Gestion de La Integracion Del Proyectos

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
FACULTAD DE INGENIERAS
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL
INFORME
TTULO:
LA GESTION DE LA INTEGRACION
ASIGNATURA:
PROJECT MANAGEMENT
AUTORES:
BARTRA CHUJUTALLY, DAVID ENRIQUE
DAVILA ANGULO, MARIA ALEJANDRA
FLORES MOZOMBITE, ROGER FIDEL
HOYOS LLANOS, JHOE
LA ROSA CHICANA, GERSON
NAVA TORREJN, ANTONY JESUS
PINEDA REATEGUI, SUSAN GIOVANI
TORREJON PINEDO, RONALDO
DOCENTE:
ING. ANDRS PINEDO DELGADO
TARAPOTO - PER
2017
GESTION DE LA INTEGRACION DE PROYECTOS 1

AGRADECIMIENTO
Nuestro ms sincero agradecimiento al docente ing. Andrs Pinedo Delgado de la prestigiosa

Universidad Cesar Vallejo, como mediador y facilitador de nuestros aprendizajes, a su vez
agradecerle por las orientaciones brindadas y ser gua y parte de nuestros conocimientos
adquiridos.
Gracias a los conocimientos obtenidos durante nuestra experiencia como estudiantes logrando
hacer un trabajo adecuado que va a facilitar a muchos de nuestros compaeros de la universidad
Cesar Vallejo y algunas personas que desean tener un conocimiento sobre el tema.

INTRODUCCIN
La implementacin de la estrategia organizacional, proporciona a la organizacin las habilidades
para lograr las ventajas competitivas y muchas veces superar a sus competidores. Los
componentes ms importantes que brindan soporte a esas ventajas competitivas, son los
nuevos o rediseados procesos en la organizacin. Para ello, es necesario ejecutar las iniciativas
estratgicas, transformadas en proyectos. Es muy importante sealar que los proyectos se
ejecutan para crear productos (por ejemplo: un edificio, un barco, un sistema de informacin)
para que stos se incorporen en los nuevos o rediseados procesos de una organizacin. Por lo
tanto, los proyectos deben ejecutarse con xito para implantar la estrategia organizacional.
Para alcanzar el xito en los proyectos, se est reconociendo a nivel mundial, la prctica de la
Direccin de Proyectos, una forma especializada de gestin, similar a otras estrategias
funcionales, la cual es usada para lograr un conjunto de metas de negocios, estrategias, y
ejecutar las actividades del mismo, dentro de una clara definicin del alcance, cronograma,
presupuesto y calidad. La esencia de la Direccin de Proyectos es brindar soporte a la ejecucin
de una estrategia competitiva de la organizacin para generar un determinado producto. La
reciente literatura reconoce a la Direccin de Proyectos como un proceso de negocio clave.
El presente trabajo revisa los estndares globales de Direccin de Proyectos del PMI (Project
Management Institute) respecto al alineamiento de los proyectos con la estrategia
organizacional y propone que un elemento esencial de ese alineamiento es el requisito.
Asimismo, propone una estructura que el autor la denomina estructura de valor estratgico, en
la cual el requisito se integra a la estructura entregable, actividad y recurso, fortaleciendo la
Direccin del Proyecto, para el permanente alineamiento del proyecto a la estrategia
organizacional y orientarlo a lograr el xito.

ABSTRACT
The implementation of the organizational strategy provides the organization with the
skills to achieve competitive advantages and often outperform its competitors. The most
important components that support these competitive advantages are the new or
redesigned processes in the organization. For this, it is necessary to execute the strategic
initiatives, transformed into projects. It is very important to note that the projects are
executed to create products (eg, a building, a ship, an information system) to be
incorporated into the new or redesigned processes of an organization. Therefore, projects
must be successfully implemented to implement the organizational strategy.
To achieve project success, the Project Management practice is being recognized
worldwide, a specialized form of management, similar to other functional strategies,
which is used to achieve a set of business goals, strategies, And execute the activities
thereof, within a clear definition of scope, schedule, budget and quality. The essence of
the Project Management is to support the execution of a competitive strategy of the
organization to generate a specific product. Recent literature recognizes Project
Management as a key business process.
This paper reviews the Project Management Institute's global project management
standards regarding the alignment of projects with organizational strategy and proposes
that an essential element of such alignment is the requirement. It also proposes a structure
that the author calls strategic value structure, in which the requirement is integrated into
the delivery structure, activity and resource, strengthening the Project Management, for
the permanent alignment of the project with the organizational strategy and orientate it to
To succeed

OBJETIVOS:
- OBJETIVO GENERAL
Brindar informacin sobre la Gestin de la Integracin.
- OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar los principales procesos de la Gestin de la Integracin.
Analizar la importancia de los principales procesos de la Gestin de la Integracin.

GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.
Ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de direccin del proyecto:
Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto,
criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que
ellas se gestionarn o abordarn dentro del proyecto.
Entender de qu manera utilizar la informacin identificada y transformarla luego en un plan

para la direccin del proyecto con un enfoque estructurado, como se describe en la Gua del
PMBOK.
Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.
Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas
para cumplir con los objetivos del mismo.
Para lograr una gestin de integracin del proyecto es fundamental enfocarse en identificar
todas las variables que afectan el desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que
determina el xito de proyecto: Alcance, tiempo y costo, as como los recursos requeridos, los
riesgos y las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de direccin del proyecto:
Iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.

1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un

proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados. Establece una relacin de cooperacin entre la
organizacin ejecutante y la organizacin solicitante (o cliente, en el caso de proyectos
externos).
El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitucin del proyecto
aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible,
de preferencia durante la elaboracin del acta de constitucin del proyecto, pero siempre
antes de comenzar la planificacin.
Se recomienda que el director del proyecto participe en la elaboracin del acta de

constitucin del proyecto, ya que sta le otorga la autoridad para asignar los recursos a
las actividades del proyecto.
La oficina de direccin de proyectos (PMO), se encarga de autorizar de autorizar el

proyecto debido a que funge como patrocinador. Si no es as existe un comit ejecutivo
de portafolio. Este mismo debe contar con el nivel apropiado para financiar el proyecto.
Cualquiera de ellos elaborara el acta de constitucin del proyecto, este mismo queda
autorizado con la firma del iniciador en el acta. Y son autorizados en funcin de las
necesidades internas de la empresa o de influencias externas.

El acta de constitucin del proyecto, ya sea de forma directa o mediante referencia a

otros documentos, debe comprender la siguiente informacin:
Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el

patrocinador y dems interesados
Necesidades de negocio, descripcin a alto nivel del proyecto o requisitos del
producto que el proyecto debe abordar
Finalidad o justificacin del proyecto
Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad
Resumen del cronograma de hitos
Influencias de los interesados
Organizaciones funcionales y su participacin
Asunciones de la organizacin, ambientales y externas
Restricciones de la organizacin, ambientales y externas
Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la
inversin
Presupuesto resumido.
1.1. ENTRADAS
1.1.1. CONTRATO
Es una entrada si el proyecto se realiza para un proyecto externo. Un
contrato es un documento firmado entre dos partes, donde una ofrece
realizar un trabajo y la otra se compromete a pagar por el trabajo realizado.
1.1.2. ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO

Es una descripcin narrativa de los productos o servicios que deben ser
suministrados por el proyecto. El enunciado indica:
Una necesidad de negocio

Una descripcin del alcance del producto
Un plan estratgico
1.1.3. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros conceptos:
Cultura y estructura de la organizacin o empresa

Normas gubernamentales o industriales
Infraestructura

Recursos humanos existentes

Sistema de autorizacin de trabajo de la compaa
Condiciones del mercado
Tolerancia al riesgo de los interesados
Bases de datos comerciales
Sistemas de informacin de la gestin de proyectos
1.1.4. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
Al desarrollar el acta de constitucin del proyecto y la documentacin

posterior del proyecto, todos y cada uno de los activos que se usan para
ejercer influencia sobre el xito del proyecto pueden extraerse de los activos
de los procesos de la organizacin.
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIN PARA

REALIZAR EL TRABAJO.
Procesos estndar de la organizacin, como normas, polticas, ciclos
de vida del producto y del proyecto, polticas y procedimientos de
calidad, guas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluacin de
propuestas, guas y procedimientos para la gestin de proyectos, etc.
BASE DE CONOCIMIENTO CORPORATIVA DE LA ORGANIZACIN.

