1- Nesse relatório é disponibilizada a missão os valores e as crenças da empresa

Atento SA..

Missão
A missão desta empresa consiste em contribuir para o sucesso das empresas
garantindo a melhor experiência para seus clientes.

Valores
Compromisso. Estão comprometidos com o sucesso de seus clientes.
Paixão. Trabalham com paixão, entusiasmo e com a ambição de ser melhores a
cada dia.
Integridade. Agem com integridade, fiéis a seus valores, defendendo o que
acreditam e assumindo a responsabilidade de suas ações.
Confiança. Garantem a confiança, transparência e respeito nas relações com
todos seus grupos de interesse (clientes, funcionários, provedores, sociedade e
acionistas).

Possuem uma cultura empresarial que os torna únicos:

Trabalham como uma equipe, entendendo as necessidades locais de seus
clientes, mas apoiando em suas capacidades e escala multinacional.
Fomentam um espírito empreendedor e inovador.
São eficientes, ágeis e focamos em criar valor para seus clientes.
Tem disciplina financeira e operacional.
São orgulhosos de construir um grande lugar para trabalhar.

E que os leva a liderar com o exemplo:

Graças a esta filosofia, hoje são uma das maiores empresas de Customer
Relationship Managment (CRM) do mundo dentro do setor Business Process
Outsourcing (BPO).

Crenças
A ATENTO acredita nas pessoas e foca em responsabilidade social para que
todos possam viver em harmonia em um mundo melhor.
 2- Segue dados de entrevista realizada sobre a Controladoria.

Qual a missão da controladoria na sua empresa?

A missão da controladoria nas empresas é zelar pelo bom desempenho do
trabalho desenvolvendo metodologias e sistemas gerenciais para otimizar o desempenho
da empresa diminuindo a quantidade de erros e fraudes, auxiliando na tomada de
decisão e viabilizando um bom desenvolvimento das funções.
Resumidamente, como dito por Paulo Cesar Caggiano, "a missão da controladoria é
zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global".

Quais as principais funções de um Controller?

O controller nada mais é que um “gerente da controladoria”, ele, basicamente, é
o responsável pelo planejamento, coordenação, direção e controle das atividades de
curto, médio e longo prazo executadas nas áreas de planejamento, controladoria
e finanças.
Ele tem a função básica de extrair e consolidar informações relevantes,
fidedignas e tempestivas, gerando relatórios para auxiliar a tomada de decisões dos
gestores de cada área, bem como para a diretoria da organização. Porém, suas
atribuições não param por ai. Um gerente de controladoria deve identificar pontos
deficientes ou que podem ser melhorados para contribuir no incremento da rentabilidade
e lucratividade da empresa, monitorando exposições ao risco.

Quais os maiores desafios da profissão?

Respeitar as regras sempre ligado à ética profissional e desempenhar o trabalho

com imparcialidade e responsabilidade.

Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja implantar um setor de

controladoria?

Ter consciência que a controladoria vem para melhorar a aprimorar a empresa e

não para achar erros os responsabilizar alguém, buscar a imparcialidade e o respeito
entre os profissionais.
 A importância do setor de auditoria interna no departamento de controladoria.

A auditoria interna passou a ser um instrumento amplo controle para os

administradores, através de suas atividades de trabalho serve à administração como
meio de identificação de que todos os processos internos e políticas definido pela
companhia, assim como sistemas contábeis e de controle interno, estão sendo
efetivamente seguidos e que as transações realizadas estão refletidas contabilmente em
concordância com os critérios previamente definidos. O objetivo deste trabalho é
demonstrar quais são os tipos de ferramentas que a auditoria interna possui para ajudar
os gestores para tomada de decisão. A problemática é que conforme as organizações
estão se expandindo economicamente, seus administradores necessitam do auxílio da
auditoria interna para captação de informações confiáveis de sua situação patrimonial e
financeira. A metodologia a será elaborada através de pesquisa bibliográfica de livros
do ramo da auditoria, sites relacionados com artigos científicos de auditoria interna e
revistas da área contábil.

