IC823 - VI Processos de Cronograma

INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos
Cronograma
Eduardo Kinder Almentero
ekalmentero@gmail.com
Introdução
• O PMBOK define 10 Áreas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (ACGP):
1. Gerenciamento da integração do projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto;
3. Gerenciamento do cronograma do projeto;
4. Gerenciamento dos custos do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento dos recursos do projeto;
7. Gerenciamento das comunicações do projeto;
8. Gerenciamento dos riscos do projeto;
9. Gerenciamento das aquisições do projeto;
10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto.
22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 2

Gerenciamento do Cronograma do Projeto
• Possui os processos necessários para gerenciar o término
pontual do projeto.
• Os processos de Gerenciamento do Cronograma são:
1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma. Processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
2. Definir atividades. Processo de identificação e documentação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
3. Sequenciar atividades. Processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
4. Estimar as Durações das Atividades. Processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais
com recursos estimados.
5. Desenvolver o Cronograma. Processo de análise da sequência de atividades,
durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de
cronograma do projeto para execução, monitoramento e controle do mesmo.
6. Controlar o Cronograma. Processo de monitorar o status do projeto para atualizar
o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo.

Visão geral do Gerenciamento do
Cronograma do Projeto
Figura retirada do Guia

PMBOK 6ª edição, pág. 174

Conceitos-chave para Gerenciamento do
• O cronograma do projeto
– fornece um plano detalhado que representa como e quando o
projeto irá entregar os produtos, serviços e resultados e,
– serve como ferramenta de comunicação, gerenciamento de
expectativas das partes interessadas e como base para a emissão de
relatórios de desempenho.
• Em projetos menores/mais simples, a definição, o
sequenciamento, a estimativa das durações das atividades
e o desenvolvimento do modelo de cronograma são vistos
como um único processo.
– Os processos são representados de forma distinta pelo PMBOK, pois
as ferramentas e técnicas para cada processo são distintas.
• É um boa prática manter o cronograma detalhado do projeto
flexível ao longo do projeto, para ajustá-lo de acordo com o
conhecimento adquirido ao longo do projeto.

Conceitos-chave para Gerenciamento do
1 A equipe do projeto seleciona um

método de elaboração do
cronograma (ex. mcc)
2 Os dados específicos do projeto,
como atividades, datas previstas,
durações, recursos, dependências
e restrições, são inseridos em uma
ferramenta de cronograma, para criar
um modelo de cronograma para o projeto.
3 O resultado é o cronograma do projeto.

Apresentações do Cronograma do Projeto


Tendências e Práticas Emergentes em
• Cenário: alto nível de incerteza e imprevisibilidade e mercado
global altamente competitivo.
– Difícil de definir escopo a longo prazo;
– Importante utilizar uma estrutura para responder às necessidades em
constante mudança do ambiente.
– No planejamento adaptativo há um plano, porém, há também o
reconhecimento que iniciado o trabalho, as prioridades podem mudar e o
plano precisa refletir este novo conhecimento.
• Práticas para lidar com este contexto:
– Elaboração iterativa de cronograma com lista de pendências (backlog)
• Planejamento em ondas sucessivas;
• Baseado em ciclo de vida adaptativos, com abordagem ágil para desenvolvimento de
produtos;
– Cronograma sob demanda
• O trabalho é extraído de uma lista de pendências (backlog) ou fila de trabalhos
intermediários e é executado imediatamente, à medida que os recursos de tornem
disponíveis.

Considerações Sobre TAILORING
(adaptação)
• Abordagem do ciclo de vida
– Qual é a abordagem mais adequada do ciclo de vida que
possibilita um cronograma mais detalhado?
• Disponibilidade de recursos
– Quais são os fatores que influenciam durações (como a
correlação entre os recursos disponíveis e sua produtividade)?
• Dimensões do projeto
– Como a presença de complexidade do projeto, incerteza
tecnológica, novidade do produto, acompanhamento do
ritmo ou progresso impactarão o nível desejado de controle?
• Suporte de tecnologia
– A tecnologia usada para desenvolver, registrar, transmitir,
receber e armazenar informações de modelo de cronograma
do projeto está prontamente acessível?

Considerações para Ambientes
Ágeis/Adaptativos
• Abordagens adaptativas usam ciclos curtos para realizar
trabalhos, analisar os resultados e adaptar, se necessário.
• Esses ciclos fornecem feedback rápido sobre as abordagens e
adequação das entregas, e geralmente se manifestam como
elaboração de cronograma iterativa e sob demanda, baseadas
em extração.
• O papel do gerente de projeto não muda com base no
gerenciamento de projetos usando um ciclo de vida de
desenvolvimento preditivo ou gerenciando projetos em
ambientes adaptáveis.
• Entretanto, para ser bem sucedido no uso de abordagens
adaptativas, o gerente do projeto deve estar familiarizado com as
ferramentas e técnicas para entender como aplicá-las com
eficácia.

1. Planejar o gerenciamento do cronograma

2. Definir as atividades
3. Sequenciar as atividades
4. Estimar as durações das atividades
5. Desenvolver o cronograma
6. Controlar o cronograma

Planejar o Gerenciamento do Cronograma
• O processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execução e controle do cronograma do projeto.
• O principal benefício deste processo é fornecer
orientação e instruções sobre como o cronograma
do projeto será gerenciado ao longo de todo o
projeto.
• Esse processo é realizado uma vez ou em pontos
predefinidos no projeto.

Figura retirada do Guia PMBOK, 6ª edição, pág. 179

- Entradas
• Termo de Abertura do Projeto (TAP)
– Apresenta o resumo do cronograma de marcos que
influenciarão o gerenciamento do cronograma do projeto.
• Plano de Gerenciamento do Projeto
– Plano de gerenciamento do escopo
• Define a metodologia do cronograma, duração das ondas para
planejamento em ondas sucessivas e o nível de detalhamento
necessário para gerenciar o trabalho.
– Abordagem de desenvolvimento
• Ajudará a definir a abordagem de elaboração de cronograma,
técnicas de estimativa, ferramentas de elaboração de
cronograma e técnicas para controlar o mesmo.

