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Hpa Ii
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Administrativo
SUMÁRIO Aula 11 – O behaviorismo e as teorias comportamentalistas................... 7
Francisco Paulo Melo Neto
Referências............................................................................................ 333
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
11
AULA
O behaviorismo e as teorias
comportamentalistas
Meta da aula
Analisar as contribuições dos integrantes da escola
comportamentalista e os reflexos do behaviorismo nos
estudos da Administração.
objetivos
Pré-requisitos
Para melhor compreender os conteúdos que serão
apresentados, releia a Aula 8, principalmente os tópicos que
abordam a escola de Relações Humanas e a pesquisa de
Hawthorne.
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
68 CEDERJ
Atividade 1
11
AULA
Leia o depoimento a seguir com atenção:
CEDERJ 69
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
Resposta Comentada
Com a informatização, a diretoria do banco decidiu dar ênfase à estrutura formal. O erro
estratégico foi menosprezar a força da organização informal e o poder de articulação e
mobilização do sistema social. Quando mudanças no sistema técnico não são precedidas de
mudanças no sistema social, aquelas são anuladas pela resistência das pessoas, temerosas
de perderem seus empregos, de não dominarem a nova tecnologia e de terem mais trabalho
sem a devida compensação financeira. Pode-se perceber um movimento neoludista pelo
receio de demissões como conseqüência da automação dos processos, o que incitou a
panfletagem dos representantes do sindicato para estimular uma greve. Se você ainda tiver
alguma dúvida, releia sobre o neoludismo na Aula 8.
OS PRECURSORES DO PENSAMENTO
HUMANISTA
70 CEDERJ
11
Mineiro inglês inventou locomotiva para substituir cavalos
AULA
O inventor da locomotiva foi o inglês George Stephen, que usou a máquina
a vapor para substituir parte dos cavalos utilizados nas minas de carvão. Ele
percebeu que se pudesse dar movimento à máquina a vapor eliminaria os
cavalos. Construiu, então, a primeira locomotiva, que desenvolvia a velocidade
de 13km/h.
CEDERJ 71
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
ESCOLA BEHAVIORISTA
Percepção
72 CEDERJ
sucede outro bom palestrante uma atuação igual ou melhor do que a do
11
seu antecessor; do contrário, será percebido como muito fraco;
AULA
• estereótipos e preconceitos: generalizações negativas. Por
exemplo, o jovem é irresponsável, o negro é preguiçoso, os “filhinhos
de papai” não precisam trabalhar;
• efeito halo: consiste em deixar que uma característica de um
indivíduo ou grupo encubra todas as demais características daquele
indivíduo ou grupo;
• generalização negativa do comportamento de uma pessoa a partir
de uma única característica de comportamento. Por exemplo, o uso de
tatuagem no corpo como marca de pessoa que usa drogas.
Atitudes
Crenças e valores
CEDERJ 73
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
Aptidões
Estudo do
funcionamento e O BEHAVIORISMO
da dinâmica das
organizações e de
A percepção de que nem sempre a satisfação dos trabalhadores
como os grupos
e os indivíduos garante a eficiência do trabalho e de que eles não seguem comportamentos
se comportam.
Influenciado pelas exclusivamente racionais fez surgir uma nova teoria administrativa:
informações do
ambiente, cada
a Teoria Comportamental.
funcionário toma Essa teoria, que surgiu nos EUA em 1947, representa um marco
uma decisão agindo
de acordo com suas na história da Administração porque deu um caráter multidisciplinar
convicções, opiniões e
pontos de vista. Nesse ao estudo da Administração por meio da influência das ciências do
sentido, a organização é comportamento (Sociologia, Psicologia, Antropologia). Para muitos,
vista como um sistema
de decisões. representa a aplicação da Psicologia à Administração e, conseqüentemente,
o surgimento da Psicologia Organizacional.
A Teoria Comportamental apresenta as seguintes características:
• foco no estudo e na análise do comportamento individual e
grupal nas organizações;
• uso da motivação humana como principal meio de melhora do
nível de satisfação e desempenho das pessoas no trabalho;
• visão crítica das escolas clássica e de relações humanas;
• base democrática e humanística.
Seu objetivo principal era estudar o comportamento individual
das pessoas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
74 CEDERJ
Atividade 2
11
AULA
Estudo de caso: Chiquinho Borboleta
Chiquinho Borboleta ganhou fama e prestígio na empresa Gás Brasil Ltda. Recém-
chegado do continente norte-americano, onde obteve o grau de mestre em Management,
trabalhou numa grande multinacional, foi contratado a peso de ouro para assumir o
Departamento de Treinamento e Desenvolvimento da empresa. Acostumado ao padrão
americano de elegância e sobriedade, ao uso da gravata-borboleta e ternos escuros,
Chiquinho Borboleta tornou-se uma figura conhecida. Era admirado por alguns, odiado
por outros e visto como excêntrico por muitos outros. Suas súbitas aparições – no hall dos
elevadores, nas reuniões, na abertura e encerramento dos cursos e seminários – eram
motivo de comentários. Seu chefe, o gerente de RH, também educado nos padrões norte-
americanos, era adepto e entusiasta do modo de ser de Chiquinho e o apoiava em tudo.
Mas o presidente da empresa, de hábitos simples, sentia-se incomodado com a presença
de Chiquinho. Via-o como um “estranho no ninho”.
Um dia, chamou Chiquinho à sua sala e, na presença de seu chefe, foi direto e incisivo:
“Senhor Chiquinho, mude sua maneira de se vestir. O senhor não está em Nova York,
mas no centro da cidade do Rio de Janeiro. Nossos funcionários, fornecedores e clientes
vão julgá-lo mal. Borboleta é coisa de boiola.”
Inconformado com os comentários do diretor, que teve o apoio imediato do seu chefe
(e não poderia ser diferente, porque seu chefe era um bajulador inveterado e contumaz),
Chiquinho Borboleta silenciou. Pediu licença e saiu. Retornando à sua sala, percebeu que
seus dias na empresa estavam contados. Sua demissão era questão de dias, meses ou
no máximo um ou dois anos. Decidiu continuar a usar sua gravata-borboleta, que, em
pouco tempo, tornou-se símbolo de resistência à figura autoritária do diretor e do seu
gerente de RH, ambos odiados pelos funcionários, tidos como responsáveis pelos baixos
salários e pelas demissões de funcionários.
Um dia, o presidente da matriz americana, da qual a Gás Brasil Ltda. era subsidiária, visitou o
Brasil. Para surpresa do diretor e do seu fiel escudeiro, o gerente de RH, o presidente norte-
americano chegou à sede da empresa portando uma majestosa e colorida gravata-borboleta.
A partir deste dia, diretor e gerente passaram a usá-las também. E, com isso, muitos outros
diretores, gerentes e até funcionários adotaram a gravata-borboleta. Chiquinho, espectador
dessa revolução na empresa, apenas disse: “A empresa boiolou.” Pelo menos, como gerente
de T&D, conseguiu introduzir uma verdadeira mudança de cultura.
Depois desse dia, a Gás Brasil Ltda. tornou-se uma outra empresa: menos conservadora,
menos tradicional, mais participativa, criativa e inovadora. Não precisa dizer que ambos,
diretor e gerente de RH, foram aposentados prematuramente.
CEDERJ 75
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
Resposta Comentada
O que houve de fato foi uma percepção distorcida por parte do diretor. De acordo com as
suas concepções, a gravata-borboleta era uma peça imprópria para ser usada no local de
trabalho, em sua opinião, incompatível com a seriedade exigida para o ambiente. Quando
se depararam com a imagem do colega americano, imponente em sua gravata-borboleta, o
diretor e o gerente de RH reviram seus conceitos, crenças e valores. Carreiristas, oportunistas
e fascinados com o poder (lembre-se de que muitos presidentes ao chegarem ao poder
adotaram a prática de fumar autênticos charutos havana ou de beberem poires, vinhos
e uísques importados, ternos de corte italiano, camisas e sapatos de grife internacional),
passaram a utilizar a gravata-borboleta, porque a viram como o novo símbolo de poder na
empresa.
AS ORIGENS DO BEHAVIORISMO
76 CEDERJ
O americano Burrhus Frederic Skinner, um outro psicólogo da
11
CONDICIONA-
época, criou o conceito de CONDICIONAMENTO OPERANTE, ou seja, aquele capaz
AULA
MENTO
de produzir conseqüências, e afirmou que “todo comportamento é sujeito OPERANTE
KURT LEWIN
Nasceu na Prússia, em 1890, e morreu nos EUA, em 1947. Em 1914, obteve o seu
doutorado com uma tese sobre Psicologia do Comportamento e das Emoções. Em
1935, iniciou suas pesquisas sociais. Em 1940, tornou-se professor da Universidade
de Harvard (EUA) e, em 1945, fundou o Research Center for Group Dynamics, na
Universidade de Michigan (EUA).
CEDERJ 77
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
78 CEDERJ
Lewin identificou, ainda, os fatores-chave na análise de um grupo:
11
a natureza da tarefa a ser realizada, a posição de cada participante na
AULA
sociedade, a personalidade dos integrantes do grupo, a fonte de autoridade
existente no grupo, a relação do grupo com a sociedade, o nível de
competência dos integrantes do grupo para a tarefa, o nível de socialização
dos membros do grupo.
Como instrumento para analisar a estrutura e o funcionamento dos
grupos, Lewin criou as técnicas da pesquisa-ação (action-research): “Tipo de
pesquisa social que se compõe de várias fases, cada uma das quais implica
um ciclo de planejamento, ação e averiguação de fatos referentes ao resultado
da ação” (GARCIA-ROZA, L. A., 1972, p. 172).
Lewin também dedicou atenção ao estudo dos grupos minoritários,
que ele denominou minoria discriminada, constituído por aqueles cujo
isolamento decorre da rejeição por parte da maioria que domina tal
grupo; e minoria privilegiada, composta por aqueles que detêm todos
os privilégios.
80 CEDERJ
em níveis, numa hierarquia de importância e escala de prioridades.
11
A hierarquia das necessidades humanas foi demonstrada por Maslow
AULA
por meio de uma pirâmide (Figura 11.3).
Necessidades Humanas
aprendizagem auto-realização
autoconfiança,
auto-estima
aprovação social
segurança
estabilidade, proteção
CEDERJ 81
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
Atividade 3
Leia com atenção as seguintes informações de um caso hipotético, a exemplo do que
acontece na realidade nas comunidades carentes.
“A “O
1 comunidade de Morro 2 presidente da Asso-
Alto fez festa para ciação Comunitária
comemorar a abertura de Morro Alto,
das salas que irão abrigar a biblioteca Carlos Alvarenga, encaminhou uma
infantil. O projeto faz parte do reivindicação à prefeitura para a
programa de incentivo à cultura ampliação do prédio da biblioteca
de uma ONG suíça, para ampliar infantil. As duas salas de leitura
o universo cultural de crianças não comportam o grande afluxo de
carentes do Brasil (...). Morro Alto crianças que tem se verificado em
foi considerada a região com o maior todos os dias da semana (...).”
índice de mortalidade infantil do
estado e uma das três comunidades 29 de janeiro de 2006
mais violentas da cidade.”
20 de junho de 2003
600
Crianças cadastradas
500
400
300
200
100
0
2003 2004 2005 2006
Anos
82 CEDERJ
11
AULA
45
40
35
Mortalidade
Nº de pessoas
30 infantil
25
20
Homicídios/mil
15
habitantes
10
5
0
2003 2004 2005 2006
Anos
A partir dessas informações e com base no que você estudou sobre a Teoria da Hierarquia
das Necessidades, responda:
Que necessidades aparecem no caso apresentado?
Descreva o dado sobre a comunidade que contraria a teoria de Maslow.
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
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Resposta Comentada
Se você leu as informações e analisou os gráficos com atenção, percebeu que a proposta
de instalação de uma biblioteca infantil na comunidade de Morro Alto obteve sucesso.
Ao contrário do que poderia parecer, as crianças, mesmo sem as necessidades básicas
satisfeitas – esse dado é demonstrado pelo índice de mortalidade infantil que se manteve
estável de 2003 a 2006 –, despertaram para a necessidade de auto-realização, por meio da
leitura. As necessidades humanas que aparecem no caso apresentado são:
Necessidades fisiológicas (as situações precárias de vida que levam à mortalidade infantil);
necessidades de segurança (situações de risco que levam aos altos índices de homicídios);
necessidades sociais (o exemplo das crianças que se cadastraram atraindo outras para a
biblioteca; a necessidade de pertencerem a um grupo e de serem aceitas por ele); necessidade
de auto-estima (o reconhecimento de que, mesmo carentes, as crianças podem freqüentar
uma biblioteca no seu bairro); necessidade de auto-realização (a vontade de conhecer
e aprender das crianças).
