Hoy en da, la mayora de los directivos ya han aceptado que la inteligencia emocional es de una importancia tan crtica como

lo es el cociente intelectual a fin de lograr la efectividad de manera individual. Pero la mayor parte del trabajo importante llevado a cabo actualmente en las empresas lo es en equipo. Los ltimos resultados de investigacin nos descubren como es la inteligencia emocional grupal o a nivel de grupo y como se consigue.

Desarrollando la inteligencia emocional grupal o de grupo

Por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff

Cundo los directivos comenzaron a or del concepto de inteligencia emocional en los 90, empezaron a caer velos de sus ojos... Bsicamente, el mensaje de que la eficacia en las empresas se debe como mnimo tanto al cociente emocional como al cociente intelectual, reson fuerte y alto... Era algo que la gente intua para sus adentros, pero que nunca antes haba sido dicho tan claramente! Y, todava aun ms importante, esta idea indicaba la posibilidad de que tuviese lugar un cambio positivo... Es decir, que en vez de aguantarse con las habilidades recibidas, las personas... podemos hacer que nuestra inteligencia emocional aumente y as lograr ser ms eficientes en nuestro trabajo y en nuestra vida personal! De hecho, el concepto de inteligencia emocional tuvo un gran impacto. El nico problema hasta la fecha es que la inteligencia emocional ha sido considerada solamente como una competencia individual, cuando la realidad es que el trabajo que se lleva a cabo actualmente en la mayora de las empresas es en equipo... Y si los directivos tienen hoy en da una urgencia, es encontrar maneras de que los equipos trabajen mejor... Por tanto, es imperativo que desvelemos los resultados de la investigacin que hemos llevado a cabo: La inteligencia emocional individual tiene su anlogo de grupo o grupal y sta es igualmente crtica a fin de que logre la efectividad el equipo! Los equipos pueden desarrollar una mayor inteligencia emocional y, hacindolo, incrementar el rendimiento global del grupo...

Por qu deberan desarrollar los equipos su inteligencia emocional?

Nadie negar la importancia de hacer que los equipos trabajen ms eficientemente. Pero la mayor parte de los estudios de investigacin de cmo llevarlo a cabo se ha centrado en identificar los procesos de tarea que identifican a los equipos con ms xito (es decir,

especificando la necesidad de cooperar, participar, comprometerse con los objetivos y as sucesivamente...). La presuncin es que, una vez identificado el proceso, aparentemente, puede este simplemente ser copiado por otros equipos, con lo cual obtendran resultados similares... Pues no es verdad! Como analoga, piense en lo siguiente: a un estudiante de piano se le puede ensear a tocar un Minu en G, pero as no se convertir en un Bach moderno, si no sabe teora de la msica y es capaz de tocar con el corazn... De manera similar, la fuente del logro real de un gran xito en equipo est en que tengan lugar las condiciones fundamentales que permitan la ocurrencia de procesos de tarea efectivos (que causen que los miembros del equipo se comprometan con ellos de todo corazn!). Los resultados que hemos sacado de nuestra investigacin demuestran que tres condiciones son esenciales para lograr la efectividad grupal o de grupo: que los miembros se tengan confianza, que tengan sentido de identidad de grupo y que tengan sentido de eficacia grupal. Cuando estas condiciones no estn presentes, tratar de cooperar y de participar es todava posible. Pero el equipo no ser tan efectivo como podra llegar a serlo, porque sus miembros preferirn refrenarse en vez de comprometerse del todo. Para ser lo ms efectivos posible, los equipos necesitan establecer normas o reglas emocionalmente inteligentes (actitudes y comportamientos que se acaben convirtiendo en hbitos) que apoyen comportamientos que estimulen el logro de confianza, de identidad de grupo y de eficacia grupal. El resultado ser compromiso total con las tareas! (para saber ms de cmo la inteligencia emocional influye en estas condiciones, ver el Anejo I denominado Un modelo de efectividad grupal).

Tres niveles de interaccin emocional

No se equivoque! De un equipo compuesto por miembros emocionalmente inteligentes no tiene necesariamente que resultar un grupo emocionalmente inteligente... Y tal como cualquier grupo social, un equipo se basa en su propio carcter. As que crear una espiral de confianza ascendente y autoreforzante, lograr una identidad de grupo y desarrollar una eficacia grupal requiere que ms de unos pocos de sus miembros muestren un comportamiento emocionalmente inteligente... Requiere de un ambiente de equipo en el que las normas ayuden a desarrollar una capacidad emocional (habilidad de responder constructivamente en situaciones emocionalmente incmodas) e influenciar emociones de manera positiva. La inteligencia emocional de equipo es ms complicada que la individual, ya que los equipos interactuan a tres niveles. Para comprender las diferencias, fijmonos primero en el concepto de inteligencia emocional individual, tal como la defini Daniel Goleman. En su magnfico libro Inteligencia Emocional, Goleman explica cuales son las caractersticas principales de alguien con alta inteligencia emocional. Ella o l es consciente de las emociones y capaz de regularlas (y este conocimiento y regulacin estn dirigidos a la vez hacia dentro, hacia uno mismo, y hacia fuera, hacia los dems. En palabras de Goleman, una competencia personal viene de ser consciente y de regular las emociones propias. La competencia social es conocimiento y regulacin de las emociones de los otros. Un equipo tiene que fijarse, en cambio, en tres niveles de conocimiento y de regulacin. En primer lugar, tiene que tener en cuenta las emociones individuales de sus miembros, luego tiene que cuidar de las emociones o humores de su propio equipo y finalmente ha de fijarse en las emociones de otros grupos e individuos de fuera de sus fronteras o transfronterizos. En este artculo vamos a ver como la falta de competencia emocional en cualquiera de los tres niveles mencionados puede causar una disfuncin. Tambin ensearemos como establecer unas normas o reglas de equipo especficas que desarrollen el conocimiento y regulen las emociones en cada uno de los tres niveles mencionados, puede llevar a la obtencin de unos mejores resultados. Primero, nos fijaremos en el nivel individual (como los grupos emocionalmente inteligentes se preocupan de las emociones individuales de sus miembros). Despus, nos centraremos en el nivel deequipo. Y, finalmente, consideraremos el nivel transfronterizo.

