C03-3030 / 12-08

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

Versión: 3.0
Modelo de Mejora CARACTERIZACION DE PROCESO
Continua Página 1 de 1

• Director de Área y Jefe de Oficina

• Director Regional
RESPONSABLE DEL
NOMBRE DEL PROCESO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA • Subdirector del Centro
PROCESO:
• Funcionario responsable de los temas de planeación en
centros y regionales

Formular, diseñar y determinar las políticas, orientaciones estratégicas, Este proceso enfatiza en la definición de los lineamientos
OBJETIVO DEL PROCESO: planes, programas y proyectos de la entidad, orientados hacia una gestión ALCANCE: operativos para la vigencia y el seguimiento respectivo al
por resultados, cumplimiento de los compromisos.

PROCESOS PROVEEDORES ACTIVIDADES PROCESOS CLIENTES

Estructurar y disponer los recursos e información pertinentes para la planeación, gestión de proyectos,
Todos los procesos P indicadores de gestión y evaluación de resultados del SENA con el fin de retroalimentar la toma de Todos los procesos
decisiones.
• Proceso de Administración Educativa
• Proceso Ejecución de la Formación Profesional
• Proceso Inteligencia Organizacional • Proceso Diseño Curricular
• Proceso de Gestión Administrativa Definir planes y programas que materialicen las estrategias organizacionales a través del Plan Operativo • Proceso Ejecución de Servicios Complementarios
H
• Proceso Gestión de Talento Humano Anual • Proceso de Certificación de Competencias Laborales
• Proceso Ejecución de la Formación Profesional • Proceso de Gestión Administrativa
• Proceso Gestión del Talento Humano
• Proceso Gestión de los Recursos Financieros
• Proceso Ejecución de la Formación Profesional
• Proceso Inteligencia Organizacional
Analizar de forma periódica la ejecución y desarrollo de las actividades planeadas para asignar y • Proceso Gestión Administrativa
• Proceso Diseño Curricular H
programar de manera eficiente los recursos físicos, humanos, tecnológicos y financieros • Proceso Gestión del Talento Humano
• Proceso Administración Educativa
• Proceso Mejora Continua

• Proceso Inteligencia Organizacional • Proceso Gestión del Talento Humano

• Proceso Administración Educativa Realizar el seguimiento a la planeación para verificar el cumplimiento efectivo de los compromisos y • Proceso Gestión Administrativa
H
• Proceso Ejecución de la Formación Profesional objetivos institucionales para la toma de decisiones. • Proceso Gestión de los Recursos Financieros
• Proceso Ejecución de Servicios Complementarios • Proceso Mejora Continua

• Proceso Ejecución de la Formación Profesional

• Proceso de Mejora Continua
• Proceso de Gestión Administrativa
V/A Realizar seguimiento al proceso e implementar las acciones de mejora • Proceso Ejecución de la Formación Profesional
• Proceso Gestión del Talento Humano
• Proceso Ejecución de Servicios Complementarios
• Proceso Gestión de los Recursos Financieros
PROCESO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROCEDIMIENTO: PLANEACIÓN OPERATIVA
Objetivo del Procedimiento: Configurar el conjunto de actividades, con niveles de prioridad, que se
deben realizar con el fin de cumplir con los objetivos institucionales y compromisos plasmados en el
Plan Estratégico Institucional.

Responsables: Alcance:
• Director de Área, Jefe de Oficina y su equipo. Este procedimiento inicia con definición y envío
• Director Regional de los lineamientos operativos para la vigencia y
• Subdirector del Centro finaliza con la aprobación del plan operativo.
• Funcionario responsable de los temas de
planeación en centros y regionales

Proceso/Procedimiento Proveedor: Proceso/Procedimiento Cliente:

• Proceso Inteligencia Organizacional. • Procedimiento Programación Específica
• Proceso Ejecución de la Formación • Proceso de Diseño Curricular.
Profesional • Procedimiento Promoción y Publicación de
• Proceso Gestión de Talento Humano. la Oferta
• Procedimiento de Administración, Control y • Proceso Ejecución de la Formación
Manejo de Inventarios Profesional
• Proceso Ejecución de Servicios
Complementarios
• Proceso de Evaluación y Certificación de
Competencias Laborales
• Procedimiento Perfilamiento y Actualización
de Instructores
• Procedimiento Contratación Administrativa
• Proceso Gestión de los Recursos
Financieros

Entradas: Salidas:
• Identificación de necesidades de • Plan Operativo Anual
formación y otros servicios del SENA • Portafolio de Servicios de la dependencia
• Diagnóstico de recursos: capacidad • Metas
instalada medida en infraestructura, • Presupuesto
convenios y alianzas, capacidad
tecnológica y talento humano.