CEDERJ 83
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
Grupo de estudo
Ao término da pesquisa, vá até a plataforma do Cederj
Você concorda com a Teoria da
na Internet (www.cederj.edu.br). Hierarquia
Acesse o grupodasde
Necessidades de Maslow? Acesse a plataforma
estudos desta disciplina e, na aba Atividades, CEDERJ,
clique
procure o grupoao
em: A lentidão deabrir
estudos
ou desta
fechardisciplina
empresase no
acesse a
Brasil
Atividade
(aula 9). 3 da Aula 11. Dê a sua opinião e comente o
post de pelo
Participe menosde
do fórum dois colegas. apresentando alguns
discussão,
84 CEDERJ
Ele não colocou as necessidades em ordem hierárquica. Para ele, a
11
satisfação das necessidades não é um processo seqüencial, a necessidade do
AULA
nível acima só surge quando a necessidade do nível abaixo está totalmente
atendida. A pessoa pode ter várias necessidades ao mesmo tempo (ao
contrário de Maslow, que só admitia a existência de uma necessidade
de cada vez), e a insatisfação de uma necessidade pode conduzir à busca
da satisfação de outra necessidade (para Maslow, isso seria impossível,
porque elas estão em ordem hierárquica e seqüencial).
Atividade 4
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/126856
Uma pesquisa realizada pela InterScience, cujos resultados foram publicados na edição da
revista Carta Capital de 28.1.04, p. 27, demonstrou que o que os executivos mais desejam
de suas carreiras é a realização profissional, seguido de dinheiro e poder, respectivamente
em 2o e 3o lugares.
Respondendo à pergunta “o que o senhor deseja de sua carreira?”, 78% dos entrevistados
responderam realização profissional, 44% dinheiro, 30% reconhecimento, e 10% poder
(a soma dos percentuais supera 100% porque muitos assinalaram duas ou mais
alternativas).
Como você explica tais resultados da pesquisa, com base nas teorias de Maslow e
McClelland?
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Resposta Comentada
Maslow afirmou que as necessidades de mais alto grau na sua pirâmide eram as necessidades
ado ego (estima, reconhecimento) e de realização. Para ele, somente após satisfazer as
necessidades fisiológicas, de segurança e sociais as pessoas canalizavam esforços para satisfazer
as necessidades de mais alto nível. No caso de executivos de empresas, supõe-se que eles
já tenham satisfeito suas necessidades básicas, pois recebem altos salários,
CEDERJ 85
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
benefícios, participações nos lucros da empresa, têm amigos, relacionam-se bem com seus
pares, são cortejados, admirados, paparicados, tiveram seu desempenho reconhecido, por
isso chegaram ao topo. Portanto, em suas trajetórias profissionais tiveram suas necessidades
primárias e secundárias plenamente atingidas. Falta-lhes apenas enfrentar novos desafios, vencê-
los, obter maior reconhecimento, consolidar seu poder e, obviamente, ganhar mais dinheiro.
Para McClelland, existem três motivos básicos que alimentam os desejos e necessidades
humanas: afiliação, reconhecimento e poder. Dentre os executivos, sobressaem aqueles que
têm ambições, almejam chegar ao topo, são vaidosos, querem usar o poder para alimentar
seus egos e realizar grandes projetos, mudanças e transformações. A realização profissional
e o dinheiro referem-se às necessidades de reconhecimento e poder, duas necessidades
identificadas por McClelland. Ambas são prioritárias para os executivos.
86 CEDERJ
• os fatores extrínsecos relacionados ao ambiente de trabalho
11
(fatores higiênicos), quando negativos e decorrentes de uma má gestão, e
AULA
os fatores ambientais precários (chefe autoritário, políticas inadequadas,
condições físicas ruins) tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho;
• a verdadeira motivação é decorrente dos fatores intrínsecos
(fatores motivadores), como trabalho interessante, novos desafios, novas
responsabilidades; tais fatores é que geram satisfação.
Herzberg descobriu que “o oposto da insatisfação no trabalho não
é a satisfação, mas a ausência de insatisfação”. A escala de insatisfação
diz respeito à existência ou não dos fatores extrínsecos (higiênicos).
A escala de satisfação, por outro lado, refere-se aos fatores intrínsecos
(motivadores).
Se, por exemplo, uma pessoa não gosta do estilo autoritário do
seu chefe, discorda das políticas da empresa, recebe um baixo salário e
trabalha num ambiente físico desconfortável e sem segurança, é enorme
o seu grau de insatisfação. Se tais fatores a contentam, existe ausência de
insatisfação. Mas se essa mesma pessoa gosta do trabalho que faz, porque
desenvolve o seu potencial, assume novas responsabilidades, desenvolve a
sua criatividade e adquire novos conhecimentos, o seu grau de satisfação
no trabalho é enorme. Caso contrário, considera o seu trabalho monótono
e desinteressante; existe uma ausência de satisfação.
A satisfação ou a falta de satisfação no trabalho ocorre numa outra
dimensão, pois se refere aos fatores intrínsecos (fatores motivadores), ou
seja, ao trabalho propriamente dito. Mas, se as pessoas realizam um trabalho
burocrático, rotineiro, sem desafios, que não desenvolve seu potencial e
suas perspectivas de crescimento na empresa, elas não estão satisfeitas e,
portanto, permanecem desmotivadas. Com essa constatação, Herzberg
criticou a estratégia motivacional de muitas empresas, que insistem nos
fatores extrínsecos em detrimento dos fatores intrínsecos como elementos
de motivação. Ele foi mais além ao afirmar que “a ausência de insatisfação
no trabalho gera movimentação, e não motivação”, ou seja, os fatores
extrínsecos, quando totalmente atendidos (bom salário, boas relações com o
chefe e colegas etc.), fazem com que as pessoas trabalhem temporariamente
mais rápido (movimentação), o que é diferente de torná-las motivadas.
Quando realmente motivadas, as pessoas trabalham muito mais,
seu desempenho é muito superior.
CEDERJ 87
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
88 CEDERJ
Herzberg criou os conceitos de enriquecimento do trabalho
11
(job enrichment) e alargamento do trabalho (job enlargement), para
AULA
demonstrar como as empresas buscam motivar os funcionários com
o foco no trabalho. O enriquecimento do trabalho é uma técnica que
consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de
um grupo de cargos por meio da inclusão de tarefas mais desafiantes,
novas responsabilidades, novos desafios e conteúdo, que propicia aos
seus ocupantes maior desenvolvimento profissional. Por exemplo, um
conjunto de técnicas de compras que passa agora a proceder à avaliação
dos fornecedores da empresa e a decidir sobre a especificação dos
materiais a serem comprados.
O alargamento do trabalho consiste em ampliar o número de
tarefas já existentes. Por exemplo, solicitar ao pessoal da faxina que
limpe, além do escritório, que já vem sendo feito, o estacionamento.
Para Herzberg, as empresas cometem erros ao ampliar as tarefas de seus
empregados (alargamento do trabalho) em vez de enriquecerem seus
trabalhos. E, às vezes, o que é pior – aumentando sua insatisfação, sem
dar-lhes aumentos de salários.
Atividade 5
O caso Higino ou Motivando?
A empresa diversificara seus negócios e iniciava uma nova era de informatização e
automação de seus processos e de inovação de produtos e serviços. A reunião já
se arrastava por cinco horas ininterruptas. Todos os presentes estavam cansados.
A disputa maior era entre o vice-diretor executivo, César Higino, e o diretor de RH, Paulo
Motivando.
Proposta de César
Proposta de Paulo
Melhor investimento em pessoal
Revisão dos atuais cargos
Aumento de salário
Desenho de novos cargos
Incentivo salarial
Revisão dos conteúdos dos cargos
Ampliação dos benefícios
Indução de novas tarefas e responsabilidades
Melhores condições de trabalho
CEDERJ 89
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
Resposta Comentada
O diretor César Higino é focado no ambiente de trabalho: sua ênfase é nos fatores
extrínsecos (higiênicos – que “limpam” o ambiente de trabalho). O diretor Paulo Motivando
tem uma visão distinta: seu foco é no conteúdo do trabalho, e propõe uma completa
revisão do plano de cargos, com ênfase na redefinição e criação de novas tarefas e
responsabilidades. Seu objetivo é “energizar” o trabalho das pessoas, dar-lhes novos
desafios, novas atribuições, mais responsabilidades e adequar o perfil ocupacional à onda
de inovação que varre toda a empresa.
De acordo com a teoria de Herzberg, César Higino não conseguirá motivar verdadeiramente
os empregados com sua proposta. Apenas irá reduzir o seu grau de insatisfação no trabalho
e fazê-los movimentarem-se mais (um rápido e passageiro aumento da produtividade).
Por outro lado, Paulo, com suas idéias, demonstra sua preocupação com a motivação dos
empregados. Quer vê-los enfrentar novos desafios, crescer e desenvolver seu potencial, e
fazê-los incorporar os novos conhecimentos e as habilidades necessárias para a empresa
enfrentar seus novos desafios.
O ideal é unir as duas propostas, a de César (fatores higiênicos) e Paulo (fatores motivadores).
Com isso, a empresa terá empregados motivados no trabalho e satisfeitos com o ambiente
de trabalho.
A TEORIA DA EQÜIDADE
90 CEDERJ
experiência e remuneração com outra pessoa ou com grupos de pessoas
11
que trabalham em outras organizações.
AULA
Havendo desigualdade e diferença de experiência e remuneração
(entre eu-outro, interno ou externo) sendo percebida como tal (falta
de eqüidade), a pessoa que se sente injustiçada adota uma das escolhas
abaixo:
• altera suas contribuições: por exemplo, trabalha menos;
• altera seus resultados: diminui o alcance de metas, privilegia
a quantidade em detrimento da qualidade, a eficiência no lugar da
eficácia;
• distorce as percepções de si: reavalia o seu autoconceito (“será
que sou mesmo competente?”);
• distorce as percepções sobre os outros: muda a sua percepção
sobre a posição e cargo do outro (“o trabalho dele é diferente do meu
trabalho”);
• escolhe um referente diferente: decide mudar o objeto de comparação
e escolhe outro para comparar sua experiência e remuneração;
• abandona o emprego: sentindo-se injustiçado, decide sair.
A TEORIA DA EXPECTATIVA
CEDERJ 91
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
O EFEITO PIGMALIÃO
92 CEDERJ
Um chefe que passa a duvidar do subordinado (duvidar da sua
11
competência, lealdade, confiança) e começa a controlá-lo de perto acaba
AULA
por transformá-lo numa pessoa incompetente, insegura e resignada. De
tanto ser tratado como um incompetente por seu chefe, o subordinado
começa a se comportar de modo a corresponder às expectativas negativas
de seu chefe (sem motivação, baixo desempenho).
CEDERJ 93
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
94 CEDERJ
MCGREGOR deslocou o foco dos seus estudos para as convicções
11
DOUGLAS
geradoras das atitudes dos gerentes. Para ele, os valores e formas de pensar dos
AULA
MCGREGOR
gerentes – ou seja, suas atitudes – sobre o comportamento dos subordinados (1906-1964)
é que determinam os seus estilos de gerência e administração. Por exemplo, Autor da teoria
mais conhecida e
um chefe adota o comportamento autoritário, com métodos punitivos e inovadora neste
segmento. Para
repressores, porque vê seus subordinados como pessoas preguiçosas,
ele, “os estilos
indolentes, submissas, dependentes e imaturas. O mesmo ocorre com o de administração
dependem
professor que vê seus alunos dessa forma, exigindo freqüência, ameaçando- substancialmente
das convicções que
os com punições e apelos freqüentes para o estudo da disciplina. os administradores
Ele definiu dois estilos de administração – um mais autoritário, têm a respeito do
comportamento
diretivo, fiscalizador, controlador, repressivo, centrado nas idéias dentro da
organização”.
da Teoria Clássica (teoria tradicional); e outro mais democrático,
participativo, flexível e cooperativo, centrado nas concepções modernas
de administração. Para ele, os adeptos da teoria tradicional tinham idéias
preconcebidas, estereotipadas, idéias generalizantes: “Todo mundo é
preguiçoso.” Por exemplo: “Eles não gostam de trabalhar, de estudar,
são irresponsáveis e imaturos, dependentes e preguiçosos.” Tais idéias e
valores eram formadores de uma atitude preconceituosa que os levavam
a adotar estilos autoritários de administração e gerência.
Ao contrário, os adeptos das modernas teorias administrativas não Fonte:http:
//www.amazon.com/
adotam idéias preconcebidas e estereotipadas. Adotam comportamento exec/obidos/tg/detail/
-/0471314625/
mais democrático e estilo mais participativo. 104-6373840-
1747121?v=glance
McGregor dividiu ambas as concepções de gerência e administração
– tradicionais e modernas – em dois grupos, os quais ele denominou
Teoria X e Teoria Y.