Trabajando con las emociones individuales de las personas

Jill Kasper, jefa del departamento de servicio al cliente de su empresa, est destinada de manera natural a tomar parte en un nuevo equipo transfronterizo que se ha creado recientemente en su compaa para estudiar la manera de como mejorar el trato al cliente: Jill tiene una gran experiencia y una gran pasin por todo lo relacionado con el servicio al cliente. Pero sus compaeros del nuevo equipo creado encuentran que Jill pone poco de su parte... Durante una tormenta de ideas previa, Jill se mantuvo en silencio, con los brazos cruzados, girando los ojos,... Y cuando el equipo comenzaba a estar motivado por alguna idea, ella se lanzaba a contar con todo lujo de detalles de cmo una idea similar no haba llegado a buen puerto en el pasado. El grupo estaba perplejo y pensaba: Y es esta la estrella del servicio al cliente de la que he estado oyendo maravillas todo el rato? Y no se daban cuenta de que Jill se encontraba ofendida por el mero hecho de haberse constituido este grupo... Pues para ella ello significaba que no haba realizado su trabajo debidamente!
Cuando algn miembro del equipo no est en la misma longitud de onda que el resto de los miembros, el equipo necesita comportarse emocionalmente inteligente con aquella persona. En parte, eso significa ser consciente del problema. El tener una norma que desarrolle el entendimiento interpersonal puede facilitar el darse cuenta de que Jill est actuando a la defensiva. Y es necesario previamente acabar con su actitud defensiva si el equipo desea hacerla comprender que lo que desea es que contine haciendo su trabajo de la misma manera, no que lo haga de otra forma... Ciertos equipos parece que son capaces de hacer esto de manera natural. En HewlettPackard, por ejemplo, vimos a un equipo que estaba intentando formar transfronterizamente a sus miembros. La idea que tenan era que cada miembro pudiese sustituir a cualquier otro en su trabajo en un momento de apuro, de tal manera que el equipo pudiese centrar su esfuerzo en cualquier tarea que requiriese de la mxima atencin. No obstante, uno de los miembros pareca muy incomodo con tener que aprender nuevas habilidades y tareas ya que estaba acostumbrado a ser el nmero uno en su propio trabajo y odiaba no saber como llevar a cabo perfectamente una tarea... Agraciadamente, sus compaeros de equipo se dieron cuenta de su incomodidad y, en vez de enfadarse, redoblaron sus esfuerzos a fin de ayudarle. Este equipo se benefici de una regla grupal, que haba sido establecida a lo largo del tiempo, que enfatizaba el entendimiento interpersonal... Dicha regla haba surgido del grupo al entender que trabajar escuchando atentamente y comprendiendo los sentimientos y preocupaciones de los dems mejora la moral de los miembros del equipo y su deseo de cooperacin. Muchos equipos desarrollan una inteligencia emocional alta al tomarse el trabajo de considerar los diferentes asuntos desde el punto de vista individual de cada uno de los miembros. Piense en una situacin donde un equipo de cuatro ha de llegar a una conclusin; y tres son de una opinin y el cuarto es de otra... A favor de la rapidez, muchos equipos en esta situacin iran directamente a una votacin, donde ganara el voto mayoritario. Pero un grupo ms inteligente emocionalmente hara primero una pausa a fin de or cual es la objecin. Tambin preguntara despus si todos estn de acuerdo con la decisin, incluso aun si hubiese aparentemente consenso... Tales grupos preguntaran: Hay todava algn punto de vista que no hayamos odo o que no hayamos discutido completamente? La toma de perspectiva (or los diferentes puntos de vista) es un comportamiento de equipo que los expertos de trabajo en equipo tienen a menudo en cuenta (pero manteniendo sus emociones bajo control!). Muchos equipos son formados en tcnicas de toma de perspectiva en la toma de decisiones y en la resolucin de problemas (una manera comn es hacer diagramas de afinidades). Pero estas tcnicas pueden o no mejorar la inteligencia emocional grupal. El problema es que muchas de estas tcnicas tratan conscientemente de quitar la emocin del proceso coleccionando y combinando perspectivas (puntos de vista) de una forma mecnica. Una manera ms efectiva de tomar perspectiva es asegurarse de que los miembros del equipo vean los unos a los otros como haciendo el esfuerzo de ver desde diferentes puntos de vista; de esta forma, el equipo tiene ms probabilidades de desarrollar el tipo de confianza que conduce a una mayor participacin entre los miembros. Un grupo de ejecutivos de Hay Group, una empresa consultora internacional, participa en el tipo de toma profunda de perspectiva ( or los puntos de vista de todos los miembros del equipo) que estamos describiendo. El mencionado equipo lleva a cabo ejercicios de rol en los

