School Work y vilo">
Curso Plan de Negocios
Curso Plan de Negocios
Curso Plan de Negocios
Manual
INDICE
0. Presentacin
1. Resumen ejecutivo. Plan de negocio
2. Oportunidades de negocio (Empresa nueva)
3. Oportunidades de negocio (tcnicas de exploracin). Descripcin de la empresa
4. Plan de negocio. Aspectos legales (1/2)
5. Plan de negocio. Aspectos legales (2/2)
6. Empresa. Anlisis interno y externo: factores ambientales, econmicos y tecnolgicos
7. Empresa. Anlisis interno y del entorno: estructura competitiva del mercado
8. Estudio de mercado: Anlisis de producto, demanda y oferta
9. Estudio de mercado: Anlisis de precio y comercializacin. Segmentacin de mercado
10. Planificacin estratgica: Misin y visin
11. Planificacin estratgica: Objetivos, polticas, principios y valores
12. Planificacin estratgica: Anlisis estratgico
13. Planificacin estratgica: Anlisis FODA de la empresa
14. Planificacin estratgica: Matriz FODA de la empresa
15. Planificacin estratgica: Estrategias genricas
16. Planificacin estratgica: Objetivos estratgicos y organizacionales
17. Planificacin estratgica: Estructura de los objetivos. Proyectos estratgicos
18. Plan de mercadotcnica (marketing): Objetivos y estrategias de segmentacin de
mercado
19. Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing Mix (Distribucin y precio)
20. Plan de mercadotcnica: Estrategias de Marketing Mix (Promocin y posicionamiento)
21. Plan de mercadotcnica: Gestin de ventas. Diseo del plan de marketing
22. Plan de operaciones: Capacidad de operacin y ubicacin del negocio
23. Plan de operaciones: Distribucin de planta. Produccin, insumos y tecnologa
24. Plan de operaciones: Control de calidad. Proveedores
25. Plan de operaciones: Infraestructura fsica. Estrategias de operaciones
26. Organizacin de empresa: Diseo organizacional (1/2)
27. Organizacin de empresa: Diseo organizacional (2/2)
28. Organizacin de empresa: Cultura, polticas y recursos humanos
29. Organizacin de empresa: Comunicacin efectiva. Sistema de conversin
30. Plan financiero: Inversin inicial. Proyeccin de ventas (ingresos) y costos
31. Plan financiero: Punto de equilibrio (frmula). Estado de ganancias y prdidas
32. Plan financiero: Balance general. Flujo de caja y flujo de fondos
33. Plan financiero: Evaluacin econmica y financiera (VAN y TIR)
34. Plan financiero: Evaluacin econmica y financiera (Coeficiente Beneficio-Costo)
35. Responsabilidad social y ambiental: reas de responsabilidad social
36. Responsabilidad social y ambiental: Implementacin
37. Anlisis de riesgos: Naturaleza del riesgo y tipos de riesgo
38. Anlisis de riesgos: Evaluacin del riesgo
Pgina 1 de 65
Pgina 2 de 65
Pgina 3 de 65
Pgina 4 de 65
VENTAJAS
Comida nacional
No existe competencia
Comida
internacional
Pescados y
mariscos
Comida a centros
laborales
Se conoce recetas de
buena aceptacin
No se requiere mucha
inversin
Existe empresa de
reparto
DESVENTALES
No estn dispuestos a pagar
mucho dinero
PROBLEMAS
PUNTAJE
Hay muchos en la
5
zona
Hay en la zona
No estn acostumbrados a
este tipo de servicios
Ninguna
7
4
10
SI
NO
Pgina 5 de 65
Pgina 6 de 65
Pgina 7 de 65
Pgina 8 de 65
Pgina 9 de 65
Pgina 10 de 65
Pgina 11 de 65
Pgina 12 de 65
Pgina 13 de 65
Pgina 14 de 65
Pgina 15 de 65
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Segn el tipo de producto, hay productos con un ciclo de vida de una semana (Juguetes
de navidad), de una estacin climtica (un verano), de larga vida (productos de ferretera).