Teoria X Teoria Y
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter
o que fazer.
• As pessoas são preguiçosas e indolentes. • O trabalho é uma atividade tão natural
• As pessoas evitam o trabalho. como brincar ou descansar.
• As pessoas evitam assumir responsabilidades, • As pessoas procuram e aceitam respon-
a fim de se sentirem mais seguras. sabilidades e desafios.
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. • As pessoas são criativas, maduras e
competentes e são automotivadas e
autodirigidas.
CEDERJ 95
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
Atividade 6
O caso do Militão
96 CEDERJ
11
Resposta Comentada
AULA
Militão era tipicamente um seguidor da Teoria X. Seu comportamento autoritário é pautado
por concepções tradicionais da Administração. Como, por exemplo, valorização excessiva da
disciplina, a visão da Administração como processo de dar ordens, fiscalizar e controlar, o
apego à hierarquia e à pregação em vez da conquista, da confiança e de lealdade por parte
dos subordinados. Possivelmente, a idéia que fazia dos seus funcionários era de preguiçosos,
“só trabalham quando querem”, “não têm disciplina”, “são prepotentes”, “não respeitam a
autoridade de ninguém”. Daí por que agiu daquela forma no primeiro dia, sem ao menos
conhecer seus subordinados.
RENSIS LIKERT identificou os gerentes que participam de dois grupos RENSIS LIKERT
(1903–1981)
distintos: o seu grupo, no qual ele desempenha o papel de chefe; e o grupo
Fundou em 1949
de nível hierárquico acima, no qual ele participa como subordinado. o Institute for
Social Research,
Nesse último grupo, os gerentes participam como os verdadeiros
da Universidade de
elos de ligação (linking pins) dentro da estrutura organizacional. Por Michigan (EUA).
Escreveu o livro
exemplo, um diretor de uma empresa que participa como subordinado Novos padrões da
Administração,
do grupo da alta direção e tem como chefe o presidente mas que também publicado em 1961,
desempenha o papel de chefe em seu grupo, composto por seus gerentes realizou estudos
sobre análise da
subordinados. cultura e do clima
organizacional.
Para Likert, a eficácia do papel como líder de grupo depende do
desempenho eficaz como subordinado em seu grupo de nível superior. Muitas
das solicitações de seus subordinados não podem ser atendidas por ele,
que as encaminha para o presidente. O sucesso no atendimento das
solicitações de seus subordinados depende da sua capacidade de convencer
e influenciar o presidente. Como elo entre ambos os grupos, o diretor também
filtra as comunicações de cima para baixo e de baixo para cima. É seu papel
traduzir para seus subordinados as decisões tomadas pelo presidente da
empresa e obter de seus subordinados a adesão às idéias da alta direção.
O mesmo ocorre com um gerente diretamente subordinado a um diretor
e tem membros de uma equipe de trabalho subordinados a ele.
CEDERJ 97
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
CONCLUSÃO
Atividade Final
O caso do ranking que não deu certo
Foi contratado por um grande banco privado para atuar como gerente de
Pessoal.
98 CEDERJ
11
Em dois meses, o sistema ficou pronto e foi testado. Todos os empregados do banco
AULA
foram avaliados por seus respectivos chefes e receberam graus de avaliação global
(desempenho global) e parciais (para cada item avaliado).
Aqueles que obtiveram os melhores graus foram promovidos e seus nomes amplamente
divulgados na empresa. Os demais receberam notificações de seus chefes e foram
incluídos em programas de treinamento de reforço.
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____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Ao focalizar seus esforços no desenvolvimento de um sistema de avaliação, Sílvio Rank e sua
equipe cometeram diversos erros:
• concentraram-se na avaliação (meio) e não na motivação (fim);
• utilizaram o sistema de ranking, o que gerou competição entre os funcionários e frustração
naqueles malcolocados no ranking;
• criaram a dicotomia perdedores x vencedores (entre aqueles que estavam mal e bem
colocados no ranking);
• geraram conflito na empresa a partir da inevitável comparação entre as
posições no ranking;
CEDERJ 99
História do Pensamento Administrativo | O behaviorismo e as teorias comportamentalistas
RESUMO
Na Aula 12 você vai entrar em contato com as idéias de Peter Drucker e seus
seguidores. É o início da era da Gerência Contemporânea.
100 C E D E R J
A revolução druckeriana:
os estudos sobre a gestão
12
AULA
contemporânea e os novos
desenhos organizacionais
Metas da aula
Apresentar a obra dos pioneiros da gestão contemporânea e dos
novos modelos de estrutura organizacional, além dos contextos que
favoreceram a concepção da moderna gerência.
objetivos
Pré-requisitos
Para melhor entendimento desta aula, você precisa se lembrar
dos conceitos apresentados nas Aulas 6 e 10.
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
102 C E D E R J
estrutura organizada desde a exploração à produção, ao transporte,
12
à refinação e à venda do ouro negro. Mais tarde, na Alemanha,
AULA
George Siemens adotou os conceitos organizativos de um francês,
Henri Fayol, na reorganização do Deutsche Bank, e Henry Ford
criaria a Ford Company dentro do mesmo conceito rockfelliano de
integração vertical – no caso aplicado ao automóvel, desde o aço à
borracha (nas plantações da Amazônia), até ao vidro, aos pneus,
aos componentes e à montagem.
Corporação
(Drucker)
Verticalização Integração
C E D E R J 103
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
104 C E D E R J
2 – Nível das divisões (unidades autônomas de governo local),
12
responsáveis cada uma delas pela gestão de suas respectivas linhas de
AULA
produtos (Cadillac, Pontiac, Plymouth, Oldsmobile).
A partir de seu modelo de estrutura divisional, Drucker deu início
a uma nova era de mudanças estruturais, com uma completa revisão
dos paradigmas estruturais do desenho organizacional. As estruturas
lineares e funcionais deram lugar às estruturas do tipo holding, divisionais
e matriciais.
Figura 12.2
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/494103
C E D E R J 105
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
A ESTRUTURA FUNCIONAL
106 C E D E R J
A ESTRUTURA DIVISIONAL
12
AULA
O novo paradigma de desenho organizacional.
A estrutura divisional é dotada de um alto grau de descentralização,
que facilita a diversificação de estratégias. Surgida entre os anos de 1920
e 1950, é constituída de divisões de produtos e/ou serviços que atuam de
?
forma autônoma, mas submetidos a um controle central:
Veja um quadro
comparativo demonstrando as
diferenças entre a organização funcional
(estrutura funcional) e a organização divisional
(estrutura divisional):
Estrutura de Produto
Agrupamento das atividades por
produto
Estrutura de Mercado
Estrutura Geográfica Divisão de atividades por grupos
Divisão de atividades por região de clientes
C E D E R J 107
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
A estrutura multidivisional
108 C E D E R J
A estrutura de time de produto
12
AULA
É um modelo de estrutura mista, que reúne características das
estruturas de divisão de produto e multidimensional. Os especialistas
em atividades de suporte (vendas, marketing, finanças) são distribuídos
em times (equipes de trabalho), que se especializam em determinadas
linhas de produtos. Cada time funciona como uma divisão independente,
e é chefiado por um gerente de produto.
C E D E R J 109
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
A estrutura de mercado
Diretor-Geral
110 C E D E R J
A ESTRUTURA MATRICIAL
12
AULA
Agrupa pessoas e recursos por função e por produto. Nesta
estrutura, existem duas subestruturas: uma funcional, que inclui níveis
hierárquicos mais altos (diretoria de finanças, produção, marketing,
administração), e uma outra, constituída por equipes chefiadas por
gerentes de projetos. Essa equipe é a principal unidade organizacional e
funciona temporariamente durante o período da realização do projeto.
Ao final, as pessoas retornam às suas diretorias funcionais de origem
(vendas, marketing, finanças, produção, administração) e podem,
posteriormente, ser alocadas em outros projetos.
Nas estruturas matriciais, o presidente local não é um homem de
comando, mas um articulador. Seus diretores têm dupla subordinação:
uma ao presidente local e outra aos seus respectivos diretores sediados na
matriz. Assim, a empresa padroniza e assegura sinergias entre as políticas,
estratégias e atividades funcionais de todas as filiais do grupo. Dessa forma,
o poder é diluído e as responsabilidades são compartilhadas entre a alta
administração (matriz) e as unidades locais (filiais ou subsidiárias).
Figura 12.3
Fonte: http://adorocinema.cidadeinternet.com.br/filmes/matrix/matrix.htm
C E D E R J 111
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
Você já reparou que tudo tem seu lado positivo e o lado negativo?
Quando adotamos uma estrutura de administração, devemos ter em
mente que haverá vantagens e desvantagens a serem consideradas.
Figura 12.4: Símbolo que representa a integração yin-yang, a dualidade, duas forças que se complemen-
tam e fazem parte de tudo que existe; segundo a filosofia chinesa, esta figura representa o equilíbrio da
natureza, da força, da mente e do físico. yin: o princípio passivo, feminino, noturno, escuro, frio. yang: o
princípio ativo, masculino, diurno, luminoso, quente.
112 C E D E R J
O quadro a seguir apresenta as vantagens e desvantagens do
12
modelo matricial:
AULA
OS DOIS LADOS DA GESTÃO MATRICIAL
Atividade 1
A Papiro é uma rede de papelarias com 12 lojas em três cidades do Estado do Rio
de Janeiro e um escritório central que controla a atuação dos gerentes. Há um ano a
empresa se lançou no mercado internacional e abriu uma filial em Miami, nos Estados
Unidos. Para administrar a nova loja, a empresa escolheu o gerente da loja de Niterói
– que obteve o maior lucro – e instalou o mesmo modelo de administração aplicado
no Brasil, o que agilizou as tomadas de decisão. O quadro de funcionários americanos
foi rapidamente formado, pois a seleção não dependeu do aval do escritório central.
Entretanto, eles recebiam o mesmo treinamento e as mesmas informações que os
brasileiros.
O gerente de Miami, profissional de iniciativa, passou a se interessar pela forma de
atendimento de seus concorrentes e, por meio dos contatos freqüentes que mantinha
com o escritório central, transmitiu sugestões que aos poucos foram sendo incorporadas
em futuros projetos da Papiro. A implantação de alguns desses projetos não pôde ser
feita ou demorou muito porque quatro gerentes não aceitaram as mudanças, e a direção
da empresa queria um modelo padrão para todas as lojas. Eles alegavam que a clientela
local era diferente da americana e não viam razões para a mudança.
Com base no que você acabou de ler nesta aula, aponte no texto quais foram as vantagens
e as desvantagens da estrutura matricial adotada pela Papiro.
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C E D E R J 113
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
Resposta Comentada
Confira agora as suas respostas.
Vantagens – Agilidade nas tomadas de decisão; a seleção dos funcionários da filial em
Miami não dependeu da aprovação do escritório central; os funcionários recebiam o mesmo
treinamento e informações dos brasileiros (acesso aos recursos e práticas da matriz); o
gerente de Miami sugeriu novas formas de atendimento (possibilidade de conhecer novas
culturas).
Desvantagens – A implantação de alguns projetos sugeridos não pôde ser feita ou demorou muito
(mais pessoas envolvidas nas decisões atrasam ou emperram projetos); aprovação de projetos
por todos os gerentes (necessidade de lidar com pessoas com idéias e culturas diferentes).
A estrutura em holding
114 C E D E R J
Como exemplo, veja a reestruturação societária do Grupo Weg:
12
AULA
Em janeiro de 2000, o Grupo Weg, fabricante de motores elétricos,
equipamentos de geração e distribuição de energia e sistemas de
automação de processos industriais, sediado em Jaraguá do Sul
(Santa Catarina), iniciou um processo de reestruturação societária.
Foram criadas a Weg Indústrias S.A. e a holding Weg S.A., que
incorporou as demais empresas do grupo: Weg Máquinas, Weg
Acionamentos, Weg Transformadores, Weg Motores, Weg
Automação e Weg Química. Tornaram-se subsidiárias integrais
da Weg S.A., a holding do grupo.
Weg S.A.
(holding)
Empresas no
Weg Indústrias S.A.
exterior (11)
A estrutura em redes
C E D E R J 115
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
?
As redes pioneiras
Em 1969 surgiu a primeira rede operacional
de computadores à base de comutação de pacotes,
precursora da Internet: a Arpanet (Advanced Research Projects
Agency Network). O objetivo era não interromper a comunicação
entre as bases militares mesmo debaixo de um ataque soviético (era
época da Guerra Fria). A rede, que usava cabos por baixo da terra, ligava
militares e pesquisadores sem ter um centro definido ou mesmo uma
rota única para as informações. Mesmo com um ponto destruído,
outros pontos propagariam a informação. A partir da década de
1970, universidades e instituições de pesquisa receberam
permissão para se conectar à Arpanet. Em 1995 a
internet chegou ao Brasil.