- Entradas
• Fatores Ambientais da Empresa (FAEs)
– Disponibilidade de recursos de equipe e disponibilidade de
habilidades e recursos físicos;
– Software de elaboração de cronograma;
– Cultura e estrutura organizacional;
• Ativos de Processos Organizacionais (APOs)
– Repositório de informações históricas e lições aprendidas
– Desenvolvimento de cronogramas formais e informais
existentes, políticas, procedimentos e diretrizes
relacionadas ao gerenciamento e controle;
– Modelos e formulários; e
– Ferramentas de monitoramento e emissão de relatórios

- Ferramentas e Técnicas
• Opinião especializada
– Desenvolvimento, gerenciamento e controle de cronograma;
– Metodologias de elaboração de cronograma (por exemplo, ciclo de vida
preditivo ou adaptativo);
– Software de elaboração de cronograma; e
– O setor específico para o qual o projeto é desenvolvido;
• Análise de dados
– A análise de alternativas pode incluir:
• a determinação de qual metodologia de cronograma deve ser usada, ou
• como combinar vários métodos no projeto,
• determinação do nível de detalhamento necessário para o cronograma, a duração
das ondas do planejamento em ondas sucessivas e quantas vezes deve ser revisado e
atualizado.
• Reuniões
– Para desenvolvimento em conjunto do plano de gerenciamento do
cronograma.

- Saídas
• Plano de gerenciamento do cronograma
– É um componente do plano de gerenciamento do
projeto;
– Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou
generalizado, com base nas necessidades do projeto.
– O plano de gerenciamento do cronograma pode
estabelecer:
• Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto,
duração do lançamento e iteração, nível de exatidão, unidades
de medida, associações com procedimentos organizacionais,
limites do controle, regras para medição de desempenho,
formado de relatórios.

- Saídas
• Alguns componentes do plano de gerenciamento do cronograma
(cont.):
– Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. A
metodologia e a ferramenta de cronograma a serem usadas no
desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto.
– Duração do lançamento da iteração. Quando se usa um ciclo de vida
adaptativo, as durações fixas das iterações para lançamentos e ondas
são especificadas.
– Nível de exatidão. Especifica a faixa aceitável usada na determinação
de estimativas realistas de duração das atividades e pode incluir uma
quantidade para contingências.
– Unidades de medida. Para cada recurso deve-se estabelecer as unidades
de medida (horas, dias, etc.)
– Limites de controle. Limites de variação para o monitoramento do
desempenho do cronograma podem ser especificados para indicar uma
quantidade acordada de variação a ser permitida antes que alguma
ação precise ser tomada.



Definir as Atividades

Definir as Atividades
• É o processo de identificação e documentação das
ações específicas a serem realizadas para produzir
as entregas do projeto.
• Principal benefício deste processo é a divisão dos
pacotes de trabalho em atividades que fornecem
uma base para estimar, programar, executar,
monitorar e controlar os trabalhos do projeto
• Este processo e realizado ao longo do projeto.

Definir as Atividades - Entradas
• Plano de gerenciamento do projeto
– Plano de gerenciamento do cronograma
• Define a metodologia do cronograma, a duração das ondas para planejamento em
ondas sucessivas e o nível de detalhamento necessário para gerenciar o trabalho.
– Linha de base do escopo
• A EAP, entregas, restrições e premissas do projeto documentadas na linha de base do
escopo do projeto são explicitamente consideradas durante a definição das atividades.
• FAEs
– Estrutura e cultura organizacionais, informações comerciais de banco de
dados comerciais e sistema de informações de gerenciamento de
projetos.
• APOs
– Repositório de lições aprendidas, processos padronizados, modelos,
políticas, procedimentos e diretrizes (metodologia de elaboração de
atividades)

Definir as Atividades - Ferramentas e
Técnicas
– Conhecimento especializado em projetos semelhantes
(anteriores) e o trabalho sendo executado.
• Decomposição
– Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto
em atividades menores, necessárias para a produção das
entregas do pacote de trabalho.
– O envolvimento de membros da equipe na
decomposição pode gerar resultados melhores e mais
precisos.

Definir as Atividades - Ferramentas e
Técnicas
• Planejamento em ondas sucessivas
– É uma técnica de planejamento iterativo em que o
trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em
detalhe, ao passo que o trabalho mais adiante no tempo
é planejado em um nível mais alto.
– Portanto, um trabalho pode existir em vários níveis de
detalhamento dependendo de onde está no ciclo de vida
do projeto.
• Reuniões
– Podem ser realizadas reuniões com membros da equipe
ou especialistas no assunto para definir as atividades
necessárias para concluir o trabalho.

Definir as Atividades - Saídas
• Lista de atividades
– Inclui as atividades do cronograma necessárias no
projeto.
– Para projetos que usam o planejamento em ondas
sucessivas ou técnicas ágeis, a lista de atividades será
atualizada periodicamente no decorrer do projeto.
– A lista de atividades inclui um identificador de atividade
e uma descrição do escopo de trabalho de cada
atividade em detalhe suficiente para assegurar que os
membros da equipe do projeto entendam qual trabalho
precisa ser executado.

• Atributos das atividades
– Ampliam a descrição das mesmas através da identificação
dos múltiplos componentes associados a cada uma delas.
– Os componentes de cada atividade evoluem ao longo do
tempo.
• Durante as fases iniciais do projeto, eles incluem o identificador
exclusivo da atividade (ID), ID de EAP e o rótulo ou nome da
atividade.
• Quando concluídas, elas podem incluir descrição de atividades,
atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos
lógicos, antecipações e esperas, requisitos de recursos, datas
impostas, restrições e premissas.
– Os atributos das atividades podem ser usados para identificar
o local onde o trabalho deve ser realizado, o calendário do
projeto a que a atividade foi designada e o tipo de esforço
envolvido.

• Lista de marcos
– Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto.
– A lista de marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se o
marco é obrigatório, como os exigidos por contrato ou opcional.
– Os marcos têm duração zero porque representam um ponto ou
evento significativo.
• Solicitações de mudança
– A elaboração progressiva de entregas em atividades pode revelar
trabalho que inicialmente não fazia parte das linhas de base do
projeto, o que pode resultar em uma solicitação de mudança.
• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
– Linha de base do cronograma. Durante a decomposição dos pacotes de trabalho
em atividades pode-se revelar trabalho que não fazia parte da linha de base do
cronograma inicial.
– Linha de base dos custos. Mudanças na linha de base dos custos são
– incorporadas em resposta às mudanças aprovadas nas atividades do cronograma.



