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Bio 0104
Bio 0104
Bio 0104
NEGÓCIOS INTEGRADOS.
Aprovada por:
______________________________
______________________________
JANEIRO DE 2007
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus filhos e amigos de trabalho, que muitas vezes, entenderam a minha
ii
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao presidente da COPREST, Vicente Prior, que com seu espírito visionário
me possibilitou desfrutar e participar deste evento estimulando meu aprimoramento
profissional.
Agradeço também ao Josmar Almeida Soares da Silva e Marcelo Picado, que sempre
dispostos, me transmitiram informações fundamentais para elaboração do trabalho.
Finalmente agradeço aos gestores de Bio-Manguinhos, Dr. Akira Homma e Sr. Artur
Couto, que de forma generosa e incentivadora me inseriram neste universo de
conhecimento e descobertas.
iii
RESUMO
de Gestão.
Outubro de 2006
Esta monografia tem como objetivo desenvolver uma padronização para gestão de
projetos na engenharia com a finalidade de dar suporte aos projetos dentro da unidade
colocados em curso.
Para tal, foi feita uma pesquisa para estabelecer um método para padronização do
Espera-se, portanto, a partir da implementação deste método, obter maior controle dos
iv
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO.................................................................................1
CAPÍTULO 2 - BIO-MANGUINHOS.........................................................................4
4.7 Vantagens.......................................................................................................... 40
4.8 Desvantagens...................................................................................................41
4.9 Resultados........................................................................................................ 43
v
4.11 Conclusão.......................................................................................................45
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÃO................................................................................55
CAPÍTULO 8 – BIBLIOGRAFIA.............................................................................58
APÊNDICES................................................................................................................ 60
ANEXOS...................................................................................................................... 61
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
vii
ÍNDICE DE TABELAS
viii
LISTA DE SÍMBOLOS
BIO – Bio-Manguinhos;
Hh – Homem hora;
MS – Ministério da Saúde;
RI – Registro de Interesse;
ix
Capítulo 1 - Introdução
Desta forma, esta padronização colaborará para o aumento na qualidade dos projetos,
Após analise dos métodos e sistemas utilizados nas empresas para gerenciamento de
projetos e padronização das rotinas, foi escolhido o método Stage-Gate, que nos
1
projetos são definidos pela Assessoria de Planejamento e Organização – ASSPO, de
novas plantas e etc. Para a fase de pesquisa foi elaborada o RI, um questionário, com
Engenharia que confirmará as premissas de projeto com excelência no uso das boas
2
projeto. Este levantamento confrontará o desejo do usuário com as metas
definição de projeto, a fim de que passos críticos não sejam omitidos, evitando assim
que projetos pouco consistentes sejam realizados e mais uma vez agregando valor à
nova infra-estrutura.
excelência, foi necessário criar um procedimento para aprovação das fases do projeto
antes de iniciada a fase subseqüente. Para isto, também, foi constituído um comitê de
atualmente acarreta ônus e desgaste a Bio-Manguinhos, visto que sem uma boa
3
Capítulo 2 - Bio-Manguinhos
tem implementado nos últimos cinco anos. Esta política resulta de um posicionamento
- avanço técnico,
- projeção tecnológica,
- viabilidade econômica,
- capacidade de gerenciamento.
Bio-Manguinhos tem como missão contribuir para a melhoria dos padrões de saúde
4
Ocupando 20 mil metros quadrados do campus da FIOCRUZ, Bio-Manguinhos está
doses por ano) e outros prédios que ainda entrarão em fase de funcionamento e
Unidade.”
divisão de Projetos – DIPRO (vide figura 2), foi constatado que: o usuário mediante a
com o objetivo de atender demanda do MS, seja para mudança de layout a fim de
atender exigências de BPF e/ou GMP, ou seja, para substituição dos materiais de
Este, após análise, encaminha ou não para a vice-diretoria, que avalia a solicitação.