Indicadores: Riesgos:
• Porcentaje de cumplimiento en las metas • Configuración de Planes Operativos que no
establecidas. conlleven al logro de los objetivos
institucionales.
• Desarticulación de planes, proyectos y
programas de las acciones planteadas en el
Plan Operativo.

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PROCEDIMIENTO PLANEACIÓN OPERATIVA Modelo de
Mejora Continua

REQUISITOS BÁSICOS MÍNIMOS:

• La Dirección General debe definir y suministrar los lineamientos operativos para las Regionales y
los Centros de Formación, de acuerdo a las orientaciones estratégicas y las directrices de la
vigencia. Cada dependencia es responsable de socializar la información y determinar las
diferentes responsabilidades para la construcción de sus propios proyectos.

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PROCEDIMIENTO PLANEACIÓN OPERATIVA Modelo de
Mejora Continua

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PROCEDIMIENTO PLANEACIÓN OPERATIVA Modelo de
Mejora Continua

Fase Descripción

1 La Dirección de Planeación y Direccionamiento Corporativo de la Dirección General

consolida y remite a todas las Dependencias de la Entidad los lineamientos para la
elaboración del Plan Operativo Anual (POA), enmarcados en las políticas y acciones
estratégicas establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Plan Estratégico
Institucional.

Todos los directivos de la Entidad deben promover la divulgación de estos lineamientos

entre el equipo de trabajo de su respectiva dependencia.

2 Tomando como insumo la información proveniente del Proceso de Inteligencia

Organizacional y los lineamientos establecidos para la formulación del POA, se deben
definir los programas, proyectos y actividades a desarrollar en las diferentes dependencias
durante una o varias vigencias, con el fin de preparar el portafolio de servicios, que les
permita cumplir con la demanda identificada actual y potencial.

Posteriormente se debe realizar un diagnóstico de la capacidad instalada, representada en

los recursos actuales y potenciales (físicos, humanos, económicos y pedagógicos, incluidos
los provenientes de convenios y alianzas y el trabajo en red) con los que cuenta o puede
contar cada dependencia durante la vigencia, para establecer el potencial de oferta de
servicios.

Definidos los recursos disponibles (actuales y potenciales), se procede a su asociación con

rubros de gasto del presupuesto, esto es, gastos fijos y variables.

En el marco de los programas, proyectos y actividades definidos, y de acuerdo con los

parámetros e instrumentos establecidos para cada Dependencia, se procede a realizar las
proyecciones por cada uno de los rubros presupuestales.

Con cada rubro proyectado debe definirse la meta de atención o prestación del servicio o
producto asociado. Para el caso de los recursos que son asociados a gastos variables se
procede a la elaboración de varios escenarios de proyección (suficiente, normal y óptimo).

Algunos programas, proyectos o actividades proyectadas pueden ser ejecutados durante

varias vigencias, por lo que debe considerarse como prioritaria la asignación de recursos
para la vigencia o vigencias subsiguientes, con el fin de garantizar su continuidad.

3 A partir de los escenarios planteados se constituye la programación genérica de los

servicios/productos de la dependencia para el año, la cual es proyectada de forma indicativa
y puede ser objeto de variaciones durante el Procedimiento de Programación Específica.

Los requerimientos derivados de la programación genérica deben plasmarse en los

respectivos planes de: oferta formativa por períodos, contratación de instructores,
actualización y perfilamiento de instructores, configuración, transformación o adecuación de
ambientes de aprendizaje, compras (adquisición de materiales, maquinaria y/o equipos),
mantenimiento (construcciones y adecuaciones), bienestar y certificación de los aprendices,
entre otros, los cuales serán estructurados al detalle durante el Procedimiento de

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PROCEDIMIENTO PLANEACIÓN OPERATIVA Modelo de
Mejora Continua

Programación Específica.

4
Todos los programas, proyectos y actividades a desarrollar deben ser consignados en un
documento durante la formulación del Plan Operativo Anual (POA). En este mismo
documento se consignan los recursos y las metas de atención o prestación del servicio o
producto asociados, por escenarios.