Sequenciar as Atividades
• É o processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
• O principal benefício deste processo é definir a
sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais
alto nível de eficiência em face de todas as
restrições do projeto.
• Este processo é realizado ao longo do projeto.


• Todas as atividades, com exceção da primeira e
última, devem estar conectadas a uma atividade
sucessora e uma atividade predecessora com um
relacionamento lógico adequado.
• Relacionamentos lógicos devem ser definidos para
criar um cronograma realista de projeto.
• O uso de antecipação ou de espera pode ser
necessário para dar suporte a um cronograma
realista.

Sequenciar as Atividades - Entradas
– Plano de gerenciamento do cronograma. Define o método utilizado e o
nível de exatidão, junto com outros critérios para sequenciar atividades.
– Linha de base do escopo. EAP, entregas, restrições e premissas são
explicitamente consideradas durante o sequenciamento das atividades.
• Documentos do projeto
– Atributos das atividades. Podem descrever uma sequência necessária de
eventos, bem como relacionamentos de antecipação e espera e lógicos entre
as atividades.
– Lista de atividades. Contém as atividades que devem ser sequenciadas.
– Registro de premissas. Podem influenciar a forma de sequenciamento das
atividades, o relacionamento entre elas e a necessidade de antecipação e
espera.
– Lista de marcos. Pode conter datas agendadas para marcos específicos, o
que pode influenciar a maneira como as atividades são sequenciadas.

Sequenciar as Atividades - Entradas
• FAEs
– Padrões governamentais ou de setores econômicos,
sistema de informação de gerenciamento de projetos,
ferramenta de cronograma e sistemas de autorização de
trabalho da organização.
• APOs
– Planos de portfólio e programa e relacionamentos do
projeto;
– Políticas, procedimentos e diretrizes existentes
relacionados ao planejamento formal e informal de
atividades
– Modelos que podem ser usados para acelerar a
preparação de redes para as atividades do projeto.
– Repositório de lições aprendidas.

Sequenciar as Atividades - Ferramentas e
Técnicas
• Método do Diagrama de Precedência (MDP)
– Técnica utilizada para construir um modelo de
cronograma em que as atividades são representadas por
nós, e ligadas graficamente por um ou mais
relacionamentos lógicos para demonstrar a sequencia
de execução das atividades.
– Inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos
lógicos.
• Atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem
antes de uma atividade dependente em um cronograma.
• Atividade sucessora é uma atividade dependente que
logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma.

Técnicas
• Relacionamentos lógicos previstos no MDP
– Término para início (TI). Uma atividade sucessora não
pode começar até que uma atividade predecessora tenha
terminado.
– Término para término (TT). Uma atividade sucessora não
pode terminar até que a atividade predecessora tenha
terminado.
– Início para início (II). Uma atividade sucessora não pode
ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha
sido iniciada.
– Início para término (IT). Uma atividade sucessora não
pode ser terminada até que uma atividade predecessora
tenha sido iniciada.

Técnicas
• Relacionamentos lógicos previstos no MDP
TI é o tipo de precedência
mais utilizado
Duas atividades podem ter
mais de dois relacionamentos
lógicos ao mesmo tempo.
Ex.: II e TT
Não é recomendável vários

relacionamentos entre as
mesmas atividades.
Ciclos fechados também não

são recomendados. Figura retirada do Guia PMBOK, 6ª edição, pág. 190

Técnicas
• Relacionamentos lógicos previstos no MDP: exemplos
– Término para início (TI).
• O teste de um componente do código (sucessora) não pode
começar até que componente seja desenvolvido (predecessora).
– Término para término (TT).
• O desenvolvimento de um componente de código (sucessora) não
pode terminar até que o artefato de requisito correspondente seja
finalizado (predecessora).
– Início para início (II).
• O refinamento de um artefato (sucessora) (requisito, teste,
código, etc.) só pode ser iniciado a partir do momento que o
artefato começou a ser desenvolvido (predecessora).
– Início para término (IT).
• A desativação de uma rotina (sucessora) só pode ser finalizada
quando sua substituta estiver pronta para entrar em funcionamento
(predecessora).

Técnicas
• Integração e determinação de dependência
– Podem ser caracterizadas pelos atributos: obrigatórias ou
arbitradas, internas ou externas.
– Todas as dependências são definidas pela equipe de
gerenciamento do projeto durante o sequenciamento
das atividades.
– Apenas dois atributos podem ser aplicáveis ao mesmo
tempo da seguinte forma:
• dependências externas obrigatórias,
• dependências internas obrigatórias,
• dependências externas arbitradas,
• dependências internas arbitradas.

Técnicas
• Dependências obrigatórias (hard logic, lógica rígida ou hard
dependencies)
– São exigidas legal ou contratualmente ou inerentes à natureza do
trabalho.
– As dependências técnicas podem não ser obrigatórias.
• Dependências arbitradas (lógica preferida, lógica preferencial
ou soft logic)
– São estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas em
uma área de atuação específica ou em algum aspecto singular do projeto
onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja outras
possibilidades.
• Por exemplo, podemos iniciar a avaliação da qualidade de um componente antes de sua
conclusão (de forma paralela).
– Devemos ter em mente que realizar atividades sequenciais reduz o risco
geral do projeto, porém, pode limitar as opções de cronograma.

Técnicas
• Dependências externas
– Envolvem um relacionamento entre as atividades pertencentes ao projeto
e as não pertencentes ao projeto.
– Normalmente estas dependências não estão sob controle da equipe do
projeto.
– Por exemplo, a atividade de teste num projeto de software pode depender da
entrega do componente desenvolvido por uma fonte externa
• Dependências internas
– Envolvem uma relação de precedência entre as atividades do projeto e
estão geralmente sob o controle da equipe do projeto.
– Por exemplo, se uma equipe não pode testar uma máquina antes de montá-
la, haveria uma dependência obrigatória interna.

Técnicas
• Antecipações e esperas
– Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma
atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma
predecessora.
• Por exemplo, num projeto para construir um novo edifício de
escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para começar duas
semanas antes do término agendado dos itens da lista.
• Isso seria mostrado como um término para início (TI) com uma
antecipação de duas semanas.
– Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade
sucessora será atrasada em relação a uma atividade
predecessora.
• Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar a edição do
rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado
a escrevê-lo.
• Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com
uma espera de quinze dias.

