COMPETENCIAS CONVERSACIONALES

La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael COMPETENCIAS CONVERSACIONALES: CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO SUSTENTADO EN EL PODER DE LA PALABRA Recapitulemos brevemente lo que analizamos en la sección anterior. Sobre el desafío que nos presenta Drucker, revisamos los términos en los que está planteado. Sostenemos que si bien el problema, en general, está brillantemente presentado, los términos en los que Drucker lo formula a su vez impiden su resolución. Es conveniente recordar lo que sostiene el filósofo francés Gaston Bachelard. Este señala que "un problema sin solución suele ser un problema mal formulado". Ello implica que, muchas veces, al modificar su formulación, abrimos simultáneamente las vías para su solución. En otras palabras, las dificultades que encuentra Drucker no sólo tienen que ver con aspectos inherentes al problema que se propone resolver; también guardan relación con la manera como él mismo lo formula. Por lo tanto, la formulación es parte del problema al que Drucker nos convoca. Una de las cosas que aprendemos cuando trabajamos con el lenguaje, es el hecho de que éste muchas veces nos juega malas pasadas. El lenguaje no es inocente. Las palabras que utilizamos no dan lo mismo. Ellas tienen consecuencias. Abren y cierran posibilidades. Pues bien, lo que hemos hecho es revisar la distinción entre trabajo manual y no manual y hemos propuesto sustituirla por la distinción que separa el trabajo sustentado en el poder transformador de la fuerza física, de aquel sustentado en el poder transformador de la palabra. También hemos visto que el conocimiento no es una cuestión inherente a un tipo de trabajo particular, sino que está ligado a toda modalidad de trabajo, independientemente del fundamento que lo sustente. Ello no impide admitir que el conocimiento corno tal adquiera modalidades propias y gravitaciones diferentes en un tipo de trabajo y en otro. La resolución del problema de la productividad del trabajo no manual se convierte entonces en la resolución del problema de la productividad del trabajo sustentado en el poder transformador de la palabra. Obviamente, de quedarnos allí es poco o nada lo que podernos hacer para encarar el problema de su productividad. Esto es equivalente a lo que le pasaba a Taylor cuando reconocía que el trabajo manual se sustentaba en la destreza física del trabajador. No nos olvidemos: su gran contribución consistió en haber desagregado la noción de destreza física en movimientos y tiempos. UNTREF VIRTUAL | 1 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael ¿Podemos hacer algo equivalente con la noción de la palabra? Sostenemos que sí. El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en acción, en estado práctico, nos conduce a la noción de conversación. Podemos señalar que toda palabra emitida nos conduce inevitablemente al dominio de la conversación, sea ésta una conversación que busco mantener con otros o una conversación que mantengo conmigo mismo, en la que yo soy mi propio interlocutor. La palabra no existe por sí sola, siempre existe en una relación con otro, aunque ese otro pueda ser yo mismo. Pues bien esa relación en que toda palabra inevitablemente nos coloca es lo que llamamos "conversación". Es importante advertir que estamos usando el término conversación en un sentido particular que no siempre coincide con el sentido corriente. Ello por cuanto entendemos por conversación toda palabra en acción, incluyendo, como lo planteamos antes, cuando me hablo a mí mismo e incluyendo también cualquier medio que pueda utilizar para relacionarme con otros a través de la palabra. Cada vez que escribo algo, por lo tanto, entiendo que estoy conversando. Una vez situado en el dominio de las conversaciones descubro que me es posible hacer la misma operación que realizó Taylor cuando desagregaba la destreza física en movimientos y tiempos. De la misma manera, puedo ahora desagregar el poder transformador de la palabra en un conjunto específico y concreto de competencias conversacionales. Esta, destacamos, es una operación de la mayor importancia, pues en ella encuentro la clave para incidir precisamente en la productividad del trabajador denominado no manual. Colocado en el terreno de las conversaciones me es posible ahora distinguir, por ejemplo, los diversos componentes que participan en una conversación. Puedo reconocer en el