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Apostila Bacen Tecnico Gestao de Pessoas Rafael Ravazolo PDF
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Gestão de Pessoas
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Edital
BANCA: CESPE
CARGO: Técnico Administrativo
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SUMÁRIO
3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1. RECRUTAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1.1. Recrutamento interno (in house) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1.2. Recrutamento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
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3.1.3. Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2. SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2.2. Informações sobre o cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.3. Mapeamento das competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.4. Perfil do candidato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2.5. Técnicas de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2.6. Avaliação e Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.1. FEEDBACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.2. QUEM AVALIA O DESEMPENHO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
4.3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3.1. Métodos tradicionais de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.3.2. Métodos modernos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.4. FALHAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.5. PUNIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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6.1.3. Implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.1.4. Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.2. DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.2.2. Gestão da Carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.2.3. Desenvolvimento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.3. EDUCAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.3.1. Educação corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
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9.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.3.1. Criação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.3.2. Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.3.3. A Fábula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
9.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSÕES, NÍVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.4.1. Modelo do Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.4.2. Modelo de Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
9.4.3. Modelo de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
9.4.4. Modelo de Maximiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
9.4.5. Modelo de Alves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9.4.6. Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9.5.2. Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
9.5.3. Outros tipos de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
9.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
9.7. APLICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
9.8. MUDANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
9.9. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.9.1. Principais definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.9.2. Implicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
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10.6. CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
10.7. COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
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Gestão de Pessoas
A administração evoluiu por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimo-
nialista, a burocrática e a gerencial.
Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteira-
mente abandonada.
No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do sobe-
rano, e os seus auxiliares possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados favores
pessoais, a res publica (coisa pública) não é diferenciada da res principis (bens do governante),
em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
A administração pública burocrática surgiu no século XIX como uma forma de defender a coisa
pública contra o patrimonialismo, por meio do controle rígido dos processos, da impessoalida-
de, da legalidade e da profissionalização.
Na medida em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa da legalidade e dos direi-
tos sociais e crescia em dimensão, os custos da máquina pública também cresciam (tornando-
-se maiores que os benefícios do controle) e surgiam uma série de disfunções (excesso de trâ-
mites, ineficiência, etc.). Por isso, a partir do século XX, as práticas burocráticas passaram a ser
substituídas pela administração gerencial, a qual tem foco nos resultados, busca reduzir custos,
descentralizar a autoridade e aumentar a qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos.
Foi o primeiro modelo de administração dos Estados Nacionais modernos. O Estado era uma
extensão do poder do soberano – não havia diferenciação entre os bens do governante (res
principis) e os bens públicos (res publica); os empregos públicos eram concessões individuais e
os servidores possuíam status de nobreza real.
Max Weber usou a palavra “patrimonial” para descrever governos que servem ou favorecem
os interesses de uma rede de amigos, familiares, apadrinhados e afiliados políticos que de-
monstram lealdade aos donos do poder. O inverso – o estado não patrimonialista – defende os
interesses da sociedade como um todo de forma impessoal; as instituições e cargos públicos
existem para servir a nação e não podem ser usados para ganhos privados.
A base do Patrimonialismo está no tipo de dominação legitimado pela tradição (Dominação
Tradicional, segundo Max Weber), ou seja, aquela que tem respaldo nos costumes, nas tradi-
ções que legitimam a autoridade. Nessa forma de dominação Tradicional, não se obedece aos
estatutos e à ordem impessoal, objetiva e legal (o que caracterizaria a dominação racional-
-legal, ou burocrática), tampouco se obedece ao líder devido ao seu carisma ou “poder divino”
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(dominação carismática); na dominação Tradicional, se obedece à pessoa nomeada pela tradi-
ção e, em virtude da devoção aos hábitos costumeiros.
Weber define o patrimonialismo como uma forma específica da Dominação Tradicional, que
acorre quando surge um quadro administrativo. O funcionalismo patrimonial, com a progres-
siva divisão das funções, pode assumir traços burocráticos. No entanto, ao cargo patrimonial
falta, sobretudo, a racionalidade, a legalidade e a distinção burocrática entre a esfera “privada”
e a “oficial”; na dominação patrimonial, a administração é tratada como assunto puramente
pessoal do senhor (os comandos proferidos pela autoridade são de características eminente-
mente voltadas a valores, opiniões e posições pessoais do senhor) e a propriedade e o exercício
de seu poder, como partes de seu patrimônio pessoal. O governante domina e tem total liber-
dade para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social.
Esse tipo de dominação não possui características como: competência fixa segundo regras ob-
jetivas, hierarquia racional fixa (burocracia), nomeação e promoção regulada por contrato, for-
mação profissional e salário fixo.
No patrimonialismo, o governante trata toda a administração política como seu assunto pes-
soal, ao mesmo modo como explora a posse do poder político como sua propriedade privada.
Ele confere poderes a seus funcionários, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-lhes tarefas
específicas com base na confiança pessoal que neles deposita e sem estabelecer nenhuma di-
visão de trabalho entre eles. Os funcionários, por sua vez tratam o trabalho administrativo, que
executam para o governante como um serviço pessoal, baseado em seu dever de obediência e
respeito. Em suas relações com a população, eles podem agir de maneira tão arbitrária quan-
to aquela adotada pelo governante em relação a eles, contanto que não violem a tradição e o
interesse do mesmo na manutenção da obediência e da capacidade produtiva de seus súditos.
Entre as fontes de sustento dos "servidores" no modelo de administração patrimonialista in-
cluem-se tanto a apropriação individual privada de bens e oportunidades quanto a degenera-
ção do direito a taxas não regulamentado.
Em suma, o patrimonialismo caracteriza-se: pela ausência de uma clara demarcação entre as
esferas pública e privada e entre a política e a administração; pelo amplo espaço à arbitrarieda-
de material e pela vontade puramente pessoal do senhor.
Características:
•• Estado = extensão do poder e do patrimônio do soberano.
•• Não havia diferenciação entre os bens do governante (res principis) e os bens públicos (res
publica).
•• Captura da Administração Pública por entes privados.
•• Falta de regras universais – predominância de situações casuísticas e personalistas.
As consequências inevitáveis são:
•• Nepotismo – emprego e favorecimento de parentes.
•• Prebendas e sinecuras – emprego de amigos e protegidos; criação de "cargos sem função",
mas com salário.
•• Clientelismo – utilização dos órgãos da administração pública com a finalidade de prestar
serviços em troca de apoio político.
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Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
•• Corrupção.
•• Fisiologismo – troca de favores.
As mudanças ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII (liberalismo, demo-
cratização, revolução industrial, emergência de novas classes sociais, etc.) fizeram o mercado
e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando o modelo Patrimonialista incompatível
com a realidade.
O modelo de administração pública burocrática surgiu na segunda metade do século XIX como
forma de combater o patrimonialismo, buscando proporcionar maior controle e eficiência da
coisa pública, além de propiciar justiça e tratamento igualitário para servidores e para cidadãos.
Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um científico (seu tipo puro, estudado
dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das dis-
funções da burocracia – papelada, morosidade, ineficiência etc.).
Inicialmente será abordada a visão sociológica, que vai definir as características “puras” da bu-
rocracia. Após, serão mostradas suas disfunções.
Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos, a fim de garantir a máxima eficiência.
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do século XVIII pelo
economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionários da adminis-
tração estatal sob a monarquia absolutista francesa.
Bureau = escritório + Krátos = poder, força
A burocracia remonta à época da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou suas
primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua ori-
gem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento – séc. XV.
O grande teórico da Burocracia é o sociólogo alemão Max Weber.
Importante ressaltar que Weber não inventou a burocracia, tam-
pouco a defendia. Ele relacionou suas características ao estudar
a modernização* da sociedade alemã no século XIX. Em outras
palavras, a administração burocrática já era praticada na socie-
dade, mas não era conhecida em detalhes porque ninguém a
tinha estudado a fundo e conceituado suas principais caracterís-
ticas.
*Modernização, no contexto do autor, representa as mudanças
ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII, que
fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado:
liberalismo, democratização, iluminismo, reforma protestante,
revolução industrial, emergência de novas classes sociais etc.
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1.2.1. A Burocracia Weberiana
Primeiramente, cabe destacar que Weber não estudou a administração de empresas, ele es-
tudou a sociedade. A administração burocrática para ele, portanto, não é uma forma ideal de
administração de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder
exercida na sociedade.
No livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, Weber busca compreender quais foram
as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do capi-
talismo, enquanto outras sociedades não desenvolveram (ou demoraram a desenvolver) este
pensamento. O sociólogo tinha a convicção de que as concepções religiosas exerciam um papel
preponderante na condução e nas transformações econômicas que ocorriam nas sociedades.
Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades
orientais (onde nenhum sistema econômico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que
o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento
do capitalismo.
Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três
formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmen-
te em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos.
Segundo ele, nas sociedades católicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves
para entrar no céu); porém, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acredi-
tavam que por meio do trabalho o homem alcançaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a
riqueza não seria um impeditivo para alcançar o Senhor.
A diferença entre as sociedades está, portanto, na ética protestante: conjunto de normas so-
ciais e morais que pregam o trabalho árduo, a poupança e o ascetismo (desapego aos prazeres
mundanos). Essa ética proporcionava a reaplicação das rendas excedentes no próprio negócio,
em vez de seu consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestígio.
Dessa forma, as religiões protestantes contribuíram para a ascensão do capitalismo, enquanto
as sociedades católicas conservaram os valores da idade média.
E onde está a burocracia nisso tudo?
O capitalismo é definido pela existência de empresas cujo objetivo é produzir o maior lucro
possível, e cujo meio é a organização racional do trabalho e da produção. Nesse contexto, a
burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de raciona-
lizar a evolução do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econômico, político e
social.
Weber, no livro Economia e Sociedade, define:
“Poder significa toda probabilidade de impor sua própria vontade numa relação social, mesmo
contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominação.
•• Disciplina é a “[...] probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e esquemá-
tica a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas, em virtude de atividades
treinadas”.
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O grande instrumento de superioridade da administração burocrática em relação às outras de
sua época é o conhecimento profissional, ou seja, é o exercício da dominação baseado no
saber. No Estado Moderno, portanto, a administração burocrática representa uma forma de
profissionalização, um contraponto ao patrimonialismo.
1.2.1.2. Características
A Burocracia é definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionários
devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela
traduz uma organização legal, formal e racional por excelência.
Segundo Weber, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura,
a cooperação de um grande número de pessoas, cada qual detendo uma função especializada.
O homem organizacional é um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base
nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organização (função). Separa-se a esfera
privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pública do indivíduo.
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possível para o al-
cance dos fins, ou, em outras palavras, alcançar a máxima eficiência da organização.
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalização, a qual preconiza o controle a
priori das ações, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel às regras, a impessoalidade,
a divisão do trabalho, a hierarquia funcional e a competência técnica baseada no mérito.
Pode-se dizer, também, que ela parte de uma desconfiança prévia nos administradores públi-
cos e nos cidadãos que buscam serviços e que, por isso, são sempre necessários controles rígi-
dos dos processos.
Segundo Chiavenato, as principais características da burocracia são:
1. Caráter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos são estabelecidos pre-
viamente, por escrito, determinando todo o funcionamento – define competências, fun-
ções, autoridade, sansões etc. Predomínio da lógica científica e racional sobre a lógica "má-
gica", "mística" ou "intuitiva".
2. Caráter formal das comunicações: comunicações são escritas, gerando comprovação e in-
terpretação unívoca. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a
quem deve recebê-la.
3. Racionalidade e divisão do trabalho: divisão racional do trabalho, limitando as tarefas a
serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficiência. Cada função é específica, com
competências, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pes-
soas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas res-
ponsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relações: o poder e a responsabilidade de cada pessoa são impesso-
ais, não pertencem a ela, mas derivam da função que ela exerce. As relações são baseadas
nos cargos/funções e não nas pessoas.
5. Hierarquização da autoridade: a estrutura é hierárquica e cada cargo inferior está sob con-
trole e supervisão do superior. A autoridade burocrática ocorre quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto
de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.
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1.2.1.3. Vantagens
Diversas razões explicavam o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Essas
chamadas “vantagens” da Burocracia são:
•• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
•• Precisão na definição dos cargos e operações.
•• Rapidez nas decisões – cada um conhece as regras e os canais de comunicação.
•• Univocidade de interpretação – regulamentação específica e escrita, transmitida para
quem deve recebê-la.
•• Uniformidade de rotinas e procedimentos – favorece a padronização e a redução de erros.
•• Continuidade da organização, mesmo com a substituição do pessoal.
•• Redução do atrito entre as pessoas – cada funcionário sabe seu papel e responsabilidades.
•• Constância – os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
•• Confiabilidade – regras conhecidas, processos previsíveis (gerando os mesmos resultados).
•• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento, car-
reira e meritocracia.
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1.2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia
O próprio Weber era um crítico à burocratização, que, para ele, constituía a maior ameaça à
liberdade individual e às instituições democráticas e, por isso, deveria ser controlada pelo Par-
lamento: “É horrível pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos
colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...]”.
A teorização de Weber foi empobrecida pela reinterpretação cultural, principalmente na obra
do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o inglês. Parsons usou diversos con-
ceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural
(posteriormente adotado na Administração como Teoria Estruturalista). O estruturalismo vê a
sociedade como um organismo unívoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivíduo é sim-
plesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma função (um papel), como
uma formiga em um formigueiro.
Essa mesma interpretação errada fez alguns autores incluírem Weber na Escola Clássica.
Não se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominação burocrática, não
a estrutura burocrática em si como um modelo a ser seguido para organizações. As críticas à
burocracia “tipo puro” de Weber são, portanto, oriundas de um erro de interpretação, pois ele
não tinha a intenção de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizações
modernas, ele apenas descreveu as características mais básicas de algo que já existia na socie-
dade.
As críticas a seguir são de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da adminis-
tração defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepância entre o modelo burocrático ofi-
cial e a vida real, na qual as práticas informais, sentimentos e demais ações humanas gerariam
uma série de disfunções. Alguns autores chegam a propor modelos próprios de burocracia, os
quais prezam principalmente pela “humanização” e necessidade de adaptação ao ambiente.
Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excluído dos estudos de
Max Weber – o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa
da burocracia, o homem passa por transformações que fazem com que toda a previsibilidade,
que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Mer-
ton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunções:
1. Internalização das normas.
2. Excesso de formalismo e papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização do processo decisório – excesso de hierarquia.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos – maior importância ao modo de fazer do
que ao resultado.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
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Crozier mostrou em sua investigação sobre poder e burocracia como as regras estruturam as
relações entre os grupos, reforçando a impessoalidade na organização. A situação de fragmen-
tação e subordinação que o modelo burocrático implica, paralisa as comunicações e a inova-
ção. Além disso, a centralização do poder de decisão, a estratificação dos indivíduos em grupos
homogêneos e fechados induziriam comportamentos nos grupos organizacionais que reforça-
riam ainda mais essas mesmas regras e estruturas, em um círculo vicioso.
De acordo com Crozier, é impossível conceber nas organizações burocráticas uma política de
mudança gradual e permanente. Isso porque a busca pela impessoalidade exige que as deci-
sões sejam tomadas por níveis centralizados, afastados daqueles que serão afetados por suas
consequências. Assim, os dirigentes não podem receber informações antecipadas e, quando
são finalmente informados, o nível de disfunção existente atingiu um nível elevado de gravida-
de que pode ameaçar a própria sobrevivência da organização, requerendo medidas extremas.
A mudança de burocracias é causada por crises. A crise é, efetivamente, um dos elementos
distintivos de qualquer sistema de organização burocrática. Ela constitui o meio para chegar a
operar os reajustes necessários. O ritmo essencial que caracteriza uma organização burocrática
é, particularmente, a alternância de longos períodos de estabilidade e curtos espaços de crise
e mudança.
Outros autores citam diversas disfunções:
•• Individualismo: consequência da disputa pelo poder.
•• Defesa de interesses particulares e corporativismo
•• A burocracia não assimila as novas tecnologias adotadas pela organização.
•• Mecanicismo: o ponto de vista de Weber é puramente mecânico e não político, no qual
as pessoas são vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e não como
criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, não
considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitação das normas e a legitima-
ção da autoridade, nem a reação formal da organização perante a falta de consentimento
dos subordinados.
•• Os recursos humanos não são plenamente utilizados por causa da desconfiança, do medo
de represálias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas, limita-
das e obscuras: o "homem organizacional" (funcional) condicionado.
•• As distinções de Weber entre tipos de autoridade são exageradas, embora tenha discutido
a "combinação de diferentes tipos de autoridade".
•• Ao formular o modelo burocrático de organização, Weber não previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias: a adaptação da burocracia
às exigências externas dos clientes; a adaptação da burocracia às exigências internas dos
participantes.
•• O modelo "racional" de organização adota a lógica de sistema fechado em busca de certeza
e previsão exata; não considera a natureza organizacional e nem as condições circunjacentes
do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha à Teoria Clássica da organização
quanto à ênfase na eficiência técnica e na estrutura hierárquica da organização.
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•• Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes es-
pontâneas das pessoas e grupos para controlarem as condições de sua existência. Assim, a
burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e não sob o ponto
de vista de um sistema fechado e estável, como no modelo weberiano. Essa análise deve
refletir os aspectos do comportamento organizacional interno e d o sistema de manuten-
ção da organização formal.
•• O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrático de Weber como ponto de
partida, mas reconhecendo as suas limitações e consequências disfuncionais. A forma bu-
rocrática é mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organização em que
a eficiência e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas não é adequada
às organizações flexíveis que se veem à frente de atividades não rotineiras, em que a criati-
vidade e a inovação são mais importantes.
•• Para Gouldner, não há um tipo único de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro
de um continuum, que vai desde o excesso de burocratização (em um extremo) até a au-
sência de burocracia (no extremo oposto), ou seja, há graus de burocratização. Ele também
cita 3 tipos de estruturas burocráticas: falsa – formada por regras que não representam
ninguém e, por isso, são frequentemente desobedecidas; autocrática – representa os in-
teresses de um grupo dominante; representativa – respeita interesses de todos os grupos
organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de visão “instrumental" das organizações: essas
são vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcançar fins particulares. Para
Perrow a burocratização envolve: especialização; necessidade de controlar as influências dos
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutável e estável.
Por fim, há uma terceira visão sobre Burocracia (além da weberiana e da popular). Alguns au-
tores enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social, a
qual assume várias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidária, sindical etc.
Os burocratas teriam a tendência a se unir como um segmento social diferenciado da popu-
lação em geral, buscando privilégios e poder. No caso dos burocratas do serviço público, por
exemplo, entrar nessa classe exige certo nível de instrução, que na maioria dos casos só está
amplamente disponível a uma minoria da população, e dessa forma a Burocracia se torna mais
uma fonte de captação de segmentos sociais privilegiados.
Há diversos exemplos de países que possuíram, ou ainda possuem, uma classe burocrata do-
minante, como por exemplo, a Rússia da época comunista e a China (até hoje, com o partido
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso
aos poderes de execução e de veto e muitas vezes é suscetível à corrupção. Assim, tal classe
consegue privilégios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao lon-
go da história.
