Transcrição: CORRÊA, H. L.; C. A. CORRÊA. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2022 (Capítulo 18).

INDÚSTRIA 4.0: MPR – CÁLCULO DE NECESSIDADE DE MATERIAIS NA REDE DE OPERAÇÕES

Com a aplicação das tecnologias I4.0 nos processos produtivos, espera-se obter redes de operações mais complexas, maior
customização dos produtos e menor tempo de resposta ao (e também de tolerância do) cliente. No entanto, apesar do seu uso e
aplicação no planejamento e análise, muitas empresas sofrem com a falta de sincronização da oferta e demanda, o que, em muitos
casos, deve-se à forma como ainda são planejadas as cadeias de suprimento com o uso de técnicas de cálculo de necessidades de
materiais e previsão de vendas de forma tradicional, às vezes ineficiente em redes globais e complexas, sujeitas a prazos de entrega
variáveis e demandas voláteis.
O Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) é um dos sistemas mais amplamente utilizados para a automatização
dos processos de planejamento da fabricação, partindo do inventário de materiais e componentes disponíveis, identificando as
necessidades adicionais e programando sua produção ou compra, conforme detalhado anteriormente neste capítulo. O vínculo entre
as tecnologias IoT, Computação em nuvem e big data (ver Capítulo 17), acompanhado do método de Identificação por
Radiofrequência (RFID), são atualmente ferramentas importantes na otimização de estoques, ao contribuir para o desenvolvimento
de armazéns inteligentes com base na conectividade e a análise em tempo real, permitindo, assim, soluções eficazes para a redução
de custos de manutenção de estoques de materiais.
Por exemplo, com apoio de software ou aplicativos para o Gerenciamento de Armazém (WMS), os componentes
codificados com etiquetas RFID são rastreados, permitindo o controle sobre os níveis de estoque, possibilitando, com base neles, a
emissão de novos pedidos. Os materiais colocados sob essas condições registram automaticamente, por meio de protocolos de
intercâmbio de dados, as variações em operações de separação e reabastecimento. De igual forma, ao definir e programar os períodos
de produção, iniciam-se as operações de picking, que oferecerão dados em tempo real dos níveis de estoque resultantes da recarga
e utilização de materiais mapeados e rastreados previamente. Assim, o risco de erro praticamente desaparece e não há mais tanta
necessidade de inventários físicos e/ou manuais para reconciliação entre dados do sistema e a situação física dos estoques.
Empresas multinacionais como Toyota, Hyundai, Sodexo e Danone estão apostando no sistema Odoo
(https://www.odoo.com/pt_BR/app/manufacturing), uma solução multifuncional de gestão empresarial (ERP) que integra os
processos de MRP, Qualidade, Manutenção e Gerenciamento de Ciclo de Vida de Produtos (PLM). Com esse sistema, possibilita-
se a captura de dados e comunicação em tempo real, obtendo um planejamento preciso com base nos tempos reais de fabricação.
Essa ferramenta permite o uso de regras de fabricação conforme o pedido, regras de lote mínimo ou a automatização de compras
por meio de cronogramas de produção mestre.
Saiba mais do Odoo no seguinte vídeo: uqr.to/12ziu Acesso em: 13 fev. 2022.

