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Murad-Gestao e Espiritualidade
Murad-Gestao e Espiritualidade
Murad-Gestao e Espiritualidade
Afonso Murad2
Alguns gestores estão percebendo que é necessário algo mais para si e sua
organização. Não querem deixar para a posteridade somente a história de seu
sucesso. Perguntam-se qual a contribuição das organizações para uma “terra
habitável”, buscam um modelo de gestão que articule bons resultados com qualidade
de vida, não somente para os clientes, mas também para si próprios e seus
colaboradores. Desejam superar o modelo vigente que reduziu as pessoas a peças na
cadeia de produção. Neste quadro surge o anseio pela espiritualidade. Pois quem
busca o Bem acaba perguntando-se pelos valores que regem sua vida ou uma
instituição e confronta-se com o Absoluto, tenha ele um nome ou não.
INTRODUÇÃO
Com base na sua experiência de gestor de organizações religiosas em todos os níveis, o autor
percebeu a dificuldade de harmonizar as exigências da vida espiritual com as necessidades do
mercado. Tenta então, nesta obra, abordar de um modo geral os temas básicos com vistas a
superar a barreira existente entre gestão e espiritualidade, abrir uma porta, como diz, que
permita um desenvolvimento harmonioso das duas capacidades e exigências que se requerem
do gestor cristão. Os quatro primeiros capítulos consistem numa iniciação à gestão e ao
marketing, especialmente em organizações de serviços. Fornece alguns conceitos-chave,
voltados sobretudo para as pessoas que não têm familiaridade com os termos nem com a
lógica da ciência da gestão. Por sua vez, partindo da constatação de que os administradores
em geral pouco ou nada sabem de espiritualidade, elabora dois capítulos em que trata de uma
iniciação espiritual, levando em conta, sobretudo, as características relevantes da
espiritualidade para o nosso tempo. Um dos problemas de gestão, particularmente grave no
caso das organizações de Igreja, é a questão do poder. O sétimo capítulo trata do assunto sob
o ângulo do fascínio que exerce o poder, especialmente religioso, e mostra a necessidade de
se adotar um procedimento de serviço, inspirado na figura de Jesus. Nessa perspectiva, no
capítulo final, sugere algumas orientações para as organizações que se propõem a realizar
mudanças, em vista de uma gestão mais profissional.
1
Paulinas – 2008 – 3ª. Ed.
2
Possui graduação em Pedagogia pela Universidade Estadual de Montes Claros (1981), em Filosofia pela Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais (1984). Doutor em Teologia pela Pontifícia Universitas Gregoriana (1992). Concluiu especialização em
Gestão e Marketing, pela Fundação Dom Cabral (2006) e Comunicação Social na Universidade São Francisco. MBA em Gestão e
Tecnologias Ambientais na USP (2010). Pós-doutor em Teologia, na PUC-RS (2016). É professor de teologia na Faculdade Jesuíta
(FAJE) e no Instituto Santo Tomás de Aquino (ISTA), em Belo Horizonte. Membro da Equipe Interdisciplinar da Conferência dos
Religiosos do Brasil (CRB). Líder do grupo de pesquisa "Vida Religiosa, problemática atual e teologia". Coordenador da linha de
pesquisa? Ecoteologia, religião e consciência planetária? do Grupo de Pesquisa ?Fé e contemporaneidade: os impactos da
sociedade moderna e pós-moderna sobre a fé cristã? da FAJE. Principais obras: Gestão e Espiritualidade, Introdução a Teologia
(com J. B. Libanio), A casa da Teologia (com S. Ribeiro e P. R. Gomes), Maria, toda de Deus e tão humana; Ecoteologia: um mosaico
(org). Ambientalista, coordena o programa de Rádio "Ecoagente -Amigo da Terra", de educação ambiental. Bolsista de
Produtividade em Pesquisa do CNPq até 29/02/16. Blogs: afonsomurad.blogspot.com; ecologiaefe.blogspot.com;
maenossa.blogspot.com. Canal no YouTube: Afonso Murad; site: afonsomurad.com
• Organizações sociais e religiosas:
o Pouco profissionalismo na gestão;
o Dificuldade em lidar com resultados;
o Buscam conciliar seus valores com a eficácia necessária;
• Grupos de pessoas (ONGs, OSCIPs, Fundações e Cooperativas):
o Nasceram a partir de uma ideal, de uma missão;
o Querem contribuir para um mundo diferente.