cuales cada miembro adopta la opinin y el estilo de interaccin de otro del grupo. Tambin usa de una tcnica de dibujos secuenciales de imgenes, en la cual cada uno de los miembros crea un pequeo pster que representa sus ideas. Tal como los miembros del equipo pueden atestiguar, estos y otros mtodos ayudan al grupo a crear confianza y a incrementar la participacin de los individuos. Regulando las emociones individuales de las personas La comprensin interpersonal y la toma de perspectiva son dos maneras de que los grupos se vuelvan ms conscientes de los puntos de vista y los sentimientos de sus miembros. Pero igual de importante que el conocimiento es la habilidad de regular esas emociones a fin de tener un impacto positivo en como son expresadas e incluso en como se sienten cada uno de los miembros de manera individual. Y aqu no estamos hablando acerca de imponer el pensar en grupo o en cualquier otra forma de manipulacin (el objetivo ha de ser claramente el equilibrar la cohesin del equipo con la singularidad de sus miembros). Estamos simplemente reconociendo que las personas toman sus pistas emocionales de los que les rodean. Algo que parece deprimente en principio, puede no serlo tanto (o diez veces peor!...) dependiendo de que los colegas de uno estn ms inclinados a alisar las plumas o a avivar las llamas... La manera ms constructiva de regular las emociones de los miembros de un equipo es estableciendo normas o reglas en el grupo para ambas cosas: para confrontaciones y para demostrar afecto. Puede aparentar ilgico sugerir que un grupo emocionalmente inteligente tome parte en confrontaciones, pero no lo es... Es inevitable y humano que cualquier miembro del equipo en cierto momento d rienda suelta a comportamientos que traspasen la frontera. En tales casos, el equipo ha de sentirse cmodo al tener que llamarle la atencin. En cierto equipo de produccin que estudiamos, una de los miembros nos cont del da en que ella egostamente alarg su pausa sin motivo aparente. Al poco tiempo, irrumpi en el cuarto donde estaba tranquilamente descansando una de sus colegas y dijo: Qu haces aqu? Sal ahora mismo a la palestra. Tu equipo te necesita! Aquella mujer haba traspasado los lmites y se la recrimin. No hubo malos sentimientos, ya que la misma mujer saba que el grupo valoraba mucho su contribucin al equipo... Ciertos equipos encuentran que algo de humor ayuda al poner el dedo sobre la llaga de un comportamiento errtico. Tomarle el pelo a alguien que suele llegar tarde a las reuniones, por ejemplo, puede lograr que esa persona se vuelva consciente de lo importante que es para el equipo la puntualidad. Debidamente llevada a cabo, la confrontacin puede ser vista de una manera positiva... Es una manera de que el grupo diga: Te queremos con nosotros; necesitamos de tu contribucin. Y es especialmente importante cuando un equipo tiene que trabajar unido en un proyecto a largo plazo. Sin confrontaciones, los comportamientos destructivos (negativos) pueden llegar a enconarse y erosionar el sentido de confianza entre los miembros del equipo. Establecer normas que refuercen el comportamiento afectuoso no es muy complicado y normalmente es materia de concentrarse meramente en pequeos detalles. Cuando una persona esta triste, a modo de ejemplo, puede que toda la diferencia la haga que el equipo se d cuenta de sus sentimientos. Vimos que esto tuvo lugar en una reunin donde un miembro del grupo lleg enfadado porque la hora y el lugar de la reunin eran de un gran inconveniente para l. Al contar otro miembro el sacrificio que ese hombre haba efectuado para poder estar ah y darle las gracias en pblico, la actitud del afectado gir 180... En general, una orientacin afectuosa y comprensiva demuestra tener consideracin, aprecio y respeto por los miembros del equipo a travs de comportamientos tales como apoyo, convalidacin y compasin. La comprensin interpersonal, la toma de perspectiva, la confrontacin y el comportamiento afectuoso son normas que crean confianza y sentido de identidad grupal entre los miembros de un equipo. Y todos ellos pueden ser desarrollados en equipos en donde no tienen lugar de forma natural! Puede Usted preguntarse: Vale la pena el esfuerzo? Tiene sentido malgastar el tiempo de los directivos promocionando nuevas reglas para complacer a unos pocos personajes malhumorados? Por supuesto que la contestacin es

s. Los equipos constituyen la misma base de una organizacin y no van a funcionar efectivamente si no existe una confianza mutua y un compromiso comn entre sus miembros...

Trabajando con las emociones grupales del equipo

Cris no se lo poda creer, pero estaba solicitando otro trabajo. El equipo en el que se encontraba estaba llevando a cabo un buen trabajo, mantenindose al presupuesto y cumpliendo con todos los plazos (aunque no siempre de manera elegante...). Su lder, Stan Evans, fue recientemente ascendido. Entonces, por qu se haban echado en el equipo tantos jarros de agua fra? Durante la ltima reunin con los altos mandos deban de haber servido Champagne (pues tantsimo haban logrado!). En vez de ello, todo el mundo estaba muy descorazonado debido a la ocurrencia de un contratiempo que no haban predicho, el cual ms tarde result no tener casi importancia... Aparentemente, ocurriera lo que ocurriese, el grupo estaba quejumbroso: el grupo lleg a considerar el ascenso de Stan de forma negativa, diciendo: Vaya! Parece ser que la direccin quiere mantenernos bien vigilados... y He odo que el nuevo jefe de Stan no apoya nuestro proyecto. Cris tena un amigo en otro equipo que estaba de acuerdo en interceder por l. El trabajo era intrnsecamente menos interesante (pero, mira por donde, al menos en aquel grupo se estaban divirtiendo...).
Algunos equipos sufren porque no tienen conciencia de las emociones a nivel del grupo. A modo de ejemplo, el equipo de Chris no se daba cuenta de todo lo que haba conseguido y no era consciente de haber cado enfermo... A lo largo de nuestra investigacin de equipos efectivos, hemos encontrado que el tener normas para un autoconocimiento del grupo (de los estados emocionales, fortalezas y debilidades, modos de interaccin y procesos de trabajo) es una de las partes ms fundamentales de la inteligencia emocional grupal, que facilita la eficacia grupal. Los equipos ganan en ambas a travs de la autoevaluacin y de la retroalimentacin de los otros. La autoevaluacin puede adoptar la manera de un evento formal o bien la de una actividad constante. En Sherwin Williams, un grupo de directivos haba comenzado con una nueva iniciativa que iba a requerir de un mayor nivel de trabajo en equipo. Los miembros del grupo contrataron a un consultor, pero antes de que este llegase, se reunieron a fin de evaluar sus fortalezas y debilidades como equipo. Encontraron que meramente expresando claramente sus problemas, dieron un paso importantsimo hacia el desarrollo de sus aptitudes... Un mtodo mucho menos formal de incrementar la conciencia emocional grupal es a travs del tipo de accin que observamos en el Centro Administrativo de Liderazgo y Desarrollo para la Salud de los Veteranos. Los directivos de este lugar haban acordado una norma a travs de la cual eran animados a hablar alto cuando sentan que el grupo no estaba siendo productivo. Por ejemplo, si se produca un silencio despus de la comida y las personas del grupo se sentan bajos de energa, alguno poda decir: No parecemos un puado de loros tristes? Entonces, al darse cuenta de ello, el grupo haca un esfuerzo denodado en volver de nuevo a la conversacin... Los equipos emocionalmente competentes no llevan anteojeras... Tienen la capacidad emocional para enfrentarse a informacin emocionalmente difcil y de buscar activamente opiniones sobre sus procesos de tarea, progresos y rendimiento visto desde el exterior. Para algunos equipos, la retroalimentacin o retroinformacin puede venir directamente de los clientes. Otros se buscan a compaeros dentro de la organizacin, proveedores o a colegas profesionales. Un grupo de diseadores que estudiamos rutinariamente exponan el trabajo que estaban realizando en las paredes de todo el edificio, ms tarde invitando a que otros lo comentaran y lo criticaran. De manera similar, muchas agencias de publicidad consideran las competiciones anuales de su industria como una fuente de valor de retroalimentacin del trabajo creativo realizado por su equipo.