El Plan Operativo Anual elaborado, se presenta en los niveles táctico y operativo, para
conocimiento del nivel directivo superior correspondiente, antes de iniciar la vigencia de su
ejecución.

La Dirección de Planeación y Direccionamiento Corporativo consolida todos los planes

operativos anuales de las dependencias, sólo en medio electrónico, y remite a cada
dependencia de la Dirección General los informes consolidados sobre los proyectos,
programas o actividades, cuya política esté asociada a la gestión de dicha dependencia.

Por otra parte, a partir de la consolidación de los Planes Operativos Anuales a nivel
nacional, se expedirá la resolución de apertura presupuestal para la siguiente vigencia.
Finalmente, el Plan Operativo Anual Institucional se presenta para aprobación al Consejo
Directivo Nacional, durante el primer trimestre de la vigencia en que se va a ejecutar.

Documentos asociados:
• Lineamientos y Pautas para la elaboración del Plan Operativo
• Plan Operativo Anual Institucional
• Resolución de apertura presupuestal

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PROCESO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROCEDIMIENTO: PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA

Objetivo del Procedimiento: Analizar de forma periódica la ejecución y desarrollo de las actividades
planeadas en las dependencias del SENA, para asignar y programar de manera eficiente los recursos
físicos, humanos, tecnológicos y financieros, garantizando la atención de los requerimientos del
entorno, las necesidades del cliente (interno / externo) o formulando nuevos planteamientos en
función de los objetivos institucionales, de acuerdo con la prioridad de estos.

Responsables: Alcance:
• Director de Área, Jefe de Oficina. Este procedimiento inicia con el análisis del
• Director Regional avance de las acciones planeadas
• Subdirector de Centro. anualmente en cada dependencia, frente al
• Coordinador del Grupo de Apoyo uso de recursos, y finaliza con la
Administrativo programación y asignación de los recursos
• Coordinador de Apoyo a la Formación, necesarios.
Gestión Educativa y Promoción y
Relaciones Corporativas (Misional) / o
Coordinador de Administración
Educativa
• Coordinador Académico

Proceso/Procedimiento Proveedor: Proceso/Procedimiento Cliente:

• Proceso Inteligencia Organizacional • Proceso Mejora Continua
• Procedimiento Planeación Operativa • Proceso Ejecución de la Formación
• Proceso Diseño Curricular Profesional
• Procedimiento Desarrollo Curricular • Procedimiento Perfilamiento y
• Proceso Administración Educativa Actualización de Instructores
• Procedimiento Contratación
Administrativa

Entradas: Salidas:
• Metas • Acciones a desarrollar.
• Presupuesto • Asignación y programación de los
• Plan Operativo recursos necesarios.
• Necesidades de formación identificadas

Indicadores: Riesgos:
En los Centros de Formación: • Sub/sobre asignación de recursos a las
• Horas de formación programadas actividades previstas.
mensualmente / Potencial de horas de • Programación de recursos sin estar
formación en el mes. asociados a las actividades planeadas.
• Número de programas de formación • Sub utilización de los recursos externos
ejecutados por oferta cerrada (Para titulada otorgados a cada dependencia (terceros,
y para complementaria). otras dependencias, los asociados a la
En las Direcciones Regionales y de Área tecnología en la que se desarrollan las
• Seguimiento mensual a la ejecución de acciones de formación, etc.).
metas y presupuesto de los proyectos
planteados en el POA.

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PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA Modelo de
Mejora Continua

REQUISITOS BASICOS MINIMOS:

• Los recursos físicos, humanos, tecnológicos y financieros son para uso institucional y podrán ser
programados conjuntamente acorde al esquema de trabajo por redes, siempre y cuando en la
planeación se determinen acciones sinérgicas entre dependencias.

• En el caso de la formación profesional las acciones para formación titulada tienen prioridad en la
asignación de recursos.

• A partir de la demanda puntual del sector productivo los centros de formación profesional deben
realizar la programación de la formación a la medida, y complementaria asignando los recursos
necesarios y manteniendo actualizada la información de disponibilidad de recursos para que las
redes puedan tomar decisiones sobre la oferta pública. Las redes deciden sobre el uso de los
recursos que quedan disponibles en todos los Centros de Formación que vayan a ejecutar
acciones de formación asociadas a la tecnología de cada red. Una vez se cubran estos
requerimientos, el centro asigna los recursos que queden disponibles para la ejecución de
acciones de formación pertinentes adicionales.

