
MIERCOLES
DOMINGO
JUEVES
2 COCINEROS
1 CAJERO
1 PATIN ENTRE SEMANA
1 MESERO
3 COCINEROS
1 SUPERVISOR
1 CAJERO
FIN DE SEMANA 1 PATIN
3 MESERO
1 SUPERVISOR
Fuente. Elaboracin propia
CABECERA
LUNES
VIERNES
MARTES ENTRE SEMANA SABADO FIN DE SEMANA
MIERCOLES
DOMINGO
JUEVES
3 COCINEROS 5 COCINEROS
1 CAJERO ENTRE SEMANA 2 CAJERO
1 PATIN 2 PATIN
FIN DE SEMANA
1 BAR 1 BAR
5 MESERO 6 MESERO
1 SUPERVISOR 1 SUPERVISOR
ENTRE SEMANA
2 MESEROS SEGUNDO PISO 4 MESEROS
1 BAR FIN DE SEMANA 1 BAR
SEGUNDO PISO
57
Manual de funciones del personal de los puntos de venta.
Todo el personal debe estar capacitado despus de pasar la prueba, para esto el
supervisor y sus compaeros le darn a conocer la informacin que contiene el manual de
servicio al cliente establecido por la empresa, a continuacin se encuentra el manual.
(ANEXO Q)
9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ANEXO R
58
CONCLUSIONES
Las demoras presentes en los procesos se deben a negligencia del personal y falta de control por
parte de los supervisores, ya que retrasan sus funciones para que se aumenten las horas extras y
el salario incremente.
Se redistribuyeron las funciones acorde al perfil del cargo establecido en el manual, y asi se
equilibro la cantidad de responsabilidades por puesto de trabajo.
Se estableci una mejora en la distribucin de planta, la cual est siendo implementada de acuerdo
al presupuesto del mes, hasta el momento se ha cambiado las paredes, cambiado de contador de
gas por uno industrial y se han colocado mas tomas de luz a 220v.
Se ha unificado las porciones que deben ir en cada bolsa, las unidades que se dividen en kilos,
libros, gramos y porciones.
59
RECOMENDACIONES
se recomienda contratar personal idneo para cada cargo, para lograr que las
responsabilidades de cada cargo sean realizadas correctamente.
Realizar el proceso de capacitacin continuo, ya que la rotacin del personal es muy alta,
las capacitaciones necesarias son: servicio al cliente, BPM(buenas practica de
manufactura), las actividades que debe desarrollar.
Contratar un auditor externo para que realice un estudio exhaustivo y un auditor interno
para realizar un control diario.
Realizar reuniones semanales y quincenales para evaluar el desempeo del personal, las
auditorias de BPM y los nuevos proyectos.
60
BIBLIOGRAFA
CAMISN, Cesar. Captulo 2: tipos de procesos. Publicado 16-12-09. En lnea. Citado 02-
11-11. Tomado de http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-procesos-tecnicas-
herramientas-calidad/tipos-procesos
61
ANEXO
62
ANEXO A. LOGO
63
ANEXO B. CONTROL DIARIO DE CAJA
64
CONTROL DIARIO DE CAJA.
65
ANEXO C. BASE DE DATOS DE LOS PROVEEDORES
66
ANEXO D. MANUAL DE FUNCIONES REA ADMINISTRATIVA
Lograr que cada rea trabaje con directrices en busca de aumentar las ventas, sin descuidar la
calidad del servicio y de los insumos.
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Bajo ya que trabaja en oficina y en ocasiones en los puntos de venta
supervisando.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
67
NOMBRE DEL CARGO: SUBGERENTE
SUPERIOR: GERENTE GENERAL
NIVEL DEL CARGO: ADMINISTRATIVO
SUBORDINADOS: TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
RESPONSABILIDADES
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Bajo ya que trabaja en oficina y en ocasiones en los puntos de venta
supervisando.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
68
NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR
SUPERIOR: GERENTE GENERAL
NIVEL DEL CARGO: ADMINISTRATIVO
SUBORDINADOS: SECRETARIA
Velar por que la empresa este constituida legalmente ante los diferentes entes estatales.
RESPONSABILIDADES
Entregar informacin financiera de manera confiable a la gerencia segn las fechas establecidas.
Determinar con exactitud los costos reales de los productos.
Lograr que todas las reas funcionen de acuerdo a las polticas establecidas por la Empresa.
Garantizar que los presupuestos anuales se realicen de manera tcnica segn directrices definidas
por la gerencia.
Cumplir con las obligaciones tributarias en las fechas determinadas por el Estado.