Técnicas
• Antecipações e esperas

Técnicas
Diagrama de rede com antecipação e espera

No relacionamento entre as
atividades H e I (II +10) há
espera de 10 dias
O uso de antecipações e
esperas não deve substituir
a lógica do cronograma.
Além disso, as estimativas

das durações não incluem
nenhuma antecipação ou
espera.

Técnicas
• Sistema de Informações de Gerenciamento de
Projetos (SIGP)
– Inclui o software de elaboração de cronograma que tem
a capacidade de:
• ajudar a planejar, organizar e ajustar a sequência das atividades;
• inserir os relacionamentos lógicos, os valores de antecipação e
espera; e
• diferenciar os diversos tipos de dependências.
• Ex.: Project Libre (https://www.projectlibre.com/)

Sequenciar as Atividades - Saídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto
– Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma
representação gráfica das relações lógicas, também
chamadas de dependências, entre as atividades do
cronograma do projeto.
– Atividades que têm várias predecessoras indicam uma
convergência de caminhos.
– Atividades que têm várias sucessoras indicam uma
divergência de caminhos.
– Atividades com divergência e convergência têm maior risco,
pois são afetadas ou podem afetar várias atividades.
– Na figura do slide 43, a atividade I é chamada de uma
convergência de caminhos, pois tem mais de uma
predecessora, enquanto a atividade K é chamada de uma
divergência de caminhos, pois tem mais de uma sucessora.

Sequenciar as Atividades - Saídas
• Atualizações nos documentos do projeto
– Atributo das atividades. Podem descrever uma sequência
necessária de eventos ou de relacionamentos definidos,
predecessores ou sucessores, bem como relacionamentos de
antecipação e espera e lógicos entre as atividades.
– Lista de atividades. Pode ser afetada pela mudança nas
relações entre as atividades do projeto durante as atividades de
sequenciamento.
– Registro de premissas. Premissas e restrições apontadas no
registro de premissas podem necessitar de atualização com
base no sequenciamento, determinação de relacionamentos,
antecipações e esperas.
– Lista de marcos. As datas programadas de marcos específicos
podem ser afetadas por mudanças nas relações entre as
atividades do projeto durante as atividades de
sequenciamento.



Estimar as Durações das Atividades
• É o processo de estimativa do número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar
atividades individuais com os recursos estimados.
• O principal benefício deste processo é fornecer a
quantidade de tempo necessária para concluir
cada atividade.
• Este processo é realizado ao longo do projeto.


• São utilizadas informações do escopo do trabalho,
tipos de recursos ou habilidades necessárias,
quantidades estimadas de recursos e calendários
dos recursos.
• A estimativa da duração é elaborada
progressivamente, e o processo considera a
qualidade e a disponibilidade dos dados de
entrada.
– A medida que dados mais detalhados e precisos sobre o
trabalho de engenharia e planejamento do projeto
tornam-se disponíveis, a exatidão e a qualidade das
estimativas de duração melhoram.

• Este processo requer uma estimativa da quantidade de esforço
de trabalho requerida para concluir a atividade e a quantidade de
recursos disponíveis estimados para completar a mesma.
• Essas estimativas são usadas para um cálculo aproximado do
número de períodos de trabalho (duração da atividade)
necessário para concluir a atividade usando os calendários de
projeto e de recursos.
– Em muitos casos, o número de recursos, mais a proficiência de habilidade
desses recursos, podem determinar a duração da atividade.
• Uma mudança de um recurso alocado para a atividade
geralmente terá efeito sobre a duração, mas essa não é uma
relação simples ou linear.
• Às vezes, a natureza intrínseca do trabalho exigirá uma
quantidade predeterminada de tempo para concluir,
independentemente da alocação de recursos (por exemplo, um
teste de estresse de 24 horas).

• Outros fatores que devem ser considerados ao estimar a duração incluem:
– Lei dos retornos decrescentes. Quando um fator (por exemplo,
recurso) usado para determinar o esforço necessário para produzir
uma unidade de trabalho é aumentado enquanto todos os outros
fatores permanecem fixos, eventualmente será alcançado um ponto
em que adições deste fator individual começam a produzir aumentos
progressivamente menores ou diminuição de aumentos na saída.
– Número de recursos. Aumentar o número de recursos para o dobro
do número original nem sempre reduz o tempo pela metade. Em
alguns casos pode aumentar a duração.
– Avanços na tecnologia.
– Motivação da equipe. O gerente do projeto também precisa estar
ciente da Síndrome de Estudante—ou procrastinação—quando as
pessoas começam a se dedicar só no último momento possível antes
do prazo, e da Lei de Parkinson, segundo a qual o trabalho se
expande até preencher o tempo disponível para a sua conclusão.

Estimar as Durações das Atividades -
Entradas
– Plano de gerenciamento do cronograma. define o método usado, bem como o nível
de exatidão e outros critérios requeridos para estimar as durações das atividades
– Linha de base do escopo. Inclui o dicionário da EAP, que contém detalhes técnicos que
podem influenciar as estimativas de esforço e duração
– Atributos das atividades. Os atributos das atividades podem descrever
relacionamentos predecessores ou sucessores definidos, bem como antecipação e
espera e relacionamentos lógicos definidos entre as atividades que podem afetar as
estimativas de duração.
– Lista de atividades. Contém todas as atividades do cronograma necessárias no
projeto, que deverão ser estimadas. As dependências e outras restrições nessas
atividades podem influenciar as estimativas de duração.
– Registro de premissas. Premissas e restrições apontadas no registro de premissas
podem dar origem a riscos individuais do projeto capazes de afetar o cronograma do
projeto.
– Registro das lições aprendidas.
– Lista de marcos.

Entradas
• Documentos do projeto (cont.)
– Alocações da equipe do projeto.
– Estrutura analítica dos recursos. Fornece uma estrutura
hierárquica dos recursos identificados por categoria e tipo.
– Calendário dos recursos. Os calendários dos recursos
especificam quando e por quanto tempo os recursos
identificados do projeto estarão disponíveis.
– Requisitos de recursos. Se recursos adicionais ou com menor
nível de competência forem designados para uma atividade,
pode ocorrer perda de eficiência ou produtividade devido a um
aumento nas necessidades de comunicação, treinamento e
coordenação, resultando em uma estimativa de duração mais
longa.
– Registro dos riscos. Os riscos individuais do projeto podem
impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos.