116 C E D E R J
membros do Comitê Gestor do Programa Comitê Gestor do Programa
12
Interministerial de Implantação e Manutenção da Rede Nacional de
AULA
Ensino e Pesquisa.
C E D E R J 117
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
118 C E D E R J
Drucker inovou em sua abordagem da gerência: para ele, a gerência
12
deve estar voltada para fora (mercado, novas tecnologias, não-clientes,
AULA
clientes) e não para dentro. O gestor, segundo ele, não deve gerenciar
pessoas, porque estas não se gerem, elas se autodisciplinam. Nesse
aspecto, ele é o precursor da automotivação, autogestão, autoliderança;
identifica novos campos de gestão, como a gestão da cadeia de valor do
negócio e a gestão do relacionamento com clientes, fornecedores e demais
parceiros. Drucker propõe uma nova forma de organização empresarial:
as empresas devem organizar-se por negócios e, nesse particular, foi
inovador ao propor o modelo de estrutura corporativa e divisional;
demonstrou a importância da sucessão da gerência (o gerente deve
fazer o seu sucessor) e demonstrou estreita associação entre gerência e
empreendedorismo (“um empreendedor que não sabe gerenciar matará
o seu negócio”).
Figura 12.6
Fonte: http:/www.sxc.hu/photo/466643
C E D E R J 119
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
A APOLOGIA DO EMPREENDEDORISMO
120 C E D E R J
• fique de olho nas necessidades do mercado e dos clientes, pois
12
a necessidade é a mãe da inovação;
AULA
• seja proativo (perceba antes dos seus concorrentes as mudanças
na estrutura do mercado ou do seu setor de atividades);
• fique de olho nas mudanças demográficas;
• perceba as mudanças de atitudes, de visão de mundo, da
percepção das pessoas simples e, sobretudo, dos seus clientes;
• explore os novos conhecimentos criados pelos outros;
• atue como chefe de equipes.
Ao analisar o processo de inovação, ele destacou as seguintes
questões:
• o conceito de inovação: não é regra geral uma idéia luminosa
de um gênio; a inovação cria valor perene;
• a inovação deve vir primeiro que a reorganização (inove primeiro
e depois se reorganize);
• a imprevisibilidade da inovação (nunca sai como planejamos);
• o sucesso da inovação é determinado pelo mercado;
• nunca inove para o futuro; inove para o presente;
• inovações complicadas não funcionam.
Definiu também algumas táticas para os empreendedores:
• esteja um passo à frente da concorrência;
• pratique a imitação criativa (corrija aquilo que os primeiros a
inovar não perceberam);
• ataque sempre onde os outros não atacarão;
• identifique um nicho de mercado e vá em frente;
• mude as características de um produto, mercado ou indústria,
criando novos atributos funcionais, novas formas de agregar valor, novas
capacidades, novos conceitos e modelos de fazer negócios;
• ao fixar seus preços, cobre aquilo que representa valor para os
seus clientes e não aquilo que representa custo para si como fornecedor
(o cliente avalia o preço do produto ou serviço não pelo seu custo, mas
pelo valor que têm para si).
E, finalmente, enfatiza o que de mais importante caracteriza o
trabalho do empreendedor: ao não se orientar para o risco, mas sim para
a oportunidade, ele é inovador. Peter Drucker ampliou essas idéias em
seus livros posteriores: Os desafios da gestão (Management Challengers
for the 21th Century) e Inovação e gestão (Innovation and Management),
publicados em meados dos anos 1980.
C E D E R J 121
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
Necessidades
de mercado
Necessidades
não atendidas
dos processos
desenvolvidos;
Inesperado
Mudanças no setor
produtivo/mercado;
Mudanças nas
disposições/significados
pela clientela;
Mudanças
demográficas;
Conhecimentos
inovadores;
Figura 12.7
122 C E D E R J
!
12
AULA
“Criatividade é pensar coisas novas.
Inovação é fazê-las.” Theodore Levitt, professor
emérito da Universidade de Harvard e autor de
A imaginação de marketing.
C E D E R J 123
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
?
Os três setores da economia são:
O Primeiro Setor abrange as atuações do governo
voltadas para a população, com o dinheiro público.
O Segundo Setor engloba o capital privado, pessoas jurídicas com
fins econômicos, voltados para o mercado.
O Terceiro Setor é uma junção do setor privado e do setor público. Atua
para suprir falhas do Estado e da iniciativa privada no atendimento das
necessidades da população. É composto por organizações sem fins
lucrativos, mantidas por trabalho voluntário, privado, e sem controle
direto do Estado, com ações que envolvem a filantropia com fins
sociais ou políticos. Podem ser de auxílio médico, eventos
culturais, campanhas de saúde, educacionais,
cidadania etc.
? Primeiro Setor
Terceiro Setor
SOCIEDADE
Segundo Setor
124 C E D E R J
Atividade 2
12
AULA
Você já deve ter ouvido falar nas inúmeras organizações não-governamentais (ONGs)
que existem. Elas fazem parte do Terceiro Setor da economia e estão em franca
expansão. Procure saber se na sua cidade existe a representação de alguma ONG e
descubra em que área ela atua. Sua pesquisa pode começar na prefeitura, porque é
necessário um alvará de funcionamento. Se encontrar alguma dessas entidades, vá até
a sede e descubra como ela é administrada. Desenhe o organograma da ONG que você
visitou.
Resposta Comentada
Se você encontrou uma ONG registrada, poderá descrever sua estrutura administrativa.
O organograma deve conter todos os cargos administrativos em ordem hierárquica. No caso
de não haver nenhuma ONG em sua cidade, pesquise na Internet e monte o organograma
a partir das informações obtidas.
C E D E R J 125
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
Atividade 3
A seguir, você vai encontrar seis frases de Peter Drucker. Logo abaixo estão quatro
conceitos indicados por números. Faça a relação entre as frases e os conceitos.
A – “A cultura das empresas é como as culturas dos países. Nunca tente mudar alguma.
Tente, em vez disso, trabalhar com aquilo que você tem.”
B – “O tempo é o recurso mais escasso, e por isso mesmo deve ser bem gerenciado.
C – Não há nada mais inútil do que fazer eficientemente aquilo que nunca deveria ter
sido feito de todo.”
D – “A posição dentro da empresa não confere privilégios nem poder. Impõe
responsabilidades”.
E – “A qualidade num produto ou serviço não é o que o fornecedor põe nele. É aquilo que
o cliente tira dele e aquilo que está disposto a pagar por ele. Os clientes pagam apenas
por aquilo que é útil para eles e dão-lhe o seu valor. Nada mais constitui qualidade.”
F – “Eficiência é fazer as coisas bem-feitas. Eficácia é fazer as coisas certas.”
126 C E D E R J
12
AULA
1 – Drucker criou um novo conceito de qualidade: a adequação às necessidades 2
C E D E R J 127
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
Nivel de
administração Habilidades
superior conceituais
Nivel de
Habilidades
gerência
humanas
intermediária
Habilidades
Nivel de técnicas
supervisão
128 C E D E R J
• habilidades de processamento de informações: compreendem
12
a capacidade de construir redes informais e comunicar-se bem com as
AULA
pessoas, expressar bem suas idéias e falar corretamente;
• habilidades de tomar decisões em condições de ambigüidade:
capacidade de lidar com situações novas e imprevistas e de lidar com
problemas complexos;
• habilidades de alocação de recursos: capacidade de lidar com
recursos escassos e alocá-los em projetos e atividades considerados
prioritários;
• habilidades de empreendedor: envolvem a busca de problemas
e a identificação de oportunidades e a implementação e gerenciamento
de mudanças organizacionais;
• habilidades de introspecção: capacidade de reflexão e auto-
análise.
C E D E R J 129
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
130 C E D E R J
• Na Adhocracia, sobressaem as funções de apoio e da média
12
gerência. A estrutura é pouco formalizada, todos colaboram e a estrutura
AULA
é descentralizada.
Restrições
Demandas
C E D E R J 131
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
CONCLUSÃO
132 C E D E R J
decisivo na história do pensamento administrativo – a Administração está
12
dividida em antes e depois de Peter Drucker. Seus primeiros livros, que
AULA
surgiram no final da década de 1940 e início dos anos 1950, identificaram
o novo paradigma de estrutura administrativa (estruturas corporativas,
divisionais, matriciais), do desenho organizacional (o surgimento das
novas corporações) e da prática gerencial, baseada em resultados,
objetivos e com o foco no cliente e no mercado.
Com Drucker, a administração evoluiu para o conceito de business
(negócio). Seus estudos nesta área foram inovadores e marcantes,
especialmente no campo da gestão empreendedora. Também focalizou
as características das novas empresas (as empresas baseadas na gestão do
conhecimento), a emergência das empresas ponto.com da nova economia
e o surgimento das organizações atuantes no Terceiro Setor.
Atividade Final
Uma grande construtora há quatro meses vem enfrentando problemas no setor de
desenvolvimento de projetos, que conta com 18 funcionários. Alguns contratos já
foram cancelados e outros estão com a entrega comprometida. Além disso, muitas
reclamações de funcionários chegavam à direção. Depois de uma demorada reunião,
o presidente requisitou um relatório da atuação da gerência e da situação do setor
a ser apresentado em 15 dias, para detectar os problemas e resolvê-los. Depois
de algumas entrevistas com o gerente e os funcionários, o diretor examinou o
desempenho do setor nos últimos quatro meses.
– O setor não se reúne há três meses e existe insatisfação dos funcionários porque
nem todos são informados de mudanças, orientações, metas etc.;
– Quatro novos funcionários foram admitidos e ninguém foi escalado para orientá-los;
– Existe uma nítida divisão em três pequenos grupos informais que se antipatizam;
a própria disposição física da sala favorece essa divisão: o trabalho se realiza de
forma muito individualizada;
C E D E R J 133
História do Pensamento Administrativo | A revolução druckeriana: os estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos organizacionais
Com base nas Teorias de Katz e Mintzberg sobre os papéis e as habilidades gerenciais,
aponte as falhas que ocorreram na atuação do gerente do setor de desenvolvimento
de projetos da construtora.
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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Ocorre, como você pôde perceber, falta de habilidade do gerente em várias situações: de
processamento das informações (sem reuniões, falta de informações a todos de forma sincrônica),
de resolução de conflitos (divisão em grupos antagônicos, rivalidades), de liderança (funcionários
novos sem treinamento, adaptação), de alocação de recursos (não foi capaz de encontrar uma
alternativa para o lanche), de tomar decisões em condições de ambigüidade e de empreendedor
(a omissão na eminência da transferência de funcionários e as possíveis identificações de
oportunidades), de introspecção (não foi capaz de fazer uma análise sobre o ambiente e sua
atuação). Em um ambiente com tantos problemas de natureza humana – atribuição da gerência
– não foi difícil entender por que os resultados do setor foram negativos.
RESUMO
134 C E D E R J
12
AULA
dos novos tipos de estrutura e organização: as estruturas divisionais,
multidivisionais, matriciais e as organizações de rede e conectadas. Seu novo
enfoque sobre a gestão transformou-a num novo campo de estudo: a gestão
como disciplina, ciência e órgão social. Drucker também foi o precursor dos
novos estudos sobre empreendedorismo, inovação empresarial e gestão do
conhecimento e das organizações do Terceiro Setor. Seus estudos tiveram
continuidade por outros teóricos, como Robert Katz (as três habilidades
gerenciais), Henry Mintzberg (as oito habilidades gerenciais), Rosemary
Stewart (elementos-chave dos cargos gerenciais) e Kotter (desafios
gerenciais).
C E D E R J 135
Os estudos sobre cultura e
clima organizacional e os
13
AULA
novos modelos de DO e APO
de mudança organizacional
Meta da aula
Analisar o conceito de cultura organizacional e as propostas de
mudança organizacional (Desenvolvimento Organizacional e
Administração por Objetivos).
objetivos
2
apontar o tipo de gestão adotado em uma
organização;
3
diferenciar cultura pública de cultura privada.
Pré-requisito
Antes de iniciar o estudo desta aula, reveja as teorias da
escola comportamentalista abordadas na Aula 11.
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
?
CULTURA
ORGANIZACIONAL Edgar Schein
138 C E D E R J
Segundo o pensamento de Schein, toda cultura tem os seguintes
13
níveis de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
AULA
básicas.
Os artefatos constituem a parte visível da cultura de uma orga-
nização, como o modo de vestir das pessoas, os símbolos, as cerimônias,
a linguagem etc.