Base de datos para la medicin de procesos, archivos de
proyectos, informacin histrica y base de conocimientos de lecciones
aprendidas, base de datos sobre la gestin de polmicas, etc.
1.2. HERRAMIENTAS Y TCNICAS
1.2.1. MTODOS DE SELECCIN DE PROYECTOS
Los mtodos de seleccin de proyectos se usan para determinar qu
proyecto seleccionar la organizacin.
1.2.2. MTODOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS

La metodologa de direccin de proyectos define un conjunto de Grupos de
Procesos de Direccin de Proyectos, sus procesos relacionados, y las
funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo
funcional y unificado.
1.2.3. SISTEMA DE INFORMACIN DE GESTIN DE PROYECTOS

El equipo de direccin del proyecto usa el PMIS para respaldar la generacin
de un acta de constitucin del proyecto, facilitar la retroalimentacin a
medida que se refina el documento, controlar los cambios en el acta de
constitucin del proyecto y publicar el documento aprobado.
1.2.4. JUICIOS DE EXPERTOS

Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de
personas con conocimientos o formacin especializada, y puede obtenerse
de numerosas fuentes, incluidas:
Otras unidades dentro de la organizacin

Consultores
Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores
Asociaciones profesionales y tcnicas

Grupos industriales.
1.3. SALIDAS
Acta de Constitucin del Proyecto
2. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que consiste en

documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto define la manera en que el
proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
El contenido del plan para la direccin del proyecto variar en funcin del rea de
aplicacin y de la complejidad del proyecto. El plan para la direccin del proyecto se
desarrolla a travs de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto es la definicin del proyecto, los objetivos que
deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
(Preliminar) aborda y documenta las caractersticas y los lmites del proyecto, y sus
productos y servicios relacionados, as como los mtodos de aceptacin y el control del
alcance.
El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la informacin

suministrada por el dueo del proyecto. El equipo de direccin del proyecto durante el
proceso Definicin del Alcance ser el encargado de refinar el enunciado del alcance del
proyecto preliminar, para as obtener el enunciado del alcance del proyecto.
2.1. ENTRADA
Acta de Constitucin del Proyecto

Salidas de los Procesos de Planificacin
Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los Procesos de la Organizacin
Juicio de Expertos
2.3. SALIDAS

Plan para la Direccin del Proyecto
3. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIN DEL PROYECTO
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el

trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras:
Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto.
Crear los entregables del proyecto.
Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.
Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas,
equipos e instalaciones.
Implementar los mtodos y normas planificados.
Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, tanto externos
como internos al equipo del proyecto.
Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance tcnico y de
calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones.
Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los
planes y al entorno del proyecto.
Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
Gestionar a los vendedores y proveedores.
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades
aprobadas de mejora del proceso.
El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto se ve directamente afectado por

el rea de aplicacin del mismo. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto tambin
requiere la implementacin de los cambios aprobados, que abarcan:
Accin correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del

proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeo futuro previsto del trabajo
del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
Accin preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los
riesgos del proyecto.
Reparacin de defectos. La identificacin formalmente documentada de un
defecto en un componente de un proyecto, con una recomendacin de reparar
dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

3.1. ENTRADAS
3.1.1. PLAN DE GESTIN DE PROYECTO
El plan para la direccin del proyecto contiene planes secundarios relativos a
todos los aspectos del proyecto. Estos planes secundarios relacionados con
el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:
Plan de gestin del alcance.
Plan de gestin de los requisitos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de los costos.
Plan de gestin de los interesados.
3.1.2. ACCIONES CORRECTIVAS APROBADAS
Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y
autorizadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del proyecto
cumpla con el plan de gestin del proyecto.
3.1.3. ACCIONES PREVENTIVAS APROBADAS

Las acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas y
autorizadas que reducen la probabilidad de que se produzcan consecuencias
negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
3.1.4. SOLICITUDES DE CAMBIOS APROBADOS

Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y
autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de
cambio aprobadas tambin pueden modificar polticas, planes de gestin del
proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar cronogramas.
3.1.5. REPARACIN DE DETECCIN APROBADOS

La reparacin de defectos aprobada es la solicitud documentada y
autorizada de la correccin en un producto de un defecto detectado
durante la inspeccin de calidad o el proceso de auditora.
3.1.6. REPARACIN DE DEFECTOS VALIDADOS

Notificacin de si los elementos reparados e inspeccionados nuevamente
han sido aceptados o rechazados.
3.1.7. PROCEDIMIENTO DE CIERRE ADMINISTRATIVO

El procedimiento de cierre administrativo documenta todas las actividades,

interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la
ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.