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Buscava-se a substituição do Modelo Burocrático (ineficiente) pelo Modelo Gerencial. Matias
Pereira explicita as diferenças entre os dois modelos:
1. Enquanto a administração pública burocrática é autorreferente, a administração pública
gerencial é orientada para o cidadão. A administração burocrática concentra-se no processo,
em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.
Administração gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades e
perspectivas desse consumidor, o cliente-cidadão. No gerencialismo, o administrador
público preocupa-se em oferecer serviços, e não em gerir programas; preocupa-se em
atender aos cidadãos e não às necessidades da burocracia.
2. Enquanto a administração pública burocrática acredita em uma racionalidade absoluta,
que a burocracia está encarregada de garantir, a administração pública gerencial pensa
na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os cidadãos
defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
3. A administração pública burocrática acredita que o modo mais seguro de evitar o nepotismo
e a corrupção seja pelo controle rígido dos processos, com o controle de procedimentos. A
administração pública gerencial parte do princípio de que é preciso combater o nepotismo
e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários procedimentos rígidos, e sim por
outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc.
4. Na administração gerencial, a confiança é limitada, permanentemente controlada por
resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público
possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas
prefixadas. Na administração burocrática essa confiança não existe.
5. A administração burocrática é centralizadora, autoritária. A administração gerencial prega
a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades para os
escalões inferiores.
6. Enfim, a administração gerencial preza pelos princípios de confiança e descentralização da
decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização
de funções e incentivos à criatividade e inovação. Em contraposição, a administração
burocrática prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.
A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os
padrões da administração pública burocrática, apesar de não negar todos os princípios da
burocracia. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na burocrática,
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como
a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e
universal de remuneração, as carreiras, etc.
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos: Gerencialismo,
Consumerismo e Serviço Orientado ao Cidadão.
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Busca “fazer mais com menos” através do aumento da eficiência, melhorando a qualidade
do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício e aumentando a produtividade na
prestação de serviços públicos.
Enxerga o cidadão como um mero taxpayer (contribuinte).
As ações dos governos desses países resumiu-se apenas em ajustar os contornos da
administração pública com medidas como: limitações das dimensões do setor público;
privatização; comercialização ou corporativização de órgãos públicos; descentralização para
governos subnacionais; desconcentração no governo central; uso de mecanismos típicos
de mercado; novas atribuições aos órgãos da administração central; outras iniciativas de
reestruturação ou racionalização.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como: técnicas de planejamento e
racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma maior consciência dos
custos no serviço público; instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para
alcançar maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance
governamental; adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas
claras de ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada
na comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;
descentralização administrativa e delegação de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia
das agências e dos departamentos.
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•• A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na
maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à partici-
pação política.
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b) descentralização;
c) flexibilidade;
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;
e) competitividade interna e externa;
f) direcionamento estratégico;
g) transparência e cobrança de resultados (accountability);
h) padrões diferenciados de delegação decisória;
i) separação da política de sua gestão;
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;
k) terceirização;
l) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego;
m) estruturas diferenciadas.
Bresser-Pereira delineia a Nova Administração Pública da seguinte forma:
1. descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os ní-
veis políticos regionais e locais;
2. descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administrado-
res públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;
3. organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
4. organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici-
dade, de competição administrada e de conflito tenham lugar;
5. pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
6. definição dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho sempre
que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão entre o minis-
tro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência;
7. controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos proces-
sos administrativos; e
8. administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.
Quanto aos princípios, são:
a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-
ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e
as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos recur-
sos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito
burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
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b) Foco na racionalização de recursos – eficiência: o Estado não dispõe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por
isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para isso, é ne-
cessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na administração
pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão), am-
pliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentan-
do a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia – e consequente
descentralização – que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os
resultados esperados.
e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação
social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade um melhor con-
trole da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator funda-
mental para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de modernização ad-
ministrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação são
condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensável descen-
tralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e para as
equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial, conforme Matias-
-Pereira.
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Os autores sugerem dez princípios que poderiam servir de base para um novo modelo de go-
verno, o empreendedor:
1. Governo catalisador: “navegar e não remar”, pois não compete a ele, sozinho, assumir o
papel de executor, de implementador de políticas públicas. O governo deve ser o indutor
da sociedade, o regulador, harmonizando a ação de diferentes agentes sociais na solução
de problemas coletivos.
2. Governo que pertence à comunidade: abrir-se à participação dos cidadãos no momento da
tomada de decisão; dar poder ao cidadão, ao invés de servi‐lo, pois as comunidades locais
são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao governo
apenas a responsabilidade final de que esses serviços sejam prestados.
3. Governo competitivo: criar mecanismos de competição dentro das organizações públicas e
entre organizações públicas e privadas. Quebrando o monopólio da prestação dos serviços
públicos, criar-se necessidade de aprimoramento, aumento da eficiência, inovação e me-
lhoria da qualidade dos serviços prestados.
4. Governo orientado por missões: deixar de lado a orientação por normas e migrar a aten-
ção na direção da sua verdadeira missão. A administração burocrática leva à desmotivação,
pois define de antemão o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovação para alcançar os objeti-
vos e cumprir a missão da organização de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados: substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos outputs
e dos impactos de suas ações (preocupação com resultados, e não com recursos). Como os
governos não sabem medir resultados, remuneram por outros critérios (tempo de serviço,
volume de recursos, quantidade de subordinados, etc.), de modo que os servidores não
buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos.
Ex.: um hospital deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos, mas pela re-
dução do número de casos de doença em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente: ter como razão da existência dos órgãos e entidades públi-
cos o cidadão; criar mecanismos para atender às necessidades dos clientes, e não aos da
burocracia. Os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes
(cidadãos), mas sim do Legislativo/Executivo, então, muitas vezes, há maior preocupação
em agradar ao fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidadãos.
7. Governo empreendedor: elaborar estratégias de modo a gerar receitas e não despesas;
ampliar a prestação de serviços e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimen-
to, ou seja, considerando o benefício futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo: ter a proatividade e o planejamento como forma de evitar problemas
– prevenção em vez de cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invés de tratar os
sintomas.
9. Governo descentralizado: envolver os funcionários nos processos deliberativos, aprovei-
tando seus conhecimentos e sua capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficiên-
cia e o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo orientado para o mercado: induzir mudanças através do mercado, estabelecendo
regras, fornecendo informações aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituições que atuem no mercado
para preencher vazios, mudando a política de investimentos públicos, etc.
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•• Accountability Vertical: são as atividades de fiscalização feitas pela sociedade procurando
estabelecer formas de controle sobre o poder público. Para grande parte dos autores, ela
é exercida “de baixo para cima”, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente
sob a forma de voto ou de mobilizações. Certo autor separou a vertical em duas: a) Elei-
toral – os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; b) Societal – especificamente
para o controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos,
associações, etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relação à
prevenção, à reparação ou à punição de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade
de uma accountability vertical “de cima para baixo”, quando há direito de sanção a partir
de uma relação de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability.
•• Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os insumos utili-
zados e os produtos/serviços gerados.
•• Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados obtidos e
os resultados esperados.
•• Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
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Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de me-
ritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às demandas,
aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando va-
lor público.
A função principal do Estado-nação no mundo contemporâneo – realizada por meio do gover-
no e da administração pública – é a de ampliar, de forma sistemática, as oportunidades indi-
viduais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, também, em gerar estímulos para faci-
litar a incorporação de novas tecnologias e inovações no setor público que proporcionem as
condições exigidas para atender às demandas da sociedade contemporânea.
Em relação aos pilares do modelo da nova gestão pública, destacam-se a participação cidadã, a
transparência e a medição de resultados.
Essas tarefas são permanentes e exigem participação proativa de todos os atores envolvidos –
dirigentes, políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo “governança”, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de
tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governança pública, à semelhança da corporativa, está apoiada em quatro princípios:
relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; e prestação
responsável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão.
Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governança estão relaciona-
dos: à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles que
governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores sociais
(os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências, o estabele-
cimento de redes e os mecanismos de coordenação); à descentralização da autoridade e das
funções ligadas ao ato de governar; à responsabilidade em atender a sociedade; à supervisão;
ao controle; e à assistência social.
Existe um ponto em comum entre os inúmeros autores que tratam do tema que envolve os
princípios da boa governança: a responsabilidade do gestor público em prestar contas (accoun-
tability) e a necessidade de promover o controle social.
Os princípios mais relevantes a que as entidades do setor público devem aderir para efetiva-
mente aplicarem os elementos de governança corporativa e alcançarem as melhores práticas
são: liderança, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade
em prestar contas, integração e transparência (são principalmente o produto de estratégias,
sistemas, políticas e processos).
Durante a maior parte do século XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de moder-
nização das estruturas e dos processos do aparelho de Estado.
Respondendo a transformações mundiais econômicas e sociais, esse esforço se desenvolveu
ora de forma assistemática (ações pontuais), ora de forma mais sistêmica, por meio das refor-
mas realizadas pelo governo federal.
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Apesar de não haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral,
que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte ten-
tativa de mudança na forma de administração pública:
•• A primeira buscou a transição do modelo patrimonialista para o burocrático.
•• A segunda procurou evoluir do modelo burocrático-patrimonialista para o gerencial.
Bresser-Pereira resume muito bem os sobressaltos das reformas administrativas brasileiras. A
crise da administração pública burocrática começou ainda no regime militar, não apenas por-
que este não foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas também por-
que esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, mediante a redefi-
nição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a alta
administração, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores através das
empresas estatais.
Essa estratégia oportunista do regime militar, que resolveu adotar o caminho mais fácil da con-
tratação de altos administradores pelas empresas, inviabilizou a construção, no país, de uma
burocracia civil forte, nos moldes que a reforma de 1936 propunha. A crise agravou-se, entre-
tanto, a partir da Constituição de 1988, quando se saltou para o extremo oposto e a adminis-
tração pública brasileira passou a sofrer do mal oposto: o enrijecimento burocrático extremo.
As consequências da sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas
vezes perversamente entrelaçados, são o alto custo e a baixa qualidade da administração públi-
ca brasileira.
O período a partir de 1930 marca a implantação do modelo burocrático no Brasil, em meio a
um ambiente de forte intervenção do Estado nos setores produtivo e de serviços, nacionalismo
econômico e desenvolvimento (econômico, social, incipiente capitalismo industrial).
Entender as transformações do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do
período pré-1930:
•• Economia mercantil-agrária (produtos primários para exportação);
•• Política oligárquica (política dos governadores, coronelismo);
•• Administração patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas, etc.) com alguns tra-
ços liberais.
Esse modelo patrimonialista de Estado começou a ruir devido a uma sucessão de acontecimen-
tos no final da década de 1920:
•• A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de café, fazendo-os perder força e, por
consequência, diminuir seu apoio ao governo;
•• A quebra de lógica da “Política Café com Leite”;
•• O assassinato do Presidente da Paraíba, João Pessoa;
•• A Revolução de 1930, que levou Getúlio Vargas ao poder.
A Revolução de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e
teve como desdobramento o início da implantação de um quadro ad-
ministrativo burocrático pelo governo ditatorial de Vargas.
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A criação desse Estado Administrativo deu-se por dois mecanismos típicos da administração
racional-legal: estatutos e órgãos (normativos e fiscalizadores). Ex.: em 1930 foi criada a Comis-
são Permanente de Padronização, com atribuições voltadas para a área de material e, no ano
seguinte, a Comissão Permanente de Compras.
Esses estatutos e órgãos criados por Vargas incluíam três áreas temáticas que até hoje estrutu-
ram a organização pública: materiais, finanças e pessoas (servidores).
Áreas objeto de intervenção governamental:
•• Administração de pessoal (criação das primeiras carreiras burocráticas);
•• Administração de materiais;
•• Orçamento como plano de administração;
•• Revisão de estruturas administrativas;
•• Racionalização de métodos.
Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princípios e
regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.
Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislação
trabalhista, que incorporava antigas reivindicações operárias. A Constituição de 1934 represen-
tou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislação trabalhista, o
salário-mínimo, a criação da Justiça Eleitoral, etc.
Somente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e de Comissões
de Eficiência em cada ministério, houve a primeira reforma significativa na busca por sair do
modelo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil Colônia.
Seguindo as tendências europeias e americanas (que já haviam feito suas reformas no século
anterior – civil service reform), o modelo de administração estatal pretendido pela reforma de
1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.
Em 1937, Getúlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos políticos;
outorgou nova Constituição e passou a governar de modo ditatorial até o final da Segunda
Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um período de grande expansão, com refor-
mas impostas “de cima para baixo”.
O grande marco dessa reforma administrativa foi a criação do Departamento Administrativo
do Serviço Público (DASP), pelo Decreto-lei nº 579, de 1938. As principais atribuições eram:
•• Realizar estudos detalhados de repartições, departamentos e estabelecimentos públicos
para determinar as modificações a serem feitas em vários campos: dotação orçamentária,
distribuição, processos de trabalho, relações entre os órgãos e relações com o público;
•• Fiscalizar a execução do orçamento, juntamente com o presidente da República;
•• Organizar anualmente a proposta orçamentária a ser enviada à Câmara dos Deputados;
•• Cuidar da organização dos concursos públicos para cargos federais do Poder Executivo;
•• Aperfeiçoar os servidores civis da União;
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•• Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos à sanção;
•• Fixar padrões para os materiais usados no serviço público.
O Departamento Administrativo do Serviço Público (Dasp) deveria ser um órgão normativo, de
coordenação e controle, encarregado de universalizar procedimentos, mas enfrentou proble-
mas; entre eles, o fato de o Estado ser visto como oportunidade de empregos com vagas preen-
chidas por meio de indicações pessoais.
Apesar dos esforços de Vargas e de diversas melhorias implantadas, a lógica clientelista dos em-
pregos públicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro modernizava-se
administrativamente, mas continuava carregando antigas práticas patrimonialistas.
Ao longo do período entre 1930 e 1945, fortaleceu-se a tendência de centralização na adminis-
tração do país (poder da União sobre os estados). Após 1937, o Estado passou a assumir feições
ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Além de sua expansão e ação centralizadora,
houve a criação de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Pensões – IAPs) e de empresas
que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.
* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criação dessa autarquia um
primeiro sinal de administração gerencial, em pleno período de reforma burocrática, pois uma
autarquia representa a descentralização do poder do Estado.
Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de su-
peração do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa para burocratizar o Estado
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impes-
soalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado. Visava
constituir uma administração pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel
na condução do processo de desenvolvimento.
É importante ressaltar, no entanto, que a implementação dos princípios do modelo burocrático
nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lógica patrimonialista, porém, não
conseguiu acabar de vez com suas práticas.
Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concessões ao velho patrimo-
nialismo, que, na democracia nascente, assumia a forma de clientelismo.
Desde o final do governo Vargas havia, o entendimento de que a utilização dos princípios rí-
gidos da administração pública burocrática constituía um empecilho ao desenvolvimento do
país. Juscelino Kubitschek criou a Comissão de Simplificação Burocrática (Cosb) e a Comissão
de Estudos e Projetos Administrativos (Cepa), em
1956, buscando realizar reformas globais para mo-
dernizar o Estado brasileiro. Esse período do go-
verno de JK se caracteriza por uma crescente cisão
entre a administração direta – rígida e clientelista
– e a administração descentralizada – autarquias,
empresas, institutos e grupos especiais – dotada
de maior autonomia gerencial e que podia recrutar
seus quadros sem concursos, remunerando-os em
termos compatíveis com o mercado. Constituíram-
-se, assim, ilhas de excelência no setor público.
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Após o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comissão Especial de Estu-
dos da Reforma Administrativa (Comestra), com o objetivo de proceder ao exame e à prepara-
ção de projetos para aumentar o rendimento e a produtividade da administração federal.
Do trabalho dessa comissão, resultou a edição do Decreto-lei
nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, até então o mais sistemá-
tico e ambicioso empreendimento para a reforma da adminis-
tração federal, conduzido pela Subsecretaria de Modernização
e Reforma Administrativa (Semor).
Reconhecendo que a burocracia rígida constituía um obstácu-
lo ao desenvolvimento quase tão grande quanto as distorções
patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a
administração pública burocrática por uma “administração para o desenvolvimento”.
Bresser-Pereira afirma que a reforma operada em 1967 pelo Decreto-lei nº 200 constitui um
marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um pri-
meiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-
-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades
de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentraliza-
ção funcional.
Os cinco princípios fundamentais previstos no Decreto-lei nº 200 são:
I – Planejamento.
II – Coordenação.
III – Descentralização.
IV – Delegação de Competência.
V – Controle.
O Decreto-lei nº 200/67 era uma espécie de lei orgânica da administração pública, fixando prin-
cípios, estabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providências e definindo
preceitos claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.
Os principais pontos do Decreto-lei nº 200/67 são:
•• Instituição dos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da dele-
gação de competência e do controle;
•• Definição de programas de duração plurianual e do orçamento-programa anual como ba-
ses para a atividade do Estado
Art. 15. A ação administrativa do Poder Executivo obedecerá a programas gerais, seto-
riais e regionais de duração plurianual, elaborados através dos órgãos de planejamen-
to, sob a orientação e a coordenação superiores do Presidente da República.
Art. 16. Em cada ano, será elaborado um orçamento-programa, que pormenorizará a
etapa do programa plurianual a ser realizada no exercício seguinte e que servirá de ro-
teiro à execução coordenada do programa anual.
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Art. 18. Toda atividade deverá ajustar-se à programação governamental e ao orçamen-
to-programa e os compromissos financeiros só poderão ser assumidos em consonância
com a programação financeira de desembolso.
•• Distinção entre a administração direta (os ministérios e os demais órgãos diretamente su-
bordinados ao presidente da República) e a indireta, constituída pelos órgãos descentrali-
zados (autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista);
•• Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundações e
empresas públicas;
•• Fortalecimento e flexibilização do sistema do mérito – nas unidades descentralizadas foram
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratação de traba-
lho (sem concurso);
•• Fixação da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imedia-
ta do Presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, eco-
nômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns
aos diversos ministérios – reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16
ministérios;
•• Definição das bases do controle externo e interno;
•• Estabelecimento de normas mais flexíveis de aquisição e contratação de bens e serviços;
•• Desenho dos sistemas de atividades auxiliares – pessoal, orçamento, estatística, adminis-
tração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.
Embora tenha se verificado um crescimento na administração direta, sobretudo com o aumen-
to do número de ministérios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi
a expansão da administração indireta.
Essa expansão buscava maior agilidade e flexibilidade de atuação dessas entidades, melhor
atendimento às demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, natu-
ralmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração.
Isso resultou no fenômeno da dicotomia entre o “Estado tecnocrático e moderno” das instân-
cias da administração indireta e o “Estado burocrático, formal e defasado” da administração
direta.
Com a crise política e econômica de meados dos anos 1970 e a transição democrática de 1984,
a reforma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei nº 200/67 deixou sequelas negativas.
Em primeiro lugar, o ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de
velhas práticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrática pública de alta qualidade – con-
tratada principalmente por meiode empresas estatais –, bem preparada e bem paga, que teve
um papel fundamental na execução dos projetos de desenvolvimento industrial.
