PROJETO INTEGRADOR VI - Otimização Do Processo de Serviços No Setor de Manutenção
PROJETO INTEGRADOR VI - Otimização Do Processo de Serviços No Setor de Manutenção
PROJETO INTEGRADOR VI - Otimização Do Processo de Serviços No Setor de Manutenção
Cidade: Caieiras - SP
2021
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO
Cidade: Caieiras - SP
2021
SANTOS, Cleber; NASCIMENTO, Flavio; CANHADAS Teo; CAMPOS, Rosângela;
FERREIRA, Thaina; ARAUJO, Vanderlei. Simulação de processos de
transformação e serviços. Otimização de processo de solicitação e de registro de
ordem de serviços no setor de manutenção. Relatório Técnico-Científico
(Engenharia de Produção) – Universidade Virtual do Estado de São Paulo.
Facilitador: Sérgio Marcelo Cecatto
RESUMO
ABSTRACT
The written work aims to contribute to the improvement of processes developed in the
maintenance sector based on information from employees in the department of a
company in the optical sector. Based on the analysis of this information, the flaws in
the current processes carried out by the employees were identified. These failures
impact the deadline and quality in carrying out the requested maintenance services.
There is no structured planning or computerized / electronic administrative control for
registration purposes, thus making it difficult to trace the tasks performed.
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 7
2. DESENVOLVIMENTO.............................................................................................. 8
2.1. OBJETIVOS............................................................................................................... 8
2.2. JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA..............................................................8
2. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................................9
2. 3.1. SIMULAÇÃO.......................................................................................................... 9
2. 3.2. PROCESSOS......................................................................................................... 9
2. 3.3. FERRAMENTAS DE ANÁLISE..................................................................................10
2.4. APLICAÇÃO DAS DISCIPLINAS ESTUDADAS NO PROJETO INTEGRADOR..........................17
2.5. METODOLOGIA........................................................................................................18
3. RESULTADOS..................................................................................................... 19
3.1. ANÁLISE DO PROCESSO DO DEPARTAMENTO – CONDIÇÃO ATUAL E SUGESTÃO DE
MELHORIA................. ...................................................................................................19
3.2. EVIDÊNCIAS DE FALHAS NO PROCESSO ...................................................................20
3.2.1. EQUIPAMENTOS SEM IDENTIFICAÇÃO E SEM CADASTRO NO BANCO DE DADOS ..........20
3.2.2. FLUXOGRAMA DOS SERVIÇOS SEM DEFINIÇÃO .......................................................21
3.2.3. ADMINISTRAÇÃO DAS SOLICITAÇÕES SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO (SM) ..................21
3.2.4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO ...............................................22
3.2.5. RELATÓRIOS DE TAREFAS PENDENTES E REALIZADAS ............................................22
3.2.6. CÁLCULO DA CARGA HORÁRIA DOS SERVIÇOS BACKLOG......................................23
3.2.7. FERRAMENTA FLEXSIM – SOFTWARE DE SIMULAÇÃO..........................................24
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................26
REFERÊNCIAS..........................................................................................................28
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1. INTRODUÇÃO
A área de manutenção de uma empresa é responsável por identificar, prevenir
e evitar possíveis problemas técnicos e auxiliar também no desenvolvimento de
soluções técnicas junto à Qualidade.
Realiza diagnóstico, instalação e manutenção preventiva e corretiva de
sistemas, máquinas e equipamentos, conforme os procedimentos definidos e
normas técnicas. Acompanha cronograma de execução de serviços e registra
manutenções finalizadas.
No setor de manutenção, os resultados nascem a partir de um processo de
manutenção eficiente, construído e executado com o foco no suprimento das
principais necessidades da empresa, além de ampliar a vida útil de equipamentos e
assim contribuir para a produtividade, também é capaz de fazer isso aliado à
redução de custos e efetivo controle da mão de obra.
Mas, e quando o processo de manutenção não é eficiente junto a seus
colaboradores e não atende as necessidades da empresa como deveria?
Mesmo que cada setor tenha funções específicas, muitas vezes as tarefas se
complementam, criando uma relação de interdependência entre as áreas. O trabalho
de uma equipe, então impacta diretamente nos resultados da empresa como um
todo.
Quando os funcionários têm dificuldade de entender as tarefas, o processo
pode travar ou atrasar, tomando mais tempo do que deveria. Esse problema ocorre
com frequência em ambientes corporativos desordenados, onde as
responsabilidades são confusas.
A falta de clareza nos processos acarreta em problemas de controle e pessoas
fazendo as tarefas que deveriam ser delegadas a outros funcionários. Ou ainda pior,
sem o cuidado próprio do responsável por desempenhar a função.
Sem um controle de processos adequado, a empresa pode até ter padrões
predefinidos, porém as chances de eles não serem cumpridos são grandes. Esse
contexto apresenta colaboradores executando tarefas de forma aleatória,
contribuindo para resultados inconsistentes e cheios de falha.