5
Esta avaliação se dá sem a ótica de um plano diretor e sem um confronto minucioso
seguidas.
administrar negócios. Com uma diretoria formada por membros que, na maioria das
que, na verdade não haviam sido submetidos à apreciação e aprovação prévia dos
de médio e longo prazo, pois entendemos que nos universos projetos e obras, uma
perspectiva anual significa um horizonte curto, uma vez que projetos e obras de médio
R$50.000.000,00.
foram articulados pela Diretoria, porém a metodologia para implantação e controle não
6
foi desenvolvida, o que permitiu ocorrência de falhas no cumprimento da Portaria,
observamos que mais de 30% dos projetos iniciados foram cancelados, o que
7
Figura 1: Organograma de BIO
8
Figura 2: Modelagem DIPRO (Fonte: Projeto Coppe, 2005)
Modelador: Adriano Caulliraux
Atendimento aos
Entrevistado: Josmar e Marcelo
usuários de
Data da última entrevista: 11/05/2005
serviços de
Situação: validado
manutenção
Identificação de Usuário
Hoje, não existe meio formal de solicitar
necessidade de orientado pela
Alguns pedidos de manutenção podem virar serviços. Normalmente, a DEPEM solicita
reforma ou DIMAN a solicitar
projetos. Essa é uma decisão interna à DEPEM. que o usuário envie um e-mail, mas não há
melhoria pelo projeto de
um conteúdo pré-estabelecido.
DEPEM Engenharia
Solicitação de
novos projetos e
empreendimento
s encaminhada
pela Diretoria
Bloqueio de Fluxo de Executar
Divisão de
área pessoas levantamento do
Divisão de Projetos (DIPRO)
local
Projetos (DIPRO) Discutir projeto
com o usuário Projeto de
para elaborar Engenharia
projeto Conceptual Divisão de
conceptual Fluxo de Fluxo de Projetos (DIPRO)
Diretoria (DIBIO)
materiais processos Levantar
necessidades do
usuário
Usuários
Arquitetura Memorial Fluxo de
Zoneamento Lay-out
básica descritivo materiais
Desenvolver
Projeto de
Divisão de Projeto de Divisão de Elaborar
Engenharia Pré-projeto
Projetos (DIPRO) Engenharia Projetos (DIPRO) pré-projeto
Básica
Básica Lista de
Pressão nas Classificação Fluxo de Fluxo de
equipamentos
salas das áreas pessoas processos
e
dimensioname
Projeto de
nto de Pré-projeto
Engenharia
utilidades elaborado
Básica concluido
Usuários
Aprovar Projeto
de Engenharia
junto ao usuário
Diretoria (DIBIO)
Projeto de
Projeto de
Engenharia
Engenharia
Básica de
Básica de novo
melhoria/
empreendimento
reforma
aprovado pela
aprovado pelo
DIBIO
usuário
9
Figura 3: Portaria de Bio-Manguinhos
NÚMERO: 21/05-DIBIO
Ministério da Saúde
FL. 01 DE: 01
FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ
Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos
ENTRADA EM VIGOR:
21/07/05
PORTARIA DE BIO-MANGUINHOS
2.0 - PROCEDIMENTOS
A partir desta Portaria, todas as solicitações para a elaboração de projetos, e conseqüente
execução das obras, deverão seguir a seguinte metodologia:
3.0 - VIGÊNCIA
10
Figura 4: Gráfico Status do Projeto
CANCELADOS= 37
32%
30000
25.686
25000
Homem-hora
20000
13.860
15000
10000
5000
0
TOTAL CANCELADOS
11
2 Análise da situação atual
Para novas instalações que usualmente costumam levar acima de 12 meses para sua
12
Nesta entrevista semi-estruturada, junto aos gestores e usuários, tais como, o Vice-
DIPRO, foram identificados por todos, que dificuldades do usuário, inconsistência das
estágio a outro sem confirmação para o estágio seguinte; falta de um plano de obras;
plano diretor, desalinhamento do plano estratégico com o plano de obras, todos estes
CARACTERÍSTICAS
Falta de Metodologia
Falta de planejamento
obras
Falta de um plano diretor,
remanescentes
13
Desta forma, constatamos que BIO preme por uma metodologia para implementação
de boas práticas na gestão de projetos conforme aludido pela Diretoria em Portaria nº.
