Custos Relevantes

CUSTOS RELEVANTES PARA A TOMADA DE DECISES
Prof. Jos Carlos de Souza
Custos Relevantes
Toda deciso envolve escolher entre pelo menos duas alternativas. Aos se tomar uma deciso, os custos e benefcios de uma alternativa devem ser comparados aos custos e benefcios das demais alternativas.
Os custos que diferem de uma alternativa para outra so chamados custos relevantes.
Custos Relevantes
Custo Evitvel: um custo que pode ser eliminado no todo ou em parte pela escolha de uma alternativa em detrimento de outra. Custo Irrecupervel: um custo que j foi incorrido e no pode ser evitado, independentemente do que se decida fazer.
Custos Evitveis
Para identificar os custos que so evitveis numa situao especfica de tomada de deciso e so, portanto, relevantes, os seguintes passos devem ser dados: Eliminar os custos e benefcios que no diferem entre alternativas. Esses custos irrelevantes incluem custos irrecuperveis e custos futuros que no diferem entre alternativas. Usar os custos e benefcios remanescentes que diferem entre alternativas ao tomar a deciso. Os custos remanescentes so os custos diferenciais, ou evitveis.
1.
2.
Adio e Eliminao de Linhas de Produtos
As decises relativas eliminao de linhas de produtos ou outros segmentos existentes numa empresa, ou adio de novas linhas e segmentos, encontram-se entre as mais difceis a serem tomadas. Nestas decises fatores quantitativos e qualitativos devem ser considerados. Em ltimo caso, porm, qualquer deciso final de eliminao de um segmento existente ou de adio de um novo segmento depender fundamentalmente do impacto que a deciso ter sobre o lucro
Devemos observar que os administradores podem optar por manter uma linha de produtos no-rentvel, caso essa linha ajude a vender outros produtos ou funcione como im para atrair clientes.
Po por exemplo, pode no ser uma linha de produtos particularmente rentvel para algumas lojas de alimentos, mas os clientes esperam que esteja disponvel, e muitos deles sem dvida transfeririam suas compras para outros estabelecimentos se uma dada loja deixasse de vend-lo.
Outro fator importante identificar corretamente os custos fixos que podem e no podem ser evitados caso a linha de produtos seja eliminada. Para determinar como a eliminao de uma linha de produtos afetar o lucro geral da empresa, pode-se comparar a margem de contribuio que ser perdida aos custos que podero ser evitados se a linha for eliminada

Exemplo:
Margem de contribuio perdida se a linha for eliminada Menos custos fixos que podem ser evitados se a linha for eliminada Reduo do lucro lquido operacional geral da empresa
(20.000,00)
15.000,00
(5.000,00)
Neste caso os custos fixos que podem ser evitados com a eliminao da linha de produtos so inferiores margem de contribuio que ser perdida. Diante destes dados a linha de produtos no deve ser eliminada, a menos que uma utilizao

Alguns administradores preferem examinar decises como estas elaborando demonstraes de resultado comparativas que mostrem os efeitos da manuteno ou eliminao da linha de produtos.
Manter linha de produto

Vendas
Menos despesas variveis Margem de contribuio
Eliminar linha de produto
Diferena: Aumento ou Reduo do Lucro Lquido
50.000
30.000 20.000
0
0 0
(50.000)
30.000 (20.000)
Menos despesas fixas

Lucro ou prejuzo operacional lquido
28.000
(8.000)
13.000
(13.000)
15.000
(5.000)
Diante destes dados, o lucro operacional lquido da empresa cair 5.000 em cad se a linha de produtos for eliminada. E permanecer a deciso de no eliminar a Produtos.
A Deciso de Produzir ou Comprar
As decises entre comprar ou produzir no s dizem respeito a determinado componente do produto fabricado por ela, mas tambm envolvem decises a respeito de terceirizao de tarefas de desenvolvimento, servios psvenda ou outras atividades.
Desvantagens na deciso de comprar: Uma greve de um fornecedor importante de componentes pode interromper as operaes de uma empresa no-integrada durante vrios meses, ao passo que uma empresa que fabrica todos os seus componentes seria capaz de continuar suas operaes.