• Cuando se detecte la carencia de recursos que permitan proyectar la respuesta de formación, en

el marco del SENA es uno solo, y promoviendo la flexibilidad y optimización de recursos, las redes
pueden sugerir la movilidad de Recursos (ambientes, instructores, equipos y herramientas) entre
centros o sedes.

Para el caso de los beneficiarios de la movilidad del recurso, inicialmente identificados como
centros pequeños y lejanos (Amazonas, Guainía, Guaviare, Vichada, Vaupés, Putumayo, Arauca
y Casanare), las redes priorizarán y programarán los recursos necesarios para atender los
requerimientos específicos de los programas de formación a ofertar, mediante la asignación y
ubicación de material didáctico e instructores especializados de alto nivel (según lo catalogue la
red de centros); en caso que se presente movilidad de instructores, cada centro receptor de
recursos determinará el período requerido de transferencia y contará con el presupuesto
necesario para cubrir los gastos de manutención y desplazamiento, con la correspondiente
asignación de recursos para cubrir la oferta.

El centro receptor garantizará durante la transferencia un instructor de la misma tecnología que

apropie las metodologías y técnicas desarrolladas para consolidar la oferta futura del centro; este
proceso de transferencia finalizará con la certificación de las competencias de este instructor.

En este caso, el centro o centros que facilita(n) los recursos, contará(n) con el presupuesto
necesario para financiar durante el periodo de transferencia, las acciones de formación previstas,
en reemplazo del recurso movilizado.

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PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA Modelo de
Mejora Continua

DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA

DIR. GENERAL REGIONAL / CENTRO DE FORMACIÓN

Inicio

SEGUIMINTO A
LA PLANEACIÓN Analizar la situación de formación, los Resultados de las acciones
servicios complementarios y las de formación y de las
actividades de apoyo actividades de apoyo

Metas y
presupuesto
Recurso Humano

Establecer la capacidad potencial de Infraestructura

uso de cada recurso Ambientes

Inventario
(Materiales,
Maquinaria y Equipo)

Elaborar programación detallada

PLANEACIÓN CONVENIOS
trimestral de recursos asociados a
OPERATIVA Y/O ALIANZAS
las acciones planeadas

Reporte de requerimiento
de recursos a las
Consolidar prerequisitos de dependencias
programación de recursos relacionadas

Cronograma y
Elaborar horarios de
del Plan de trabajo trimestral recursos

Fin

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PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA Modelo de
Mejora Continua

Fase Descripción

1 En primer lugar se debe realizar un análisis trimestral de la ejecución de acciones en cada

dependencia, con el fin de identificar el uso de cada recurso y tomar decisiones frente a su
comportamiento esperado, para programarlos periódicamente durante la vigencia.

Para cada recurso debe establecerse su capacidad potencial de operación así:

Para los recursos económicos, se tienen en cuenta todos los rubros asignados a una
dependencia, por proyecto o de manera global, tanto en vigencias pasadas como en la
actual, identificando aquellos que son de destinación específica y que, por ende, deben
priorizarse y orientarse a actividades muy concretas.

En el caso del talento humano y de acuerdo a las acciones planteadas, es necesario

identificar los períodos de tiempo y compromisos en los que se debe destinar un mayor o
menor número de personas, discriminando las actividades que pueden ser desarrolladas
por personal de planta y aquellas que requieren procesos de contratación.

En cuanto a la infraestructura, escenarios y ambientes de trabajo, en la mayoría de los

casos estos llevan implícitos la asociación de materiales, maquinaria y equipo que deben
ser programados uno a uno para permitir el uso compartido o individualizado entre
dependencias y actores, maximizando su utilidad; el potencial corresponde a la estimación
en horas y/o productos derivados del uso de los recursos físicos y tecnológicos en jornadas
de tiempo completo.

En el caso de los centros de formación profesional, trimestralmente en esta fase se analiza

la ejecución de las acciones de formación titulada y complementaria, de las actividades de
apoyo a la formación profesional y del cumplimiento de las actividades programadas para
acatar las políticas institucionales, frente a la demanda o por cambios en los indicadores
estratégicos a nivel operativo, táctico y/o estratégico. Con este fin se visualiza el potencial
de horas de formación cubiertas por instructores de planta, el uso de la capacidad instalada
en ambientes y objetos de aprendizaje y el presupuesto disponible.