A auditoria interna é uma das mais importantes ferramentas para o controle

administrativo. A ausência de controles adequados para empresas de estrutura complexa
a expõe a inúmeros riscos, frequentes erros e desperdícios.

A necessidade das empresas investirem em desenvolvimento tecnológico, aprimorar

seus controles, reduzir custos, tornando mais competitivo os seus produtos, faz com que
necessitam de um grande volume de recursos.

A problemática vem com a expansão das organizações no mercado e o

desconhecimento de seus administradores da necessidade auxílio da auditoria interna
para obtenção de informações corretas da situação patrimonial e financeira da empresa,
deixa de captar recursos juntos a terceiros, como empréstimos bancários ou abrindo seu
capital social para novos investidores para investimento das mesmas.

Diagnóstico sobre a empresa (estrutura organizacional, unidades de negócio,

produtos e serviços, etc.).

A empresa em questão tem uma excelente estrutura e atua hoje em diversos

países. Sua matriz está localizada em Portugal. trata da área terceirização do
atendimento ao cliente em geral, como suporte, cobrança, etc. Participa ativamente de
programas sociais visando colaborar para melhoria do mundo em que vivemos.
 Áreas a serem atendidas (a empresa, divisões e unidades, departamentos,
atividades e transações, etc.).

A empresa atende às áreas de serviços, cobrança, pré e pós vendas, informações,

reclamações em geral.

Elaboração do EVA

Pelo EVA = L.L - C.C.P (lucro líquido - Custo do Capital Próprio)

EXERCÍCIO ULTIMO PENULTIMO ANTEPENULTIM

O
L.L. 591.580,00 260.427,00 185.655,00
C.C.P 254.852,00 235.249,00 227.920,00
EVA 336.728,00 25.178,00 - 42.265,00

Então , considerando as informações contidas no DFP da empresa Pão

de Açúcar, concluímos que o período com melhor lucro econômico também foi
o mesmo com melhor lucro contábil, portanto o primeiro ano, onde o EVA foi
de R$ 336.728,00, já o penúltimo ano apresentou o valor de R$ 25.178,00 e o
antepenúltimo ano apresentou um lucro econômico negativo em R$ 42.265,00.
Quando não conhecemos certas ferramentas financeiras, acreditamos
que quanto menos se endividar melhor e o EVA é um dos exemplos que prova
que quanto maior for a análise de onde investir, qual será o retorno, quanto
poderá estar ganhando se tivesse investindo em outra oportunidade de
negócio, etc.
Por isso que quando pensar em investir seu dinheiro, não busque apenas
uma fonte de investimento, pois estará a mercê da dinâmica do mercado e do
capital, aumentando seu risco consideravelmente. Busque em parte fontes
seguras e em parte fontes lucrativas e com esse mix ganhe experiências e
dinheiro.
 Calcular o valor da empresa, utilizando a técnica do Valor de Mercado

EBITDA R$ 2.045.245,00
(-) 0,00
(=) EBIT 2.045.245,00
(-) Imposto de Renda (117.340,00)
(=) NOPAT R$ 1.927.905,00
(+) Depreciação e amortização 0,00
(-) investimentos em ativos permanentes (0,00)
(-) variações na necessidade em capital de giro (1.644.730,80)
(=) fluxo de caixa livre R$ 283.174,20

Dentre os métodos de avaliação de empresas, alguns se destacam como os

mais utilizados pelos investidores em geral: abordagem do Fluxo de Caixa
Descontado (FCD), abordagem do Lucro Econômico, abordagem de Múltiplos
etc.

Vou me concentrar, nesta oportunidade, no método do Fluxo de Caixa

Descontado. Este método parte do reconhecimento que o valor de uma
empresa é função dos resultados (fluxos de caixa) futuros que a empresa
promete gerar ao longo do tempo, em decorrência dos investimentos feitos em
seus ativos operacionais. Desta maneira, esses fluxos de caixas futuros
deverão ser descontados (trazidos ao valor presente na data 0), utilizando uma
taxa de desconto que represente o custo de oportunidade dos provedores de
capital, obtendo-se, assim, o valor da empresa.