Regulando las emociones del equipo

Muchos equipos hacen conscientemente un esfuerzo a fin de lograr crear un espritu de equipo. Dar paseos juntos para la constitucin de equipo, ya se trate de puros paseos para hacer sociedad o bien de retos fsicos al estilo de los de fuera de lmites, son mtodos comunes a fin de imprimir sentido de colectividad. Lo que ocurre es que tanto los equipos como sus lderes se dan cuenta de que pueden mejorar la actitud general del equipo (esto quiere decir, que pueden regular la emocin a nivel del grupo). Y mientras que el centro de atencin de un ejercicio de construccin de equipo no est a menudo directamente relacionado con el trabajo actual del grupo, sus beneficios son muy relevantes: los equipos salen con una habilidad emocional mayor y, debido a ello, con una capacidad mayor de respuesta a desafos emocionales. Los equipos ms efectivos que hemos estudiado hasta la fecha van mucho ms all de los ejercicios ocasionales sogas y rocas de fuera de lmites. Han establecido normas que refuerzan su habilidad de responder efectivamente al tipo de desafos emocionales con que un grupo se enfrenta diariamente. Las normas que desarrollan consiguen tres cosas fundamentales: crean recursos para trabajar con las emociones, promocionan un entorno afirmativo y fomentan la resolucin proactiva de problemas. Los equipos necesitan recursos de los que todos los miembros puedan echar mano a fin de tratar con las emociones. Un recurso importante es tener un vocabulario comn. Para dar un ejemplo, un miembro del Centro Administrativo para la Salud de los Veteranos se meti con el mal humor de otro miembro del grupo y le dijo que estaba comportndose hoy como un manaco... El trmino manaco hizo mella y se convirti en la manera sutil del grupo de dejar saber a alguien que su negatividad estaba teniendo un mal efecto en el grupo... Tambin se utilizan otras maneras eficientes de desahogar frustraciones. Por ejemplo, un ejecutivo lder de equipo que entrevistamos describi la costumbre de su equipo de tomarse un tiempo para ir al muro de las lamentaciones (unos minutos de exponer protestas y lamentaciones acerca de algn contratiempo). El airear y exponer sus emociones negativas, nos dijo el lder, ...permita al grupo volver a centrar su atencin en aquellas partes de la situacin que podan controlar y, de esta forma, volver a dirigir su energa en la direccin positiva. Pero algunas veces, airear lleva ms que palabras... Hemos visto ms de un lugar donde se estaba trabajando intensamente lleno de juguetes (tales como proyectiles blandos), que eran usados en juegos para desahogarse al lanzrselos... Quizs la manera ms obvia de crear capacidad emocional reglamentando o regulando las emociones a nivel de equipo sea simplemente el establecimiento de un entorno afirmativo. Todo el mundo aprecia un equipo que, cuando se enfrenta a un reto, responde con una actitud de poder superarlo... De nuevo, es una cuestin de tener las normas grupales apropiadas (en este caso, favorecer el optimismo, las imgenes e interpretaciones positivas sobre las negativas). Esto no tiene lugar siempre de forma natural en un equipo, tal como nos cuenta cierto ejecutivo de Hay Group al cual entrevistamos. Cuando condiciones externas crean un crculo de negatividad alrededor de los miembros de su equipo, se encarga el mismo de cambiar el humor del grupo. Conscientemente, se resiste a la tentacin de unirse a los que se estn quejando y acusando, tratando en vez de ello de dar la vuelta al ciclo dando una nota positiva y constructiva. Una de las maneras ms poderosas que hemos visto de crear una habilidad grupal para hacer frente a situaciones emocionales desafiantes es hacer nfasis en la resolucin proactiva de problemas. Contemplamos mucho de esto ocurriendo en un equipo de produccin que vimos en AMP Corporation. La mayor parte de lo que necesitaba este equipo para alcanzar sus objetivos estaba estrictamente fuera de su control. Pero, en vez de sentarse y sealar con el dedo, el equipo trabaj duramente para conseguir lo que necesitaba de otros y, en algunos casos, tom temas directamente en sus manos... En determinado caso de un problema de alineacin en una mquina clave, que estaba creando productos defectuosos, el equipo consider el problema y fue al grupo de ingeniera con una sugerencia propia de diseo de una pieza, que podra solucionar el caso. El invento funcion y el nmero de productos con defectos se redujo de manera significativa.

Esta forma de resolucin de problemas es positiva en la mayora de los sentidos. Obviamente, sirve a la compaa al eliminar un obstculo ms para ser rentable. Pero, al punto de nuestro trabajo, tambin muestra un equipo que mantiene sus emociones bajo control, al rehusar a sentirse impotente y ansiar el hacerse cargo de la situacin.