3.2.2. SISTEMA DE INFORMACIN DE GESTIN DE PROYECTOS

El sistema de informacin para la direccin de proyectos, que forma parte de
los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas tales como una
herramienta de programacin, un sistema de autorizacin de trabajos, un
sistema de gestin de la configuracin, un sistema de recopilacin y
distribucin de la informacin o interfaces a otros sistemas automticos en
lnea. La automatizacin de la recopilacin y el informe de los indicadores
clave de desempeo (KPI) pueden formar parte de este sistema.
3.3. SALIDAS
3.3.1. PRODUCTOS ENTREGABLES
Un producto entregable es cualquier producto, resultado o capacidad nico
y verificable para prestar un servicio identificado en la documentacin de
planificacin de gestin del proyecto, y debe producirse y suministrarse para
completar el proyecto.
3.3.2. CAMBIOS SOLICITADOS

3.3.3. SOLICITUDES DE CAMBIOS IMPLEMENTADOS
Las solicitudes de cambio aprobadas que han sido implementadas por el
equipo de direccin del proyecto durante la ejecucin del proyecto.
3.3.4. ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTADAS

3.3.5. ACCIONES PREVENTIVAS IMPLEMENTADAS
3.3.6. REPARACIN DE DEFECTOS IMPLEMENTADOS
Durante la ejecucin del proyecto, el equipo de direccin del proyecto ha
implementado correcciones aprobadas a los defectos del producto.
3.3.7. INFORMACIN DE RENDIMIENTO DE TRABAJO

Se recopila informacin sobre el estado de las actividades del proyecto que
se estn llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta
informacin incluye, entre otros:
Avance del cronograma

Productos entregables
Actividades del cronograma
Alcance del cumplimiento de los estndares de calidad
Costes autorizados e incurridos
Porcentaje de completado de las actividades del cronograma
Lecciones aprendidas documentadas registradas
Detalle de la utilizacin de recursos
4. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear,

analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en
el plan para la direccin del proyecto.
El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que se realiza a lo largo del

proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al desempeo,
y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al
proceso.
El seguimiento continuo proporciona al equipo de direccin del proyecto conocimientos

sobre la salud del proyecto y permite identificar las reas susceptibles de requerir una
atencin especial. El control consiste en determinar acciones preventivas o correctivas, o
en modificar los planes de accin y hacer un seguimiento de los mismos a fin de
determinar si las acciones emprendidas, permitieron resolver el problema de desempeo.
El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto consiste en:
Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la direccin del
proyecto.
Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin preventiva o
correctiva y para recomendar aqullas que se consideran pertinentes.
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su
estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos.
Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y
oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentacin
relacionada.
Proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de estado, la
medicin del avance y las proyecciones.
Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin relativa al costo
y al cronograma actual.
Monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se
produzcan.
4.1. ENTRADAS
4.1.1. PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto implica contemplar todos los

aspectos del mismo. Los planes secundarios incluidos en el plan para la
direccin del proyecto constituyen la base para el control del proyecto. Los
planes secundarios y las lneas base incluyen, entre otros:
Plan de gestin del alcance.
Plan de gestin de los requisitos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de los costos.
Plan de gestin de la calidad.
Plan de mejoras del proceso.
Plan de gestin de los recursos humanos.
Plan de gestin de las comunicaciones.
Plan de gestin de los riesgos.
Plan de gestin de las adquisiciones.
Plan de gestin de los interesados.
Lnea base del alcance.
Lnea base del cronograma.
Lnea base de costos.
4.1.2. INFORME SOBRE EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO
La informacin de desempeo del trabajo consiste en los datos de
desempeo recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre reas.
De este modo los datos de desempeo del trabajo se han transformado en

informacin sobre el desempeo del trabajo. Los datos en s mismos no
pueden utilizarse en el proceso de toma de decisiones, ya que slo conllevan
un significado fuera de contexto.
La informacin de desempeo del trabajo, sin embargo, conlleva