Entradas
• FAEs
– Bancos de dados de estimativas de duração e outros dados
de referência,
– Métricas de produtividade,
– Informações comerciais publicadas e
– Localização dos membros da equipe.
• APOs
– Informação histórica sobre duração,
– Calendários do projeto,
– Políticas de estimativa,
– Metodologia de elaboração do cronograma e
– Repositório de lições aprendidas.

Ferramentas e Técnicas
– Desenvolvimento, gerenciamento e controle de cronograma;
expertise em estimativa; e conhecimento da disciplina de
aplicação.
• Estimativa análoga
– É uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou
de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou
projeto semelhante.
• Usa parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração,
orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos
mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.
– Normalmente é utilizada quando há quantidade de informações
limitadas a cerca do projeto.
– É, geralmente, menos dispendiosa consome menos tempo que
outras técnicas, mas também é menos precisa.
– É mais confiável quando as atividades de projetos anteriores são
semelhantes de fato, e não apenas aparentemente.

• Estimativa paramétrica
– É uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo ou a duração com base em dados
históricos e parâmetros do projeto.
– As durações podem ser determinadas quantitativamente
através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser
executado pelo número de horas de mão de obra por
unidade de trabalho.
– Por exemplo, se um recurso designado é capaz de instalar 25
metros de cabo por hora, a duração total necessária para a
instalação de 1.000 metros é de 40 horas (1.000 metros
divididos por 25 metros por hora).
– Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão,
dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no
modelo.

• Estimativa de três pontos
– Ajuda a definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade.
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os
recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas realistas de
disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e
interrupções.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a
mesma.
• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
– Com base nos valores das três faixas, podemos calcular a duração
esperada (tE).
– Uma formula comumente utilizada é a distribuição triangular:
tE = (tO + tM + tP)/3
tE = (tO + 4tM + tP)/6 (distribuição beta)
– É usada quando não há dados históricos suficientes, ou quando se usa
dados baseados em opiniões.

• Estimativa “bottom-up”
– É um método de estimativa da duração ou custo do
projeto pela agregação das estimativas dos
componentes de nível mais baixo da estrutura analítica
do projeto (EAP).
– Quando a duração de uma atividade não pode ser
estimada com um grau razoável de confiança, o
trabalho dentro da atividade é decomposto em mais
detalhes.
– As atividades podem ou não ter dependências entre si
que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos.
• Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos
é refletido e documentado nos requisitos estimados da atividade

– Análise de alternativas
• Usada para comparar:
– diferentes níveis de capacidade ou habilidades de recursos;
– técnicas de compressão de cronograma;
– ferramentas distintas (manuais vs. automatizadas) e
– decisões de fazer, alugar ou comprar em relação aos recursos.
• Isso permite que a equipe pondere as variáveis de recursos,
custo e duração a fim de determinar uma abordagem ideal para
realizar o trabalho do projeto.

• Análise de dados (cont.)
– Análise de reservas
• É usada para determinar a quantidade de reserva de contingência e
gerencial necessárias para o projeto.
– Considera incertezas no cronograma.
• Riscos e “incógnitas conhecidas”.
– A reserva de contingência pode ser uma porcentagem da duração da
atividade estimada ou um número fixo de períodos de trabalho.
– À medida que informações mais precisas sobre o projeto são
disponibilizadas, a reserva para contingências pode ser usada,
reduzida ou eliminada.
– A contingência deve ser claramente identificada no cronograma.
– As reservas gerenciais são um montante especificado do orçamento
do projeto retido para fins de controle de gerenciamento e são
reservadas para trabalho imprevisto que está dentro do escopo do
projeto.

• Tomada de decisão
• Reuniões
– A equipe do projeto pode realizar reuniões para estimar
as durações das atividades.
– Quando uma abordagem ágil é utilizada, é necessário
realizar reuniões de planejamento de sprint ou iteração
para discutir itens da lista de backlog de produto
priorizados.

Saídas
• Estimativas de duração
– Avaliações quantitativas do número provável de períodos de
tempo que serão necessários para completar uma atividade,
uma fase ou um projeto.
– Podem incluir indicações da faixa de resultados possíveis,
como:
• 2 semanas ± 2 dias;
• Probabilidade de 15% de exceder 3 semanas.
• Base das estimativas
– Descrição dos detalhes que suportaram a estimativa de
duração.
• Como a estimativa foi desenvolvida (técnicas, ferramentas, envolvidos, etc.),
• indicação do nível de confiança,
• riscos que influenciaram a estimativa,
• restrições conhecidas e
• premissas adotadas.

Saídas
• Atualizações de documentos do projeto
– Atributos de atividades. As estimativas de duração das
atividades produzidas durante este processo são
documentadas como parte dos atributos das
atividades.
– Registro de premissas. Isto inclui premissas feitas no
desenvolvimento da estimativa da duração, como níveis
de habilidade e disponibilidade de recursos, assim como
a base das estimativas de durações.
– Registro das lições aprendidas. Atualizado com as
técnicas que foram eficientes e eficazes no
desenvolvimento das estimativas de esforço e duração


Desenvolver o Cronograma
• É o processo de analisar a sequência de atividades,
durações, requisitos de recursos e restrições de
cronograma para criar o modelo de cronograma
para execução, monitoramento e controle.
• Tem como principal benefício a geração de um
modelo de cronograma com datas planejadas para
a conclusão das atividades do projeto.


• O desenvolvimento de um cronograma aceitável do projeto é um
processo iterativo.
– Com base nas melhores informações disponíveis.
• Pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração, de
estimativas de recursos e reservas de duração.
• Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido
definidas, é comum solicitar que a equipe designada para o projeto
revise suas atividades atribuídas.
– A equipe confirma que as datas de início e fim não apresentam conflito com os
calendários dos recursos ou atividades designados para outros projetos ou
tarefas.
• O cronograma é então analisado para determinar conflitos com
relacionamentos lógicos e se o nivelamento de recursos é exigido
antes que o cronograma seja aprovado e a linha de base definida.
• A revisão e a manutenção do modelo de cronograma do projeto para
sustentar um cronograma realista continuam sendo executadas
durante todo o projeto.

