School Work y descuentos">
Taller de Descuentos
Taller de Descuentos
Taller de Descuentos
1.
Unidades
Menos de 200
200-1000
1001-5000
Ms de 5001
%
0%
1%
2%
3%
a)
b)
c)
2.
3.
Unidades
Hasta 999
1000-1999
2000- 4999
5000- 9999
10.000 ms
a)
b)
% de descuento
-01%
2%
3%
3,5%
c)
d)
Cunto paga un cliente que compra 6.000 unidades y paga a los 45 das?
Cunto paga un cliente que compra 1.500 unidades y paga a los 30 das?
Plan de mejoramiento-231342
Plan de mejoramiento-ficha 231342
Competencia: Proyectar el mercado- Resultado de aprendizaje: proyectar la
demanda
Instructor: Javier Alfredo Orozco Quiceno
Un grupo de aprendices del SENA que ya sali a prcticas, proyect las ventas para
una empresa de alimentos en el ao de 2012 en cumplimiento de su proyecto plan de
ventas.
Pronstico de ventas-231342
PRONSTICO DE VENTAS
AO
2009
2010
enero
febrero
marzo
abril
mayo
2011
2012
31.415.000
35.599.000
41.540.000
42.625.000
32.313.000
37.735.000
44.170.000
46.731.860
33.519.000
39.371.000
46.345.000
49.033.010
34.700.000
40.021.000
46.501.000
49.198.058
34.816.000
40.245.000
46.748.000
49.459.384
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
totales
35.614.000
40.666.000
46.945.000
49.667.810
35.246.000
42.336.000
47.405.000
50.154.490
35.424.000
43.564.000
47.669.000
50.433.802
36.928.000
43.665.000
47.836.000
50.610.488
37.521.000
43.763.000
47.917.000
50.696.186
37.357.000
43.954.000
48.261.000
51.060.138
39.858.000
47.420.000
48.857.000
51.690.706
424.711.000
498.339.000
560.194.000
591.360.932
Proyectar el mercado de acuerdo con el tipo de producto o servicio y caractersticas de los consumidores y
usuarios.
Resultados de Aprendizaje:
Tiempo Estimado de
Ejecucin:
140 horas
Determinar los precios de los productos y servicios a partir del anlisis de los reportes
de precios, en la definicin de estrategias de mercadeo, segn tipos de mercados y de
productos, mediante la aplicacin de mtodos de fijacin precios.
2. INTRODUCCIN
En el desarrollo de esta competencia, se estudia la demanda y la oferta y aquellos factores que la determinan; la
segmentacin de mercados tanto para mercados de consumidores como para mercados institucionales y de
empresas revendedoras. Para poder proyectar la demanda de la empresa asesorada, se aplican los resultados
de aprendizaje que tiene que ver con el mercado en el cual se desenvuelve la empresa; los costos en que
incurre dicha empresa (mipe); el clculo de los precios de los productos y servicios basados en los costos de
produccin o de compra y en los factores de mercado y de las variables del macroentorno que lo determinan, as
como el tipo de mercado (competencia perfecta, oligopolio o monopolio); finalmente, se procede a proyectar la
demanda mediante la herramienta administrativa llamada presupuesto de ventas por productos, lneas,
vendedores y territorios.
Ambiente(s) requerido(s): Ambiente presencial 701, ambiente informtico 707, plataforma Blackboard,
blog del instructor, empresa mipe donde los aprendices aplican el plan de ventas.
Medios y Recursos requeridos: Libro Cmo comprender los conceptos bsicos de la Economa, listas
de chequeo, Hoja de clculo Excel, pantalla de TVHD, video beam, Talleres diseados por el instructor,
internet.
4. EVALUACION
Evidencias de Aprendizaje
Criterios de Evaluacin
Tcnicas e instrumentos de
Evaluacin
Evidencias de Conocimiento
Evidencias de Desempeo
Evidencias de Producto
Exposicin
en
equipos
colaborativos de la aplicacin al
plan de ventas de los conceptos
de: segmentacin del mercado
objetivo, estudios de la demanda,
costos, precios, mrgenes de
contribucin,
pronsticos
y
presupuestos de venta.