Em segundo lugar, a negligência com a administração direta – rígida – que não sofreu mudan-
ças significativas na vigência do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carrei-
ras de altos administradores e, por consequência, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado.
Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um país em crise.
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Em setembro de 1985, é lançado o primeiro programa de reformas do governo Sarney, que ti-
nha três objetivos principais: racionali-
zação das estruturas administrativas,
formulação de uma política de recur-
sos humanos e contenção de gastos
públicos.
Quanto à estrutura, o que se pretendia
era fortalecer a administração direta
com base na assertiva de que ela tinha
sido negligenciada em detrimento
da administração indireta. Foi criada,
por exemplo, a Escola Nacional de
Administração Pública (Enap), com o intuito de formar novos dirigentes.
Houve a tentativa de resgatar o sistema de mérito, mediante a elaboração um novo plano de
carreira, uma revisão do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuições. O governo,
porém, fracassou em tais tentativas.
A Constituição de 1988 produziu avanços significativos, particularmente no que se refere
à democratização da esfera pública e aos avanços sociais. Atendendo aos clamores de
participação nas decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia
direta, favorecendo um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a descentralização
político-administrativa e resgatou-se a importância da função de planejamento.
Outro grande mérito foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público,
reduzindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.
Apesar dos propalados avanços democráticos, autores consideram a Constituição de 1988 um
retrocesso em termos de Administração Pública. O termo “novo populismo patrimonialista”
descreve bem esse contexto.
Desde a década de 1980, o modelo de Estado Burocrático já se encontrava completamente
arcaico. Chamada, economicamente, de “década perdida”, o crescimento econômico estagnou.
Surgiu a consciência (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar mínimo, mantendo
apenas a ordem através da educação, da saúde, da segurança e da justiça. Deveria, ainda,
adaptar-se às tendências competitivas globais, evidenciadas pela rápida abertura aos capitais e
ao comércio internacionais, associada à privatização das empresas estatais e à redução do peso
do Estado na economia.
A transição democrática brasileira, porém, havia ocorrido graças a uma aliança da burguesia
(mais especificamente dos empresários industriais) com os grupos democráticos e de esquerda
da classe média burocrática. Por exemplo: por pressão de interesses corporativos, as leis
relativas aos funcionários públicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou três deveres
e alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanções cabíveis em caso de falta
grave.
A ideologia dominante, além de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista,
pretendia ser keynesiana (de bem-estar social). Mediante o déficit público seriam combinados
magicamente desenvolvimento e distribuição de renda.
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No anseio de reduzir as disparidades entre a administração central e a descentralizada, acabou
por eliminar a flexibilidade da administração indireta que constituía o setor dinâmico da
administração pública (apesar de casos de ineficiência, de excesso de autonomia às empresas
estatais e de alguns abusos em termos de remuneração e empreguismo). Ela foi equiparada,
para efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à administração direta.
A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores públicos abruptamente
transformou milhares de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema
ainda não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, pois
assegurou aposentadorias com salário integral para todos aqueles que foram incorporados
compulsoriamente ao novo regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
O RJU institucionalizou vantagens e benefícios que permitiram um crescimento fora de controle
das despesas com pessoal, criando sérios obstáculos ao equilíbrio das contas públicas e aos
esforços de modernização administrativa em todos os níveis de governo.
Em síntese, o retrocesso burocrático ocorrido no país entre 1985 e 1989 foi uma reação ao
clientelismo que dominou o país naqueles anos, mas também foi uma afirmação de privilégios
corporativistas e patrimonialistas.
Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torná-la mais competitiva
e de reformar o Estado para reconstruí-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e
em se defender o estabelecimento de uma política industrial protecionista. Essa estratégia
não fazia sentido para a nação, dada a crise do Estado e a dimensão da dívida externa. Como
consequência do agravamento da crise, abriu-se espaço para que as ideias neoliberais e
entrassem fortemente no país.
A crise do Estado pode ser vista sob distintas óticas:
1. Crise fiscal – devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continuamente
crédito; consequentemente, falta dinheiro para investir em serviços.
2. Falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender às demandas sociais;
3. Ineficácia do sistema (burocrático) da Administração do Estado.
As reformas econômicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo foi
contraditório: ao mesmo tempo que iniciou as necessárias
reformas orientadas para o mercado, foi equivocado na
Administração Pública, ao confundir reforma do Estado
com corte de funcionários, redução dos salários reais e
diminuição do tamanho do Estado a qualquer custo.
Porém, na década de 1990, as propostas de ajuste oriun-
das do modelo neoliberal de Estado mínimo mostraram-se
irrealistas e houve a percepção de que a estagnação econô-
mica era provocada pela crise do Estado. Nesse momento,
ganhou força o tema da reforma do Estado, ou então da sua
reconstrução de forma que ele não apenas garantisse a pro-
priedade e os contratos, mas também exercesse seu papel
complementar ao mercado na coordenação da economia e
na busca da redução das desigualdades sociais.
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Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mínimo não é realista e se o fator básico
subjacente à desaceleração econômica e ao aumento dos níveis de desemprego é a crise do
Estado, a conclusão só pode ser uma: o caminho para resolver a crise não é provocar o definha-
mento do Estado, enfraquecê-lo ainda mais do que já está enfraquecido, mas reconstruí-lo, re-
formá-lo.
Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Car-
doso, houve aprofundamento dessa crise do Estado (princi-
palmente fiscal e política) e emergência por reformas estru-
turais.
Em janeiro do mesmo ano. foi criado o Ministério da Ad-
ministração Federal e Reforma do Estado (Mare), sob a
responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e
instalada a Câmara da Reforma do Estado, instância intermi-
nisterial deliberativa sobre planos e projetos de implemen-
tação da reforma. O resultado foi a elaboração do Plano Di-
retor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
O PDRAE foi o documento orientador dos projetos de refor-
ma. A partir de um diagnóstico que apontou os principais
problemas da administração pública brasileira nas dimen-
sões institucional-legal, cultural e de gestão, ele propôs um novo modelo conceitual apoiado no
Modelo Gerencial.
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cem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado
seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são ativida-
des naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se
necessária, no caso de privatização, a regulamentação rígida.
Cada um desses quatro setores apresenta características peculiares, tanto no que se refere às
suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. A seguir, uma tabela com o
resumo dessas características, conforme a proposição do PDRAE.
1.4.2. Estratégias
O PDRAE abordava três dimensões estratégicas, as quais deveriam ser levadas em consideração
simultaneamente para o sucesso da implantação do Modelo Gerencial:
1. Dimensão institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituições para adequar o Estado ao
modelo gerencial. A operacionalização das mudanças pretendidas exige, a priori, o aper-
feiçoamento do sistema jurídico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira
a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoção de uma administração
ágil e com maior grau de autonomia. Nesse sentido, a reforma contempla a proposição de
emendas constitucionais, como a reforma tributária e a reforma da previdência.
2. Dimensão cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transição burocrá-
tica–gerencial.
3. Dimensão gestão: colocar em prática as novas ideias gerenciais e oferecer à comunidade
um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (exce-
lência no serviço público).
42 www.acasadoconcurseiro.com.br
Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
José Matias Pereira – Reforma do Estado, transparência e democracia no Brasil. Revista Aca-
démica de Economía, [Málaga], n. 26, jun. 2004. Disponível em https://bvc.cgu.gov.br/hand-
le/123456789/3066
www.acasadoconcurseiro.com.br 43
José Matias Pereira – Manual de gestão pública contemporânea, 4ª edição. Atlas, 2012.
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Disponível em http://www.bresserpereira.
org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf
Luiz Carlos Bresser-Pereira – A Reforma da Administração Pública. Disponível em http://www.
bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf
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Questões
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6. (82739) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO Julgue o item a seguir, referente à avaliação
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac- de políticas públicas.
countability, Nova Gestão Pública, Modelos
de Gestão Pública, Modelo Gerencial A avaliação de políticas públicas inclui, en-
tre as suas finalidades, a accountability, que
Julgue o item subsequente, relativo à gestão estabelece critérios para julgar e aprovar
pública. ações, decisões e resultados referentes a es-
sas políticas.
Relações éticas, conformidade com suas di-
mensões, transparência e prestação respon- ( ) Certo ( ) Errado
sável de contas são princípios associados à
governança pública.
10. (90233) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
Administrativas
7. (82736) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO A respeito das funções da administração e
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac- do processo de planejamento, julgue o item
countability, Nova Gestão Pública, Modelos a seguir.
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
A administração burocrática proposta por
Com relação às práticas recentes da admi- Weber é fundamentada em métodos e pro-
nistração pública no Brasil, julgue o item cessos bem descritos, autorreferentes e
que se segue. com mecanismos de controle a posteriori.
A prestação de contas dos resultados das ( ) Certo ( ) Errado
ações pela administração pública diz respei-
to ao conceito de governança.
11. (82652) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Governança, Governabilidade e
Accountability, Nova Gestão Pública, Admi-
nistração Pública x Privada, Controle Orga-
8. (82728) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO nizacional – Visão Geral, Governo Eletrônico
GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos e Transparência na Administração Pública,
de Gestão Pública Indicadores, Processo Organizacional, Con-
Acerca da evolução da administração públi- trole, Modelos de Gestão Pública, Modelo
ca no Brasil, julgue o item a seguir. Gerencial
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12. (82611) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 15. (46097) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac- GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
countability, Nova Gestão Pública, Modelos rencial, Modelos de Gestão Pública
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Com referência à administração pública do
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da modelo racional-legal ao paradigma pós-bu-
administração pública. rocrático, julgue o item a seguir.
O modelo gerencial da administração públi- No modelo de administração pública geren-
ca é dinamizado por meio da concessão de cial, o aparelho de Estado deve ser respon-
liberdade gerencial aos gestores públicos, sável apenas pela execução das políticas pú-
aspecto essencial para que seja garantida a blicas.
cobrança de resultados e para o estabeleci-
mento de metas e condições de accounta- ( ) Certo ( ) Errado
bility.
( ) Certo ( ) Errado 16. (14474) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
Administrativas
13. (82608) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Abordagem Burocrática, Empreen- Em seu sentido original, burocracia repre-
dedorismo Governamental, Teorias Admi- senta um sistema de execução da adminis-
nistrativas, Modelos de Gestão Pública, Mo- tração pública caracterizada pelo excesso
delo Gerencial de papéis e de regulamentos e pela demora
dos atendimentos.
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da
administração pública. ( ) Certo ( ) Errado
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como vantagem em relação a outros cionando a ação dos serviços de Estado para
modelos, a busca do controle de abusos o atendimento dos cidadãos.
e do fim do nepotismo.
c) O modelo de administração pública ge- ( ) Certo ( ) Errado
rencial, por se inspirar no modelo ado-
tado na administração privada, é con- 20. (14517) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
fundido com ele. GERAL – Empreendedorismo Governamen-
d) Uma das políticas formuladas na busca tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial,
da excelência nos serviços públicos é Modelos de Gestão Pública
o GesPública, elaborado com base na
premissa de que a gestão de órgãos e De acordo com a visão empreendedora da
entidades públicos pode e deve ser ex- gestão pública pautada em pressupostos da
celente, mas não pode ser comparada administração pública gerencial, os resulta-
com padrões internacionais de qualida- dos da ação do Estado só serão considera-
de em gestão, devido às especificidades dos bons se atenderem às necessidades do
de cada país. cidadão-cliente.
e) A qualidade da gestão pública deve ser
( ) Certo ( ) Errado
orientada para o Estado e desenvolver-
-se no âmbito de valores demarcados
por princípios similares àqueles preco- 21. (14516) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
nizados em empresas de classe mundial GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos
de Gestão Pública
18. (14712) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Modelo Gerencial, Modelo Buro- O gestor público que se pauta pelo modelo
crático, Modelos de Gestão Pública patrimonialista age de acordo com o princí-
pio que preconiza ser o Estado aparelho que
Considerando a evolução da administração, funciona em prol da sociedade.
suas principais abordagens e o desenvolvi-
mento da administração pública no Brasil, ( ) Certo ( ) Errado
julgue os itens a seguir.
A administração pública gerencial é autorre- 22. (14514) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
ferente, assim como a administração públi- GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos
ca burocrática, visto que ambas reafirmam o de Gestão Pública
poder do Estado sobre o cidadão. O modelo patrimonialista é caracterizado
( ) Certo ( ) Errado pela confusão entre o interesse público e o
interesse privado, em que prevalece a no-
ção de que o Estado é uma extensão da fa-
19. (14521) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO mília real.
GERAL – Modelo Burocrático, Governança,
Governabilidade e Accountability, Modelo ( ) Certo ( ) Errado
Gerencial, Modelos de Gestão Pública
A administração pública burocrática susten- 23. (14507) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
ta, entre seus objetivos globais, a necessi- GERAL – Administração Pública Brasileira
dade de aumentar a governança do Estado, Pós-1930, Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
ou seja, sua capacidade administrativa de rencial, Modelos de Gestão Pública
governar com efetividade e eficiência, dire-
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b) A transparência consiste em um meca- d) O controle financeiro é admitido como
nismo de controle social que permite ao objetivo principal tanto nas organiza-
cidadão avaliar a efetividade da admi- ções públicas quanto nas privadas.
nistração pública. e) Os conceitos de eficácia e eficiência
c) O controle do desempenho organizacio- aplicam-se, de forma indistinta, às orga-
nal é de responsabilidade exclusiva dos nizações públicas e privadas.
níveis estratégicos das organizações.
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Gabarito: 1. (14473) Errado 2. (79196) Certo 3. (98744) Errado 4. (90388) A 5. (90385) Certo 6. (82739) Certo
7. (82736) Errado 8. (82728) Certo 9. (82711) Certo 10. (90233) Errado 11. (82652) B 12. (82611) Certo
13. (82608) Errado 14. (82610) Errado 15. (46097) Errado 16. (14474) Errado 17. (46065) B 18. (14712) Errado
19. (14521) Errado 20. (14517) Certo 21. (14516) Errado 22. (14514) Certo 23. (14507) Certo 24. (14505) Certo
25. (14502) Errado 26. (14488) Certo 27. (14486) Errado 28. (14485) Certo 29. (14484) Errado 30. (102406) B
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A gestão de pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profis-
sionais. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos são burocratizadas,
centralizadas e focadas no controle, a moderna gestão de pessoas é focada na estratégia, carac-
terizando-se pela flexibilidade, pela descentralização e pela autonomia dos profissionais.
Há pouco tempo, um departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista: con-
tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento
e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a
obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
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Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou
custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros.
Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:
•• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares;
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
•• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-
ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
•• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
•• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-
so organizacional.
•• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.
A gestão de pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-
ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:
•• Visão funcionalista – três fases:
1. Operacional (até a década de 1960) – funções tradicionais de recursos humanos;
2. Gerencial (de 190 a 1980) passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica (a partir dos anos 1980) – pessoas geram valor para a organização.
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•• Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupa-
das em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal (até década de
1920) – foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano (a partir da década de 1920) – uso da psico-
logia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica (a partir da década de 1970/1980) – vincula gestão de pesso-
as às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva (a partir dos anos 1980) – core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
•• Antônio Carlos Gil: cinco fases
1. Administração científica (1900) – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação
científica às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.
2. Escola das relações humanas (1927) – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores
sociais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de super-
visão.
3. Relações industriais – pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de
negociar com entidades e ampliar benefícios.
4. Administração de recursos humanos: (década de 1960) – introdução de conceitos da
Teoria de Sistemas; integração das áreas.
5. Gestão de pessoas (década de 1980): pessoas não são recursos, são parceiras; têm
competências distintas e inteligência.
•• As cinco fases evolutivas da gestão de pessoas no Brasil:
1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organiza-
ção. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930-1950): preocupação com o acompanhamento e a manutenção das re-
cém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950-1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pes-
soas e alavancou a função de recursos humanos ao status orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão Técnico de Administra-
ção. Após o começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalha-
dores no final da década de 1970, formando a base que implementou o movimento
denominado "novo sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985-atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de
gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
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De forma geral, a evolução da gestão de pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado.
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No passado, as de-
cisões de recursos
humanos eram to-
talmente centrali-
zadas no órgão de
RH e os gerentes de
linha tinham pouca
ou nenhuma parti-
cipação.
A tendência moder-
na é descentralizar
as decisões e ações
de gestão de pesso-
as rumo aos geren-
tes, que se tornam
os gestores de pes-
soas.
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Gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha (do gestor do funcionário) e uma função
de staff (da área de GP).
Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve
possuir as seguintes propriedades:
•• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais
aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;
•• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental que as políticas e as práticas de
gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e sua
missão;
•• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas
e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.
A gestão de pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização rea-
liza para gerenciar as pessoas:
•• Agregar pessoas/talentos à organização;
•• Integrar e orientar;
•• Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torná-lo significativo;
•• Avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;
•• Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
•• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
•• Treinar e desenvolver;
•• Proporcionar boas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pesso-
as. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
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Modelo 1 - Dutra: três processos
1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Têm início com o plane-
jamento de recursos humanos e incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organiza-
ção, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desem-
penho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar
na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do de-
sempenho.
3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas ne-
cessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras
e programas de comunicações e consonância.
5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfa-
tórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, cli-
ma, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-
soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Resumindo: a gestão de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios,
estratégias, políticas e práticas de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes
e orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnóstico de gestão de pessoas, conforme Chiavenato.
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é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações
públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas or-
ganizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organiza-
ção;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-
ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização
do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor for-
ma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e das metas da organização, atingin-
do os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o traba-
lho é realizado);
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-
cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
neração independe desse fator.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação
estimula a inércia gerencial, pois muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase
no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a
dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, mé-
dio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de
chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou
do órgão.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é uti-
lizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal
fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para
contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-
da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da
aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas
ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.
Essas características descritas correspondem ao perfil de uma área denominada “departamen-
to de pessoal”, na qual se destacam características prejudiciais, como: a utilização do tempo
de serviço como critério prioritário para a progressão; a utilização da gratificação como forma
improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial; a descrição de cargos, da
forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multi-
funcionalidade e a visão sistêmica, e configura, com frequência, os desvios de função que são
muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; o recrutamento e a seleção
realizados por concursos têm foco baseado em cargos, e não em competências; a forma genéri-
ca como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características
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Questões
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racterísticas dos ambientes organizacionais lários e demais benefícios percebidos pelas
— o mercado de trabalho, por exemplo — pessoas nas organizações.
quanto os aspectos inerentes ao contexto
organizacional, como, por exemplo, as es- ( ) Certo ( ) Errado
tratégias competitivas.
( ) Certo ( ) Errado 10. (70522) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas
7. (94071) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Acerca das atribuições tradicionais e estra-
Pessoas tégicas da área de gestão de pessoas, julgue
o seguinte item.