correlaciones y contexto, proporcionando una base slida para las decisiones
del proyecto. La informacin de desempeo del trabajo circula a travs de
los procesos de comunicacin.
Algunos ejemplos de informacin de desempeo son el estado de los

entregables, el estado de la implementacin de las solicitudes de cambio y
las estimaciones hasta la conclusin pronosticadas.
4.1.3. SOLICITUDES DE CAMBIOS RECHAZADOS
Las solicitudes de cambio rechazadas incluyen las solicitudes de cambio, su
documentacin de apoyo y el estado de la revisin del cambio que muestra
la disposicin de las solicitudes de cambio rechazadas.

El sistema de informacin para la direccin de proyectos, que forma parte de
los factores ambientales de la empresa, proporciona acceso a herramientas
automatizadas, como herramientas de programacin, costos y recursos, a
indicadores de desempeo, a bases de datos, a registros de proyectos y a

informacin financiera, que se utilizan a lo largo del proceso Monitorear y

Controlar el Trabajo del Proyecto.
4.2.2. SISTEMA DE INFORMACIN DE LA GESTIN DE PROYECTOS
4.2.3. GESTIN DEL VALOR GANADO
La tcnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que
avanza desde la iniciacin del proyecto hasta el cierre del proyecto. La
metodologa de gestin del valor ganado tambin proporciona un medio
para hacer una proyeccin del rendimiento futuro sobre la base del
rendimiento pasado.
4.2.4. JUICIO DE EXPERTO

El equipo de direccin del proyecto utiliza el juicio de expertos para
interpretar la informacin proporcionada por los procesos de monitoreo y
control. El director del proyecto, en colaboracin con el equipo, determina
las acciones requeridas para asegurar que el desempeo del proyecto est a
la altura de las expectativas.
4.3. SALIDAS
4.3.1. ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDADAS
4.3.2. ACCIONES PREVENTIVAS RECOMENDADAS
4.3.3. PROYECCIONES
Las proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos futuros para el proyecto, basados en la informacin y el
conocimiento disponible en el momento de la proyeccin.
Las proyecciones se actualizan y se vuelven a emitir basndose en la

informacin sobre el rendimiento del trabajo que se proporciona a medida
que se ejecuta el proyecto.
4.3.4. REPARACIN DE DEFECTOS RECOMENDADAS

4.3.5. CAMBIOS SOLICITADOS
5. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Realizar el Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a
los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos del proyecto y al plan
para la direccin del proyecto. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminacin.
El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios comprende las siguientes actividades

de gestin de cambios, cuyo nivel de detalle difiere en funcin del estado de avance del
proyecto:
Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que
nicamente se implementen cambios aprobados.
Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida, lo cual es
esencial, ya que una decisin tarda puede influir a negativamente en el tiempo, el
costo o la viabilidad de un cambio.
Gestionar los cambios aprobados.
Mantener la integridad de las lneas base, incorporando al plan para la direccin
del proyecto y a los documentos del proyecto nicamente los cambios aprobados.

Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas

recomendadas.
Coordinar los cambios a travs de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio
propuesto en el cronograma a menudo influir en el costo, el riesgo, la calidad y los
recursos humanos), y documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna
autoridad perteneciente al equipo de direccin del proyecto o a una organizacin externa.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisin o reelaboracin de
estimados de costos, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades de
recursos y anlisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Siempre que se requiera, el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluir un comit de control de cambios
(CCB) que ser responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio.
El control de la configuracin se centra en la especificacin, tanto de los entregables como

de los procesos, mientras que el control de cambios est orientado a identificar,
documentar y controlar los cambios al proyecto y a las lneas base del producto. La
aplicacin del sistema de gestin de la configuracin a todo el proyecto, incluyendo los
procesos de control de cambios, logra tres objetivos principales:
establecer un mtodo progresivo para identificar sistemticamente y solicitar
cambios a las lneas base establecidas, y para determinar el valor y la eficacia de
esos cambios,
proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de manera continua,
tomando en cuenta el impacto de cada cambio.
proporcionar el mecanismo que permita al equipo de direccin del proyecto

comunicar a los interesados, de manera sistemtica, todos los cambios aprobados
y rechazados.
A continuacin, se mencionan algunas de las actividades de gestin de la configuracin