5. GLOSARIO
6. FUENTES
Nombres
Especialidad
Mercadeo y Ventas
8.
Gua elaborada por: Javier Alfredo Orozco Quiceno
Fecha
08
Fecha DD
08
MM
2012
AAAA
Nombre del Proyecto: Diseo y ejecucin de estrategias y acciones de comercializacin y ventas en las
organizaciones
Competencias a Desarrollar
Proponer alternativas de solucin que contribuyan al logro de los objetivos de acuerdo con el nivel de importancia
y responsabilidad de las funciones asignadas por la organizacin.
Proyectar el mercado de acuerdo con el tipo de producto o servicio y caractersticas de los consumidores y
usuarios.
Resultados de Aprendizaje:
Tiempo Estimado de
Ejecucin:
Determinar los precios de los productos y servicios a partir del anlisis de los reportes
de precios, en la definicin de estrategias de mercadeo, segn tipos de mercados y de
productos, mediante la aplicacin de mtodos de fijacin precios.
2. INTRODUCCIN
El producto final que debe entregar el aprendiz en Tecnologa de Direccin de Ventas es el Plan de Ventas;
durante el ejercicio de adquirir las competencias: Proponer Alternativas de solucin y Proyectar el Mercado, se
deben trabajar los resultados de aprendizaje conducentes a formular el proyecto Plan de Ventas y a adelantar las
etapas de descubrir los costos fijos y variables que permitan calcular el precio de venta; as mismo, los
resultados de aprendizaje que llevan a estimar las cantidades a vender y los precios respectivos. De este modo,
podr proyectarse la demanda que facilite presupuestar el plan de ventas.
Ambiente(s) requerido(s): Ambiente presencial 703, ambiente informtico 707, plataforma Blackboard,
blog del instructor.
Medios y Recursos requeridos: Hoja de clculo Excel. Talleres diseados por el instructor, internet.
4. EVALUACION
Evidencias de Aprendizaje
Criterios de Evaluacin
Tcnicas e instrumentos de
Evaluacin
Evidencias de Desempeo
el cliente y el mercado.
-Diagnostica
la
situacin
de
rentabilidad. Liquidez y riesgo en la
organizacin.
-Aplica en forma honesta las
herramientas contables y financieras
para la evaluacin y procesos de
gestin administrativa.
-Interpreta los estados financieros y el
flujo de caja y efectivo, teniendo en
cuenta las inversiones totales, el
endeudamiento, los costos y los
gastos.
-Calcula
en
forma
tica
los
indicadores de rentabilidad financiera
de acuerdo con el proyecto de
inversin y/o el plan de negocios.
-Estima la demanda y la oferta con
base en cantidades fsicas y
monetarias de los productos para un
lugar y periodo determinado.
5. GLOSARIO
6. FUENTES
Nombres
Especialidad
Oneida Crcamo
Mercadeo y Ventas
Jorge Isaza
Javier Orozco
8.
29
Fecha
Fecha DD
07
2012
MM
AAAA
MOTIVACIN
Por:
Javier
EL
de
COLOMBIANO
Orozco
Quiceno.
Alfredo
Administrador
Docente
TRABAJADOR
de
Ctedra,
Institucin
Universitaria
empresas.
Salazar
Herrera.
acceso
otros
mercados
la
supervivencia
de
la
empresa.
la
autorrealizacin.
del
trabajador
colombiano1.
Los
resultados
revelan
que:
por
tanto
la
productividad
del
empleado
en
su
labor.
Por otra parte, el empleado se implica con entusiasmo en su trabajo si ste es variado, le
permite tomar decisiones y le ofrece informacin acerca de los resultados. En segunda
instancia, la gente atribuye una importancia media a las posibilidades de ascenso que
ofrece un trabajo, al trato considerado por parte del jefe y a las posibilidades de
involucrarse en acciones colectivas de trabajo. El ltimo lugar de importancia se le asigna
al salario, hecho que sistemticamente aparece en los estudios realizados en otros pases
y
en
los
realizados
en
Colombia.