interior de toda conversación tres subdominios diferentes: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad (como señalamos antes, la corporalidad no es privativa del trabajo manual). En cada uno de esos subdominios encontramos, a su vez, un conjunto de competencias conversacionales específicas que inciden directamente en la eficiencia y efectividad del trabajo. Si tomamos, por ejemplo, el subdominio del lenguaje, reconocemos en él las variadas competencias que remiten tanto al escuchar como al hablar. Tomemos la primera: ¿quién puede dudar de la importancia que reviste escuchar para la productividad del trabajo no manual? ¿Cómo incide escuchar en la productividad de un directivo, de un jefe de proyecto, de un vendedor, de un asesor? ¿Cómo podemos garantizar una escucha más efectiva? ¿De qué herramientas disponemos para ello? En el ámbito del escuchar hay un conjunto de competencias conversacionales a adquirir que tienen directa incidencia en la productividad. Tomemos ahora el habla. Cuando exploramos las condiciones asociadas a su efectividad encontramos, por ejemplo, que es posible reconocer nuevamente un conjunto de competencias que afectan directamente la efectividad del trabajo no UNTREF VIRTUAL | 2 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael manual. Comprobamos, por ejemplo, que en las acciones conversacionales que emprende un trabajador no manual requieren combinarse diferentes modalidades de habla. Descubrimos que, en la medida en que el trabajador sea incompetente en alguna de ellas, su efectividad se resiente y los resultados de su conducta conllevan importantes consecuencias en sus equipos de trabajo las que, a su vez, comprometen también la productividad de la empresa. De la misma manera, constatamos que, en la medida en que estamos aceptando que al hablar actuamos, nos cabe distinguir diferentes acciones que realizamos al hablar, cada una de las cuales incide directamente en la efectividad de nuestro trabajo. A estas acciones las llamamos los "actos del habla" o los "actos lingüísticos básicos". De allí surgen muchas competencias conversacionales concretas. Entre ellas están incluidas, por ejemplo, la manera como hacemos y fundamos nuestros juicios, la manera como los entregamos y los recibimos, la manera como pedimos y ofrecemos, la manera como elaboramos y cumplimos nuestras promesas, etc. ¿Quién puede dudar del efecto de estas competencias en la productividad del trabajador no manual? ¿Qué cabe esperar, por ejemplo, de un trabajador que no tiene las competencias para fundar los juicios que hace con respecto a las consecuencias de las acciones que emprende? ¿Qué cabe esperar de un empleado que tiene dificultades para pedir? ¿O que, cuando pide, lo hace en forma poco efectiva? ¿Qué consecuencias puede tener eso en su equipo de trabajo? ¿Qué pasa cuando éstas son áreas de incompetencias generalizadas en los trabajadores no manuales de la empresa? Si tomamos a continuación el subdominio de la emocionalidad, las conclusiones que extraemos son equivalentes. Descubrimos que, de acuerdo con la emocionalidad que predomine en un individuo, en un equipo de trabajo o en la empresa en su conjunto, las acciones que se emprendan serán muy diferentes. Por tanto, la emocionalidad es un componente determinante de la productividad de todos ellos. Pero, tal como reconocemos que la emocionalidad afecta en la acción, descubrimos también que es posible intervenir en la emocionalidad de una persona o de un grupo a través de las acciones conversacionales que emprendamos. Nuestras acciones conversacionales pueden, por lo tanto, modificar la emocionalidad desde la cual emprendemos muchas otras acciones, incidiendo directamente en los resultados que obtenemos. Esto último es decisivo en la acción gerencial. La emocionalidad se nos revela, por lo tanto, como un área de importantes competencias para el trabajador no manual. Lo mismo podríamos señalar si trabajáramos el subdominio de la corporalidad. No lo haremos. Trabajar con los componentes de una conversación es sólo una línea para determinar competencias conversacionales. Una segunda línea guarda relación con el examen de diversas tipologías de conversaciones requeridas para labores diferentes en la organización. Los componentes de toda conversación, como los ya apuntados, se organizan de manera diferente para la ejecución de conversaciones orientadas a objetivos diversos. No sólo es importante, por