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Gestao Estrategica de Negocios
Gestao Estrategica de Negocios
Gestao Estrategica de Negocios
Marly Cavalcanti
Marly Cavalcanti Outras Obras
(organizadora)
ESTRATÉGICA (organizadora)
Administração – Tradução da
Alfredo Colenci Jr. Gilberto Caetano 6a Edição Norte-Americana
DE NEGÓCIOS Amauri P. Catropa José Cláudio Correra
Richard L. Daft
GESTÃO
Gestão Empresarial: de Taylor aos
a
cujo animal metafórico é o pégaso, o cavalo alado, que suplanta o cama-
leão em sua capacidade de adaptação, transformando os sonhos em Kil H. Park (coord.), Daniel F. De Bonis
realidade estratégica e obtendo vitórias aparentemente impossíveis, e Marcelo R. Abud
DE NEGÓCIOS
por meio de modelagens de cenários e análises multicriteriais.
Modelo de Gestão: Uma Análise
Conceitual
Maria Isabel Pereira e
Aplicações Silvio Aparecido dos Santos
Leitura indispensável para as disciplinas teoria geral da administração,
planejamento estratégico e liderança nos cursos de graduação e pós- Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação Teorias da Administração
Reinaldo O. da Silva
graduação (inclusive MBA) em Administração, Engenharia de Produ-
ção, Contabilidade e Economia. Indicado também na preparação para 2a E D I Ç Ã O R E V I S T A E A M P L I A D A Teoria das Organizações:
concursos públicos e processos seletivos de mestrado, na formação de Evolução e Crítica – 2a Edição Revista
consultores empresariais e como ferramenta fundamental para o pre- e Ampliada
paro de pequenos empreendedores nos cursos de Economia. Fernando C. Prestes Motta
Vários autores.
Bibliografia.
ISBN 978-85-221-1466-5
06-5864 CDD-658.4012
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
NEGÓCIOS
Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação
Marly Cavalcanti
(organizadora)
Austrália Brasil Japão Coreia México Cingapura Espanha Reino Unido Estados Unidos
Gestaopaginiciais_ebook:Gestaopaginiciais 07.02.13 11:41 Página IV
Impresso no Brasil.
Printed in Brazil.
2 3 4 5 6 10 09 08 07
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página V
A Era Digital
Peter F. Drucker
Sêneca
James Harrington
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página VI
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XIII
OS AUTORES
SUMÁRIO
SUMÁRIO | XVII
SUMÁRIO | XIX
INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO | XXIII
Pégaso
Acredito que você, leitor, nunca ouviu falar de Hipônoo – nome obscuro de um
cidadão grego, filho de Eurímede e Glauco (também ilustres desconhecidos) –, mas
certamente conhece Belerofante, o herói mitológico. Ambos, Hipônoo e
Belerofante são a mesma pessoa. Tendo matado Beleros, tirano de Corinto,
Hipônoo ficou famoso como “o matador de Beleros”, ou Belerofante.
Suas aventuras fabulosas apresentam lances dramáticos, ações indômitas,
tragédias, mortes e horrores. Montado no pégaso, o célere cavalo alado, realizou
proezas memoráveis, como vencer as amazonas, mulheres guerreiras.
Sua mais gloriosa aventura foi matar Quimera, um fabuloso ser com cabeça
de leão, corpo de cabra e cauda de dragão, que aterrorizava populações, expelin-
do chamas, destruindo rebanhos e matando gente. Contando com a ligeireza do
pégaso, Hipônoo escapava dos jatos de fogo arremessados pelo monstro, até que,
com fulminante golpe de espada, liquidou Quimera.
Não obstante suas vitórias como guerreiro, Belerofante terminaria seus dias
melancolicamente, como o obscuro Hipônoo. Segundo Homero, na Ilíada, os
deuses voltaram-se contra ele e o condenaram a vagar sem rumo, coxo, cego e
solitário, a devorar o próprio coração.