Acerca das funções e dos objetivos básicos
da gestão de pessoas, julgue o item que se Os modelos tradicionais de gestão de pes-
segue. soas estabelecem que as políticas de recur-
sos humanos devam se ajustar às decisões
Na moderna gestão de pessoas, para evitar organizacionais, ao passo que os modelos
a recorrência de conflitos entre os geren- estratégicos de gestão de pessoas propõem
tes de recursos humanos e os gerentes de que tais decisões devam ser tomadas em ra-
linha, as atividades e as decisões devem ser zão dos recursos humanos à disposição na
centralizadas em uma unidade organizacio- organização.
nal especializada.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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É função estratégica das unidades de gestão 16. (71593) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
de pessoas a participação de suas lideran- - Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
ças nas reuniões de planejamento organiza- Pessoas
cional. Na administração pública, as atividades de
( ) Certo ( ) Errado gestão de pessoas incluem tanto funções
típicas de departamentos de pessoal como
de unidades de administração de recursos
13. (42504) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS humanos. Com referência aos objetivos, aos
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de desafios e às características da gestão de
Pessoas pessoas, julgue o item seguinte.
Julgue o item a seguir, relativo a administra- Os especialistas das unidades de adminis-
ção e gestão de pessoas nas organizações. tração de recursos humanos são respon-
A gestão de pessoas nas organizações deve sáveis pela formulação, avaliação e revisão
priorizar a realização dos objetivos individu- das políticas e das práticas de gestão de
ais dos empregados e, em seguida, orientar pessoas, ao passo que os gestores organiza-
esforços para o alcance dos objetivos orga- cionais são responsáveis pela implementa-
nizacionais. ção de soluções delineadas nessas unidades
de administração de recursos humanos.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
14. (42495) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 17. (42425) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas - Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas
Acerca da área de recursos humanos, julgue
o item a seguir. Julgue o item a seguir, referente à gestão de
pessoas nas organizações.
A literatura atual preconiza que os recursos
humanos devem ser considerados tão im- Os departamentos de gestão de pessoas, na
portantes para o alcance dos objetivos or- atualidade, procuram manter relações es-
ganizacionais como outros insumos, como treitas ou parcerias com outras unidades, a
os recursos materiais e financeiros. fim de que suas políticas e práticas de ges-
tão possam ser formuladas e implementa-
( ) Certo ( ) Errado
das de modo adequado nas organizações.
( ) Certo ( ) Errado
15. (42469) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas 18. (42468) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Com relação ao conceito e às funções do
Pessoas
profissional de recursos humanos, julgue o
item a seguir. Com relação ao conceito e às funções do
profissional de recursos humanos, julgue o
Orientação e aconselhamento, prestação
item a seguir.
de serviços e defesa dos funcionários são
responsabilidades tanto das unidades de A função de recursos humanos não é res-
gestão de pessoas quanto dos gestores de ponsabilidade exclusiva dos profissionais da
outras unidades da organização. área de gestão de pessoas.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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19. (42530) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 20. (108422) CESPE - 2016 - GESTÃO DE PESSO-
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de AS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão
Pessoas de Pessoas
A gestão de pessoas tem caráter multidis- A respeito da gestão de pessoas nas organi-
ciplinar e abrange diversas áreas do conhe- zações, julgue o item a seguir.
cimento, como aprendizagem individual,
mudança, cultura e clima organizacional e Ao identificar que a empresa conta com
satisfação no trabalho. Com relação ao ca- muitas pessoas qualificadas e menor valor
ráter multidisciplinar da gestão de pessoas, do capital humano disponível na organi-
julgue o próximo item. zação, a gestão de pessoas deve priorizar
maior retenção das pessoas por meio de
A gestão de pessoas é contingencial, ou melhores benefícios e salário.
seja, sua atuação depende do ambiente
organizacional e se refere a cada situação ( ) Certo ( ) Errado
particular, sendo, contudo, sempre centra-
lizada.
( ) Certo ( ) Errado
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Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (14602) Certo 2. (70508) Errado 3. (108420) Errado 4. (108419) Errado 5. (94074) Errado
6. (94073) Certo 7. (94071) Errado 8. (94069) Errado 9. (70511) Errado 10. (70522) Certo 11. (42531) Certo
12. (70520) Certo 13. (42504) Errado 14. (42495) Errado 15. (42469) Errado 16. (71593) Certo 17. (42425) Certo
18. (42468) Certo 19. (42530) Errado 20. (108422) Errado
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3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
3.1. Recrutamento
Vantagens Desvantagens
•• Aproveita melhor o potencial humano da •• Pode bloquear a entrada de novas ideias,
organização; experiências e expectativas;
•• É mais econômico e mais rápido; •• Se a organização não oferecer oportuni-
•• Probabilidade de melhor seleção, pois os dades de crescimento no momento ade-
candidatos são bem conhecidos; quado, corre o risco de frustrar os em-
•• Incentiva o aperfeiçoamento dos empre- pregados em suas ambições;
gados. •• Conflito de interesses e descontenta-
•• Facilita a permanência e a fidelidade dos mento dos preteridos.
funcionários.
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3.1.2. Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
Vantagens Desvantagens
•• Agrega novas experiências e conheci- •• É, geralmente, mais demorado;
mentos à organização; •• É mais caro – despesas com anúncios,
•• Renova a equipe de trabalho; jornais, empresas de recrutamento;
•• Facilita a mudança do status quo; •• Em princípio, é menos seguro que o in-
•• Aumenta o capital intelectual. terno;
•• Reduz a fidelidade e a motivação interna
ao oferecer oportunidades a estranhos.
3.2. Seleção
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A base para a seleção de pessoas está na coleta de informações sobre o cargo a ser preenchido
ou sobre as competências desejadas pela organização.
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Existem diversas formas de se definir as características de um cargo:
•• Descrição do cargo: revela o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por
que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
•• Análise do cargo: revela os requisitos necessários ao ocupante – aptidões, conhecimentos,
habilidades e responsabilidades, bem como os riscos e as condições de trabalho.
•• Técnica dos incidentes críticos: supervisores fazem anotações sobre fatos e
comportamentos das equipes, revelando características desejáveis – que melhoram o
desempenho – e indesejáveis nos futuros contratados.
•• Requisição de pessoal: é o documento emitido pela chefia, solicitando a contratação de
uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
•• Análise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo é novo na organização e, assim,
por não se saberem as características essenciais, faz-se uma pesquisa no mercado.
•• Hipótese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser aplicada, resta
estimar/simular o conteúdo do cargo e suas características essenciais.
Em suma, as características advêm do mapeamento do trabalho. Assim, produz-se subsídios
para o recrutamento e a seleção das pessoas, a identificação das necessidades de treinamento,
o planejamento da força de trabalho, a avaliação de cargos e salários, promoções, benefícios,
etc.
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3.2.5.1. Entrevistas
É a técnica mais utilizada e permite que o selecionador tenha contato direto com candidato.
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) – tomador(es) de decisões –, e de outro, o
candidato.
A técnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar determinados estímulos (verbais,
visuais, etc.) para verificar as reações (verbais, gestuais, etc.) do candidato e, com isso,
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situações.
A entrevista distingue-se de uma simples conversação, pois possui um objetivo definido –
conhecer o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista requer que ela
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seja conduzida de maneira previamente determinada, com planejamento de todos os passos, e
submetida a controle e avaliação.
Vantagens Desvantagens
•• Permite o contato face a face com o can- •• Grande subjetividade, margem de erro e
didato; variação;
•• É mais humana; •• Alguns candidatos (capazes) ficam ner-
•• Proporciona interação direta; vosos;
•• Permite avaliar como o candidato se •• Dificuldade de comparar vários candida-
comporta e ver suas reações. tos entre si;
•• Exigência de um entrevistador muito
bem treinado e centrado.
Tipos de entrevista
Totalmente padronizada: é estruturada, possui roteiro preestabelecido. O entrevistador faz
perguntas padronizadas e previamente elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas
– verdadeiro ou falso, sim ou não, múltipla escolha, etc. Ao mesmo tempo em que supera as
limitações de um mau entrevistador, ela limita as ações e a flexibilidade.
Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas são previamente elaboradas (como uma
espécie de check list), mas as respostas dos candidatos são abertas – livres.
Diretiva: é uma entrevista de resultados. Determina o tipo de resposta desejada, mas não
especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Não diretiva: é a entrevista totalmente livre (exploratória, informal, não estruturada), que
não especifica as questões nem as respostas requeridas. Permite alcançar um maior nível de
profundidade, mas pode ocorrer a omissão ou o esquecimento de abordar algum tema.
Situacional: solicita aos candidatos a indicação de como responderiam a vários cenários
hipotéticos do cargo.
Comportamental: exige que os candidatos narrem histórias reais sobre seus trabalhos
anteriores ou experiências relevantes para a função.
De Triagem: verifica as informações constantes do currículo, tirando dúvidas e confirmando
dados imprescindíveis para que o candidato prossiga no processo seletivo.
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Quanto à abrangência, as provas podem ser gerais (aferem noções de cultura geral ou
generalidades de conhecimento), ou específicas (aferem os conhecimentos técnicos e
específicos diretamente relacionados ao cargo).
Quanto à organização, podem ser tradicionais (dissertativa e expositiva), objetivas (múltipla
escolha, lacunas, escala de concordância/importância, etc.) ou mistas.
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linguística; musical; espacial; corporal-cenestésica; interpessoal; intrapessoal. Posteriormente
foram incluídas duas inteligências: pictográfica e naturalista (existencialista).
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Questões
1. (26366) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 4. (42496) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção AS – Recrutamento e Seleção
A respeito dos aspectos relacionados à fun- Julgue o item a seguir, relativo a recruta-
ção de gestão de pessoas, julgue o item se- mento interno e externo.
guinte. Promover a criatividade e a inovação por
A escolha final das pessoas que devem meio do aporte de novos talentos e habili-
constituir uma equipe de trabalho é respon- dades constitui um aspecto positivo do re-
sabilidade pessoal do executivo, de caráter crutamento externo.
intransferível; sendo assim, os serviços de ( ) Certo ( ) Errado
recrutamento e de seleção da empresa ou
terceirizados devem ser acionados apenas
subsidiariamente. 5. (42497) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
( ) Certo ( ) Errado
Julgue o item a seguir, relativo a recruta-
mento interno e externo.
2. (26369) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção O recrutamento interno, comparativamente
ao externo, tem a desvantagem de ser um
Acerca das atribuições e dos objetivos do processo mais demorado e mais oneroso
órgão de recursos humanos (RH), julgue o para a empresa.
item seguinte. ( ) Certo ( ) Errado
No contexto dos processos de agregar pes-
soas, percebe-se que as organizações pú- 6. (42498) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
blicas sempre desconsideram o perfil pro- AS – Recrutamento e Seleção
fissional e a formação acadêmica durante a
alocação de novos servidores em seus pos- A respeito da seleção de pessoal, julgue o
tos de trabalho. item seguinte.
A seleção de pessoal é um processo de com-
( ) Certo ( ) Errado paração entre os critérios da organização e
o perfil das características dos candidatos.
3. (42499) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- ( ) Certo ( ) Errado
AS – Recrutamento e Seleção, Treinamento,
Desenvolvimento e Educação
7. (42493) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
A respeito da seleção de pessoal, julgue o AS – Recrutamento e Seleção
item seguinte.
Acerca da área de recursos humanos, julgue
Preparar as pessoas para executar as tarefas o item a seguir.
do cargo e motivá-las para o exercício desse
cargo são os principais objetivos da seleção Os processos básicos na gestão de pessoas
de pessoal. incluem a etapa de provisão, na qual ocor-
rem o recrutamento e a seleção.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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8. (42477) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 11. (82641) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção AS – Recrutamento e Seleção, Evolução, Pa-
péis e Processos de Gestão de Pessoas
Tendo em vista que uma das funções mais
tradicionais de recursos humanos é o recru- No que se refere a gestão de pessoas e ges-
tamento e seleção, cujo objetivo consiste tão da qualidade, julgue o próximo item.
em atrair e reter profissionais competentes Nesse sentido, considere que a sigla GES-
para o exercício laboral, julgue o item se- PUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a
guinte. Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
burocratização.
Entrevistas situacionais são úteis porque
fornecem aos avaliadores informações so- O recrutamento e a seleção são tarefas típi-
bre como os candidatos reagiram em situ- cas da área de gestão de pessoas, ao passo
ações profissionais anteriores ao processo que a retenção de pessoas na organização
seletivo. compete aos executivos encarregados de
definir estratégias organizacionais.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
9. (42449) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 12. (70516) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção AS – Recrutamento e Seleção
Com relação às diferentes formas e técnicas Com relação a recrutamento, seleção, trei-
de recrutamento e seleção, julgue o item namento e desenvolvimento de pessoas e
seguinte. benefícios sociais, julgue o item
Contratação de head hunters, utilização de A busca por profissionais qualificados
currículos pré-cadastrados na empresa e que atuam em cargos ou postos de traba-
consideração de indicações feitas por pes- lho mais sofisticados e especializados no
soas da organização são técnicas de recru- mercado, por meio de sítios de empregos,
tamento. anúncios em jornais, headhunter, entre ou-
tras estratégias, exemplifica como as orga-
( ) Certo ( ) Errado nizações fazem uso do recrutamento geral
de pessoas.
10. (42450) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- ( ) Certo ( ) Errado
AS – Recrutamento e Seleção
Com relação às diferentes formas e técnicas 13. (70517) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
de recrutamento e seleção, julgue o item AS – Recrutamento e Seleção
seguinte.
Com relação a recrutamento, seleção, trei-
A aplicação do teste grafológico, nos pro- namento e desenvolvimento de pessoas e
cessos seletivos, é útil para detectar qual benefícios sociais, julgue o item
dos dois hemisférios do cérebro humano é
predominante sobre o comportamento do Durante o processo de seleção de pessoas,
indivíduo. o profissional de RH utiliza a entrevista de
triagem inicial para mensurar as habilida-
( ) Certo ( ) Errado des de um candidato para o trabalho, bem
como a capacidade que ele tem de apren-
der trabalhando.
( ) Certo ( ) Errado
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Gabarito: 1. (26366) Errado 2. (26369) Errado 3. (42499) Errado 4. (42496) Certo 5. (42497) Errado 6. (42498) Certo
7. (42493) Certo 8. (42477) Errado 9. (42449) Certo 10. (42450) Errado 11. (82641) Errado 12. (70516) Errado
13. (70517) Errado 14. (98815) Errado
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4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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4. Fatores críticos de sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja
bem-sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
•• de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro, etc.
•• pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios, etc.
•• subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, lide-
rança.
•• administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e os objetivos traçados dire-
tamente com seu superior.
Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é um processo siste-
mático. Isso significa dizer que a avaliação não é um evento aleatório, descontínuo ou isolado.
Ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do desempenho quando
existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado, ou seja, as pes-
soas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações geradas na
avaliação. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho é uma das mais
frequentes causas de seu insucesso.
Vera Souza (2009) aborda as seguintes questões centrais ao delineamento, à implementação e
à sustentação de sistemas efetivos de gerenciamento do desempenho humano:
•• Na atualidade, o desempenho é o alicerce na tomada de decisão vinculada ao gerencia-
mento de pessoas. Apesar de nem sempre ser possível decidir com base na melhor medida
de desempenho, ainda assim, as informações produzidas por sistemas integrados de de-
sempenho asseguram a vinculação entre o desempenho do indivíduo, da equipe, da unida-
de de negócio e da organização.
•• O processo cíclico da gestão do desempenho direciona-se aos fatores críticos de suces-
so e à mensuração contínua do desempenho que agrega valor ao negócio. A atividade de
avaliação não constitui um evento isolado, focado no controle do trabalho executado em
um período específico. É uma ferramenta de melhoria que subsidia feedbacks sistemáticos
úteis ao desenvolvimento.
•• O foco da gestão do desempenho desloca-se dos aspectos instrumentais, dos fatores gené-
ricos e burocráticos para a mensuração contínua do desempenho que agrega valor e para
a sustentação do processo. As formas de captação e de avaliação das contribuições ao ne-
gócio, o desenvolvimento das pessoas e a alocação de recompensas orientam os esforços
empreendidos pela liderança e pelas equipes.
•• Sistemas com essa finalidade descrevem o que é relevante ao negócio. A estratégia do ne-
gócio é traduzida em expectativas de desempenho que, aliadas aos valores priorizados pela
organização, definem o que será avaliado e orientam a escolha das formas de realização do
trabalho, da metodologia de avaliação, da lógica entre objetivos e resultados, das expecta-
tivas de desempenho, das formas de comunicação de resultados, das alternativas de moni-
toração, dos critérios da vinculação entre resultados e das recompensas.
•• O foco do gerenciamento do desempenho desloca-se do indivíduo para a equipe. Práticas
alinhadas à nova economia consideram o gerenciamento da equipe um aspecto crítico do
sucesso organizacional. Em decorrência, demandam sistemas de desempenho capazes de
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4.1. Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de uma equipe.
No relacionamento interpessoal, oferecer feedback a alguém significa disponibilizar informa-
ções sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro,
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades.
Feedback, portanto, é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento
dela está sendo percebido e como isso afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele
pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou
mais de seus integrantes.
Tanto o feedback positivo como o negativo devem ser exercitados, com o objetivo de fazer com
que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.
Um feedback possui maior eficácia quando é:
•• Descritivo em vez de avaliativo – sem julgamentos, apenas fatos;
•• Específico em vez de genérico;
•• Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor;
•• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
•• Solicitado em vez de imposto;
•• Oportuno: logo após o comportamento;
•• Esclarecido para assegurar comunicação precisa.
Dentro do conceito de feedback, uma das habilidades requeridas em uma comunicação inter-
pessoal é a verificação de percepção, que consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro
está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além
do conteúdo das palavras. Como a comunicação se realiza por meio de vários canais concomi-
tantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total, é
importante preocupar-se com o modo como o outro está se sentindo ao enviar as mensagens.
Muitas vezes, o emissor não está consciente dos sinais não verbais que emite e que transmitem
mensagens emocionais que podem perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.
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4.2. Quem avalia o desempenho?
Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o respon-
sável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os
parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
dos resultados. O órgão de recursos humanos entra com a função de staff de montar, acompa-
nhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o traba-
lho dos subordinados.
Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de recursos humanos/gestão de pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos pa-
res. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180°. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado –
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu
gestor.
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São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de
avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas
– Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não permitem participação
ativa do funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos
matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores (desvio
padrão, média, etc.)
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1 2 3 4 5
Acata ordens X
Obedece a regras X
Aceita críticas construtivas X
Coopera com os colegas X
Produtividade X
Conhecimento técnico X
Comunicação X
É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, e trata as pessoas como homogêneas.
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Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de obser-
vações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados injustos e
desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do
modelo de avaliação de desempenho. Na concepção de Pontes (2008), a avaliação é sujeita a
certas propensões do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avalia-
ção, a pessoa do seu comportamento.
Segundo Marras, são efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no
processo de duas maneiras distintas:
1. Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, preme-
ditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado (por exemplo, efeito halo e tendência central).
2. Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém sem
a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original (por
exemplo, julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa, basear-se em acon-
tecimentos recentes, levar em conta características pessoais extracargo e supervalorizar as
qualidades potenciais).
As principais distorções das avaliações são:
a) Efeito complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e
caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente,
ignorando as características, as habilidades e as dificuldades individuais.
b) Efeito rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos
somente aspectos negativos. Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar dife-
renças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de
forma negativa.
c) Efeito tendência central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, por
medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos avaliados como exce-
lentes. É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos como óti-
mos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da escala.
Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
d) Efeito halo (generalização): certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral
sobre ela – é uma generalização. O avaliador descreve o desempenho do servidor basean-
do-se em impressões prévias favoráveis ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se
deter efetivamente aos fatores da avaliação. O efeito halo é altamente influenciado pela
“primeira impressão” sobre alguém (tal impressão “contamina” a avaliação). Por exemplo:
numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competên-
cia, e esse desempenho foi tão marcante que, a partir de então, tudo o que o servidor fez
foi considerado excelente pelo chefe. Também pode ocorrer de uma característica do ava-
liado se sobressair sobre as demais, influenciando positiva ou negativamente a análise do
avaliador em relação aos demais fatores.
e) Efeito Recenticidade (novidade): o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do
avaliado e não considera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à ava-
liação. Um exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quan-
do a avaliação já está próxima.
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4.5. Punições
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Questões
1. (14683) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- permite que estes verbalizem o que lhes pa-
AS – Gestão do Desempenho reça mais importante, independentemente
de um roteiro predefinido pelo pesquisador.
A respeito da política de avaliação de de-
sempenho individual e institucional das or- ( ) Certo ( ) Errado
ganizações, julgue os itens seguintes.
As falhas identificadas nas organizações por 4. (102164) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
meio da avaliação de desempenho indivi- SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
dual devem fundamentar um plano de ca- sempenho
pacitação elaborado para a correção dessas
deficiências. Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para
( ) Certo ( ) Errado uma análise organizacional e documentos
normativos da organização.
2. (98729) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- A entrevista é um instrumento de coleta de
AS – Gestão do Desempenho dados organizacionais cujos resultados não
podem ser considerados conclusivos sem a
Julgue o próximo item, referente a adminis- confirmação dos dados de outro instrumen-
tração geral e pública to de análise.
Um gestor que se utiliza da administração ( ) Certo ( ) Errado
por objetivos deve fixar as metas organi-
zacionais em conjunto com seus subor-
dinados, buscando interligar os objetivos 5. (98862) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
departamentais, mesmo que vários desses AS – Gestão do Desempenho
objetivos estejam apoiados em princípios
básicos diferentes entre si. Julgue o próximo item, acerca de gestão e
avaliação de desempenho. Nas modernas
( ) Certo ( ) Errado técnicas de avaliação de desempenho e a
formulação de objetivos mantêm caracte-
rísticas da antiga administração por obje-
3. (102165) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES- tivos (APO), uma vez que os objetivos são
SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De- pré-determinados pelo gerente imediato do
sempenho empregado a ser avaliado.
Julgue os itens a seguir, relativos a instru- ( ) Certo ( ) Errado
mentos de levantamento de dados para
uma análise organizacional e documentos
normativos da organização. 6. (98861) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
A entrevista, quando aplicada em forma de
conversa informal não sistematizada, é o Julgue o próximo item, acerca de gestão e
instrumento de levantamento de dados or- avaliação de desempenho. O desenvolvi-
ganizacionais mais indicado para minimizar mento pessoal e profissional e as oportuni-
possíveis resistências dos pesquisados, pois dades de aprendizagem e crescimento são
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fatores que promovem a adequada implan- 10. (98717) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
tação de um processo de avaliação de de- AS – Gestão do Desempenho
sempenho.
Acerca do processo administrativo, julgue o
( ) Certo ( ) Errado próximo item.
Definir, por parte dos superiores hierár-
7. (98860) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- quicos, os objetivos de desempenho dos
AS – Gestão do Desempenho subordinados, interligar os objetivos de-
partamentais, dar ênfase ao controle dos
Julgue o próximo item, acerca de gestão e resultados e avaliar permanentemente os
avaliação de desempenho. Situação hipoté- planos de trabalho são etapas específicas
tica: A comunicação dos resultados da ava- da administração por objetivos.
liação de uma equipe foi fornecida por um
gerente recém-contratado no mercado, que ( ) Certo ( ) Errado
não participou do ciclo de avaliação. Asser-
tiva: Nessa situação, embora o gerente não
tenha participado desse ciclo, os resultados 11. (26317) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
da avaliação são considerados efetivos. AS – Gestão do Desempenho
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13. (70542) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 16. (42451) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, acerca da gestão de Considerando que o desenvolvimento das
desempenho e do gerenciamento de confli- pessoas é fundamental para a manutenção
tos. ou a ampliação do diferencial competitivo
da organização, julgue o item seguinte, re-
A avaliação de desempenho deve ser enten- lativo a gestão de desempenho e planos de
dida como resultado de um entendimento carreira.
entre o gerente e o colaborador, e não de
um ato de julgamento definitivo e superior Segundo Dutra (2002), o desempenho de
do primeiro a respeito do comportamento uma pessoa divide-se em três dimensões —
do segundo. desenvolvimento, esforço e comportamen-
to —, que interagem entre si e que devem
( ) Certo ( ) Errado ser avaliadas de maneiras diferenciadas.
( ) Certo ( ) Errado
14. (70536) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
17. (26356) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
Julgue o item seguinte, referentes aos pro- AS – Gestão do Desempenho
cessos de recrutamento, seleção, avaliação
de desempenho e desenvolvimento de pes- Julgue o próximo item, a respeito do desen-
soal nas organizações. volvimento de pessoas nas organizações
públicas e privadas.
As avaliações de desempenho dos emprega-
dos, além de contribuírem para identificar Atualmente expandem-se as atividades
talentos para promoção, orientam a adoção de avaliação de desempenho e sua abran-
de melhores estratégias de recrutamento gência dentro do contexto organizacional.
externo nas organizações públicas. Nesse sentido, as empresas buscam o que
se pode chamar de gestão do desempenho
( ) Certo ( ) Errado humano, ou seja, o valor mensurável que
a força de trabalho da organização traz em
15. (70523) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PES- termos de habilidades ou competências co-
SOAS – Gestão do Desempenho, Conceitos letivas e a motivação das pessoas.
Básicos de Comportamento Organizacional, ( ) Certo ( ) Errado
Comportamento Organizacional
Acerca da gestão de pessoas nas organiza- 18. (26383) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
ções, julgue o item a seguir. AS – Gestão do Desempenho, Gestão por
Os bons desempenhos individuais estão di- Competências
retamente relacionados às habilidades de- No que diz respeito à gestão de pessoas e
senvolvidas na realização das tarefas, e não aos seus processos constituintes, julgue o
à motivação para o trabalho. item a seguir.
( ) Certo ( ) Errado De acordo com a gestão de desempenho, as
tarefas e atividades de uma organização de-
vem ser realizadas com base nas competên-
cias e nos resultados dessa entidade.
( ) Certo ( ) Errado
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19. (26322) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 20. (102803) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho AS – Gestão do Desempenho
Em relação às técnicas e instrumentos da Tema central da gestão de pessoas, a gestão
gestão por competências e da gestão de de- do desempenho é definida como um pro-
sempenho, julgue o item seguinte. cesso contínuo de identificação, medição e
desenvolvimento dos indivíduos e equipes
A implantação da avaliação em rede tem e de alinhamento do respectivo desempe-
enfrentado resistência das pessoas, uma nho com os objetivos estratégicos da orga-
vez que expõe os avaliados aos colegas, nização.
fornecedores e clientes durante o processo
de avaliação, inibindo as possibilidades de ( ) Certo ( ) Errado
crescimento pessoal do empregado dentro
da empresa.
( ) Certo ( ) Errado
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Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (14683) Certo 2. (98729) Certo 3. (102165) Errado 4. (102164) Errado 5. (98862) Errado 6. (98861) Certo
7. (98860) Errado 8. (98858) Errado 9. (98823) Certo 10. (98717) Errado 11. (26317) Certo 12. (94079) Certo
13. (70542) Certo 14. (70536) Errado 15. (70523) Errado 16. (42451) Certo 17. (26356) Certo 18. (26383) Certo
19. (26322) Errado 20. (102803) Certo
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No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-
do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que
o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.
Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar
o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um con-
ceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
Se uma pessoa agrega va-
lor a medida que assume
responsabilidades e atribui-
ções mais complexas, não é
necessário promovê-la para
que possa agregar valor. A
pessoa pode ampliar o nível
de complexidade de suas
atribuições e responsabili-
dades sem mudar de car-
go ou posição na empresa.
Esse processo de amplia-
ção do espaço ocupacional
ocorre em função de duas
variáveis: as necessidades
das empresas, negócios ou
meio e a competência da
pessoa em atendê-las.
A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado:
superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.
Essa gestão figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e
nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clien-
tes e no desenvolvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orien-
tar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.
A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-
zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:
•• A perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que
a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-
ganizacionais sustentam de vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla
de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e às oportunidades do
ambiente externo.
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•• A perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-
ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem
uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.
A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para
que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-
cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.
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•• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuin-
do para uma posição de pioneirismo nesse mercado;
•• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.
Sparrow e Bognanno propõem a classificação das competências organizacionais de acordo com
sua relevância ao longo do tempo. Eles levam em consideração as alterações que estão ocor-
rendo no cenário tecnológico e nas estratégias organizacionais e sua relação com as exigências
de qualificação profissional e com a empregabilidade.
A abordagem do ciclo de vida permite uma vinculação entre os processos de mudança organi-
zacional e o desenvolvimento de competências, sendo possível classificá-las em quatro catego-
rias:
•• Emergentes – o grau de importância tende a crescer no futuro. Apesar de não serem rele-
vantes no presente, serão enfatizadas no futuro, a partir da estratégia definida pela organi-
zação; surgem com mudanças significativas no mercado de trabalho e estão relacionadas,
por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, à autogestão,
etc.
•• Declinantes – o grau de importância tente a diminuir no futuro. Tiveram importância na
vida organizacional em um passado recente, mas estão se tornando cada vez menos rele-
vantes, devido a mudanças na estratégia da organização, na tecnologia ou na natureza do
trabalho. Ex.: datilografia.
•• Estáveis, perenes ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao longo do
tempo (tanto hoje quanto no futuro), pois são fundamentais para o negócio. Devem ser
mantidas para assegurar a continuidade da organização.
•• Transitórias – são importantes apenas por determinado momento (em momentos críticos,
de transição, crise, etc.). Embora essenciais nesses momentos críticos, não estão direta-
mente relacionadas ao negócio. Ex.: capacidade de trabalhar sob pressão.
Outros tipos:
•• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de
seus concorrentes e que gera vantagens competitivas;
•• Específicas: associadas a determinada função, profissão, emprego;
•• Transversais: não contextuais, genéricas, comuns e transferíveis para diferentes contextos;
•• Funcionais: especializadas: cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competências essenciais;
•• Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência;
•• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.
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No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-
sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante
ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e
planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:
1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e os valores
necessários para agregar valor?
2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?
As capacidades, que, com frequência, são utilizadas como sinônimo de competências, incluem
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (alguns autores incluem os Valores).
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Etapa 1) A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia
organizacional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem
como se estabelecem os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2) Mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia organizacional.
Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de
competências é de fundamental importância para o planejamento e a execução de ações de
captação e desenvolvimento.
2.1) Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais
constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente
é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão,
da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização.
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados
sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e
técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas
a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de
recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.
2.2) A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por
meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360°, etc.)
Etapa 3) A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração
ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas
(competências individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências
organizacionais). O desenvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências
disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de
investimentos em pesquisa (nível organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas
na trajetória profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:
•• permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
•• possibilita acoplar os conceitos de competência e complexidade à trajetória profissional;
•• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;
•• possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências;
•• aprimora a forma de avaliação das pessoas na
organização, uma vez que distingue aspectos como
desenvolvimento, esforço e comportamento.
É importante ressaltar que, na ausência de ações de
captação ou desenvolvimento de competências, por parte
da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a
complexidade do ambiente no qual as organizações estão
inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas
competências.
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c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”.
Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;
e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo ideias que resolvam divergên-
cias”;
f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-
tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber,
apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:
a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-
mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-
nicar, avaliar e formular;
b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-
síveis inconsistências e inadequações; e
c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os
funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em
entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade,
cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens
sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.
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Questões
1. (14616) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 4. (43226) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências AS – Trabalho em Equipe, Comportamento
Organizacional, Gestão por Competências
O modelo de gestão estratégica com base
em competências é considerado uma prá- No contexto de trabalho, ao se buscar aper-
tica cuja finalidade é melhorar o desem- feiçoar habilidades interpessoais, a com-
penho global da organização por meio do petência nos relacionamentos pode ser al-
incremento do desempenho individual dos cançada e os membros dos grupos podem
empregados. dispor-se a trabalhar de maneira eficaz em
conjunto. À luz desses princípios, julgue o
( ) Certo ( ) Errado item seguinte, acerca de relações humanas.
A revelação dos próprios pensamentos e
2. (26361) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO- sentimentos de como o comportamento do
AS – Gestão por Competências outro nos afeta, em detrimento de solicitar
Julgue os próximos itens, que versam sobre informações sobre o próprio comportamen-
processo de gestão de pessoas. to, favorece as relações e a produtividade,
minimizando ressentimentos, devido a pos-
O modelo de gestão estratégica com base síveis críticas negativas.
em competências é considerado uma prá-
tica cuja finalidade é melhorar o desem- ( ) Certo ( ) Errado
penho global da organização por meio do
incremento do desempenho individual dos 5. (43236) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSO-
empregados. AS – Gestão por Competências, Trabalho
( ) Certo ( ) Errado em Equipe, Comportamento Organizacional
Em situações de trabalho compartilhadas
3. (26362) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- por duas ou mais pessoas, há atividades a
AS – Gestão por Competências serem executadas, interações e sentimen-
tos envolvidos. Acerca das relações huma-
O setor público tem investido consideravel- nas no trabalho, julgue o próximo item.
mente na capacitação de seus servidores.
No que se refere à capacitação, julgue os Competência interpessoal é a habilidade
itens que se seguem. de lidar eficazmente com outras pessoas de
forma adequada às necessidades de cada
A gestão por competências tem sido utili- uma e à exigência da situação.
zada como instrumento para aperfeiçoar os
investimentos públicos na capacitação de ( ) Certo ( ) Errado
servidores.
( ) Certo ( ) Errado
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6. (43241) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO- O trabalho pode ser compreendido como a
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento forma pela qual o homem interage com o
Organizacional, Gestão por Competências meio ambiente e o transforma, asseguran-
do a sobrevivência e a construção de rela-
Considere que determinado gerente, perce- ções interpessoais que reforcem sua identi-
bendo que todas as suas ideias eram rece- dade e seu senso de contribuição.
bidas com irritação por seus subordinados,
tenha, em uma reunião de trabalho com ( ) Certo ( ) Errado
sua equipe, anunciado que tomaria, a partir
de então, decisões de cima para baixo, pois
estava desapontado com a equipe de traba- 9. (43244) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
lho. Com base nessa situação, julgue o item AS – Gestão por Competências, Trabalho
a seguir. em Equipe, Comportamento Organizacional
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Entre as técnicas utilizadas para identifica- O modelo de gestão por competências, que
ção de competências está o grupo focal, que privilegia o espaço ocupacional em detri-
caracteriza-se por ser uma pesquisa feita mento do cargo dos colaboradores, é ade-
por um grupo de colaboradores que focam quado para as unidades de gestão de pes-
seus esforços de mapeamento em material soas das organizações que competem por
documental registrado nos sistemas de in- meio de estratégias de diferenciação.
formação gerencial e em outros documen-
tos oficiais da empresa. ( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
15. (100092) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
12. (70526) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências Julgue o item seguinte, a respeito de gestão
de pessoas.
Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item a seguir. A gestão por competências refere-se ao
conjunto de mecanismos utilizados para
Na gestão por competências, a implementa- gerir as competências dos servidores, ao
ção de estratégias depende essencialmente passo que a gestão de competências refere-
de aspectos relativos ao ambiente político, -se à estruturação de atividades das áreas e
tecnológico, econômico e social em que a das equipes da organização de acordo com
organização se insere. os tipos de competências necessárias para
realizá-las.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
13. (70509) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
Com relação à administração de recursos
humanos (RH) nas organizações, julgue o
item que se segue.
As competências mobilizadas pelas pesso-
as nas organizações agregam valor social e
econômico a indivíduos, equipes e organi-
zação, já que os conhecimentos, as habili-
dades e as atitudes, incorporados às expe-
riências profissionais, são os elementos que
garantem o bom desempenho de tarefas,
atividades e processos.
( ) Certo ( ) Errado
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Gabarito: 1. (14616) Certo 2. (26361) Certo 3. (26362) Certo 4. (43226) Errado 5. (43236) Certo 6. (43241) Errado
7. (43242) Errado 8. (43243) Certo 9. (43244) Errado 10. (43246) Certo 11. (42458) Errado 12. (70526) Errado
13. (70509) Certo 14. (94075) Certo 15. (100092) Errado
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6.1. Treinamento
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou re-
ciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas
ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisição de
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivíduo que resultam no
aumento da performance no cargo atual.
O treinamento é visto como meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de co-
nhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessárias para
alcançar os objetivos da organização.
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro etapas: diagnóstico, desenho (pla-
nejamento ou programação), implementação (execução) e avaliação.
6.1.1. Diagnóstico
Visa identificar as carências de indivíduos e de grupos na execução de tarefas.
O método mais comum de diagnóstico é o Levantamento de Necessidades de Treinamento
(LNT). As necessidades (passadas, presentes e futuras) são verificadas por meio da análise
da organização (missão, visão, objetivos), dos recursos humanos (perfil e competências
necessárias), da estrutura de cargos (requisitos) e dos treinamentos (objetivos e metas para
avaliar a eficiência dos treinamentos).
O LNT pode ocorrer mediante a aplicação de questionários ou entrevistas com trabalhadores
e chefias, aplicação de testes, observação, ou mesmo por solicitação direta dos interessados.
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6.1.2. Desenho
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condições de aprendizagem que possibilitarão
o desenvolvimento das competências nos funcionários.
Desenhar um treinamento é planejar; definir os parâmetros para maximizar a aprendizagem
com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro; decidir quem, como, em que, por quem,
onde, quando e para que treinar.
O treinamento pode ser realizado no cargo ou utilizando técnicas de classe (sala de aula e
instrutor). Há diversas técnicas de treinamento:
Leitura: usada para transmitir informações. Envolve uma situação de mão única, na qual um
instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes, que participa ouvindo e
não falando.
Instrução programada: transmite informações sem utilizar um instrutor humano. Pequenas
partes da informação são apresentadas individualmente (geralmente por meio de questões de
múltipla escolha ou verdadeiro e falso) e o treinando deve escolher sua resposta para mostrar
que compreendeu a informação. Pode ser computadorizada, mostra imediatamente se estão
certos ou errados e permite o estudo a distância, mas não apresenta as respostas corretas.
Treinamento em classe: é o método mais usado, sendo realizado fora do ambiente de trabalho,
em uma sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa a tecnologia da informação (DVD, CD, disquete e multimídia –
gráficos, animações, vídeos, etc.).
E-learning: chamado de Web-based training, utiliza a internet para transmitir conhecimentos e
interagir com os participantes.
