Empreendedorismo - Livro Musica Ltda - Web

DO EMPREENDEDORISMO
Um empreendedor é um indivíduo que se lança em novas empreitadas empresariais,

é criativo, arrojado e procura sempre fazer coisas diferentes (Emanuel Leite).
A palavra empreendedorismo é a tradução da palavra inglesa entrepreneurship, que é

derivada da palavra francesa entreprendre, termo utilizado no século XVII, na França, para
denominar um indivíduo que assumia o risco de criar um novo negócio.
O conceito de empreendedorismo está intimamente ligado ao conceito de realização.
Se formos buscar no dicionário o significado da palavra empreender, encontraremos as
seguintes definições: “resolver-se a praticar”, ou ainda “pôr em execução, realizar, fazer”.
A definição de empreendedorismo dada por Joseph Schumpeter é clássica. Economista
austríaco que viveu entre 1883 e 1950, Schumpeter criou o conceito de “destruição cria-
tiva”, um processo onde cada nova tecnologia destrói a velha técnica. Velhos postos de tra-
balho são substituídos por novas profissões. Robert K. Menezes, no artigo “A contribuição de
Schumpeter para o empreendedorismo”, diz que o progresso é consequência desse processo
destruidor e criativo. A visão schumpeteriana incorpora à economia o papel dos empreen-
dedores como sujeitos capazes de aproveitar as chances das mudanças e introduzir novos
produtos e serviços no mercado. Para Schumpeter, “empreendedor é o agente do processo
de destruição criativa. É o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mercados e, implacavelmente, 152 153
sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros”.
O empreendedorismo ganhou corpo no Brasil a partir da década de 90. Isto aconteceu
devido à soma de quatro fatores:
a) a reestruturação do Sebrae;
b) o controle da inflação através do Plano Real;
c) a instituição do Simples (Lei 9.317/96), primeira versão do estatuto que concedia benefí-
cios às micro e pequenas empresas;
d) a inserção da disciplina “empreendedorismo” no currículo dos cursos universitários.
Em 2006, foi promulgada a Lei Complementar 123, que criou o Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte e instituiu o Simples Nacional, aperfeiçoando
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os mecanismos do estatuto anterior, reduzindo a burocracia e concedendo privilégios legais e
tributários para estimular ainda mais os empreendedores brasileiros.
Diante de um mercado de trabalho estagnado e, muitas vezes retraído, o empreende-
dorismo surge como resposta ao desemprego. A criação do próprio emprego é um tipo de
empreendedorismo forçado, a única saída de um recém-formado de 22 anos de idade ou de
um recém-desempregado aos 40 anos.
A cada ano nascem cerca de 500 mil empresas no país, segundo dados do Sebrae. Elas
são fundamentais para o desenvolvimento do país, principalmente em tempos de crise eco-
nômica mundial. Empreendedorismo e Sebrae têm tudo a ver. A missão do Sebrae é pro-
mover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas, e
fomentar o empreendedorismo. O site da instituição assim relata a importância da sua missão:
Uma das prioridades da instituição, portanto, diz respeito à capacitação dos empresários e dos interes-
sados em abrir sua empresa, investindo na elaboração de planejamento do negócio e no conhecimento
direcionado às práticas gerenciais, para que estes possam criar e manter seus empreendimentos, parti-
cipando efetivamente do desenvolvimento do país.
Definição de empreendedor
O Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas68 – define

empreendedor como o “indivíduo que possui ou busca desenvolver atitude de inquietação,
ousadia e proatividade na relação com o mundo, condicionado por características pessoais,
pela cultura e pelo ambiente, que favorecem a interferência criativa e inovadora”.
Adotamos o conceito do teórico canadense Louis Jacques Filion, ou seja, “um empreen-
dedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”:69
A imaginação é obviamente necessária para se ter visões. O termo “visão” denota habilidade em de-
finir e alcançar objetivos. A diferença entre um sonho e uma visão é o fato de a visão ser uma forma
realista e alcançável de um sonho – em outras palavras, uma imagem desejada de uma situação futura.
Também requer alto nível de consciência do meio em que está inserido para detectar as oportunidades
de negócios. Para que uma visão se desenvolva, o empreendedor deve aprender continuamente sobre o
meio. Para concretizar a visão e permanecer no negócio deve, também, tomar decisões moderadamen-
te arriscadas. Essas decisões, por sua vez, devem incluir novos elementos. Uma visão implica algo novo
que motivará os membros da organização e atrairá o interesse do mercado. Enquanto o empreendedor
continuar a imaginar, desenvolver e concretizar as visões que formam a trama em torno da qual as
atividades do negócio são organizadas, continuará a assumir um papel empreendedor. Uma pessoa que
inventa algo sempre será um inventor aos olhos do mundo; no entanto, os empreendedores serão con-
siderados como tal apenas enquanto continuarem a assumir um papel empreendedor. Quando alguém
vende um negócio, as pessoas tendem a dizer: “Ele era um empreendedor”.
Nesse ponto, é importante fazer distinção entre empreendedores e proprietários geren-

tes de pequenos negócios. Na verdade, muitas pessoas têm um papel empreendedor sem
nunca se tornarem proprietários-gerentes de pequenos negócios, seja por trabalharem em
68
www.sebrae.com.br.
69
Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios (artigo publicado na Revista de
Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p.5-28, abril/junho 1999).
grandes corporações (como intraempreendedores ou empreendedores corporativos), seja por
tornarem-se autoempregados sem criarem uma empresa. Do outro lado da moeda estão os
proprietários-gerentes de pequenos negócios que compram empresas em vez de criá-las, não
fazem mudança significativa alguma, não têm visão do que querem fazer, não desenvolvem
novos produtos ou mercados e as gerenciam dia a dia, tomando decisões sobre atividades
rotineiras de gerenciamento sem ter uma visão, um plano geral ou um objetivo específico.
Tais pessoas não podem ser consideradas empreendedores. São proprietários-gerentes de
pequenos negócios que não assumem um papel empreendedor.
Comportamentos empreendedores
Em 1982, a Organização das Nações Unidas (ONU) encomendou uma pesquisa com o
objetivo de: 1) identificar o que seria uma pessoa empreendedora; 2) desenvolver uma forma
de identificar empreendedores; e 3) desenvolver um treinamento que estimulasse as compe-
tências empreendedoras nos indivíduos.70
Como resultado, observou-se que algumas pessoas, com um grau de realização superior
às outras e que tinham motivações e atitudes diferenciadas em relação aos desafios que sur-
giam, apresentavam características próprias. Essas características foram chamadas de Carac-
terísticas do Comportamento Empreendedor (CCEs) e assim apontadas: 154 155
a) estabelecimento de metas;
b) busca de oportunidades e iniciativa;
c) busca de informações;
d) persuasão e rede de contatos;
e) exigência de qualidade e eficiência;
f) planejamento e monitoramento sistemáticos;
g) comprometimento;
h) persistência;
i) disposição para correr riscos calculados;
j) independência e autoconfiança.

As CCEs podem ser divididas em três grupos: conjunto de realização, conjunto de pla-
nejamento e conjunto de poder.
70
Empretec – http://www.sebraemais.com.br/solucoes/empretec.
Conjunto de realização
a) Busca de oportunidades e iniciativa

• faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias
• age para expandir o negócio para novas áreas, produtos ou serviços
• aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamen-
tos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência
b) Persistência
• age diante de um obstáculo significativo
• age repetidamente ou muda de estratégia, a fim de enfrentar um desafio ou superar um
obstáculo
• faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma
tarefa
c) Correr riscos calculados
• avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente
• age para reduzir riscos ou controlar resultados
• coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados
d) Exigência de qualidade e eficiência
• encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato
• age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência
• desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tem-
po ou que atenda a padrões de qualidade previamente combinados
e) Comprometimento
• atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e fracassos, e assume
a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos
• colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar
uma tarefa
• esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade em longo prazo acima
do lucro em curto prazo
Conjunto de planejamento
f) Busca de informações
• dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes
• investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um serviço
• consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial
g) Estabelecimento de metas
• estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado especial
• tem visão de longo prazo, clara e específica
• estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis
h) Planejamento e monitoramento sistemáticos
• planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos
• constantemente revisa seus planos, levando em conta resultados obtidos e mudanças
circunstanciais
• mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões
Conjunto de poder
i) Persuasão e rede de contatos
• utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros
• utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos
• age para desenvolver e manter relações comerciais
j) Independência e autoconfiança
• busca autonomia em relação a normas e controles dos outros
• mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores
• expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou enfren-
tar um desafio
Caso: características empreendedoras de Gonzagão 156 157
Escrevemos este tópico para destacar algumas características do comportamento

empreendedor presentes na biografia deste ilustre músico brasileiro chamado Luiz Gonzaga
do Nascimento, sertanejo da cidade de Exu (PE).
Persistência71
Um empreendedor age repetidamente ou muda de estratégia, a fim de superar um obs-
táculo. Depois de nove anos servindo nas Forças Armadas, Luiz Gonzaga chega ao Rio de
Janeiro disposto a pegar o navio rumo ao Recife e dali retornar à sua terra natal. Com 27
anos e sem formação profissional, ele mudou de ideia. Decidiu arriscar e tentar ganhar a vida
como músico, tocando sua sanfona de 80 baixos em bares da zona portuária. Ele imitava

os artistas de sucesso do rádio, tocando tango, bolero, valsas. Participava de programas de
calouros nas rádios, um deles comandado pelo autor de Aquarela do Brasil, Ary Barroso.
Recebia nota “2” ou nota “3”. Até que um grupo de universitários cearenses o questionou:
“Você com essa cabeça chata, tocando música de gringo? Você não disse que era de Pernam-
71
Não confundir persistência com teimosia. O teimoso e o persistente fazem várias tentativas; o teimoso tenta do mesmo jeito;
o persistente tenta de maneiras diferentes.
buco? Por que não toca umas coisas de lá”? Lembrou-se das músicas que aprendeu com seu
pai, Januário, músico e consertador de fole de oito baixos. A ficha caiu. Voltou ao programa
de Ary Barroso tocando “Vira e mexe”, um “tema do Norte”. Tirou a nota máxima e recebeu
um prêmio de 150 mil réis. Pouco tempo depois, assinaria um contrato de trabalho com a
gravadora RCA para prestar “serviços artísticos de solista de sanfona”.
Estabelecimento de metas
O empreendedor estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado
pessoal. Luiz Gonzaga e Humberto Teixeira deflagraram o baião e outros ritmos nordestinos
que receberiam o termo genérico de forró. Em 1945, Luiz Gonzaga estava decidido que a
“música do Norte” seria sua chave para o sucesso no Sul. Então ele foi ao escritório de advo-
cacia de Humberto Teixeira, no centro do Rio de Janeiro, conforme conta o compositor em
depoimento a Miguel Ângelo de Azevedo: “Aí ele me falou da ideia de deflagrar a música no
Norte, nos grandes centros… Naquele dia nós chegamos a duas conclusões muito interes-
santes. Uma delas é que a música ou o ritmo que serviria de lastro para nossa campanha de
lançamento da música no Norte, a música nordestina no Sul, seria o baião”. Três dias mais
tarde, eles terminariam a música manifesto daquele movimento que estavam deflagrando –
“Baião”, sucesso instantâneo no Brasil inteiro gravado em 1947.
Exigência de qualidade e eficiência

“Ele [Luiz Gonzaga] criou formas novas e adequadas a um público que comprava dis-
cos. Ele foi o cara que, no seu tempo, mais e melhor explorou a riqueza possível dos novos
meios técnicos. Ele inventou uma forma de conjunto, um tipo de arranjo, um uso do micro-
fone, ele sugeriu uma engenharia de som. Luiz Gonzaga – como Roberto Carlos – mereceu
sua coroa de rei. E a honrou”, escreveu Caetano Veloso em carta ao Pasquim em 1970. A
formação do trio pé-de-serra (zabumba, sanfona e triângulo) foi uma invenção de Luiz Gon-
zaga, conforme relato dele a Dominique Dreyfus, sua biógrafa: “Eu, no início da minha car-
reira, tocava sozinho… Só depois é que precisei de uma banda. Primeiro eu botei a zabumba
me acompanhando. Mais tarde, numa feira no Recife, eu vi um menino que vendia biscoi-
tinho, e o pregão dele era tocando triângulo. Eu gostei, achei que daria um contraste bom
com a zabumba, que era grave… O que eu criei foi a divisão do triângulo e de como ele é
tocado no baião. Isso aí não era conhecido”.
Persuasão e rede de contatos