Plano de Controladoria

O primeiro passo é a definição das metas da organização, para que o Plano de

Controladoria esteja de acordo com a missão, visão e valores da empresa.

Para isso buscar a implantação dos serviços de Controladoria dentro da

empresa, observando que a informação e o gerenciamento são
fatores indispensáveis para sua a sobrevivência. Através dessas
necessidades do crescimento e especialização podemos observar que
as empresas estão investindo mais, com recursos humanos
qualificados, sendo que a qualificação dos profissionais é um fator
importante e indispensável para o profissional de controladoria, pois
necessita de um amplo conhecimento para as tomadas de decisões.
Todas as atividades gerenciais e de controle são altamente
prioritárias e torna-se cada vez mais relevante o capital. Devendo
estar na rotina das ações da controladoria para levar a empresa à
eficácia. Sendo que fica evidente que qualquer empresa ou
organização necessita de soluções, para pensar montar seu
planejamento.

Concluiu-se que as empresas precisam de profissionais aptos para o

processo decisório, interpretando as informações, analisando e
tomando decisões, desde o chão de fábrica ate à alta administração,
de maneira que a empresa caminhe para um processo de crescimento
continuo e estabilizado. Essas funções que são observadas em todos
os seus aspectos devem estar na rotina das ações da controladoria
para levar a empresa à eficácia.

Elaborar resumo a respeito das reações tidas pela Nintendo para

prosperar num mercado tão competitivo que é o de jogos eletrônicos.

A area de Jogos é extramente competitiva e a analise trata das

estratégias da Empresa NINTENDO, que é conceituada no ramo.

O mercado de jogos eletrônicos domésticos se iniciou em 1972 com a

fundação da Atari por Nolan Bushnell nos Estados Unidos.

Como foi a primeira empresa a entrar neste segmento de mercado, a

Atari foi responsável por desenvolvê-lo, e se beneficiou por não ter
concorrentes durante quase uma década. Eternizando vários de seus
jogos como por exemplo o Pac-Man.

Quando se iniciou a década de 1980, a Atari começou a apresentar

sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A empresa se
envolveu em grandes problemas que fizeram com que mais tarde a
Atari praticamente fosse extinta do mercado.

Analisando as 5 forças do mercado definidas por Porter, para a Atari

em 1983:

• Ameaças dos novos entrantes;

• Poder de barganha dos fornecedores;

• Poder de barganha dos compradores;

• Ameaças de substitutos; e

• Rivalidades entre os concorrentes.

Podemos verificar que:

• A ameaça dos novos entrantes fica forte devido à aparição de

consoles clones de empresas oportunistas e das Sofhouses;

• A força dos fornecedores era moderada, pois o aumento no preço

do silício dificultava a guerra de preços entre Atari e os produtos
clones, pois o seu hardware custava mais;

• O poder de barganha dos compradores fica forte com a entrada de

concorrentes no mercado, que satura o canal de distribuição com
uma avalanche de títulos e a maioria;

• As ameaças de substitutos era moderada, devido a popularização

dos jogos de PC na Europa;

• Rivalidade entre os concorrentes era no sentido em que denegriam

a imagem dos consoles em geral.

A ameaça dos novos entrantes era moderada, pois o mercado estava

abalado pela quebra da indústria, o que inibia o aparecimento de
empresas que acreditassem nesse setor.

A força dos fornecedores era moderada, porque havia um problema

em se tentar desenvolver um aparelho potente que chamaria mais
atenção ao console do que aos jogos de computador.

O poder de barganha dos compradores era forte, pois o produto da

Nintendo era mal visto pelos consumidores devido a experiências
passadas, muitos acreditavam que a “moda” de videogames teria
acabado.

As ameaças de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem

falar nos consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na
época. A rivalidade entre os concorrente era fraca, pois a
concorrência não acreditava que esse mercado poderia surgir
novamente, deixando o espaço livre para a Nintendo.

