Agilidad empresarial con Beyond Budgeting, Open Space y Sociocracia: Sobrevivir y Prosperar en la Era de la Disrupción

Reconocimientos

Un agradecimiento especial a nuestros primeros revisores por la traducción al español: José Manuel Beas, David Cuesta, Juan Garbajosa, Agustin Yagüe Panadero y Eduardo Toledo.

Queremos dar las gracias a nuestros revisores (en orden alfabético): Eric Abelen, Bjarte Bogsnes, Andrew Buck, Gerard Endenburg, Hendrik Esser, Marc Evers, Aimee Groth, Azy Groth, Michael Herman, Gergely Hodicska, Diana Larsen, Evan Leybourn, Yves Lin, Sandy Mamoli, Steve Morlidge, Christa Preisendanz, Annewiek Reijmer. Estamos realmente agradecidos por todos los fantásticos y serios comentarios. Incorporamos muchos de ellos.

Gracias a todos vosotros que habéis compartido vuestras experiencias: Eric Abelen, Bjarte Bogsnes, Hendrik Esser, Michael Herman, Jez Humble, Anders Ivarsson, Todd Kromann, Tracy Kunkler, Diana Larsen, Yves Lin, Sandy Mamoli, Pieter van der Meché, Johanna Rothman, James Shore, and Karen Stephenson.

Los miembros de la iniciativa Supporting Agile Adoption de la Agile Alliance hicieron excelentes contribuciones a nuestro trabajo, tanto en la parte creativa como en la parte consultiva. Gracias a: Eric Abelen, Ray Arrell, Bjarte Bogsnes, Jens Coldewey, Esther Derby, Almir Drugovic, Hendrik Esser, Israel Gat, Don Gray, Michael Hamman, Jorgen Hesselberg, Anders Ivarsson, Bill Joiner, Boris Kneisel, Diana Larsen, Pieter van der Meché, Claudia Melo, Heidi Musser, Jaana Nyfjord, Ken Power, Michael Sahota, George Schlitz, James Shore, Dave Snowden, Rhea Stadick, Kati Vilkki. En este aspecto, también queremos dar las gracias a la Agile Alliance por dar soporte a esta iniciativa.

Un agradecimiento especial a Katja Gloggengießer por las excelentes ilustraciones. Kudos para nuestros primeros lectores, Christine Maßloch y Ramona Braddock Buck, por el feedback y a Mario Lucero, por inspirarnos con su material gráfico.

También queremos dar las gracias a todos los participantes que con sus preguntas y discusiones nos guiaron en la dirección correcta. Kudos para los participantes en el taller en Agile 2016 y Agile India 2017: Vipin Agarwal, Syed Shabid Ali, Ravi P Ayyar, R Muni Yugandar Babu, Chandrakanth Biradar, Lalatendu Das, Sharath Desai, Manish Dureja, Thiyagarajan G G, Srikanth Ganugapati, Hari Iyer, Prasad Kabbur, Tarek Kaddoumi, Vijaya Kalluri, Satish Khot, Hari Kiran, Suneetha Konda, Guruprasad Krishnan, Seema Kumar, Ganesh T M, Sandy Mamoli, Shweta Mohindru, Uma Naidu, Sita Pun CSM, Divya Rajanna, Suman Ramaswamy, Mr. Shrey Razdan, Vasudevan A S, Balaji Sathram, Prashanth Shidlaghatta, Sunit Sinha, Surender Subramanian, Uday Tiwari, Mihir Ranjan Tripathy, Rajiv Tuli, Jatinder Verma, Chandar VR.

Y por último, agradecemos a nuestros socios Ramona Braddock Buck and Nicolai Josuttis por su paciencia y soporte continuado.

Introducción

Las empresas, en general, tienen la necesidad de ser más rápidas, enfrentarse a cambios frecuentes de mercado, lidiar con necesidades específicas (y no generales) de clientes (los cuáles demandan productos individualizados), tener dificultades para encontrar y retener talento (lo cual es más complicado con los millennials, quienes no han crecido en estructuras jerárquicas), y descubrir que la revolución digital quiere decir que es difícil encontrar un lugar donde el software no esté suponiendo un disrupción independientemente del tipo de industria.