Nossos CEOs, CFOs, demais dirigentes executivos e nosso leitor acompa-
nharão o cavalo alado, o qual, depois de percorrer a Trilha Tropical, nos levará,
nós e todos os nossos estrategistas, à Ilha Tropical, onde entenderemos como os
sonhos tornaram realidade estratégica a vitória aparentemente impossível e o que
é preciso fazer para que não percamos nem a visão, nem a trilha estratégica, para
não terminarmos como Hipônoo, cegos e sem rumo.
Gestaopaginiciais:Gestaopaginiciais 07.02.13 10:20 Página XXIV
O Sonho
Drauzio Varella
Os seres humanos são animais que hibernam. No final de cada dia, um relógio
impiedoso fecha nossos olhos e nos desliga do mundo.
No início do sono, somos invadidos por pensamentos formados por imagens fragmen-
tadas ou minidramas. À medida que o sono aprofunda, surgem fases caracterizadas por
ondas cerebrais irregulares semelhantes às que viajam pelo cérebro nos momentos de
vigília: são as fases REM. O primeiro período REM do ciclo do sono dura 90 minutos; o
segundo e o terceiro são mais longos; o quarto, mais curto, termina em 20 ou 30 minutos,
com o despertar. Inevitavelmente, os sonhos ocorrem apenas durante esses períodos REM.
Desde os tempos mais remotos, os homens procuraram decifrar o significado dos
sonhos. Muitas civilizações antigas atribuíam-lhes valor premonitório: seriam men-
sagens divinas capazes de prever acontecimentos futuros. Freud, pai da Psicanálise, via
neles a estrada que leva ao inconsciente, imaginava que revelariam disfarçadamente os
segredos da vida interior.
A partir da segunda metade do século XX, muitos pesquisadores passaram a con-
siderar os sonhos como desprovidos de qualquer sentido, mero resultado de descargas
da atividade elétrica cerebral. Seriam uma forma de nos livrarmos do excesso de infor-
mação arquivada.
Estudos mais recentes, no entanto, mostraram que quase todos os mamíferos so-
nham. Como, na evolução, uma atividade só se mantém conservada em tantas espécies
se conferir alguma vantagem, os sonhos começaram a ser interpretados como estraté-
gias individuais de sobrevivência.
O sonho refletiria um mecanismo de processamento da memória herdado das espé-
cies que nos antecederam na evolução. Nele, as informações essenciais para a sobre-
vivência seriam recombinadas e arquivadas.
Como herdamos a capacidade de sonhar de nossos ancestrais e como os animais
não possuem linguagem, as informações processadas durante nossos sonhos são, obri-
gatoriamente, sensoriais.
Por isso, eles são repletos de imagens e nunca adquirem a forma de narrativa verbal.
Como diz Jonathan Wilson, pesquisador da Universidade da Califórnia: “Os enredos dos
sonhos humanos são complexos, envolvem largo espectro de sensações, auto-imagem,
medo, insegurança, idéias grandiosas, orientação sexual, desejo, ciúmes e amor”.
Fonte: site http://www.drauziovarella.com.br.
INTRODUÇÃO | XXV
Boa leitura.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 1
CAPÍTULO 1
A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
Marly Cavalcanti
O ANIMAL METAFÓRICO
E L E FA N T E
Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 23.
TRILHA TROPICAL
Na Trilha Tropical, o elefante será representado pelo tapir (anta). Como
sabemos, o elefante, cuja beleza e força são quase inimagináveis, é o maior ani-
mal terrestre e habita o planeta Terra há cinco milhões de anos, em regiões da
África e da Ásia. Já nos trópicos brasileiros, existe o tapir americano há quase
20 milhões de anos. Esse animal lembra muito o elefante: tem uma pequena
tromba, é excelente nadador, possui audição e olfato apuradíssimos, mas en-
xerga mal. Ambos têm grande senso de equilíbrio e proporção. O elefante vive
tranqüilo em florestas, bosques e pântanos; o homem é o único ser capaz de
atacá-lo e matá-lo. Já o tapir é menor, habita as matas fechadas e se esconde à
beira dos rios, porque sabe que ali está seguro dos ataques da onça-pintada e
pode até vencê-la, pois na água é mais hábil.
Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000,
p. 265-269.
MINICASO TROPICAL
O empresário pernambucano Fernando Ribeiro, 41 anos, seria apenas
mais um funcionário público, não fosse o destino escrever certo por linhas tor-
tas. Ele sempre trabalhou com afinco nos seis anos em que ficou na empresa
Baiana de Águas e Saneamento S.A., em Feira de Santana, a 108 quilômetros
de Salvador. Até ser dispensado sem explicação. Em uma sexta-feira do mês de
setembro de 1984, Ribeiro chegou à empresa e encontrou uma carta de demis-
são. Ele foi a Salvador em busca de uma resposta que jamais obteve.
Depois de dois meses tentando em vão entender a dispensa, desistiu. Foi
em busca de outra chance na improvável cidade de Ibicaraí, a 450 quilômetros
ao Sul de Salvador. Lá, abriu a primeira óptica da cidade. Hoje, 17 anos depois,
o negócio evoluiu para o laboratório Tecnolens – que toca em sociedade com o
irmão Cláudio –, um dos dez maiores fabricantes de lentes para óculos do país.
Disputa um mercado que fez girar 650 milhões de reais em 1999.
“Quem consegue ser bem-sucedido no mercado óptico brasileiro, em que
o contrabando responde por 70% do movimento, merece um atestado de
competência”, diz Hildebrando Neto, gerente executivo da Associação
Brasileira de Produtos e Equipamentos Ópticos. “Estar entre os dez maiores é
um fato notável.” Ribeiro é um daqueles casos que eventualmente afloram no
Brasil como exemplos de gente que faz. Natural de Alagoinha, cidade sertaneja
de Pernambuco, de família pobre e com poucas possibilidades de ascensão, ele
driblou as estatísticas. No lugar da existência modesta, emprega 75 fun-
cionários na sede, em Feira de Santana, e em um escritório em Salvador. No
ano passado, a Tecnolens faturou três milhões de reais. De 1997 a 2000, a
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 4
receita aumentou 195%. Fornecia lentes para cinco ópticas em 1990. Hoje, são
cerca de 400, espalhadas pela Bahia, Pernambuco, Piauí, Sergipe e Alagoas.
É surpreendente descobrir que Ribeiro tenha chegado onde está sem ja-
mais ter aberto um manual de Administração – no máximo, participou de um
curso de empreendedores do Sebrae. “Ele faz tudo no feeling”, diz o consultor
Antônio Carlos Teixeira da Silva, palestrante de empresas como a Volkswagen
e o grupo Algar. Emprega mulher e parentes e faz questão de que casais traba-
lhem na mesma área. Conceitos como reengenharia, turnaround e outros
somente agora vão lhe soar familiares. No semestre passado, ele voltou à sala
de aula para cursar Administração de Empresas na Faculdade de Tecnologia e
Ciências de Feira de Santana. A principal razão foi evitar ficar para trás de ge-
rentes que venha a contratar, quando estiverem falando de negócios – uma
explicação simples que combina com sua personalidade.
Ribeiro é muito prático na busca de resultados. Colocou ar-condiciona-
do em toda a empresa, para que os funcionários produzissem melhor.
Instalou um refeitório para poupar o tempo de deslocamento das pes-
soas. Criou uma sala de jogos para descontrair depois do almoço e afinar o
entrosamento da equipe. Qualquer funcionário (ele sabe o nome de todos) fala
com Ribeiro sem precisar ser anunciado. É só bater à porta e entrar. Sempre
há alguém esperando para falar, do lado de fora ou de dentro da sala, que é
decorada em tons verdes. Nas paredes, há artistas baianos cujos quadros
retratam o sertão, completando o ambiente, singelas esculturas compradas na
beira da praia, em Fortaleza. A simplicidade transpira nas palavras, mas destoa
das metas da empresa e da visão de negócio de Ribeiro.