6.1.3. Implementação
É a aplicação prática do que foi planejado.
O sucesso de um treinamento passa pela didática e pelo preparo técnico dos instrutores, pela
lógica da apresentação dos assuntos, pela qualidade e pelo uso correto dos recursos didáticos,
bem como pelo uso da técnica adequada de ensino.
Muitas vezes, a execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os
instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes
em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada.
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6.1.4. Avaliação
A avaliação, último componente, é a verificação da eficiência, eficácia e efetividade do
treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu para o que foi planejado e supriu
as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados práticos.
O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação. Ele a divide em
quatro níveis: reação, aprendizado, desempenho e resultado.
a) Reação: é medida imediatamente após o curso; mensura a satisfação e percepção do aluno
quanto à experiência de treinamento – conteúdo, metodologia, instalações, etc.;
b) Aprendizado: é realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto,
se adquiriu os conhecimentos e as habilidades;
c) Desempenho: avalia o impacto do treinamento no comportamento e nas atitudes no
trabalho;
d) Resultado: mede se houve impacto positivo na organização. Resultados podem incluir
aumento da produção e da qualidade, diminuição de custos, redução de acidentes, etc.
Posteriormente, foi incluído um quinto nível, chamado Retorno do Investimento (Return on
Investment – ROI), que mede o valor que o treinamento agregou à organização em comparação
com o que foi investido.
Procurando resumir o que foi abordado até o momento sobre o sistema de treinamento, pode-
se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organização, a fim de suprir as necessidades
estratégicas dos projetos e das pessoas. Um programa de capacitação envolve atividades
como: identificação das necessidades de treinamento da organização, alinhadas às estratégias;
planejamento das ações; uso da metodologia e das ferramentas apropriadas (apostilas,
softwares etc); estabelecimento e manutenção da capacidade de treinamento, da estrutura e
de seus registros; e avaliação da efetividade do treinamento.
6.2. Desenvolvimento
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é crítico, que possui maior relevância. O conhecimento é a base do capital intelectual, que
envolve tecnologia, informação, habilidades e solução de problemas.
O conhecimento, quando bem aplicado, conduz à inovação e a mudanças positivas. A mudança
é um processo composto por três fases:
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Atribuição de comissões: dá oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho
e, dessa forma, compartilhar da tomada de decisões, apreender pela observação e pesquisar
problemas específicos da organização.
Participação em treinamentos e seminários externos (outdoor): oferece a oportunidade de
adquirir novos conhecimentos (que não existem na organização) e desenvolver habilidades
conceituais e analíticas.
Exercícios de simulação: busca criar um ambiente similar às situações reais em que a pessoa
trabalha, porém, sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Ex.: jogos de
empresas (competições internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).
Coaching: Coach é, em suma, um treinador que tem a missão de ajudar o seu cliente a atingir
objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizações contratam uma
pessoa externa à organização – coach – para assessorar determinado funcionário e orientar seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Fora do cargo:
Mentoring (tutoria): um funcionário sênior (geralmente executivo da cúpula) atua como
tutor. Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seja servindo de
exemplo, seja orientando a pessoa em sua carreira.
Aconselhamento de funcionários: é semelhante à tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o
processo de disciplina.
Responsabilidade socioambiental: algumas organizações estimulam a participação de
funcionários em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreensão da
sociedade em que vivem, dos problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-
se não só o profissional, mas também o caráter e a participação como cidadão, colaborando
para a construção de uma sociedade mais justa.
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Os instrumentos de gestão garantem o fluxo de informações entre pessoas e empresa. Os
mais comuns são: instrumentos de autoavaliação, aconselhamentos profissionais, feedbacks,
programas de desenvolvimento, divulgação das oportunidades e das demandas por pessoal.
Estruturas em linha
A sequência de posições está alinhada em uma única direção e não há alternativas para as
pessoas. Dá mais importância aos cargos gerenciais e, uma vez que as posições gerenciais são
em número menor, torna-se um fator inibidor do desenvolvimento profissional do indivíduo.
Estruturas em rede
Oferecem várias opções para cada posição na empresa. Propiciam o crescimento do profissional
pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Nesse caso, as promoções verticais são mais
lentas e a integração entre as diversas áreas é maior.
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sua área de atuação. Ele inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar
ao topo.
Paralela em Y
A carreira em “Y” permite um crescimento, em
termos de cargo e de remuneração, paralelo à es-
trutura hierárquica tradicional, abrindo para um
especialista a possibilidade de ter remuneração
básica, benefícios e outras vantagens em níveis
equivalentes aos de um gerente, e até um diretor.
Os níveis iniciais são básicos, e, a partir de certo
patamar da estrutura da carreira, o profissional
pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipica-
mente técnicos.
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Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira: pré-requisitos muito rigorosos
podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências; aqueles
que não se enquadrarem à nova realidade deverão procurar outra organização que melhor se
adapte a suas competências; necessidade de permanente atualização do processo como forma
de garantir a adaptação à realidade externa mutante.
6.3. Educação
Conforme dito anteriormente, a educação é o conceito mais amplo entre aqueles relacionados
ao aprendizado e ao crescimento. Ela é obtida por meio de programas ou conjuntos de ações
de médio e longo prazo que visam à formação e à qualificação profissional contínua.
No ambiente organizacional, tem-se a chamada educação corporativa.
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Questões
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que respondem as organizações, julgue o recursos humanos é a área de treinamento,
item seguinte. desenvolvimento e educação (TDE), julgue
o próximo item.
Ações de treinamento e desenvolvimento
devem ser utilizadas para corrigir falhas no A educação corporativa é uma prática co-
desempenho atual dos funcionários. ordenada de gestão de pessoas, orientada
para o curto prazo, com o objetivo de arti-
( ) Certo ( ) Errado cular as competências com uma cultura de
aprendizagem, concorrendo com a edu-
7. (42446) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- cação oferecida pelo Estado, que tem de-
AS – Visão Geral de Treinamento, Desenvol- monstrado capacidade de fornecer mão de
vimento e Educação, Treinamento, Treina- obra adequada ao mercado.
mento, Desenvolvimento e Educação ( ) Certo ( ) Errado
Com relação a treinamento, julgue o item
seguinte. 10. (42460) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
Redução do número de empregados, mu- AS – Visão Geral de Treinamento, Desenvol-
dança de métodos e processos de trabalho, vimento e Educação, Treinamento, Desen-
avaria frequente em equipamentos e baixa volvimento e Educação
produtividade constituem exemplos de in- Com base no fato de que um dos subsiste-
dicadores que apontam para necessidades mas mais importantes da administração de
futuras ou passadas de treinamento. recursos humanos é a área de treinamento,
( ) Certo ( ) Errado desenvolvimento e educação (TDE), julgue
o próximo item.
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7.1. Benefícios
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7.1.1. Quanto à exigibilidade legal
Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou por
convenções coletivas com sindicatos. Exemplos: férias, 13º salário, aposentadoria, salário-
maternidade, etc.
Já os benefícios espontâneos (voluntários ou marginais) são aqueles concedidos por mera
vontade da empresa. Exemplos: gratificações, transporte subsidiado, empréstimos aos
funcionários, assistência médico-hospitalar, complementação previdenciária, etc.
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Os pacotes tradicionais de benefícios fornecem pacotes fechados aos funcionários, porém existe
uma tendência moderna em fornecer planos flexíveis, nos quais os funcionários selecionam as
próprias opções de benefícios, até esgotarem sua cota orçamentária.
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e na qualidade de vida do
ser humano e, portanto, na sua saúde. A existência de doenças ligadas à atividade produtiva
já era reconhecida pela Organização Internacional do Trabalho desde o início do século XX e
muitas das lutas travadas por direitos trabalhistas no último século estão ligadas às demandas
dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável.
Higiene do trabalho pode ser definida como sendo a ciência dedicada à antecipação, ao
reconhecimento, à avaliação e ao controle de fatores e riscos ambientais originados nos postos
de trabalho e que podem causar enfermidade, prejuízos para a saúde dos trabalhadores,
também tendo em vista o possível impacto nas comunidades vizinhas e no meio ambiente em
geral.
Higiene no trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram
a saúde física e mental das pessoas. Os principais itens da higiene do trabalho são:
1. Ambiente físico: iluminação, ventilação, temperatura, ruídos;
2. Ambiente psicológico: relacionamentos humanos agradáveis, atividade motivadora,
gerência democrática e participativa, eliminação de fontes de estresse, envolvimento
emocional;
3. Princípios de ergonomia*: máquinas, equipamentos, móveis, instalações e ferramentas
adequados às características humanas; ferramentas que reduzam a necessidade de esforço
físico;
* Ergonomia é a aplicação das ciências biológicas humanas em conjunto com os recursos e
as técnicas da engenharia para alcançar o ajustamento mútuo ideal entre o homem e o seu
trabalho e cujos resultados se medem em termos de eficiência humana e bem-estar no trabalho.
4. Saúde ocupacional: é o estado de bem-estar físico, mental e social, e não meramente a
ausência de doenças ou enfermidades (Organização Mundial da Saúde – OMS).
Um programa de saúde ocupacional tem as seguintes etapas:
•• Estabelecer um sistema de indicadores de saúde (afastamentos, acompanhamento de
saúde, etc.);
•• Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;
•• Criação de regras e procedimentos para prevenção médica;
•• Recompensas aos gestores pela eficácia na administração da saúde ocupacional.
Os principais problemas de saúde nas organizações envolvem: dependência química (álcool,
drogas, medicamentos, etc.), estresse, hábitos alimentares inadequados, sedentarismo,
automedicação, exposição a produtos perigosos e a ambientes insalubres.
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Obs.: o estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham bem sob
pequena pressão e são mais produtivas e criativas em uma abordagem de cobrança de metas.
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ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, à perda irreversível da audição. Como
sua instalação é lenta e progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões
já estão avançadas.
Nos casos de trabalhos realizados em locais onde há exposição a agentes que podem prejudicar
a saúde, a empresa é obrigada, por lei, a fornecer gratuitamente Equipamentos de Proteção
Individual (EPIs) adequados (como capacetes, protetores de ouvido, luvas, máscaras, etc.),
orientar e fiscalizar para que os trabalhadores os utilizem corretamente e adotar medidas que
diminuam os riscos.
Além disso, no caso de funções que são realizadas em condições que expõem o trabalhador a
agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados, o empregador deve pagar um adicional
sobre o salário, que pode ser o adicional de insalubridade ou adicional de periculosidade,
dependendo do trabalho.
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7.3.1. Acidentes
Em todo acidente no trabalho, estão presentes os seguintes elementos:
1. Agente – objeto ou substância (a máquina, o local, o equipamento, etc.) diretamente
relacionado com a lesão;
2. Parte do agente – é a parte do agente que está diretamente associada com a lesão (pé da
mesa, cabo do martelo, o piso, etc.);
3. Condição insegura – condição que leva à ocorrência do acidente (piso escorregadio, buraco,
máquina desprotegida, iluminação inadequada, etc.);
4. Tipo de acidente – modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado, ou ainda, o
resultado desse contato (batidas, quedas, choques, etc.);
5. Ato inseguro – violação de procedimento seguro (não usar equipamento, distrair-se, etc.);
6. Fator pessoal de insegurança – qualquer característica, deficiência ou alteração mental,
psíquica ou física que ocasiona atos inseguros (problemas de visão, fadiga, desconhecimento
das normas de segurança, etc.).
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•• Atos inseguros: ocorre quando as pessoas violam procedimentos aceitos como seguro,
ou seja, deixam de usar equipamento de proteção individual, distraem-se ou conversam
durante o serviço, fumam em área proibida, lubrificam ou limpam máquina ligada ou em
movimento. Exemplos:
•• Carregar materiais pesados de maneira inadequada;
•• Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas;
•• Utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
•• Usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;
•• Não usar procedimentos seguros;
•• Assumir posições inseguras;
•• Subir escadas ou degraus depressa;
•• Distrair-se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, etc.
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7.4. Qualidade de Vida no Trabalho
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7.4.2. Modelo de Nadler e Lawler
Conforme Nadler e Lawler, os fatores que determinam o sucesso nos projetos de qualidade de
vida no trabalho são:
•• Perceber a necessidade: todas as partes envolvidas devem perceber a existência de
problemas e a oportunidade de resolver tais problemas;
•• Enfocar um problema saliente na organização: o foco principal do programa deve ser a
resolução de um problema que afeta a organização como um todo;
•• Estruturar para a identificação e resolução de problemas: deve ser desenvolvida uma
estratégia para se identificar todos os problemas emergentes da organização e delinear
corretamente estratégias para a resolução de tais problemas; por fim, deve haver um
treinamento dos envolvidos para a minimização ou extinção do problema;
•• Recompensar resultados positivos: ideias promissoras, projetos bem-sucedidos e trabalhos
bem realizados devem ser recompensados para motivar as pessoas a continuar participando
de tais atividades;
•• Motivar pessoas ligadas a atividades de longo prazo: algumas tarefas na empresa são
seccionadas em diversas etapas e envolvem grande investimento de tempo, esforço e
dinheiro, para resultados que não surgem de imediato; por isso, os esforços despendidos
com tais tarefas devem ser devidamente reconhecidos em cada uma de suas etapas, para
motivar os envolvidos a continuar realizando o trabalho de forma satisfatória;
•• Envolver a organização como um todo: as atividades de qualidade de vida no trabalho não
devem se limitar a grupos específicos, mas se estender a toda a organização
A QVT, conforme os autores, está fundamentada em quatro aspectos:
1. Participação dos funcionários nas decisões;
2. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
3. Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos
de trabalho;
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de
trabalho, etc.
Esses aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante das organizações
e mostra a evolução da importância destes. Por exemplo: a tendência da participação nas
decisões toma lugar da ideia predominante até pouco tempo de que alguns funcionários deviam
ser simples executores e outros, com mais capacidades, os planejadores e “pensadores”.
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8. Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga
orgulho para as pessoas em participar de uma organização. A organização deve ter uma
atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade
pelos produtos e serviços oferecidos, prática de emprego, regras bem definidas de
funcionamento e de administração eficiente.
Quadro resumo
Fatores de QVT Dimensões
1. Compensação justa e adequada •• Salário adequado ao trabalhador
•• Equidade ou compatibilidade interna
•• Equidade e compatibilidade externa
2. Condições de segurança e saúde no trabalho •• Jornada de trabalho adequada
•• Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades •• Autonomia
•• Significado da tarefa
•• Identidade da tarefa
•• Variedade de habilidades
•• Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento contínuo e •• Possibilidade de carreira
segurança •• Crescimento profissional
•• Segurança do emprego
5. Integração social na organização •• Igualdade de oportunidades
•• Relacionamentos interpessoais e grupais
•• Senso comunitário
6. Constitucionalismo •• Respeito às leis e direitos trabalhista
•• Privacidade pessoal
•• Liberdade de expressão
•• Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida •• Papel balanceado do trabalho na vida
pessoal
8. Relevância social da vida no trabalho •• Imagem da empresa
•• Responsabilidade social pelos produtos/
serviços
•• Responsabilidade social pelos empregados
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Questões
1. (26364) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 3. (46058) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida
no Trabalho no Trabalho
Acerca das atribuições e dos objetivos do O ambiente de trabalho, mesmo com dife-
órgão de recursos humanos (RH), julgue os rentes modelos gerenciais de organização,
itens seguintes. possui riscos inerentes aos processos. Com
relação a esse tema, cada item a seguir
Ações voltadas para a promoção da quali- apresenta uma situação hipotética, seguida
dade de vida no trabalho, tais como ginás- de uma assertiva a ser julgada.
tica laboral, programas de vacinação e rea-
lização de exames médicos periódicos, têm Os empregados que trabalham no escritó-
sido empreendidas por várias organizações rio de uma grande indústria produtora de
públicas tintas e solventes têm reclamado, constan-
temente, de forte dor de cabeça e ardência
( ) Certo ( ) Errado nos olhos, durante o expediente. Nessa situ-
ação, é correto que a empresa providencie,
2. (46059) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO- com urgência, a inspeção no sistema de fil-
AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida tros e o aperfeiçoamento dos mecanismos
no Trabalho de ventilação da sala, de modo a melhorar a
qualidade do ar no escritório.
O ambiente de trabalho, mesmo com dife-
rentes modelos gerenciais de organização, ( ) Certo ( ) Errado
possui riscos inerentes aos processos. Com
relação a esse tema, cada item a seguir 4. (42521) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
apresenta uma situação hipotética, seguida AS – Cultura Organizacional, Qualidade de
de uma assertiva a ser julgada. Vida no Trabalho, Comportamento Organi-
Cláudio, que trabalha no setor de contabili- zacional, Saúde, Segurança e Qualidade de
dade de uma grande organização, é respon- Vida no Trabalho
sável pela digitação e montagem de pro- Julgue o item a seguir, relativo a qualidade
cessos de licitação para aquisição de bens de vida no trabalho.
e serviços. Ele tem reclamado, freqüente-
mente, de fadiga e lombalgia. Nesse caso, a A cultura e a mentalidade da organização
condição de Cláudio pode estar relacionada não são relevantes na implementação de
a postura inadequada causada por erros er- programas de qualidade de vida no traba-
gonômicos do mobiliário do setor em que lho.
trabalha.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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5. (71559) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- 8. (42454) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho lho, Saúde, Segurança e Qualidade de Vida
no Trabalho
Com relação à gestão de pessoas, à função
do órgão de recursos humanos e às teorias No que diz respeito a segurança e qualidade
da administração ligadas a esses aspectos, de vida no trabalho, julgue o item a seguir.
julgue o item seguinte.
As causas do acidente de trabalho incluem
Práticas preventivas de qualidade de vida a condição insegura, que é provocada pelo
no trabalho, como ginástica laboral e mas- trabalhador.
sagens, intervêm diretamente nos indivídu-
os para que esses não sofram os desgastes ( ) Certo ( ) Errado
físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.
( ) Certo ( ) Errado 9. (42520) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde,
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
6. (71567) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, Julgue o item a seguir, relativo a qualidade
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho de vida no trabalho.
Julgue o item a seguir, com relação a gestão A qualidade de vida no trabalho consiste
de pessoas em aproveitar as habilidades mais refina-
das dos trabalhadores, buscando assim um
Uma organização que busque instituir um ajustamento entre tecnologia, tarefas e em-
programa de qualidade de vida no trabalho pregados.
deverá promover, entre outras adequações,
modificações ergonômicas no mobiliário, na ( ) Certo ( ) Errado
iluminação e na temperatura do ambiente.
( ) Certo ( ) Errado 10. (42522) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde,
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
7. (42453) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, Julgue o item a seguir, relativo a qualidade
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho de vida no trabalho.
No que diz respeito a segurança e qualidade Ações de qualidade de vida no trabalho pro-
de vida no trabalho, julgue o item a seguir. movidas por uma organização e que visem
melhorias salariais para seus funcionários
De acordo com o modelo de Nadler e La- tendem a gerar resultados negativos a lon-
wler, a qualidade de vida no trabalho está go prazo, pois acarretam altos custos para
fundamentada, entre outros aspectos, na essa organização.
participação dos funcionários nas decisões
e na melhoria no ambiente de trabalho ( ) Certo ( ) Errado
quanto às condições físicas e psicológicas.