lo tanto, ganar competencias en los aspectos relacionados con los componentes de una UNTREF VIRTUAL | 3 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael conversación; es igualmente necesario tener las competencias conversacionales adecuadas para saber reconocer y mantener los distintos tipos de conversaciones. Por ejemplo, se requieren competencias muy diferentes para efectuar un reclamo en forma eficaz que para participar en una conversación que busca evaluar alternativas y generar nuevas posibilidades. Hay quienes no son competentes en determinadas conversaciones. Cuando hacen un reclamo, por ejemplo, terminan por comprometer la relación con la otra persona. Cuando participan en una conversación para generar posibilidades, la manera como lo hacen sólo cierra posibilidades. ¿Les son familiares estas situaciones? Pues bien, ¿cómo impactan estas incompetencias en la productividad de las personas o los grupos? No es éste el lugar para detallar y desarrollar el conjunto de competencias conversacionales asociadas con el denominado trabajador no manual. Ellas son parte de los diversos programas de formación gerencial que impartimos en Newfield Consulting. De todas formas, cabe mencionar a dos autores que se han destacado por profundizar en varias de ellas: Fernando Flores y Chris Argyris. Es importante reconocer cómo nos hemos desplazado de la noción de conocimiento que formaba parte del planteamiento de Drucker. A estas alturas pensamos que resultará claro para el lector que el conocimiento no es la clave de la productividad del trabajo no manual. El conocimiento como tal no garantiza desempeños superiores, las conversaciones sí. Sólo la acción puede ser productiva. Las conversaciones son acciones. Al conversar estamos actuando, estamos interviniendo. Lo podremos hacer con más o menos conocimiento y ello será determinante en los resultados. Pero el énfasis tiene que colocarse en la acción y no sólo en el conocimiento que a acompaña. De allí que Taylor buscara la productividad en la relación entre movimientos y tiempos. Los movimientos pueden ser más o menos productivos. Las conversaciones también. La productividad de la tarea individual Decíamos que el trabajo en la empresa tiene tres dimensiones diferentes: la tarea individual, las actividades de coordinación y el trabajo reflexivo. Buena parte de lo señalado en la sección anterior apunta al reconocimiento de que la productividad de las distintas tareas del trabajador no manual (de aquel que opera con el poder transformador de la palabra) remite a las competencias conversacionales que éste exhiba en su actuar. Ello es igualmente válido para el trabajo rutinario, para el trabajo contingente o para el trabajo innovador. En cada uno de ellos, sin embargo, las competencias requeridas, el tipo de conversaciones que requieren manejarse, pueden ser diferentes. En el caso del trabajo rutinario, la productividad guarda relación con el apego a determinados UNTREF VIRTUAL | 4 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael procedimientos conversacionales estándar que, con flexibilidad, deben guiar el desempeño del trabajador. Aquí podemos desarrollar estos procedimientos conversacionales estándar para garantizar una mayor productividad. En el caso del trabajo contingente el tipo de procedimientos expresa por sí mismo el peso de la contingencia, de lo no programado o programable. La flexibilidad de los procedimientos estándar requiere ser mayor. Por último, en el caso del trabajo innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras de procedimientos, el nivel de flexibilidad es todavía mucho más alto en la medida en que se trata un trabajo que genera productos nuevos, no predeterminados. La innovación, por definición, es la producción de lo nuevo. Ello implica que no podemos saber de antemano cuales son los pasos que hay que dar para generarlo. De saberlo, ello implica que ya conocemos el producto y no hay innovación. Pero, insistimos, ello no implica que no podamos establecer las condiciones conversacionales adecuadas que acompañan el trabajo innovador, que estimulan la creación de lo nuevo, que le hacen de "caldo generativo". A todo lo anterior, se añade el hecho ya apuntado de que el trabajo fundado en la palabra suele ser, en medida importante aunque no exclusiva, un trabajo que efectuamos con personas. Y decimos no exclusiva porque él también incluye, por ejemplo, el trabajo de producción