Mantener a la empresa en un estado permanente de legalidad ante los diferentes entes estatales.
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
FORMACION: Contador
EXPERIENCIA: 5 Aos en cargos similares.
AMBIENTE DE TRABAJO
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Bajo ya que trabaja en oficina.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
69
NOMBRE DEL CARGO: AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS
SUPERIOR: SUBGERENTE
NIVEL DEL CARGO: ADMINISTRATIVO
SUBORDINADOS: NINGUNO
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Bajo ya que trabaja en oficina.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
70
NOMBRE DEL CARGO: CARTERA
SUPERIOR: SUBGERENTE
NIVEL DEL CARGO: ADMINISTRATIVO
SUBORDINADOS: NINGUNO
Velar por que se realicen todos los pagos a proveedores, servicios pblicos, sueldos, entre otros.
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Bajo ya que trabaja en oficina.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
71
ANEXO E. MANUAL DE FUNCIONES DE BODEGA
Velar por que todo lo que entre y salga se encuentre en perfecto estado y cumpla con ciertos
horarios.
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: bajo
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: ya que debe estar de pie y en ocasiones carga objetos pesados.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin al realizar y recibir los pedidos.
72
NOMBRE DEL CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
SUPERIOR: JEFE DE BODEGA
NIVEL DEL CARGO: OPERATIVO
SUBORDINADOS: NINGUNO
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: bajo
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: ya que debe estar de pie y en ocasiones carga objetos pesados.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin al realizar y recibir los pedidos.
73
ANEXO F. PEDIDO E INVENTARIO
74
PEDIDO E INVENTARIO BAR CABECERA
75
ANEXO G. EVALUACION DE DESEMPEO DE BODEGA
76
77
ANEXO H. AUDITORIA DE PUESTO DE TRABAJO DE BODEGA
78
ANEXO I. PLANILLAS PORCIONADO
79
80
81
ANEXO J. MANUAL DE FUNCIONES DE DISTRIBUCION
RESPONSABILIDADES
Realizar consignaciones.
Verificar que el envi coincida con la factura.
Realizar las compras que se necesitan con prioridad.
Remplazar al jefe de bodega el domingo.
Realizar los envos a cada punto el domingo.
Realizar pagos a los proveedores del domingo.
Verificar que los puntos de venta entreguen los sobres de los cierres de caja, para las compras del
da siguiente.
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
FORMACION: bachiller
EXPERIENCIA: 4 Ao en cargos similares.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Medio ya que debe estar de pie y en ocasiones carga objetos pesados.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin al realizar consignaciones y recibir
los pedidos.
82
NOMBRE DEL CARGO: DOMI 2
SUPERIOR: SUBGERENTE
NIVEL DEL CARGO: OPERATIVO
SUBORDINADOS: NINGUNO
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
FORMACION: bachiller
EXPERIENCIA: 4 Ao en cargos similares.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Medio ya que debe estar de pie y en ocasiones carga objetos pesados.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin al realizar consignaciones y recibir
los pedidos.
83
ANEXO K. MANUAL DE FUNCIONES DE PRODUCCION
Velar por que se porcione todo lo necesario para surtir a los puntos.
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS:
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Medio ya que debe estar de pie y en ocasiones carga objetos pesados.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin al realizar consignaciones y recibir
los pedidos.
84
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE PRODUCCION
SUPERIOR: SUBGERENTE
NIVEL DEL CARGO: OPERATIVO
SUBORDINADOS: NINGUNO
Velar por que todos los productos porcionados cumplan con las cantidades requeridas, se
encuentren rotulados y en buen estado.
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Medio ya que debe estar de pie y en ocasiones carga objetos pesados.
85
NOMBRE DEL CARGO: OFICIOS VARIOS
SUPERIOR: JEFE DE PRODUCCION
NIVEL DEL CARGO: OPERATIVO
SUBORDINADOS: NINGUNO
Velar por que produccin cumpla con los estndares de limpieza establecidos.
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: Medio ya que debe estar de pie y en ocasiones carga objetos pesados.
86
ANEXO L. EVALUACION DE DESEMPEO DE PRODUCCION
87
88
ANEXO M. AUDITORIA BPM DIARIA
89
ANEXO N. MANUAL DE FUNCIONES DE LOS PUNTOS DE VENTA
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: medio ya que trabaja en los puntos de venta supervisando.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
90
NOMBRE DEL CARGO: SUPERVISOR 2
SUPERIOR: SUBGERENTE
NIVEL DEL CARGO: ADMINISTRATIVO
SUBORDINADOS: TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
RESPONSABILIDADES
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: medio ya que trabaja en los puntos de venta supervisando.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
91
NOMBRE DEL CARGO: SUPERVISOR 3
SUPERIOR: SUBGERENTE
NIVEL DEL CARGO: ADMINISTRATIVO
SUBORDINADOS: TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
RESPONSABILIDADES
Realizar el cuadro de novedades de los empleado, entregado en forma escrita los das martes en
la oficina de recursos humanos.