18.3 ESTUDO DE CASO

Ferramentas Reyfar
O início da empresa
Marcos Rey e Antônio Farias, dois ex-colegas de faculdade nos anos 1980, fundaram uma pequena empresa em 1997,
Ferramentas Reyfar, que fabricava pequenas ferramentas para jardinagem, como garfos e pás de jardineiro. Marcos e Antônio
começaram as atividades trabalhando em uma pequena oficina, localizada nos arredores de Atibaia, interior paulista. Quando a
empresa começou (e fazia principalmente apenas dois produtos, garfos e pás de jardineiro), era razoavelmente fácil para os sócios
calcular quanto e quando cada produto deveria ser feito. As vendas ficavam normalmente a cargo de Marcos Rey, que, de posse de
amostras, visitava pequenas lojas de ferragens e de jardinagem pelo interior paulista, vendendo os produtos da Reyfar. Quando
conseguia uma venda, ele e seu sócio calculavam quanto material era necessário e, então, compravam-no e faziam a quantidade
necessária de produtos para aquele pedido específico. Quando ocorria de entrarem muitos pedidos ao mesmo tempo, Antônio tendia
a se concentrar nos problemas de fabricação, enquanto Marcos ficava responsável pelo contato com os clientes, compra de materiais
e componentes e procurava garantir que os produtos fossem entregues nos prazos.
Marcos Rey comprava madeira para os cabos das ferramentas de uma serraria local, Madepar, que garantia bons preços,
desde que as compras fossem feitas em quantidades razoáveis. Por isso, Marcos tendia a colocar um pedido com a serraria a cada
três meses e, portanto, mantinha alguma quantidade de madeira estocada nos fundos da oficina. Ele comprava os elementos de
fixação (pregos e rebites) quando notava que as gavetas onde eram guardados estavam-se esvaziando. Isso também tendia a ocorrer
em intervalos de dois a quatro meses, dependendo do consumo. As lâminas usadas nas ferramentas eram forjadas, as quais a Reyfar
comprava de uma forjaria de porte médio em Campinas. Era proibitivamente caro comprar os forjados quando necessário, então,
Marcos procurava prever aproximadamente quantas lâminas de cada tipo seriam necessárias para os próximos meses e colocava
um só pedido, maior, para que as lâminas pudessem ser forjadas de uma batelada só, de forma a obter descontos por quantidade.
Isso era sempre feito de forma aproximada e até certo ponto inexata, porque as pequenas lojas para as quais a Reyfar vendia
normalmente não costumavam comprometer-se quanto a suas demandas futuras; Marcos procurava obter delas uma “melhor
estimativa” dos pedidos futuros e, então, passava a “torcer” para que os pedidos efetivamente entrassem quando previsto.
Ocasionalmente, os sócios tinham problemas quando acontecia de os estoques da empresa serem consumidos repentinamente por
um pedido maior inesperado; em geral, entretanto, eles conseguiam manter uma quantidade razoavelmente segura de estoques de
todos os itens.
 Desde a fundação da empresa, ela cresceu rapidamente em volumes produzidos e também expandiu de forma considerável
sua linha de produtos, passando a produzir também ferramentas para construção civil e para casa, explorando o crescimento do
mercado dos adeptos do “DIY” (“Do it yourself”, ou “Faça você mesmo”), e também ferramentas de porte maior, como enxadas,
pás e picaretas. Por volta de 2006, a Reyfar já estava faturando em torno do equivalente a 1 milhão de dólares anuais e empregando
28 pessoas, 18 delas sendo mão de obra direta.
A Reyfar, a essa altura, já havia mudado para um novo local, um galpão industrial, ainda no interior paulista (entre
Campinas e Atibaia), mais moderno e com muito mais espaço, suficiente para uma possível futura expansão. Mesmo com o
crescimento da empresa, os papéis dos sócios permaneceram inalterados; Antônio cuidando das áreas de projeto do produto,
produção e operações e Marcos cuidando para que os clientes estivessem satisfeitos e para que a empresa tivesse saúde financeira.
Com o crescimento das vendas e da produção (“apesar da crise”, como costuma enfatizar Marcos Rey), eles chegaram, em
