Knowledge Management and Collaboration at Tata Consulting Services

CASE STUDY

Tata Consultancy Services (TCS) is an IT-services, business-solutions, and outsourcing organization that
offers a portfolio of IT and IT-enabled services to clients all over the globe in horizontal, vertical, and
geographical domains. A part of the Tata Group, India’s largest industrial conglomerate, TCS has over
108,000 IT consultants in 47 countries.

The concept of knowledge management (KM) was introduced in TCS in 1995 and a dedicated KM team
called “Corporate GroupWare” was formed in 1998. In mid-1999, this group launched the KM- pilot,
which was implemented subsequently by a team comprising the steering committee, corporate
GroupWare implanters, branch champions, application owners, and the infrastructure group.

At that time, KM in TCS covered nearly every function, from quality assurance to HR management. While
its 50 offices in India were linked through dedicated communication lines, over- seas offices were
connected through the Net and the Lotus Notes Domino Servers. The employees could access the
knowledge repository that resided on the corporate and branch servers through the intranet with a
browser front-end or a Notes client. The knowledge repository, also called KBases, contained a wide
range of information about processes, line of business, line of technology, and projects.

Though the formal KM efforts started in TCS in the late 1990s, the informal, closely knit communities of
practices (CoPs) had existed at TCS since the 1980s, when it had around a thousand employees. The
earliest “group” was based on the migration of technologies. Later, teams were formed for mainframe,
Unix, and databases. The groups, consisting of one or two experts in their respective fields, began formal
documentation practices, with the members writing down the best practices. Recollecting the group
practices in the initial days, K. Ananth Krishnan, a technology consultant at that time, recounted that in
the mid-1980s, problems and solutions were documented and there were over 1,500 case studies
dealing with mainframes. Similarly, 40 case studies dealing with overall sys- tem quality were reviewed
as early as 1993.

The next step was to create process asset libraries (PALs). These contained information related to
technology, processes, and case studies for project leaders, which were made available to all
development centers through the intranet.

Then Ultimatix, a Web-based electronic knowledge management (EKM) portal, which made the
knowledge globally available, was developed. The PAL library and KBases, which were hosted on the
intranet, were merged with Ultimatix, which had sub-portals for a quality management sys- tem,
software productivity improvement, training materials, and tools information. There were EKM
administrators for each practice and subject group with defined responsibilities, such as editing the
documents and approving them for publication. Commenting on the success of CoP, Krishnan
maintained that between January 2003 and June 2003, CoP members had exchanged around 10,000
document transactions relating to industry practices and 21,000 service practices via Ultimatix. The
telecom CoP alone had 6,000 transactions, excluding the intranet-based community activities.
To encourage employee conversations, TCS took considerable care in the architecture of its
development centers located across the country. Reflecting on the new design of one of its
development centers in Sholinganallur, Chennai, CFO S. Mahalingam commented that the center is
made up of modules, each dedicated to one particular technology or a client or an industry practice.
These structures lead to garden terraces where employees gather during their break for informal
conversations and to brainstorm the solutions to many problems.

TCS also launched a number of training pro- grams such as the Initial Learning Program, targeted at new
employees; the Continuous Learning Program for experienced employees; and the Leadership
Development Program for employees with more than five years’ experience. The integrated competency
and learning management systems (iCALMS) that were deployed globally across all TCS offices promoted
a culture of learning and growth in the organization. Equipped with data about competency definitions,
role definitions, and online/classroom learning objectives, it helped the consultants to enhance their
skills in a customized manner. To gain cross-industry experience, TCS regularly rotated people across
various functions and within other Tata Group companies. Employees were also encouraged to join
outside bodies like the IEEE and to go in for certifications.

Knowmax, a knowledge management system, developed using Microsoft sharepoint portal server in
2007, gave TCS consultants access to nearly 40 years of experience and best practices, arranged by type
of engagement, the technology in use, and customer requirements. It supported more than 60
knowledge assets and was accessible via Ultimatix to all TCS associates. Any associate could contribute
to the K-Bank and knowledge officers were made responsible for maintaining the quality of content.

