생산레벨링

이 글은 검증을 위해 인용구가 추가로 필요하다. 신뢰할 수 있는 출처에 인용문을 추가하여 이 기사를 개선할 수 있도록 도와주십시오. 공급되지 않은 재료는 도전하여 제거할 수 있다. 출처 찾기: "프로덕션 레벨링" – 뉴스 · 신문 · 책 · 학자 · JSTOR(2011년 1월) (이 템플릿 메시지를 제거하는 방법과 시기 학습)

생산 평준화는 일본 원용어인 헤이준카(平 term he)라고도 하며, 무라(無ven)를 줄이는 기법이며,^[1] 이는 결국 무다(쓰레기)를 줄이는 것이다. 토요타 생산 시스템과 린 제조의 생산 효율성 발전에 필수적이었다. 일정한 비율로 중간재를 생산하여 추가 가공도 일정하고 예측 가능한 속도로 진행할 수 있도록 하는 것이 목표다.

수요가 일정한 곳에서는 생산평준화가 용이하지만 고객 수요가 변동하는 곳에서는 1)수요평준화와 2)유연한 생산을 통한 생산평준화라는 두 가지 접근법을 채택했다.

외부 계열사에서도 생산의 변동을 막기 위해서는 최종 조립 라인의 변동을 최소화하는 것이 중요하다. 도요타의 최종 조립 라인은 결코 같은 자동차 모델을 일괄적으로 조립하지 않는다. 대신, 그들은 각 배치의^[2] 혼합 모델을 조립하여 생산 수준을 높인다. 그리고 가능한 한 작은 배치로 작게 만들어진다.

볼륨별 또는 제품 유형별 또는 혼합별 생산 레벨링

생산 평준화란 비록 두 가지가 밀접하게 관련되어 있지만, 볼륨별 평준화 또는 제품 종류별 또는 혼합별 평준화를 가리킬 수 있다.

볼륨별 레벨링

동일한 생산 공정을 사용하는 제품군의 경우 800~1200단위의 수요가 있다면 주문량을 생산하는 것이 좋을 것 같다. 도요타의 견해는 필요한 생산량에 차이가 있는 생산 시스템은 어떤 기간에는 '강제화'된 용량으로 인해 무라와 무리에 시달린다는 것이다. 따라서 그들의 접근방식은 장기 평균 수요로 제조하고 수요의 변동성, 생산 공정의 안정성 및 출하 빈도에 비례하는 재고를 운반하는 것이다. 800–1,200대의 경우, 생산 공정이 100% 신뢰할 수 있고 일주일에 한 번 출하되는 경우, 생산은 주초에 최소 표준 재고가 200대, 출고 시점에 1,200대일 것이다. 이 재고를 운반할 때의 이점은 공장 전체의 생산을 원활히 할 수 있고 따라서 공정 재고를 줄이고 운영을 간소화하여 비용을 절감할 수 있다는 것이다.

제품별 레벨링

대부분의 가치 흐름은 혼합된 제품을 생산하기 때문에 생산 믹스와 시퀀스의 선택에 직면한다. 경제질서 수량에 대한 논의가 이루어지고 전환시기와 이에 필요한 재고가 주류를 이루고 있는 것이 바로 여기에 있다. 도요타의 접근방식은 크고 작은 일괄 처리가 금지되지 않도록 전환 시간과 비용을 절감하고 생산 시간과 품질 비용을 크게 줄이지 않는 다른 논의로 귀결됐다. 이는 구성요소에 대한 수요가 업스트림 하위 프로세스에 대해 평준화될 수 있다는 것을 의미하며, 따라서 전체 가치 흐름을 따라 리드 타임과 총 재고량이 감소한다는 것을 의미한다. 서로 다른 수요 수준의 제품 평준화를 단순화하기 위해 헤이준카 박스라고 알려진 관련 시각적 스케줄링 보드가 이러한 헤이준카 스타일 효율성을 달성하는 데 종종 사용된다. 이러한 생각을 바탕으로 한 다른 생산 레벨링 기술도 개발되었다. 제품별 레벨링이 달성되면 제품 생산의 최저 레벨에서 레벨링이 이루어지는 "Just in Sequence"의 레벨링 단계가 한 단계 더 있다.

보다 광범위한 린 생산 기법뿐만 아니라 생산 수준도 1980년대 동안 도요타가 차량 생산 시간뿐만 아니라 재고 수준도 크게 줄이는 데 도움이 되었다.