determinado momento, à conclusão de que necessitavam contratar um diretor financeiro e um diretor comercial. Marcos já havia
trazido para a empresa sua esposa Mari para auxiliar com a contabilidade básica, folha de pagamento e correspondência em geral.
Ainda que todos na empresa respeitassem a habilidade que Marcos Rey tem de vender, ele nunca, de fato, havia conseguido entrar
no mercado dos grandes clientes, como as grandes cadeias de supermercados (Makro, Carrefour etc., que possuem seções que
vendem para o mercado “DIY”). Estêvão Barros havia sido contratado como Diretor de Marketing e Vendas especificamente devido
a sua experiência em lidar com esses clientes; ele havia previamente sido gerente comercial de uma grande multinacional que
produz ferramentas elétricas na região de Campinas. Depois de seis meses trabalhando para a Reyfar, Estêvão Barros já havia
conseguido um pequeno pedido da cadeia Peg-Faça, para parte da linha de produtos de ferramentas de construção e para toda a
linha de ferramentas de jardinagem. Estava claro que era um pedido experimental e, se a Reyfar se desempenhasse bem e
conseguisse cumprir os prazos determinados, haveria a possibilidade de obter outros pedidos substanciais da Peg-Faça no futuro.
Peg-Faça era uma organização de porte aproximadamente 20 vezes maior do que o maior dos atuais clientes da Reyfar.
Eles eram uma organização profissional acostumada a tratar com fornecedores que têm departamentos de vendas organizados e
com sistemas de informação para a produção eficientes (os sistemas da Reyfar provavelmente chocariam os compradores da Peg-
Faça...).
Os sistemas
Os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP) da Reyfar ainda eram, em sua maioria, manuais, complicados
e demorados de operar. Eles também estavam bastante sujeitos a erros, como duplicatas arquivadas erradamente, pedidos de compra
feitos por telefone e nunca confirmados por escrito e muitas outras ocorrências, muitas vezes irritantes e sempre prejudiciais. Erros
em quantidade já haviam sido cometidos devido a esses subdimensionados sistemas manuais.
Geraldo Batista, o jovem Diretor Administrativo e Financeiro contratado, havia previamente sido o gerente financeiro de
uma empresa fabricante de cosméticos de São Paulo, onde foi responsável pela informatização da contabilidade, do faturamento e
da folha de pagamento. Ele havia, logo que contratado, sugerido a compra de um servidor maior e um sistema integrado de gestão
administrativo-financeira, incluindo o controle de pedidos de compra e o faturamento. Mari Rey já insistia há algum tempo com
seu marido para que um sistema integrado de controladoria fosse comprado e adotado, pois o movimento de lançamentos já estava
atingindo níveis difíceis de lidar com os sistemas “caseiros” (basicamente Excel) disponíveis até então.
Depois de checar os sistemas disponíveis nas software houses de Campinas, uma decisão rápida foi tomada: a de adquirir
os seguintes módulos do software Compumation, um sistema integrado de gestão empresarial:
- Faturamento.
- Contabilidade.
- Gestão de pedidos.
- Controle de estoques.
- Custos.
- Folhas de pagamento.
Geraldo Batista passou os detalhes do módulo de controle de estoques para Pedro Chinobo, o gerente de produção, para
implantação.
Quando Pedro levou os detalhes do módulo de controle de estoques para o supervisor de planejamento de produção,
Haroldo Prata, este ficou, de fato, animadíssimo. Até então, Haroldo tinha que calcular manualmente as necessidades de compras
para os próximos três meses, dos já 850 diferentes itens usados na empresa. A cada semana do mês, ele analisava as fichas de
estoque de um quarto dos itens. Para cada item, ele checava a ficha de estoque (o balanço), verificava o uso do item nos últimos
meses e, então, colocava pedidos com os fornecedores para cobrir os próximos meses, com o cuidado de procurar manter certo
nível de estoque de segurança (geralmente, algumas semanas de consumo) para todos os itens. Uma cópia de uma ficha de estoque
é mostrada na Figura 18.14.