Os valores compartilhados representam os valores básicos que
norteiam o comportamento das pessoas na organização e que caracterizam
o desempenho da organização junto a seus diversos públicos. A ênfase
no atendimento, na tecnologia, na inovação, na segurança, na higiene e
limpeza, por exemplo, constitui esses valores.
As pressuposições básicas são o nível oculto da cultura. É tudo
aquilo que fica submerso, implícito e é apenas dedutível a partir da
observação atenta do comportamento das pessoas. São as crenças,
sentimentos e percepções dominantes na organização – a forma de
perceber a realidade.
!
C E D E R J 139
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
140 C E D E R J
• autonomia e espírito empreendedor (incentivo à mudança e à
13
inovação);
AULA
• produtividade através das pessoas (Administração com o foco
nas pessoas);
• orientação para valores (sentido de missão e visão claramente
definido e difundido);
• focalização no negócio (foco no negócio);
• forma simples, staff enxuto (estrutura simples e enxuta);
• propriedades simultaneamente soltas e apertadas (controle rígido
dos valores e controles frouxos em ações individuais de mudança
e inovação como estímulo à ação).
! Para os especialistas em
Desenvolvimento Organizacional (DO), mudar
a estrutura organizacional não é suficiente para mudar
efetivamente uma organização. É necessário mudar
a sua cultura organizacional e seu clima
organizacional.
C E D E R J 141
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
13
Henry Mintzberg
AULA
Henry Mintzberg é professor dos cursos de
mestrado e doutorado em Administração da Universidade
McGill, localizada em Montreal, Canadá. Autor de diversos
livros sobre gestão, é bastante conhecido por suas severas
críticas aos cursos de MBA, alegando que estes procuram
ensinar Administração fora do contexto da
prática administrativa.
144 C E D E R J
13
AULA
!
O espírito Rhodia
“Orientação para resultados, iniciativa e pensamento estratégicos são algumas
das competências exigidas no atual contexto. Os mais resistentes poderão perder
espaço na companhia. Quem não se encaixar no espírito Rhodia está fora.”
Com essas palavras, o diretor de RH da Rhodia (empresa do setor químico),
Gilberto Nogueira, sintetizou a descrição da cultura organizacional da
empresa.
(Fonte: “Como a nova Rhodia está arrumando a casa”, Daniela D’Ambrosio, Gazeta Mercantil,
23/11/99, p. C-1.)
Saiba mais sobre o espírito dessa empresa consultando o site www.br.rhodia.com
C E D E R J 145
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
146 C E D E R J
Atividade 1
13
AULA
Um estudo de caso: dossiê Nicanor
1
Nicanor Divertido era o que poderíamos denominar "talento de ouro". Inteligente,
tinha raciocínio rápido, perspicaz, estudioso, tinha grande visão de negócios e de
produtos. Foi recrutado pela empresa de tradição alemã Deutsch, baseada em rígidos
valores morais e de conduta de seus funcionários.
Klaus Todocerto, o novo gerente de Planejamento de Carreiras e Desenvolvimento
de Talentos, curioso, após ter ouvido muitos elogios a respeito de Nicanor, decidiu
consultar a ficha funcional desse empregado.
Algo lhe chamou a atenção: na empresa havia mais de dez anos, e constando de todos os
planos de sucessão de seu setor, Nicanor jamais havia sido promovido para um cargo de
chefia. Sua progressão dava-se apenas na carreira técnica, passando de trainee para analista
de negócios júnior, daí para analista de negócios pleno e, finalmente, para sênior.
De posse do dossiê Nicanor, foi conversar com o diretor de RH, Peter Todosério. Após
apresentar as qualificações e progressos funcionais do empregado, foi incisivo na
pergunta: por que ele nunca fora promovido a algum cargo de chefia?
O diretor foi objetivo em sua resposta: “Ele não tem perfil de diretor ou gerente. É
muito informal, despojado, sua conduta é repleta de humor e abusa dos comentários
irônicos. Seu comportamento é incompatível com as exigências e características do
perfil gerencial de nossa empresa”, concluiu.
(Franco, Simon. “Uma questão de afinidade”, Exame, 26/11/03, p. 150.)
Em sua opinião, quais são os motivos reais da recusa da empresa em promover Nicanor
para os postos de chefia e direção?
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Resposta Comentada
Falta de afinidade cultural. O comportamento de Nicanor era incompatível com os rígidos
valores da cultura organizacional da empresa. De tradição alemã, a empresa pregava
comportamentos formais, austeros, tratamentos cordiais, porém respeitosos em relação aos
chefes e colegas de trabalho.
Nicanor era brincalhão, chamava a todos por apelidos e era irônico com os colegas. Nas
reuniões, quando convocado, apresentava-se bem à vontade, sem paletó, e contava piadas
durante todo o tempo.
Seu perfil era de alguém expansivo, muito inteligente, e gostava de contar casos e dar risadas.
Seu comportamento era incompatível com a cultura germânica da empresa. O presidente,
quando perguntado a respeito do potencial de Nicanor, foi objetivo em suas declarações:
“Não dá para confiar nele, é meio moleque.”
Tal funcionário era um exemplo de talento subaproveitado, por encontrar-se fora
do padrão cultural da empresa. Nicanor era mal visto por Todosério.
C E D E R J 147
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
Até agora você teve acesso às teorias que explicam o que vem a
ser cultura organizacional. Entretanto, tais informações tomavam como
paradigma os costumes ocidentais, assim como os pensadores inseridos
nessa cultura. Que tal observarmos o que ocorreu no Oriente? Será que
a cultura empresarial era diferente? Sim! Por isso, vamos agora estudar
essa mesma noção de cultura dentro de “outra cultura”.
Durante longos anos, o Japão se enclausurou completamente,
fechando suas portas para o mundo. Foi a chamada Era Tokugawa, que
cobriu o período de 1603 a 1868. Em 1853, os americanos invadiram
a baía de Uraga e forçaram o Japão a abrir o seu comércio com outras
nações. Esse foi o estopim de um longo período de turbulência que
culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos com outros
povos em expansão. Os conflitos internos e externos só terminaram
com a chamada Revolução Meiji, restaurando o império, unificando e
inaugurando o processo de modernização do país.
Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos, tendo o
cuidado de preservar todos os valores da sociedade. A filosofia instituída
no Japão foi: “Espírito japonês, tecnologia ocidental.”
O modelo japonês de gestão tornou-se o novo paradigma no
começo dos anos 1980, e uma boa maneira de analisar tal modelo
de excelência da cultura e da gestão japonesa é o livro A teoria Z, de
William Ouchi.
148 C E D E R J
?
13
AULA
A teoria Z
A revolução industrial japonesa
durou cerca de quarenta anos e teve como
objetivo a defesa da nação contra o avanço dos
colonizadores europeus. A indústria bélica teve um
papel fundamental nesse processo de modernização, uma
vez que contava com amplo subsídio do governo, favorecendo
a formação dos chamados Zaibatsu (grupo unido), inspiração para
William Ouchi intitular seu livro A teoria Z; “z”, de Zaibatsu, em que
as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos. Cada
grupo era composto por mais ou menos vinte ou trinta grandes empresas,
todas aglomeradas em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas
representavam cada um dos importantes setores industriais da economia, como
empresas de navegação, siderurgia, companhia de seguros, comércio etc. Por
outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes empresas existia uma série de
empresas-satélite que fabricavam submontagens ou prestavam serviços que eram
vendidos exclusivamente a um único cliente maior.
É importante observar que essas pequenas empresas não eram consideradas
membros do grupo, e por essa razão não desfrutavam da proteção financeira ou
outros tipos de proteção oferecidos às grandes empresas. Esse modelo constituía um
monopólio bilateral, no qual as empresas-satélite tinham somente um cliente e as
grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso,
a importância da preservação de valores como confiança, sensibilidade,
sutileza e outros.
(www.administradores.com.br)
Tom Denham
C E D E R J 149
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novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
150 C E D E R J
Era necessário integrar indivíduos, grupos, organização e ambien-
13
DESENVOL-
te. Tais elementos deveriam integrar-se num projeto único, porém
AULA
VIMENTO
consensual, de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. ORGANIZA-
C I O N A L (DO)
?
• de satisfação e desenvolvimento humano;
de atitudes, valores,
• de eficiência organizacional. opiniões, conceitos
e comportamentos,
o DO era uma
estratégia global de
mudanças com forte
O DO como objetivo estratégico: ênfase em ações
educacionais.
o caso da CVRD
A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) definiu como
um dos seus objetivos estratégicos o desenvolvimento
organizacional e humano: “Desenvolver talentos e criar
um banco de profissionais prontos para dar sustentação
ao processo de crescimento, diversificação e
internacionalização da empresa.”
Saiba mais visitando o site da empresa:
www.cvrd.com.br
OS CONCEITOS DE DO
?
mudança organizacional planejada” (WARREN BENNIS,
1969).
O DO na Natura
O desenvolvimento organizacional na Natura é
parte do planejamento e desenvolvimento de Recursos
Humanos – PDRH, que compreende também o processo
de gerenciamento de desempenho, treinamento e
desenvolvimento, recrutamento e seleção.
152 C E D E R J
Análise do projeto
13
AULA
Definidas suas quatro dimensões de desenvolvimento (MPE,
empresários, municípios e Sebrae e CACB), o projeto teve início com
um diagnóstico. O processo de diagnóstico identificou os seguintes
problemas no âmbito das MPE – os maiores beneficiários das ações do
projeto: gestão deficiente, falta de formação do empresário e de seus
funcionários, uso de tecnologias defasadas, baixa qualidade dos produtos
e serviços ofertados, dificuldades para acessar linhas de crédito etc. Em
seguida ao diagnóstico, foram definidos os objetivos.
Posteriormente, foram elaboradas as ações de desenvolvimento:
abertura de linhas de crédito, realização de cursos e seminários, melhorias
da qualidade dos produtos e serviços, desenvolvimento tecnológico etc.
Implementadas tais ações, foram avaliados seus resultados.
!
Estas foram as etapas
que configuram o processo de DO no
projeto Empreender:
• diagnóstico da situação;
• determinação da situação desejada (objetivos);
• determinação das alternativas de solução (ações);
• implementação das ações;
• avaliação dos resultados.
C E D E R J 153
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?
As principais características
do DO
154 C E D E R J
• programa de desenvolvimento de lideranças, focado na formação
13
e desenvolvimento de líderes organizacionais, que inclui diretores,
AULA
gerentes, chefes e supervisores e seus futuros sucessores.
!
O DO refere-se à
forma como a organização
se relaciona com seus funcionários,
como lida com a autoridade e como os
funcionários se relacionam uns com os outros.
Nesse aspecto, DO fortalece a área de Recursos
Humanos que trata do relacionamento entre a empresa
e seus funcionários. Saiba mais visitando o site da empresa:
www.scania.com.br
As técnicas de DO
C E D E R J 155
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AUTORES TÉCNICAS DE DO
Blake & Mouton (1969) Matriz do grid gerencial
Warner, Burke e Hortein Construção de equipes
(1971) Administração por conflitos
Tecno-estrutural
Feedback dos dados
Treinamento e desenvolvimento
Warren Bennis (1969) Intervenção de discrepância
Intervenção de teoria
Intervenção de procedimento
Intervenção de relacionamento
Intervenção de experimentação
Intervenção de dilema
Intervenção de perspectiva
Intervenção de estrutura
Intervenção de cultura
French e Bell (1969) Atividades de diagnóstico
Atividades de desenvolvimento de equipes
Atividades intergrupais
Atividades de pesquisa e realimentação
Atividades de educação e treinamento
Atividades técnico-estruturais
Atividades de consultoria de procedimentos
Atividades de grid de DO
Atividades de Third Party Peace Making
Atividades de treino e desenvolvimento
Atividades de planejamento de vida e carreira
Atividades de planejamento e estabelecimento de objetivos
156 C E D E R J
Como resultado, construiu a seguinte tipologia de sistemas
13
gerenciais:
AULA
• sistema 1: autoritário forte e explorador – sistema administrativo
autocrático, coercitivo e altamente arbitrário, baseado no medo
e na coação. no qual os gerentes controlam tudo, predomina um
ambiente de desconfiança, há ênfase em castigos e punições, pouca
comunicação (de cima pra baixo), decisões centralizadas;
• sistema 2: autoritário benevolente – sistema administrativo
forte, autoritário, mas condescendente e menos rígido; pouca
comunicação, pouca interação, decisões políticas são tomadas
no topo da empresa, sendo descentralizadas apenas as decisões
menos importantes;
• sistema 3: consultivo – sistema administrativo participativo
que utiliza críticas e incentivos; há um certo diálogo com os
funcionários, a comunicação é de cima para baixo e de baixo
para cima; as decisões estratégicas são centralizadas e as táticas
operacionais, descentralizadas; há recompensas e um certo
envolvimento e participação dos empregados;
• sistema 4: participativo – sistema administrativo onde existe
total confiança, participação, a comunicação flui em todos os
sentidos, grande envolvimento pessoal e grupal.