Desenvolver o Cronograma - Entradas
– Plano de gerenciamento do cronograma. Identifica o método de
elaboração do cronograma e a ferramenta usada para criá-lo.
– Linha de base do escopo. A declaração de escopo, EPA e dicionário
da EAP têm detalhes sobre as entregas do projeto que são
consideradas ao criar o modelo do cronograma.
– Atributo das atividades. Fornecem os detalhes usados para criar o
modelo do cronograma.
– Lista das atividades. Identifica as atividades que serão incluídas no
modelo do cronograma.
– Registro de premissas. Premissas e restrições podem dar origem a
riscos capazes de afetar o cronograma do projeto.
– Base das estimativas. Fornece um entendimento claro e completo
de como as estimativas foram calculadas.

• Documentos do projeto (cont.)
– Estimativas de duração.
– Lições aprendidas. Associadas ao desenvolvimento do modelo do
cronograma.
– Lista de marcos. Contém datas programadas para marcos específicos.
– Diagramas de rede do cronograma do projeto.
– Alocações da equipe do projeto.
– Calendários dos recursos. Contém informações sobre a disponibilidade
dos recursos durante o projeto.
– Requisitos de recursos. Identificam os tipos e quantidades de recursos
exigidos para cada atividade.
– Registro dos riscos. Fornece os detalhes sobre os riscos que podem
afetar o cronograma.
• Acordos
– Fornecem detalhes de como o trabalho será realizado para atender
compromissos contratuais.

• Fatores Ambientais da Empresa
– Padrões governamentais ou dos setores econômicos, e
– Canais de comunicação.
• Ativos de Processos Organizacionais
– A metodologia de cronograma contendo as políticas que
regem o desenvolvimento e a manutenção do modelo de
cronograma e
– Calendário(s) do projeto.

Desenvolver o Cronograma - Ferramentas
e Técnicas
• Análise de rede do cronograma
– É uma técnica abrangente usada para gerar o modelo do
cronograma do projeto.
– Emprega várias outras técnicas como: método do caminho
crítico, técnicas de otimização de recursos e técnicas de
modelagem.
– A análise adicional inclui:
• Avaliar a necessidade de agregar reservas de cronograma para reduzir a
probabilidade de um desvio de cronograma quando vários caminhos
convergem ou divergem.
• Revisar a rede para checar se o caminho crítico apresenta atividades de alto
risco ou itens de antecipação longa que demandariam o uso de reservas de
cronograma ou a implementação de respostas a risco para reduzir o risco
no caminho crítico.
– A análise de rede é um processo iterativo que é empregado
até que um modelo de cronograma viável seja desenvolvido.

e Técnicas
• Método do caminho crítico (MCC)
– É usado para estimar a duração mínima do projeto e
determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da
rede dentro do modelo de cronograma;
– É feito o cálculo das datas de início mais cedo, término mais
cedo, início mais tarde e término mais tarde das atividades
sem considerar quaisquer limitações de recursos, através da
realização de uma análise de caminhos de ida e de volta
através da rede do cronograma.
– O caminho crítico é a sequência de atividades que representa
o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor
duração possível do mesmo.
• O caminho mais longo tem a menor folga total—geralmente zero

e Técnicas
• Método do caminho crítico (cont.)
– Em qualquer caminho de rede, a folga total ou flexibilidade do
cronograma é medida pela quantidade de tempo que uma atividade do
mesmo pode ser atrasada ou estendida a partir da sua data de início
mais cedo sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma
restrição do cronograma.
• Um caminho crítico é normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero.
– A folga livre é a quantidade de tempo que uma atividade do
cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo
de qualquer atividade sucessora.
– Quando implementados com sequenciamento do método do diagrama
de precedência, os caminhos críticos podem ter uma folga total
positiva, igual a zero ou negativa, dependendo das restrições aplicadas.
• A folga total positiva é causada quando o caminho de volta é calculado a partir de
uma restrição do cronograma que é mais tarde que a data de término mais cedo que
foi calculada durante o cálculo do caminho de ida.
• A folga total negativa é causada quando uma restrição nas datas mais tarde é violada
pela duração e lógica.

e Técnicas

e Técnicas
• Otimização de recursos
– É usada para ajustar as datas de início e término das atividades para
que o uso de recursos planejados seja igual ou menor do que a
disponibilidade dos recursos
– Técnicas de otimização de recursos:
• Nivelamento de recursos. As datas de início e término são ajustadas com
base nas restrições de recursos, com o objetivo de equilibrar a demanda e a
oferta de recursos.
– O nivelamento de recursos pode muitas vezes causar mudança do caminho
crítico original.
– A folga disponível é usada para o nivelamento de recursos, consequentemente,
o caminho crítico através do cronograma do projeto pode mudar.
• Estabilização de recursos. Ajusta as atividades de um modelo de
cronograma de tal maneira que os requisitos de recursos do projeto não
excedam certos limites pré-definidos.
– Ao contrário do nivelamento de recursos, o caminho crítico do projeto não é
mudado e a data de conclusão não pode ser atrasada.
– As atividades só podem ser atrasadas dentro de sua folga livre e total.

e Técnicas
• Otimização de recursos - nivelamento de recursos
Figura retirada do Guia PMBOK,

6ª edição, pág. 212

e Técnicas
– Análise de cenário “E-se”. Processo de avaliar os cenários a
fim de predizer seus efeitos, positivos ou negativos, nos
objetivos do projeto.
• Uma análise de rede do cronograma é feita usando o cronograma
para computar os diferentes cenários, tal como atrasar a entrega de
um componente principal
– Simulação. Modela os efeitos combinados de riscos
individuais do projeto e outras fontes de incerteza para avaliar
o seu impacto potencial sobre o cumprimento dos objetivos
do projeto.
• A técnica de simulação mais comum é a análise de Monte Carlo, pela
qual os riscos e outras fontes de incerteza são usados para calcular
os resultados de cronograma possíveis para o projeto total.

e Técnicas
• Antecipações e Espera
– São refinamentos aplicados durante a análise da rede para produzir
um cronograma viável ajustando o tempo de início das atividades
sucessoras.
– As antecipações são usadas em circunstâncias limitadas para
adiantar uma atividade sucessora em relação a uma atividade
predecessora.
– As esperas são usadas em circunstâncias limitadas onde os processos
exigem que um determinado período de tempo entre as atividades
predecessoras e sucessoras transcorra.
• Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP)
– Incluem software de elaboração de cronograma que aceleram o
processo de criar um modelo de cronograma gerando datas de
início e término baseadas nas entradas das atividades, diagramas de
rede, recursos e durações das atividades.