Los resultados de esta parte muestran que, una empresa puede motivar a su personal y
promover su rendimiento y productividad si logra, ante todo, disear puestos de trabajo con
alta variedad y autonoma; luego, ofrecer posibilidades claras y reales de promocin,
brindar una supervisin respetuosa y participativa y posibilidades de trabajo en equipo y,
en
ltima
instancia,
retribuir
equitativamente
el
esfuerzo
de
la
persona.
Medelln,
marzo
de
2007.
CUNTO
Cunto
Y
debe
ganar
cmo
GANAR
un
vendedor
se
Por
UN
de
servicios
compone
VENDEDOR?
de
esa
Edgardo
Seguridad?
cifra?
Frigo
Entre dos empresas que compiten en mercado de la Seguridad por qu una tiene mayor
xito comercial que la otra? Una empresa decide incursionar en el monitoreo de alarmas y
fracasa. La empresa de al lado tiene la misma idea, organiza un servicio tcnicamente
idntico
al
anterior,
crece.
Dnde
est
la
diferencia?
LA
ADMINISTRACIN
DE
VENTAS
de
venta.
Cada una de estas actividades es esencial para el xito comercial de la empresa, pero
vamos a concentrarnos en una que pareciera causar los mayores problemas en las
empresas
que
tienen
COMPENSACIN
DEL
vendedores:
su
PERSONAL
remuneracin.
DE
VENTAS
Con frecuencia se piensa que el mejor motivador para los vendedores es recibir ms
dinero. Sin embargo ahora sabemos que, frecuentemente, el dinero adicional no alcanza
como motivador para mejorar el desempeo de un vendedor "tipo", en principio porque ese
vendedor
tipo
no
existe.
Algunos vendedores tratan de ganar todo el dinero posible. Para otros, una vez alcanzado
un piso de ingresos que les asegura la estabilidad familiar el dinero adicional no funciona
como motivador para el logro. Un tercer tipo busca trabajar lo suficiente como para
conservar el empleo, y no ms. Hay vendedores que buscan alcanzar o superar "su cuota"
de
ventas,
para
ellos
el
dinero
funciona
como
un
motivador
secundario.
supondremos
qu
hace
que
realmente
quien
un
dirige
vendedor
las
de
su
ventas:
empresa
estas
prioridades.
Los planes de remuneracin deben incentivar las actividades prioritarias para la empresa
QU
HACE
UN
VENDEDOR?
En
una
empresa
de
seguridad,
Vender,
presumiblemente
Dar
servicio
los
de
vendedores
modo
antes
cumplen
beneficioso
mltiples
para
despus
de
funciones:
la
empresa
la
venta
su
tiempo,
quejas,
su
frecuentemente
trabajo
junto
Preparar
con
sus
funcionarios
de
gastos
operaciones
nuevas
Llevar
registros
Pensar
en
ventas
de
distintos
su
tipos
propio
futuro
De todas stas funciones, cules son prioritarias para la empresa? Las que sean
prioritarias,
debern
OBJETIVOS
ser
incentivadas
DE
UN
travs
PLAN
del
plan
DE
de
remuneraciones.
REMUNERACIONES
externa
(relacin
con
las
remuneraciones
vigentes
en
el
mercado)
Dar estabilidad: Proteger a los vendedores, al menos hasta cierto grado, contra prdidas
de
ingresos
ajenas
la
voluntad
del
vendedor.
de
l.
Equilibrar: Lograr que las recompensas sean proporcionales a los resultados. Lograrlo
puede ser difcil, sobre todo en actividades tales como la capacitacin de clientes o la
atencin adecuada de las quejas, cuyo impacto directo a corto plazo es imposible de
medir.
empresa.
Ser fcil de administrar: Cualquier plan de remuneraciones debe ser fcil de comprender,
de
implantar
CRITERIOS
PARA
de
ajustarse
DISEAR
UN
cuando
PLAN
sea
DE
necesario.