Sua primeira grande tacada foi explorar o virgem mercado de ópticas do
sertão. Conhecia da área apenas o que havia aprendido nos três meses em que
trabalhou na óptica de um tio, em Irecê, a 350 quilômetros de Feira de Santana,
depois de ter sido demitido. De lá, Ribeiro mudou-se para Ibicaraí, uma cidade
de 34 mil habitantes, na época, que não possuía óptica. Chegou pela manhã e,
à tarde, já havia alugado o ponto. Três anos depois, Ribeiro tinha aberto mais três
lojas em outras três cidades. Sua principal cartada foi ter comprado máquinas
para produzir lentes orgânicas (mais leves e duráveis que as de vidro), que não
eram comuns. Rapidamente, tornou-se fornecedor para outras ópticas.
Em 1990, a economia da cidade estagnou, abalada pelo Plano Collor e
pela vassoura-de-bruxa, uma praga que varreu as plantações de cacau da
região. A crise fez Ribeiro voltar a Feira de Santana, onde montou a Tecnolens.
“Saí da cidade em 1984, porque não havia espaço para mim”, diz ele. “A iro-
nia é que, seis anos depois, Feira de Santana foi o caminho para expandir meu
negócio.” Hoje, aposta que ainda há muito espaço para crescer. Cerca de 55%
da população no país precisa de lentes corretivas, mas apenas 14% das pes-
soas usam óculos. Por sua história empreendedora, há poucas dúvidas de que
Fernando Ribeiro não encontrará nesses números um prato cheio para os
negócios, mesmo no sertão.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 5
Nosso tapir tropical continua rumo a seus sonhos, talvez o mais fantástico
exemplo de desempenho, além do que era provável em um primeiro momento.
A Tecnolens é uma empresa que, em pouco tempo de atuação, con-
sagrou-se nacionalmente. Figura entre os maiores laboratórios ópticos do país,
é respeitada pela concorrência, disputada pelos fornecedores e admirada pelos
clientes. Não é à toa que a empresa foi premiada duas vezes pela Transitions,
em 1998 e 2000, como uma de suas maiores parcerias.
Em setembro de 2002, a Tecnolens ganhou o Prêmio Sesi de Qualidade
no Trabalho, na categoria Pequena Empresa no Estado da Bahia. O intuito
desse prêmio é reconhecer iniciativas que assegurem a convivência harmo-
niosa entre empregados e empregadores.
Hoje, figura como um grande laboratório e esse sucesso é a prova de que
quando se trabalha com dedicação e seriedade, tudo é possível, principal-
mente, se esse trabalho for realizado com a ajuda de parceiros valorosos: pro-
dutos e qualidade que chegam por meio de fornecedores de atuação mundial
que investem sempre em pesquisas, clientes participativos que motivam a me-
lhorar cada dia mais, uma equipe de empregados qualificada e, acima de tudo,
comprometida com os objetivos e com o sucesso da empresa. Contar com par-
ceiros assim é imprescindível para que uma empresa siga sua trajetória com
confiança e, principalmente, que possa planejar o futuro.
Fernando Ribeiro é o empreendedor que sonha grande e, com suas lentes
mentais, decodifica o futuro.
A Tecnolens nasceu em 1991 e, apesar de jovem, tem se firmado no mer-
cado como uma empresa madura nas relações comerciais, na qualificação de
pessoal e no investimento em tecnologia.
Gerida por Fernando Ribeiro, diretor comercial, e Cláudio Ribeiro, diretor
operacional, a Tecnolens conta hoje com, aproximadamente, 500 clientes no
Piauí, Pará e Amazonas e com um quadro funcional de quase cem empregados,
aos quais proporciona benefícios, como assistência médica, alimentação (almoço)
e assistência dentária pelo Sesi, que é um dos grandes parceiros da empresa.