Muchas empresas están usando de forma exitosa marcos de trabajo Agile para departamentos de Tecnologías de la Información (TI). Agile ha fomentado drásticamente la tasa de finalización de proyectos, permitiendo que las decisiones de producto sean más rápidas y precisas. Debido a este éxito, ha habido intentos de aplicar conceptos ágiles a otras partes de la organización que no tienen nada que ver con el desarrollo de software, pero con resultados muy limitados. Se termina usando herramientas Agile diseñadas para el software en otro tipo de trabajo totalmente distinto; por ejemplo, un equipo directivo usando una reunión diaria para la sincronización del trabajo en lugar de la tradicional reunión de estado.

Si todos aprendemos a aplicar conceptos Agile a toda la organización, conseguiremos alcanzar los mismos beneficios revolucionarios en todos los ámbitos, en lugar de sólo en los departamentos de ingeniería. En todas las empresas y organizaciones, desde un banco o un fabricante a organizaciones caritativas que proporcionan alimentos a gente sin hogar.

Para extender los conceptos de Agile, es importante tener una visión integral de la empresa (u organización) sin excluir ninguna parte. La visión holística tiene que abordar dos retos: sobrevivir a (y manejar) fuertes disrupciones como empresa y expandir los métodos Agile a toda ella. Fruto de una reciente encuesta de McKinsey se descubrió que: La transformación de empresas para alcanzar la agilidad organizacional acaba de comenzar, pero ya está dando resultados positivos (Ver McKinsey). La encuesta descubrió además que […] las empresas tienen altas aspiraciones para la agilidad. Tres de cada cuatro participantes contestaron que la agilidad organizacional es una de las tres primeras prioridades de sus departamentos y más transformaciones parecen estar de camino.

Los retos actuales de las empresas y la necesidad de implantar Agile más allá de departamentos de TI, requieren de unas pautas para llevar la agilidad a lo largo y ancho de toda la empresa.

Después de una investigación, descubrimos muchos intentos recientes e independientes para abordar estos retos.

Queremos transmitir lo que hemos encontrado y admitimos sentirnos sobrepasados por todo lo que descubrimos. Sin embargo, no queremos agobiarte. Te sugerimos que leas este libro con la expectativa de encontrar términos con los que no estás familiarizado. Muestra interés en estos nuevos términos sin la ambición de dominarlos por completo. Aprovecharás este libro sin enloquecer con la terminología.

Al principio, combinar Agile y Sociocracia pareció muy potente, pero la combinación deja algún vacío, por ejemplo, en funciones de soporte administrativo y en el área de personas: no se tiene en consideración la pasión. Más allá del presupuesto (Beyond Budgeting) y Open Space parece que están diseñados para abordar este vacío. También encontramos gran valor en métodos y herramientas especificas, como Design Thinking, Lean Startup, Human System Dynamics y el modelo Cynefin.

Sin embargo, hablando con varios expertos descubrimos que si preguntamos cómo resolver los retos de las empresas (básicamente, cómo implantar la agilidad en toda la empresa), la respuesta estaba en los propios frameworks de esos expertos. Por ejemplo:

Un experto de Más allá del presupuesto podría decir: Deja de planificar el presupuesto anualmente, porque de otra forma no tendrás la flexibilidad de actuar ante los cambios frecuentes del mercado.

Un experto de Open Space podría decir: Necesitas tener espacio para lo que no sabes y lo que no puedes controlar, para cosas totalmente nuevas que puedan aparecer. Si se invita a la gente a seguir su pasión, serás capaz de implantar la agilidad a lo largo de toda la empresa; de otra forma las personas harán únicamente lo que se les pida.

Un experto en Sociocracia podría decir: Primero necesitas resolver la estructura de poder, porque mientras tengas una jerarquía definida de arriba a abajo no llegarás a ser ágil.