de narrativas, de interpretaciones, de explicaciones, el trabajo de registro o de procesamiento de información, etc., todos los cuales incluyen momentos de trabajo individual, donde el trabajador está aislado. Pero por lo general, se trata de un trabajo que involucra, a nivel de la tarea individual, a otros como parte central de lo que debe hacerse. Tal como lo planteamos previamente, cuando se incluye a otras personas, con capacidad autónoma de acción, las competencias a alcanzar requieren de un mayor nivel de flexibilidad. No funciona la aplicación rígida de instrucciones, donde especificábamos cada uno de los movimientos a ser ejecutados, tal como podemos hacerlo con el trabajador manual de Taylor. Este es un tipo de trabajo que se sustenta en lo que hemos denominado competencias genéricas. Competencias más profundas que podemos adecuar a diversas circunstancias, que suelen ser bastante más independientes de las particulares condiciones del presente, que permiten su permanente perfeccionamiento en el tiempo y que, por lo tanto, no están delimitadas de una vez y para siempre. Ejemplos de competencias genéricas son la competencia del escuchar, o aquellas competencias requeridas en la constitución y cumplimiento de promesas. Este carácter flexible y abierto de estas competencias, representa un antecedente adicional para afirmar la importancia del trabajo reflexivo y el aprendizaje. UNTREF VIRTUAL | 5 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael La productividad de las actividades de coordinación Esperamos haber mostrado la estrecha relación entre la tarea individual del trabajador no manual y las competencias conversacionales, como requerimiento de la productividad del trabajo. Si examinamos ahora las actividades de coordinación, constatamos que estas son también estrictamente conversacionales. Es más, el lenguaje es la gran herramienta que poseen los seres humanos para coordinar acciones entre sí, y para coordinar incluso la forma como coordinan Decíamos que la productividad de los procesos de trabajo en la empresa no resulta sólo de la productividad de las tareas individuales que conforman dichos procesos, sino que dependen en una medida equivalente de la manera como esas tareas se coordinan entre sí. Pues bien, las tareas no se coordinan solas. Quienes las coordinan son las personas, que efectúan para ello peticiones, ofertas y promesas. Esta ha sido en el pasado un área muy descuidada, a la que se le prestara escasa atención, y representa, por lo tanto, un terreno de grandes oportunidades para obtener incrementos en la productividad del trabajo no manual. Uno de los méritos de las propuestas de la reingeniería de procesos ha sido preocuparse por elevar los rendimientos de los procesos en el interior de la empresa. Lo que la reingeniería propone es una metodología para examinar los procesos existentes, evaluarlos y rediseñarlos, de manera de hacerlos más efectivos. Su énfasis, sin embargo, ha estado en la eliminación de ineficiencias, tanto en las tareas efectivamente requeridas por los procesos como en los tiempos utilizados en ellos. Uno de los problemas que se ha buscado detectar y resolver, por ejemplo, ha sido aquel denunciado con claridad por Drucker: la existencia de trabajo no manual redundante, no necesario, independientemente de cuán eficientemente se esté realizando. Ello ha permitido limpiar muchos procesos de trabajo innecesario y acortar sustancialmente la duración de los mismos. Procesos que previamente tomaban ocho meses, ahora pueden realizarse en uno. Además de las comprensibles resistencias que la reingeniería de procesos ha encontrado en muchas empresas, muchas veces suscitada por su bien ganada reputación de eliminar muchos puestos de trabajo, particularmente en el sector de gerentes medios, esta propuesta ha mostrado al menos dos debilidades. En primer lugar, sucede que muchas veces sus criterios de evaluación para determinar si una determinada función agrega valor o no, han sido muy estrechos, y varias empresas han constatado que al rediseñar sus procesos han dejado de generar determinados resultados, que a la postre descubren que les eran valiosos y que no estuvieron considerados en la fase de evaluación. Ciertos tipos de trabajos generan resultados positivos en el interior de la empresa, resultados que no siempre son los que explícitamente se esperan de ellos y que sólo son detectados cuando tal trabajo