En todos los casos se deben priorizar las acciones a desempeñar en el siguiente trimestre,
con el fin de optimizar el uso de recursos y programar eficientemente a las personas
involucradas y el presupuesto requerido, entre otros.

2 Con la información obtenida en la fase anterior y retomando los proyectos, programas y

acciones a desarrollar, se procede a realizar la asignación de recursos para el siguiente
trimestre, agotando periódicamente su disponibilidad y teniendo en cuenta que para algunos
casos pueden requerirse unas condiciones previas para la programación, como es el caso
de las adecuaciones de espacios, el perfilamiento o actualización del talento humano, el
mantenimiento de maquinaria, etc.; estos prerrequisitos de programación, permiten
evidenciar acciones adicionales y complementarias a las actividades proyectadas en el Plan
Operativo Anual y dependiendo de la disponibilidad de recursos y tiempo, se pueden
realizar de manera paralela.

Adicionalmente, las especificaciones y requisitos generados en una instancia determinada,

pueden establecerse como demanda y/o requerimientos a desarrollar por otra dependencia

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PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN ESPECÍFICA Modelo de
Mejora Continua

relacionada con la actividad en particular.

Cabe anotar que la posibilidad de constituir convenios y/o alianzas por los que se establece
la adquisición o posibilidad de uso y de compartir recursos con empresas/entidades, son
actividades alternas para la disponibilidad, asignación y programación de recursos a
actividades específicas.

3 Frente al cronograma y plan de trabajo trimestral (horarios y calendarios), se seleccionan de

forma sucesiva las acciones planeadas y se reservan los recursos necesarios (personal,
ambientes, otros medios, etc.) para completarlas.

Documentos asociados:
• Lineamientos y Pautas para la elaboración del Plan Operativo
• Plan Operativo Institucional

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sirPROCESO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROCEDIMIENTO: SEGUIMIENTO A LA PLANEACION

Objetivo del Procedimiento: Realizar seguimiento periódico a la ejecución de los programas,

proyectos, metas y recursos asignados en la planeación estratégica, con el propósito de medir el
cumplimiento efectivo de los compromisos y objetivos institucionales para la toma de decisiones.

Responsables: Alcance:
• Director de Área. Este procedimiento inicia con la definición de los
• Director Regional indicadores a utilizar en la medición de
• Subdirector de Centro. resultados esperados para seguimiento y/o
• Coordinador de Apoyo a la Formación, evaluación y finaliza con el análisis de los
Gestión Educativa y Promoción y mismos y la toma de decisiones.
Relaciones Corporativas (Misional) / o
Coordinador de Administración
Educativa
• Coordinador Académico

Proceso/Procedimiento Proveedor: Proceso/Procedimiento Cliente:

• Proceso Inteligencia Organizacional • Proceso Mejora Continua
• Procedimiento Planeación Operativa • Proceso Gestión del Talento Humano
• Procedimiento Programación Específica • Proceso Gestión Administrativa
• Proceso Administración Educativa • Proceso Gestión de los Recursos
• Proceso Ejecución de la Formación Financieros
Profesional
• Proceso Ejecución de Servicios
Complementarios

Entradas: Salidas:
• Plan Operativo • Informes de seguimiento y/o evaluación
• Programación Específica y Ejecución • Alertas de gestión
(Planes de trabajo de los recursos) • Propuesta de acciones a desarrollar.

Indicadores: Riesgos:
• Batería de indicadores asociados al • Definición de medidas de seguimiento
Cuadro de Mando Integral. subjetivas.

REQUISITOS BASICOS MINIMOS:

• Las acciones, actividades y proyectos planteados por cada dependencia en sus Planes
operativos y/o planes de trabajo específicos, deben contribuir al logro de los objetivos
institucionales y estar alineados con las directrices y orientaciones del Plan Estratégico
Institucional.
• El formato del Cuadro de Mando Integral con la respectiva guía metodológica, deben ser
divulgados en todos los niveles de la organización, para retroalimentación y posteriormente
para su implementación, teniendo en cuenta que se constituye en el principal insumo para la
evaluación de gerentes públicos.