Luiz Gonzaga era um ótimo intérprete, mas precisava de um compositor para criar a
obra musical. “Eu nunca fui nem compositor e nem letrista. E sempre fui muito dependente
de um bom poeta. Eu não gosto de fazer uma música do início ao fim, e as poucas que eu fiz
não se deram muito bem”, confessou o Rei do Baião a Dominique Dreyfus. Sua contribui-
ção na composição era dar o mote, sugerir um ritmo ou uma melodia. Ele teve importantes
parceiros ao longo da vida, principalmente o advogado cearense Humberto Teixeira (Asa
Branca) e o médico pernambucano Zé Dantas (Xote das Meninas). Em muitas das parcerias,
Luiz Gonzaga entrava só com o nome. Este foi o motivo pelo fim da parceria com Hum-
berto Teixeira, que era especialista em direito autoral. Tempos depois ele já aceitava gravar
a música, mesmo que o autor não aceitasse registrar a parceria, como é o caso da clássica “A
feira de Caruaru”, de Onildo Almeida. O empreendedor utiliza pessoas-chave como agentes
para atingir seus próprios objetivos.
Caso: Carnavales Finlandia Tour
O duo Finlândia é formado pelo argentino Mauricio Candussi e pelo brasileiro Raphael
Evangelista. No palco, instrumentos acústicos como acordeão e violoncelo mesclado a bases
eletrônicas focadas na música tradicional dos dois países: tango, bossa nova, samba, milonga,
frevo, baião e huaino. Em 2010, eles lançaram os discos “Nandhara” e “Extensión“, poste-
riormente lançando “Carnavales“. Todos os álbuns podem ser baixados direto do site do duo:
www.finlandia.com. O espírito empreendedor dos músicos pode ser resumido na seguinte
frase: "O artista tem que ir aonde o público está". 158 159
Assim, os músicos percorreram mais de 19 países nos primeiros anos da formação do
duo Finlândia. Leia na entrevista abaixo o processo de planejamento, organização, execução
e avaliação da turnê na visão do músico e empreendedor Raphael Evangelista:
Como foi o planejamento da tour “Carnavales”?
Somos um duo independente. Não temos qualquer apoio financeiro ou logístico. Nós dois fazemos
toda a produção, desde traçar o roteiro até a assessoria de imprensa. Nossa terceira tour chamou-se
Carnavales. Iniciamos a viagem no dia 13 de maio de 2011, em Curitiba, porém o planejamento iniciou
em novembro do ano anterior, ainda durante a segunda tour Extensión. Fizemos tudo pela internet.
Inclusive a comunicação interna entre nós dois, visto que eu sou brasileiro e moro em São Paulo, e

Maurício é argentino residente em Córdoba. Então, financeiramente compensa mais circular em uma
turnê do que realizar shows esporádicos.
Primeiro traçamos o roteiro a partir de metas que desejamos alcançar. Essas metas foram previamente
estabelecidas a partir de onde queremos e vemos aceitação para o nosso tipo de sonoridade. Então,
esta tour teve como objetivo maior desbravar o mercado Europeu e da América Central. A partir disso
traçamos um “esqueleto de roteiro” para depois, ao longo de negociações e estudos sobre mercado e
cultura, ver a viabilidade financeira e logística para realização. No final chegamos nesse roteiro e nesse
cronograma de 12 países durante 4 meses. Tudo com base numa colorida planilha Excel, onde as recei-
tas são vistas apenas como cachês e as despesas críticas como os trajetos internacionais. Daí traçamos
um networking de produção, ou seja, produtores em cada cidade que se interessam em armar a logística
e divulgação local. Isto é fundamental para a realização de um trabalho bem feito em cada cidade/país,
sem isso seria impossível. Vemos apenas cachês como receita nas nossas tours pois utilizamos outros
ganhos como valores agregados que servem como caixa de emergência, como por exemplo, bilheterias
e venda de CDs.
É assim que temos feito durante as primeiras tours e obtivemos sucesso. Desde a primeira, o orçamento
é positivo. Saiu uma matéria sobre a primeira tour Nandhara com uma boa análise da logística e outros
pontos que interferem no sucesso da tour.
Aproveitamos a viagem para realizar intercâmbios musicais, didáticos e estratégicos. Tocamos com
músicos, gravamos, paramos em cidades e países apenas para reuniões, e damos palestras sobre como
agendamos nossas tours. Na tour Carnavales, foram três palestras, incluindo na Feira da Música de
Fortaleza. É nossa forma de passar adiante nosso estudo de caso como forma de que outros artistas
abram novos panoramas.
Infelizmente acontecem diversos imprevistos, como visto negado, roubo, calote, transportes cansativos
etc. Até aconteceu um acidente comigo que me fez cancelar os cinco últimos shows da tour. Enfim, o
que vale é o resultado final. E te falo que foi bastante favorável.
Quais foram os resultados alcançados?
Hoje Finlândia tem pouco mais de cinco anos de vida. Começamos a primeira tour no dia 1º de julho
de 2010, com o CD ainda mixando. Já acumulamos 19 países visitados, cinco CDs, participação em
coletâneas internacionais e um clipping recheado de resenhas internacionais.
No final de cada tour, mensuramos tudo. Fazemos a nossa famosa “reunião de análise” que dura umas
duas semanas após a tour. Vemos média de cachês obtidos (vemos se o Finlândia está mais valorizado
ou não que na tour anterior), contatos realizados, venda de discos etc. E te falo, sem medo, que a ter-
ceira tour “desbravadora” foi surpreendente. Temos convites para shows em quatro continentes, creio
que isso já indica o grau de aceitação e a concretização do trabalho a longo prazo. A tour foi bancada,
ou seja, terminamos com saldo positivo.
Caso: fábrica de acordeon Leticce72
O cantor e acordeonista Amazan sempre foi responsável pelo conserto de seus próprios
instrumentos. Também fazia alguns reparos especiais nos acordeons dos colegas. Ele era o
único na região habilitado a realizar tais serviços.
Certo dia, em conversa com um amigo também sanfoneiro, Amazan ouviu a suges-
tão de abrir uma fábrica de acordeon. Desde aquele instante, Amazan ficou determinado a
implantar uma fábrica pioneira em Campina Grande (PB).
Amazan contratou um marceneiro, comprou algumas máquinas, montou uma pequena
marcenaria e começou a tentar tornar real o desejo de confeccionar o primeiro acordeon.
Mas enfrentou extremas dificuldades para encontrar peças, materiais específicos, até mesmo
alguns parafusos com espessuras e dimensões especiais. Então resolveu ir à Itália para com-
prar matéria-prima, conhecer fornecedores de peças e aprender o processo de montagem do
acordeon.
Em dezembro de 2004, foi noticiada a abertura da fábrica de acordeon Leticce na
cidade de Campina Grande (PB). Um prédio totalmente equipado e com funcionários con-
tratados. Foram seis meses de trabalho duro até que, em junho de 2005, toda a equipe se
emocionou ao escutar as primeiras notas do modelo experimental do acordeon Leticce.
No entanto, apesar de boa, a primeira sanfona estava muito longe do que Amazan 160 161
desejava. Muitos problemas foram identificados. Ele então retornou à Itália para enriquecer
e aprimorar sua técnica. Lá fez amizade com um grande mestre em fabricação de acordeons,
que lhe tirou todas as dúvidas e também ensinou os segredos do ofício.
Amazan retornou ao Brasil e aplicou com maestria tudo o que aprendeu no “velho
mundo”. Atualmente a Leticce é distribuída para todo o Brasil. Os produtos fabricados e
comercializados são sanfonas de 120 e 80 baixos, e foles de oito baixos.
Além de fabricação, a empresa realiza restaurações e consertos em geral de acordeons:
afinação, substituição de couros e feltros das válvulas, alinhamento de teclas, alinhamento
da baixaria, conserto de teclado e registros, conserto da mecânica dos baixos, restauração
geral de fole, revestimento com celuloide, limpeza interna geral, fabricação de cavaletes e
telas personalizadas.

72
www.leticce.com.br.
Caso: músico e fabricante de amplificadores valvulados
Conceituado estudioso do empreendedorismo, FILLION definiu o empreendedor como

“uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. O termo visão se refere à capacidade
de definir e alcançar objetivos. Visão e sonho são conceitos diferentes. A diferença entre
visão e sonho é que a visão é a forma realista e alcançável de um sonho.
Neilton Carvalho é músico, guitarrista, designer, artista plástico, fabricante e repara-
dor de amplificadores valvulados e pedais de efeito. Construiu sua primeira guitarra com
material de sucata. Sempre foi autodidata, aprendeu o ofício desmontando e remontando
amplificadores e guitarras. Sem saber, praticava uma técnica industrial chamada engenharia
reversa.
Em 2010, formalizou-se como Microempreendedor Individual e desde então pode com-
prar peças de grandes fornecedores, além de emitir notas fiscais de venda de produtos e de
prestação de serviços. A seguir, ele comenta alguns temas pertinentes ao empreendedorismo
no setor musical e à gestão da carreira artística:
O que você acha da ideia de o músico ser dono do próprio negócio, de ter um CNPJ próprio, por
exemplo?
Acho que, de uns dez anos para cá, o músico deixou ser apenas empregado e tornou-se um gerenciador
de seus negócios. Na minha opinião, para facilitar boa parte das transações empresariais, um CNPJ é
de grande importância para viabilizar as atividades em tempo hábil, além de tirar o profissional autô-
nomo da informalidade.
O que significa ser músico independente?
É fazer três ou quatro funções ao mesmo tempo, senão o barco enche de água e não se tem mais forças
para evitar o naufrágio. Em outras palavras, enxergar que depende dele, e só dele, para que as coisas
andem, porque os outros são apenas parceiros de negócio, mas a carreira é o músico quem faz.
O que o músico espera de um bom empresário ou produtor executivo?
Enxergar qual o melhor caminho para se chegar a bons resultados; saber fazer bons investimentos
conjuntos, que sejam bons para os dois lados; resolver de uma forma aberta e ordeira os negócios; saber
que tem que dividir os lucros e os prejuízos; e tentar encontrar alguma coisa que o identifique com o
trabalho do artista.
Como você percebe o momento do mercado da música no Brasil, e o mercado independente em
particular?
Ainda é bem difícil a tarefa do dia a dia dos artistas independentes. O público em geral é muito mol-
dado pela TV e por quem a manipula. Nem rádio a gente tem! Tem situações que impedem a evolução
das coisas. Às vezes, a banda tem que pagar para tocar. É meio contraditório. Quando uma banda viaja
para tocar, o cachê tem que cobrir os custos da banda e também dar para pagar as contas pessoais,
então você se vê em uma situação complicada, porque o contratante mal quer pagar suas passagens!
Todos lutam para que os festivais cresçam e os artistas apareçam, mas é preciso enxergar que os músi-
cos têm que comer, pagar seus tributos etc. Para os donos dos festivais, parece que todos vivem numa
festa eterna. Quem me dera!
Você consegue viver de música? Pagar as contas, ter plano de saúde e de previdência, poupar
algum dinheiro?
Se for só como músico, não conseguiria pagar todas as minhas contas! Minha renda final depende das
atividades que realizo além de tocar como guitarrista da banda Devotos.73 Como, por exemplo, designer
gráfico para capas de CDs, DVDs e seus derivados, consertos de amplificadores valvulados, construção
de amplificadores, caixas e pedais para guitarra e contrabaixo, e também artes plásticas. Mesmo com
tantas atividades ao mesmo tempo, as coisas apertam em alguns momentos.
162 163
Como você consegue viabilizar seus demais projetos artísticos?
Tudo que aprendi foi porque não tinha dinheiro para pagar para outra pessoa fazer. Eu tenho uma
vantagem, eu sei que um trabalho puxa outro, foi assim que me estabeleci e me profissionalizei em
várias coisas ao mesmo tempo. Tento administrar tudo e é bem difícil, às vezes. Já aconteceu de eu ter
que fazer uma exposição de mais de 20 telas enormes e ter que preparar o projeto gráfico do novo CD
dos Devotos. Aí eu juntava o útil ao agradável, escolhia alguns dos quadros que estava pintando para
ser uma das ilustrações da capa e encarte. Hoje tudo tem seu giro próprio. A Altovolts74 atende muitos
músicos e gera seu próprio capital. A parte dos desenhos e projetos gráficos também, porém tem menos
demanda, não tem uma constante. Agora no momento tenho três projetos gráficos na prancheta para

finalizar até outubro. Tenho que me desdobrar em quatro!
73
www.devotos.com.br.
74
www.altovolts.com.
Perfil do empreendedor cultural brasileiro
Em um artigo escrito para o IV Enecult (Encontro de Estudos Multidisciplinares em