desaparece. Esto se ha traducido en el despido de ciertos empleados, a quienes se les ofrecen atractivos paquetes de despido, por considerarse que aportan muy poco a la UNTREF VIRTUAL | 6 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael productividad de determinados procesos, y que deben ser recontratados más tarde al descubrirse que cumplían funciones importantes que no fueron oportunamente reconocidas. Algunas veces vuelven como consultores, con honorarios mucho más altos que los que percibían anterior. Esta, sin embargo, es una debilidad que puede irse corrigiendo con el tiempo, según se vayan perfeccionando los criterios de evaluación. Con todo, hay que reconocer que la reingeniería de procesos hace un aporte significativo a la productividad de la empresa, logrando detectar trabajos poco efectivos. No es extraño, por lo tanto, que mereciera el fuerte respaldo de Drucker. La segunda debilidad es de otro carácter y guarda relación con la manera en que los procesos son concebidos y, consiguientemente, llevados a cabo. Para esto último se utilizan diagramas de flujos que identifican las distintas tareas que conforman el proceso, las que se colocan en pequeñas cajas; luego se trazan flechas uniendo una caja con otra y reflejando lo que se ha denominado "zonas de contacto" entre tareas diferentes. De esta manera, se obtiene un panorama global de todas las tareas involucradas y de la secuencia que sigue el proceso. Lo que la reingeniería normalmente hace es evaluar si las tareas y la secuencia que aparecen en el diagrama son las más eficientes desde el punto de vista de los recursos que consume y las más efectivas desde el punto de vista de su contribución a la generación del valor. El énfasis de la reingeniería ha estado, por lo tanto, en las tareas individuales y en la secuencia entre ellas, pero ha descuidado la importancia que revisten las actividades de coordinación en el interior de los procesos. Dicho de otra forma, su mirada ha estado puesta en las pequeñas cajas (las tareas) y no en las flechas o "zonas de contacto" (las actividades de coordinación). Curiosamente, se suele reconocer que es precisamente en esas "zonas de contacto" (donde la mirada no se coloca), donde suelen estar las mayor oportunidades para incrementar la productividad del proceso. Rummler & Brache señalan, por ejemplo, que "en esas zonas de contacto suelen estar las mayores oportunidades para mejorar la actividad de la empresa. Un director orientado al proceso controlará estrechamente las zonas de contacto y eliminará toda barrera que presenten para la eficacia y la efectividad". Sin embargo, la metodología de reingeniería por ellos propuesta, no plantea, ni creemos que pueda siquiera preguntarse, cómo intervenir en ellas. Para poder intervenir en las actividades de coordinación es preciso aceptar el carácter conversacional de la coordinación y reconocer las competencias conversacionales específicas que en ella participan. De lo contrario, por mucho que se insista en que en ellas hay grandes oportunidades para mejorar los procesos, éstas no podrán ser aprovechadas. De allí que veamos la necesidad de que la reingeniería de procesos UNTREF VIRTUAL | 7 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael reoriente su enfoque y sustituya su énfasis en los diagramas de tareas por una mirada orientada hacia los diagramas de conversaciones. Estas conversaciones no sólo darán mejor cuenta de las tareas, sino que lograrán abarcar también las actividades de coordinación. De esta forma se asegura un impacto mucho mayor en el incremento de la productividad de esos mismos procesos. La principal contribución en esta área ha sido la realizada por Fernando Flores. Éste no sólo se ha preocupado por especificar el conjunto de competencias conversacionales comprendidas en las actividades de coordinación, sino que inició el desarrollo de lo que se ha denominado "tecnologías workflow". Estas tecnologías transfieren parte importante de los requerimientos de eficacia que aportan estas competencias a programas informáticos que ahora son utilizados para realizar las actividades de coordinación. En la medida en que estos requerimientos se automatizan, la tecnología garantiza que no estén ausentes al coordinarse dos o más actividades. Estas contribuciones, a nuestro parecer, son equivalentes a la realizada por Henry Ford al resolver parte de los problemas de la coordinación del trabajo manual a