Un experto en Agilidad podría decir: Necesitas revisar y adaptar regularmente, usando retrospectivas, con el objetivo de reaccionar con flexibilidad; de otra forma, nunca serás capaz de aprender del mercado ni de tu propia empresa.

Todas estas perspectivas son ciertas, pero la perspectiva proviene siempre de lo indicado en el framework. Si profundizas, ellos podrían afirmar que con su framework cumplirían los objetivos de otros frameworks. Pero incluso entonces, lo abordarían dentro del suyo propio y perderían la riqueza que proporcionan el resto de frameworks. Lo que es necesario es una perspectiva más amplia que viene de sintetizar estos frameworks. A esta perspectiva más amplia la hemos denominado BOSSA nova y sintetiza cuatro corrientes: Más allá del presupuesto (B = Beyond Budgeting), Open Space (OS), Sociocracia (S) y Agile (A). Como frase, BOSSA nova tiene diferentes significados:

Traducido del portugués significa nueva ola o nueva tendencia. Creemos que esta síntesis es, en cierta parte, una nueva ola que las empresas necesitan transitar para abordar los retos de hoy día.

Es un estilo de música popular, una fusión de la samba y el jazz. Lo que proponemos es también una fusión, una fusión de diferentes corrientes.

Es un baile complicado. Bailar siempre significa adaptación, tanto a la música como a tu compañero de baile, así como realizar nuevos pasos e incluso una nueva música por ti mismo. Los bailarines reaccionan al entorno y también lo modifican, ya que su entusiasmo inspira a los músicos e incluso puede atraer al público a bailar.

Aunque una persona puede iniciar una implantación de BOSSA nova, rápidamente llegará a ser una actividad de adaptación de un equipo. Cuando decimos adaptación quiere decir que no podemos seguir una receta. BOSSA nova no es prescriptivo; fluye con la situación actual.

Este libro proporciona breves resúmenes de cada una de las corrientes sin entrar en detalles. La bibliografía y el apéndice indican sitios donde obtener más detalles. Sin embargo, puedes usar las ideas de este libro inmediatamente incluso si sólo has estado expuesto a una de las cuatro corrientes tratadas y/o si estás abierto a la experimentación.

Tomamos el enfoque de Acción Adaptativa (del modelo de Human System Dynamics, ver Eoyang & Holladay) para escribir el libro, dicho modelo sugiere hacer las preguntas Qué, Entonces qué y Ahora qué ¹:

Qué: En la Parte I tratamos el Qué. Son observaciones sobre los retos actuales a los que se están enfrentando las empresas. Estos retos son la necesidad (el por qué) para nuevas soluciones. La solución Agile, que surgió y en parte causó la revolución digital, ha sido un gran éxito. Sin embargo, los intentos de resolver los retos de toda la empresa extendiendo prácticas Agile a otros tipos de trabajo están resultando inadecuados. Vamos a analizar otras estrategias para encontrar aquellas con las que mejor se puedan abordar los retos de toda la empresa. Hemos seleccionado cuatro corrientes: Más allá del presupuesto, Open Space, Sociocracia y Agile - BOSSA nova. Por último, para proporcionar una base para una solución combinada, interpretamos los valores del Manifiesto Ágil para el contexto de toda la empresa (Ver AgileManifesto)

Entonces qué: Esta segunda pregunta del enfoque de Acción Adaptativa busca valorar las observaciones. En la Parte II, abordamos el Entonces qué desde el punto de vista de qué diferentes corrientes describen los mismos valores. Las combinamos para obtener una visión más enriquecedora y completa. Desarrollamos esa visión profundizando en cada valor fundamental de la empresa (auto-organización, transparencia, foco constante en el cliente y aprendizaje continuo) para ver lo que cada una de las corrientes tiene que decir. Finalizamos la Parte II sugiriendo un nuevo tipo de diagrama organizacional para las empresas y una nueva forma de ver a los equipos multifuncionales.