Cultura),75 a professora Tânia Maria Vidigal Limeira, da Faculdade de Administração da
Fundação Getúlio Vargas, de São Paulo, definiu o empreendedor cultural como um mobi-
lizador de recursos criativos e econômico-financeiros, bem como um articulador de redes
sociais, visando à criação, organização, gestão e sustentação de empreendimentos culturais:
O empreendedor cultural é a pessoa que tem a capacidade de identificar oportunidades de negócios
nas áreas de cultura, lazer e entretenimento, bem como desenvolvê-las de modo lucrativo e sustentável.
Ele se diferencia do produtor ou gestor cultural em pelo menos quatro aspectos:
a) é o criador do negócio;
b) como proprietário ou investidor, ele assume integralmente os riscos;
c) é o responsável pela busca de recursos econômico-financeiros;
d) formula as estratégias para o desenvolvimento do negócio.
No final do artigo, a professora Tânia Limeira expõe suas considerações finais, aler-
tando para a urgente necessidade de fomentar a visão empreendedora nos artistas e produ-
tores culturais, historicamente dependentes de recursos públicos e carentes de competências
gerenciais:
No Brasil, as dificuldades e os riscos associados aos empreendimentos culturais fizeram com que as
organizações ou grupos de artistas se habituassem à prática de garantir antecipadamente a cobertura
de seus custos de produção por meio de recursos públicos diretos ou de patrocínios incentivados. Com
isso, pouca importância tem sido atribuída ao desenvolvimento de competências necessárias para gerir
o empreendimento de um modo que gere um fluxo de receitas constante e autônomo, visando à sus-
tentação a médio e longo prazos.
Há, no entanto, uma parte do setor cultural que está voltada para a geração de renda e de trabalho.
Para esses grupos, eficiência administrativa, comercial e mercadológica torna-se imperioso, tanto mais
que as tentativas de reproduzir modelos de empresas de outros setores não têm dado certo no setor
cultural, o que é demonstrado pela vida curta de boa parte dos grupos, associações e cooperativas
75
www.cult.ufba.br/enecult2008/14310.pdf.
culturais. Para esses grupos, surge a oportunidade de oferta de programas de capacitação que ofereçam
conteúdos, práticas e vivências que tenham sintonia com as especificidades da dinâmica da produção
e gestão cultural e com o perfil empreendedor desse público.
Programas voltados para formação de empreendedores culturais foram desenvolvidos por diversas uni-
versidades do Reino Unido, com base em pesquisas com empresários, bem como estudos da dinâmica
econômica e organizacional do setor, os quais poderão ser utilizados como referência para o desenvol-
vimento de programas mais adequados no país. Atualmente muitos dos programas que são oferecidos
pelas instituições de ensino brasileiras dão excessiva ênfase na capacitação para o desenvolvimento
de projetos voltados para a obtenção de recursos públicos ou patrocínios incentivados. Diante de or-
çamentos públicos limitados e falta de capacitação em empreendedorismo, grande parte da produção
cultural nacional fica sem possibilidade de realização, reduzindo assim o acesso do público à riqueza
cultural do país.
Profissional autônomo
Autônomo é o profissional que exerce por conta própria atividade econômica de natu-
reza urbana. Presta serviço eventual ao tomador do serviço, sem vínculo empregatício, hie-
rarquia ou subordinação. Possui inscrição municipal, talão de nota fiscal e é contribuinte
individual do INSS, mas não possui CNPJ. 164 165
Qualquer profissional pode solicitar à Secretaria de Finanças do município sua inscri-
ção como autônomo – músico, produtor de eventos, técnico, empresário artístico. O autô-
nomo deve providenciar o cadastro no município onde reside. Geralmente o imposto munici-
pal (ISS) tem valor fixo e é pago semestral ou anualmente.
O ISS é devido ao município onde o serviço foi efetivamente prestado. Assim, caso
um músico realize um show em uma cidade vizinha, o imposto municipal será devido a essa
cidade e não à cidade onde o autônomo reside. A alíquota pode variar de um município para
outro, oscilando entre 2% e 5%. A base de cálculo é o valor total do serviço prestado (valor
bruto).
O autônomo pode emitir nota fiscal de serviço avulsa, ou solicitar autorização para
imprimir um talão de notas fiscais. O autônomo estará isento do recolhimento do ISS

quando prestar serviço em sua sede, caso esteja em situação regular perante a Secretaria da
Fazenda municipal.
O autônomo, para fins previdenciários, deve se inscrever obrigatoriamente no INSS
como contribuinte individual. A inscrição pode ser feita pela internet (www.previdencia.gov.
br) ou pessoalmente em qualquer agência da previdência social, mediante a apresentação dos
documentos pessoais.
A alíquota dessa contribuição social é de 20%. O pagamento deve ser feito até o dia 7
do mês subsequente, através da Guia de Previdência Social (GPS), que pode ser comprada
em uma papelaria ou emitida diretamente pelo site da instituição, informando o código 1007.
O autônomo deve observar o piso e o teto do salário de contribuição mensal. Para o
exercício 2015, o valor mínimo é de R$ 157,60 e o valor máximo é de R$ 932,75 – respecti-
vamente 20% de R$ 788 (salário mínimo vigente) e 20% de R$ 4.663,75.
Mas a alíquota será de 11% caso o autônomo preste serviços a uma empresa ou a outra
pessoa jurídica, que deverá reter o valor na fonte. Neste caso, como o valor da contribuição
social já foi retido na fonte, o autônomo está dispensado de recolher o valor referente a tal
serviço através da GPS própria.
Os principais benefícios oferecidos ao contribuinte individual da previdência social são
salário-maternidade, auxílio-acidente, aposentadoria por idade/tempo de contribuição/invali-
dez, auxílio-reclusão e pensão por morte.
O profissional autônomo está sujeito ao recolhimento mensal do IRPF (Imposto de
Renda da Pessoa Física) através do “carnê-leão”, programa que deve ser baixado no site da
Receita Federal (www.receita.fazenda.gov.br).
O IRPF é um imposto progressivo, ou seja, sua alíquota aumenta na medida em que
também aumenta o rendimento da pessoa física no mês de apuração. A seguir, a tabela pro-
gressiva em vigor.
TABELA 16 – CÁLCULO MENSAL DO IRPF PARA O ANO-CALENDÁRIO 2015

BASE DE CÁLCULO MENSAL ALÍQUOTA PARCELA A DEDUZIR DO IMPOSTO
Até R$ 1.903,98 Isento –
De R$ 1.903,99 até 2.826,65 7,5% R$ 142,80
De R$ 2.826,66 até 3.751,05 15% R$ 354,80
De R$ 3.751,06 até 4.664,68 22,5% R$ 636,13
Acima de R$ 4.4664,68 27,5% R$ 869,36
A base de cálculo do IRPF, utilizando o livro-caixa do programa do carnê-leão, não é a

receita bruta do autônomo recebida no mês de apuração, mas a receita líquida após a dedu-
ção de alguns gastos. A legislação permite a dedução de alguns custos e despesas - previ-
dência oficial, previdência privada, plano de saúde, tratamento médico, mensalidade escolar,
gastos com dependentes, despesas com aluguel, dentre outros.
O autônomo deve seguir quatro princípios básicos na intenção de reduzir os riscos ine-
rentes ao desempenho da atividade por conta própria:
a) possuir baixos custos fixos;
b) não assumir dívidas de longo prazo;
c) ter poupança e previdência complementar;
d) evitar cartão de crédito;
Atividade empresarial
O empresário é um intelectual que, em vez de escrever poesias, monta empresas.

É um criador, um indivíduo que faz coisas novas (Ferreira Gullar).
A atividade empresarial nada mais é do que o exercício regular e organizado de uma

ocupação remunerada. No sentido jurídico, todo artista que ganha dinheiro com seu ofício
também é um empresário, pois exerce uma atividade profissional, organizada e remunerada.
O Novo Código Civil brasileiro (Lei 10.406/02) não definiu expressamente a figura da
empresa, mas conceituou o empresário no art. 966:
Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a pro-
dução ou circulação de bens ou de serviços.
Parágrafo único – Não se considera empresário quem exerce profissão intelectual, de natureza cientí-
fica, literária ou artística, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da
profissão constituir elemento de empresa.”76
Dessa maneira, pode-se inferir o conceito jurídico de empresa como sendo o exercício
organizado ou profissional da atividade econômica para a produção ou circulação de bens ou 166 167
serviços. Por exercício profissional da atividade econômica, deve-se assim entender a explo-
ração de atividade com finalidade lucrativa:
Entende-se a ideia de lucro aqui como utilidade. É lucrativa a atividade que produz uma utilidade,
e não somente aquela que se traduz em dinheiro. De qualquer forma, o critério de economicidade é
essencial. A atividade deve produzir o suficiente para, pelo menos, remunerar os fatores da produção e,
dentre eles, o capital investido, de molde a assegurar, por si mesma, a sua sobrevivência.77
O parágrafo único do art. 966 do Código Civil confunde muitos empreendedores cultu-
rais e servidores públicos de órgãos de registro de empresa como as Juntas Comerciais: “Não
se considera empresário quem exerce profissão intelectual, de natureza científica, literária ou
artística, ainda com o concurso de auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profis-

são constituir elemento de empresa”.
Então, cabe fazer a pergunta: “Em que momento o empreendedor cultural passa a cons-
tituir elemento da empresa”? Ora, a partir do momento em que ele adota uma postura pro-
fissional, exercendo habitualmente a atividade, organizando os fatores de produção, dando
76
Lei 10.406/02. Institui o Código Civil.
77
MELLO FRANCO, Vera Helena. Manual de Direito Comercial. 2. ed. São Paulo: RT, 2004.
forma empresarial, assumindo a gestão de sua carreira ou procedendo à contratação de
administradores.
Todavia, mesmo diante de um caso de atividade intelectual ou artística, o empreende-
dor tem a opção de registrar sua atividade como uma sociedade simples.
Merece destaque a curiosa situação da cooperativa, que mesmo exercendo atividade
econômica, sempre será considerada uma sociedade simples e sem finalidade lucrativa, por
força de lei.78
Principais naturezas jurídicas dos agentes econômicos
Elaboramos um quadro com as principais naturezas jurídicas que os agentes econômi-

cos dispõem como alternativa para formalizar sua atividade econômica.
QUADRO 6 – PRINCIPAIS NATUREZAS JURÍDICAS DOS AGENTES ECONÔMICOS

Empresário (individual) O empresário individual (anteriormente chamado de firma individual) é aquele que exerce em nome
próprio uma atividade empresarial. É a pessoa física (natural) titular da empresa. O patrimônio da
pessoa natural e do empresário individual é o mesmo, logo o titular responderá de forma ilimitada
pelas dívidas
Empresa individual de A Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (Eireli) é aquela constituída por uma única pessoa
responsabilidade limitada titular da totalidade do capital social devidamente integralizado, que não poderá ser inferior a cem
vezes o maior salário mínimo vigente no país. O titular não responderá com seus bens pessoais pelas
dívidas da empresa
Sociedade simples - A sociedade simples (pura ou limitada) tem seus atos (constituição, alteração e extinção) registrados
no Cartório de Registro Civil das Pessoas Jurídicas
- Na sociedade simples pura, os sócios respondem ilimitadamente pelas dívidas contraídas pela
empresa, podendo haver sócio que participe apenas com serviços. O nome empresarial não prescinde
de parte do objeto social, não havendo necessidade de lavratura de atas de reuniões de sócios
- Já na sociedade simples limitada, os sócios respondem limitadamente ao valor do capital social,
desde que totalmente integralizado. O nome empresarial prescinde de que conste parte do objeto
social, não podendo ter sócio que participe apenas com serviços. É preciso lavrar ata de reunião de
sócios, principalmente se houver mais de dez sócios
Sociedade limitada Sociedade limitada é aquela que realiza atividade empresarial formada por dois ou mais sócios,
que contribuem com moeda ou bens avaliáveis em dinheiro para a formação do capital social. A
responsabilidade dos sócios é restrita ao valor do capital social, porém eles respondem solidariamente
pela integralização da totalidade do capital, ou seja, cada sócio tem obrigação com a sua parte no
capital social, no entanto poderá ser chamado a integralizar as quotas dos sócios que deixaram de
integralizá-las
Cooperativa A cooperativa é uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica própria e,
independentemente de seu objeto, o Novo Código Civil a classifica como sociedade simples, não
sujeita à falência. É constituída para prestar serviços em proveito dos associados, sem finalidade
lucrativa
78
Lei 5.764/71. Institui o Regime Jurídico das Sociedades Cooperativas.
Registro de empresa
Segundo o art. 967 do Código Civil, é obrigatória a inscrição do empresário (individual

ou sociedade empresária) no registro público de empresas mercantis da respectiva sede (Junta
Comercial estadual ou Cartório de Registro das Pessoas Jurídicas, no caso das sociedades sim-
ples), antes do início de sua atividade, sob pena de exercer a atividade irregularmente.
TABELA 17 – LOCAL DE REGISTRO E DOCUMENTO DE CONSTITUIÇÃO POR NATUREZA JURÍDICA
NATUREZA JURÍDICA LOCAL DE REGISTRO DOCUMENTO DE CONSTITUIÇÃO
Microempreendedor Individual (MEI) Portal do Empreendedor79 Certificado de MEI