través de la introducción de la línea de ensamblaje. Cuando se logra combinar el rediseño de los procesos de negocio de una empresa con la implantación de tecnologías workflow y con programas de formación en el desarrollo de competencias conversacionales, dirigidos al conjunto de los trabajadores incluidos en dichos procesos, el electo que se alcanza en la productividad de éstos resulta asombroso. La combinación de estos tres elementos: rediseño de procesos, tecnología workflow y capacitación en competencias conversacionales, es explosiva. Nuestra experiencia de trabajo, en Newfield Consulting, de procesos de intervención orientados en esta dirección –como el que realizáramos, por ejemplo, en Lagomar, unidad de explotación de PDVSA, en Venezuela–, es un testimonio de este importante impacto. La productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje Se ha dicho que el trabajo no sólo comprende la tarea individual y las actividades de coordinación, sino que incluye una tercera dimensión que llamamos el trabajo reflexivo de aprendizaje. Sosteníamos que éste es el trabajo que estamos obligados a efectuar sobre el trabajo presente para garantizar nuestra capacidad de seguir siendo efectivos en el futuro. De no hacer el trabajo reflexivo de aprendizaje, en el futuro sólo podremos repetir lo que hoy estamos haciendo. En un mundo que todos los días está modificando los estándares de efectividad, ello se traduce en garantía de que lo que hoy hacemos estará obsoleto mañana. Sin embargo, el desafío va todavía más lejos. De allí que insistamos en la palabra "reflexivo" que utilizamos para hablar de esta dimensión de trabajo. No basta con UNTREF VIRTUAL | 8 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael trabajar sobre la forma en que hacernos las cosas (tareas individuales y actividades de coordinación); es también necesario trabajar sobre la manera como trabajamos. El trabajo reflexivo de aprendizaje tiene esa característica: se vuelve sobre sí mismo en un espiral infinito. Es importante considerar este fenómeno pues vamos a encontrarnos crecientemente con muchas manifestaciones de esta dimensión reflexiva. Ella, por lo demás, es la expresión de uno de los rasgos más sobresalientes del lenguaje humano: su capacidad reflexiva, su capacidad de volverse sobre sí mismo y de estar en condiciones, por ejemplo, de preguntarse por el tipo de preguntas que nos estamos haciendo. Sostenemos que, dentro del capital intelectual que posee una empresa, una parte muy importante guarda relación con su capacidad reflexiva. No basta con saber ejecutar determinadas acciones directas. Resulta cada vez más importante saber también trabajar sobre la forma como trabajamos. Resulta cada vez más importante desarrollar capacidad reflexiva. Permítasenos un paréntesis. Ha llegado a ser un lugar común sostener que en la empresa del futuro lo único constante será el cambio. Que todo lo demás estará sujeto a permanentes transformaciones. Ello muchas veces hace suponer que nada se estabilizará. De ser así, el mero preguntarse por la estructura organizativa de la empresa del futuro no tendría ningún sentido. El hecho de que estemos escribiendo este trabajo y nos estemos preguntando precisamente por los elementos que caracterizarán a la empresa del futuro demuestra que no compartimos esa tesis. Pensamos que la empresa del futuro sí estabilizará una particular estructura, a la vez que estará sujeta a transformaciones permanentes. La capacidad reflexiva que ella deberá exhibir es, precisamente, uno de los rasgos estables de la empresa del futuro. La importancia que adquirirán las competencias conversacional les genéricas será otro. Y así podríamos mencionar varios otros rasgos. El carácter del cambio que afecta a la empresa tradicional puede equipararse con el tránsito de la monarquía, como régimen de gobierno, a la república democrática. La segunda es una estructura abierta al cambio permanente. Pero ello no impide reconocer que las repúblicas democráticas poseen una determinada estructura. La empresa tradicional, siguiendo a Taylor, separaba drásticamente el hacer del obrero, del pensar del ingeniero. El trabajo reflexivo quedaba, por lo tanto, restringido al segundo. Pues bien, uno de los elementos obsoletos de la empresa tradicional es precisamente esta separación. Ello por varias razones. La primera, por cuanto esta separación no tiene sentido cuando se trata de trabajadores no