실행

도요타조차도 이 여정에서 마지막 단계에 이르지 못했다. 단편이 모든 과정에 걸쳐 흐른다. 실제로 그들은 중간 단계에 뛰어들기 보다는 그들의 여정을 따를 것을 권고한다. 도요타가 이를 옹호하는 이유는 각 생산 단계에서 생산에 대한 지원 서비스를 위한 조정과 적응이 수반되기 때문이다. 만약 이러한 적응 단계가 제공되지 않는다면, 주요 문제가 발생할 수 있다.

1. 그린 스트림/레드 스트림 또는 고정 시퀀스, 고정 볼륨을 구현하여 이러한 스트림 제품의 진입 및 출구 기준을 설정하고 지원 서비스의 지원 분야를 설정한다. 설정된 주기는 EPCEC(Every Product Every Cycle)를 생성한다. 이것은 특정 형태의 고정 반복 스케줄이다. 그린 스트림 제품은 예측 가능한 수요를 가진 제품이고, 레드 스트림 제품은 예측 불가능한 높은 가치를 지닌 수요 제품이다.
2. 더 빠른 고정 순서와 고정된 볼륨은 스트림을 동일하게 유지하지만, 현재 확립된 스트림에 익숙함을 이용하여 학습을 극대화하고 생산 속도를 향상시킨다(반복 경제). 이를 통해 EPEC 사이클을 단축할 수 있게 되어 현재 공장은 월이 아닌 2주에 한 번씩 제품을 생산하고 이후 매주 반복 생산하게 된다. 이를 위해서는 지원 서비스도 속도를 높여야 할 수 있다.
3. 혼합되지 않은 볼륨의 고정 시퀀스는 스트림 시퀀스를 동일하게 유지하지만 이제 실제 판매가 해당 시퀀스 내의 볼륨에 영향을 줄 수 있도록 단계별로 허용한다. 이것은 지원 서비스뿐만 아니라 인바운드 요소에도 영향을 미친다. 이것은 고정 반복 스케줄의 보다 일반화된 형태다.
4. 고정된 볼륨의 혼합되지 않은 시퀀스와 스트림 시퀀스 및 EPEC는 이제 점차적으로 구부러질 수 있지만 이를 보다 쉽게 관리할 수 있도록 작은 고정 배치 크기로 이동할 수 있다.
5. 혼합되지 않은 볼륨의 순서가 마침내 진정한 단일 조각 흐름으로 이동하고 배치 크기가 하나가 될 때까지 줄임으로써 당긴다.

디맨드 레벨링

수요 레벨링은 수요 자체 또는 수요 프로세스가 고객 수요의 예측 가능한 패턴을 제공하기 위해 의도적으로 영향을 미치는 것이다. 이러한 영향 중 일부는 제품 오퍼링을 조작하고, 일부는 주문 프로세스에 영향을 미치며, 일부는 주문 패턴의 수요 증폭으로 인한 가변성을 밝혀냄으로써 영향을 받는다. 수요 레벨링에는 기존 재고 정리를 위해 고안된 영향력 있는 활동이 포함되지 않는다.

역사적으로 수요 레벨링은 생산 레벨링의 하위 집합으로 진화했으며, 다양한 방식으로 접근해 왔다.