REMUNERACIONES
criterios
de
medicin.
El monto global que se pagar a los vendedores depende al menos de tres factores: la
experiencia, educacin y habilidad necesarias para cumplir con el trabajo adecuadamente,
el nivel de ingresos en puestos comparables en la empresa, y los sueldos de mercado para
puestos similares. En trminos generales, mientras ms altos son los ingresos mejores son
los
vendedores
que
se
puede
reclutar
retener.
en
la
calidad
de
su
desempeo
de medicin, variables
individual
grupal.
segn la mezcla de
remuneraciones y los objetivos de la empresa. Debe tenerse en cuenta que muchas de las
actividades que debe realizar un vendedor no pueden medirse directamente. Con relacin
a las ventas, las empresas pueden establecer distintos tipos de cuotas que se relaciones
con
comisiones
CUNTO
DEBE
gratificaciones
GANAR
adicionales.
UN
VENDEDOR?
vendedor.
Algunos proponen que el vendedor puede ganar una cantidad ilimitada, ya que su techo es
su capacidad de venta. Si gana ms que el presidente de la empresa, mejor para todos!.
Hay otro punto de vista segn el cual un vendedor no debe ganar ms que su gerente,
porque esto afecta la moral de la lnea gerencial y desalienta a los mejores vendedores a
ascender.
Como en otros aspectos de la funcin de ventas, quizs no exista un punto de vista
"correcto", y el lmite a la remuneracin de un vendedor depender de un conjunto de
circunstancias
de
la
persona,
la
empresa
el
mercado.
Como ya dijimos, en trminos generales la empresa que paga buenos salarios puede
incorporar y retener a personal de mejor calidad. Si los vendedores de la empresa gana
menos que los de la competencia, esto provocar mayor rotacin y debilidad de los lazos
con
los
clientes.
Profesionales
Latinoamericanos
de
REMUNERACIN
Seguridad,
www.forodeseguridad.com
DE
SUELDO
VENDEDORES:
COMISIONES?
Dentro de la estructura salarial de las empresas de Seguridad, siempre uno de los temas
ms
difciles
de
resolver
es
el
de
remunerar
la
fuerza
de
ventas
Uno de los temas tiene que ver con el monto total que debe ganar un vendedor, pero esto
se ajusta a las cifras vigentes en el mercado local. Si se paga demasiado poco, la rotacin
de vendedores se vuelve alarmante. Si se paga muy por encima de mercado, la fuerza de
ventas es demasiado cara para los resultados que obtiene. La cifra total, entonces, es el
menor
de
los
problemas.
Ahora, Cmo se compone ese total? Ser todo sueldo fijo? Ser todo o casi todo
comisiones?
quizs
una
mezcla
de
ambos
sistemas?
Cada uno de estos sistemas de remuneracin tiene sus puntos a favor y en contra. Vamos
a
analizarlos:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Los
DE
planes
1)
Dan
2)
MTODOS
DE
basados
seguridad
Crean
LOS
en
de
mayor
COMPENSACIN
ingresos
lealtad
sueldo:
al
vendedor
la
empresa
3) Permiten controlar mejor las actividades de los vendedores, sobre todo las que no son
medibles
por
4)
sus
Son
5)
resultados
fciles
No
directos
de
ofrecen
administrar
incentivos
econmicos
No
llevan
Los
1)
planes
Relacionan
Brindan
3)
Disminuyen
4)
Dan
En
al
el
desempeo
los
propio
gastos
la
vendedor
privilegian
del
vendedor
permanentes
de
de
con
cuando
control
ventas,
comisiones:
empresa
mayor
volumen
superior.
en
ingreso
incentivos
general
un
basados
directamente
2)
5)
no
sobre
sus
resultados
vender
no
ms
hay
sus
productividad
ventas
actividades
de
ventas
cuentapropistas.
de
la
empresa
con
sus
clientes
PARA
QUE
SIRVE
CADA
UNO
Un sistema basado en comisiones puede ser til si la empresa quiere asegurar un alto
caudal de ventas pero no da mayor importancia al servicio o a establecer relaciones a
largo
plazo
con
la
empresa.