e Técnicas
• Compressão do cronograma
– São usadas para encurtar ou acelerar a duração do cronograma sem reduzir o escopo
do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas, ou outros
objetivos do cronograma.
– Compressão. Usada para encurtar a duração do cronograma para o menor custo
incremental mediante a adição de recursos.
• Exemplos de compressão incluem a aprovação de horas extras, recursos adicionais ou o
pagamento para acelerar a entrega das atividades no caminho crítico.
• Funciona somente para as atividades no caminho crítico, nos casos onde os recursos
adicionais encurtarão a duração da atividade.
• A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar num maior risco
e/ou custo.
– Paralelismo. as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são
executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração.
• Funciona somente quando as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração
do projeto no caminho crítico.
• Geralmente aumenta os esforços de coordenação entre as atividades em questão e
aumenta o risco para a qualidade.
• Também pode aumentar os custos do projeto.

e Técnicas
• Compressão do cronograma

e Técnicas
• Planejamento ágil de grandes entregas
– Fornece uma linha do tempo resumida de alto nível do
cronograma de grandes entregas, com base no roteiro e na
visão do produto para evolução.
– Determina o número de iterações ou sprints no lançamento e
permite que o proprietário do produto e a equipe decidam
quanto precisa ser desenvolvido e quanto tempo vai
demorar para ter um produto capaz de ser lançado com base
em metas de negócios, dependências e impedimentos.
– Uma vez que recursos (entrega) representam valor para o
cliente, a linha do tempo fornece um cronograma do projeto
mais facilmente compreensível, uma vez que define qual
recurso estará disponível no final de cada iteração.

e Técnicas
Planejamento ágil de grandes entregas

Desenvolver o Cronograma - Saídas
• Linha de base do cronograma
– Versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser
mudada somente mediante procedimentos de controle de
mudanças formais, e é usada como base para comparação
com os resultados reais.
• Cronograma do projeto
– Uma saída de um modelo de cronograma que apresenta a
conexão de atividades com datas, durações, marcos e
recursos planejados.
– Formatos de apresentação mais comuns:
• Gráfico de barras;
• Gráfico de marcos;
• Diagrama de rede do cronograma do projeto.

Apresentação do cronograma

Apresentação do cronograma

• Dados do cronograma
– Conjunto de informações usadas para descrever e controlar o
cronograma.
– Os dados do cronograma incluem, no mínimo, os marcos e as
atividades do cronograma, os atributos das atividades e a
documentação de todas as premissas e restrições identificadas.
• Calendário do projeto
– Identifica os dias e as partes do dia que estão disponíveis para
completar as atividades agendadas.
– As modificações no escopo ou no cronograma do projeto podem
resultar em solicitações de mudança na linha de base do escopo e/ou
nos outros componentes do plano de gerenciamento do projeto.
– Todas as mudanças são realizadas de forma controlada, através do
processo Realizar Controle Integrado de Mudanças.

– Plano de gerenciamento do cronograma. Pode ser atualizado para
refletir a mudança em como o cronograma foi desenvolvido e será
gerenciado.
– Linha de base dos custos. Mudanças (solicitadas durante o
desenvolvimento do cronograma) nesta linha de base são
incorporadas em resposta a mudanças aprovadas no escopo,
recursos ou estimativas de custos.
– Atributos das atividades;
– Registro de premissas;
– Estimativas de duração;
– Registro das lições aprendidas;
– Requisitos de recursos;
– Registro dos riscos.



Controlar o Cronograma
• É o processo de monitorar o status do projeto para
atualizar o cronograma do projeto e gerenciar
mudanças na linha de base do mesmo.
• Este processo tem como principal beneficio a
manutenção da linha de base do cronograma ao
longo de todo o projeto.
• É realizado ao longo do projeto.


• Para a atualização do modelo do cronograma é
necessário conhecer o desempenho real até a data
presente.
• Controlar o cronograma está relacionado a:
– Determinar a situação atual do cronograma do projeto;
– Influência dos fatores que criam mudanças no cronograma;
– Reconsideração das reservas de cronograma necessárias;
– Determinar se houve mudança no cronograma do projeto;
– Gerenciamento das mudanças reais à medida que ocorrem.

• Quando uma abordagem ágil é utilizada, o controle do
cronograma está relacionado a:
– Determinação da situação atual do cronograma do projeto
comparando a quantidade total de trabalho entregue e aceito em
relação às estimativas do trabalho concluído para o ciclo de tempo
transcorrido;
– A condução de revisões retrospectivas (revisões agendadas para
registrar lições aprendidas) a fim de corrigir os processos e melhorá-
los, se necessário;
– A repriorização do plano de trabalho restante (backlog);
– A determinação da taxa em que as entregas são produzidas,
validadas e aceitas (velocidade) em um dado momento por iteração
(duração de ciclo de trabalho acordado, normalmente de 2 semanas
ou 1 mês);
– A determinação se houve mudança no cronograma do projeto; e
– O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem.

Controlar o Cronograma - Entradas
– Plano de gerenciamento do cronograma. Descreve a
frequência com que o cronograma será atualizado, como a
reserva será usada e como o cronograma será controlado.
– Linha de base do cronograma. É comparada aos resultados
reais para determinar se uma mudança (corretiva ou
preventiva) é necessária.
– Linha de base do escopo. A EAP, entregas, restrições e
premissas do projeto documentadas na linha de base do
escopo são explicitamente consideradas durante o
monitoramento e o controle da linha de base do cronograma.
– Linha de base da medição do desempenho. Ao usar análise do
valor agregado, a linha de base da medição do desempenho é
comparada com resultados reais para determinar a necessidade
de uma mudança, ação corretiva ou preventiva.

– Registro das lições aprendidas. Lições aprendidas no início do projeto podem ser
aplicadas às fases posteriores para melhorar o controle do cronograma.
– Calendários do projeto. Um modelo de cronograma pode requerer mais de um
calendário de projeto para considerar diferentes períodos de trabalho para
algumas atividades para o cálculo das previsões de cronograma.
– Cronograma do projeto. O cronograma do projeto refere-se à versão mais
recente com anotações indicando atualizações, atividades terminadas e
atividades iniciadas até a data indicada.
– Calendários dos recursos. Os calendários dos recursos mostram a disponibilidade
de equipe e recursos físicos.
– Dados do cronograma. Os dados do cronograma serão revisados e atualizados
no processo Controlar o Cronograma.
• Dados de desempenho do trabalho
– Contêm dados sobre o status do projeto, tais como quais atividades foram
iniciadas, seu progresso (por exemplo, a duração real, a duração restante e o
percentual físico completo), e quais atividades foram concluídas.