que se incluyen dentro del proceso Control Integrado de Cambios:
Identificacin de la configuracin. La seleccin e identificacin de un elemento de

configuracin proporciona la base para la que se define y verifica la configuracin
del producto, con la que se etiquetan los productos y documentos, se gestionan los
cambios y se mantiene la responsabilidad.
Informe de estado de la configuracin. La informacin se registra y se reporta con
respecto a cundo deben proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento
de configuracin. Esta informacin incluye un listado de la identificacin de la
configuracin aprobada, el estado de los cambios propuestos a la configuracin y
el estado de implementacin de los cambios aprobados.
Verificacin y auditora de la configuracin. La verificacin y las auditoras de la
configuracin aseguran que la composicin de elementos de configuracin de un
proyecto es correcta y que los cambios correspondientes se registran, se evalan,
se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el
cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de
configuracin.

5.1. ENTRADAS
5.1.1. PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO
Los elementos del plan para la direccin del proyecto que se pueden utilizar
incluyen, entre otros:
El plan de gestin del alcance, que contiene los procedimientos
necesarios para gestionar los cambios en el alcance.
La lnea base del alcance, que proporciona la definicin del producto.
El plan de gestin de cambios, que proporciona las indicaciones para
gestionar el proceso de control de cambios y documenta el comit
formal de control de cambios (CCB). Los cambios se documentan y
actualizan en el mbito del plan para la direccin del proyecto como
parte de los procesos de gestin de cambios y de configuracin.
5.1.2. INFORME DE DESEMPEO DEL TRABAJO
Los informes de desempeo del trabajo, de especial inters para el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios, incluyen datos de disponibilidad de
recursos, cronograma y costos, informes de gestin del valor ganado (EVM)
y grficas de trabajo realizado o pendiente de realizar.
5.1.3. SOLICITUDES DEL CAMBIO
Todos los procesos de Monitoreo y Control y muchos de los procesos de
Ejecucin generan solicitudes de cambio como salidas. Las solicitudes de
cambio pueden incluir acciones correctivas, acciones preventivas y
reparaciones de defectos. Sin embargo, las acciones correctivas y preventivas
generalmente no afectan a las lneas base del proyecto, sino nicamente al
desempeo con respecto a las lneas base.
5.1.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
El siguiente factor ambiental de la empresa puede influir en el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios: el sistema de informacin para la
direccin de proyectos. El sistema de informacin para la direccin de
proyectos puede incluir una herramienta de software para programacin, un
sistema de gestin de la configuracin, un sistema de recopilacin y
distribucin de la informacin o interfaces de red a otros sistemas
automticos en lnea.
Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen, entre otros:
Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos para
modificar los estndares, polticas y planes oficiales de la organizacin,

y cualquier otro documento del proyecto, y la descripcin de cmo se

aprobar, validar e implementar cualquier cambio.
Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio.
Base de datos para la medicin de procesos, que se utiliza para
recopilar y tener a disposicin los datos de mediciones de procesos y
productos.
Documentos del proyecto (p.ej., lneas base del alcance, de costos y
del cronograma, calendario del proyecto, diagramas de red del
cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas
de respuesta e impacto establecido del riesgo).
Base de conocimiento de gestin de la configuracin, que contiene las
versiones y lneas base de todos los estndares, polticas y
procedimientos oficiales de la organizacin, y cualquier otro
documento del proyecto.

5.2.1. JUICIO DE EXPERTO
Adems del juicio de los expertos del equipo de direccin del proyecto, se
puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen
parte del comit de control de cambios (CCB). Durante este proceso, el juicio
y la experiencia se aplican a cualquier detalle tcnico y de gestin, y se
pueden obtener de varias fuentes, entre las que se incluyen:
Consultores.
Interesados, incluidos clientes y patrocinadores.
Asociaciones profesionales y tcnicas.
Grupos industriales.
Expertos en la materia (SMEs).
Oficina de direccin de proyectos (PMO).
5.2.2. REUNIONES
En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de
control de cambios. Cuando el proyecto lo requiere se designa un comit de
control de cambios (CCB) responsable de reunirse y revisar las solicitudes de
cambio, y de aprobar, rechazar o tomar otras decisiones en relacin con
dichos cambios. El CCB tambin puede revisar las actividades de gestin de
la configuracin.
Los roles y responsabilidades de estos comits estn claramente definidos y