( ) Certo ( ) Errado
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11. (42523) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 14. (98844) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho lho
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
de vida no trabalho. ne, segurança no trabalho, julgue o item
subsecutivo.
Qualidade de vida no trabalho restringe-se
às melhorias nos aspectos físicos e ambien- Os principais itens do programa de higiene
tais do local de trabalho. do trabalho estão relacionados com o am-
biente físico, o ambiente psicológico, a apli-
( ) Certo ( ) Errado cação de princípios de ergonomia e saúde
ocupacional.
12. (98819) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- ( ) Certo ( ) Errado
AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
lho
15. (98845) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
A respeito da rotatividade de pessoal e ab- AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
senteísmo, julgue o item subsecutivo. lho, Qualidade de Vida no Trabalho
Investimentos em higiene do trabalho e em Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
saúde ocupacional auxiliam na diminuição ne, segurança no trabalho, julgue o item
dos índices de rotatividade e influenciam subsecutivo.
diretamente no controle dos índices de ab-
senteísmo. Transformar o ambiente de trabalho em um
lugar agradável tornou-se meta questioná-
( ) Certo ( ) Errado vel para as empresas, pois um ambiente de
trabalho mais agradável não altera os níveis
13. (98843) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- de
AS – Qualidade de Vida no Trabalho acidentes e absenteísmo, além de não gerar
Acerca de qualidade de vida, saúde, higie- aumento na produtividade.
ne, segurança no trabalho, julgue o item ( ) Certo ( ) Errado
subsecutivo.
Os programas de qualidade de vida no tra-
balho (QVT) são de fácil implantação, têm
baixo custo e possui como alvo os emprega-
dos. Estes aderem aos programas sem hesi-
tação por
serem programas que possibilitam maior
envolvimento nas decisões nos setores de
suas respectivas áreas de atuação.
( ) Certo ( ) Errado
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Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código
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Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (26364) Certo 2. (46059) Certo 3. (46058) Certo 4. (42521) Errado 5. (71559) Errado 6. (71567) Certo
7. (42453) Certo 8. (42454) Errado 9. (42520) Certo 10. (42522) Errado 11. (42523) Errado 12. (98819) Certo
13. (98843) Errado 14. (98844) Certo 15. (98845) Errado
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•• Melhoria na produtividade e nos serviços oferecidos;
•• Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações precisas;
•• Estímulo à maior interação entre os tomadores de decisão;
•• Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
•• Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
•• Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem
e controlam o sistema;
•• Redução do grau de centralização de decisões na empresa;
•• Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
A seguir, um exemplo de fluxo de trabalho de um SIG de RH.
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Questões
1. (42402) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 3. (42457) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS
- Sistemas de Informações Gerenciais de RH - Sistemas de Informações Gerenciais de RH
A respeito da gestão de pessoas nas O desenvolvimento de competências exige
organizações, uma fase prévia de mapeamento, que
pode ser operacionalizada com o auxílio
Um sistema de informações em gestão de sistemas de informação de recursos
de pessoas requer análise e avaliação da humanos (RH). A respeito desse assunto,
organização, de seus subsistemas e de suas julgue o item a seguir.
necessidades informacionais para a tomada
de decisão gerencial acerca das pessoas e O uso dos sistemas de informações
equipes de trabalho. gerenciais (SIG) permite acessar o banco,
processar os dados e gerar informações
( ) Certo ( ) Errado importantes para o processo decisório
da organização. Especificamente, o SIG
2. (71563) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS de RH põe em foco o alinhamento do
- Sistemas de Informações Gerenciais de RH planejamento estratégico de RH e os
registros e controles de pessoal, além dos
Julgue o item a seguir, com relação a gestão relatórios operacionais.
de pessoas
( ) Certo ( ) Errado
Uma área de gestão de pessoas que utilize
o sistema de informações gerenciais ERP
(enterprise resource planning) terá como
vantagem a otimização do processo de
tomada de decisão na organização.
( ) Certo ( ) Errado
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9. CULTURA ORGANIZACIONAL
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto
nas organizações.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):
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Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação àqueles problemas.”
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita
a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a
adaptação for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a
tendência será a correção para outra direção.
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou
impedem os seus objetivos e as suas estratégias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os
membros de uma organização dos de outra”.
Para ele, a cultura organizacional é:
•• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a
cultura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências,
etc. das pessoas da organização;
•• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até
os dias atuais;
•• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;
•• Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a
organização;
•• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:
•• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são
transmitidos aos novos integrantes;
•• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o
funcionamento organizacional e, além disso, proporciona normas de comportamento a
serem seguidas na organização;
•• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.
•• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os
membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta
o comportamento de seus membros;
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Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:
•• Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável;
•• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível
que outros aspectos desse grupo;
•• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com
suas atividades, seus vários ambientes e operações internas;
•• Padrão ou integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos
formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura;
•• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);
•• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;
•• Cada organização forma a sua própria cultura;
•• Não é inata, é aprendida;
•• Não é estática, é dinâmica;
•• É composta por normas formais e informais;
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•• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
•• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);
•• Interfere no desempenho;
•• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a
cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias.
9.3.1. Criação
Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo
que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.
9.3.2. Desenvolvimento
São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais
(atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos
verbais), entre outras formas.
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo
pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organização. Pode ser dividida em três estágios:
1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;
2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização
de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas;
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Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores
então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: “Não sei, mas as coisas sempre foram
assim por aqui".
A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus
elementos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo
com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é
visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se
podem observar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se
revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma
subjetiva.
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9.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por
Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.
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Os elementos da cultura, segundo o autor, são:
1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas,
produtos, etc.);
2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos,
produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e
pelas organizações para resolver problemas;
3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados
dentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens,
hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.);
4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia,
atitudes e julgamentos compartilhados nas organizações.
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar
Valores
e manter a imagem e o sucesso.
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos,
Cerimônias
os heróis e os símbolos da empresa.
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•• Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das
atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à
instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa
pelas empresas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.
•• Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a convergência
de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agressões.
Exemplo: processos de negociação coletiva.
•• Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando
criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo
único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega
e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações.
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9.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
•• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra;
•• Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior
que o interesse individual;
•• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira
como as coisas são feitas;
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•• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle
comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns
para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem;
•• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos
para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por
eles à medida que aceitam a cultura organizacional;
•• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em
relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a
deixar a organização;
•• Constitui tradições: gera a memória histórica da organização;
•• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.
9.5.2.2. Desvantagens
As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de
resolver os problemas de convivência interna e a adaptação externa. Nesse caso, a cultura é
considerada um passivo.
Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações
que, muitas vezes, não são percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar
a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos
e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em
uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados,
mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.
Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a
ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:
•• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
•• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
•• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
•• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
•• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação
com outros grupos.
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Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desem-
penho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-
queno ou grande), o indicador mede a presença ou a ausência de uma característica na cultura.
Ex.: Inovação/propensão
ao risco x Aversão ao ris-
co, Orientação para os
resultados x Orientação
para os processos, Orien-
tação para o ambiente
(adaptação) x Orientação
interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no
indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo
x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma
organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-
ganização. Também são chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:
1. Inovação – assumir riscos;
2. Atenção aos detalhes – precisão, análise;
3. Orientação para resultados (em vez de processos);
4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas;
5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes;
6. Agressividade – competitividade;
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7. Estabilidade – manutenção do status quo.
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
6 Dimensões Nacionais
Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos
Distância do poder (hierárquica) poder nas instituições e organizações de um país, de uma
repartição desigual do poder.
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação
Grau de individualismo ou de
do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o
coletivismo
grupo (integração, coesão do grupo).
Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-
se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher
Grau de masculinidade ou de deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade
feminilidade de vida); são femininas aquelas em que os papéis sociais dos
sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres
devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade
de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações
desconhecidas ou incertas (tolerância a incertezas e a
Controle da incerteza
ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse
e de necessidade de previsibilidade.
A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma
atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos
objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o
Orientação a longo prazo curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas, etc.).
Relacionado com a extensão da gratificação de desejos
humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite
Indulgência vs. Restrições maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma
sociedade restritiva suprime a satisfação de necessidades e as
regula por meio de normas sociais rígidas.
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pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a
hierarquia e o controle são valorizados.
2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes no trabalho.
3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): grau em que se focam os
resultados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance.
Incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a
qualidade, o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelência e as realizações.
4. Foco nas pessoas: grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados
sobre as pessoas na organização.
5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em
termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status
quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos: as de alto contexto baseiam-se na
confiança pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto dão mais valor à palavra
escrita e à formalidade.
9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se
podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).
10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora,
sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados.
As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia
no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa
(clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há
desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas
culturas, é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e
garantir o alcance dos objetivos da organização.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punições, etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito
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(que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja
baseado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia,
etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os
resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa:
preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) considerados mais importantes que os resultados.
17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado
pela organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável,
cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente
de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, em
que há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.
18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas
relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria
opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta.
9.7. Aplicação
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9.8. Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, representa o aprendizado acumulado
de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações
por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando,
há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso
por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e
formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários
medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela
incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de
desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
o seguintes estágios:
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida;
b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e negando–se
a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele);
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las.
São elas:
•• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os
indivíduos e a organização estarão em melhor situação;
•• Aplicação de treinamento formal – é necessária para que os indivíduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades;
•• Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de
aprendizado;
•• Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para
estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo;
•• Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização;
•• Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementação;
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•• Grupos de apoio – criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos;
•• Sistemas e estruturas coerentes – desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma
estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.
9.9.2. Implicações
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização
e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à
satisfação das necessidades humanas dos funcionários.
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada
época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo e
desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência
do comportamento dos participantes de uma organização.
Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivação, a produtividade do trabalho e a
satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização.
•• Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo,
positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho.
Tem natureza afetiva.
O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura
são conceitos bem diferentes.
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Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as
categorias de análise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização;
Sentimento de identidade; percepção dos objetivos
Imagem e avaliação institucional
organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização
profissional dos servidores.
Condições de progressão funcional; Reconhecimento
Desenvolvimento de recursos
proporcionado; Justiça predominante; Comprometimento/
humanos, benefícios e incentivos
Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.
Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logístico;
Organização e condições de
terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e
trabalho
interesse pelo trabalho; Utilização do tempo.
Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os
Relacionamento interpessoal
seguimentos; Consideração humana.
Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias;
Sucessão político-administrativa e Competência e qualificação das chefias; Delegação de
comportamento das chefias competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação;
Consideração humana
Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à
Satisfação pessoal
instituição; Reconhecimento proporcionado.
Exemplos de clima:
•• Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;
•• Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os
resultados podem levar a punições e/ou demissões;
•• Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuido de preceitos e
do trabalho.
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Questões
1. (14637) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- uma manifestação de cultura. Acerca desse
AS Cultura Organizacional, Comportamento assunto, assinale a opção correta.
Organizacional
a) Os rituais, situados na camada mais pe-
Considerando as funções de administração, riférica da cultura, são palavras, gestos,
julgue os itens a seguir. figuras ou objetos que carregam um sig-
nificado particular e que são reconhe-
As organizações são compreendidas a par- cidos por aqueles que compartilham
tir das dimensões subjetiva e objetiva da aquela cultura.
cultura organizacional, a qual descreve os b) As diferentes camadas da cultura va-
elementos culturais tangíveis e intangíveis riam de forma contínua, iniciando-se
que caracterizam o modo de ser e agir das em um nível inconsciente e de difícil
organizações. acesso (camadas mais profundas), até
( ) Certo ( ) Errado alcançar um nível consciente e de fácil
acesso (camadas periféricas).
c) Os símbolos, situados na camada mais
2. (70549) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- profunda e visível da cultura, corres-
AS Clima Organizacional, Comportamento pondem a atividades coletivas realiza-
Organizacional das para atingir determinados fins que
são supérfluos fora de contexto, mas
Acerca de clima e cultura organizacional,
que, dentro da cultura, são considera-
julgue o item subsecutivo.
dos essenciais.
O gerente de uma organização não é capaz d) Os heróis, que compõem a camada
de intervir, por intermédio da avaliação de mais superficial da cultura, são pessoas,
desempenho ou do sistema de remunera- vivas ou mortas, reais ou imaginárias,
ção, na melhoria ou piora do clima organiza- que possuem características altamente
cional, a despeito de este impactar sobre o valorizadas pela cultura e que servem
desempenho da organização. de modelo de comportamento.
e) Os valores, situados na camada mais
( ) Certo ( ) Errado
profunda e invisível da cultura, são
um modo específico de conduta ou de
3. (107706) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- condição de existência que é individu-
AS – Cultura Organizacional almente ou socialmente preferível a
outro modo, contrário ou oposto, de
A cultura é um fenômeno coletivo, pois é conduta ou de existência.
compartilhada pelas pessoas que vivem ou
viveram no mesmo ambiente social onde 4. (102169) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
ela foi aprendida. Portanto, ela deriva do AS – Cultura Organizacional
ambiente social e não dos nossos genes.
Um dos modelos utilizados para ilustrar o Em relação a organizações e seus conceitos,
construto cultura tem a forma de anéis con- os itens subsequentes.
cêntricos, em que cada anel corresponde a
Em uma cultura inerente, a capacidade de
inovação da estrutura administrativa go-
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vernamental é comprometida, a ponto de 7. (100097) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
prejudicar sua eficiência quando se obser- AS – Cultura Organizacional
va que a estrutura hierárquica legalmente
estabelecida para órgãos da administração Julgue o item que se segue, referente a edu-
pública resulta em um modelo caracteriza- cação, treinamento e desenvolvimento. A
do pela baixa valorização de gestores de ní- cultura de uma organização pode ser res-
vel inferior e o intermediário. ponsável pelo baixo impacto de treinamen-
tos dos servidores.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
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Constitui pressuposto básico do desenvol- 14. (27383) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
vimento organizacional a interação entre a AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
organização e o ambiente no qual está in- to Organizacional
serida.
Julgue o item subsequente, referente à cul-
( ) Certo ( ) Errado tura e ao clima organizacionais.
As culturas organizacionais podem caracte-
11. (26376) CESPE – 2013 -GESTÃO DE PESSO- rizar-se por regularidade nacional, influên-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- cia histórica, alcance coletivo, dinamismo,
to Organizacional aprendizado, partilha, tangibilidade e intan-
gibilidade.
Com relação à cultura organizacional e ao
desenvolvimento organizacional, julgue o ( ) Certo ( ) Errado
próximo item.
A cultura organizacional inicia-se com a se- 15. (27381) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
leção dos empregados que comporão a es- AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
trutura organizacional. to Organizacional
( ) Certo ( ) Errado Acerca da cultura organizacional, julgue o
item abaixo.
12. (79201) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- A singularidade cultural manifesta-se não
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- apenas nas especificidades de cada organi-
to Organizacional zação, mas também dentro de cada grupo e
profissão.
Acerca das características das organizações
formais modernas e da cultura organizacio- ( ) Certo ( ) Errado
nal, julgue o item subsequente.
A cultura organizacional é altamente subje- 16. (27378) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
tiva, razão por que, em regra, ela não é ca- AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
paz de impedir a introdução de nova tecno- to Organizacional
logia na administração pública.
No que se refere à cultura organizacional,
( ) Certo ( ) Errado Certo julgue o item seguinte.
Promover a adaptação da organização, nos
13. (42398) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- seus ambientes interno e externo, é uma
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- das funções da cultura organizacional.
to Organizacional
( ) Certo ( ) Errado
Acerca de comportamento organizacional,
O processo de socialização organizacional 17. (27377) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
implica a preparação do indivíduo para o AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
desempenho de suas funções e a conse- to Organizacional
quente compreensão por parte desse indi-
víduo relativamente ao seu próprio papel No que se refere à cultura organizacional,
no ambiente organizacional e ao funciona- julgue o item seguinte.
mento da empresa.
Considerando os níveis de manifestação
( ) Certo ( ) Errado da cultura organizacional, os rituais encon-
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tram-se em nível mais profundo que os va- a) Culturas com alto grau de tolerância à
lores e representam certos gestos, palavras, incerteza buscam limitar a ambiguida-
cerimônias sociais e figuras facilmente reco- de de opiniões por meio de leis, regras,
nhecidos pelos membros da organização. pressupostos filosóficos e religiosos.
b) O índice de distanciamento do poder é
( ) Certo ( ) Errado a medida pela qual os membros menos
poderosos nas instituições e organiza-
18. (26344) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- ções dentro de um país esperam e por
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- meio da qual aceitam que o poder seja
to Organizacional distribuído de forma desigual. .
c) Em sociedades consideradas individua-
Quanto mais o novo funcionário for segre- listas, apesar de os laços entre os indi-
gado do ambiente normal do trabalho e víduos serem fracos, as pessoas cuidam
diferenciado para que sua condição de re- umas das outras em troca de lealdade.
cém-chegado seja evidenciada, mais infor- d) Universalismo é a tendência cultural se-
mal será a sua socialização na organização. gundo a qual o indivíduo trata as pesso-
( ) Certo ( ) Errado Certo as com base em seus grupos de afiliação
e preserva favores, serviços, privilégios
e sacrifícios para amigos, parentes ou
19. (26378) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- outros grupos com os quais ele se iden-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- tifica.
to Organizacional e) Sociedades situadas no polo masculino
Com relação à cultura organizacional e ao caracterizam-se pela busca por um bom
desenvolvimento organizacional, julgue o relacionamento com o superior imedia-
próximo item. to e por segurança de poder trabalhar
para a mesma organização durante um
Os sistemas de valores de uma organização longo período
exprimem as características básicas que as
pessoas compartilham nesse ambiente, tais
como inovação e assunção de risco, atenção
aos detalhes e orientação para resultados.
( ) Certo ( ) Errado
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Gabarito: 1. (14637) Certo 2. (70549) Errado 3. (107706) E 4. (102169) Certo 5. (102165) Errado 6. (102164) Errado
7. (100097) Certo 8. (98772) Errado 9. (98749) Certo 10. (42525) Certo 11. (26376) Errado 12. (79201) Errado
13. (42398) Certo 14. (27383) Certo 15. (27381) Certo 16. (27378) Certo 17. (27377) Errado 18. (26344) Errado
19. (26378) Certo 20. (107707) B
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10. COMUNICAÇÃO
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Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o fee-
dback, ou retroação.
•• Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do
sistema.
•• Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte
ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la.
É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados
em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro te-
lefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
•• Mensagem: aquilo que se quer comunicar.
•• Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
•• Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodi-
fica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um decodificador
de mensagem.
•• Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sis-
tema de comunicação.
•• Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-
neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-
te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua
ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
•• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
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•• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
Outras expressões:
Redundância: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida.
A redundância é incentivada, pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de
eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia: é um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integração
e comunicação entre si, tendendo à exaustão, à desorganização e à desintegração. Para
sobreviver, o sistema precisa abrir-se (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia
e de informação e, assim, manter a sua estrutura – processo chamado de entropia negativa ou
negentropia.
Obs.: a informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema
de informação possui uma tendência entrópica – daí decorre o conceito de ruído.
Sinergia: significa basicamente "trabalho conjunto". Ocorre quando duas ou mais causas pro-
duzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
atuando individualmente. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica
do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
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2. Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia
juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques,
expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome,
hierarquia).