• Ativos de processos organizacionais
– Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais
ou informais, relacionados ao controle do cronograma;
– Ferramentas de controle do cronograma; e
– Métodos de monitoramento e produção de relatórios a
serem utilizados.

Controlar o Cronograma - Ferramentas e
Técnicas
– Análise de valor agregado. Medições do desempenho do
cronograma tais como variação de prazos (VPR) e índice de
desempenho de prazos (IDP) são usadas para avaliar a
magnitude de variação em relação à linha de base original do
cronograma.
– Análises de desempenho. Medem, comparam e analisam o
desempenho do cronograma comparando com a linha de base
do mesmo, como datas reais de início e término, percentual
completo e duração restante do trabalho em andamento.
– Análise de tendências. Examina o desempenho do projeto ao
longo do tempo para determinar se o desempenho está
melhorando ou piorando.

Controlar o Cronograma - Ferramentas e
Técnicas
• Análise de dados (cont.)
– Gráfico de evolução regressiva (burndown) de iteração
• Mapeia o trabalho que ainda precisa ser concluído na lista de pendências
de iteração.

Controlar o Cronograma – Ferramentas e
Técnicas
– Análise de variação. Considera variações nas datas de início e
de término planejadas e reais, durações planejadas e reais e
variações de folgas. Parte da análise de variação é a
determinação da causa e o grau de variação relativos à linha de
base do cronograma, estimativa das implicações dessas
variações para o término de trabalhos futuros, e a decisão
sobre se a ação corretiva ou preventiva é necessária.
– Análise de cenário “e-se”. É usada para avaliar os vários
cenários orientados pela saída dos processos de
Gerenciamento dos Riscos do Projeto a fim de alinhar o modelo
de cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a
linha de base aprovada.

Técnicas
• Método do caminho crítico. A comparação do progresso das
atividades do caminho crítico auxilia a determinar a situação
do cronograma, pois qualquer variação no caminho crítico
tem impacto direto na data determino do projeto.
• Sistemas de informações de gerenciamento de projetos.
Incluem software de elaboração de cronograma que fornece
a capacidade de controlar datas planejadas e reais, relatar
variações e o progresso feito em relação a linha de base,
dentre outras características.
• Otimização de recursos. As técnicas de otimização de
recursos envolvem o agendamento de atividades e os
recursos necessários a estas atividades, considerando a
disponibilidade dos recursos e o tempo do projeto.

Técnicas
• Antecipações e esperas. São utilizadas durante a
análise de rede para identificar formas de alinhar
atividades atrasadas em relação ao planejado. Por
exemplo, em um projeto de software o teste pode
ser iniciado (antecipado) antes do término do
desenvolvimento do componente.
• Compressão do cronograma. São utilizada para
alinhar atividades do projeto atrasadas através de
compressão ou paralelismo para o trabalho restante.

Controlar o Cronograma - Saídas
• Informações sobre o desempenho do trabalho
– Incluem informações de como está o desempenho do trabalho do
projeto em comparação a linha de base do cronograma.
• Previsões do cronograma
– São prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com
base nas informações e no conhecimento disponível no momento.
– As análises do cronograma podem resultar em solicitações de
mudança na linha de base do cronograma, do escopo e/ou nos
outros componentes do plano de gerenciamento do projeto.
– As solicitações de mudança são processadas pelo processo Realizar
Controle Integrado de Mudanças.
– Ações preventivas podem incluir mudanças para eliminar ou reduzir
a probabilidade de variações negativas do cronograma.

– Plano de gerenciamento do cronograma. Pode ser alterado
para refletir mudança em como o cronograma é gerenciado.
– Linha de base do cronograma. Mudanças são incorporadas em
resposta às solicitações aprovadas relacionadas com mudanças
de escopo, do projeto, recursos das atividades ou estimativa de
duração das atividades.
– Linha de base dos custos. São incorporadas em resposta às
mudanças aprovadas no escopo, recursos ou estimativas de
custos.
– Linha de base da medição do desempenho. São incorporadas
em resposta às mudanças aprovadas no escopo, desempenho
de cronograma ou estimativas de custo.

– Registro de premissas. O desempenho do cronograma pode indicar a necessidade de
revisar premissas sobre o sequenciamento de atividades, durações e produtividade.
– Base das estimativas. O desempenho do cronograma pode indicar a necessidade de
rever a maneira como as estimativas de duração foram realizadas.
– Registro de lições aprendidas. (olhar os demais)
– Cronograma do projeto. Será gerado a partir dos dados do modelo de cronograma
contendo os dados atualizados para refletir as mudanças e gerenciar o projeto.
– Calendários dos recursos. São atualizados para refletir as mudanças na sua utilização
que foram o resultado da otimização de recursos, da compressão do cronograma e de
ações corretivas ou preventivas.
– Registro dos riscos. O registro e os planos de resposta ao risco dentro do mesmo
podem ser atualizados com base nos riscos que possam surgir devido às técnicas de
compressão do cronograma.
– Dados do cronograma. Novos diagramas de rede do cronograma do projeto podem
ser desenvolvidos para mostrar durações restantes aprovadas e modificações
aprovadas no cronograma de trabalho.

INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO
FIM

IC823 - VI Processos de Cronograma

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Áreas de Conhecimento em Gerenciamento

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 2

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 3

Figura retirada do Guia

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 4

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 5

1 A equipe do projeto seleciona um

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 6

Figura retirada do Guia

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 7

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 8

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 9

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1. Planejar o gerenciamento do cronograma

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 11

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 12

Figura retirada do Guia PMBOK, 6ª edição, pág. 179

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 13

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 14

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 15

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 16

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 17

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 18

1. Planejar o gerenciamento do cronograma

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 19

Figura retirada do Guia PMBOK, 6ª edição, pág. 183

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 20

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 21

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1. Planejar o gerenciamento do cronograma

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22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 29

Figura retirada do Guia PMBOK, 6ª edição, pág. 187

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Não é recomendável vários

Ciclos fechados também não

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Figura retirada do Guia PMBOK, 6ª edição, pág. 192

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 42

Diagrama de rede com antecipação e espera

Além disso, as estimativas

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 43

22/11/2023 Prof. Eduardo Kinder Almentero 44