• 수요 평준화에 대한 첫 번째 접근방식은 판매 파이프라인의 세심한 관리를 포함한다. 이러한 수요 관리 방법은 도요타의 본고장 일본에서의 도요타를 보는 것이 유익하다. 도요타 영업팀은 방문판매로 고객 프로필과 관계를 구축해 차를 판매한다. 판매 과정은 강도가 낮지만 시승, 자금 조달, 보험 및 트레이드인 딜을 포함한다.^[3] 판매 자체는 그들의 대리인과 함께 발주한 특별 주문에 의한 것이다. 이는 어느 정도 사전에 차량 번호 측면에서 주문을 합리적으로 정확하게 예측할 수 있다는 것을 의미한다. 보다 세부적인 차량 세부 사항은 주문과 함께만 알 수 있다. 그러나, 이 주문은 종종 미래에 배송을 위한 것이기 때문에 이러한 세부 사항들은 보통 건설 전에 계획될 수 있다. 고객이 원하는 정확한 자동차를 구입하고 있기 때문에 제조사 또는 대리점의 주문으로 기존 재고 할인 인센티브를 없앨 수 있기 때문에 가격과 관련한 협상은 거의 없다. 이 시스템의 목적은 장기적으로 고객으로부터의 수익을 극대화하는 것이다. 이는 영업팀이 다양한 종류의 애프터세일즈 이슈를 장기간 처리하여 고객 충성도를 유지하고 다음 차를 판매할 관계를 유지하도록 유도한다. 구매 사이에 판매 팀은 시장에서 고객 선호도의 변화에 대한 제품 디자인 피드백을 포함하여 그들의 자동차에 대한 고객 만족의 모든 측면에 대해 연락을 유지하고 있다. 일본 시장은 서구의 자동차 시장의 특징인 계절적, 홍보적, 기타 수요 급증을 가지고 있지 않다. 두 시장 모두에서 이것이 제조자의 행동에 의해 발생하는지 또는 제조자의 행동이 그것에 대한 논리적 대응인지에 대해 논의된다.
• 수요 평준화에 대한 두 번째 접근방식은 소매업체와 제조업체의 기타 판매자들이 제품을 주문할 때 사용하는 시스템을 깊이 이해하는 것이다. 이 공급망이 매우 단순한 고객-소매업체-제조업체라 하더라도, 주문은 대개 일정 기간 동안 실제 고객 수요를 집계하는 어떤 형태의 경제 주문량(EOQ) 계산에 근거하는 경우가 많다. 이 통합과 관련될 수 있는 다른 기발한 계산은 종종 제품에 대한 실제 수요가 평탄에 가깝다는 사실과, 대량 생산 제품의 경우 평탄에 매우 가깝다는 사실을 모호하게 한다. 수요 펄스 효과는 주문 프로세스에 의해 생성되며 복잡할수록 이 효과는 더 크다. EPOS 실제 판매 데이터를 사용하면 이러한 효과를 매우 명확하게 드러낼 수 있다.
• 수요관리의 세 번째 접근방식은 완충제 역할을 할 수 있도록 완제품이나 거의 완제품의 재고를 보유해 생산설비를 실제 수요로부터 격리시키는 것이다. 이 접근법은 오늘날 널리 사용되고 있지만, 점점 더 다양한 제품들이 요구되면서 그 약점이 점점 더 뚜렷해지고 있다. 완제품 재고품의 제조, 저장, 관리 및 보호 비용은 제품 범위와 수요 변동 수준에 따라 엄청나게 증가할 수 있다. 이는 일반적으로 주식을 보유하는 동안 주식이 명시된 목적을 달성하기에 충분하지 않다는 것을 의미하며, 따라서 고객 불만이 판매 부진(가격 하락)과 함께 너무 높은 것으로 보이는 주식 수준을 제거하기 위해 뒤따른다.

실행

대량 생산 제품의 수요 변동성의 상당 부분이 판매 및 주문 공정 아티팩트에 의해 실질적으로 발생할 수 있다고 인정되면 분석 및 레벨링을 시도할 수 있다.

제조 비용을 줄이기 위해 긴 지연 공급망을 사용하는 것은 종종 생산 주문이 고객 수요를 현실적으로 추정하기 훨씬 전에 배치된다는 것을 의미한다. 훨씬 늦게 예상 상품 수요량이 도래함에 따라, 이 문제가 이미 생성되고 지불될 가능성이 있는 가능한 최상의 가격으로 처분으로 전환되었기 때문에 수요 레벨링은 무관하게 된다. 수요 레벨링은 제조 시간이 상대적으로 짧고 생산량이 비교적 안정적이고 유연해진 경우에만 가능한 것으로 입증되었다. 이러한 예로는 빠른 공중 공급망(예: Apple iPod) 또는 웹 사이트를 통해 고객에게 직접 판매하여 늦은 맞춤화(예: 나이키디 커스텀 슈즈) 또는 현지 제조(예: Timbook2 커스텀 백)가 있다.

실제 제조 납품 시간을 고객 시간 범위와 동일한 규모로 가져올 수 있는 경우 충동 구매를 수정하고 어느 정도 계획적으로 만드는 노력이 성공할 수 있다. 신뢰할 수 있고 유연한 제조는 낮은 재고 수준(있는 경우)이 고객 만족을 방해하지 않으며, 생산된 제품을 판매할 동기를 의미한다.

수요가 예측 가능한 패턴(예: 플랫)을 따르는 경우, 일정 금액의 정기적인 공급은 합의된 트리거 수준을 초과하지 않는 한 무시된 실제 수요의 분산과 합의될 수 있다. 이를 합의할 수 없는 경우 이를 시뮬레이션할 수 있으며, 빈번한 배송과 시장 위치를 통해 얻을 수 있는 편익을 얻을 수 있다.

예측 가능한 패턴은 평탄할 필요가 없으며, 예를 들어 특정 기간에 더 많은 볼륨을 갖는 연간 패턴이 될 수 있다. 여기서 다시 한번, 배달은 단순하지만 유사한 패턴을 따르기로 합의할 수 있다. 아마도 한 해의 6개월 동안 한 배달량과 나머지 6개월 동안 한 배달량일 것이다.

참고 항목

• 헤이준카상자

참조