Empresário (individual) Junta Comercial estadual Requerimento de Empresário
Empresa Individual de Responsabilidade Junta Comercial estadual Requerimento de Empresário
Limitada (Eireli)
Sociedade simples Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas Contrato social
Sociedade limitada Junta Comercial estadual Contrato social
Cooperativa Junta Comercial estadual Estatuto social
Classificação da empresa quanto ao porte
Ao contrário do que muito empreendedor imagina, não é a quantidade de funcionários 168 169
ou o tamanho do estabelecimento que define o porte de uma empresa, mas a sua receita
bruta de vendas no ano-calendário (faturamento anual).
Considera-se “pequeno empresário” o empresário a que se refere o art. 966 do Código
Civil, que tenha auferido receita bruta no ano-calendário anterior de até R$ 60 mil, optante
do Simples Nacional, e que não esteja impedido de optar pela sistemática prevista no art.
18-A da LC 123/06 (Microempreendedor Individual – MEI).
Considera-se Microempresa (ME) a sociedade empresária, a sociedade simples, a
empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 do
Código Civil que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360 mil.
Considera-se Empresa de Pequeno Porte (EPP) a sociedade empresária, a sociedade
simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o

art. 966 do Código Civil que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360
mil e igual ou inferior a R$ 3,6 milhões.
79
www.portaldoempreendedor.gov.br.
Considera-se de médio porte a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa
individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 do Código
Civil que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 3,6 milhões e igual ou
inferior a R$ 300 milhões.
Considera-se de grande porte a sociedade ou conjunto de sociedades, sob controle
comum, que tiver, no exercício social anterior, ativo total superior a R$ 240 milhões ou
receita bruta anual superior a R$ 300 milhões.
Capital social
O capital social representa o valor dos recursos próprios investidos pelo empresário
(individual ou sociedade empresária) no negócio. Ele transfere parte de seu patrimônio pes-
soal para constituir o patrimônio da empresa. A função do capital social é constituir-se em
garantia para terceiros, portanto sua integralização deve ser efetiva e real.
Poderão ser utilizados para integralização de capital social dinheiro ou bens (desde que
suscetíveis de avaliação em dinheiro). Não é exigível a apresentação de laudo de avaliação
para comprovação dos valores dos bens declarados na integralização do capital de sociedade
limitada.
Não poderá ser indicada como forma de integralização do capital a sua realização com
lucros futuros que o sócio venha a auferir na sociedade. Também é proibida a contribuição
ao capital que consista em prestação de serviços.
As quotas de capital poderão ser de valor desigual, cabendo uma ou diversas a cada
sócio, ou de valor igual, cabendo uma ou diversas a cada sócio. Não é cabível a indicação de
valor de quota social inferior a um centavo.
Nome empresarial80
Nome empresarial é aquele sob o qual o empresário e a sociedade empresária exercem

suas atividades e se obrigam nos atos a elas pertinentes.
O nome empresarial atenderá aos princípios da Veracidade e da Novidade e identifi-
cará, quando assim exigir a lei, o tipo jurídico da sociedade. O nome empresarial não poderá
conter palavras ou expressões que sejam atentatórias à moral e aos bons costumes.
O nome empresarial compreende:
a) a firma;
b) a denominação.
80
Instrução Normativa DNRC 104/07.
Firma é o nome utilizado pelo empresário, pela sociedade em que houver sócio de res-
ponsabilidade ilimitada e, de forma facultativa, pela sociedade limitada.
A firma deve indicar o nome completo ou abreviado do empresário, aditando, se qui-
ser, uma designação mais precisa de sua pessoa (apelido ou nome como é mais conhecido)
ou gênero de negócio, que deve constar do objeto. Não pode ser abreviado o último sobre-
nome, nem ser excluído qualquer dos componentes do nome. Não constituem sobrenome e
não podem ser abreviados: Filho, Júnior, Neto, Sobrinho etc, os quais indicam uma ordem
ou relação de parentesco.
Denominação é o nome utilizado pela sociedade anônima e cooperativa e, em caráter
opcional, pela sociedade limitada e em comandita por ações.
A denominação social deve designar o objeto da sociedade, de modo específico, não
sendo admitidas expressões genéricas isoladas como comércio, indústria, serviços. Havendo
mais de uma atividade, deverá ser escolhida qualquer delas. É permitido figurar na denomi-
nação social o nome de um ou mais sócios.
A adição ao nome empresarial da expressão ME (ou Microempresa) e EPP (ou Empresa
de Pequeno Porte) não pode ser efetuada no contrato social. Somente depois de procedido o
arquivamento do contrato e efetuado pela Junta Comercial o enquadramento da sociedade
na condição de microempresa ou empresa de pequeno porte, mediante declaração em ins-
trumento próprio para esta finalidade, é que - nos atos posteriores - se deve fazer a adição de 170 171
tais termos ao nome empresarial:
É preciso tomar cuidado, todavia, para não confundir o nome empresarial com alguns outros impor-
tantes elementos de identificação do empresário, tais como a marca, o nome fantasia (também chama-
dos por alguns de título de estabelecimento ou insígnia) e os chamados sinas de propaganda.
A marca é um sinal distintivo que identifica produtos ou serviços do empresário. Sua disciplina está
adstrita ao âmbito do direito de propriedade industrial e será oportunamente analisada.
O nome fantasia, por sua vez, é a expressão que identifica o título do estabelecimento. Grosso modo,
está para o nome empresarial assim como o apelido está para o nome civil. (…)

Os sinais de propaganda, por fim, são aqueles que, embora não se destinem a identificar especificamen-
te produtos ou serviços do empresário, exercem uma importante função de mercado: chamar a atenção
dos consumidores.81
81
RAMOS, André Luiz Santa Cruz. Curso de Direito Empresarial. 3. ed. Salvador: Podivm, 2009.
Registro de marca82
Marca, segundo a lei brasileira, é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que
identifica e distingue produtos e serviços, bem como certifica a conformidade dos mesmos
com determinadas normas ou especificações técnicas. A marca registrada garante ao seu pro-
prietário o direito de uso exclusivo no território nacional em seu ramo de atividade econô-
mica. Ao mesmo tempo, sua percepção pelo consumidor pode resultar em agregação de valor
aos produtos e serviços.
TABELA 18 – FORMAS DE APRESENTAÇÃO DA MARCA

FORMAS DE APRESENTAÇÃO
A QUE SE APLICA
DA MARCA
Nominativa Sinal constituído apenas por palavras, ou
combinação de letras e/ou algarismos, sem
apresentação fantasiosa
Mista Sinal que combina elementos nominativos e
figurativos
Figurativa Sinal constituído por desenho, imagem, formas
fantasiosas em geral
Tridimensional Sinal constituído pela forma plástica distintiva e
necessariamente incomum do produto
Podem requerer registro de marca as pessoas físicas ou jurídicas de direito público ou de

direito privado. As pessoas de direito privado só podem requerer registro de marca relativo à
atividade que exerçam efetiva e licitamente, de modo direto ou através de empresas que con-
trolem direta ou indiretamente, declarando, no próprio requerimento, esta condição sob as
penas da lei. O registro de marca coletiva só poderá ser requerido por pessoa jurídica repre-
sentativa de coletividade, a qual poderá exercer atividade distinta da de seus membros. O
registro da marca de certificação só poderá ser requerido por pessoa sem interesse comercial
ou industrial direto no produto ou serviço atestado.
Atualmente o depósito pela internet,83 além de muito simples, é mais barato. Além
disso, funciona 24 horas por dia, sete dias por semana.
Eis as principais etapas para se depositar uma marca pela internet:
a) cadastro junto ao módulo de seleção de serviços do e-INPI e emissão da Guia de Reco-
lhimento da União (GRU) relativa ao pedido de registro;
b) pagamento da retribuição até a data de envio do pedido;
82
Lei 9.279/96. Regula os direitos e obrigações relativos à propriedade industrial.
83
www.inpi.gov.br.
c) envio do formulário de pedido do registro de marca, acessando o módulo do e-Marcas
no portal;
d) acompanhamento da etapa de exame formal por meio da Revista da Propriedade Indus-
trial (RPI);
e) espera da publicação do pedido e de eventuais oposições;
f) confirmação da decisão técnica sobre o pedido;
g) pagamento das taxas finais de expedição de certificado e proteção ao primeiro decênio.
Microempreendedor Individual (MEI)
A figura do Microempreendedor Individual (MEI) é a grande chance do profissional

autônomo formalizar sua atividade, ter CNPJ, emitir nota fiscal, contratar direto com a
administração pública e ter acesso ao crédito e a outros serviços bancários.
A criação do instituto do microempreendedor individual visa, basicamente, a atingir os
trabalhadores informais, trazendo-os para a formalidade, a fim de que sejam alcançados pela
proteção da previdência social e beneficiados com a inclusão bancária e a cidadania empre-
sarial.
Forma jurídica criada pela Lei Complementar 128/08, entrando em vigor a partir de
julho de 2009, o Microempreendedor Individual (MEI), ou simplesmente Empreendedor 172 173
Individual (EI), é a figura do empresário (art. 966 do Código Civil) que opte pela tributação
do Simples Nacional e que tenha auferido renda bruta no ano-calendário anterior de até R$
60.000.
Não pode optar por essa forma de enquadramento o MEI que contrate mais de um
empregado, participe de outra empresa como sócio ou administrador, possua mais de um
estabelecimento ou cuja atividade seja enquadrada nos anexos IV ou V da Lei Complemen-
tar 123/06.
A Resolução nº 67, de 16 de setembro de 2009, do Comitê Gestor do Simples Nacional
(CGSN), permitiu a inclusão da atividade de cantor e músico independente (CNAE 9001-
9/02 – “produção musical”) na lista que indica as atividades abrangidas pelo instituto. No
caso da indústria da música, são 11 ocupações permitidas:

a) cantor/músico independente (CNAE 9001-9/02 – “produção musical”);
b) comerciante de CDs, DVDs, discos e fitas (CNAE 4762-8/00);
c) comerciante de instrumentos musicais e acessórios (CNAE 4756-3/00);
d) DJ / VJ (CNAE 9001-9/06 – atividades de sonorização e iluminação);
e) fabricante de instrumentos musicais (CNAE 3220-5/00);
f) instrutor de música (CNAE 8592-9/03);
g) locador de instrumentos musicais (CNAE 7729-2/02);
h) locador de palcos, coberturas e outras estruturas (CNAE 7739-0/03);
i) reparador de instrumentos musicais (CNAE 9529-1/99);
j) restaurador de instrumentos musicais históricos (CNAE 3319-8/00)
k) técnico de sonorização e iluminação (CNAE 9001-9/06).
O limite é de R$ 60.000 anuais. Mas, caso o empreendedor constitua uma empresa no
decorrer do ano, a receita bruta de R$ 60.000 será proporcional aos meses em que a empresa
foi constituída até o final do ano. Por exemplo, se o empreendedor se inscreveu em abril, a
receita bruta não poderá ultrapassar R$ 45.000 no ano de abertura (60.000 / por 12 meses =
R$ 5.000 x 9 meses = R$ 45.000).
O MEI pagará mensalmente um valor fixo, independente do seu faturamento, que será
o resultado da soma dos seguintes valores:
a) R$ 39,40 (5% do salário mínimo vigente) a título de contribuição previdenciária;
b) R$ 1 a título de ICMS, caso sua atividade seja o comércio ou a indústria;
c) R$ 5 a título de ISS, caso sua atividade seja a prestação de serviços.
O pagamento desses valores é feito através de um documento chamado DAS, gerado