manuales, muchos de los cuales son profesionales que realizan labores altamente complejas, que requieren de altos niveles de formación. Suele no haber en el interior de la empresas personas mejor calificadas que ellos mismos para discernir las mejores formas de mejorar lo que están haciendo. Simplemente no es viable pensar que para el variado rango de profesionales que hoy se desempeñan en las empresas, podremos generar los ingenieros capaces de diseñarles a cada uno la UNTREF VIRTUAL | 9 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael mejor forma de hacer las cosas. Ello no implica que esos profesionales estén hoy en condiciones de efectuar adecuadamente esa reflexión y ese aprendizaje. Pero sí significa que ellos son los que deben ganar las competencias que los equipen para efectuar este trabajo reflexivo. Una segunda razón afecta a los propios obreros, a los trabajadores manuales. En la actualidad, con los niveles de automatización de la producción y con las condiciones de competencia que las empresas enfrentan en el mercado, las circunstancias han dejado de ser las que existían a fines del siglo XIX y comienzos del XX, cuando Taylor efectuaba su propuesta. El nivel educacional del obrero de hoy es muy superior al que disponía en 1910. Además, hoy reconocemos que el trabajador manual está expuesto a reconocer en su entorno laboral inmediato posibilidades de mejoramiento que el ingeniero no logra percibir y que la empresa no puede desaprovechar. Por otro lado, hay una presión por el mejoramiento que muchas veces hace muy lento esperar que los problemas alcancen a llegar a la mesa del ingeniero para que éste los resuelva. Ello ha abierto el espacio para formar a los propios obreros en un conjunto de competencias que les permita llevar a cabo por lo menos parte del trabajo reflexivo. Los "círculos de calidad", impulsados por el movimiento de calidad, han sido una expresión concreta de desplazamiento en esta dirección. Pero, en general, gran parte del movimiento de gestión de calidad total se ha orientado en este mismo sentido: generar herramientas, procedimientos, metodologías, que permitan el desarrollo de las competencias requeridas por el trabajo reflexivo de aprendizaje. Ese es el carácter que tienen, por ejemplo, propuestas como las de los modelos WV o PDCA, por mencionar algunos de los modelos más característicos del movimiento de calidad. No es extraño, por lo tanto, encontrarnos con expresiones como las que aparecen en el libro de Shoji Shiba, Alan Graham y David Walden, A New American TQM. Ellos escriben: "¿Por qué es necesario el "market-in"? El concepto "productout" se ciñe a la teoría de la división del trabajo de Taylor: unas personas trabajan siguiendo procedimientos estándar, y otras trabajan en la mejora. El concepto "market-in" elimina este concepto de separación de tareas o funciones. Al contrario, el concepto postula la función dual del trabajo; esto es, cada uno trabaja en el cumplimiento de procesos estándar (trabajo diario), y en la mejora. La dificultad de la teoría de la división de funciones de Taylor (entre otros problemas) es que no permite reaccionar con la rapidez suficiente para satisfacer a los clientes en el mundo de hoy, con sus cambios acelerados." UNTREF VIRTUAL | 10 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael Un planteamiento a este respecto que nos parece interesante es el que desarrollara Donald A. Schön, el ya desaparecido profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT). Schön nos reitera que ha llegado el momento de corregir la separación que a nivel de la sociedad global hemos, establecido entre trabajo y pensamiento, entre acción y reflexión. La manera como la Sociedad en su conjunto ha manejado hasta ahora estas dos dimensiones de la existencia humana, ya no nos sirve. El profesional, el trabajador intelectual, no ha sido equipado con las competencias para desarrollar capacidad reflexiva desde su propia acción profesional. Su responsabilidad ha sido la de aplicar los conocimientos que se le entregaron durante su formación. La reflexión, por su parte, se ha concentrado principalmente en instituciones académicas que no están vinculadas a los requerimientos de la acción. No disponemos –y resultan cada vez más urgentes metodologías suficientes para sustentar un tipo de reflexión diferente de aquella a la que hemos estado acostumbrados. Se requiere, nos dice Schön, de una reflexión en