Todo esse desenvolvimento é resultado de muito trabalho e de parce-
rias bem-sucedidas com grandes fornecedores, como a Transitions Optical,
importante fabricante mundial de lentes e detentora da mais moderna tec-
nologia em fotossensíveis, lentes que escurecem à medida que são expostas
a raios ultravioleta.
Na Tecnolens, os funcionários são treinados constantemente e estão sem-
pre participando de palestras, cursos e eventos que venham a enriquecer o seu
currículo, oferecendo um retorno qualitativo à empresa. Um exemplo disso é
a Feira de Óptica, que acontece todos os anos em São Paulo. Nessa ocasião, a
empresa reúne alguns colaboradores e ruma para a capital paulista em busca
de conhecimento, contato com outros profissionais e empresas do setor e,
principalmente, bons negócios.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 6
MODELO
O modelo estratégico implícito da A vantagem competitiva
década passada sustentável
Uma posição competitiva ideal no Posição competitiva única para a
setor empresa
Benchmarking de todas as atividades Atividades sob medida para a
e consecução da melhor prática estratégia
Terceirização e parcerias agressivas Opções excludentes e escolhas
para ganhar eficiência nítidas em comparação com os
As vantagens fundamentam-se em concorrentes
alguns fatores críticos do suces- A vantagem competitiva deriva da
so, nos recursos básicos e nas compatibilidade entre as ativi-
competências essenciais dades
Respostas flexíveis e rápidas a A sustentabilidade emana do sistema
todas as mudanças competitivas de atividades, e não das partes
e de mercado A eficácia operacional é um pressu-
posto
Fonte: PORTER, M. Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 7
1.1 INTRODUÇÃO
A revista Fortune, v. 106, n. 13, em 1982, afirmava categoricamente: “Vamos
sentir falta do Planejamento Estratégico aplicado às empresas, aquela fantástica
coleção de conceitos infalíveis – matrizes, curvas de experiência que acenavam
com uma estória fácil. Ainda a veremos aqui e acolá, mostrando o rosto já um
pouco encardido, nesta ou naquela esquina, mas as coisas nunca mais serão
como antes”.
Passados mais de 20 anos, como estão as coisas? O que aconteceu ao
planejamento estratégico? Qual sua origem? Qual sua evolução? O que virá na
próxima década?
A idéia do planejamento estratégico surgiu há mais de 40 anos, no auge da
expansão e diversificação dos negócios na década de 1960. Passados esses anos,
muitos executivos acreditam que o planejamento estratégico seja teórico demais, ou
mesmo superficial, confuso, pouco aplicável às suas empresas. Estarão eles certos?
Em uma pesquisa – Ranking of strategy – realizada pelo Kalchas Group, em
agosto de 1996, dos cem CEOs de cem empresas de topo nos Estados Unidos e
Grã-Bretanha, quando perguntados sobre prioridades de agenda, apenas 14 deles
afirmaram ser a estratégia; no topo da lista, apareceram as questões legais am-
bientais, seguidas de preocupações com gerenciamento de informações, tecnolo-
gia e novos produtos. Agora, em um novo milênio, essa situação mudou e a
estratégia é a principal preocupação.
Este capítulo procurará demonstrar qual tem sido o percurso do pen-
samento estratégico e sua evolução. Acompanhe o debate, chegando ao exame
do prisma do futuro. É preciso reavaliar a natureza, as características e a força dos
fundamentos originais, entender quais os caminhos à frente e, sobretudo, de-
monstrar a vital necessidade do pensamento estratégico.
1.2 AS ORIGENS
Um clássico, hoje um tanto esquecido, Strategy and structure, chapters in the
history of the industrial enterprise, escrito por Alfred D. Chandler Jr. e publicado
pelo MIT Press, em 1962, reorientava o perfil empresarial ao analisar o que ocor-
rera às estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então.
Esse amplo estudo histórico da estratégia empresarial até a década de
1960, afirma que, por volta de 1948, estavam concluídas as mudanças
empreendidas durante a década de 1920 nos Estados Unidos, consolidando-se os
deveres do Conselho de Administração (Board), reorganizando-se os comitês de
coordenação e se classificando as linhas de autoridade em três níveis administra-
tivos: estratégico, tático e operacional.