Trabajando con emociones externas al equipo o transfronterizas

Jim suspir hondamente! El equipo de los Chinches estaba de nuevo en ello... Es que no se daban cuenta de que mientras estaban chocando esas cinco unos a otros celebrando lo buenos que eran, el resto de la compaa estaba pagando por ello? Esta vez, bajo su propia enorme sabidura, decidieron hacer una provisin para tres meses de cierto componente. Ningn cambio significaba para ellos que no iba a tener lugar tiempo muerto alguno en la maquinaria y una cifra baja rcord del coste de la unidad producida. Pero ahora el siguiente equipo en la cadena de produccin fue materialmente inundado de existencias que no necesitaba y, en cambio, tena miedo de la posible escasez de otras cosas... Jim se prepar para hacer una visita a la planta. Los Chinches no tomaron bien la crtica; aparentaban pensar que su actuacin era intachable y que el resto de los empleados estaban simplemente envidiosos... Y, adems, a quin se le ocurri ese nombrecito... ? Probablemente se trate del tpico chiste interno, supuso Jim. La verdadera pena es que nadie lo hubiese captado antes...
La ltima clase de inteligencia emocional que cualquier equipo de alto rendimiento debera tener est relacionada con las relaciones transfronterizas. As como las personas deben de tener en cuenta las emociones propias y las de los dems, los equipos deberan mirar emocionalmente tanto hacia dentro como hacia fuera de sus fronteras... En el caso de los Chinches, estn actuando como una pandilla, estableciendo estrechas uniones emocionales en el interior del equipo pero, al mismo tiempo, ignorando los sentimientos, las necesidades y las preocupaciones de personas y equipos importantes de la organizacin en su sentido ms amplio. Algunos equipos han desarrollado reglas que son particularmente tiles en ayudarles a comprender el contexto ms amplio de la organizacin. Una manera prctica es tener a varios miembros del equipo actuando como enlaces con departamentos o circunscripciones importantes. Muchos equipos estn ya integrados por miembros provenientes de diferentes partes de la organizacin, as que una manera transfronteriza de considerar los asuntos viene de forma natural. Otros tienen que trabajar un poco ms duramente... Un equipo que analizamos se dio cuenta de que sera importante comprender el punto de vista de su sindicato. Consecuentemente, un miembro del equipo de recursos humanos tuvo cierta dificultad en identificar el canal correcto de tener un miembro del sindicato nombrado para el equipo. Un punto de vista transfronterizo es de una importancia especial en aquellas situaciones en las que el trabajo de un equipo tendr consecuencias significativas en otros de la organizacin (por ejemplo, cuando se le requiere a un equipo disear una intranet que sirva para toda la organizacin). Hemos visto muchas situaciones en las que un equipo est tan enamorado de su solucin, que es tomado completamente por sorpresa cuando otros en la compaa no comparten su entusiasmo... Algunos de los equipos emocionalmente inteligentes que hemos encontrado estn tan en armona con su contexto organizacional ms amplio, que esto llega a afectar hasta el cmo formulan y comunican sus propias necesidades y realizaciones. Por ejemplo, un equipo de la compaa qumica KoSa sinti que necesitaba una nueva pieza en la maquinaria de produccin, pero la alta direccin no estaba segura de que su adquisicin fuese una prioridad. Consciente de que los responsables de tomar la decisin estaban todava en la duda, el equipo decidi hacer nfasis en los beneficios en el incremento de la seguridad de los empleados debido a la nueva maquinaria (lo cual no era nada ms que uno de los aspectos convenientes para el equipo, pero un factor de primordial importancia para la alta direccin...). Entonces, durante una reunin de seguridad de la planta a la que asistieron altos ejecutivos, los miembros del equipo en cuestin remarcaron el punto de que el equipamiento que andaban buscando reducira grandemente el peligro de dao para los trabajadores. Unas semanas ms tarde lo recibieron...

Ciertas veces, un equipo debe de ser particularmente consciente de las necesidades y sentimientos de otro grupo de dentro de la organizacin. Visitamos una compaa de tecnologa de la informacin, donde los ingenieros del hardware trabajaban separadamente de los que diseaban el software al fin de lograr los mismos objetivos (aligerar el procesamiento y menos paros)... Cada equipo poda realizar solo una de la partes del proyecto de forma limitada sin el apoyo del otro... Cuando al final un lder del equipo de hardware decidi, por su parte, establecer relaciones con el equipo de software, los dos equipos comenzaron a cooperar y...juntos lograron alcanzar un rendimiento del 20% al 40% superior al presupuestado! Este tipo de consecuencias positivas puede ser facilitado estableciendo normas o reglas que promuevan el que los equipos reconozcan los sentimientos y las necesidades de los otros equipos. Tuvimos ocasin de observar normas efectivas para fomentar que se conozcan los diferentes equipos de una divisin de AMP, donde cada equipo de produccin era responsable de un determinado paso del proceso de manufactura y se necesitaban los unos a los otros a fin de completar el producto a tiempo. Los diferentes lderes de los equipos de AMP se reunan todos los das por la maana para que conociesen y comprendiesen las necesidades, recursos y plan de trabajo de cada uno de los equipos. Y si algn equipo iba por delante y otro iba retrasado, se redistribuan los recursos... Los miembros del equipo ms rpido ayudaban a los del ms retrasado y, de esta forma amigable: Se empatizaba con la situacin y se cimentaban las relaciones! La mayora de los ejemplos que hemos citado nos muestran equipos que no solo eran conscientes sino que adems eran capaces de influenciar las necesidades y los puntos de vista transfronterizos, es decir, de gente de fuera del equipo... Esta habilidad de regular emociones a nivel transfronterizo es una versin grupal de las habilidades sociales, que son de importancia crtica para la inteligencia emocional individual. Abarca el desarrollo de relaciones externas y el ganar la confianza de personas de fuera, adoptando el rol de embajador en vez del de aislacionista. Cierto equipo de produccin que vimos en KoSa demostr tener grandes habilidades sociales al trabajar con su equipo de mantenimiento. Se dio cuenta de que, cuando tena lugar algn problema en la planta, era frecuente que el equipo de mantenimiento tuviese un cmulo de actividades que realizar... A igualdad con el resto, qu es lo que hara que el equipo de mantenimiento considerase a este equipo de produccin como de alta prioridad? Sabedor de que una buena relacin sera uno de los factores, el equipo de produccin trabaj duro en establecer unas buenas relaciones con la gente de mantenimiento. En cierta ocasin, por ejemplo, el equipo de produccin demostr su aprecio al nominar al equipo de mantenimiento para el galardn del equipo del trimestre y llevar a cabo mucho trabajo detrs de bambalinas necesario para que el equipo de mantenimiento ganase... A su vez, las buenas relaciones del equipo de produccin con el de mantenimiento le ayudaron en convertirse en uno de los de mayor produccin en la planta...

