Colectivo Docente Campamento
Colectivo Docente Campamento
Colectivo Docente Campamento
El equipo de trabajo está constituido por ocho personas, de los cuales seis son docentes, un
personal de apoyo y el director. De la totalidad de docentes frente a grupo 3 son mujeres y 3
hombres. La mayoría de las docentes y El director son maestros con mucha experiencia, pues su
hoja de servicio señala entre 26 y 35 años en la sep; otra compañera tienen un año de antigüedad.
Todos ellos se han desempeñado en otros planteles realizando además de sus tareas docentes,
funciones de dirección y tareas de administración educativa.
En cuanto a su arraigo en la escuela profr. Carlos Cabañas H. destaca el caso de cuatro docentes,
que ha permanecido por más de doce años. Las otras maestras han llegado y permanecido en el
plantel a lo largo de los últimos tres años. El personal de apoyo también cuenta con experiencia
pues tiene una antigüedad de 5 años en el servicio.
La constitución de este colectivo de trabajo, si bien se inició en el año 2017, remonta su origen a
casi tres lustros. El respaldo institucional al esfuerzo profesional de las docentes abrió el camino
para transformar la vocación y la decisión, estableciendo una ruta importante de fortalecimiento a
los procesos y resultados orientados hacia la mejora de la calidad, inclusión y equidad educativa a
partir del resurgimiento de los Consejos Técnicos Escolares a partir del ciclo escolar 2013-2014.
Esto ha permitido la conformación de un equipo de profesores (as) con vocación, responsabilidad,
experiencia en gestión y con antecedentes de logros importantes en su carrera profesional.
El CTE ofreció a las iniciativas del colectivo docente márgenes más amplios dentro del marco de
autonomía de gestión para tomar sus decisiones: orientaciones para aplicar la política de
planeación, ejercicios de autoevaluación y de evaluación externa para mejorar su desempeño;
sugerencias sobre cómo utilizar mejor sus recursos y el cumplimiento de metas anuales permitió
al plantel la renovación de apoyos y el reconocimiento de calidad de sus resultados educativos.
El espíritu de cuerpo y el capital social que ha podido construirse en el corazón del colectivo
docente tiene una historia peculiar, pues se trata de una comunidad en la que cada miembro
asume el compromiso de refrendar un proyecto educativo sólido más allá de la pura relación
laboral y, al hacerlo, se suman al esfuerzo de respetar y hacer valer reglas básicas de convivencia,
trabajo y desarrollo: cumplir con las clases, lograr los objetivos curriculares, comprometerse con el
aprendizaje de los alumnos y desarrollar sistemas de reciprocidad y colaboración en el
fortalecimiento profesional docente.
La responsabilidad académica se impone cotidianamente a los pretextos de todos los días para no
cumplir adecuadamente con el trabajo, pues se constituye en el referente permanente para
contrarrestar los efectos perversos de la política, de las redes burocráticas o sindicales y de la
condescendencia que avala en muchas ocasiones la irresponsabilidad y el cinismo.
Esta responsabilidad académica se ha podido traducir en una gestión estratégica del logro
educativo con la cual se actúa para monitorear y retroalimentar el trayecto formativo de los
alumnos. El maestro Pedro es el responsable de sexto grado y desde ahí monitorea los logros
educativos de los alumnos que han pasado por los grados escolares precedentes, lo cual significa
que desde ese lugar mira y valora los resultados previos, puede conocer el impacto de la
enseñanza que imparten sus colegas y puede identificar problemas, sugerir cambios o líneas de
fortalecimiento pedagógico. La posición clave del maestro Pedro representa el mejor filtro de
control de calidad de la educación en la escuela.
Cada uno de los maestros se sabe parte de un proyecto y de un colectivo de trabajo. Tiene
definido un programa y una misión que se refrenda todos los días combinando disciplina y
creatividad. Las reglas institucionales son claras: asistir a clase, prepararlas previamente, estar
atentos a las vicisitudes del momento, enfrentar las contingencias, responsabilizarse por los
resultados y atender insuficiencias de los alumnos cuyos resultados no han sido satisfactorios.