Seu estudo da Standard Oil Company, de Nova Jersey, demonstrou que o
ajustamento estrutural e mesmo a expansão estratégica da empresa aconteceram
de um modo assistemático, intuitivo, com uma reorganização ad hoc, tal como
ocorrera antes na DuPont e na General Motors, em razão da expansão e da
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 8
1.3 A EVOLUÇÃO
Na década de 1970, o planejamento estratégico formalizou-se. O modelo
básico era o Swot e viria a consagrar o que H. Mintzberg chamaria, posterior-
mente, de Escola do Design1, na verdade, uma camisa-de-força ao planejamento,
constituindo-o de uma série de etapas, com estágios seqüenciais formados por
uma cadeia de subestratégias; isso está bem caracterizado em Steiner2, que afir-
mou: “Todas as estratégias precisavam ser divididas em subestratégias para o
sucesso da implantação”.
Igor Ansoff, em seu clássico estudo Corporate strategy3, apresentou um
esquema complexo e rígido para formulação da estratégia.
1
MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
2
STEINER, G. Strategic planning. Nova York: Free Press, 1979.
3
ANSOFF, I. Corporate strategy. Nova York: McGraw-Hill, 1965.
Gestao cap01:Gestao cap01 15.06.12 09:26 Página 9
Estímulo Externo
Estímulo Revisão
Plano Estratégico
Orçamento Sinergia
Objetivos Estrutura (4)
Estratégico
Estratégia de
Estratégia
Diversificação
Financeira (8)
(5)
Estratégia
Estratégia de
Administrativa
Expansão (6)
(7)
Desafios ao
Previsão Plano &
Plano de Rascunho do
Econômica Plane-
Desenvolvimento do Integração Plano
de Longo jamento
Plano Corporativo Internacional Corporativo
Prazo Corporativo
Gestao cap01:Gestao cap01
Aprovados
dos da da
de Curto Recursos Orçamento Orçamento
Gerentes- Perspectiva Estratégia
Prazo Corporativos do Setor Corporativo
Gerais Corporativa no Setor
3-5 jan. 25 jun. 9-16 jul. 1o ago. 24 out. 5-7 nov. 3 dez. Desafios ao
Página 10
Planejamento
Desenvolvimento do
Plano do Setor
Desenvolvimento Alocação de Recursos
da Estratégia
Desafios ao Orçamentos
Planejamento Finais
do Setor
Desenvolvimento
do Plano da UEN Desenvolvimento Alocação/Orçamentação de Recursos
da Estratégia
Fonte: MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2002, p. 50.
GESTÃO
Marly Cavalcanti
Marly Cavalcanti Outras Obras
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Richard L. Daft
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Gestão Empresarial: de Taylor aos
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cujo animal metafórico é o pégaso, o cavalo alado, que suplanta o cama-
leão em sua capacidade de adaptação, transformando os sonhos em Kil H. Park (coord.), Daniel F. De Bonis
realidade estratégica e obtendo vitórias aparentemente impossíveis, e Marcelo R. Abud
DE NEGÓCIOS
por meio de modelagens de cenários e análises multicriteriais.
Modelo de Gestão: Uma Análise
Conceitual
Maria Isabel Pereira e
Aplicações Silvio Aparecido dos Santos
Leitura indispensável para as disciplinas teoria geral da administração,
planejamento estratégico e liderança nos cursos de graduação e pós- Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação Teorias da Administração
Reinaldo O. da Silva
graduação (inclusive MBA) em Administração, Engenharia de Produ-
ção, Contabilidade e Economia. Indicado também na preparação para 2a E D I Ç Ã O R E V I S T A E A M P L I A D A Teoria das Organizações:
concursos públicos e processos seletivos de mestrado, na formação de Evolução e Crítica – 2a Edição Revista
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ISBN 13 978-85-221-1466-5
ISBN 10 85-221-1466-8