por um aplicativo no Portal do Empreendedor. Este documento pode ser gerado por qualquer
pessoa em qualquer computador ligado à internet. É possível gerar, de uma só vez, os docu-
mentos do ano inteiro e ir pagando mensalmente. O pagamento é feito na rede bancária e
nas casas lotéricas até o dia 20 de cada mês.
Pode haver trabalhador que, além de empreendedor individual, tenha vínculo de tra-
balho com outra empresa como empregado ou autônomo. Não há qualquer tipo de impedi-
mento ou conflito. Neste caso, a remuneração que receber da empresa contará para os bene-
fícios previdenciários.
Pode acontecer também de o empreendedor ultrapassar a cota anual de R$ 60.000.
Neste caso, temos duas situações:
a) o faturamento foi maior que R$ 60.000, porém não ultrapassou R$ 72.000 (20% do teto).
O valor do excesso deverá ser acrescentado ao faturamento do mês de janeiro e os tribu-
tos serão pagos com o DAS referente àquele mês. Neste caso, o seu empreendimento será
incluído no Simples Nacional, na categoria de microempresa, a partir de janeiro do ano
seguinte ao ano em que o faturamento excedeu o montante de R$ 60.000. A partir daí, o
seu pagamento passará a ser de um percentual do faturamento por mês – 4% se comércio,
4,5% se indústria e 6% se prestação de serviços;
b) o faturamento foi superior a R$ 72.000. Neste caso, o enquadramento no Simples Nacio-
nal será retroativo e o recolhimento sobre o faturamento, conforme explicado na primei-
ra situação, passa a ser feito no mesmo ano em que ocorreu o excesso no faturamento,
com acréscimo de juros e multa. Por isso, recomenda-se que o empreendedor, ao perceber
que seu faturamento no ano será maior que R$ 72.000, inicie imediatamente o cálculo e
o pagamento dos tributos, acessando diretamente o portal do Simples Nacional.84
O empreendedor individual poderá ter até um empregado recebendo um salário
mínimo, ou o salário base da categoria, e pagará uma alíquota de apenas 3% de contribuição
previdenciária patronal, além de 8% de FGTS, totalizando 11% de encargos sociais.
O cadastro do empreendedor individual é gratuito e deve ser feito na internet através
do Portal do Empreendedor. No caso de empreendedores que já possuem CNPJ, a opção
somente poderá ser feita durante o mês de janeiro de cada ano. O CNPJ, o número de inscri-
ção na Junta Comercial e no INSS, e o alvará de funcionamento são obtidos imediatamente.
Lembre-se também que é necessário conhecer as normas da prefeitura para desenvolver o
seu negócio, seja ele qual for.
O empreendedor individual estará dispensado de emitir nota fiscal para pessoa física,
mas estará obrigado à sua emissão quando vender para destinatário cadastrado no CNPJ.
Caso venda para pessoa jurídica, poderá emitir nota fiscal avulsa, desde que prevista na
legislação do Estado ou município. Além disso, caso venda mercadorias para contribuinte do
ICMS, o comprador poderá emitir nota fiscal de entrada.
A contabilidade formal – livro diário e livro razão – está dispensada. Não é preciso 174 175
também ter livro-caixa. Contudo, o empreendedor deve zelar pela sua atividade e manter
um mínimo de controle em relação ao que compra, vende e ganha. Essa organização mínima
permite gerenciar melhor o negócio e a própria vida, além de ser importante para crescer e
se desenvolver. O empreendedor deverá registrar, mensalmente, em formulário simplificado,
o total das suas receitas. E manter em seu poder, da mesma forma, as notas fiscais de com-
pras de produtos e serviços.
Anualmente deverá fazer uma declaração do faturamento, também pela internet, e
enviá-la para a Receita Federal. Essa declaração deverá ser feita até o último dia do mês de
maio de cada ano, referente ao exercício anterior. Mensalmente deverá fazer uma declaração
correspondente, basicamente com a informação de quanto o empreendimento faturou
com emissão e sem emissão de notas fiscais. E não precisa enviar para lugar algum. Basta

guardá-la para fins de controle e fiscalização.
E quais os benefícios da formalização? Cobertura previdenciária para o empreendedor e
sua família, traduzida nos seguintes benefícios:
84
www.receita.fazenda.gov.br/simplesnacional.
PARA O EMPREENDEDOR
a) Aposentadoria por idade
b) Aposentadoria por invalidez
c) Auxílio-doença
d) Salário-maternidade para a mulher
PARA A FAMÍLIA
e) Pensão por morte
f) Auxílio-reclusão
Observação: se a contribuição do empreendedor individual se der com base em um

salário mínimo, qualquer benefício que ele vier a ter direito também se dará com base em
um salário mínimo. Caso o empreendedor individual queira ter direito a aposentadoria por
tempo de contribuição (35 anos de contribuição para o homem e 30 anos para a mulher), ele
deverá complementar o pagamento em favor do INSS, com uma alíquota complementar de
15%, calculada sobre o salário mínimo. O pagamento deverá ser feito em GPS, com o código
de pagamento 1295, na rede bancária, até o dia 7 do mês seguinte a que se referir o paga-
mento (ou no primeiro dia útil subsequente, se o dia 7 for feriado).
Por exemplo, com o valor atual do salário mínimo, a conta será a seguinte: R$ 788
x 15% = R$ 118,20. Este valor deverá ser recolhido em GPS com o código de pagamento
1295. Com o pagamento, o valor correspondente ao salário mínimo (atualmente R$ 788)
passa a contar para o cálculo de qualquer benefício previdenciário, inclusive aposentadoria
por tempo de contribuição.
Além desses benefícios, existem outras vantagens para o negócio:
a) acesso a serviços bancários, incluindo crédito;
b) apoio técnico do Sebrae sobre a atividade exercida;
c) possibilidade de crescimento em um ambiente seguro;
d) desempenho da atividade de forma legal, sabendo que não sofrerá ações do Estado;
e) formalização simplificada e sem maiores burocracias;
f) baixo custo da formalização em valores mensais fixos;
g) simplificação no processo de baixa e ausência do pagamento de taxas.
Dúvida comum: MEI que recebe patrocínio cultural acima de R$ 60 mil85

O recebimento de um valor referente a patrocínio cultural, em virtude da aprovação
de um projeto cultural através de um edital público, não configura receita bruta de vendas
85
Para mais informações, ler no Capítulo 3 (Das finanças) a parte final do tópico “Contabilidade: a linguagem dos negócios”.
do Microempreendedor Individual (MEI) autor da proposta cultural (proponente). Então o
valor total do projeto não constará na declaração anual desse MEI. O patrocínio se trata de
um repasse de recursos para a realização de uma ação cultural. Várias rubricas financeiras
serão executadas durante a realização do projeto cultural, inclusive o pagamento do propo-
nente pela administração do projeto cultural, que, neste caso, deverá emitir uma nota fiscal
dele (MEI) para o próprio projeto referente ao valor da rubrica “administração” ou “produção
executiva”, por exemplo, e este valor, agora sim, será tratado como receita bruta de vendas do
MEI. Na prática, haverá uma transferência de recurso no valor da rubrica da conta corrente
específica do projeto cultural para a conta corrente da pessoa jurídica do MEI. Essa nota fis-
cal integrará a prestação de contas do projeto cultural junto com as demais notas fiscais das
rubricas executadas, devendo o valor da soma de todas as notas fiscais ser igual ao valor total
do patrocínio cultural repassado ao MEI.
Dúvida comum: MEI de produção musical pode representar uma banda?

Considerando que:
a) o microempreendedor individual é uma modalidade de microempresa;86
b) o CNAE 9001-9/02 (produção musical) abrange também as atividades de grupos musi-
cais.87
176 177
Logo, não existe impedimento legal para o MEI que exerce atividade de produção
musical não poder representar uma banda na contratação com a administração pública ou
qualquer outro contratante. Existe, neste caso, uma interpretação errada da legislação que
trata das hipóteses de desenquadramento do MEI, especificamente no caso da contratação
de mais de um empregado. Ora, não cabe ao contratante decidir sobre as relações contra-
tuais de seu fornecedor, até porque, na prática, os músicos de uma banda são sócios ou pres-
tam serviço como autônomos. A única exigência, com base na lei,88 que o contratante pode
fazer ao MEI é solicitar a apresentação das certidões de regularidade com o FGTS, o INSS, a
Receita Federal, o município, o Estado ou o Distrito Federal.
Princípios de administração

CARREIRA MUSICAL = TALENTO + GESTÃO
Talento sem gestão é apenas diversão.
86
Lei Complementar nº 123, de 2006, art. 3º, inciso I; art. 18-E, § 3º.
87
www.cnae.ibge.gov.br.
88
Lei 8.666/1993. Lei das Licitações e Contratos Administrativos.
A verdade é que para transformar uma ideia em uma oportunidade de negócio é preciso
unir talento e gestão. O autor acredita que uma carreira se constrói com talento e gestão, e
que o talento sem a gestão não passa de uma diversão ou aventura.
Nosso intuito é fornecer uma visão panorâmica da administração de empresas. Vamos
abordar os principais conceitos e ferramentas desta ciência social. O objetivo é contribuir
para o aperfeiçoamento gerencial do empreendedor e para o alcance de melhores resultados
nos negócios e na carreira.
Para Antônio César Maximiano, no livro “Fundamentos de administração”,89 uma
organização é um sistema de trabalho que transforma recursos (humanos, materiais, finan-
ceiros) em produtos e serviços.
A administração é um processo dinâmico que consiste em tomar decisões sobre o uso
de recursos para realizar objetivos. O processo de administrar compreende cinco etapas
interligadas:
a) planejamento (ferramenta para administrar as relações com o futuro);
b) organização (ordenamento dos recursos para facilitar a realização dos objetivos);
c) liderança (trabalho com pessoas, motivando-as e dirigindo-as);
d) execução (realização de atividades planejadas);
e) controle (comparação de atividades realizadas com atividades planejadas).
O desempenho de qualquer organização pode ser avaliado de acordo com o alcance

dos objetivos e a forma como os recursos são utilizados. Uma organização é eficiente quando
utiliza corretamente os recursos disponíveis, eliminando os desperdícios. Eliminar desperdí-
cios significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. Para
Maximiano, agregar valor significa realizar operações estritamente relacionadas com a elabo-
ração do produto ou a prestação do serviço.
Uma organização é eficaz quando realiza seus objetivos. Eficácia é o conceito de desem-
penho que envolve a comparação entre objetivos (desempenho esperado) e resultados
(desempenho realizado).
Para Idalberto Chiavenato, no livro “Administração geral e pública”,90 as tendências
organizacionais do mundo moderno se caracterizam por simplificar e descomplicar para
89
Editora Atlas – 2ª edição.
90
Editora Elsevier, 2006.
enfrentar a complexidade. É preciso “dar mais liberdade para as pessoas e desamarrá-las do
entulho autocrático, para que elas possam utilizar seus recursos mais importantes: a inteli-
gência, o talento e o conhecimento”, diz o teórico.
No final da era neoclássica da ciência administrativa, surgiram várias técnicas de inter-
venção e abordagens inovadoras de mudança organizacional.
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave, centrada nas
atividades em grupo das pessoas. A filosofia da melhoria contínua deriva do kaisen, palavra
japonesa que significa boa mudança. O professor Chiavenato ensina que:
O kaisen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de ma-
neira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre o melhor. (...) As melhorias
não precisam ser grandes, mas contínuas e constantes.
A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para

outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. E representa a transformação de
custos fixos em custos variáveis. Na prática, é uma simplificação da estrutura da organização
e uma focalização nos aspectos essenciais do negócio.
Todos os processos de administração envolvem a tomada de decisão. Uma decisão é a
escolha entre alternativas e possibilidades. Quando uma decisão é colocada em prática, surge
uma nova situação, que pode gerar outras decisões ou processos para resolver problemas. 178 179
O processo de tomar decisões tem cinco fases:
a) problema (percepção e identificação do problema);
b) diagnóstico (busca do entendimento da situação);
c) alternativas (criação de ideias e geração de soluções);
d) decisão (comparação, julgamento e escolha);
e) avaliação (aferição de resultados).
Planejamento estratégico