Tradução da Visão, Comunicação e Comprometimento, Planejamento

de Negócios e Feedback e Aprendizado.

Tradução da Visão:

A missão de uma empresa não deve ficar no papel somente para exposição,
deve-se colocar em prática usando os empregados de alta qualificação para
prestar serviços que ultrapassem as necessidades dos clientes. Mas se os
gerentes não souberem transformar em ações apropriadas vai ficar uma
lacuna entre a declaração de missão e o conhecimento dos empregados de
como suas ações no dia-a-dia poderiam contribuir com a concretização da
visão empresarial. O Scorecard também evidencia as lacunas de habilidades
dos empregados e nos sistemas de informação.

Comunicação e Comprometimento:

As pessoas mais importantes da empresa devem entender qual é a estratégia

empresarial adotada pela empresa. Na criação do Balanced Scorecard, os
executivos de alto escalão formulam os objetivos financeiros e de
relacionamento com clientes. Em seguida, mobilizou-se talentos e
informações nos outros níveis de gerentes, formulando-se objetivos dos
processos de negócios internos e dos objetivos de aprendizado e crescimento.

A ampla participação de executivos na criação de um scorecard consome mais

tempo, porém tem-se informações incorporadas aos objetivos internos e
maior entendimento das metas estratégicas a longo prazo da empresa.

Planejamento de Negócios:

O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar

mudanças organizacional. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do
scorecard, com três a cinco anos de antecedência, que se alcançadas
transformarão a empresa. Kaplan e Norton (1997, 14) "As metas deverão
representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócio",
devendo dobrar o retorno sobre o capital investido.

Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superação

para seu processo de atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de
aprendizado e crescimento devem ser estabelecidas. As metas de superação
podem ter diversas origens. Metas que vem da satisfação ou da superação das
expectativas do cliente, devem ser tomadas como mais importantes. Na
procura de um desempenho excepcional, as preferências dos clientes atuais
e potenciais devem ser examinadas.

Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as

medidas de aprendizado e crescimento os executivos estarão em condições
de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade tempo e respostas e
reengenharia para alcançar os objetivos extraordinários. Dessa forma o
Balanced Scorecardoferece justificativa principal, além de foco e integração
para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Em
vez de limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos
fáceis, os esforços gerenciais serão dirigidos à melhoria a à reengenharia dos
processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. E, ao contrario do
que ocorre com os programas convencionais de reengenharia, onde o objetivo
é a profunda redução de custos, os objetivos do programa de reengenharia
não precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas estratégicas vem do
scorecard, tais como redução do tempo dos ciclos dos processos dos pedidos,
redução de lançamentos de novos produtos e aumento das qualificação dos
funcionários. Através de uma série de relações causas e efeito incorporadas
ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam sendo transformadas em
um desempenho superior.

Através do Balanced Scorecard, permite-se que a empresa integre seu

planejamento estratégico ao processo anual de orçamento. Os usuários do
scorecard escolhem pontos de controle de progresso a partir da aplicação das
quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas.
E na seqüência determinam quais ações os conduzirão às suas metas,
identificando os indicadores que eles aplicarão a estes direcionadores a partir
das quatro perspectivas. Assim estabelecem marcos de curto prazo que
avaliarão o progresso ao longo dos caminhos estratégicos que escolheram. Os
marcos de controle são expressões tangíveis das crenças dos gerentes sobre
e em que grau seus programas atuais afetarão os indicadores.

No final do processo de planejamento de negócio, os gerentes deverão ter

estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de
atingir em todas as quatro perspectiva do scorecard; deverão ter identificado
as iniciativas estratégicas exigidas e destinado os recursos necessários e essas
iniciativas; e deverão ter estabelecido marcos de controle para os
indicadores que marcam o progresso em direção à obtenção das metas
estratégicas da empresa.

“Feedback” e Aprendizado

O scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em

tempo real. A capacidade de saber em qualquer ponto de sua
implementação, se o que foi planejado está de fato, acontecendo, e se não,
por que.