La cohesión social, identidad y liderazgo hacen del plantel un espacio privilegiado para que
prendan adecuadamente las iniciativas colectivas de trabajo. Sobre este cimiento básico se
construyen los proyectos escolares y los planes estratégicos. Movilizando la acción colectiva y
desarrollando importantes habilidades para fijar escenarios y prioridades de atención con la
finalidad de mejorar para fortalecer a la institución escolar. De los objetivos, de las metas y
compromisos se rinden cuentas para hacer de los procesos de gestión tareas transparentes,
comprometidas y efectivas. Asumen también el enorme reto de la corresponsabilidad volviendo a
cada actor consciente de su rol y su participación en las tareas comunes y de su objetivo
fundamental: mejorar el aprendizaje de los alumnos.
Fortalezas
Destacamos lo que, desde nuestro punto de vista, distingue a esta escuela como tal:
• La cercanía del sistema y el apoyo en gestión y pedagógico que recibe de la supervisión escolar.
Colocamos este elemento en primer lugar porque nos parece, por un lado, fundamental (Calvo,
2002), y por otro, muchas veces olvidado en la literatura que mira a la escuela. La escuela no es un
ente aislado, está inserta en un sistema educativo que le puede ser favorable o le puede resultar
hostil. Muchas veces ocurre que la escuela está dispuesta a cambiar para mejorar, pero que no
sólo no encuentra el apoyo, sino halla incluso la oposición por parte de la supervisión escolar, que
se caracteriza por ser más resistente al cambio que las escuelas. En este caso ocurre lo contrario.
El supervisor es un líder pedagógico que se ha preocupado por mejorar las escuelas de su zona en
aspectos de gestión y educativos.
Esta fortuna se conjuga con un equipo docente interesado por mejorar y dispuesto a emprender
los cambios necesarios en la organización de la escuela y en el trabajo en aula. Escuela y
supervisión caminan juntas.
• El trabajo en equipo. Nada sería posible en esta escuela si no hubiera un equipo de trabajo
fuerte y un liderazgo académico que en este caso no proviene sólo de la dirección. Pero como
sabemos, hay equipo cuando hay liderazgo (Sammons et al., 1995). El trabajo en equipo, de
decisiones por consenso, de trabajo conjunto, de mutuo apoyo, de relaciones respetuosas, es lo
que sin duda ha permitido que esta escuela tenga los logros que hemos señalado. En este caso es
evidente que el trabajo en equipo hace que la calidad del trabajo en la escuela se valore y que
exista entonces la plataforma básica para asumir compromisos colegiados, para cambiar e innovar,
y para mejorar de manera continua. El trabajo en equipo dota de estabilidad al equipo docente y
con ello facilita la búsqueda de cambios en el mediano plazo, como el desarrollo de valores de los
alumnos. El trabajo en equipo respeta el profesionalismo de cada docente, pero también admite
la crítica que se utiliza como fuente de apoyo. Las relaciones del equipo están por encima de las
diferencias en formación, políticas y religiosas, lo que ha permitido que la escuela haya librado con
éxito los embates de la división política en la región y ponga un ejemplo de unidad de la que la
comunidad está orgullosa.
Vale la pena señalar aparte por su importancia el hecho de que el equipo ha establecido un código
de ética, rara vez encontrado en otras escuelas. Este código de ética implica trabajar por el bien de
los niños y de la calidad de la educación. Los maestros tienen claro que lo que importa son los
alumnos y su aprendizaje.