14
Capítulo 3 - Conceitos em gestão de projetos
dimensão cada vez mais relevante não somente para o cumprimento da visão e dos
Uma boa Gestão de projetos passa pela definição clara do que deve ser feito, e o que
não deve ser feito, durante o projeto. E finalmente, como isso será realizado. Essa
definição deve ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas
ainda não foi devidamente analisado, permitindo dessa forma, explorar alternativas
15
4 Definição de projeto básico
Conjunto de Documentos Técnicos que estabelecem premissas que tem por objetivo a
boa tomada de decisão, oferecendo mecanismos que criem situação de conforto aos
O’CONNOR (1994), afirma que um fator que afeta um projeto é a existência de muitos
los. Um portfólio vasto de projetos medíocres pode ser um sério obstáculo já no início
16
encerrar projetos sem perspectivas, otimizar a alocação de recursos e conectar o
partir de uma entrada incorpora valor e fornece uma saída para um cliente interno e
impactos econômicos e sociais, uma vez, que estas medidas já estariam incorporadas
17
desenvolvimento físico e ordenar a estrutura de forma a atender às expectativas
prazo.
8 Definição de Stage-Gate
determinado que seja feita a análise e verificação de cada fase, no seu início e
18
Capítulo 4 - Metodologia Stage-Gate
Este capítulo trata da descrição do método que foi desenvolvido por Robert G. Cooper
mais eficaz.
Este modelo de sistematização foi o escolhido por nós para estabelecer uma
empresas. Estima-se que 46% dos recursos destinados a novos produtos são
perdidos.
produtos.
Segundo NONAKA (1986) quatro mudanças básicas devem ser promovidas para que
necessárias ao processo;
19
2º - Maior integração entre as diversas funções, onde as pessoas são encorajadas a
agentes de mudanças;
Gate divide o processo de um novo produto em estágios distintos separados por Gates
idéia) que foi adicionado ao modelo original que somente possuía cinco fases,
conforme ilustração 6.
produtos possuía inúmeros problemas e o resultado não era nada bom. Pesquisas e
estudos realizados no início dos anos 80 identificaram que metade dos recursos era
desperdício.
20
tais como: PDP ("Product Delivery Process"); NPP ("New Product Process"); PDP
Porém todos relacionados acima, utilizam, como base, a seguinte estrutura (COOPER,
1992):
decisão Continua/Aborta."
básicos.
ou fases (estágios) com uma revisão ao final de cada fase para checagem do
ou retirados.
No segundo nível, mais pontual, cuida das atividades diárias que devem ser
uma seqüência lógica, e através de revisões periódicas, garante que o que estava
planejado realmente tenha sido atingido. Além do mais, as revisões que se constituem
21
determinados, sendo que cada estágio consiste de um conjunto de atividades também
literatura.
anteriormente, como também permite que haja sobreposição dos estágios, ou seja, a
22
ZANGWILL (1993) afirma que o modelo Stage-Gate foi amplamente divulgado e
1- Concepção inicial;
COOPER (1990) investigou mais de 200 projetos para apontar o que torna o processo
"Stage-Gate" um sucesso.
Primeiramente, ele explica que a gerência sênior, responsável pela revisão dos
caso contrário, ocorrerão atrasos para que as decisões sejam tomadas. Além disto, os
cada projeto, devido a sua peculiaridade, deve possuir rotas apropriadas, de acordo
do ambiente.
23
COOPER (1994) classifica estas evoluções em três grandes classes de geração de
NASA em 1960, conhecida como "Phased Review Process". Este processo era
dividido em fases discretas onde ao final da cada fase existiam pontos de revisão com
regras rígidas. Para se passar de uma fase para outra era necessário atingir certos
pré-requisitos, ou seja, todas as tarefas da fase anterior, em análise, deveriam ter sido
completadas satisfatoriamente.
assegurar que o projeto transcorria como deveria e que todas as atividades foram
A segunda geração do sistema "Stage-Gate" está em pleno uso na maior parte das
empresas nos dias de hoje. Tais modelos ainda contêm alguns aspectos do "Phased
Review Process", pois ainda são constituídos de Stages e Gates. Mas com base no
24
desenvolvimento de projetos e produtos, a segunda geração do modelo "Stage-Gate"
evitados.
projeto.
desenvolvimento do projeto.
desenvolvimento.
25
Conceito de engenharia paralela, concorrente, ou simultânea. Como os
de controle para se ter certeza de que o projeto estava sendo conduzido como
caracterizados por Gates com critérios mais rigorosos. Tais critérios se baseiam
desenvolvimento de produto;
Times multifuncionais;
26
Em menor tempo é obtida melhor qualidade no projeto, mais inputs
atual;
O sistema Stage–Gate atual (2ª geração) não lida com a priorização e deu pouca
simplesmente passam para a lista de projetos ativos, tendo como resultado muitos
percebido como muito burocrático, sendo que ele nunca será totalmente aceito e
27
9.3 Terceira geração
projetos.
necessita de disciplina.