Tambin sirve a empresas con poco capital, que pueden atraer vendedores que se pagan
solos con su propio trabajo directo. En cambio el sistema es inadecuado, por ejemplo,
para negocios en los que los vendedores requieren un largo entrenamiento antes de ser
COMISIONES
PRODUCTIVIDAD
pero
ms
difciles
de
vender.
lnea
de
productos.
OTROS
MECANISMOS
Tambin pueden emplearse gratificaciones especiales, tales como bonos anuales por el
logro de determinadas cuotas de desempeo, y distintas mezclas de sueldo, comisiones y
gratificaciones.
Incluso en una misma empresa, vendedores que realizan distintos trabajos o que se
dedican a diferentes lneas de productos suelen ser remunerados de modo diferente.
Por ejemplo, quienes se dedican a la venta domiciliaria de alarmas suelen ser
remunerados de modo diferente a quienes se especializan en la venta de sistemas de
seguridad
corporativa.
logren
una
tasa
de
retencin
de
vendedores
aceptable.
De otro modo, deber revisarse el esquema, alinendolo con los objetivos que busca la
empresa
Dr.
para
Edgardo
su
fuerza
de
ventas.
COMISIN
DE
VENTAS
La comisin es la cantidad que se cobra por realizar una transaccin comercial que
corresponde
un
porcentaje
sobre
el
importe
de
la
operacin.
en,
uno
fijo
que
otro
variable
al
corresponde
que
la
corresponde
menos,
remuneracin
a
la
dos
mensual
comisin
mdulos:
pactada
sobre
la
en
venta
contrato
realizada.
cuanto
mayor
importe
de
venta
genere.
La comisin suele consistir en un porcentaje fijo aplicado sobre el precio de la venta pero
tambin puede establecerse un diferente baremo en virtud de la lnea de productos, el
canal de distribucin, la categora del cliente, etc. La razn es que las compaa suelen
remunerar
mejor
las
ventas
con
mayor
rentabilidad.
Por
ejemplo,
1%
una
por
1%
por
1%
comisin
del
3%
puede
descomponerse
en:
apertura
del
cliente
negociacin
de
precios
por
seguimiento
comercial
el
1%
por
el
apertura
del
cliente
pero
no
el
2%
adicional.
En el comercio minorista, tambin es comn cobrar una comisin sobre las ventas
realizadas con objeto de fomentar la correcta atencin a los clientes. En estos casos, sin
embargo, la comisin suele ser compartida entre todos los dependientes para que
colaboren en la gestin comercial y no se disputen las ventas en el establecimiento. As, el
importe de la comisin generado a final de mes se distribuye por igual entre todo el
personal
de
ventas.
forma
compartida
con
el
resto
de
vendedores.
Los agentes libres, tambin llamados comisionistas, tan slo cobran un porcentaje de
comisin en funcin del valor de las ventas realizadas. En ocasiones, no obstante pueden
cobrar porcentajes adicionales si realizan otros servicios a la compaa tales como:
almacenaje
distribucin
de
la
mercanca
por
sus
medios
asuncin de impagados: asuncin de todas las cantidades impagadas por los clientes.
Clculo de la comisin [editar]La comisin se paga de forma mensual aplicando el
porcentaje establecido a las ventas facturadas en dicho mes. En este sentido, hay que
tener
en
cuenta
algunos
conceptos.
Existe
una
base
de
comisin
para
cada
porcentaje
acordado.
Deduccin por abonos.- Cantidad que disminuye la base de comisin por abonos
realizados en el perodo. Estos pueden haberse producido por diferentes motivos:
devoluciones
de
mercanca,
rappels
pagados
clientes,
etc.