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2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Objetivos
Objetivo geral
Utilizar ferramenta de gestão para melhoria no processo de requisições das
ordens de serviço de manutenção, obtendo controle e organização na abertura
dessas requisições, evitando falhas, desperdícios e até mesmo o esquecimento nas
execuções destas manutenções.
Objetivo Específico
Melhorar a eficiência e eficácia nas atividades de manutenção de empresa do
setor ótico, utilizando a ferramenta de gestão 5W2H para adequar e organizar o
processo de recebimento, execução e armazenamento das ordens de serviços de
manutenção, criando desta forma um banco de dados mais fidedigno e preciso de
todas as intervenções realizadas na área, padronizar a solicitação de intervenções
de manutenção e organizar o fluxograma das atividades a serem executadas.
2.3.2. Processos
fases indicadas pelas letras (Plan, Do, Check e Act = Planejar, Fazer, Verificar e
Agir). Por ser uma ferramenta de uso cíclico, ela também promove a melhoria
contínua dos processos.
As 4 etapas do Ciclo PDCA:
Plan - Planejar em português. É a etapa em que se analisam os problemas que
querem ser resolvidos, seguindo a seguinte ordem:
Definição dos problemas
Definição de objetivos
Escolha dos métodos
Se questionar 5 vezes porque o problema ocorreu, sempre tornando sua
resposta mais completa.
Do - Fazer. É hora de pôr a mão na massa, executando-se o que foi
determinado no passo anterior:
Treinar o método
Executar
Realizar eventuais mudanças
Não procurar a perfeição, mas o que pode ser feito de forma prática
Medir e registrar os resultados
Check - Esta é uma das etapas mais importantes que definem o conceito do
PDCA num ciclo. Depois de checar, vamos procurar agir de forma melhorada:
Verificar se o padrão está sendo obedecido
Verificar o que está funcionando e o que está dando errado
Perguntar por quê? a cada passo (novamente, se um problema é
detectado, recorre-se aos 5 porquês)
Com as respostas, treinar o método definido
Fonte: https://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/
SE O RESULTADO FOR
VERIFICAR SE A POSITIVO, TORNAR A
MELHORAR O IMPLANTAÇÃ DA
IMPLANTAÇÃO DA AÇÃO COMO NOVO
PROCESSO DE REQUISIÇÃO DE
PROPOSTA SURTIU PADRÃO DE TRABALHO.
REQUISIÇÃO DE MANUTENÇÃO E
RESULTADO POSITIVO, SE NÃO OBTEVE
SERVIÇO DE TREINAMENTO DO
MONITORAR E RESULTADOS, DEVE-SE
MANUNTEÇÃO NO COLABORADOR PARA
ACOMPRANHAR OS ENTENDER A RAZÃO
PRAZO DE TRÊS MESES EXECUTAR O PLANO DE
DADOS AO LONGO DOS PARA AGIR DIFERENTE
AÇÃO
3 MESES AO REFAZER O PLANO DE
AÇÃO
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Ferramenta 5W2H
Registros apontam uma relação entre o modelo japonês de produção, baseado
no Toyotismo, a criação e popularização do 5W2H.
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido na década de 1950, quando
os especialistas japoneses Taiichi Ohno e Eiji Toyoda visitaram os Estados Unidos e
entraram em contato com o principal meio de produção na época – o Fordismo.
Ao observar a aplicação do modelo de Henry Ford na indústria automobilística,
os japoneses perceberam que o método resultava em grande desperdício de
matérias-primas, já que os automóveis eram fabricados em massa nas linhas de
produção.
Com foco na qualidade do processo e eliminação de desperdício, Ohno e
Toyoda idealizaram uma metodologia que produzia de acordo com as encomendas
de clientes, o que culminou na redução de gastos com matéria-prima, estoque e
diminuiu o tempo de espera pelos automóveis.
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How Much
What (O que?) Who (Quem?) Why (Porquê?) Where (Onde?) When (Quando?) How (Como?)
(Quanto?)
NÃO HÁ CONTROLE OU
PADRONIZAÇÃO GESTÃO DE REQUISIÇÃO
ADMINISTRATIVA DE SERVIÇO DE O QUANTO ANTES E
ORGANIZADA PARA GERENTE DA MANUTEÇÃO. SETOR DE COM PERÍODO DE ANÁLISE, TESTE E VALIDAÇÃO DO
CUSTO ZERO
REALIZAÇÃO DOS MANUTENÇÃO RECLAMAÇÃO DE MANUTENÇÃO ADAPTAÇÃO DE 90 PROCESSO ABORDADO
SERVIÇOS DE DEMORA NA EXECUÇÃO DIAS
MANUTENÇÃO DO SERVIÇOS OU NÃO
EXECUÇÃO.
2.4.5 Logística
O Estudo da disciplina de logística agrega quanto o quesito gestão do fluxo de
informações e materiais dentro de uma empresa, tornando os processos mais
eficientes e resultado em mais economia para a empresa e satisfação do cliente.