Para COOPER (1994), estes modelos deverão estar baseados em quatro princípios
básicos:
PRINCÍPIOS BÁSICOS
Fluidez
Decisões difusas
Foco
Flexibilidade
fluidez;
28
Porém, COOPER (1994) alerta que estes desvios da norma devem ser feitos
condicionais e situacionais.
adiamento do projeto.
voltado à totalidade dos projetos, pois irá enfatizar preferencialmente a escolha dentro
recursos limitados.
começar um projeto sabendo que no próximo ano não existirão recursos para
terminá-lo;
29
seja vital estimar ambas as características no início da vida do projeto. Um benefício
deste modelo é que ele nos força no primeiro estágio do projeto a fazer algumas
bem como chegar a avaliações comerciais. Existem vários modelos deste tipo
Flexibilidade - O processo não deve ser um sistema rígido, isto é, cada projeto é
omitidos e ultrapassados.
introduz muito mais liberdade à equipe e aos responsáveis pelo projeto. Esta liberdade
gera aumento nos riscos e também exige uma abordagem de gerenciamento mais
experiente e profissional.
10 Stages (fases)
Os estágios são transfuncionais. Cada estágio seguinte custa mais que o precedente
para o outro, as incertezas diminuem e é permitido que haja aumento nas despesas,
30
recursos alocados são destinados a outros projetos. Nos Gates serão abordados três
plano de ação.
Inputs no Gate – Um padrão de resultados é especificado para cada Gate, estes são
31
Outputs do Gate - Gates devem estar claramente articulados às saídas incluindo:
decisão (se continua ou aborta ou espera ou recicla) e planejamento (um plano com
(COOPER, 1990):
32
Figura 9: Processo Stage-Gate
avaliação
definição desenvolvimento validação comercialização
preliminar
AVALIAÇÃO
IDÉIA PORTÃO ESTÁGIO PORTÃO ESTÁGIO PORTÃO ESTÁGIO PORTÃO ESTÁGIO PORTÃO ESTÁGIO
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 FINAL
33
Geração da Idéia: O processo de desenvolvimento de produtos inicia-se com
aos quais ele deve atender e outros fatores aos quais seria desejável que ele
atender.
a um custo baixo e num tempo curto, para que o projeto possa ser reavaliado
34
Portão 2 ou Ponto de Decisão 2 - Segundo "Screening": Este estágio é
com base nas informações adicionais fornecidas pelo estágio anterior. Neste
projeto deve ser claramente definido. Neste ponto do processo são realizadas
Porém, uma outra parte da avaliação também envolve a revisão de cada uma
35
desenvolvimento. Estes itens incluem a definição das metas de mercado, entre
decisão.
de fabricação.
fase são:
performance do mesmo;
36
o Revisão detalhada da análise financeira para verificar a viabilidade
custo e retorno.
fracos, o que se aprendeu com o mesmo e como fazer melhor num próximo.
13 Implementando o modelo
tempo para assimilar e executar de forma efetiva este tipo de processo. Sendo que
isto significa tempo excessivo para as empresas diante da velocidade das mudanças.
37
Num fórum sobre o assunto, O´CONNOR (1994) elenca 3 chaves para implementação
resultado e quando.
Desenvolver a flexibilidade e a Posicionar o processo como flexível e
Gate”.
dados de custo por fase. Assim que uma fase estiver concluída devem-se coletar
custo e tempo estão disponíveis ao fim de cada fase até que o projeto esteja
38
14 Obstáculos à implementação
O' Connor (1994) lista quais os principais problemas ocorridos com a implantação de
listadas abaixo, de impedimentos, sendo que cada uma possui desafios distintos:
produto e o lançamento.
Decisão estruturada Detectar quem são os gerentes que tomam as
capazes desafio.
Capacitar as pessoas para Melhorar ou desenvolver habilidades pessoais e
para executá-los.
Posicionar o processo Falta de familiaridade da empresa com o processo.