Un modelo de inteligencia emocional grupal

Hemos estado viendo la necesidad de que los equipos encaucen las emociones de una manera efectiva a cualquiera de los tres niveles de interaccin humana importantes para ellos siguientes: equipo con miembro individual, equipo con el mismo equipo y equipo con entidades externas. Todas juntas, las normas que hemos estado analizando ayudan a los equipos a trabajar con emociones de forma productiva e inteligentemente. Ocurre a menudo que grupos integrados por miembros inteligentemente emotivos han establecido reglas como las anteriores, pero es altamente improbable que algn grupo de manera inconsciente d con las tres normas que hemos expuesto. En otras palabras, este es un modelo de inteligencia emocional grupal del que se puede beneficiar cualquier equipo de trabajo ponindolo a propsito en prctica. A qu se ha de parecer al final un equipo emocionalmente inteligente? Lo ms cerca del modelo ideal que hemos visto son algunos equipos de IDEO, la famosa empresa de diseo industrial. Los equipos creativos de IDEO son los responsables de la apariencia y el tacto de productos tales como el primer ratn de Apple, el tubo de pasta de dientes Crest y el asistente personal digital Palm V. La empresa gana de manera regular premios por las formas y las

funciones de sus diseos e incluso tiene un negocio que ensea tcnicas creativas de resolucin de problemas a otras compaas. La naturaleza del trabajo en IDEO demanda de una gran inteligencia emocional grupal. Bajo la presin de fechas lmite de clientes y de presupuestos, la empresa ha de elaborar soluciones innovadoras y estticas que equilibren las necesidades de los humanos con las realidades de la ingeniera. Existe una profunda creencia filosfica en IDEO de que un diseo creativo se logra mayormente a travs de la friccin creativa entre diversos equipos y no a travs de la bsqueda solitaria de individuos brillantes, as que es fundamental que los equipos congenien en IDEO... En nuestro estudio de dichos equipos, encontramos normas grupales que apoyaban la inteligencia emocional a los tres niveles de nuestro modelo! Primero, los equipos de IDEO son muy conscientes de las emociones individuales de los miembros del equipo y son adeptos a regularlas. A modo de ejemplo, un diseador de IDEO se frustr mucho porque alguien de marketing no paraba de insistir en que se aplicase un logo al producto que haba diseado recientemente y encontraba que al final lo iba a hundir visualmente... Entonces, en una reunin sobre el producto, el lder del equipo se dio cuenta de que algo iba mal... El diseador estaba sentado a solas y las cosas no aparentaban ir bien... El lder del proyecto decidi tomar cartas en el asunto e inici una negociacin que logr hallar una solucin que satisfizo a ambas partes. Los miembros de los equipos de IDEO tambin se enfrentan cuando rompen alguna regla. Esto es lo normal en las sesiones de tormenta de ideas, donde la norma es que la gente ha de aplazar los juicios y guardarse mucho de tirar abajo despreciativamente las ideas... Si alguien rompe esta regla, el equipo se le hecha encima de una manera graciosa pero enrgica (imagnese, por ejemplo, ser bombardeado por medio de juguetes de goma...). O si alguien se sale de la lnea acordada, la norma es levantarse y decrselo inmediatamente. Si algn cliente se haya en el cuarto, entonces la confrontacin es mucho ms sutil (quizs dar una patada bajo la mesa...). Los equipos de IDEO tambin muestran sus puntos fuertes en inteligencia emocional centrada en el grupo. A fin de asegurarse de que tienen un gran nivel de autoconocimiento, los equipos buscan constantemente retroalimentacin en ambas direcciones, de dentro y de fuera de la organizacin. Lo ms importante es que trabajan codo con codo con los clientes. Si un diseo no cumple con las expectativas del cliente, el equipo se da cuenta inmediatamente de ello y toma medidas para modificarlo. Regulando la emocin grupal en IDEO a menudo significa proveer de escapes para el estrs. Esta es una empresa que cree en jugar y en divertirse... Algunos cientos de dedos lanzadores (un juguete que lanza proyectiles blandos) han sido colocados en puestos alrededor del edificio para que los empleados los tomen y los comiencen a tirar cuando se encuentran frustrados... De hecho, en el logo diseado para mostrar la cultura de la empresa se da la bienvenida a manifestar sus emociones, as que no es poco comn que alguien, ya sea contento o enfadado, se levante y grite... IDEO ha creado incluso una oficina de proyectos divertidos en el que las personas pueden trabajar si necesitan distraerse... Por ejemplo, puede que exista un proyecto de diseo de signos para que se paren los clientes ante las tiendas... Por ltimo, los equipos de IDEO tambin tienen normaspara asegurarse de que son conscientes de las necesidades y preocupaciones de la gente de fuera de sus fronteras y de que usan esos conocimientos a fin de establecer relaciones con aquellas personas y equipos. A tal efecto, se expone pblicamente en IDEO un modelo curioso: un camin de juguete hecho de piezas de plstico con muelles que salen de la caja del camin, cuando se pulsa un botn. Resulta que el camin conmemora un incidente que ense una serie de lecciones. La historia cuenta que un equipo de diseo haba estado tres semanas trabajando arduamente en el complicado diseo de un camin de plstico para un cliente. Desgraciadamente, el jueves anterior al lunes en el que el plazo del cliente venca, cuando un ingeniero lo llevaba a ser pintado, el camin de juguete se cay del camin de reparto y se hizo polvo en la carretera a 120 Km/h... Entonces, el equipo tom la decisin de trabajar a lo largo del fin de semana a fin de reconstruirlo, pero no podan concluirlo sin la ayuda externa del fabricante de fuera que haban usado para el original. Y ya que haban dedicado tiempo en establecer una buena relacin con l, su gente estuvo dispuesta a ir ms all de su deber... La alegre exposicin

pblica del camin en IDEO es una manera de recordar a los empleados de la empresa de cmo un equipo en aguda crisis puede superarla con la pequea ayuda de sus amigos...