8.2. Anlisis de la Demanda
Un buen estudio de la demanda ayuda a tomar buenas decisiones en el futuro respecto al
producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado. Es necesario cuantificar la
demanda potencial y efectiva de bienes o servicios que el segmento identificado est
dispuesto a adquirir a un precio determinado.
Cliente
Se recomienda primero hacer una segmentacin del mercado para que se identifique
quines son, dnde estn, cunto ganan, cmo consumen y porqu compran determinado
producto. Qu espera el cliente del producto o servicio?
Productos y servicios
A partir de las necesidades identificar los productos o servicios que los consumidores
adquieren y determinar qu productos atender por la empresa.
Tendencias de la Demanda
La demanda de mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una decisin de
inversin. Una proyeccin de demanda del mercado generalmente abarca un periodo de
tres a diez aos.
8.3. Anlisis de la oferta
La oferta mide la cantidad de bienes o servicios puestos a disposicin del mercado.
La competencia y los productos sustitutos
La libre competencia es el motor ms poderoso para el desarrollo de una empresa.
Lo ms probable es que es que existan varios productos que compiten
frontalmente con el tuyo, ellos sern tus competidores directos: como gaseosa
Inca Cola Vs. Cola real.
O es que hayan productos o servicios sustitutos que no sean iguales al de tu idea
empresarial, pero que satisfacen la misma necesidad: gaseosas Vs jugos,
cremoladas. Ello constituye tu competidor indirecto.
Una vez identificado a tus productos competidores y sustitutos, debes analizar cules son
sus puntos dbiles y fuertes. Un punto fuerte es la caracterstica del producto que motiva
a los clientes a consumirlo. Un punto dbil es una caracterstica del producto rechazada
por el consumidor y hace que ste pueda preferir un producto de la competencia.
Ejemplos de puntos fuertes:
Jabn Rosas y Limn, es ms grande y cuesta igual.
Jabn Neko, no es germicida, pero cuida la salud de tu familia.
Jabn Nivea, no es humectante, pero tiene crema.
Pgina 16 de 65
de
precio
Pgina 17 de 65
Pgina 18 de 65
Pgina 19 de 65
Pgina 20 de 65
Pgina 21 de 65
estratgica:
Objetivos,
polticas,
11.1. Objetivos
La empresa deber tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podr medir el
xito de la estrategia. Los objetivos debern ser:
Especficos, Cuantificables, Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido,
Relevantes en el contexto de la visin, Limitados en el tiempo.
Definida la misin, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de
corto, mediano y largo plazo. La razn de ello estriba en que, si bien la misin brinda
una orientacin en cuanto a la direccin a la cual debe apuntarse el planeamiento
organizacional, es tambin cierto que es demasiado genrica. Al ser tan general, no
permite tener metas especficas a las cuales apuntar en el planeamiento. El resultado es
que se termina teniendo planes que no llegan a concretarse por falta de una mayor
precisin en las metas.
Para que los planes de la empresa funcionen adecuadamente, se deben establecer
objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos trazan un camino
por seguir para la consecucin de la misin. La ventaja es que, por ser objetivos, pueden
ser controlado ya que estn elaborados considerando un tiempo determinado, una forma
de medir el avance (son tangibles); en suma, son especficos y realistas.
El plan puede tener objetivos centrales y secundarios.
Pgina 22 de 65
Pgina 23 de 65
Pgina 24 de 65
requisitos
Pgina 25 de 65
Pgina 26 de 65
Calificacin
1
2
3
Para ponderar el grado de influencia-dependencia que tienen los factores del medio
externo sobre el interno de la organizacin, la calificamos con la siguiente tabla:
Concepto
Ninguna
Mnima
Mediana
Alta
Pgina 27 de 65
OPORTUNIDADES
I (FO)
III (DO)
AMENAZAS
II (FA)
IV (DA)
Se hace una sumatoria de todas las calificaciones obtenidas en cada cuadrante. En base
a los resultados de cada cuadrante de la matriz, se observa cul de ellos es el que ha
obtenido la mayor calificacin. Entonces, tenemos 4 posibles escenarios
problemticos que nos ayudarn a determinar el carcter del problema estratgico.