Algumas empresas acreditam que podem controlar melhor a qualidade produzindo seus prprios componentes e materiais, em lugar de depender dos padres de controle de qualidade de fornecedores externos.
Uma empresa integrada tambm extrai lucros dos componentes e materiais que est produzindo, alm dos lucros de suas operaes regulares.
As vantagens da integrao so contrabalanadas pelas vantagens do uso de fornecedores externos. Agregando a demanda de vrias empresas, um fornecedor pode ser capaz de tirar proveito de economias de escala. Essas economias de escala podem resultar em qualidade mais alta e custos inferiores.
Como exemplo numa deciso entre produzir e comprar, consideramos que a empresa Mountain Cycles est produzindo atualmente as engrenagens de transmisso para a sua linha de mountain bikes. Foram informados os seguintes custos de produo interna de 8.000 unidades deste mecanismo por ano:
Por unidade Matria prima direta Mo-de-obra direta Custos gerais variveis Salrio do supervisor 6,00 4,00 1,00 3,00 8.000 unidades 48.000 32.000 8.000 24.000
Depreciao do equipamento
Custos gerais alocados Custo total
2,00
5,00 21,00
16.000
40.000 168.000
Suponha que um fornecedor se ofereceu para vender as 8.000 unidades dos mecanismos a um preo de apenas R$19,00 por unidade.
Deve a empresa parar de fabricar os mecanismos internamente e comear a comprlos de um fornecedor externo?
Para isso precisamos comparar os custos relevantes entre as duas possibilidades.

Custos Relevantes Totais Produzir Matria prima direta Mo-de-obra direta Custos gerais variveis Salrio do supervisor Depreciao do equipamento Custos gerais variveis alocados Preo de compra externa 48.000 32.000 8.000 24.000 No relevante No relevante Comprar 152.000
Custo total Diferena a favor de produzir internamente
112.000 40.000
152.000
Nesta caso, analisando os custos relevantes custa R$40.000 a menos continuar fabricando os mecanismos internamente do que comprlos do fornecedor externo. Entretanto, a empresa talvez queira considerar um fator adicional antes de tomar uma deciso final. Este fator o custo de oportunidade do espao atualmente utilizado para produzir os mecanismos.
Custo de Oportunidade
Se o espao usado para fabricar os mecanismos pudesse ser usado para outra finalidade, se obteria um custo de oportunidade igual a margem de lucro do segmento que poderia ser obtida na melhor utilizao desse espao.
Custo de Oportunidade
Suponhamos que o espao ora utilizado para fabricao dos mecanismos pudesse ser usado na produo de outra bicicleta que gerasse uma margem de lucro de R$60.000 por ano.
Produzir Custo anual total Custo de oportunidade Custo Total Diferena a favor de comprar do fornecedor externo 112.000 60.000 172.000 152.000 20.000 Comprar 152.000
Neste caso, a empresa deveria aceitar a proposta do fornecedor externo e u espao disponvel para fabricar a nova linha de produtos.

Custos Relevantes

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Custos Relevantes

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Custos Relevantes

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CUSTOS RELEVANTES PARA A TOMADA DE DECISES

Prof. Jos Carlos de Souza

Adio e Eliminao de Linhas de Produtos

Adio e Eliminao de Linhas de Produtos

Adio e Eliminao de Linhas de Produtos

Adio e Eliminao de Linhas de Produtos

Adio e Eliminao de Linhas de Produtos

Manter linha de produto

Eliminar linha de produto

Diferena: Aumento ou Reduo do Lucro Lquido

Menos despesas fixas

A Deciso de Produzir ou Comprar

A Deciso de Produzir ou Comprar

A Deciso de Produzir ou Comprar

A Deciso de Produzir ou Comprar

A Deciso de Produzir ou Comprar

A Deciso de Produzir ou Comprar

A Deciso de Produzir ou Comprar

Para isso precisamos comparar os custos relevantes entre as duas possibilidades.

Custo total Diferena a favor de produzir internamente

A Deciso de Produzir ou Comprar

Você também pode gostar