Traduzindo a visão, comunicação e comprometimento e planejamento de

negócio, são os três primeiro passos do processo de gestão, são importantes
para a implementação da estratégia, porém não são suficientes em um
mundo imprevisível. Juntos formam um importante ciclo no processo de
aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer desvio da trajetória do
objetivo deve ser tratado como exceção a ser revista. No processo de
aprendizagem este ciclo não requer e nem facilita um novo exame, tanto da
estratégia quanto das técnicas usadas para implementa-la.

À medida que as condições de negócios mudam, as empresas que operam

atualmente em um ambiente de turbulência, com estratégia complexas que
apesar de válidas quando foram lançadas, perdem sua validade. Nesse tipo de
ambiente, em que novas ameaças e oportunidades surgem a toda hora, as
empreses precisam se tornar capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizado.
Aprendizado que produz uma mudança na premissa e nas teorias das pessoas
acerca do relacionamento de causas e efeito.

As revisões orçamentárias e outras ferramentas de gestão de finanças, tratam

do desempenho a partir de uma perspectiva e, não envolvem aprendizado
estratégico, por isso não podem comprometer os executivos no ciclo duplo de
aprendizagem. O aprendizado estratégico consiste em obter “feedback”
testar as hipóteses sobre as quais a estratégia esteve baseada e fazer os
ajustes necessários.

O Balanced Scorecard fornece três elementos que são essenciais ao

aprendizado estratégico. Em primeiro lugar, articula a visão compartilhada
sobre a empresa, definindo em termos claros e operacionais, os resultados
que a empresa, como um todo, está tentando atingir. O scorecard comunica
um modelo global que liga os esforços isolados e suas realizações aos
objetivos da unidade de negócios.

Em segundo lugar o scorecard fornece um sistema essencial de feedback

estratégico. Um sistema defeedback estratégico deve ser capaz de testar,
validar, e modificar as hipóteses contidas na estratégia de uma unidade de
negócio. Ao estabelecer metas de curto prazo, ou macros de controle, dentro
do processo de planejamento de negócios, os executivos estão prevendo a
relação entre as mudanças nos direcionadores de desempenho e a implicação
em uma ou mais metas específicas.

Em terceiro lugar, o scorecard facilita a revisão da estratégia que é essencial

ao aprendizado estratégico. Tradicionalmente as empresas se reúnem mensal
e trimestralmente para analisar resultados financeiros do período. Essas
discussões se concentram no desempenho passado e nas explicações da razão
pela qual os objetivos financeiros não foram atingidos. O balanced scorecard,
com sua especificação da relação de casualidade entre os direcionadores de
desempenho e objetivos, permite aos executivos da corporação e da unidade
de negócio utilizarem suas sessões de revisão periódica para avaliar a
legitimidade da estratégia da unidade e a qualidade de sua execução.

Riscos.

O maior risco da empresa modelo é com o Pessoal.

O maior problema é com absenteismo e doença de trabalho.

Problemas com a inadinplencia de clientes tambem são recorrentes.

Estrutura do Ativo de uma empresa.

ATIVO CIRCULANTE

O ativo circulante abrange valores realizáveis no exercício social subsequente. Assim,

por exemplo, uma empresa cujo exercício social encerre em 31 de dezembro, ao realizar
o encerramento do exercício de 31 de dezembro de 2006, deverá classificar no Ativo
Circulante todos os valores realizáveis até 31 de dezembro de 2007.

Na empresa cujo ciclo operacional tiver duração maior que o exercício social, a
classificação no circulante ou longo prazo terá por base o prazo deste ciclo. Raramente,
porém, é usado esta classificação mais extensa, de forma que, como padrão, pode-se
adotar a classificação das contas como circulante se forem realizáveis ou exigíveis no
prazo de 1 (um) ano.
 ATIVO NÃO CIRCULANTE

São incluídos neste grupo todos os bens de permanência duradoura, destinados ao

funcionamento normal da sociedade e do seu empreendimento, assim como os direitos
exercidos com essa finalidade.