Realizar los horarios del personal de los puntos de venta.
Realizar memorandos y llamados de atencin.
Realizar el programa de vacaciones y otros.
Realizar el paz y salvo para pago de liquidaciones.
POR CONTACTOS:
INTERNOS: X
EXTERNOS: X
RIESGOS: Bajo.
ESFUERZOS:
ESFUERZO FISICO: medio ya que trabaja en los puntos de venta supervisando.
ESFUERZO MENTAL: Medio ya que requiere de concentracin para afrontar los inconvenientes
que se presenten.
92
ANEXO O. EVALUACION DEL DESEMPEO PUNTOS DE VENTA
93
94
ANEXO P. AUDITORIA BPM
95
ANEXO Q. CAPACITACIN SERVICIO AL CLIENTE
LA RECEPCION Y LA DESPEDIDA.
96
De ah la promulgacin de ciertas reglas y principios que no hay que olvidar. Y,
entre stos, la <<regla de las 4 veces 20>>:
Pero, antes de desarrollar este flash emotivo del primer contacto, hay que tomar
algunas precauciones:
3. Evitar prembulos y andadas por las ramas. El cliente prefiere que se le escuche,
se le responda a lo que quiere antes de hablar del tiempo o del partido de ayer.
La sonrisa es una parte fundamental de la venta. Existe un proverbio chino que dice:
97
El que no sabe sonrer no debe abrir una tienda.
Otra cuestin fundamental en la recepcin del cliente son las primeras palabras. Se
deben evitar los egocentrismos por el uso exagerado del yo, mi, personalmente; las
palabras negativas (Ej. Caro, inconveniente, no, demora, etc).
A PESAR FALSO NO ES AS
CULPA FALTAR NO ESTOY DE ACUERDO
CARO GRAVE OBJECIN
COMPLICADO HSTIL ORDINARIO
COMPETIDOR IMPOSIBLE PAGAR
CONTRATO IMPROVISO PERMITA
COSTAR INCONVENIETE PEQUEO
CRAME INEXACTO PERDER
DEMORA JUSTIFICAR PERDIDO
DE NINGN MODO LO LAMENTO RIESGO
DESOLADO MALO REPARACIN
DESGRACIADAMENTE ME PARECE QUE REGALO
DISCLPEME MI, YO SIN DUDA
DEFECTO MOLESTAR SIN INDISCRECIN
DISCUTIR MORIR SI USTED QUIERE
DIGAMOS MOLESTIA TEMOR
ENGAAR NADA UN POCO
EH! EH? NEGATIVO USTED NO SABE
EVIDENTEMENTE NO YO
98
- Buena impresin de los productos o servicios.
Para:
Para arreglrselas satisfactoriamente con cualquier tipo de persona difcil con quien
tiene que tratar, hay que dar seis pasos fundamentales:
99
1. Ha actuado la persona en cuestin de forma diferente en tres ocasiones
similares?.
2. Estoy reaccionando desproporcionadamente, dada la situacin en que me
encuentro?.
3. Hubo algn incidente en particular que sirviera para desencadenar el
comportamiento problemtico?.
4. Aliviara el conflicto una charla abierta y franca?.
Para ser capaz de arreglrselas con las personas difciles, para escapar de las
destructivas pautas de comportamiento que sigue en sus relaciones con ellas, debemos
aprender a hacernos una idea sobre el modo de actuar de las mismas, incluso mientras le
estn hablando. Slo con observar sus pautas de comportamiento y entender la causa de
tales pautas, estar en condiciones de idear una estrategia eficaz.
100
FORMULE UN PLAN PARA ARREGLRSELAS.
Una vez que haya logrado distanciarse un poco y comprender algo de la conducta
de la persona difcil, es hora de idear una estrategia para arreglrselas de forma eficaz. El
principio bsico en que se fundamenta la mejor forma de arreglrselas es un hecho simple
pero que a menudo pasa desapercibido: la conducta de los seres humanos depende en
gran medida de la interaccin a que estn sometidos. Por la frecuencia por la que se
olvida este hecho, son muchos los que, en sus relaciones con personas difciles, pierden
la ocasin de aprovechar una fuente de influencia que est a disposicin de todos.