!
Likert apontou os problemas
causados pelas empresas que adotam
sistemas autoritários (baixa motivação, conflitos,
elevado turn-over, baixa lealdade, confiança, queda no
desempenho) e os benefícios gerados pelas empresas
que são partidárias da gestão participativa (melhor
desempenho, cooperação, alta motivação,
busca da excelência).
C E D E R J 157
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novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
Atividade 2
Sistema de gestão
2
Em uma companhia destacada do Exército brasileiro, cem homens atuam na
defesa de um trecho de fronteira da Amazônia. O comandante da companhia, capitão
Batalha, tinha à sua disposição quatro pelotões de fuzileiros, cada qual comandado por
um tenente. Como forma de controle daquele grupo, o capitão dispunha de severos
códigos de conduta para fazer valer sua autoridade e para que a missão da companhia
fosse cumprida.
(www.administradores.com.br)
Tom Denham
Figura 13.3: Pelotão militar.
Os tenentes, por sua vez, eram responsáveis por fiscalizar as regras de conduta de seus
comandados, punindo severamente os militares que cometiam algum tipo de falta (dormir
durante o plantão, faltar ao expediente etc.). Como cada pelotão era integrado por quatro
sargentos (comandantes de grupos de seis soldados), os sargentos eram responsabilizados
pelas falhas que ocorriam caso o militar faltoso pertencesse ao seu grupo.
Como nenhum sargento queria ser punido (até pelo fato de “manchar” seu currículo para
futuras promoções), eles aplicavam com grande rigor as normas de conduta. Desta forma,
o capitão tinha certeza de que seus comandados executavam com maestria sua missão.
Com base nesse relato, determine o sistema de gestão dessa organização?
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Resposta Comentada
O modelo de gestão adotado era do tipo sistema 1. Altamente autoritário e explorador, o
capitão precisava adotar esse modelo de gestão para garantir o bom funcionamento da
organização que comandava, e ainda utilizava-se desse modelo para assegurar-se de que
haveria uma permanente vigilância de todos em relação à conduta de cada um. Ou seja, todos
vigiavam todos para evitar que qualquer elo da cadeia de comando fosse comprometido,
evitando futuras punições.
De certa forma, esse tipo de gestão é comum em organizações militares, especialmente
naquelas de pronto-emprego (atuação efetiva e direta para o cumprimento de determinada
missão). Vale notar que o mesmo pode ocorrer em uma empresa! Se substituirmos o capitão
por um gerente geral, os tenentes por gerentes de setor e os sargentos por encarregados
de produção, teremos os mesmos moldes de sistema de gestão.
158 C E D E R J
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
13
AULA
Surgido na década de 1950, através dos estudos e pesquisas
de Peter Drucker e John Humble, o modelo de APO é um método de
avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e da empresa como
um todo.
O objetivo era dotar as empresas de um sistema gerencial voltado
para a definição, o controle e a avaliação de metas e objetivos em todos
os seus setores e níveis de atuação. Esperava-se, com isso, aumentar a
eficiência e a eficácia das empresas. Esperava-se também introduzir uma
nova cultura organizacional voltada para resultados.
São as seguintes as principais características do modelo APO:
• compreende o estabelecimento de objetivos, envolvendo chefe e
subordinados, em todos os níveis de gerência da empresa;
• é centrado na fixação dos objetivos da empresa e das suas
!
diversas áreas funcionais e de negócios.
O ciclo de APO
compreende as seguintes etapas:
• fixação dos objetivos globais da empresa;
• elaboração do plano estratégico;
• fixação dos objetivos departamentais (anual);
• elaboração dos planos táticos ou operacionais;
• implementação dos planos;
• avaliação dos resultados;
• revisão dos planos.
C E D E R J 159
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novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
!
administrar com ênfase nos objetivos:
13
W. E. D E M I N G
AULA
Com o advento dos modelos de gerenciamento de processos, surgiu Principal
representante da
uma nova abordagem de APO: o ciclo PDCA, desenvolvido por Walter escola da Qualidade,
deu grande
A. Stewart, na década de 1920, e aperfeiçoado por DEMING em 1950.
contribuição às
Sua sigla é representada pelas suas principais etapas: plan (P), do empresas japonesas,
com suas idéias
(D), check (C) e act (A), o que podemos traduzir como planejar, executar, sobre gestão com
qualidade. Norte-
verificar resultados e agir. A figura a seguir demonstra a seqüência de americano, morou
etapas do modelo PDCA: muito tempo
no Japão e lá se
estabeleceu como
professor e consultor
de empresas.
A P Em seu livro
(agir) (planejar) Qualidade:
a revolução da
Definir as Administração,
metas apresentou seus
14 princípios que
traduzem sua
Atuar filosofia e seu
corretamente
modelo de gestão da
Definir os qualidade.
métodos
Educar e
Verificar os treinar
resultados
da tarefa
executada Executar
a tarefa
(coletar
C dados)
D
(verificar (executar)
resultados)
C E D E R J 161
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
!
Vamos analisar cada uma
de suas etapas?
1o) Planejar (plan) - significa traçar um Plano de Ação,
que consiste primeiramente na definição de objetivos (por
exemplo, reduzir custos, melhorar o desempenho do processo),
estabelecer os meios para atingi-los (definição de novos métodos de
execução e controle do processo);
2o) Executar o plano (do) - compreende as seguintes atividades: treinar
os responsáveis pela gestão e implementação do processo, com ênfase nos
objetivos e métodos a serem introduzidos, a execução dos novos métodos e a
coleta de dados sobre o desempenho do processo;
3o) Verificar resultados (check) - consiste em verificar se o novo processo
está sendo desenvolvido em consonância com os novos padrões e métodos
estabelecidos, comparar os resultados com os objetivos e padrões; sendo
discrepante o resultado, verificar o problema, identificando suas causas;
4o) Fazer ações corretivamente (act) - significa identificar e
implementar as ações corretivas para solucionar o problema
e, sendo necessário, mudar os métodos e os itens de
controle, bem como os padrões estabelecidos.
162 C E D E R J
13
AULA
O modelo de gerenciamento
de processos
Esse modelo compreende as seguintes etapas:
1. definição dos processos a serem objeto de análise pela
alta administração da empresa (sobretudo, os processos macro,
que correspondem à seqüência de atividades desde a entrada do
pedido do cliente até a entrega do produto/serviço);
2. criação de equipes multifuncionais para análise de cada processo
escolhido, com a participação de representantes de todas as áreas envolvidas;
3. análise dos processos e sua decomposição em subprocessos (análise do seu
desempenho, identificação de problemas, levantamento das causas, definição
dos padrões de desempenho, comparação do desempenho atual do processo
com o desempenho desejado);
4. definição de cada processo ideal (estabelecimento de métodos,
procedimentos, objetivos, recursos, padrões de desempenho, itens de
controle);
5. implementação dos processos (treinamento da equipe, execução das
ações de melhoria);
6. monitoramento e avaliação (com base nos objetivos e
padrões definidos, monitorar as ações e avaliar os
resultados; se necessário, fazer as alterações
desejadas no processo).
CONCLUSÃO
C E D E R J 163
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
Atividade Final
Diferença de culturas
3
QUADRO 1
QUADRO 2
164 C E D E R J
13
Com base nas informações dos quadros e no seu conhecimento geral, responda: o
AULA
que, em sua opinião, diferencia ambas as culturas, a pública e a privada?
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Resposta Comentada
A cultura do setor privado se caracteriza pelo foco no cliente, ênfase nos resultados, agilidade dos
processos, práticas de gestão flexível. A cultura do serviço público se caracteriza pelo excesso de
burocracia, adoção de práticas clientelistas, o predomínio do interesse privado sobre o interesse
público, o apego a cargos e posições de chefia, a estabilidade, o corporativismo, o excesso
de formalismo.
RESUMO
C E D E R J 165
História do Pensamento Administrativo | Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os
novos modelos de DO e APO de mudança organizacional
166 C E D E R J
14
AULA
As teorias sobre liderança:
de Weber a Welch
Meta da aula
Analisar as teorias tradicionais e contemporâneas
sobre liderança e a evolução das abordagens
sobre o tema, desde os estudos de Weber até os
princípios definidos por Welch.
objetivos
Pré-requisitos
Para acompanhar esta aula, é importante
que você releia a Aula 11, em especial
os trechos que se referem às teorias
motivacionais.
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
Pois então vamos explicar melhor aquilo que está exposto no quadro.
A autoridade formal é inerente ao cargo (pressupõe-se a autoridade em virtude
da posição ocupada, como uma chefia de setor, por exemplo); a liderança é
fruto de habilidades, interesses e comportamentos exercidos pelo líder e aceitos
pelos liderados. Logo, a fonte (origem) de autoridade formal está no cargo,
enquanto a fonte de liderança está na aceitação de uma pessoa como líder
por parte de seus seguidores.
Com isso, podemos estabelecer que o exercício da autoridade formal é
restrito às funções e responsabilidades do cargo, que são fixadas por normas
organizacionais. E que o exercício da liderança é amplo, ainda que restrito ao
grupo social em que a liderança é exercida, e esse exercício compreende as
relações entre o líder e seus seguidores.
Mas, afinal, qual é a importância disso? Tal distinção entre autoridade formal
e liderança trouxe nova luz à análise do desempenho dos ocupantes dos
cargos de chefia nas organizações. Observou-se que muitos chefes que têm
autoridade formal devido ao cargo que ocupam não exercem liderança sobre
seus subordinados. E muitos empregados que não são chefes desempenham
papéis de líderes por serem muito influentes junto a seus colegas.
Com isso, voltamos às noções de poder e autoridade quando observadas em
situações práticas nas quais autoridade formal e liderança são percebidas como
coisas distintas.
168 C E D E R J
!
14
Os primeiros estudos
AULA
sobre relações humanas na
empresa estabeleceram as diferenças entre
o líder formal (chefes com autoridade formal) e os
líderes informais (empregados que não ocupam cargos
de chefia mas que influenciam seus colegas).
A dicotomia autoridade formal x liderança também aprofundou
os estudos sobre poder e autoridade. O próprio Weber
estabeleceu esta diferença ao definir ambos assim:
"poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua
vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que essa
pessoa preferisse não fazer;
autoridade é a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que você quer por
causa de sua influência pessoal".
Atividade 1
Almas gêmeas 1
Pablo e Helena eram um casal perfeito, o que poderíamos chamar almas gêmeas.
Conheceram-se na universidade, estudaram juntos, assistiam às aulas juntos e, não
poderia ser diferente, começaram a trabalhar juntos na mesma empresa.
Ele, mais conservador, detalhista, amante dos números, exímio calculista, foi designado
chefe do Setor de Atendimento ao Cliente (SAC). Ela, mais sensível, de comportamento mais
irreverente, amistoso e sociável, foi para a área de treinamento e desenvolvimento.
Portanto, um casal de chefes, ambos ocupando cargos de gerência numa distribuidora de
alimentos, sediada na região oeste da cidade do Rio de Janeiro.
C E D E R J 169
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
(sxc.hu_494522_49790855)
um estilo próprio. Fazia poucas reuniões com
seus subordinados - apenas uma reunião
mensal - nas quais definia metas, avaliava
os resultados, cobrava as responsabilidades,
Edwin Pijpe
identificava erros de desempenho e tudo
mais.
Perguntado sobre o seu estilo de gerência
pelo seu superior, Isaías, gerente-geral da
Figura 14.1: Unidos no amor e na empresa.
empresa, ele foi claro: “Dou ordens e quero
vê-las cumpridas”.
Helena tinha um estilo diferente.
Reunia-se freqüentemente com sua equipe, analisava metas em conjunto, propunha
ações, ouvia sugestões e estabelecia um plano de melhorias de desempenho para
cada um dos membros da equipe. Diante da mesma pergunta feita pelo gerente-geral,
ela falou: “Sou gerente, mas sou líder também. Procuro influenciar meus subordinados,
de modo que eles possam ter um desempenho ótimo que nos leve a alcançar nossas
metas e promover o seu autocrescimento e desenvolvimento”.
Analise o desempenho de ambos à luz dos conceitos de autoridade formal x liderança
e poder x autoridade.
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Resposta Comentada
Pablo é o típico chefe. Exerce a autoridade formal e seu comportamento diz
respeito ao exercício do poder. Gerencia dando ordens, controlando e cobrando
resultados.