To maintain the work–life balance of its employees, TCS initiated Propel sessions, which brought
together employees with similar interests to conduct various activities such as reading books. Held every
quarter through conferences and camps, this initiative also spurred knowledge transfer among the
employees. The knowledge sharing at the project level was done through the LiveMeeting application,
where all the project meetings were recorded and stored in the project repository. Team members who
missed the meeting and any new members in the team could listen to the recorded sessions, and this
enabled them to catch up with the rest of the team. Furthermore, Knowledge Transition sessions
conducted weekly by a subject matter expert helped the team to learn from the experience of the
experts. A “Tip of the Day” mail, comprising technical, conceptual, or human skills tips, was also shared
within the organization almost daily.

Though Ultimatix, launched in 2002, digitized the entire organization from end to end and improved the
business processes’ efficiency, it still couldn’t tap the knowledge of employees effectively. To improve
collaboration among employees, Project Infinity was launched in 2007; this involved a number of
technologies including IBM’s Same-time, QuickPlace, Lotus Domino Collaboration tools, Avaya VOIP
telephony, and Polycom IP videoconferencing.

As a result of adopting Infinity, collaboration of overseas and local offices improved as instant messaging
(IM) got rid of cultural and pronunciation differences that could occur on the phone. Further- more,
corporate communications were able to run a 24-hour internal news broadcast to all TCS offices in the
world. In addition, travel and telecommunications costs were reduced by 40 percent and 6 percent
respectively.
In 2015, TCS remained India’s largest software exporter, and became the first company to surpass $90
billion in market capitalization. In 2015, TCS continued to report solid financial figures, generating $15.5
billion in revenue with over 319,000 employees. Clearly knowledge management tools are a key
strategic resource at TCS, and are the source of new services that the company can market to other
firms seeking knowledge management systems. The future for TCS continues to look bright going
forward.

CASE STUDY QUESTIONS

11-13 Analyze the knowledge management efforts at TCS using the knowledge management value chain
model. Which tools or activities were used for managing tacit knowledge and which ones are used for
explicit knowledge?

11-14 Describe the growth of knowledge management systems at TCS. How have these systems helped
TCS in its business?

11-15 Describe the collaboration tools used at TCS. What benefits did TCS reap from these tools?

11-16 How did Web 2.0 tools help TCS to manage knowledge and collaboration among its employees?