De donde vienen las normas?

No todas las empresas son tan dependientes de equipos y de su inteligencia emocional como IDEO. Pero ahora, ms que nunca, nos encontramos con compaas que dependen de sus equipos para decisiones y tareas que, en otros tiempos, hubieran sido tomadas o realizadas por personas individuales. Y, desgraciadamente, tambin vemos que un equipo puede tener todo a su favor (la gente ms brillante y ms calificada, acceso a recursos y una misin clara...), pero fallar porque carece de inteligencia emocional grupal... Normas que dan confianza, identidad grupal y eficacia grupal son la llave para que los equipos congenien. Permiten a aquellos equipos maosos y llenos de recursos alcanzar su potencial y pueden ayudar a un equipo enfrentado a retos importantes a conseguir victorias sorpresivas. As que como se establecen normas tan poderosas como las que hemos descrito en el presente artculo? En nuestro estudio de investigacin, encontramos que fueron introducidas por alguna de las cinco directrices bsicas siguientes: Por lderes convencionales de equipo, por lderes oficiosos de equipo, por partidarios valientes, a travs de la formacin o bien a partir de la cultura de la organizacin en su sentido ms amplio (para ms detalles sobre como establecer las reglas descritas en este apartado ver el Anejo II titulado Estableciendo normas para los tres niveles de inteligencia emocional grupal). A modo de ejemplo, en Hay Group fue la actuacin deliberada de cierto lder de equipo, la que ayud a un grupo a ver la importancia de las emociones a fin de lograr la efectividad global grupal. Porque este grupo en particular estaba compuesto por directivos de muchas culturas diferentes, su lder saba que no poda asumir el que todos sus miembros poseyeran un alto nivel de comprensin interpersonal. A fin de que esta regla se popularizase, introdujo novedades tales como mantener reuniones sin mesa, emplear grupos ms pequeos y llevar una relacin de los diferentes estilos de aprendizaje de los miembros del equipo. Actuaciones de este tipo probablemente slo puedan ser efectuadas por un lder convencional de equipo. Maneras en que lderes no convencionales u otros miembros del equipo pueden realzar la inteligencia emocional grupal son usualmente ms sutiles, aunque a menudo igual de poderosas... Cualquiera puede introducir la causa, por ejemplo, hablando alto si el grupo aparenta ignorar un punto de vista o sentimiento de importancia (o, simplemente, poniendo de su parte lo necesario para crear un entorno afirmativo...). Los cursos de formacin tambin pueden hacer mucho por el aumento del conocimiento emocional y la enseanza a la gente de cmo se puede regular las emociones. Sabemos de muchas empresas que ahora se centran en temas emocionales en los cursos de desarrollo de liderazgo, de negociacin y de comunicacin de directivos y en los programas de ayuda a empleados tales como los de manejo de situaciones estresantes. Estos programas de formacin pueden sensibilizar a los miembros del equipo de la importancia de establecer normas o reglas emocionalmente inteligentes. Finalmente, y quizs ms que ninguna cosa, un equipo puede ser influenciado por una cultura empresarial, en su sentido ms amplio, que reconozca y celebre la emocin de los empleados. Este es claramente el caso de IDEO y, creemos, que el de muchas de las empresas que crean mayor valor en la nueva economa... Desgraciadamente, tambin es la pieza ms difcil de colocar en su sitio del puzzle en aquellas compaas que carecen de ella... Para aquellas organizaciones, con un largo historial de empleados que dejan sus emociones al atravesar la puerta de entrada, el cambio puede tener lugar; ahora bien, de equipo en equipo y despacio...

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Volvindose emocionalmente inteligente

Los resultados del estudio de investigacin hechos pblicos en este artculo salieron de una simple necesidad imperativa: en una era en que se trabaja en equipo, es esencial hallar la manera de hacer que funcionen los equipos. Nuestro estudio demostr que, tal como sucede con las personas, los equipos ms efectivos son los emocionalmente inteligentes y que cualquier equipo puede llegar a ser emocionalmente inteligente. Por ello en este artculo hemos tratado de proponer un modelo de lograr el cambio positivo, que contenga los tipos de reglas ms importantes que un equipo puede desarrollar a fin de que su inteligencia emocional se incremente. Los equipos, como todos los grupos, funcionan de acuerdo a sus normas. Al trabajar para establecer normas para el conocimiento y la regulacin de la emocin a cualquier nivel de interaccin, los equipos pueden establecer los fundamentos slidos para el logro de la confianza, identidad del equipo y eficacia grupal que necesitan para lograr cooperar y colaborar de verdad. En resumidas cuentas: Un altsimo rendimiento global! (Artculo original titulado Building the emotional Intelligence of Groups por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff publicado en la revista Harvard Business Review de marzo de 2001. Traduccin y adaptacin al espaol de Miguel Mrquez Osorio)

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AN E J O I UN MODELO DE EFICACIA GRUPAL

Un estudio detrs de otro demuestra que los equipos cuando son ms creativos y productivos es cuando logran altos niveles de participacin, cooperacin y colaboracin entre sus miembros. Pero comportamientos interactivos como estos no se regulan fcilmente... Nuestro estudio demuestra que hace falta que se den tres condiciones bsicas para que esos comportamientos puedan tener lugar: confianza mutua entre los miembros, sentido de identidad de grupo (sentimiento entre los miembros de que forman parte de un grupo nico y de que vale la pena) y sentido de eficacia grupal (la firme creencia de que el equipo es capaz de desempearse bien y de que los miembros del grupo son ms efectivos trabajando juntos que aparte). En el corazn de estas tres condiciones se hallan emociones. La confianza, un sentido de identidad y un sentimiento de eficacia surgen en entornos donde se trata adecuadamente la emocin, de tal manera que los grupos se benefician desarrollando su inteligencia emocional. La inteligencia emocional grupal no es una cuestin de tratar con un mal necesario (de captar las emociones segn comienzan a burbujear y eliminarlas lo ms pronto posible...). Muy lejos de ello! Es acerca de hacer que las emociones emerjan deliberadamente y de comprender como afectan al trabajo en equipo.