Helena exerce a liderança, embora tenha autoridade formal e poder que lhe são
conferidos pelo cargo que ocupa. Seu papel é diferente: influenciar pessoas,
motivá-las, fazê-las crescer e se desenvolver, e, com isso, levá-las a atingir as
metas da empresa. É o que podemos denominar gerente-líder.
170 C E D E R J
Em seguida à abordagem weberiana, surgiram os primeiros estudos sobre o
14
comportamento do líder. É a análise dos estilos gerenciais, assim definidos:
AULA
autocrático (autoritário, diretivo, impessoal); democrático (participativo,
consensual); e laissez-faire (no qual o líder abdica do seu papel de liderança e
o transfere para o grupo).
Os representantes das escolas de Relações Humanas e Comportamentalista
aprofundaram seus estudos sobre liderança e realizaram muitas pesquisas
nesta área.
O COMPORTAMENTO DE LÍDER
C E D E R J 171
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
!
No 7o estilo, o gerente permite que a equipe trabalhe sozinha,
dentro dos limites – o gerente se exclui do processo de decisão, apenas
definindo limites e nada mais.
172 C E D E R J
14
A metáfora dos
AULA
búfalos e dos gansos
Como você viu, o líder tradicional
deseja que as pessoas façam exatamente o
?
que ele diz, pensa e age. Ele é o centro do poder
e acha que o seu papel é tornar as pessoas submissas a
ele, seus seguidores fiéis.
James A. Belasco e Ralph C. Stayer, em seu livro O vôo do
búfalo, fazem uso da metáfora dos búfalos e dos gansos para
explicar o modelo tradicional de liderança. Vamos a ela?
Os primeiros colonizadores da América descobriram a obediência cega
da manada de búfalos a seu líder. Portanto, bastava matar o líder para
dizimar com facilidade o restante da manada. Quando o líder dos búfalos
fica ausente, nada funciona; seus seguidores ficam desorientados e tornam-se
presas fáceis.
Em oposição aos líderes de búfalos (líder tradicional), os autores propõem um
novo tipo de liderança: o líder dos gansos.
Os gansos voam em “V”; a liderança muda com freqüência, com diferentes gansos
revezando-se na dianteira. Todos os gansos são responsáveis por si mesmo à medida
que se deslocam. Na hora da descida, abandonam a formação em “V” e descem em
ondas.
(sxc.hu_453906_24459696)
Thomas Juhasz
C E D E R J 173
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
AS TEORIAS SITUACIONAIS
!
tem poder de atender as reivindicações e necessidades dos liderados; e
desfavorável quando o líder não tem poder de atendê-las).
174 C E D E R J
Quando o líder se defronta com um grupo constituído de pessoas
14
com baixo nível de maturidade, experiência e conhecimento, o estilo mais
AULA
eficaz é o comando. Quando as pessoas têm condições e desejam assumir
responsabilidades e apresentam alto nível de maturidade, experiência e
conhecimento, a situação demanda o estilo do tipo delegação.
Quando o líder se defronta com um grupo de pessoas com
elevada vontade de assumir responsabilidades e, portanto, alto nível
de maturidade, mas pouca experiência ou conhecimento, o estilo mais
recomendável é venda.
E, finalmente, o estilo participação é o mais adequado
para as situações nas quais o líder se defronta com pessoas com
grande competência e experiência, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades devido a sentimentos de insegurança ou motivação
(baixo nível de maturidade).
Atividade 2
Estilo de liderança 2
Imagine algumas situações nas quais você deverá determinar o estilo de liderança mais
adequado. Veja os casos a seguir:
a. Na condição de professor de faculdade, lecionando uma disciplina de 1º período em
um curso de Administração matutino, cuja faixa etária de alunos é de 17 a 20 anos,
você tem o desafio de ser o condutor da turma; seu líder, em última instância, posto
que há um objetivo a cumprir (aprender) e que você deverá motivar seus comandados.
Entretanto, são poucos os alunos que estudam e prestam atenção às aulas. Um deles
disse, no 1º dia de aula: “sua aula é muito cedo, não consigo acordar”.
Que estilo de liderança você deve adotar? Justifique:
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C E D E R J 175
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
Resposta Comentada
Diante de uma turma de alunos com baixo nível de maturidade (cujo melhor
exemplo é o aluno que não assiste à aula porque não gosta de acordar cedo),
nenhuma experiência e conhecimento sobre a matéria, o que fazer senão ser
um líder-professor com ênfase no comando? Contudo, não se descuidar em
demonstrar competência, sabedoria, conhecimento e, com isso, ganhar a estima,
confiança e admiração, até evoluir para o estilo venda.
Já no segundo caso, o estilo mais adequado seria a venda, inicialmente, e a
delegação, já na fase final do curso.
A EFICÁCIA DO LÍDER
Orientação para
as pessoas Comportamento
do líder
Orientação
para as tarefas
176 C E D E R J
!
14
Com base nesses dois
AULA
vetores do comportamento do
líder, uma nova abordagem da liderança
emergiu nos estudos de Robert Blake, Jane
Mouton e Reddin. O grid gerencial utiliza os dois
vetores e define cinco estilos de liderança:
• 9,1 (ênfase nas tarefas/produção e nenhuma ênfase nas
pessoas);
• 1,9 (ênfase nas pessoas e pouca ênfase nas tarefas/produção);
• 1,1 (nenhuma ênfase nas tarefas e nas pessoas);
• 5,5 (é o meio-termo, média ênfase nas tarefas e pessoas);
• 9,9 (identificado como o estilo ideal, grande ênfase nas tarefas e pessoas).
Alta
9
1,9 9,9
Preocupação
com as pessoas
5,5
1,1 9,1
1 9
Baixa Alta
Preocupação com a produção/tarefa
C E D E R J 177
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
Elementos-chave
Elementos-chave Tipos
Tiposde
delíder
líder
Ambição/drive
Ambição/drive Líder realizador
Líder realizador
Conhecimento/especialização
Conhecimento/especialização Líder
Lídercompetente
competente
Integridade Líder ético
resistência abertura
rejeição receptividade
mesmice inovação
cegueira curiosidade
temor coragem
derrota perseverança
desistência experimentação
Para Bennis, o líder eficaz é aquele que tem abertura para novas
idéias, receptividade para propostas de mudança, cultiva a inovação,
apresenta curiosidade pelas coisas, possui coragem para mudar e
enfrentar adversidades, é perseverante na busca de seus ideais e dos
objetivos e cultiva a experimentação, sempre testando novas opções,
alternativas e caminhos.
178 C E D E R J
Finalmente, Bennis estabelece as diferenças entre chefe e líder:
14
AULA
Chefes
Elementos-chave Tipos de líder Líderes
Ambição/drive
Empurram Líder realizador Puxam
Comandam
Conhecimento/especialização Líder competente Comunicam
São mestres São maestros
Integridade Líder ético
São comandantes São treinados
São donos da voz mais alta São donos dos ouvidos mais acurados
Administram Inovam
São cópias São originais
Mantêm Desenvolvem
Focalizam os sistemas e a estrutura Inspiram confiança
Perguntam como e quando Perguntam o quê e por quê
Convivem melhor no status quo Desafiam, mudam
São bons soldados São eles mesmos
Obtêm resultados por meio ou apesar das Desenvolvem pessoas e grupos
pessoas
Querem segurança e estabilidade Querem desafios
São obedientes São contestadores
São fazedores São criativos
Vestem a camisa da empresa Participam dos negócios da empresa
Buscam status de vida Privilegiam qualidade
!
um objetivo comum.
C E D E R J 179
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
?
O desafio de mudar
as mentes das pessoas
(sxc.hu_489803_36508575)
Luiz Baltar
180 C E D E R J
O ESTUDO DOS HÁBITOS DAS PESSOAS EFICAZES: UMA
14
ANÁLISE DA OBRA DE COVEY
AULA
Stephen Covey, em Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes
(2005), definiu o perfil das pessoas eficazes identificando os seus
principais hábitos:
• ser proativo;
• ter em mente o objetivo final;
• primeiro o primeiro;
• pensamento ganha-ganha;
• primeiro compreender, depois ser compreendido;
sinergia;
• promover a renovação.
Em seguida, identificou um oitavo hábito, o qual denominou de
voz interior – “encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar
a deles”. Seu conceito de voz interior é o seguinte: “Voz é significado
pessoal e único. Significado que se revela quando nos deparamos com
!
nossos maiores desafios e que nos coloca à altura deles”.
C E D E R J 181
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
182 C E D E R J
Dentre as habilidades do líder, o autor cita as seguintes:
14
• ter empatia (identificação com quem fala);
AULA
• ouvir com atenção (silenciar toda a conversação interna
enquanto ouve o outro);
• comunicar-se bem, prestar atenção, incentivar, elogiar (desde
que seja sincero); e
• ser verdadeiro e transparente com as pessoas.
C E D E R J 183
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
184 C E D E R J
ao seu crescimento pessoal. Quando você vira um, o sucesso passa a
14
depender do crescimento dos outros” (Exame, 27.4.2005, p. 26).
AULA
Neste aspecto, Welch é incisivo – não se alcança o sucesso sozinho.
E o sucesso no trabalho é decorrência do sucesso de cada um no trabalho;
portanto, o sucesso individual está associado a crescimento individual
e grupal.
Por exemplo, uma empresa que obtém sucesso sem que seus
empregados sejam também bem-sucedidos (pessoal e profissionalmente)
goza de prestígio momentâneo, pois seu sucesso será passageiro e
circunstancial.
A partir desta visão de sucesso empresarial como resultante dos
sucessos individuais e coletivos, Welch analisa as principais características
de um líder:
• os líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe (para tal,
compete ao líder cercar-se das melhores pessoas, avaliá-las, promovê-las
e apoiá-las, treinando-as, orientando-as, cultivando-as quando necessário
e, sobretudo, tornando-as autoconfiantes através da promoção do
engajamento, da disciplina e do reconhecimento);
C E D E R J 185
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
!
Em todos os
momentos desta aula,
você foi apresentado a diversos
conceitos e autores que exploram a idéia de
gerenciamento, chefia e liderança. Que tal fazermos
um pot-pourri?
• “Os gerentes são as pessoas que fazem as coisas
certas. Os líderes são as pessoas que fazem certo as
coisas” (Warren Bennis).
• “Gerenciar é lidar com coisas, manter a ordem, organizar
e controlar. Liderar é algo que tem um jeito anestésico,
um sentido de movimento” (Kouser e Posnes).
• “Gerenciar é enfrentar a complexidade. Liderar é
enfrentar a mudança” (John Kotter).
• “Os gerentes são os construtores. Os líderes são os
arquitetos” (John Mariotti).
• “Os gerentes se preocupam com que as coisas
sejam feitas. Os líderes se preocupam com o que as
coisas significam para as pessoas” (Abraham
Zeleznik).
• “Liderem, não gerenciem” (Jack Welch).
186 C E D E R J
CONCLUSÃO
14
AULA
O exercício da liderança continua sendo um grande desafio para
executivos, gerentes, supervisores e chefes. A certeza de que não existe
um único tipo ideal de liderança trouxe mais dúvidas e acirrou os debates
entre os estudiosos e praticantes do exercício da liderança na empresa.
Não é apenas no meio empresarial que o fenômeno da liderança
vem merecendo nova abordagem. Também no terceiro setor, com a
maior atuação social das empresas, a liderança vem sendo objeto de
estudos e pesquisas.
Atividade Final
Um duelo de titãs 3
João foi mais comedido em seu relato: “Não trago números, apenas a certeza de
que meus funcionários estão satisfeitos. Gerencio uma equipe de desempenho
excelente, motivada, autoconfiante e competente. Os resultados demonstram.
Devo a eles o meu sucesso.”
C E D E R J 187
História do Pensamento Administrativo | As teorias sobre liderança: de Weber a Welch
Coloque-se na posição dos avaliadores. Qual dos dois você escolheria para ocupar
o cargo de gerente-geral? Justifique a sua escolha com base nas noções de chefe
e líder.
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
São duas personalidades distintas. Cláudio, mais arrogante, prepotente, pensa em si próprio e
quer sozinho capitalizar o sucesso da sua equipe. Seu objetivo é autopromover-se, quer todo o
crédito do sucesso para si próprio. É o dono do espetáculo. Tal postura certamente não é bem
vista pelos seus subordinados. Eles escutam ou fingem que escutam suas palavras, obedecem
a suas ordens e fazem o seu trabalho porque são responsáveis e precisam do emprego. Mas
sabem que não podem contar com seu chefe, ele não os influencia de forma positiva, não os
inspira nem os motiva.
João é mais altruísta. Credita seu sucesso também ao seu grupo. Sabe que o sucesso não é
individual, mas coletivo, como afirmou Welch: “Ao se tornar líder, você não recebe uma coroa,
apenas passa a ter a responsabilidade de conseguir o máximo dos outros”.