Una vez que haya empezado a poner el plan en prctica, es importante que controle
cuidadosamente sus efectos y lo modifique, si es preciso. Tal vez descubra, por ejemplo,
que su enfoque ejerce escasa o nula influencia porque se ha equivocado al determinar el
tipo de persona difcil con que se enfrenta.
101
Conservar la calma es lo ms importante, de ello deriva la satisfaccin de
estas personas.
Se debe actuar en forma cortes y respetuosa.
Solicitar a estas personas sugerencias o ayudas, esto los hace sentir
importantes.
La gente difcil es minora, se debe concentrar su atencin en su familia y
acompaantes, el buen servicio ser visto por la mayora.
Dar el nombre hace que se sientan seguros de a quin acudir por cualquier
inquietud o eventualidad.
Si el cliente es gritn, se debe procurar que baje el tono de voz y se
calme, atenderlo rpidamente y que se vaya satisfecho.
Escuchar al cliente antes de hablar.
Frente a un cliente enojado, es de vital importancia permitirle que se
desahogue y luego darle las explicaciones pertinentes.
Frente a un cliente enojado no es bueno mostrarse indiferente. Es
importante hacerle un resumen de lo que hablo y luego ofrecerle una explicacin.
Cuando se enfrenta a un cliente que afirma una cosa y luego cambia su
versin, es importante responderle con frases como permtame repetir su peticin
para confirmar si comprend, esto lo obligara a confirmar lo que acaba de decir.
Un cliente gritn es el que busca atencin utilizando medios infantiles para
obtenerla, la forma ms efectiva de calmarlos, es hablarles con voz pausada y
suave; esto los har cambiar de actitud.
Frente a las criticas no asuma posturas personales, agradezca su
sugerencia y comunquele que ser tenida en cuenta.
QU HACER
Amabilidad.
Tono de voz.
Vocalizacin y velocidad de la voz.
Contestar mximo al tercer timbre.
Manejo de llamadas en espera.
EL GARAJE, UN MOMENTO POR FAVOR. (TIEMPO MXIMO 15
SEGUNDOS)
Se debe contestar el telfono de una manera uniforme:
102
EL GARAJE, BUENOS DIAS, TARDES O NOCHES, LE SALUDA ______,
EN QUE LE PUEDO COLABORAR?
Transferencia de la llamada a quien corresponda. La persona que contesta el
telfono debe tener informacin sobre las responsabilidades de cada uno, para
el caso que el cliente no sepa por quien preguntar.
Si la persona a quien est dirigida la llamada no se encuentra, solicitarle a
quien llama que deje un mensaje y un nmero de telfono y en lo posible
indique cul es su necesidad. Es posible que se pueda solucionar en ausencia
de la persona a quien va dirigida la llamada.
Confirmar con quien llama que se ha entendido el mensaje.
Reportar mensajes recibidos durante la ausencia de alguien.
Despedida respetuosa y profesional.
QU NO HACER
103
MANEJO DE QUEJAS Y SUGERENCIAS
QUEJAS MS FRECUENTES
Devolucin de dinero.
Cambio de producto.
Siempre que el cliente reciba un producto con caractersticas diferentes a las que
normalmente debe tener el producto para cumplir con los estndares de calidad, el
producto se debe cambiar.
CMO MANEJAR LAS QUEJAS
104
Escuchar y entender verdaderamente lo que el cliente quiere.
Ofrecerle algo que satisfaga esas necesidades.
No venderle al cliente por venderle.
Valores agregados.
COMO LOGRARLO
105
5. Nios: no utilizar mostaza y preguntar si desean con verduras, para ellos
por lo general la sugerencia es la junior tradicional o el salchipapa.
4. Se deben tener en cuenta los pedidos de recoger, por lo general son carros
que llegan por el pedido rpidamente y no desean esperar.
5. Mantener siempre elementos de aseo en el bao.
6. Mantener sencillo en la caja para los vueltos.
7. Preguntar siempre a los clientes atendidos en la mesa si desean la gaseosa
en el momento de ser atendidos o con el pedido.
8. Verificar que las mesas tengan salsas, servilletas y bebidas.
9. Se deben atender a las personas que llegan y esperan mesa, esto agiliza el
pedido para cuando sean ubicados.
10. Las mesas grandes deben ser atendidas con sumo cuidado, verificando
siempre al final todo el pedido nuevamente para evitar errores e
inconvenientes.
11. A todos los nios se les debe entregar una carta.
12. Al entregar el pedido a la mesa se le debe preguntar a los clientes si
desean algo ms.
13. Avisar los cambios de mesa.
14. Recoger las bandejas y mantener el lugar aseado.
106
ANEXO R. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
107