2.4.6 Organização do Trabalho
Para este projeto a disciplina contribuí tanto para a gestão das questões
operacionais quanto para a gestão do time de colaboradores envolvidos nas
atividades, garantindo uma alta produtividade com uma boa gestão dos recursos
disponíveis.
2.4.7 Controle Estatístico de Processo
O estudo da disciplina de Controle Estatístico de Processo aumenta o leque de
ferramentas da qualidade, possibilitando o controle e monitoramento dos pontos de
interesse do processo, garantindo assim uma manutenção de estratégias de atuação
e consequentemente a adoção de possíveis medidas corretivas para melhoria da
ação.
2.5. Metodologia
Utilizamos através do brainstorming as etapas de reunir o grupo para discutir
sobre o tema do projeto, a problemática a ser resolvida e a criação do plano de ação
a fim de estabelecer regras a serem seguidas, iniciando o debate de ideias.
Analisadas todas a sugestões propostas, o grupo distribuiu a cada integrante
do grupo tópicos de pesquisa para início da formulação e desenvolvimento do
projeto.
O estudo foi realizado dentro da empresa com os colaboradores do setor de
manutenção, disponibilizou os meios de comunicação para que fosse possível a
elaboração de uma proposta de melhoria do processo de requisição de serviços de
manutenção.
Além do Brainstorming, outro método utilizado para realizar o desenvolvimento
da proposta foi a abordagem Design Thinking – método criativo e crítico que tem por
objetivo a busca de soluções criativas que parte de diversas vertentes para que o
problema proposto possa ser resolvido ou ao menos minimizado.
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Tim Brown, referência em design thinking e autor do livro "Design thinking: uma
metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias" (2009), explica que a
abordagem alia novas tecnologias às necessidades humanas.
Esta abordagem é considerada mais humana por fazer um levantamento da
experiência cultural, visão de mundo e necessidades reais do indivíduo, sem partir
de uma premissa matemática engessada.
Reunindo ambas abordagens, a pesquisa passou por cinco etapas: Empatia,
Definição, Idealização, Protótipos e Testes.
Empatia, onde neste momento um integrante do grupo agenda uma reunião
com um dos funcionários do departamento de manutenção para compreender e
entender suas principais queixas, faz o levantamento das informações e as
observações pertinentes entendendo as experiências pessoais e as motivações da
pessoa envolvida. O processo de Design Thinking precisa ser centrado no ser
humano.
Definição, identificação dos pontos que precisam ser aprimorados, de forma
clara e passível de soluções inteligentes. A partir daqui, define-se uma rota a ser
seguida.
Idealização, idealizar é encontrar uma solução. Nessa fase surge a
necessidade de um segundo brainstorming, com o propósito de gerar o máximo de
soluções possíveis, sempre com base nas necessidades apresentadas pelo usuário.
Protótipos, estágio de testes de possibilidades e gerenciamento de soluções.
Testes, apresentar os protótipos criados ao cliente e buscar feedback. Essa
etapa do Design Thinking serve para refinar ideias e soluções, e para aprender mais
sobre o usuário.
3. RESULTADOS
3.1. Análise do Processo do Departamento – Condição atual e sugestão
de melhoria
Neste tópico é apresentado quais foram as etapas realizadas inicialmente. O
cenário existente foi avaliado e o levantamento das informações através do
procedimento da área e de contato com os integrantes apontados no organograma
na figura abaixo foram os primeiros caminhos seguidos para identificar o fluxo de
serviços e seu real funcionamento.
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INICIO
SOLICITANTE
Solicitação de
Manutenção
Recebimento da
Solicitação
Definir
Criticidade
COOD. MANUTENÇÃO
Criticidade Criticidade Criticidade
A = Alta B = Média A = Alta
Realizar
Manutenção
TEC / AUX. SERVIÇOS / MANUTENÇÃO
Manutenção
Realizada
Realizar
Manutenção
Finalizar
Solicitação
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Simulação Proposta
Dados entrada:
Tempo médio manutenção = 3horas
Quantidade máx. solicitações = 80
Quantidade equipamentos envolvidos = 80
Equipe manutenção = 3 auxiliares
Tempo simulado = 30 dias
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificamos que utilizando o método PDCA e ferramenta de gestão 5W2H em
conjunto com a ferramenta de simulação FlexSim que é possível obter a melhoria
nos resultados, de forma organizada.
Propondo a organização das máquinas com a devida identificação, obtendo
uma lista sempre atualizada e podendo assim gerir de forma preventiva os
processos de manutenção.
Entendemos que a empresa deve melhorar o processo de gestão das
atividades e rastrear os processos que não foram devidamente finalizados, fazendo
seguir o fluxo e os procedimento internos.
Os resultados de simulação observado pelos indicadores são favoráveis,
mostrando que a empresa do segmento ótico possui a maior parte das ferramentas
para gerir o processo, devendo organiza-las de forma que o mesmo seja sempre
linear. Assim, reduzirá o tempo para realização dos chamados de manutenção,
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REFERÊNCIAS