A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo (Peter Drucker).
Planejamento é um Plano de Ação detalhado. Um modelo de administração focado no

futuro. Uma agenda de trabalho de longo prazo. O artista deve saber aonde quer chegar para
imprimir um direcionamento na sua carreira. A direção estratégica de uma carreira artística
é um estilo de direção focado no futuro, atento às mudanças, a fim de manter o artista no
mercado globalizado. É andar com os pés no chão, mas com a cabeça olhando para frente.
O planejamento estratégico surgiu na década de 60, no ambiente organizacional das
grandes corporações. Hoje é uma técnica também aplicável à microempresa. O planejamento
estratégico na indústria da música pode ser entendido como um processo que requer do pro-
dutor a sensibilidade de perceber o ambiente onde o artista está inserido, bem como a capaci-
dade de realizar ajustes de rota e a coragem de fazer adaptações de processos de trabalho.
Afinal de contas, o mundo está em constante mudança. Há 10 anos não existia Face-
book, YouTube ou SoundCloud – plataformas online onde astros e iniciantes estão presen-
tes, usando as mesmas ferramentas. Há 17 anos os arquivos MP3 eram praticamente desco-
nhecidos da população mundial. Um jovem nascido em 1997 talvez nunca tenha comprado
um CD na loja de disco do bairro (se é que ainda existe alguma), mas com certeza já fez
download de dezenas de músicas através da conexão de banda larga. E anda por aí ouvindo
música no smartphone.
A metodologia do planejamento estratégico possui quatro focos:
a) foco no lucro;
b) foco no cliente;
c) foco no trabalho;
d) foco nas pessoas.
O foco no lucro significa que a rentabilidade do negócio é importante para a própria

sobrevivência do artista. O segredo continua o mesmo: gastar menos do que se ganha.
O foco no cliente indica a busca pela satisfação do público-alvo. O fã nada mais é do
que um cliente satisfeito. O deleite do público é o resultado positivo da expressão artística.
O foco no trabalho exprime a produtividade e a qualidade do produto cultural, além
do entrosamento dos músicos, da harmonia da equipe técnica e da eficiência dos produtores.
O foco nas pessoas denota a colaboração entre os membros da equipe – músicos, técni-
cos e produtores. Motivação e liderança são aspectos fundamentais deste processo.
A construção de cenários é uma técnica para prever todas as possibilidades de um
ambiente no futuro através da combinação de variáveis e da geração de hipóteses plausí-
veis. Do ponto de vista empreendedor, o produtor deve trabalhar no presente para alterar as
variáveis que influenciam o ambiente desejado pelo artista no futuro. Peter Drucker, o papa
da administração, escreveu no livro “Sociedade pós-capitalista” que “a melhor maneira de
prever o futuro é criá-lo”. Esta é uma atitude proativa em relação ao mercado, que exige ini-
ciativa do produtor para alterar as condições atuais, de modo que elas sejam mais favoráveis
no futuro para o artista.
Os cenários descrevem o ambiente externo da organização, identificando oportunida-
des e ameaças. São forças independentes que estão fora do controle do artista – inflação, tec-
nologia, pirataria, leis, tempo meteorológico, baixa do dólar, promoção de passagens aéreas,
editais de patrocínio, gosto musical da população, renda do consumidor etc.
Os cenários serão usados no planejamento estratégico na etapa do diagnóstico do
momento atual do artista. Às oportunidades e ameaças será somada a descrição dos aspec-
tos internos do produto cultural, que são os pontos fortes e os pontos fracos – variáveis que
estão sob o controle do produtor (local do show, preço do ingresso, dia da semana, divulga-
ção do evento, produção do disco, repertório, tipo de embalagem, época da turnê etc).
O diagnóstico estratégico serve para revelar o estado de saúde da carreira do artista,
bem como para fazer uma conexão com o ambiente externo onde ela está inserida em todos
os níveis – local, regional, nacional e internacional. A qualidade do diagnóstico estratégico
será determinada pela profundidade e pela realidade das informações levantadas.
A análise Swot (ou Fofa) permite identificar as forças que atuam sobre os ambientes
internos e externos da carreira do artista. Pontos fracos ou negativos são forças de natu-
reza interna que puxam o desempenho para baixo. Pontos fortes ou positivos são forças de
natureza interna que puxam o desempenho para cima. Ameaças são forças externas, por-
tanto fora do controle da empresa, que podem prejudicar o seu desempenho. Oportunidades
são situações externas e, portanto, fora do controle da empresa, que podem beneficiar o seu
desempenho. Bateman Snell, no livro “Administração: novo cenário competitivo”, fala sobre
a importância da análise Swot: 180 181
A análise Swot ajuda executivos a resumir os principais fatos e as previsões que se derivam das análises
externa e interna. A partir daí, eles podem extrair uma série de declarações que identificam as ques-
tões estratégicas primárias e secundárias com que a organização se depara.
O planejamento estratégico é subdividido em três planos:

a) estratégico;
b) tático;
c) operacional.
O plano estratégico informa o resultado global desejado pelo artista. A sua execução
é de longo prazo. Ele está relacionado com o ambiente externo da carreira artística, sendo

composto pelas declarações de visão e missão. A visão de futuro serve para nortear o rumo
da carreira artística, estabelecendo um cenário futuro. Já a missão serve para definir o pro-
pósito do artista, identificando o público-alvo e a área de atuação.
O plano tático é mais específico e a sua execução ocorre em médio prazo. Evidencia as
operações necessárias para alcançar o resultado global da carreira artística. O plano tático
define objetivos que ajudam o artista a cumprir a missão e concretizar a visão. Os objetivos
devem ser específicos, desafiadores e determinados.
A finalidade do plano operacional é estabelecer metas que sirvam para estipular pontos
de controle, aferir resultados parciais em curto prazo e indicar os responsáveis.
O controle do planejamento é uma atividade exercida rotineiramente por meio de
informações repassadas pelos responsáveis de cada meta para o grupo através de reuniões ou
e-mails.
O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre:
a) a comparação do desempenho com o objetivo;
b) os riscos detectados;
c) o que ainda falta fazer;
d) a necessidade de alterar o objetivo.
Se o volume de shows está abaixo do esperado, isto pode ser um sintoma de erro de
estratégia. É preciso avaliar também a satisfação do público – o que eles estão achando da
qualidade do show. Também é importante para o futuro da carreira artística ouvir técnicos,
músicos e produtores. Muitas vezes são eles que observam a situação por outro ângulo e sen-
tem na pele quando algo vai mal. Além do mais, técnicos, músicos e produtores que não são
escutados pelos artistas e pelos empresários ficam desmotivados. O desempenho pode cair
afetando a qualidade do show e o resultado final da organização musical.
Canvas: ferramenta para desenhar modelos de negócios inovadores91
A gente tem que sonhar, senão as coisas não acontecem (Oscar Niemeyer).
Desenhar o modelo de negócio precede a elaboração do Plano de Negócio. O modelo

de negócio descreve a lógica de criação do negócio, quer dizer, mostra que o raciocínio e a
interconexão entre as partes que o compõem fazem sentido. Já o Plano de Negócio descreve
a forma como o negócio será construído, com etapas, prazos, planilhas de custos, receitas,
indicadores econômicos etc. Então vamos começar pelo conceito de modelo de negócio.
Para Alexander Osterwalder e Yves Pigneur,92 um modelo de negócio descreve a lógica
de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Segundo eles, um
modelo de negócio pode ser melhor descrito por nove componentes que cobrem as quatro
principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Os
nove componentes são:
91
Business Model Generation: inovação em modelos de negócios (Ed. Alta Books, 2011).
92
www.businessmodelgeneration.com.
a) segmentos de clientes;
b) proposta de valor;
c) canais;
d) relacionamento com clientes;
e) fontes de receita;
f) recursos principais;
g) atividades-chave;
h) parcerias principais;
i) estrutura de custo.
O Canvas – o quadro do modelo de negócio – é um método desenvolvido pelos autores,
onde 470 pessoas de 45 países colaboraram durante seis meses. Este conceito foi aplicado e
testado em todo o mundo e já é utilizado por organizações como IBM, Ericsson, Deloitte,
Public Works e o governo do Canadá, entre outras:
O objetivo é o empreendedor criar modelos de negócios utilizando o Canvas como um guia de hipóte-
ses a serem validadas. O Canvas é um espaço livre para imaginar o futuro negócio, com criatividade,
permitindo-se pensar inovações que possam criar uma proposta de valor única. Desse mapa visual do
negócio, o empresário é convidado a validar essas hipóteses junto aos clientes. Só depois das incertezas
reduzidas com a validação das hipóteses é que se define o modelo de negócio, que será o insumo para
o planejamento e execução.93 182 183
QUADRO 7 – CANVAS (QUADRO DO MODELO DE NEGÓCIO)
Relacionamento
Atividades-chave
com clientes
Segmentos
Parcerias - chave Proposta de valor
de clientes
Recursos-chave Canais

Estrutura de custo Fontes de renda
93
O quadro do modelo de negócios: um caminho para criar, recriar e inovar em modelos de negócios (Sebrae, 2013).
O uso do Canvas funciona melhor quando impresso em formato grande (papel A3),
para que várias pessoas possam rascunhar e discutir seus elementos com anotações em adesi-
vos ou marcadores coloridos. Depois ele deve ser afixado em quadro ou parede para ser con-
sultado, revisado e melhorado. Você pode baixar o Canvas em arquivo PDF e imprimi-lo,94
ou ainda criar e compartilhar o seu próprio Canvas, utilizando a ferramenta online Canva-
nizer.95 A seguir, apresentamos os nove elementos que compõem o Canvas, de acordo com
a metodologia descrita pelos autores no livro Business Model Generation e na cartilha elabo-
rada pelo Sebrae:
Proposta de valor
O componente proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um
segmento de cliente específico. A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma
empresa ou outra. Ela resolve um problema ou satisfaz a uma necessidade do consumidor. Os valores
podem ser quantitativos (ex. preço,- desempenho) ou qualitativos (ex. design, novidade). Algumas
propostas de valor podem representar uma oferta inovadora. Outras podem ser similares a outras já
existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.
Questionamentos: Que valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que
necessidade estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada
segmento de cliente?
Dica: Por que seus clientes comprarão de você e não dos seus concorrentes?
Segmentos de clientes
O componente segmentos de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma
empresa busca alcançar e servir. Sem clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo.
Para melhor satisfazê-los, uma empresa precisa agrupá-los em segmentos distintos, cada qual com ne-
cessidades comuns, comportamentos comuns e outros atributos comuns. Grupos de clientes repre-
sentam segmentos distintos se: a) suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; b) são
alcançados por canais de distribuição diferentes; c) exigem diferentes tipos de relacionamento; d) têm
lucratividade substancialmente diferente; e) estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
Questionamentos: Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes?
Dica: As organizações que servem a outras organizações são conhecidas como empresas Business-to-
Business (B2B). As organizações que servem a clientes são conhecidas como empresas Business-to-
Consumer (B2C).
94
www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf.
95
www.canvaziner.com.
Canais
O componente canais descreve como uma empresa se comunica e alcança seus segmentos de clientes
para entregar uma proposta de valor. Canais de comunicação, distribuição e vendas compõem a inter-
face da empresa com os clientes. Os canais servem a diversas funções, incluindo: a) ampliar o conhe-
cimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; b) ajudar os clientes a avaliar a proposta
de valor de uma empresa; c) permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos; d) levar
uma proposta de valor aos clientes; e) fornecer suporte ao cliente após a compra.
Questionamentos: Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser localizados? Como
os alcançamos agora? Como nossos canais se integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam
melhor custo-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes?
Dica: Quanto mais curto o caminho que o cliente fizer, melhor.
Relacionamento com clientes
O componente relacionamento com clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece
com segmentos de clientes específicos. As relações podem variar de pessoais até automatizadas. O
relacionamento com clientes pode ser guiado pelas seguintes motivações: a) conquista do cliente; b) 184 185
retenção do cliente; c) ampliação das vendas.
Questionamentos: Que tipo de relacionamento cada um dos segmentos de clientes espera que estabe-
leçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como se integram ao restante
do nosso modelo de negócio?
Dica: Clientes gostam de ser reconhecidos por comprar de você.
Fontes de receita
O componente fontes de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento

de clientes (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar o lucro). Um modelo de negócio pode
envolver dois tipos diferentes de fontes de receita: a) pagamentos de clientes de uma única transação;
b) pagamentos recorrentes por produtos, serviços, manutenção ou suporte pós-venda.
Questionamentos: Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pa-
gam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada fonte de receita contribui
para o total da receita da empresa?
Dica: A forma de cobrar deve estar de acordo com o jeito que o cliente gosta de pagar.
Recursos principais
O componente recursos principais descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um mode-
lo de negócio funcionar. Eles permitem que uma empresa crie e ofereça sua proposta de valor, alcance
mercados, mantenha relacionamentos com os segmentos de clientes e obtenha receitas. Os recursos
principais podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser próprios, alugados ou
terceirizados pela empresa.
Questionamentos: Que recursos principais nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribui-
ção? Relacionamento com o cliente? Fontes de receita?
Dica: Fique de olho nos recursos imprescindíveis.
Atividades-chave
O componente atividades-chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar
para fazer seu modelo de negócio funcionar e operar com sucesso.
Questionamentos: Que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribui-
ção? Relacionamento com o cliente? Fontes de receita?
Dica: Fique de olho nas atividades mais importantes.
Parcerias principais
O componente parcerias principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo
de negócio para funcionar. Empresas criam alianças para otimizar seus modelos, reduzir riscos ou ad-
quirir recursos. Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: a) alianças estratégicas entre
não competidores; b) coopetição – parcerias estratégicas entre competidores; c) joint ventures para
desenvolver novos negócios; d) relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
Questionamentos: Quem são nossos principais parceiros? Quem são nossos fornecedores principais?
Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros execu-
tam?
Dica: Ninguém faz nada sozinho, descubra o que lhe ajudará.