 
Manajemen Pengetahuan dan Kolaborasi di Tata Consulting Services
STUDI KASUS
Tata Consultancy Services (TCS) adalah layanan TI, solusi bisnis, dan organisasi outsourcing yang
menawarkan portofolio layanan TI dan IT-enabled kepada klien di seluruh dunia
dalam domain horizontal, vertikal , dan geografis. Sebagai bagian dari Tata Group, konglomerat industri
terbesar di India, TCS memiliki lebih dari 108.000 konsultan IT di 47 negara.
Konsep manajemen pengetahuan (KM) diperkenalkan di TCS pada tahun 1995 dan tim KM khusus yang
disebut "Corporate GroupWare" dibentuk pada tahun 1998. Pada pertengahan 1999, kelompok ini
meluncurkan KM-pilot, yang kemudian diimplementasikan oleh tim yang terdiri dari komite pengarah,
perusahaan GroupWare imperser , juara cabang, pemilik aplikasi , dan kelompok infrastruktur.
Pada saat itu, KM di TCS mencakup hampir setiap fungsi, mulai dari jaminan kualitas hingga pengelolaan
SDM . Sementara 50 kantornya di India terhubung melalui jalur komunikasi khusus, kantor-kantor di luar
negeri terhubung melalui Net dan Server Domino Lotus Notes. Karyawan dapat mengakses repositori
pengetahuan yang berada di server perusahaan dan cabang melalui intranet dengan browser front-end
atau klien Notes.Pengetahuan repositori itory, juga disebut KBases, berisi berbagai informasi tentang
proses, lini bisnis, garis teknologi, dan proyek.
Meskipun upaya-upaya KM formal dimulai di TCS pada akhir 1990-an, praktik
hubungan masyarakat (CoPs) informal dan erat telah ada di TCS sejak 1980-an, ketika ada sekitar seribu
karyawan. "Kelompok" paling awal didasarkan pada migrasi teknologi. Kemudian , tim dibentuk
untuk kerangka utama , Unix, dan basis data. Kelompok-kelompok, terdiri dari satu atau dua ahli di
bidangnya masing-masing, memulai praktik dokumentasi formal, dengan anggota menulis praktik
terbaik. Recol menguliahi praktik kelompok pada hari-hari awal, K. Ananth Krishnan, konsultan teknologi
pada waktu itu, menceritakan bahwa pada pertengahan 1980-an, masalah dan solusi didokumentasikan
dan ada lebih dari 1.500 studi kasus yang berurusan dengan mainframe. Demikian pula, 40 studi kasus
yang berhubungan dengan kualitas sistem secara keseluruhan ditinjau pada awal 1993.
Langkah selanjutnya adalah membuat proses aset librar ies (PAL). Ini berisi informasi yang berkaitan
dengan teknologi, proses, dan studi kasus untuk para pemimpin proyek, yang tersedia untuk
semua pusat pengembangan melalui intranet.
Kemudian , Ultimatix , portal manajemen pengetahuan elektronik (EKM) berbasis web , yang membuat
pengetahuan ini tersedia secara global, dikembangkan. Perpustakaan PAL dan KBase, yang di-host di
intranet, digabungkan dengan Ultimatix, yang memiliki sub-portal untuk sistem manajemen mutu,
peningkatan produktivitas perangkat lunak, materi pelatihan, dan informasi alat. Ada administrator EKM
untuk setiap praktik dan kelompok subjek dengan tanggung jawab yang ditetapkan, seperti mengedit
dokumen dan menyetujuinya untuk dipublikasikan. Mengomentari keberhasilan CoP,
Krishnan menekankan bahwa antara Januari 2003 dan Juni 2003, anggota CoP menukarkan sekitar
10.000 transaksi dokumen yang berkaitan dengan praktik industri dan 21.000 praktik layanan melalui
Ultimatix. CoP telekomunikasi sendiri memiliki 6.000 transaksi, tidak termasuk aktivitas komunitas
berbasis intranet.
 