son acordados por los interesados adecuados, as como documentados en el
plan de gestin de cambios. Las decisiones del CCB se documentan y se
comunican a los interesados para su informacin y para la realizacin de
acciones de seguimiento.
5.2.3. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CAMBIOS
Con objeto de facilitar la gestin de la configuracin y la gestin de cambios
se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas.
La seleccin de las herramientas debera basarse en las necesidades de los

interesados del proyecto, teniendo en cuenta las consideraciones y/o

restricciones ambientales y de la organizacin. Las herramientas se utilizan

para la gestin de las solicitudes de cambio y de las decisiones resultantes.
Se deben considerar adems las comunicaciones, para dar el soporte

adecuado a los miembros del CCB en sus tareas y para distribuir entre los
interesados relevantes la informacin relativa a las decisiones adoptadas.
5.3. SALIDAS
5.3.1. SOLICITUD DE CAMBIOS APROBADOS
Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el CCB
o un miembro designado del equipo, de acuerdo con el sistema de control
de cambios.
Las solicitudes de cambio aprobadas se implementarn mediante el proceso
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes
de cambio, aprobadas o no, se actualizar en el registro de cambios como
parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
5.3.2. REGISTROS DE CAMBIOS
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se
realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en
trminos de tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a los
interesados adecuados. Las solicitudes de cambio rechazadas tambin se
incluyen en el registro de cambios.
5.3.3. ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de
actualizacin incluyen, entre otros:
Cualquier plan secundario.
Las lneas base que estn sujetas al proceso formal de control de
cambios. Los cambios a las lneas base nicamente deben mostrar los
cambios ocurridos desde la fecha actual en adelante. El desempeo
pasado no debe modificarse. Esto protege la integridad de las lneas
base y de los datos histricos del desempeo pasado.
5.3.4. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen todos los
documentos que estn sujetos al proceso formal de control de cambios del
proyecto.
6. CERRAR PROYECTOS O FACES
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos
de procesos de direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una
fase del mismo.
Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisar toda la informacin anterior
procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del
proyecto est completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
Puesto que el alcance del proyecto se mide con relacin al plan para la direccin del
proyecto.

6.1. ENTRADAS
6.1.1. PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO
El plan para la direccin del proyecto formaliza el acuerdo entre el director
del proyecto y el patrocinador al definir en qu consiste la culminacin del
proyecto.
6.1.2. ENTREGABLES ACEPTADOS
Los entregables aceptados pueden incluir las especificaciones aprobadas del
producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeo del
trabajo. Se pueden incluir tambin entregables intermedios o parciales en los
casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.
Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el
proceso Cerrar el Proyecto o Fase incluyen, entre otros:
Guas o requisitos para el cierre del proyecto o fase (p.ej.,
procedimientos administrativos, auditoras del proyecto, evaluaciones
del proyecto y criterios de transferencia).
Informacin histrica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas (p.ej., registros y documentos del proyecto, toda la
informacin y documentacin de cierre del proyecto, informacin
sobre los resultados de las decisiones de seleccin y sobre el
desempeo de proyectos previos, e informacin sobre las actividades
de gestin de riesgos).
6.2.1. JUICIO DE EXPERTOS
El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de cierre
administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se
realice de acuerdo con los estndares apropiados. La experiencia puede
provenir de diversas fuentes, entre otras:
Otros directores de proyecto dentro de la organizacin.
La oficina de direccin de proyectos (PMO).
Asociaciones profesionales y tcnicas.
6.2.2. TCNICAS ANALTICAS
A continuacin, se citan algunos ejemplos de tcnicas analticas utilizadas en
el cierre de proyectos:
Anlisis de regresin.
Anlisis de tendencias.
6.2.3. REUNIONES
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.
Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto y a otros interesados

implicados o afectados por el proyecto. Los tipos de reuniones incluyen,

entre otros, reuniones de lecciones aprendidas, de cierre, de grupos de
usuarios y de seguimiento.
6.3. SALIDAS
6.3.1. PROCEDIMIENTO DE CIERRE ADMINISTRATIVO
Este procedimiento comprende todas las actividades, roles y
responsabilidades relacionados de los miembros del equipo del proyecto
involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo. Se
desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos o
servicios del proyecto a produccin y/u operaciones. Este procedimiento
suministra una metodologa paso a paso para el cierre administrativo, que
comprende:
Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobacin de los