Porcentaje de comisin. Tanto por ciento que se aplica a la base de comisin para hallar la
cifra
neta
liquidar.
de
MOTIVACIN
Autor:
"http://es.wikipedia.org/wiki/Comisi%C3%B3n"
DE
Ricardo
VENDEDORES
Bolaos
Barrera
Si usted tiene vendedores a su cargo, ms le vale que estn motivados y que logren sus
metas, ya que usted ser medido por los resultados de ellos. Gene Garofalo en su libro
Slo para gerentes de ventas, editado por Prentice Hall, nos recomienda desarrollar 10
caractersticas que tienen los gerentes de ventas que agradan a los vendedores.
Recuerde antes que nada que lo ms importante para la empresa es el cliente, ya que el
cliente
es
quien
compra.
conocen
los
clientes?
NADIE.
Usted como gerente de ventas, est para ayudar a sus vendedores, finalmente, mientras
ms vendan ellos, mejor evaluado saldr usted. La primera de las caractersticas es: "trate
con justicia a todo su personal" Note que la sugerencia es con justicia, no igual. Justicia
significa darle a cada cual lo que le corresponde. No tenga favoritismos, haga patente que
cuando le otorga un premio a un vendedor es por algn logro y sin razn aparente.
El segundo punto es saber escuchar y ser accesible. Una recomendacin por ms
genrica, pero tambin por todos olvidada. Si usted como gerente de ventas nunca est
para sus vendedores, cmo quiere que vendan cuando tenga clientes "difciles"? Muchas
veces el vendedor necesita la ayuda de usted para tomar la decisin de algn descuento
adicional, o por volumen, o la facilidad de otorgar un pequeo regalo como un toner o tinta
en
la
compra
de
la
impresora.
esposa,
etctera,
el
lmite
es
su
imaginacin.
gerencia
para
"regaarlos".
La quinta sugerencia es actuar a favor del equipo cuando interacten con otras empresas
o departamentos. Es muy comn que haya "diferencias" entre ventas y produccin o entre
ventas y servicio. La constante queja es que los vendedores ofrecen servicios, productos o
tiempos de entrega imposibles de cumplir. El gerente "pelea" contra finanzas para lograr
mejores condiciones financieras para los clientes, contra produccin para obtener los
pedidos
antes,
contra
logstica
para
entregar
ese
pedido
en
tiempo
rcord.
La sexta sugerencia es otorgar a cada uno lo que le corresponde. Nunca deber asignar
una venta de un vendedor a otro o no reconocer los logros de cada uno de los vendedores
frente a la gerencia. La siguiente, es estar en el campo de batalla con los vendedores, a
ellos no les gustan los gerentes de escritorio. Si usted les ayuda a cerrar ventas, tendr su
confianza
ganar
su
aprecio.
La octava es ser un experto en el rea. Usted deber ser el que mejor conoce los
productos, los clientes, el mercado, la industria, los precios, los descuentos, las
condiciones especiales y todos los detalles de la operacin y procedimientos de la
empresa
para
hacer
expedita
la
venta.
La novena tiene que ver con crear un buen ambiente. Las ventas son retadoras y muchas
veces desmotivantes. Si adems de los agravantes naturales de las ventas, sus
vendedores
tienen
que
soportar
una
cara
larga
suya...
mejor
ni
le
digo.
Finalmente deber ser un buen lder y maestro. Cuando necesiten motivacin: motvelos,
cuando les falte algn conocimiento enselos. Recuerde que en la medida que ellos
obtengan
resultados,
usted
mejorar
los
suyos.
de
ventas.
La misin del personal de ventas hoy es conocer y entender a las personas y esto es tan
importante como saber acerca del producto que venden. Hoy el propsito del vendedor
debe ser, en primer lugar, construir confianza con el cliente, y luego encontrar exactamente
lo que el cliente desea o necesita, ayudarlo a que lo consiga de una manera rpida, y
hacer que se sienta bien con el producto que compr, bien con la empresa, y bien con el
propio
vendedor.
que
marcar
la
diferencia
respecto
de
la
competencia.