Los 4 escenarios son:
Hay oportunidades en el entorno y fortalezas para aprovecharlas (I).
Existen amenazas para la empresa pero esta posee fortalezas (II).
Existen las oportunidades pero las debilidades impiden que la empresa pueda
captarlas (III).
Se reconocen amenazas en el entorno junto a fuertes debilidades que ponen en
peligro la existencia de la compaa. (IV).
Como consecuencia de todo el anlisis surgen las estrategias siguientes:
OPCIONES ESTRATEGICAS:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Estrategia (FO)
Atacar
Estrategia (DO)
Movilizar
AMENAZAS
Estrategia (FA)
Defender
Estrategia (DA)
Reforzar
El anlisis FODA termina con este paso, en el que se ha llegado a una debida
comprensin de la realidad en la que opera la empresa y al reconocimiento de opciones
estratgicas. Con ello, debemos decir que todo anlisis, para tener resultados de mayor
riqueza, debe hacerse considerando los hechos y no las opiniones.
Pgina 28 de 65
Pgina 29 de 65
Pgina 30 de 65
Estructura
de
los
Pgina 31 de 65
Pgina 32 de 65
Pgina 33 de 65
Pgina 34 de 65
Pgina 35 de 65
Mercado amplio
Muchos clientes
Producto estandarizados
Valor unitario
VENTA PERSONAL
Mercado concentrado
Pocos clientes
La mercadotecnia por s sola no va a lograr que un negocio tenga xito, a menos que las
operaciones del mismo funcionen adecuadamente. Por operaciones nos referimos a
aquellos procesos de transformacin que emplean terrenos, capital, mano de obra y
administracin como insumos para la generacin de bienes y servicios.
En realidad, el plan de operaciones y el plan de mercadotecnia son consecuencia cada
uno del otro. No se pueden elaborar las promesas de mercadotecnia sin tener en cuenta
los procesos sin saber cul es el objetivo de los mismos, objetivo que establece el plan de
mercadotecnia. Ambos planes estn, en consecuencia, ntimamente ligados y eso es algo
que debe respetarse al elaborar un plan de negocios.
Estrategia de Posicionamiento
Pgina 36 de 65
Pgina 37 de 65
Pgina 38 de 65
Pgina 39 de 65
Distribucin
de
planta.
Pgina 40 de 65
Captulo 24:
Proveedores
Plan
de
operaciones:
Control
de
calidad.
9.4.Control de Calidad
El control de calidad es un conjunto de medidas que garantizan la produccin de bienes y
servicios que satisfagan los requerimientos del consumidor.
Se considera 2 elementos claves:
La produccin eficiente de un bien o servicio.
Su ingreso y aceptacin en el mercado.
Producir eficientemente significa buscar la reduccin del costo total de la produccin y la
bsqueda de un nivel de calidad estable. Esto se traduce en la reduccin de productos
defectuosos. Para que una empresa alcance la excelencia, es necesario que encuentre la
forma de lograr, simultneamente, la calidad y productividad.
El ingreso y aceptacin en el mercado significa poder estar seguros sobre la satisfaccin
del cliente con el producto o servicio adquirido, para lo cual se debe hacer un seguimiento
y evaluacin permanente del grado de satisfaccin.
El nivel de calidad estable de un producto se logra a travs del control total de calidad, el
que permite el mejoramiento de la productividad y una reduccin del costo.
La estabilidad del producto se logra buscando un equilibrio entre calidad, costo,
distribucin e informacin.
Pgina 41 de 65
9.5. Proveedores
Un proveedor es un agente econmico que provee materias primas, insumos, materiales
o servicios. Su funcin es cumplir con los compromisos de entrega pactados.