la acción. El profesional del futuro requiere transformase, insiste Schön, en un practicante reflexivo, que sepa integrar acción y reflexión, de manera de producir un permanente enriquecimiento de su hacer. Pues bien, así como constatamos que la tarea individual del trabajador no manual y las actividades de coordinación descansan en competencias conversacionales, al examinar el trabajo reflexivo de aprendizaje no podemos dejar de reconocer que éste, de igual forma, descansa en procedimientos conversacionales específicos. La reflexión, la actividad del pensar, no es otra cosa que la aplicación de determinadas prácticas conversacionales. Algunas de ellas pueden llevarse a cabo individualmente, muchas otras involucran a otros. Pero se trata siempre de un conjunto particular de competencias conversacionales. Una vez que lo entendemos así, desmitificamos el fenómeno del pensar y reconocernos que éste es un dominio de aprendizaje como cualquier otro. El problema ahora consiste en identificar y desarrollar esas prácticas conversacionales reflexivas. Tema éste que obviamente excede los objetivos del presente trabajo. Si tomamos, por ejemplo, los modelos propuestos por el movimiento de calidad, lo que encontramos son precisamente un conjunto de prácticas conversacionales a través de las cuales el trabajo reflexivo de aprendizaje puede llevarse a cabo. No es extraño, por lo tanto, que dentro de ese movimiento se haya observado, desde muy temprano, una gran sensibilidad por las cuestiones del lenguaje y un vivo interés por vincularse con los avances registrados en esta área. Testimonio de ello es la influencia que ejerce la obra de los Hayakawa en algunas de las vertientes más poderosas del movimiento de calidad. La relación de colaboración que hemos mantenido con el Center for Quality of Management (CQM), en Massachusetts, así nos lo atestigua. La importancia del trabajo reflexivo de aprendizaje expresa el compromiso presente UNTREF VIRTUAL | 11 La empresa Emergente. La confianza y los desafíos de la transformación. Capítulo 4 Autor. Echevarría Rafael de la empresa por el trabajo futuro y juega un papel equivalente al que ha adquirido el trabajo innovador a nivel de la tarea individual. Ambos vuelcan a la empresa hacia el futuro, hacia el cambio, hacia la transformación y el aprendizaje como disposiciones permanentes. Ya no se trata sólo de diseñar los procedimientos más eficaces para realizar el trabajo o de buscar las mejores practicas para importarlas ala empresa. Ello, por supuesto, sigue siendo importante. Pero no es suficiente. No basta con buscar la estandarización de las prácticas que han demostrado ser mejores. La mirada debe estar puesta todavía más adelante: en lo que todavía no se dispone, aquello que no se conoce. El compromiso está en la capacidad de descubrir las insuficiencias de las prácticas estándar de hoy y de superarlas. El objetivo es asegurarse que uno mismo hala obsoleta la forma propia de operar, antes de que lo haga la competencia. Para ello, es necesario que la propia empresa esté en permanente competencia consigo misma, con su presente. Ella debe ser su más duro y exigente competidor. Es necesario erradicar la complacencia, el sentido de satisfacción que pueda producirnos la manera como hacemos las cosas en el presente y que nos lleva a la inmovilidad. El presente siempre puede ser mejorado, superado. Lo que atrae al comportamiento se ha desplazado hacia el futuro. Desde allí opera. Como nunca, es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello convierte a la innovación y al aprendizaje en los grandes motores del desarrollo empresarial. De allí la importancia que ha adquirido el terna del aprendizaje organizacional, cuyo principal portavoz ha sido Peter Senge y cuyo lugar fundamental de debate y difusión lo constituye la Society for Organizational Learning (SOL). El problema básico del aprendizaje no reside en que haya determinadas cosas que aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar permanentemente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es hoy en día parte inherente del trabajo. En el pasado hablábamos de aprendizaje cuando detectábamos un "algo" que requería ser aprendido. En la actualidad ello se ha invertido. El aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando, lo que requiere ser aprendido y que, como disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprenderá. UNTREF VIRTUAL | 12