Estrutura de custo
O componente estrutura de custo descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de

negócio. Criar e oferecer valor, manter o relacionamento com clientes e gerar receita incorrem em cus-
tos. Tais custos podem ser calculados com relativa facilidade depois de definidos os recursos principais,
as atividades-chave e as parcerias principais.
Questionamentos: Quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócio? Que recursos
principais são os mais caros? Quais atividades-chave são mais caras?
Dica: Diferenciação de valor associada à redução de custos ajuda a abrir espaços de mercado.
Modelo de negócio pessoal: método para reinventar a carreira96
Se você não realinhar o seu trabalho com o seu propósito, você só está
deslocando o problema para outra mesa (Bruce Hazen).
Pessoas não são iguais a empresas. Mas, assim como as empresas, as pessoas são afeta-
das por cenários econômicos, sociais e ambientais. Então as pessoas, assim como as empre- 186 187
sas, precisam definir seu modelo de negócio, que pode ser definido como a lógica pela qual o
profissional sustenta a si mesmo, ou seja, como o profissional ganha o seu sustento.
A metodologia do modelo de negócio pessoal surgiu de uma comunidade na internet,
com a iniciativa de Tim Clark, que reuniu 328 profissionais de 43 países, além dos autores do
Business Model Generation, para auxiliar pessoas a pensarem nas suas vidas em sociedade e
no papel que lhes é atribuído, bem como fomentar nos profissionais a visão empreendedora.
No modelo de negócio pessoal, o principal recurso é a própria pessoa, o profissional. O
modelo de negócio pessoal possui os mesmos componentes do modelo de negócio organiza-
cional, mas com alguns ajustes nas descrições:
a) clientes = quem você ajuda;

b) proposta de valor = como você os ajuda;
c) canais = como chegam até você e como você entrega;
d) relacionamento com clientes = como vocês interagem;
96
Business Model You: o modelo de negócio pessoal (Ed. Alta Books, 2013).
e) recursos principais = quem é você e o que você possui;
f) atividades-chave = o que você faz;
g) parcerias principais = quem ajuda você;
h) estrutura de custo = o que você oferece;
i) fontes de receita (e benefícios) = o que você ganha.
Faça o download do arquivo PDF do quadro do modelo de negócio pessoal e imprima.97
Pegue lápis, papel, adesivos. Ao elaborar o seu primeiro modelo de negócio pessoal, limite-se
ao trabalho profissional que você faz para se sustentar:
Recursos principais (quem é você e o que você faz)
Seus recursos principais pessoais incluem quem é você: (1) os seus interesses e as coisas que empolgam
você, (2) habilidades, talentos e competências, e (3) personalidade; e o que você possui: conhecimen-
to, experiência, contatos pessoais e profissionais, além de outros recursos tangíveis e intangíveis ou
ainda os ativos.
Atividades-chave (o que você faz)
O que você faz evolui naturalmente de quem você é. As atividades-chave são simplesmente as tarefas
críticas que você executa regularmente no trabalho, as atividades físicas ou mentais realizadas em
nome dos clientes. Liste apenas as atividades verdadeiramente importantes – que distinguem seu tra-
balho dos outros – em vez de cada tarefa que executa.
Clientes (quem você ajuda)
Clientes são aqueles que pagam para receber um benefício (ou que recebem um benefício, sem qualquer
custo, e são subsidiados pelos clientes pagantes). Considere também as comunidades que são servidas
por seu trabalho, ou grupos de pessoas vinculadas por interesses comerciais, profissionais ou sociais
comuns.
Proposta de valor (como você os ajuda)
Este é o mais importante dos conceitos a se pensar sobre sua carreira: como você ajuda as outras pes-
soas a conseguirem realizar os serviços. Uma boa maneira de começar a definir o valor é começar a se
perguntar: que trabalho o cliente me contratou para executar? Que benefícios o cliente está recebendo
como resultado desse trabalho? Entender como as atividades-chave resultam em uma proposta de valor
para os clientes é fundamental para definir seu modelo de negócio pessoal.
97
www.businessmodelyou.com.
Canais (como chegam até você e como você entrega)
Este componente abrange cinco fases do que é conhecido no jargão comercial como o processo de
marketing. As fases são melhor descritas em forma de pergunta: (1) como os clientes potenciais des-
cobrem como você pode ajudá-los? (2) como eles vão decidir a compra do seu produto ou serviço? (3)
como eles comprarão? (4) como você vai entregar o que os clientes compraram? (5) como vai garantir
que os clientes estejam felizes?
Relacionamento com clientes (como vocês interagem)
Você fornece serviço pessoal face a face? Ou suas relações são baseadas em e-mails? Você se concentra
no crescimento de sua base de clientes (aquisição) ou na satisfação de clientes existentes (manutenção)?
Parcerias principais (quem ajuda você)
Parcerias principais são aquelas que o apoiam como profissional e o ajudam a realizar seu trabalho com
pleno sucesso. Parcerias principais podem dar conselho, motivação ou oportunidades de crescimento.
Eles também podem lhe dar outros recursos necessários para realizar bem determinadas tarefas.
Fontes de receitas e benefícios (o que você ganha) 188 189
Fontes de receita: salários, cachês, royalties ou qualquer outro pagamento em dinheiro. Benefícios:
satisfação, reconhecimento etc.
Estrutura de custos (o que você oferece)
O que você oferece ao seu trabalho: tempo, energia e dinheiro, principalmente. Além de despesas com
equipamentos, telefone, internet, deslocamentos, vestuário especial, cursos de aperfeiçoamento etc.
Como testar um modelo de negócio pessoal

Reúna-se com clientes em potencial para testar suposições (hipóteses) nos componentes do seu modelo
de negócio pessoal. Se o feedback dos clientes sugere que mudanças são necessárias, volte e modifique
os componentes apropriados (isso é chamado de “pivotagem”). Repita esse processo com outros clien-
tes em potencial. Quando o seu modelo parecer certo, tente validá-lo ao “vender” a um cliente. Se
eles não comprarem, faça o pivô novamente e modifique o seu modelo baseado em razões dadas para
não comprar. Quando um cliente compra, tanto você está empregado quanto pronto para criar outros
novos clientes como um empreendedor.
Projetos: técnica natural de planejamento
Seu trabalho é descobrir o seu trabalho – e depois, com toda

a sua energia, doar-se a ele (Buda).
Ninguém “faz” um projeto. Usamos erroneamente o termo “fazer” um projeto. Na ver-

dade, executamos etapas/ações/tarefas com o objetivo de alcançar um resultado. Então, neste
momento, vamos pactuar uma definição para projeto. Um projeto é qualquer resultado dese-
jado (evento/produto/serviço) que exija a realização de mais de uma etapa/ação/tarefa.
Todo o processo de planejamento de um projeto deve ser registrado por escrito. Tirar as
coisas da cabeça e colocar no papel ajuda a clarear as ideias, organizar o raciocínio e aliviar a
ansiedade.
David Allen ensina uma técnica natural de planejamento em cinco fases:98
a) definir o objetivo e os princípios;
b) visualizar os resultados;
c) fazer o brainstorm;
d) organizar;
e) identificar as próximas ações.
Primeiro reflita sobre a sua intenção. Definir o objetivo traz uma série de benefícios:
conceitua o sucesso, estabelece critérios para tomadas de decisões, alinha recursos financei-
ros, motiva pessoas e torna o foco claro. Fazer a pergunta “Por quê?” nunca ofende.
Os princípios e valores têm a mesma importância como critérios básicos para impulsio-
nar e direcionar um projeto. Os princípios definem os parâmetros de ação e os critérios para
o comportamento das pessoas envolvidas. Que comportamento poderia minar o que estou
fazendo e como posso evitar que isto aconteça?
Visualizar os resultados é fazer o exercício de imaginar com detalhes a execução das
etapas/ações/tarefas, bem como enxergar nitidamente o resultado final de um projeto. A
visão representa uma verdadeira radiografia do resultado final. Você só vai enxergar a forma
de fazer determinada coisa quando puder enxergar a si mesmo fazendo essa coisa.
Brainstorm é uma técnica bastante útil para criar ideias de “como fazer”. Duas pergun-
tas ajudam bastante a abrir a janela da criatividade:
a) “E se…”;
b) “Por que não?”.
98
A arte de fazer acontecer (Ed. Elsevier, 2005).
Quanto maior for o volume de pensamentos para trabalhar, melhor será o contexto para
escolher e desenvolver opções. Não pare o exercício na primeira resposta; geralmente as boas
ideias estão depois da décima resposta. Sugerimos colocar as ideias no papel em um formato
gráfico chamado mapeamento mental – a ideia principal é escrita no centro do papel e as
outras ideias a ela associadas são escritas ao redor, interligadas por traços, setas ou círculos.
Organizar as ideias é classificar componentes e subcomponentes, identificar prioridades,
sequências e conexões. Este é o momento de estruturar o projeto em etapas, fases, estratégias
e planos. Quais são as coisas que devem ocorrer para gerar o resultado final? Em que ordem
elas devem ocorrer? Qual é o elemento mais importante para garantir o sucesso do projeto?
O estágio final do planejamento diz respeito às decisões sobre a alocação e realocação
de recursos físicos para realmente fazer o projeto andar. A pergunta a ser feita neste ponto é:
“Qual é a próxima ação e quem deve executá-la”?
Mãos à obra!
Modelagem de projetos culturais99
Projetos culturais são iniciativas voltadas para a ação sobre objetos reais e ideais que
expressam valores espirituais – sentimentos e conhecimentos – significativos para
determinado grupo social (Hermano Roberto Thiry-Cherques) 190 191
O termo modelagem é uma tradução da expressão project design: é a ordenação lógica de

projetos, a exposição fundamentada do que se pretende ver realizado. Para Hermano Roberto
Thiry-Cherques, professor titular da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empre-
sas da Fundação Getúlio Vargas, a modelagem é a instância técnica inicial de um projeto:
A modelagem tem como escopo a preparação para as outras etapas. Um projeto estará bem modelado
se e quando for administrável e passível de avaliação. Isto é, se e quando forem expostas claramente as
atividades a serem desenvolvidas, os objetivos a serem alcançados, o tempo e os recursos requeridos,
bem como indicadas as condições de gestão para que o projeto se complete. Não só isso: um projeto
estará bem modelado se e quando as atividades a serem desenvolvidas, os objetivos a serem alcançados,

o tempo e os recursos requeridos, as condições de gestão possam ser monitorados, analisados e julgados
positiva ou negativamente.
Podemos definir um projeto cultural como sendo uma iniciativa cultural com objeto,
objetivo e cronograma definidos, direitos e obrigações dos parceiros, orçamentos e planilhas
99
Livro de Hermano Roberto Thiry-Cherques – 2ª ed. (Ed. FGV, 2008).
de custos elaborados previamente, remuneração estabelecida, prazo de execução estipulado,
conclusão e relatório final. Todo projeto deve apresentar os seguintes tópicos:
a) qualificação do proponente e da equipe (quem são os responsáveis?);
b) objeto (o que é?);
c) justificativa (por que?);
d) objetivo (o que se quer atingir qualitativa e quantitativamente?);
e) estratégia de ação (como? quando? onde?);
f) orçamento e receitas (quanto?);
g) anexos (fotos, matérias, ficha técnica, esboço?).
O empreendedor cai na estrada com o projeto nas mãos para tentar captar recursos e
viabilizar a sua execução. É uma etapa delicada porque exige pressa, já que há um crono-
grama a ser cumprido. Ao mesmo tempo, o produtor precisa ter paciência para esperar pela
apreciação do projeto pelos patrocinadores. Existem alguns prazos de praxe. O projeto deve
ser apresentado ao patrocinador com 90 dias de antecedência. É tempo mais que necessário
para apreciação, contratação e desembolso de dinheiro.
Algumas sugestões para o produtor:
a) monitorar constantemente quem está patrocinando projetos semelhantes ao seu;
b) procurar circular em eventos frequentados pelos patrocinadores e se apresentar a eles;
c) saber se o projeto é de interesse do patrocinador antes de passar dois meses na elaboração
achando que vai agradar;
d) apresentar-se da melhor forma possível, com modos de falar e vestir adequados ao am-
biente de negócio do patrocinador;
e) perguntar ao responsável pelo patrocínio qual o prazo para resposta;
f) demorar em responder ao pedido pode revelar que o projeto não interessa ao patrocina-
dor.
O empreendedor não deve desistir, caso não tenha conseguido patrocínio para o seu
projeto cultural. Antes, procure aconselhamento para saber da viabilidade econômica dele.
O Sebrae100 ajuda neste sentido. A instituição não vai financiar seu projeto, mas dará orien-
tações importantíssimas.
100
www.sebrae.com.br.
Plano de Negócio
Segundo estimativas do Sebrae, a cada ano são criadas aproximadamente 500 mil
microempresas e empresas de pequeno porte no Brasil. Fernando Dolabela, no livro “O
segredo de Luísa”, citando pesquisas do Sebrae e do IBGE, informa que 36% delas fecham as
portas antes de completarem o seu primeiro aniversário e 49% delas antes do segundo ano
de vida. A pesquisa também identificou que a ausência de planejamento financeiro e a falta
de visão global do negócio são os principais motivos apontados pelos entrevistados para a
extinção das empresas. Neste contexto, o Plano de Negócio surge como solução para reduzir
os riscos do empreendimento, “sendo uma ferramenta que faz o empreendedor mergulhar
profundamente na análise do seu negócio”, esclarece Dolabela.
O Plano de Negócio é um instrumento de orientação do empreendedor. Nele estão
escritos os objetivos da organização, os seus produtos e serviços, os seus clientes, o potencial
do mercado local, a conjuntura econômica regional, as etapas do planejamento, os resultados
alcançados etc. No livro “Como elaborar um Plano de Negócio”, Cláudio Afrânio Rosa avisa
que “o plano permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no
mercado”.
Sobre a apresentação de um Plano de Negócio, José Carlos Dornelas menciona dez
tópicos na sua estruturação: 192 193
• capa;
• sumário;
• sumário executivo;
• descrição da empresa;
• produtos e serviços;
• mercado e competidores;
• marketing e vendas;
• análise estratégica;
• plano financeiro;
• anexos.