En cuanto a la organización, lo hacemos de manera que todos estemos
involucrados en las distintas actividades propuestas, desde a responsabilidad del
horario ya que casi nunca llegan tarde los maestros y de los alumnos solo el 2%
algunas veces llega tarde por lo que se inician puntualmente las actividades
escolares en el horario establecido, utilizando regularmente el tiempo en
actividades de aprendizaje. Para una mejor fluidez de las acciones se delegan
funciones a los profesores con la finalidad de INCLUIRLOS EN LOS
PROPOSITOS DE LA INSTITUCION no perder de vista nuestros propósitos,
nuestras metas ya que trabajando en conjunto es más práctico y facilita los logros,
por eso mismo se trata de favorecer el trabajo entre pares, compartimos
conocimientos y compromisos FAVORECEINDO EL CONSENSO EN LA TOMA
DE DECISIONES . Regularmente los docentes aceptan las disposiciones de la
Direccción y Supervisión. También los comités nos apoyan de distintas formas
como la organización de diferentes propuestas que se van planteando en el
transcurso del ciclo escolar.
El CTE ofreció a las iniciativas del colectivo docente márgenes más amplios dentro del marco de
autonomía de gestión en la toma de decisiones: orientaciones para aplicar la política de
planeación, ejercicios de autoevaluación y de evaluación externa para mejorar su desempeño;
sugerencias sobre cómo utilizar mejor sus recursos y el cumplimiento de metas anuales permitió
al plantel la renovación de apoyos y el reconocimiento de calidad de sus resultados educativos.
El cuerpo y el capital social en que ha construido el colectivo docente tiene una historia peculiar,
se trata de una comunidad en la que cada miembro asume el compromiso de desarrollar un
proyecto educativo sólido más allá de la relación laboral y, al hacerlo, se suman al esfuerzo de
respetar y hacer valer reglas básicas de convivencia, trabajo y desarrollo: cumplir con el tiempo
efectivo de clases, lograr los objetivos curriculares, comprometerse con el aprendizaje de los
alumnos y desarrollar sistemas de reciprocidad y colaboración en el fortalecimiento profesional
docente.
La integración de este colectivo de trabajo, remonta su origen a casi tres lustros, está constituído
por ocho personas, seis son docentes, un personal de apoyo y el director. De los docentes frente a
grupo son 3 mujeres y 3 hombres. El director y la mayoría de los maestros manifiestan mucha
experiencia laboral, de acuerdo a su hoja de servicio presentan entre 26 y 35 años en la SEP; sólo
una compañera tiene un año de antigüedad. Todos se han desempeñado en otros planteles
realizando además de sus tareas docentes, funciones de dirección y tareas de administración
educativa. El personal de apoyo también cuenta con experiencia pues tiene una antigüedad de 5
años en el servicio.
En cuanto al arraigo en ésta escuela Profr. Carlos Cabañas H. destaca el caso de cuatro docentes,
que han permanecido por más de doce años, otra maestra ha permanecido en el plantel a lo largo
de los últimos tres años. Y una recién llego a integrarse a la plantilla docente.
Cada uno de los maestros se sabe parte de un proyecto y de un colectivo de trabajo. Tiene
definido un programa y una misión que se refrenda todos los días combinando disciplina y
creatividad. Las reglas institucionales son claras: asistir a clase, prepararlas previamente, estar
atentos a las vicisitudes del momento, enfrentar las contingencias, responsabilizarse por los
resultados y atender insuficiencias de los alumnos cuyos resultados no han sido satisfactorios.
El respaldo institucional al esfuerzo profesional de las docentes abrió el camino para transformar
la vocación y la decisión, estableciendo una ruta importante de fortalecimiento a los procesos y
resultados orientados hacia la mejora de la calidad, inclusión y equidad educativa a partir del
resurgimiento de los Consejos Técnicos Escolares a partir del ciclo escolar 2013-2014. Esto ha
permitido la conformación de un equipo de profesores (as) con vocación, responsabilidad,
experiencia en gestión y con antecedentes de logros importantes en su carrera profesional.
De ésta manera también la comunidad educativa de aprendizaje emplea los resultados de las
evaluaciones y tomar decisiones pertinentes que se traduzcan en estrategias eficaces para
asegurar que todos los estudiantes alcancen el máximo logro, y disminuir el rezago y el abandono
escolar. A la par que