Por ejemplo: Yo tengo desde hace un ao unas zapatillas Reef negras, cmodas, lindas,
bien terminadas, que aparentemente me van a durar un par de aos ms. Yo no he visto
nunca un comercial de Reef que haga referencia a la calidad de las zapatillas, a su
terminacin,
comodidad,
duracin.
necesita
la
organizacin,
en
la
seleccin
de
personal.
obtener
nuestro
cliente
con
esta
incorporacin.
De esta manera facilitamos que nuestros clientes contraten personal que se adaptar a la
visin de la organizacin, y que ya cuenta con rasgos de personalidad, y de actitud
favorables al trabajo en equipo, y con predisposicin a la venta y satisfaccin del cliente.
A nuestro cliente le queda luego nuestro informe para agregar al legajo del nuevo
empleado, que contiene informacin muy valiosa sobre su estilo de comunicacin y de sus
factores de motivacin, que luego te permitir saber cmo hacer para influir positivamente
en
su
rendimiento.
Eso est muy bien para elegir personal nuevo, pero que hago con los que ya tengo hace
tiempo
trabajando
para
mi?
Tambin en ese caso trabajamos en entrevistas individuales con los empleados, en la que
tenemos un dilogo fluido para conocer qu cosas son importantes para cada uno, cules
son sus expectativas, sus deseos, sus principios, sus creencias. En estas reuniones,
adems de la definicin de su estilo de comunicacin y factores de motivacin surge
informacin interesante sobre aspectos que pueden estar bloqueando su rendimiento
individual
su
interaccin
con
el
grupo.
Digamos entonces que en primer lugar colaboramos con nuestro cliente en la definicin de
la misin, visin y resultados esperados, luego se elige a las personas nuevas y se conoce
mejor
las
personas
que
ya
estn
adentro.
No todas las personas se motivan con las mismas cosas. Hay gente que se siente
motivada por acercarse a lo que le gusta, y gente que se siente ms motivada por alejarse
de lo que no le gusta; hay personas que se sienten motivadas por las cosas que son
semejantes a lo que ya hace o conoce, y otras a las que las motiva las cosas diferentes.
Adems de estas, existen muchas otras distinciones, y es muy importante poder
entenderlas y utilizarlas en nuestra comunicacin tanto con nuestros empleados como con
comportamiento.
no
representar
un
costo
extra
para
la
empresa.
Lo que da mejor resultado es que haya paralelamente dos escalas: una medir la
facturacin de ese vendedor en comparacin a la de sus compaeros, y otra medir su
facturacin actual contra su propia facturacin histrica. De este modo no estaremos
premiando solamente al "mejor vendedor", sino que permitiremos que todos puedan correr
tambin
su
propia
carrera.
Hay muchos detalles que se pueden incluir. Se puede establecer lo que cada firma
entiende como "desempeo ideal" (por ejemplo ventas que se pagan en efectivo, ventas
en las que no se han hecho descuentos, ventas que incluyan tndems de productos -ej.:
zapatillas+medias; raqueta+pelotas; etc. etc.). Inclusive se pueden establecer casos
especiales (por ejemplo ventas superiores a determinada suma) en que la comisin se
pagar
en
efectivo
en
el
momento
al
vendedor.
Este trabajo va a hacer que los vendedores tengan ms ganas de vender, que se
entusiasmen, y va a ser la base tambin para que deseen ser capacitados para vender
ms. Y en realidad todos nuestros esfuerzos estn puestos en que cada uno SI gane sus
incentivos o comisiones extra, ya que ser seal de que nuestro cliente est logrando los
resultados
que
esperaba.
Conociendo al personal, y a los resultados que espera nuestro cliente, les damos una
capacitacin adecuada a su nivel de experiencia y formacin. Estos cursos y talleres son
exclusivos para cada empresa. Son grupales y pueden llevarse a cabo en locales de la
empresa
en
un
lugar
por
definir.
El nico sentido de todo esto es que se obtengan los resultados esperados, por lo que la
capacitacin tiene que bajar a la tierra, y estar adecuada y adaptada a la realidad del da a
da del trabajo de ventas en tu negocio, a tu perfil de cliente, y a tu mercado.