O trabalho de Haroldo Prata tem sido bastante rotineiro. Às segundas-feiras, ele define as ordens de produção para a semana
e libera todas elas para a fábrica. Nas terças e quartas-feiras, ele checa o estoque e libera pedidos de compra. Às quintas ele vai à
faculdade (está cursando especialização em administração) e às sextas ele trabalha no plano de produção para a próxima semana,
levando em conta as ordens já abertas (em andamento) na fábrica. Ele define um plano de produção para cada um dos itens de
produto acabado, uma parte do qual é mostrado na Figura 18.15.
 Haroldo, analisando o material passado por Pedro, perguntou se poderia participar de um treinamento de um dia na software
house, de quem a Reyfar havia comprado o módulo de controle de estoques. Um dia de treinamento para cada módulo estava
incluído no pacote, portanto, Pedro consentiu de bom grado. Haroldo estava matriculado num curso noturno com um dia por semana
de aulas diurnas, numa matéria eletiva de especialização em administração industrial em que ele procurava se especializar. Grande
parte do curso havia sido a respeito de sistemas de planejamento e controle da produção, particularmente sistemas MRP. Quando
ele retornou à empresa, depois do dia de treinamento na software house, Haroldo estava impressionado com tudo o que o sistema
Compumation poderia oferecer em termos de planejamento e controle da produção; alguns dos módulos adicionais, não comprados
pela Reyfar, eram:
- Bill of materials (listas de materiais).
- Cálculo de necessidade de materiais (MRP).
- Controle e gestão de compra.
- Controle de produção.
Nessa época, Pedro estava enfrentando um problema dos grandes. Haroldo deixou folhetos com ele a respeito dos módulos
adicionais, para que ele os estudasse quando tivesse algum tempo livre. O problema no qual Pedro estava trabalhando era calcular
as implicações para a produção de um grande pedido que acabara de entrar da Peg-Faça. Estêvão Barros, o Diretor de Marketing e
Vendas, estava inteiramente envolvido com esse problema e distribuindo ordens e instruções especiais para todos os cantos da
Reyfar para garantir que esse importante cliente ficasse inteiramente satisfeito.
Mais tarde, naquele mesmo dia, ainda enquanto tentava achar uma forma de lidar com o grande pedido da Peg-Faça, Pedro
tomou em mãos os folhetos dos módulos de gestão da produção do sistema Compumation. Ele já estava convencido há algum tempo
de que Haroldo Prata seria mais bem aproveitado se gastasse seu tempo resolvendo problemas excepcionais, em vez de fazer
cálculos de rotina. Ele viu a luz do escritório de Antônio Farias acesa e resolveu ir até lá para falar a respeito disso.
Parado fora da sala, ele ouviu a voz de Estêvão Barros. O Diretor de Marketing e Vendas estava falando ao telefone na
sala de Farias. Batendo antes de entrar, Pedro pôs sua cabeça para dentro da sala. Antônio Farias e Marcos Rey estavam lá. Antônio
acenou para que Pedro entrasse e se sentasse. Estêvão estava obviamente falando com a Peg-Faça e sua parte da conversa era a
seguinte:

“Não, não é impossível entregar nos prazos que vocês solicitaram. Mas, por favor, vocês têm de entender que este aumento
repentino no pedido justamente na parte da frente do programa de entregas pode nos causar algum problema... (pausa)...
Claro, nós estamos conscientes disso, e de fato estamos bastante reconhecidos pela oportunidade. Não, nós não vamos
deixar vocês na mão... (pausa)... Não, vocês não precisam fazer isso, podem confiar... Nós fazemos...”

Marcos explicou para Pedro que era absolutamente essencial que eles fizessem tudo para que esse pedido fosse atendido
100% perfeitamente. Ele achou que a fábrica da Reyfar tinha espaço físico suficiente para o trabalho extra e ele já estava contratando
mais pessoal para poder lidar com o pico inicial. O principal fornecedor, Forjas Forjaço, tinha capacidade suficiente para lidar com
o aumento nos volumes e ele já tinha negociado pessoalmente um bom contrato com um novo fornecedor de madeira (para os
cabos), um atacadista de porte nacional com preços melhores. Esse pedido da Peg-Faça poderia ser a “virada” para a empresa, a
porta de entrada para as grandes cadeias de supermercados. Quando Estêvão desligou o telefone, ele e Marcos saíram para um bar
para continuar a conversa, deixando Pedro com Antônio na sala.
Pedro Chinobo explicou o que significaria para a Reyfar, em termos de velocidade na obtenção de informações e redução
no tempo gasto com cálculos manuais e emissão de ordens de produção, ter o planejamento e o controle da produção informatizados.
Mas, mais importante que todo o resto, haveria os benefícios de gerenciar uma fábrica planejada, em vez de gerenciar a operação
errática que eles eram forçados a administrar naquele momento. Pedro expressou sua preocupação com o sistema manual, que usava
informações sobre o uso histórico dos itens para calcular as necessidades de materiais; ele não tinha como garantir que eles seriam
capazes de atender 100% o novo pedido da Peg-Faça. O sistema MRP, cujos detalhes Haroldo havia trazido da software house,
permitiria que eles projetassem à frente as necessidades de materiais e informaria exatamente quando esses materiais seriam
necessários. Antônio concordou em discutir o problema com Marcos e em apoiar a ideia de informatizar o sistema de planejamento
e controle da produção.
O conflito
Estava evidente que algo não ia bem quando Antônio entrou no escritório de Pedro no dia seguinte. Ele colocou os folhetos
do Compumation em cima de sua mesa e se sentou. Ele explicou que se havia encontrado com Marcos no bar na noite anterior e
que tinha mencionado a preocupação de Pedro com a habilidade da Reyfar de lidar com o pedido da Peg-Faça. A reação de Marcos
tinha sido repentina e até bastante hostil à ideia de informatizar o PCP. Estêvão havia participado da conversa sempre para enfatizar
que eles tinham que conseguir lidar com o pedido: não havia escolha. Além de tudo, estava óbvio para ele que havia capacidade de
produção suficiente para executar o pedido.
Antônio havia sugerido que eles, ao menos, comprassem os módulos de planejamento da produção (possivelmente o MRP)
para ajudar a aliviar a carga de trabalho de Pedro e Haroldo. Marcos pareceu acreditar que, se isso fosse feito, eles estariam perdendo
tempo precioso se “divertindo” com o sistema novo, enquanto na verdade o que eles deveriam estar fazendo era tomar todas as
providências para que a ordem da Peg-Faça fosse cumprida bem e no prazo.
Nesse meio tempo, Haroldo tinha recebido as primeiras ordens do pedido da Peg-Faça, bem como as primeiras informações
sobre o programa de entregas esperado. Ele estava fazendo alguns cálculos para definir quanto material seria necessário para cumprir
o programa. A primeira parte, um modelo novo de pá de melhor qualidade, item código 00289, tinha o seguinte programa:
Período 24 – 300. Período 25 – 200. Período 27 – 400. Período 29 – 500.
Como se tratava de um novo modelo, ele obteve a lista de materiais junto a Antônio Farias. Antônio já havia calculado os
tamanhos de lote que permitiriam à empresa “diluir” adequadamente os custos de preparação das máquinas. Ele também já havia
definido quanto tempo era necessário para os diferentes lotes serem comprados ou produzidos. Essas informações são mostradas
na Figura 18.16.

Como a maioria das partes era já usada nos modelos atuais, Haroldo checou rapidamente a posição dos estoques dos
diversos itens necessários, olhando suas fichas de estoque. Isso é mostrado na Figura 18.17.
Haroldo começou seu trabalho de calcular manualmente quanto de cada item seria necessário e quando. Para facilitar,
desenhou um formulário similar àqueles usados em sistemas MRP (cópia no Apêndice A). A partir de seus cálculos, ele
imediatamente viu um problema para satisfazer ao pedido da Peg-Faça.

EXERCÍCIOS
1) Explique por que se diz que o MRP II tem um algoritmo de geração de programas “para trás” ou backward scheduling.
2) Discuta a influência do “formato” das estruturas de produto (verticais – muitos níveis e poucos componentes por nível; horizontais
– muitos componentes por nível e poucos níveis; e quadradas – muitos níveis e muitos componentes por nível) de uma unidade
produtiva na maior ou menor adequação do uso do MRP para geração de programas.
3) Qual a diferença que existe entre necessidades brutas e líquidas de materiais em MRP?
4) Qual(is) a(s) diferença(s) entre a linha de “Recebimento de ordens planejadas” e a de “Recebimentos programados”?
5) Qual a influência das políticas de lotes e dos tamanhos de lotes nos níveis médios de estoques para determinado item?
6) Pela lógica de cálculo vista, as informações geradas pelos sistemas MRP são muito dependentes da acurácia dos registros de
estoque. Quais as ações práticas que você pode implementar para melhorar os índices de acurácia dos registros de estoque de sua
empresa?
7) “A parametrização dos sistemas MRP II é uma forma de fazermos com que as particularidades da nossa realidade específica
sejam reconhecidas e consideradas pelo sistema.” Discuta essa afirmativa.
8) Do que depende a definição dos estoques de segurança de itens de estoque no MRP?