Para medir el nivel de servicio de un proveedor, se debe identificar indicadores del
desempeo, controlar sus tiempos de respuesta, das de atraso en las entregas,
porcentaje de materia prima rechazada, sus instalaciones, tecnologa, solvencia
econmica, etc.
El abastecimiento de materiales conlleva riesgos que provienen de factores internos o
externos.
Riesgo de la demanda, relacionado con posibles cambios en las necesidades del
mercado.
Riesgo de abastecimiento, relacionado con potenciales alteraciones en el
movimiento de productos desde los proveedores hacia la empresa.
El abastecimiento es un conjunto de funciones y actividades que permiten identificar y
adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere para su operacin, ya sea de
fuentes internas o externas.
Se consideran funciones del abastecimiento:
Planificacin.
Compras.
Gestin de compras.
La planificacin busca predecir con la mayor exactitud posible la demanda futura de las
necesidades de materias primas e insumos, en base a las estimaciones de los volmenes
de produccin ofrecidos por la empresa.
Las compras es el proceso de adquisicin de mercancas y servicios en las condiciones
ms ptimas para la empresa.
La gestin de compras, se trata de tomar las decisiones correctas al momento de una
compra. Para lo cual se tomar en cuenta los siguientes factores:
Calidad del producto.
El beneficio que proporciona el producto.
El precio que se paga por el producto.
Pgina 42 de 65
Infraestructura
fsica.
Pgina 43 de 65
Pgina 44 de 65
Pgina 45 de 65
Pgina 47 de 65
Pgina 48 de 65
Pgina 49 de 65
Pgina 50 de 65
S/.
Pgina 51 de 65
PASIVO
Pasivo Corriente
Sobregiros y pagars bancarios
Cuentas por pagar comerciales
Otras cuentas por pagar
Total pasivo corriente
Pasivo no corriente
Deudas a largo plazo
Total pasivo no corriente
Patrimonio neto
Capital
Reservas legales
Utilidades acumuladas
Total patrimonio neto
Total pasivo y patrimonio
Pgina 52 de 65
Pgina 53 de 65
Io = Inversin inicial
BN = Flujo de beneficios
t = 1, 2, 3n (periodos: aos)
n = Horizonte del proyecto
td = Tasa de descuento (CPK o COK)
El VANE se calcula con los datos del flujo econmico (CPK).
El VANF se calcula con los datos del flujo financiero (COK).
Para actualizar los flujos netos se utiliza el factor simple de actualizacin (FSA), cuya
frmula es el siguiente:
Pgina 54 de 65
Ejemplo:
Utilizamos el factor de descuento:
td = Tasa de descuento
n = No. de periodos
Se multiplica los beneficios y costos por el factor de descuento 1/(1+td)^n
Se suman los beneficios y costos actualizados
Se divide las sumatorias de beneficios y costos actualizadas
Periodo de recupero de la inversin - PRI
Es el periodo de aos en que debe recuperarse la inversin con los ingresos logrados.
Para el efecto de va restando a la inversin inicial los ingresos netos actualizados hasta el
ao en que se igualan o se aproximan.
Ejemplo:
Pgina 55 de 65
Pgina 56 de 65
Pgina 57 de 65
Pgina 58 de 65
Pgina 59 de 65
Pgina 60 de 65
Pgina 61 de 65
Pgina 62 de 65
Pgina 63 de 65
Financieros
Los potenciales riesgos financieros incluyen:
Una cada de la bolsa de valores impide la acumulacin de fondos de capital
Las tasas de inters suben drsticamente.
Una devaluacin significativa incrementa el costo de la materia prima importada.
Una elevada demanda del producto lleva a la sobreinversin y a una falta de
capital de trabajo disponible.
Polticos
Los riesgos polticos se refieren a riesgos gubernamentales, sindicales, lobistas y
activistas.
Cambios en las tasas impositivas.
Alteraciones en las subvenciones o subsidios.
Acciones de los sindicatos.
Vandalismo organizado por protestas radicales.
Pgina 64 de 65
Pgina 65 de 65