Y ahora qué: La Parte III se focaliza en la tercera pregunta del enfoque de Acción Adaptativa. Exploramos cómo implantar BOSSA nova en una empresa. Para una mayor practicidad, organizamos los conocimientos de la Parte II en estrategia, estructura y procesos. Nótese que el modelo Cynefin recomienda lidiar con la complejidad mediante la experimentación, sugerimos varias vías para probar de inmediato (Ver Cynefin). La Parte III concluye verificando que los experimentos realizados realmente abordan los retos mencionados en la Parte I y sugiriendo como seguir desarrollando BOSSA nova de forma fluida. La Parte IV, la parte final, repasa el lugar de las empresas en la sociedad.

A medida que vayamos avanzando las secciones del libro, el tono cambia. El tono cambiante refleja un viaje de conocimiento y te invitamos a unirte a nosotros en el recorrido. El propósito básico de este libro es ayudarte a estar abierto a explorar nuevas ideas. ¡El viaje comienza aquí!.

Si te gusta el libro, por favor, escribe tu opinión en Leanpub, Amazon, Twitter o tu red social favorita. ¡Muchas gracias!

I Reuniendo a la banda

Es bastante paradójico como los líderes empresariales occidentales ensalzan la democracia como el modelo obvio e indiscutible para organizar una sociedad de forma efectiva. Cuando esos mismos líderes miran hacia sus propias empresas, entonces sus creencias e inspiraciones parecen venir de un lugar muy distinto, desde ideologías totalmente opuestas. – Bjarte Bogsnes, Implementing Beyond Budgeting

No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos. – Albert Einstein

Esta parte explora la pregunta qué del modelo de Acción Adaptativa (Ver Eoyang & Holladay). ¿Cuáles son los retos con los que están lidiando las empresas? ¿Qué significa pensar fuera de la caja? ¿Cuáles son las diferentes formas de abordar estos retos?

Con la revolución digital, una notable corriente como Agile está presionando para expandirse más allá de su campo central, el desarrollo de software. Revisaremos cómo Agile está abordando estos retos. Los intentos de abordar un amplio rango de retos con Agile, aunque han sido bien intencionados, no han sido tan exitosos como en el mundo del software.

Comenzamos con una búsqueda y listamos y examinamos muchas otras herramientas e intentos. Repasamos estos diferentes intentos y nos mantenemos alejados de otros.

Y para terminar, generalizamos los valores Agile para hacerlos usables en toda la empresa.

1. Desafíos de hoy en día

Las empresas deben llegar a ser más ágiles y flexibles ya que se enfrentan a un desafío crucial en aumento, como son los mercados complejos y cambiantes, incluyendo la disrupción digital.

Una forma exitosa de resolver este reto en los departamentos de Tecnologías de la Información (TI) es mediante el uso de marcos de trabajo Ágiles, promovidos en 2001 por el Manifiesto Ágil (Ver ManifiestoAgil). Sin embargo, las empresas que intentan hacer uso de marcos Ágiles en toda la compañía, más allá del departamento de TI, están teniendo resultados limitados.

Por tanto, este capítulo trata dos temas:

Retos a los que se enfrentan las empresas en general.

Retos a los que se enfrentan las empresas que están intentando implantar enfoques Ágiles para toda la empresa.

1.1 Retos para las empresas

La empresas viven en el mundo VUCA. VUCA quiere decir - volátil, incierto, complejo y ambiguo (Volatility, uncertainty, complexity y ambiguity). Este mundo es creado, por ejemplo, por la guerra del talento, las demandas cambiantes de los millennials y las siguientes generaciones, la digitalización, la necesidad de alcanzar rápidamente un mercado, la globalización, sobrevivir y/o prosperar en épocas de disrupción - simplemente por mencionar algunos. Este mundo VUCA provoca que las empresas intenten actuar de forma más ágil - a en minúscula, siendo flexibles, rápidas y adaptativas - y preguntándose si pueden usar Agile - tal y como es definido en el Manifiesto Ágil o métodos específicos como Scrum.