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10.3.1. Redes formais em pequenos grupos
As redes formais de comunicação mais comuns são: em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).
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A escolha do canal de comunicação correto é importante, afinal, os canais diferem em sua ca-
pacidade de transmitir informação.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor
alternativa.
A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que o
canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade e agi-
lidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a comunica-
ção.
Canal Rico
Vantagens: ver reações, tirar dúvidas e
receber feedback instantaneamente.
Desvantagens: não deixa registro for-
mal; espontaneidade dá margem a
erros; difícil disseminação para várias
pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada; pode ser
planejada antecipadamente; fácil repli-
car.
Desvantagens: impessoal; canal de via
única; dificulta o feedback.
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•• Intrapessoal – a preocupação maior é o estudo do que se passa com o indivíduo enquanto
este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento maior sobre a
sua formação profissional, social e cultural.
•• Interpessoal – analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, regulam-se e controlam-se uns aos outros.
•• Organizacional – trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização entre
si e com o meio ambiente. Analisa a comunicação entre cliente interno e externo, assim
como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes, etc.
•• Tecnológico – verifica a utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para produzir,
armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.
Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:
•• Mecânica ou física – barulho, ambiente e equipamentos inadequados;
•• Fisiológicas – problemas como fala, motricidade, etc.;
•• Semântica – uso inadequado da linguagem – falar errado ou usar termos não comuns ao
receptor (siglas, outras línguas, jargões);
•• Psicológicas – preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste).
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são:
•• Pessoais – as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da
personalidade, dos valores, das motivações, etc.;
•• Administrativas/burocráticas – decorrente do tipo de estrutura adotada pela organização,
as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão nas decisões;
•• Excesso de informações – sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e inúteis,
falta de prioridades, etc.;
•• Comunicações incompletas – informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando
dúvidas de interpretação.
Outras:
•• Filtragem – manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista
favoravelmente pelo recebedor;
•• Percepção seletiva – as pessoas que recebem a mensagem a interpretam baseadas em suas
necessidades, suas experiências, suas motivações e em outras características pessoais;
•• Defensividade – as pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que
dificulta a comunicação. Ex.: interrogatório.
•• Medo – ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque
são tímidas ou ansiosas. Ex.: falar em público.
•• Emoção – a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação
influencia a interpretação.
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Para uma boa comunicação, deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja,
uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos,
profissionais, científicos, etc. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para
comunidade.
Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como
receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados.
Outras características:
•• Objetividade e assertividade;
•• Simetria: é um processo de mão dupla;
•• Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no
receptor);
•• Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);
•• Redundância ou repetição: usar canais múltiplos;
•• Linguagem adequada: clara e simples;
•• Preferência pela voz ativa;
•• Correção e concisão;
•• Fidelidade ao pensamento original;
•• Dar e buscar feedback (retroação).
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Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audição
(decodificadoras); e o raciocínio, que engloba ambas as funções.
Atitudes: afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.
a) Atitude para consigo – a personalidade do indivíduo. Ex.: insegurança, autoestima.
b) Atitude para com o assunto – é a crença e/ou opinião sobre determinado tema. Ex.: política,
futebol, religião.
c) Atitude para com o recebedor – é um julgamento favorável ou não do emissor em relação
ao recebedor. Ex.: preconceitos, empatia.
Conhecimento: é o quanto a fonte domina um assunto.
Sistema sociocultural: é o grupo social juntamente com o significado que cada cultura dá aos
hábitos e as crenças de cada indivíduo.
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Questões
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7. (42466) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 10. (98856) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL Comunicação GERAL Comunicação
O comportamento organizacional, campo Acerca do comportamento grupal e inter-
que investiga o impacto de indivíduos, gru- grupal e do processo de desenvolvimento
pos e estrutura sobre o comportamento de grupos, julgue o item que se segue.
interno das organizações, envolve temas
como clima e cultura organizacional, lide- Entre os comportamentos grupais e inter-
rança e equipes de trabalho e comunicação grupais, é possível que se observe reações
organizacional. No que se refere a esse as- positivas e negativas a respeito do proces-
sunto, julgue o item seguinte. so de comunicação, bem como a existência
de um processo de interlocução que ocorre
Nas relações de trabalho interpessoais, a por meio de perguntas e respostas.
comunicação organizacional pode enfrentar
barreiras físicas, fisiológicas, semânticas e ( ) Certo ( ) Errado
psicológicas. No ambiente organizacional,
são encontradas, ainda, barreiras que en-
volvem processos administrativos e buro-
cráticos, decorrentes do excesso de infor-
mações e de comunicações fragmentadas
ou distorcidas.
( ) Certo ( ) Errado
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Gabarito: 1. (14720) Certo 2. (26339) Certo 3. (46019) Errado 4. (46079) Certo 5. (46081) Certo 6. (43275) Errado
7. (42466) Certo 8. (71611) Errado 9. (71586) Errado 10. (98856) Certo
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11. LIDERANÇA
Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas habilida-
des, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líderes)
das organizações.
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a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes;
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organiza-
ção e também entre pessoas e áreas;
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças;
b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios;
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações;
d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais. etc.
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11.2. Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três abordagens mais
comuns:
1. Traços de personalidade: foco nas características pessoais do líder.
2. Comportamentais: foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Essa abordagem
surgiu na década de 1940 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento
adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem
líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White
e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio,
Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).
3. Contingenciais (situacionais): foco na adaptação do líder às diferentes situações/contextos.
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas
sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo
de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D (Reddin),
Teoria do Caminho–Meta (House).
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11.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor)
É considerada, por alguns, uma teoria de liderança; por outros, uma teoria de motivação.
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes,
evitam o trabalho, evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras, precisam ser
controladas e dirigidas, são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático e a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de fazer o que fazer, procuram
e aceitam responsabilidades e desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas e são
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega
poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
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Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Este
tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos resulta-
dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática
(baseada na punição e no medo).
2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-
sões, porém com certas recompensas materiais.
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3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocor-
rem no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e as-
cendente.
4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao
trabalho e ao relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como pinos de ligação
de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um grupo, fa-
zendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a capacidade
de exercer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para cima).
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www.acasadoconcurseiro.com.br 195
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da lide-
rança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que
o administrador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos
esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados).
A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra
variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor inten-
sidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81 posições
(nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados
pelos pesquisadores.
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Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidência as forças que são
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.
As atitudes de um líder
variam conforme a
situação. No extremo
esquerdo da régua,
o administrador (ou
líder) toma as decisões
e apenas as anuncia;
no extremo direito, o
administrador toma
decisões em acordo
com os subordinados.
O Continuum de
Comportamento
de Liderança (ou
do Administrador),
portanto, estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de
centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder.
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11.2.3.2. Modelo de Fiedler
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência
ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em três etapas:
1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem
menos gosto (tradução do inglês Least Prefered Coworker – LPC). Os respondentes são
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex.: agradável/desagradável, eficiente/ineficiente,
aberto/fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta
(focada nos termos favoráveis), então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a
pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada
para a tarefa.
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é
único.
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www.acasadoconcurseiro.com.br 199
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados pela
representação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participação) e delegar. Esses estilos correspondem ao nível de maturidade dos
subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1) ao nível em que os subordinados
são capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas ta-
refas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens - E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca
experiência ou conhecimento. Nesse caso, o líder precisa, ao mesmo tempo, ser diretivo e ofe-
recer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilida-
des, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se forte-
mente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o segui-
dor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois esse tipo de funcionário altamente maduro possui as
condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.
200 www.acasadoconcurseiro.com.br
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•• Separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações, quanto
à realização das tarefas.
•• Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada
para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficácia.
Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
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Eficaz Não eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equi-
Líder Integrado
pessoas, é desafiador. pe, correndo riscos de assumir atitudes
ambíguas, sem transmitir confiança.
Promotor: enfatiza comunicações li- Missionário: tende a evitar conflitos,
Líder vres, desenvolvimento de talentos, postura agradável e sociável, depen-
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmis- dente dos outros, não tem o foco na
são irrestrita de confiança. produção e nos resultados.
Autocrata benevolente: age com ener-
Autocrata: agressividade, independên-
gia, autoridade, comprometido com
Líder Dedicado cia, ambição, iniciador - fixa tarefas e
qualidade, demonstra iniciativa e ati-
cobra resultados.
tudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é confiável,
Desertor: segue regulamentos, sem
lógico, com autocontrole, imparcial e
envolvimentos, não emite opiniões ou
Líder Separado justo em suas análises e decisões, efi-
expressa posições, não coopera, não se
ciente na manutenção de sistemas e
comunica com a equipe.
rotinas.
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A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores
contingenciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação. O desempenho
e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece
algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundante
em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.
www.acasadoconcurseiro.com.br 203
O líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades
básicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e
fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho. Seu
comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo
masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica
de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.
O líder transforma-
cional age influen-
ciando, inspirando,
estimulando e consi-
derando individual-
mente as pessoas. É
um agente da mudan-
ça, utiliza técnicas de
empowerment, incita e transforma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os
conscientes das suas necessidades e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de
longo prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo contro-
le e soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criação de ligações emocionais.
Estudos apontam que
o estilo transforma-
cional é superior ao
transacional.
Por fim, a Teoria Ca-
rismática afirma que
os seguidores do líder
atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam deter-
minados comportamentos. As características principais deste comportamento são: visão, dis-
posição para correr riscos por essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e às necessida-
des de seus liderados.
A liderança transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo
maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos
seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do lí-
der).
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Questões
1. (26371) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 4. (42399) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS Liderança, Comportamento Organizacio- AS Liderança, Comportamento Organizacio-
nal nal
Julgue o item subsequente, relativo a lide- Postula a teoria da liderança pautada nos
rança, motivação e desempenho. recursos cognitivos que, em situações de
baixo estresse, líderes e liderados, para con-
Nas organizações públicas, lideranças efi- seguirem um desempenho mais eficaz, de-
cazes decorrem diretamente de atribuições pendem mais da experiência que da inteli-
regimentais e de uma estrutura organizacio- gência.
nal rígida e com muitos níveis hierárquicos.
( ) Certo ( ) Errado
( ) Certo ( ) Errado
3. (42394) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- 6. (42429) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS Liderança, Comportamento Organizacio- AS Liderança, Comportamento Organizacio-
nal nal
Acerca de comportamento organizacional, Com referência ao comportamento organi-
De acordo com a abordagem de traços e zacional, julgue o item seguinte.
competências de líderes, a eficácia da lide- Quando um líder consulta seus liderados
rança depende, entre outras variáveis, da acerca de suas opiniões, sugestões e per-
capacidade do líder de tolerar o estresse, cepções para a tomada de decisão, tem-se
lidando com ele, bem como da sua autocon- um exemplo de liderança de suporte, pois a
fiança para influenciar as pessoas na busca decisão compartilhada cria um ambiente de
de objetivos comuns. respeito e consideração.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
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7. (42462) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 9. (70524) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS Liderança, Comportamento Organizacio- AS Liderança, Comportamento Organizacio-
nal nal
O comportamento organizacional, campo Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
que investiga o impacto de indivíduos, gru- ções, julgue o item a seguir.
pos e estrutura sobre o comportamento
interno das organizações, envolve temas O líder que busca criar uma cultura favorá-
como clima e cultura organizacional, lide- vel ao sucesso da organização e encontrar
rança e equipes de trabalho e comunicação caminhos para a realização de metas de-
organizacional. No que se refere a esse as- monstra comportamento orientado para a
sunto, julgue o item seguinte. macroliderança e a visão de futuro.
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12. (100094) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES- 15. (108426) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Motivação, Liderança SOAS – Liderança
Julgue o item seguinte, a respeito de gestão Acerca de comportamento organizacional,
de pessoas. julgue o item que se segue.
A escassez de recursos no setor público Se o chefe e as regras organizacionais são
tende a conferir importância ao papel do percebidos de forma positiva, a liderança é
líder na motivação do servidor. considerada adequada, tendendo as pesso-
as a demonstrarem lealdade à equipe e à
( ) Certo ( ) Errado organização.
( ) Certo ( ) Errado
13 (107708) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Liderança
16. (108427) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PES-
As novas lideranças no setor público pas- SOAS – Liderança
saram a lidar, devido ao realce do empre-
endedorismo governamental, com mais si- Acerca de comportamento organizacional,
tuações-problema adaptativas e, para lidar julgue o item que se segue.
com tais situações, os líderes devem lançar
mão de alguns princípios, entre os quais se Atualmente, a liderança que contribui para
inclui o princípio que consiste em o desempenho eficaz da equipe ampara-se
em características ou qualidades pessoais
a) manter a atenção disciplinada. como carisma, propósito e realização, o
b) definir problemas e fornecer soluções. que leva as pessoas a perceberem a influ-
c) restaurar a ordem. ência do líder em situações de maior ou
d) esclarecer os papéis e responsabilidades. menor estabilidade.
e) proteger a organização de ameaças ex-
ternas ( ) Certo ( ) Errado
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Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (26371) Errado 2. (43268) Errado 3. (42394) Certo 4. (42399) Errado 5. (42428) Certo 6. (42429) Errado
7. (42462) Errado 8. (42464) Errado 9. (70524) Certo 10. (94076) Errado 11. (94080) Errado 12. (100094) Certo
13. (107708) A 14. (108425) Errado 15. (108426) Certo 16. (108427) Errado
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Grupo é um conjunto de pessoas que podem ou não ter objetivos comuns, e que, em geral,
reúnem-se por afinidades. No entanto, o grupo não é uma equipe.
A equipe é mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papéis e estão
engajadas para alcançar os objetivos de forma compartilhada. Além disso, a comunicação entre
os membros é verdadeira, as opiniões diferentes são estimuladas e há alto grau de participação
e interação dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
•• Clareza de objetivos e metas;
•• Percepção integrada e decisões conjuntas – desempenho coletivo;
•• Habilidades complementares;
•• Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada – responsabilidades individuais e
mútuas;
•• Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;
•• Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos);
•• Comunicação efetiva, diversidade, engajamento;
•• Sinergia positiva.
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A equipe não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ela assume configuração
própria que influencia as ações e os sentimentos de cada um, proporcionando sinergia, coesão,
cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação.
O trabalho em equipe é valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação,
conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfação das pessoas.
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Uma equipe eficaz é resultado da combinação de três fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composição (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferências) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propósitos comuns, autoconfiança, nível de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou as tendências
pessoais e personalidade dos indivíduos – uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde
todos quiserem liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo disponível
para o trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Entre os fatores positivos estão:
comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica,
relações ganha-ganha, assertividade*, etc.
*Assertividade – conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou adquiridos, que
permitem ao indivíduo afirmar-se social e profissionalmente sem desrespeitar os direitos de
outrem.
Entre os fatores negativos, estão: inclinação individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierárquicos e autoritários (liderança autocrática), falta
de objetivos definidos, sobreposição de ações, indefinição de atribuições, falta de tolerância
e cortesia, ausência de comunicação e de liderança eficaz, arrogância e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal, etc.
Percebe-se, portanto, que é necessário um conjunto de competências para o trabalho em
equipe. São elas:
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•• Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte;
•• Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
•• Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a
racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
•• Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
•• Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
•• Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
•• Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
solução construtiva para a equipe. Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da
forma nas rápida possível.
Essas competências geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
•• Participação – todos estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda;
•• Responsabilidade – todos se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho;
•• Clareza – todos compreendem e apoiam o propósito da equipe;
•• Interação – todos se comunicam em um clima aberto e confiante;
•• Flexibilidade – todos desejam mudar para melhorar o desempenho;
•• Foco – todos estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho;
•• Criatividade – todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe;
•• Velocidade – todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Chiavenato aborda a Roda de Equipe (Margerison e McCann), com nove fatores de desempenho
fundamentais em toda equipe:
1. Assessoria: coletar e fornecer informações para toda equipe – o reportador faz com que
todos fiquem bem informados.
2. Inovação: criar e experimentar novas ideias – o inovador dá criatividade à equipe.
3. Promoção: identificar e explorar oportunidades – o promotor/explorador defende as
mudanças e as novas oportunidades.
4. Desenvolvimento: avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagens.
5. Organização: estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas – faz com que as coisas
aconteçam.
6. Produção: concluir e entregar os resultados – o produtor é uma pessoa prática que conduz
as coisas até o fim (alcança metas, resultados).
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7. Inspeção: controlar e auditar os sistemas de trabalho – controlador das ações para evitar
erros.
8. Manutenção: defender e preservar padrões e procedimentos – o mantenedor assegura
revisões regulares dos processos de qualidade, em busca de maior eficiência.
9. Ligação: coordenar e integrar todos os membros da equipe – o relacionador assegura que
todos trabalhem em conjunto.
Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista.
Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. É a capacidade de trabalhar
com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmônica e produtiva.
A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para
a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas
situações de interação. Para utilizar essa habilidade em alto desempenho, é necessário dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir
positivamente às críticas.
No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como
o comportamento dela está sendo percebido e como isso afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação
interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva inter-relação; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões; as soluções alcançadas de forma
que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos,
como quando começaram a resolver seus problemas.
12.4. Empowerment
Sua tradução seria algo como “empoderamento” e é basicamente uma delegação de autoridade.
É uma mudança organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisório até o nível
hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
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Significa, em última análise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela melhoria
contínua, foco no cliente.
O empowerment geralmente aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá
a eles um sentimento de realização por dominar várias atividades, de reconhecimento dos
usuários de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment assenta-se em quatro bases principais:
1. Poder – dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da
organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação;
2. Motivação – incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados;
3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e compartilhar conhecimentos;
4. Liderança – orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e
abrir horizontes, proporcionar retroação.
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Questões
( ) Certo ( ) Errado
6. (42439) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Trabalho em Equipe, Gestão de Confli-
3. (57463) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- tos, Comportamento Organizacional
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento
Organizacional Acerca do trabalho em equipe nas organiza-
ções, julgue o item seguinte.
Senso de responsabilidade e autonomia de
membros de uma equipe motivam os de- A mudança de opinião com vistas à manu-
mais componentes da equipe, uma vez que, tenção da harmonia da equipe constitui
por meio de tais características, criam-se exemplo de comportamento conciliatório
condições para a realização de um trabalho na equipe de trabalho.
desafiador com oportunidade de aplicação ( ) Certo ( ) Errado
de habilidades e talentos mais complexos.
( ) Certo ( ) Errado 7. (42441) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento
4. (57467) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO- Organizacional
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento Acerca do trabalho em equipe nas organiza-
Organizacional ções, julgue o item seguinte.
Julgue os itens seguintes, relacionados ao
trabalho em equipe.
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No trabalho em equipe, duas ou mais pes-
soas interagem e coordenam o trabalho
para atingir uma meta específica que bene-
ficiará a todos os envolvidos.
( ) Certo ( ) Errado
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Gabarito: 1. (57459) Certo 2. (57460) Errado 3. (57463) Certo 4. (57467) Certo 5. (42519) Certo 6. (42439) Certo
7. (42441) Certo 8. (42443) Errado 9. (108413) Certo 10. (108415) Certo
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