Untuk mendorong percakapan karyawan, TCS sangat berhati-hati dalam pengembangan arsitektur pusat
pengembangannya di seluruh negeri. Mencerminkan desain baru dari salah satu pusat
pengembangannya di Sholinganallur, Chennai, CFO S. Mahal ingam berkomentar bahwa pusat ini terdiri
dari modul, masing-masing didedikasikan untuk satu bagian nology teknologi icular atau klien atau
praktik industri. Struktur ini mengarah ke teras taman di mana karyawan berkumpul selama istirahat
untuk percakapan informal dan untuk melakukan brainstorming solusi untuk banyak masalah.
TCS juga meluncurkan sejumlah program pelatihan seperti Program Pembelajaran Awal, tar
menerima karyawan baru; Program Pembelajaran Berkelanjutan untuk karyawan yang
berpengalaman; dan Program Pengembangan Kepemimpinan untuk karyawan dengan pengalaman
lebih dari lima tahun. Inte parut cy competen dan belajar sys manajemen tems (iCALMS) yang
dikerahkan secara global di semua kantor TCS dipromosikan budaya belajar dan pertumbuhan dalam
organisasi. Dilengkapi dengan data tentang definisi kompetensi, definisi peran, dan tujuan pembelajaran
online / kelas, itu membantu konsultan untuk meningkatkan keterampilan mereka dengancara
yang disesuaikan . Untuk mendapatkan pengalaman lintas industri , TCS secara teratur memutar orang
di berbagai fungsi dan di dalam perusahaan Grup Tata yang lain . Mempekerjakan EES juga didorong
untuk bergabung tubuh luar seperti IEEE dan untuk masuk untuk sertifikasi.
Knowmax, sistem manajemen pengetahuan, yang dikembangkan menggunakan server portal berbagi
Microsoft pada tahun 2007, memberikan akses kepada konsultan TCS ke hampir 40 tahun pengalaman
dan praktik terbaik, yang diatur berdasarkan jenis keterlibatan, teknologi yang digunakan, dan
persyaratan pelanggan. Ini didukung lebih dari 60 aset pengetahuan dan dapat diakses melalui Ultimatix
ke semua asosiasi TCS . Setiap rekanan dapatberkontribusi kepada K-Bank dan petugas pengetahuan
bertanggung jawab untuk menjaga kualitas konten.
Untuk menjaga keseimbangan kehidupan dan kerja karyawannya, TCS memulai sesi Propel, yang
menyatukan karyawan dengan minat yang sama untuk melakukan berbagai kegiatan seperti membaca
buku. Diadakan setiap kuartal melalui konferensi dan kamp, inisiatif ini juga mendorong transfer
pengetahuan di antara para karyawan. Berbagi pengetahuan di tingkat proyek dilakukan melalui aplikasi
LiveMeeting, di mana semua pertemuan proyek direkam dan disimpan dalam repositori proyek. Anggota
tim yang melewatkan pertemuan dan anggota baru dalam tim dapat mendengarkan sesi rekaman, dan
ini memungkinkan mereka untuk menyusul tim lainnya.Selanjutnya, sesi Transisi Pengetahuan yang
dilakukan setiap minggu oleh seorang ahli materi pelajaran membantu tim untuk belajar dari
pengalaman para ahli. Surat "Tip of the Day", yang terdiri dari tip keterampilan teknis, konseptual, atau
manusia, juga dibagikan dalam organisasi hampir setiap hari.
Meskipun Ultimatix, diluncurkan pada tahun 2002, mendigitalkan seluruh organisasi dari ujung ke ujung
dan meningkatkan efisiensi proses bisnis, itu masih tidak bisa memanfaatkan pengetahuan
karyawan secara efektif .Untuk meningkatkan kolaborasi antar karyawan, Project Infinity diluncurkan
pada 2007; ini melibatkan sejumlah teknologi tec termasuk IBM's Same- time, QuickPlace, Lotus Domino
Collaboration alat, telepon VoIP VOIP, dan konferensi video IP Polycom.
Sebagai hasil dari mengadopsi Infinity, kolaborasi luar negeri dan lokal kantor meningkat sebagai instan
saya s saging (IM) menyingkirkan perbedaan budaya dan pengucapan yang bisa terjadi di telepon. Lebih
jauh lagi, komunikasi korporat dapat menjalankan siaran berita internal 24-jam ke semua kantor TCS di
dunia. Selain itu, biaya perjalanan dan telekomunikasi berkurang masing-masing 40 persen dan 6
persen.
Pada 2015, TCS tetap menjadi eksportir perangkat lunak terbesar di India, dan menjadi perusahaan
pertama yang melampaui $ 90 miliar dalam kapitalisasi pasar. Pada 2015, TCS terus melaporkan laporan
keuangan yang solid, menghasilkan $ 15,5 miliar pendapatan dengan lebih dari 319.000 karyawan. Jelas
alat manajemen pengetahuan adalah sumber daya strategis utama di TCS, dan merupakan sumber
layanan baru yang perusahaan dapatmenemukan perusahaan lain yang mencari sistem manajemen
pengetahuan. Masa depan untuk TCS terus terlihat cerah ke depan.
 
PERTANYAAN STUDI KASUS
11-13 Menganalisis upaya manajemen pengetahuan di TCS menggunakan model rantai nilai manajemen
pengetahuan. Alat atau aktivitas mana yang digunakan untuk mengelola pengetahuan tacit dan mana
yang digunakan untuk pengetahuan eksplisit?
11-14 Jelaskan pertumbuhan sistem manajemen pengetahuan di TCS. Bagaimana sistem ini membantu
TCS dalam bisnisnya?
11-15 Jelaskan alat kolaborasi yang digunakan di TCS. Manfaat apa yang TCS hasilkan dari alat-alat ini?
11-16 Bagaimana alat Web 2.0 membantu TCS untuk mengelola pengetahuan dan kolaborasi di antara
karyawannya?