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PROCEDIMIENTO SEGUIMIENTO A LA PLANEACIÓN Modelo de
Mejora Continua

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PROCEDIMIENTO SEGUIMIENTO A LA PLANEACIÓN Modelo de
Mejora Continua

Fase Descripción

1 Una vez implementados los planes de trabajo trimestrales propuestos en la programación

específica, en el seguimiento se procede a verificar el uso óptimo de los diferentes recursos
asignados, frente a la potencialidad y disponibilidad que tenían para ese período. Para
llevar a cabo esta revisión, debe asociarse el seguimiento presupuestal a los rubros
asignados y apropiados por cada dependencia, priorizando siempre los gastos fijos y
controlando el uso de los gastos variables.

Para poder interpretar la información y contar con un sistema de referenciación, cada área
procede a definir o seleccionar los indicadores propios de seguimiento y evaluación de los
resultados y productos generados en el desarrollo de las actividades y proyectos
planteados, tomando como herramienta la metodología la estructura propuesta en el Cuadro
de Mando integral (CMI), que incluye la definición de las fuentes de información de los
indicadores y sus variables, e identifica unidades de medida, áreas responsables y
periodicidad

De la misma forma, la Dirección de Planeación y Direccionamiento Corporativo, en

coordinación con las demás áreas y oficinas de la Dirección General, elabora el Cuadro de
Mando Integral, que contiene los indicadores estratégicos de seguimiento institucional para
los niveles estratégico, táctico y operativo.

Por consiguiente, los indicadores son la medida cuantitativa o la observación cualitativa que
permite identificar, visualizar y dejar trazabilidad de los cambios en el tiempo, determinando
el avance y funcionamiento de la gestión, dando la voz de alerta sobre la existencia de un
problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre
las causas que lo generaron.

El formato del Cuadro de Mando Integral con la respectiva guía metodológica, deben ser
divulgados en todos los niveles de la organización, para retroalimentación y posteriormente
para su implementación, teniendo en cuenta que se constituye en el principal insumo para la
evaluación de gerentes públicos.

2 Una vez identificadas las fuentes de información la Dirección de Planeación y

Direccionamiento Corporativo procede a elaborar la base de datos que contiene la
información de cada uno de los indicadores definidos en el cuadro de Mando Integral. Esta
base de datos es alimentada con los datos de diferentes sistemas de información de la
Entidad (Gestión Académica de Centros, Finanzas 2000, Administración 2000, Servicio
Público de Empleo, Kactus, etc.) en la forma y periodicidad requeridos, según los
seguimientos y evaluaciones que se programen.

Los indicadores propios de las diferentes dependencias son de carácter complementario al

Cuadro de Mando Integral, como información alterna para el seguimiento y la toma de
decisiones frente a actividades particulares, por lo cual son responsabilidad de cada área.

Compilada la información en la base de datos, los diferentes niveles de la Entidad deben

procesar la información y analizarla de acuerdo con los indicadores específicos
determinados para cada uno y aplicar el Cuadro de Mando Integral.

Versión 3 P03-3030-003 Pág. 3

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PROCEDIMIENTO SEGUIMIENTO A LA PLANEACIÓN Modelo de
Mejora Continua

Con el resultado de la aplicación de los indicadores los diferentes niveles deben consolidar
el Cuadro de Mando Integral, interpretar los resultados y remitir periódicamente la
información a la Dirección de Planeación y Direccionamiento Corporativo, quien efectuará la
consolidación de resultados a nivel nacional.

3 Con base en el consolidado nacional, la Dirección de Planeación y Direccionamiento

Corporativo elabora y divulga el informe que contempla el análisis de los resultados, con las
recomendaciones a seguir por los diferentes niveles. A su vez, éstos últimos deben realizar
su propio análisis de resultados, teniendo en cuenta el informe divulgado, para aplicar las
acciones preventivas y correctivas a que haya lugar para el logro efectivo de los objetivos
institucionales.

Los informes presentados y divulgados deben ser utilizados en todos los niveles por la alta
dirección para la toma de decisiones.

Documentos asociados:
• Plan Estratégico Institucional 2007 – 2010 Sena: Conocimiento para todos los colombianos.
(http://www.sena.edu.co/Portal/Dirección+General/Dirección+de+Planeación+y+Direccionamiento+Corporativo/Plan+E
stratégico+Institucional/)
• Informe de Gestión 2008

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