interesados para los cambios y todos los niveles de productos
entregables.
Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto ha

cumplido con todos los requisitos del patrocinador, del cliente y de los
dems interesados, verificar que se han suministrado y aceptado
todos los productos entregables y validar que se ha cumplido con los
criterios de conclusin y salida.
Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios de
conclusin o salida del proyecto.
6.3.2. PROCEDIMIENTO DE CIERRE DEL CONTRATO
Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y
cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y tambin para
definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre
administrativo formal del proyecto.
Este procedimiento implica tanto la verificacin del producto (todo el trabajo

completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo
(actualizacin de registros de contrato para reflejar los resultados finales y
archivo de esa informacin para su uso futuro).
6.3.3. PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO FINAL

La aceptacin formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el
proyecto estaba autorizado a producir. La aceptacin incluye la recepcin de
una declaracin formal en la que se establece que se ha cumplido con los
trminos del contrato.

Documentacin de Aceptacin Formal
Archivos del Proyecto
Documentos de Cierre del Proyecto
Informacin Histrica

CONCLUSIONES
De la presente informacin sobre la gestin de integracin de los proyectos podemos decir que
tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario, la integracin que permite
que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestin (inicio, planteamiento,
ejecucin, seguimiento, control y cierre) o cada rea de conocimiento (alcance, tiempo, costo,
calidad, personal, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) tenga relacin con los componentes.

COMENTARIOS
Cuando hablamos de integracin nos referimos a balancear todos los procesos de las reas de
conocimiento de un proyecto. Esta unin se refiere al trabajo de alto nivel que debe realizar el
director del proyecto. El resto de unidades de las reas de conocimiento explicarn el trabajo
detallado, en la medida que la gestin de integracin es el rol principal.
La principal funcin del director del proyecto es llevar a cabo la integracin del mismo,
ensamblando en unos todos los diferentes componentes. Mientras tanto, el rol de los miembros
del equipo es completar los paquetes de trabajo. A su vez, el sponsor se encarga de proteger al
proyecto de los cambios y prdidas de recursos.
El acta de constitucin es un documento muy importante sin el cual el proyecto no podra

iniciarse. Este documento podra contener el ttulo y la descripcin resumida del proyecto, la
designacin del director o project manager, las oportunidades de negocio (explicando por qu
se est realizando el proyecto), los recursos preasignados (cuntos y qu recursos), los
interesados (a quines afectar el proyecto), los requisitos de los interesados (requisitos
relacionados a los alcances del proyecto y del producto), la descripcin del
producto/entregables, los objetivos medibles del proyecto (vnculo del proyecto con las metas
estratgicas de la organizacin), los requisitos de aprobacin del proyecto y los riesgos de alto
nivel del mismo (amenazas y oportunidades para el proyecto).
Independientemente si se trabaja en un proyecto grande o pequeo, debemos considerar las

siguientes acciones para desarrollar el acta: identificar a los interesados, reunirse con los mismos
para confirmar sus requisitos de alto nivel (alcance, riesgos y problemas), definir el alcance, los
objetivos y criterios de xito del proyecto y documentar los riesgos.

LINKOGRAFIA
http://uacm123.weebly.com/7-getioacuten-de-la-integracioacuten-del-proyecto.html
https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/05/05/tema-n-4-gestion-
de-la-integracion-del-proyecto-segun-la-guia-del-pmbok-23-04-2012-sesion-9/
https://prezi.com/pqrsthnmbhh0/pmbok-5ta-edicion-capitulo-4/
http://www.ucipfg.com/Repositorio/MGTS/MGTS15/MGTSV15-11/Unidad4/003.pdf
https://prezi.com/uddjux0mtkvz/cap-4-pmbok-integracion/
https://es.scribd.com/doc/85368355/PMBOK-RESUMEN-CAP-4-ADMINISTRACION-DE-
LA-INTEGRACION-DEL-PROYECTO
https://sites.google.com/site/gpsguayana/contenido/capitulo-iv---desarrollo-del-plan-
para-proyectos/gestion-de-la-integracion/alcance-preliminar

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