PILARES DA GESTÃO
VISÃO GENERALISTA:
• Peter Drucker3 – não se administra somente negócios;
• Qualquer empresa que deseja cumprir sua missão precisa de instrumentos gerenciais;
• Princípios essenciais da gestão (Drucker):
o Capacitar e mobilizar pessoas para atuarem em conjunto;
o As pessoas devem partilhar os mesmos valores e comprometidas com metas comuns;
o Indicadores de desempenho;
o Foco no cliente;
o Sistema eficiente de comunicação;
o Desenvolver novas habilidades.
GESTÃO PROFISSIONAL:
• Conhecimentos e habilidades específicos;
• Longo processo de aprendizagem;
• Relação constante entre teoria e prática;
3
Foi um escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna,
sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas
organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia
ele próprio.
• Promover o aperfeiçoamento organizado;
• Explorar o sucesso.
INOVAÇÃO E CONTINUIDADE:
• Política sistemática de inovação (gestão de mudanças);
• Aproveitar as janelas de oportunidades (sucessos ou fracassos);
• Inovação não é somente um lampejo de genialidade;
• A inovação nunca é isenta de riscos (cuidado com o excesso de segurança – Drucker, 1995);
• Mudanças requerem continuidade:
o Valores e regras da organização;
• Equilíbrio entre mudança e continuidade:
o Informação é fundamental;
o Manutenção da visão, missão, indicadores de desempenho e valores da organização;
• Estratégia – olhar para fora:
o Conhecer o mercado (clientes, fornecedores, meio...);
o Capacitar a organização para os desafios;
o O que é valor para o cliente? E para o não cliente?
GESTÃO DE PESSOAS:
• Talentos humanos – riquezas da organização;
• Empregado x colaborador;
• Subordinado x equipe;
• Chefe X Coordenador;
• Avaliação de desempenho (critérios objetivos e subjetivos);
• Treinamento/formação continuada – trabalhadores do conhecimento;
• Benefícios – motivação não está só na remuneração;
• Pesquisas de clima organizacional;
• Estrutura funcional flexível;
• Foco no cliente;
• Formação continuada (instituição “aprendente”).
EMPECILHOS À GESTÃO
RESUMO:
• Visão estratégica insuficiente;
• Amadorismo e pouca ênfase nos resultados;
• Estruturas anacrônicas;
• Desequilíbrio entre centralização e descentralização;
• Ausência da “gestão de pessoas”.
ESTRUTURAS ANACRÔNICAS
• Cultura da submissão e pouca autonomia
o Demandas da chefia e não dos clientes;
• Mintzberg
o Quanto mais velha uma organização, mais formalizado é seu comportamento;
o Quanto mais dinâmico o ambiente da organização, mais orgânica é sua estrutura;
o Quanto mais complexo o ambiente da organização, mais descentralizada é sua
estrutura;
• Descontinuidades das ações;
GESTÃO E MISSÃO
RESUMO
• Gestão profissional: primeira aproximação;
• Missão: o que há por detrás do conceito;
• As organizações sociais e religiosas são empresas?
• O negócio na missão;
• Gestão profissional no terceiro setor.
O NEGÓCIO NA MISSÃO
• Se uma organização tem iniciativas na área de serviços, deve assumir que essas também são
negócios;
• O lucro não é o objetivo, mas a organização precisa de sustentabilidade;
• Eficiência e bons resultados não significam, necessariamente, lucro injusto e exploração;
• Uma organização sem fins lucrativos existe para provocar mudanças nos indivíduos e na
sociedade.
RESUMO
• Produtos e serviços;
• Posicionamento e mix de marketing;
MARKETING
• Marketing é a função que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva
duradoura para a organização, por meio da gestão estratégica das variáveis do mix (produto,
preço, comunicação e distribuição);
• Processos básicos de gestão do marketing (Kotler):
1. Pesquisa de mercado;
2. Segmentação;
3. Mix de marketing;
4. Implementação;
5. Controle e avaliação.
PRODUTOS E SERVIÇOS
• Produto – algo material;
• Serviço – fluido;
o No âmbito religioso a palavra tem um significado ético-espiritual (servir – espírito de
serviço);
o No mundo dos negócios é uma relação comercial;
• Características dos serviços
o Intangibilidade;
o Inseparabilidade;
o Heterogeneidade (variabilidade);
o Perecibilidade.
ESPIRITUALIDADE NA GESTÃO
RESUMO
• Espiritualidades e espiritualidade;
• Cultivo da Espiritualidade;
• Aprender das noites, desertos e tempestades;
• Empresas espiritualizadas?