39
Além de O’CONNOR (1994), outros autores também enfatizam que a performance da
Ele também afirma que: formar uma equipe a partir de um grupo de pessoas é tarefa
árdua com cunho organizacional, funcional e emocional. Desta forma o líder da equipe
de projetos eficientes.
15 Vantagens
Para COOPER (2001), uma organização só pode obter sucesso fazendo corretamente
processos, com uma maior orientação para o mercado. Além disto, é importante a
40
Proporcionar pontos de avaliação e decisão após cada fase;
decisão.
Acelerar a venda;
16 Desvantagens
Apesar da utilidade e importância dos Gates, com suas revisões ou pontos de decisão,
revisões úteis, mas sim, um sofrimento que devem suportar, pois alegam que a
contribuição da gerência na solução dos problemas é muito pequena. Além disto, eles
alertam que a preparação para uma revisão toma muito tempo da equipe do projeto.
41
Aliado a isto, a dificuldade de reunir a equipe de revisão constituída de gerentes da
De fato, segundo COOPER (1992) nada é mais importante para o sucesso de uma
condições de cada projeto. Mas, deve ficar claro que, ele ainda é um sistema;
difíceis de definir onde o próximo estágio começa antes que o anterior tenha
para mais perto da equipe e do líder de projeto. Desta forma o processo ficará
mais consistente, porém cabe lembrar que a implantação deste tipo de equipe
e adverte sobre os desvios. A gerência, que não está tão perto do projeto
42
quanto a equipe e o líder, geralmente possui o papel de fazer a aprovação
sobreposições;
6. Pontos de decisão difusos significam que o time de projeto deve avisar quando
o seu projeto está pronto para a avaliação, mesmo quando nem todas as
conclusão das ações faltantes após a avaliação. Desta forma, a equipe deverá
17 Resultados
Segundo COOPER (1991), o sucesso de um novo produto nunca pode ser totalmente
Certamente um processo mais efetivo, eficiente e rápido com melhores resultados nas
43
18 Pesquisando o IPA
anos 70 e 80, rotineiramente não atingiam seus objetivos iniciais. Este insucesso
Objetivos do IPA:
portões;
implantação e operação;
do projeto;
44
Possuir Diretrizes e Práticas adequadas de projeto, que garantam a adequação
planejamento do projeto;
19 Conclusão
Conscientes de todos os problemas apresentados neste capítulo foi feita a escolha por
45
Capítulo 5 - Aplicando o modelo Stage-Gate em Bio-Manguinhos
modelo, porém os focos de nosso trabalho são as fases 1 e 2, desta forma, serão
Vale ressaltar que customizações no modelo foram implementadas, uma vez que
modelo.
46
Tabela 5: Estágios (Stages) e pontos de decisão (Gates)
item 2.5.3.
Gate 2 O “Registro de Interesse” é submetido à aprovação do comitê de
Projeto.
47
Gate 3- A “IBE” é submetida à aprovação durante reunião do comitê de
planilha das necessidades das salas (ver apêndice 3) deve ser preenchida
de forma rigorosa.
Operação
48
Figura 10: Diagrama Stage-Gate de Bio-Manguinhos (Proposição da autora)
49
21 Registro de interesse – RI
preenchido/respondido pelo usuário a fim de que este possa dar início à solicitação ao
realizado pelo IPA (2005). Ele possibilitará ao usuário iniciar a fase 1 ou Stage 1 do
evitar que seja iniciado o projeto conceitual antes da consolidação das informações. O
além de confrontá-las com as metas estabelecidas por sua empresa. Desta forma o
Conforme diagrama do item 2.5.2, o RI será ponto de decisão do Gate 2. Caso seja
precursor.
Status: Continuar;
Status: Em espera;
Aprovação no Gate 2, porém não foi permitido dar início a fase seguinte e deve ser
colocado em espera.
Status: Refazer;
50
Reprovação no Gate 2 e realizar alterações na idéia inicial para posterior análise
Status: Abortar.
preenchido pelo gerente e usuário com apoio da Engenharia, ou unidade, a fim de que
básico. É objetivo da IBE, evitar que seja iniciada a fase seguinte (3), que consiste no
Conforme diagrama do item 2.5.2, a IBE será ponto de decisão do Gate 3. Caso seja
que permitirá o preenchimento da IBE pelo usuário e pelos outros departamentos com
Status: Continuar;
51
Significa que o projeto está aprovado e é permitido dar início a fase seguinte (3).