O Ativo Não Circulante será composto dos seguintes subgrupos:

Ativo Realizável a Longo Prazo

Investimentos

Imobilizado

Intangível

Ativo Realizável a Longo Prazo

De uma forma geral, são classificáveis no Realizável a Longo Prazo contas da mesma
natureza das do Ativo Circulante, que, todavia, tenham sua realização certa ou provável
após o término do exercício seguinte, o que, normalmente, significa realização num
prazo superior a um ano a partir do próprio balanço.

As despesas apropriáveis após o exercício seguinte também são classificadas no Ativo

Realizável a Longo Prazo.

Os direitos não derivados de vendas, e adiantamentos ou empréstimos a sociedades

coligadas ou controladas, diretores, acionistas ou participantes no lucro da empresa, que
não constituírem negócios usuais na exploração do objeto da empresa, serão
classificados no Ativo Realizável a Longo Prazo.

Investimentos

No subgrupo Investimentos do Ativo Não Circulante devem ser classificadas as

participações societárias permanentes, assim entendidas as importâncias aplicadas na
aquisição de ações e outros títulos de participação societária, com a intenção de mantê-
las em caráter permanente, seja para se obter o controle societário, seja por interesses
econômicos, entre eles, como fonte permanente de renda.
 Imobilizado

O Ativo Imobilizado é formado pelo conjunto de bens e direitos necessários à

manutenção das atividades da empresa, caracterizados por apresentar-se na forma
tangível (edifícios, máquinas, etc.). O imobilizado abrange, também, os custos das
benfeitorias realizadas em bens locados ou arrendados.

Intangível

Os ativos intangíveis compreendem o leque de bens incorpóreos destinados à

manutenção da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de
comércio adquirido.

Trata-se de um desmembramento do ativo imobilizado, que, a partir da vigência da Lei

11.638/2007, ou seja, a partir de 01.01.2008, passa a contar apenas com bens corpóreos
de uso permanente.

Como exemplos de intangíveis, os direitos de exploração de serviços públicos mediante

concessão ou permissão do Poder Público, marcas e patentes, softwares e o fundo de
comércio adquirido.

Estruturação do Passivo de um Empresa.

PASSIVO CIRCULANTE

Neste grupo são escrituradas as obrigações da entidade, inclusive financiamentos para

aquisição de direitos do ativo não-circulante, quando se vencerem no exercício seguinte.
No caso de o ciclo operacional da empresa ter duração maior que a do exercício social,
a concepção terá por base o prazo desse ciclo.

PASSIVO NÃO CIRCULANTE

Neste grupo são escrituradas as obrigações da entidade, inclusive financiamentos para

aquisição de direitos do ativo não-circulante, quando se vencerem após o exercício
seguinte. No caso de o ciclo operacional da empresa ter duração maior que a do
exercício social, a concepção terá por base o prazo desse ciclo.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO
É a diferença entre o valor dos ativos e dos passivos. É constituído por Capital Social,
Reservas de Capital, Ajustes de Avaliação Patrimonial, Reservas de Lucros, Ações em
Tesouraria e Prejuízos Acumulados.

CAGGIANO, 2004, p. 26
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/auditoria-interna-organizacoes.htm

https://drive.google.com/file/d/
0B9r14r4nyLDpODM4ZjYzZmQtZTJkZi00MzQ3LThjMDctMjI0Y2Y1YWQ5ZGQ1/
view?ddrp=1&hl=pt_PT&pli=1#

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/utilizando-o-indicador-economico-
eva-economic-value-added-para-auxiliar-na-gestao-organizacional/29468/

https://drive.google.com/file/d/0B9lr9AyNKXpDLTJvSkRBUm4xMUk/view

http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI237630-17161,00-
COMO+CALCULAR+O+VALOR+DE+UMA+EMPRESA.html

https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDc3ZJVVNyZjYxdTg

http://www.portaldecontabilidade.com.br/guia/estruturabalanco.htm