ESPIRITUALIDADES E ESPIRITUALIDADE
• Parece que “gestão” e “espiritualidade” são incompatíveis;
CULTIVO DA ESPIRITUALIDADE
• Nutrir a interioridade;
• Investir na qualidade de vida;
EMPRESAS ESPIRITUALIZADAS?
• Modelo de gestão e qualidade das relações;
• Política de valorização dos colaboradores;
• Postura com o cliente e o fornecedor;
• Compromisso com a sustentabilidade.
ESPIRITUALIDADE LIBERTADORA
RESUMO
• Espiritualidade encarnada e unificadora;
• Espiritualidade profética;
• Gestão e espiritualidade na perspectiva do pensamento complexo;
ESPIRITUALIDADE ENCARNADA E UNIFICADORA;
• Na constituição pastoral Gaudium et spes, afirma-se:
É a pessoa humana que deve ser salva. É a sociedade humana que deve ser
renovada. É, portanto, o ser humano considerado em sua unidade e
totalidade, corpo e alma, coração e consciência, Inteligência e vontade... (n.
3). Corpo e alma, mas realmente uno, o ser humano, por sua própria
condição corporal, sintetiza em si os elementos do mundo material que nele,
assim, atinge sua plenitude [...] Não é lícito desprezar a vida corporal, mas
deve estimar e honrar o seu corpo, porque criado por Deus e destinado à
ressurreição [...] Reconhecendo em si mesmo a alma imortal e espiritual, ele
atinge a própria grandeza da realidade (n. 14).
ESPIRITUALIDADE PROFÉTICA;
• Profetismo: jeito de viver a fé numa perspectiva crítica e construtiva em relação às estruturas
sociais, política, econômicas e culturais;
• Exercitar a gestão é prever, planejar, liderar, executar e avaliar;
• Profetismo evoca o sonho de um mundo diferente, com outra lógica de relações;
• Traços do profetismo:
• Experiência de Deus;
o Ética;
o Anúncio;
o Denúncia;
• O profetismo é constitutivo da Igreja – se desaparecesse, ela se tornaria uma instituição vazia,
mera prestadora de serviços religiosos;
O PODER EM FOCO
• O fascínio e os possíveis desvios do uso do poder estão presentes em qualquer organização
onde há seres humanos;
• Este livro trata do poder sob o prisma ético e teológico;
• O que acontece no coração daquele que passa a ser gestor ou pastor de uma organização?
• Como fazer desse processo uma oportunidade de crescimento humano, profissional e
espiritual?
TENTAÇÃO E PODER
• O caminho para a santidade é ao mesmo tempo dom de Deus e opção humana;
• Cada ser humano conjuga, em diferentes graus, luz e trevas;
• Quanto mais alguém se conhece, mais sabe distinguir, numa determinada situação de sucesso
ou fracasso, sua participação e a dos outros;
• A evolução espiritual é o crescimento humano levado à sua máxima potência, colocado em
relação a Deus;
• Algumas escolhas que parecem boas, podem ser enganosas e levar para a direção oposta à
luz;
PARTICIPAÇÃO E PODER
• A tentação mais comum das pessoas da base da instituição é a de não se comprometer,
delegando todo sucesso ou fracasso das iniciativas ao diretor – grave defeito da omissão;
• De outro lado há os que assumem uma postura de oposição a priori: “Há governo, sou contra”;
GESTÃO DA MUDANÇA
RESUMO
• Liderança, autoridade e mudança;
• O processo da gestão de mudança:
“Existem dois tipos de pessoas que devem ser evitadas a qualquer custo na
elaboração de uma coalizão [...]: aqueles cujos egos podem encher uma sala
sem deixar espaço para ninguém mais e as chamadas serpentes, pessoas que
geram a falta de confiança capaz de destruir qualquer trabalho em equipe”
(Kotter).
• Somente um time forte e coeso será capaz de conduzir processos duradouros de mudanças;
• Conduzir o processo decisório de forma compartilhada;
• A autoridade formal tem a função irrenunciável de apontar caminhos e corrigir a rota quando
necessário;
• Trabalhar em equipe não significa falta de comando;
• Planejamento não é mero exercício intelectual – não é nada enquanto não se transforma em
ações;
• Nas organizações tradicionais o passado tem um grande peso. Há uma desconfiança natural
diante das novidades;
• As mudanças, nesse caso, precisam de mais tempo para criar raízes;
• Mudar cenários muito interdependentes é muito difícil, pois é preciso mudar quase tudo;
• Mudanças em instituições consolidadas é como reformar/ampliar casa velha, no começo da
reforma não se tem uma noção exata das mudanças a realizar;