Fernando Dolabela traça um roteiro para a elaboração do Plano de Negócio conside-
rando a natureza da tarefa, conforme tabela a seguir.
TABELA 19 – ETAPAS DO PLANO DE NEGÓCIO
PLANO DE TRABALHO POR NATUREZA DA TAREFA
Ordem de realização Descrição Tipo de ação envolvida Data de término Status
Preliminar Decidir abrir um negócio Análise preliminar OK
Preliminar Analisar as forças e fraquezas individuais Análise preliminar OK

Preliminar Escolher produtos/serviços adequados; Análise preliminar; OK
1 análise de mercado coleta de dados
2 Estratégia de marketing Coleta de dados
3 Empresa Coleta de dados
4 Planejamento financeiro Análise
5 Fazer sumário executivo Revisão
6 Fazer análise de risco e tomar decisões Decisão
Silvina Ramal, no livro “Como transformar seu talento em um negócio de sucesso”,

fornece uma explicação didática para a elaboração de cada tópico de um Plano de Negócio,
conforme as informações transcritas.
QUADRO 8 – MANUAL DE AJUDA DO PLANO DE NEGÓCIO

1 Descrição das linhas gerais do negócio (nome ou razão social do negócio)
Oportunidade de mercado detectada Descreva a oportunidade detectada para montar o negócio
Descrição do negócio Descreva de que maneira a empresa aproveitará a oportunidade
percebida por meio do negócio; e como essa oportunidade será
transformada em produtos, serviços e benefícios para o cliente
Missão Descreva a missão do negócio, a razão dele existir, em um
parágrafo
Visão Descreva brevemente como seu negócio deverá estar em um
futuro próximo (cinco anos)
Objetivos estratégicos Detalhe seus objetivos estratégicos a partir da missão e da visão
Valores Descreva os valores da sua organização
2 Resumo da empresa
Forma jurídica Descreva o tipo de sociedade utilizado
Sócios Quem são os sócios e como suas habilidades agregam valor ao
negócio
Localização Onde estará localizada a empresa
Resumo do início das atividades Como serão os primeiros seis meses de atividade da organização
3 Análise de mercado
Mercado potencial Descreva o mercado potencial – o universo de pessoas que
poderia comprar seu produto ou serviço
Análise da concorrência Destaque seus principais concorrentes e os pontos fortes e fracos
com relação ao seu negócio
Análise do microambiente Se houver necessidade, descreva como fornecedores, substitutos
e intermediários afetam o seu negócio
Análise do macroambiente Descreva brevemente, se necessário, como as forças do
macroambiente (sociedade, ambiente financeiro/demográfico/
tecnológico/cultural, governo etc) influenciam o seu negócio
Barreiras de entrada e saída Existem barreiras de entrada? Descreva-as
Existem barreiras de saída? Descreva-as
QUADRO (CONTINUAÇÃO)
4 Estratégia e mensuração do mercado
Segmentação de mercado Seu público-alvo é segmentado de alguma maneira? Descreva
isso
Perfil do consumidor Descreva as principais características de seus consumidores
Mensuração de mercado Defina o tamanho do mercado potencial, a participação de
mercado que deseja atingir e quanto isso representa em volume
de vendas
Definição da estratégia do negócio Qual será sua estratégia de mercado (estratégia de diferenciação,
de liderança em custo, de nicho de mercado)?
5 Plano de marketing
Produto Descreva seu produto ou linha de produtos. Quais são os
atributos relevantes do seu produto? Quais são os benefícios
dele?Qual é o seu ciclo de vida?
Preço Descreva a política de preços, explicando a estratégia de
mercado utilizada para definir preços
Promoção Descreva as estratégias que a empresa utilizará para promover
seus produtos e serviços em termos de propaganda, promoção
de vendas e relações públicas
Distribuição e vendas Descreva a estratégia de distribuição e vendas da empresa,
indicando se haverá intermediários – e como será a relação com
eles
6 Organização e gerência do negócio
Organograma Defina o organograma da organização
Plano estratégico de recursos humanos Defina os cargos, a distribuição de tarefas e responsabilidades 194 195
entre eles, e a remuneração
Cadeia de valor Descreva os principais processos de trabalho da empresa
7 Política de responsabilidade social
Descreva como sua empresa ajudará a comunidade
8 Planejamento financeiro
Necessidade de investimento inicial Cronograma de desembolso mensal
Projeção da receita Preço e volume de vendas
Projeção anual das receitas Estimativa da receita nos próximos cinco anos
Tributos Descreva quais os tributos recolhidos pela empresa
Custos Descreva e quantifique os custos fixos e variáveis
Ponto de equilíbrio Calcule o seu ponto de equilíbrio
Projeção do fluxo de caixa Mensal e para os próximos cinco anos

Análise de atratividade do negócio Analise a rentabilidade e a atratividade do negócio por meio
do custo de oportunidade do investimento, da taxa interna de
retorno e do valor presente líquido. Defina o ponto de exposição
de caixa (valor máximo negativo encontrado no fluxo de caixa
líquido)
Neste livro, utilizaremos a versão do Sebrae/MG para a elaboração do Plano de Negó-

cio. O livro intitulado “Como elaborar um Plano de Negócio” foi escrito por Cláudio Afrânio
Rosa, da unidade mineira do Sebrae, e está disponível para download gratuito no endereço
eletrônico www.sebraemg.com.br. São oito tópicos principais, assim distribuídos:
• sumário executivo;
• análise de mercado;
• plano de marketing;
• plano operacional;
• plano financeiro;
• construção de cenários;
• avaliação estratégica;
• avaliação do Plano de Negócio.
Produtividade: organizando a rotina de trabalho
O segredo de sair na frente é começar. O segredo de começar

é subdividir suas tarefas complexas e assoberbantes em tarefas pequenas
e administráveis, e depois começar pela primeira delas (Mark Twain).
Para organizar tudo o que precisa ser feito, você só precisa de duas coisas:
a) uma lista de tarefas;
b) uma agenda.
Se você for um profisional 2.0 (digital e conectado), pode escolher qualquer modelo de
smartphone ou tablet e baixar os aplicativos gratuitos disponíveis no mercado.
Comece listando as tarefas mais urgentes, aquelas que devem ser realizadas imediatamente.
Depois liste as tarefas mais importantes, aquelas que devem ser feitas para alcançar o resultado
desejado e concretizar sua visão de futuro. Por fim, apague da sua lista todas as tarefas que não
trazem resultado algum e apenas consomem seu tempo e sua energia.
Crie uma pauta semanal contemplando tarefas urgentes e importantes. Mantenha o foco
nas tarefas importantes, naquelas que vão trazer resultados. Dê um número a cada uma delas,
criando uma sequência, e procure resolver as tarefas pela ordem que você definiu.
Agora anote na agenda quando você vai realizar cada tarefa - o dia e a hora. Para aumentar
sua produtividade, concentre em um mesmo período do dia (manhã, tarde ou noite) as tare-
fas que serão realizadas no escritório como analisar um contrato, enviar e-mails, pesquisar na
internet, atender um cliente etc. As tarefas que são realizadas fora do escritório como reuniões,
ensaios, visitas a empresas ou órgãos públicos também devem ser concentradas em um mesmo
período do dia, lembrando que se deve verificar o horário de atendimento dos órgãos públicos e
das empresas.
Evite a tentação de preencher todo o seu dia com compromissos. Deixe espaço para os
imprevistos, para o descanso e para a família. O xis da questão não é trabalhar muito, mas traba-
lhar certo.
Escritório administrativo: organizando o espaço de trabalho
Os quatro principais formatos de escritório administrativo são:

a) home office;
b) escritório virtual;
c) sala empresarial;
d) escritório compartilhado.
O home office é indicado para o empresário que precisa reduzir despesas fixas, não
possui empregado, sua atividade não atrai grande fluxo de pessoas, não causa incômodo à
vizinhança, dispõe de espaço reservado em sua residência, é disciplinado quanto à rotina
de trabalho e tem o apoio da família. É importante o empresário buscar informações sobre
a regulamentação de atividades econômicas em áreas residenciais para evitar problemas
quanto ao IPTU ou Corpo de Bombeiros. Também deve consultar o condomínio, se for o
caso, para saber se é possível haver unidades mistas (finalidade residencial e comercial).
O escritório virtual é um endereço fiscal (caixa postal) que o empresário indica no
registro público (Junta Comercial) como sede da sua empresa, enquanto a atividade econô-
mica de fato é exercida em outros locais (pela internet, pelos Correios, de porta em porta, no
estabelecimento do contratante etc.). A empresa que aluga o escritório virtual geralmente 196 197
oferece outros serviços de apoio administrativo como salas para reuniões e treinamentos,
secretária para atendimento e redirecionamento de chamadas, motoboy etc.
Uma sala empresarial é útil quando o empresário precisa de um espaço dedicado para
a atividade econômica, possui empregados, atende clientes e fornecedores rotineiramente.
Ele deve observar o entorno para identificar na proximidade a oferta de serviços como ban-
cos, Correios, cartórios, copiadoras, papelarias e refeições. Os condomínios empresariais são
muito procurados por conta da segurança, do estacionamento, dos serviços gerais e das pra-
ças de alimentação.
Uma alternativa para os condomínios empresariais é a locação de uma casa por um
grupo de empresários, cada um ocupando o seu espaço e rateando as despesas gerais do imó-
vel e da sua manutenção. Ou ainda a ideia de compartilhar uma mesa de trabalho em um

hub.
Com a intenção de orientar na estruturação do escritório administrativo, segue abaixo
uma lista com sugestões de recursos básicos que integram um ambiente de trabalho focado
em tarefas administrativas:
• estação de trabalho em L;
• cadeira tipo “office”;
• telefone e internet banda larga;
• computador multimídia;
• impressora multifuncional (scanner e copiadora);
• módulo isolador e estabilizador de corrente elétrica;
• armário com prateleiras e portas com chave;
• estantes;
• pasta tipo “sanfonada” com 12 divisões;
• pasta tipo “catálogo” com 50 envelopes plásticos;
• bandeja organizadora de papel com dois níveis;
• agenda tipo “manager”;
• quadro de aviso de cortiça;
• materiais diversos (caneta, marca-texto, calculadora, grampeador, clips, envelopes, cola,
régua, tesoura, prendedor de papel, elásticos etc).
O material de uso diário deve ser arrumado nas prateleiras e estantes. O material de
arquivo e outros documentos importantes como cheques e certificado digital devem ser tran-
cados no armário com porta e chave.
Na pasta sanfonada, cada divisória deve ser usada para arquivar a documentação (con-
tas pagas, por exemplo) relativa a cada mês do ano-calendário (de janeiro a dezembro). Na
pasta catálogo, devem ser arquivados os documentos da empresa como cartão CNPJ, contra-
tos diversos, certificados e garantias, documentos bancários etc.
O empresário deve ter uma pasta exclusiva para arquivar somente os documentos pes-
soais, sem misturá-los com os documentos da empresa.
A bandeja organizadora de papel deve ser usada para organizar as contas a pagar. Na
parte superior da bandeja, devem ser colocadas as contas a pagar, anotando na agenda o dia
de vencimento de cada conta. Após a quitação de títulos e tributos, o comprovante de paga-
mento deve ser grampeado na conta, que deve ser guardada na parte inferior da bandeja,
deixando a parte superior reservada somente para as contas em aberto (a pagar).

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