Ante la complejidad tendemos a buscar una relación de causa y efecto después de que algo suceda; si la situación es compleja, realmente no podemos saber qué es lo que ha causado ese efecto. Hay una falta de predictibilidad; la realidad es difusa y con muchas posibilidades de realizar malas interpretaciones. Y, aunque no toda situación incierta o ambigua es automáticamente compleja, toda situación compleja es al mismo tiempo incierta y ambigua. En el pasado, las empresas creaban planes a largo plazo y monitorizaban si el plan se seguía mediante hitos.

Un plan a largo plazo está casi desactualizado el mismo día que el plan ha sido terminado (o incluso antes de ser finalizado) porque el mercado, los competidores y otros factores influyentes están cambiando muy rápidamente. Las asunciones en la planificación rara vez predicen cambios tecnológicos, tales como avances de los competidores, cambios económicos, como la inesperada Gran Recesión, y valores sociales. Por tanto, las empresas ya no pueden predecir y planificar - al menos no para el largo plazo, y por eso las empresas necesitan una forma más ágil de planificación.

Además, los productos son mucho más complejos de lo que eran antes. Muchas empresas ven la necesidad de aliarse con otras organizaciones, con sus clientes, o con otras comunidades ya que ninguna puede resolver por si sola estos problemas complejos.

Varios son los factores que contribuyen al reto de un mundo VUCA, se examinarán con más detalle más tarde.

La solución no es necesariamente obvia. Por ejemplo, citando la teoría de Dinámica Espiral de las organizaciones teal (Ver p. ej. Laloux), existe un movimiento actual hacia no jefes / no jerarquías. Sin embargo, hay evidencias de que aunque las organizaciones planas pueden aumentar la creatividad, ello ocasiona conflictos, hace que las decisiones difíciles sean aún más difíciles y ahuyentan a los empleados (Ver Guldner). Así que, la solución al problema de la estructura no es sencillo. Debe ser sutil y matizado considerando varios factores, incluyendo el tamaño y las personas.

Tamaño

Los grupos grandes de personas parecen tener más problemas en su camino a la agilidad que los grupos pequeños. ¿Puede ser ágil un elefante?. Las corporaciones grandes a menudo están forzadas a comprar empresas más pequeñas que innovan más rápido de lo que ellos pueden hacerlo, pero esta estrategia puede que aún no resuelva el problema.

Lean Startup sugiere que cada empresa -pequeña o grande- debe actuar como una start-up parar resolver la necesidad de una mayor agilidad. Algunas corporaciones grandes (obviamente no start-ups) proporcionan espacio dentro de la empresa para la creación de start-ups de las cuales no son las propietarias. Pueden establecer think-tanks internos (comparables a start-ups dentro de la empresa). O, pueden comprar start-ups y atraerlas sin cambiar su ADN corporativo (en el pasado, la compañía padre intentaba cambiar la cultura de la compañía comprada). Mientras estas estrategias pueden hacer más ágiles ciertas partes del elefante corporativo, no se aborda el problema completo. Por tanto, el reto permanece ahí.

Personas

Con el cambio de generación hay nuevos retos que las empresas necesitan abordar. Por un lado, es más difícil encontrar gente adecuada para lidiar con los problemas que la revolución digital está pidiendo, lo que significa que las empresas están buscando talento en cualquier parte del mundo y no pueden limitarse a buscar gente cualificada sólo de forma local.

Por otro lado, comenzando con los millennials, las siguientes generaciones han crecido con las redes y no en jerarquías. Mientras que las generaciones anteriores crecían en comunidades como los Boy Scouts o grupos de la iglesia, los miembros más jóvenes del mercado laboral crecieron en grupos más específicos y organizaciones menos estructuradas, donde todo el mundo tiene la misma voz y prima el seguir la pasión de uno mismo. Debido al amplio uso de las redes sociales, está siendo más común la creación de redes y hablar abiertamente. Las personas -no sólo los millennials- llevan este comportamiento también al trabajo, lo que no es un comportamiento típico en corporaciones tradicionales. Este efecto de las redes también provoca