Mejores decisiones, soluciones ms creativas, mayor productitividad

Participacin, cooperacin y colaboracin

Confianza, identidad y eficacia

Inteligencia Emocional Grupal

Tambin es acerca de comportarse de manera que se establezcan relaciones humanas, tanto hacia dentro como hacia fuera del equipo y de que estas relaciones refuercen la habilidad del equipo de enfrentarse a desafos. Inteligencia emocional significa explorar, abrazar y, en ltima instancia, confiar en la importancia de las emociones en el trabajo que son, al final del da, hondamente humanas...

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ANEJO II ESTABLECIENDO NORMAS PARA LOS TRES NIVELES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL GRUPAL
La inteligencia emocional grupal trata de pequeas acciones que hacen una gran diferencia. No es acerca de los miembros de un equipo trabajando toda la noche para cumplir con un plazo; es acerca de dar las gracias por hacerlo. No es acerca de la discusin a fondo de ideas; es acerca de cmo preguntar a un miembro callado del equipo acerca de cual es su opinin. No es acerca de armona, falta de tensin y de que todos los miembros se lleven bien; es acerca de reconocer cuando la armona es falsa, la tensin no ha sido expresada y del trato a otros con respeto. El siguiente cuadro resume aquellas pequeas cosas que un grupo puede realizar para establecer normas que sirvan para desarrollar una inteligencia emocional en un grupo.

Individual

Equipo

Fuera de bordes

Normas que desarrollan el conocimiento de las emociones

Comprensin interpersonal 1. Tomen tiempo de las tareas de grupo y emplenlo en conocerse mejor los unos a los otros. 2. Tengan una reunin de precalentamiento antes de comenzar la reunin propiamente dicha (esto es, interesarse de cmo est todo el mundo...). 3. Asuman que el comportamiento indeseable ocurre por alguna razn. Encuentren cual es la ra zn. Hagan preguntas y escuchen. Eviten las atribuciones negativas. 4. Digan a los compaeros de equipo lo que uno est pensando y lo que est sintiendo. Toma de diferentes puntos de vista 1. Pregunte s todo el mundo est de acuerdo con una decisin. 2. Pregunte a miembros callados que es lo que piensan. 3. Ponga en duda aquellas preguntas que se efectan demasiado rpidamente. 4. Nombre un abogado del diablo. Autoevaluacin del equipo 1. Programen tiempo para examinar la efectividad del equipo. 2. Establezcan tareas y objetivos del proceso cuantificables y luego medirlos. 3. Admitan y discutan los malos humores en el grupo. 4. Comunique lo que siente que est teniendo lugar en el grupo. 5. Permitan a todos los miembros solicitar un chequeo del proceso. Por ejemplo, un miembro puede decir: Chequeo del proceso: Es esta la manera ms efectiva de usar ahora nuestro tiempo? Comprensin de la organizacin 1. Averige las preocupaciones y necesidades de otros en la empresa. 2. Piense en quien es l que puede influenciar la habilidad del equipo en lograr sus objetivos. 3. Discuta la cultura y la poltica de la empresa 4. Pregunte si las acciones de equipo propuestas estn de acuerdo con la cultura y la poltica de la organizacin.

Buscando retroalimentacin 1. Pregunte a sus clientes que tal lo est haciendo. 2. Exponga pblicamente su trabajo y solicite que lo comenten. 3. Compare su proceso a otros similares.

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Normas que ayudan a regular las emociones

En confrontaciones 1. Establezca reglas bsicas y selas para sealar un comportamiento errneo. 2. Hgaselo saber a los miembros que se comporten mal. 3. Cree ingenios divertidos que sirvan para sealar tales comportamientos. Es frecuente que salgan del mismo grupo de forma espontanea. Demostrando afecto 1. Apoye a los miembros: salga de voluntario a ayudarlos si es que lo necesitan, sea verstil y provea de apoyo emocional. 4. Convalide las aportaciones de los miembros. Djelos saber que se les aprecia. 3. Proteja a los miembros de ser atacados. 4. Respete las individualidades y los diferentes puntos de vista. Escuche! 5. Nunca sea despectivo ni degradante. Creando recursos para trabajar con emocin 1. Busquen tiempo para discutir asuntos difciles y traten con las emociones de que se ven rodeados. 2. Hallen medios creativos y rpidos de reconocer y expresar emociones en grupo. 3. Establezcan maneras divertidas de aceptar y de aliviar el estrs y la tensin. 4. Manifiesten que Aceptan las emociones de los miembros. Estableciendo un entorno afirmativo 1. Refuerce lo que un equipo puede hacer frente a un desafo. Sea optimista. Por ejemplo, diga cosas como podemos superarlo o nada nos detendr. 2. Cntrese en lo que pueda controlar Vd. 3. Recuerde a los miembros de la importante y positiva misin del grupo. 4. Recuerde al grupo de como resolvi un problema similar en otra ocasin. 5. Cntrese en resolver el problema, no en echar la culpa. Resolviendo problemas Proactivamente 1. Anticpese a los problemas y trate con ellos antes de que ocurran. 2. Tome la iniciativa de comprender y de hacer lo que sea necesario para ser efectivo. 3. Hgalo Vd. mismo si otros no estn respondiendo. Confe en Vd., no en los dems. Estableciendo relaciones externas (transfronterizas) 1. Crear oportunidades de conectarse en redes y de interactuar. 2. Preguntar sobre lo que necesitan otros equipos. 2. Proveer de apoyo a otros equipos. 3. Invitar a otros a las reuniones del equipo si pudiera ser que tomasen parte en lo que Vd. est haciendo.

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