Status: Em espera;
Significa que o projeto foi aprovado, porém não foi permitido dar início a fase
Status: Refazer;
Significa que alterações na idéia inicial da solicitação devem ser realizadas para
posterior análise deste comitê, antes de ser dado início a fase seguinte.
Status: Abortar.
23 Comitê de representantes
fases do modelo Stage-Gate proposto para BIO. Esta equipe será formada por
engenharia.
Vale salientar que em determinados projetos, a esta equipe podem ser agregados,
ocasião ou situação.
52
Capítulo 6 - Testando os formulários
Estes usuários foram escolhidos, uma vez que são prováveis demandantes de novos
trabalhos;
burocracia.
Como obstáculo para uma boa aferição, foi observado a falta de tempo dos usuários
para participarem deste evento, pois todos se encontravam ocupados nos seus
afazeres diários. Porém o teste foi realizado e a conclusão a que chegamos foi de que:
53
- os usuários acharam fácil o preenchimento do RI, e utilizaram em média 20
preenchimento;
Porém podemos concluir que o formulário foi aceito por todos e provavelmente será
- o tempo não pôde ser medido devido a muitos campos não terem sido
preenchidos.
Nesta fase do projeto, deverá ser mobilizado um gerente com tempo maior de
Porém a expectativa é que após o preenchimento da IBE, o projeto avance para a fase
consecutiva e produza premissas mais bem definidas que suportem projetos melhor
delineados.
54
Capítulo 7 - Conclusão
Este trabalho teve seu foco na implantação de uma nova sistemática no processo de
junto aos gestores. Falhas, atrasos, falta de planejamento, falta de um plano diretor,
pesquisa juntos aos modelos mais difundidos. O modelo Stage-Gate foi o escolhido
devido a sua ampla utilização e aprovação por parte dos especialistas e também por
atual, a análise destes dados e atores e a busca por uma metodologia, também
Manguinhos.
Em análise sobre os pontos fortes e pontos fracos, listamos como fortes: o diagnóstico
55
Sabe-se que o formulário IBE, item 5.3, não foi devidamente testado, isto por causa de
mencionado, a falta de tempo livre para tais tarefas empíricas, como treinamentos,
Porém, é evidente, que antes da implementação desta metodologia é vital que seja
rodado um beta teste. Um projeto não sai pronto do papel, é necessário um teste de
verdade, que sem dúvida, irá agregar melhorias. O objetivo real deste teste é o de
encontrar defeitos no novo processo, para que estes possam ser corrigidos antes da
implantação.
A aplicação destes testes junto aos usuários ultrapassa os limites de uma monografia,
mas são de grande relevância e serão responsáveis pelo real engajamento dos
e fará com que este passe a ser parte integrante dos processos de BIO.
Uma das preocupações existentes no decorrer do trabalho foi evitar que a nova
usuários dessem início a uma solicitação de projetos, ou seja, não é saudável que
rigorosa, com exigências no total cumprimento dos estágios, gerando uma paralisação
ser executado.
implantação de um plano diretor, alinhado com plano estratégico de Bio. Este deverá
56
Espera-se que a partir deste trabalho os projetos sejam executados dentro do escopo,
57
Capítulo 8 – Bibliografia
CLARK, K. B., WHEELWRIGHT, S. C., 1993, Managing New Product and Process
COOPER, R. G., 2001, Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea
ERNST, D., O’CONNOR, D., 1992, Competing in the electronics industry and the
HARRINGTON, H. J., 1991, Business process improvement. 1ed. New York, McGraw
Hill.
MERROW, E., 2003, The Business Stake in Effective Projects System, IPA Institute.
MERROW, E., 2003, Mega-Field Developments Require Special Tactics and Risk
MERROW, E., PHILLIPS, K.E., MYERS, C.W., 1981, Understanding Cost Growth and
IPA Institute.
58
MERROW, E.W., 1986, A Quantitative Assessment of R&D Requirements for Solids
NONAKA, I., 1986, A dynamic theory of organizational knowledge Creation. Japan, JAI
Press.
THE BUSINESS ROUND TABLE, 1997, The Business Stakes in Effective Project
Systems, RDC.
ZANGWILL, W.I., 1993, Lightening Strategies for Innovation. New York, Lexington
Books.
59
Apêndices
60
Anexos
61