Cláudio é mais gerente do que líder. João é tanto gerente quanto líder. Se a empresa quer apenas
um gerente, Cláudio é o indicado. Sendo a liderança o traço marcante da cultura da empresa,
João seria o escolhido. Afinal, cada empresa tem o gerente que merece...
188 C E D E R J
14
RESUMO
AULA
Weber foi um dos pioneiros no estudo do exercício do poder e da autoridade.
Em seu modelo de organização – a burocracia –, predomina a autoridade
formal e o poder, ambos decorrentes da estrutura de cargos definidos na
organização burocrática.
Os estudos de Mayo, Follett, Lewin, Bennis, Barnard e outros identificaram
as motivações, habilidades, entidades e comportamentos do líder nas
empresas.
Os primeiros modelos de liderança privilegiaram o comportamento do líder
(Tannenbaum & Schmidt), o seu estilo (Bennis, Likert e outros), as suas
motivações (McClelland) e a sua eficácia (R. Blake, J. Mouton, Reddin).
Em seguida, surgiram as teorias situacionais de liderança (Blanchard e Helsey
e Fiedler). Dentre as teorias contemporâneas de liderança, o destaque é
para os modelos de Stephen Covey, James Hunter e Jack Welch.
C E D E R J 189
A teoria estruturalista
aplicada à Administração e
15
AULA
os novos modelos de análise
organizacional
Meta da aula
Analisar os usos e aplicações do método
estruturalista no processo de análise das
organizações.
objetivos
Pré-requisitos
Antes de iniciar o estudo desta aula, é importante que você
tenha claros os conteúdos trabalhados na Aula 9 (Teoria da
Burocracia) e na Aula 11 (Teoria das Relações Humanas).
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
?
publicou um dos
seus trabalhos enfatizou uma visão sincrônica da Lingüística
mais importantes: em contraste com a visão diacrônica do estudo
O pensamento da Lingüística histórica, a forma como o estudo das
selvagem. línguas era tradicionalmente realizado no século XIX.
Com tal visão sincrônica, Saussure procurou entender
a estrutura da linguagem como um sistema em
funcionamento em um dado ponto do tempo
(recorte sincônico).
192 C E D E R J
15
?
AULA
Para ele, a língua é
um sistema composto por signos,
os quais se relacionam de maneira
negativa e diferencial. Segundo essa teoria,
os signos lingüísticos estão em relação entre si
no sistema da língua. Entretanto, esta relação é
diferencial e negativa, pois um signo só tem o seu valor
na medida em que não é um outro signo qualquer: um
signo é aquilo que os outros signos não são.
O termo estruturalismo tem origem no Cours de
linguistique générale, livro editado a partir de aulas
ministradas pelo “pai da Lingüística”. Nele, a língua
é entendida como um sistema no qual cada um dos
elementos só pode ser definido pelas relações de
equivalência ou de oposição que mantém
com os demais elementos. Esse
conjunto de relações forma a
estrutura.
Pressupostos básicos do
estruturalismo:
• a estrutura (conjunto de relações) é o
!
determinante na explicação dos objetos;
• os modelos lógicos (modelos abstratos e teóricos
utilizados na análise de fatos e fenômenos do mundo real)
desenvolvidos pelo método estruturalista objetivam desvendar a
forma e a lógica das relações;
• tais modelos contêm estruturas; são, portanto, modelos de objetos
(modelos que representam a estrutura e o funcionamento de um
sistema econômico, social, biológico etc.). Na Psicologia, por exemplo,
temos o modelo freudiano do consciente e do inconsciente;
• para compreender as estruturas, devemos elaborar modelos
mentais do que elas poderiam ser;
• para descrever uma estrutura, deve-se começar por imaginar
uma rede de relações lógicas entre elementos. Por
exemplo, as relações entre uma empresa e seus
fornecedores no modelo de gestão da
cadeia de suprimentos.
C E D E R J 193
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
DECIFRANDO A TEORIA
!
O estruturalismo tem dois
princípios fundamentais:
• a construção de modelos para a análise da
realidade empírica (a noção de estrutura não se refere à
realidade empírica, mas aos modelos construídos segundo
tal realidade);
• as relações entre os elementos do objeto analisado
(o fenômeno analisado é composto de elementos
que se relacionam entre si).
194 C E D E R J
15
É neste aspecto que os conceitos de estrutura e sistema se
diferenciam. A estrutura é um conjunto de relações. O sistema é um
AULA
conjunto de entidades inter-relacionadas e interdependentes, operando
juntas em um nível determinado de organização.
O CONCEITO DE ESTRUTURA
C E D E R J 195
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
?
O funcionalismo
é uma doutrina que compara
a sociedade a um organismo no
qual suas diferentes parcelas exercem um
determinado papel necessário para o conjunto.
As raízes mais remotas do funcionalismo nos
remetem aos trabalhos do sociólogo inglês Herbert
Spencer (1820-1903) e do francês Emile Durkheim (1855-
1917). Para os funcionalistas, a sociedade é constituída
por subsistemas (estruturas) que operam (funcionam) de
modo interdependente.
Os adeptos do estrutural-funcionalismo têm a
visão de que a sociedade é constituída por partes
(polícia, hospitais, escolas e fazendas, por
exemplo), cada uma com suas próprias
funções e trabalhando em conjunto
para promover a estabilidade
social.
196 C E D E R J
15
• o desempenho de papéis nas organizações tornou-se um
elemento de vital importância para a análise do comportamento
AULA
humano;
• as organizações modernas começaram a se defrontar com uma
multiplicidade de problemas que exigiam novos enfoques de
análise.
A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
O MODELO DE ETZIONI
198 C E D E R J
15
?
Etzioni
AULA
Amitai é Ph.D. em
Sociologia pela Universidade
da Califórnia, Berkeley (1958). Ele
afirma que nossa sociedade é uma sociedade
de organizações, e que a civilização moderna
depende delas. Entretanto, o sociólogo aponta que
as organizações modernas acabam produzindo mais
efeitos indesejáveis do que satisfações para as pessoas e
para a sociedade em geral. Em seu livro Organizações
modernas (1989), o autor assim orienta: “A
organização, em vez de converter-se em um
servidor obediente da sociedade, volta-
se contra ela, tornando-se seu
amo.”
C E D E R J 199
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
200 C E D E R J
15
O MODELO DE ANÁLISE ESTRUTURAL-FUNCIONAL DE
PARSONS
AULA
Talcott Parsons (1902-1979) identificou quatro funções essenciais
– ou requisitos indispensáveis – para o funcionamento de um sistema
social:
• adaptação (ajustamento permanente às demandas do ambiente);
• alcance de objetivos (fixação e implementação de metas);
• integração (processos que asseguram o inter-relacionamento
entre das partes do sistema);
• manutenção (transmissão de valores para os novos participantes).
O MODELO DE MINTZBERG
C E D E R J 201
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
MODELO DE PERROW
O MODELO DE THOMPSON
202 C E D E R J
15
Dentro do modelo de atuação cooperativa, o autor ainda o
subdivide em três tipos:
AULA
• negociação (duas ou mais organizações trocam entre si bens
ou serviços);
• co-opção (uma organização participa do processo decisório de
outra);
• coalizão (combinação de duas ou mais organizações para a
consecução de objetivos comuns).
Atividade 1
1
Aplicando o modelo de Thompson
Leia atentamente o trecho a seguir para entender melhor a atividade proposta neste
momento:
C E D E R J 203
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
Resposta Comentada
a. O modelo utilizado é o de parceria (cooperativo do tipo negociação).
O objetivo maior da parceria é a internacionalização das duas produtoras.
A presença da empresa argentina no Brasil será maior, o mesmo ocorrendo
com a produtora brasileira no mercado argentino. A estratégia de parceria
reduz custos, cria sinergias entre empresas e se traduz em maiores vantagens
competitivas para as empresas envolvidas. O segundo objetivo é o aumento de
escala de produção de filmes e, conseqüentemente, maior faturamento.
b. O compartilhamento de recursos (sinergia) e talentos de ambos os países
pode evoluir para uma sociedade entre as duas empresas (cooperativa do tipo
coalizão).
204 C E D E R J
15
A visão estruturalista dos objetivos organizacionais faz a seguinte
análise:
AULA
a. Os objetivos das organizações são elementos funcionais e
orientadores para descrever o estado futuro a ser alcançado por
elas. São gerenciais quando se referem à organização como um
todo e específicos quando se aplicam às suas funções específicas,
por exemplo, salvar vidas, atender ao fiéis, manter a segurança
dos presos, atender às necessidades dos clientes, dar assistência
a seus associados;
b. Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica
as atividades da organização. São eles que justificam a sua
existência;
c. Os objetivos servem de padrão para medir a eficácia e a eficiência
da organização.
C E D E R J 205
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
Com base no
número de objetivos
organizacionais, os teóricos da
escola estruturalista criaram uma
tipologia de organizações:
• organizações que servem a um objetivo
específico (organizações de finalidade única);
• organizações que servem a dois ou mais fins
(organizações de objetivos múltiplos).
Veja um exemplo: uma faculdade que se dedica
apenas ao ensino é uma organização com um único
fim. Ao contrário, uma universidade que distribui
suas atividades entre os objetivos de pesquisa, ensino e
extensão é uma organização de fins múltiplos.
206 C E D E R J
15
• muitas pessoas preferem os serviços múltiplos (alcance de
diversos objetivos), pois permitem satisfazer suas diversas
AULA
necessidades pessoais; no exemplo da universidade, os alunos
e professores que freqüentam a universidade de fins múltiplos
atendem simultaneamente às suas necessidades de aprendizagem,
pesquisa e extensão;
• os fins múltiplos permitem mais espaço para realizar um ajuste
cíclico, periódico (por exemplo, ensinar aos alunos, transformá-
los mais tarde em bons professores por meio da pesquisa e torná-
los cidadãos e empresários por meio de sua participação nas
atividades de extensão, por exemplo).
C E D E R J 207
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
Veja como os
estruturalistas analisam
as relações entre as organizações.
Primeiramente, analisam o papel do Estado
!
como ente regulador: qual é o seu grau de
regulação? Em quais setores a atividade reguladora
é maior?
Em segundo lugar, avaliam como funciona o sistema
regulador: há uma organização superior ou existem
diversas organizações reguladoras superiores? Há uma
estrutura legal?
Em terceiro lugar, fazem a análise das relações entre os
órgãos reguladores: existem conflitos? Onde e por que
ocorrem tais conflitos? Como estes são administrados?
E, finalmente, em quarto lugar, analisam os arranjos
organizacionais e institucionais utilizados pela
organização e pelo Estado para coordenar o seu
trabalho conjunto, por exemplo, criação de
conselhos, comissões, grupos-tarefa:
Como se estruturam e funcionam
esses arranjos?
Atividade 2
2
O caso dos planos de saúde
!
dos planos privados de assistência à saúde e das empresas privadas gestoras de tais
planos. Foram criadas diversas garantias aos usuários.
Em 1999, surgiu
a Agência Nacional de
Saúde Complementar – ANS –,
pela Medida Provisória 2012-2, de
30.12.99, e, posteriormente, pela
Lei 9.961/00.
208 C E D E R J
15
O setor rapidamente cresceu e atingiu a marca de 30 milhões de usuários, 2.200
AULA
operadoras e milhares de profissionais, movimentando cerca de R$ 23 bilhões por ano.
O novo sistema passou a ser constituído pelas operadoras, consumidores, prestadores
de serviço e gestores do Sistema Único de Saúde – SUS.
A ANS padronizou a contabilidade das empresas operadoras/seguradoras e sistematizou
o recebimento de informações econômico-financeiras. Os novos contratos foram
adaptados ao disposto na Lei 9.656/98. Em 2003, a ANS instituiu o Programa de Incentivo
à Adaptação de Contratos, para facilitar a adaptação dos contratos às novas regras.
b. Quais as principais relações entre as organizações do setor que são objeto das ações
reguladoras da ANS?
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________
C E D E R J 209
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
Resposta Comentada
a. O modelo é do tipo regulação estatal (o Estado como entidade reguladora).
A Agência Nacional de Saúde Complementar (ANS) é uma agência estatal
que atua como entidade reguladora superior do setor.
Dentre as questões que são priorizadas no processo de regulação, destacam-
se as seguintes:
• cobrança das mensalidades;
• cobertura do plano;
• limitação de utilização de procedimentos.
b. A ANS atua em diversos níveis: o nível de criação de leis, portarias e resoluções
(mecanismos reguladores); o nível de execução das medidas legais; o nível de
fiscalização das operadoras, seguradoras e prestadores de serviço; o nível da
punição (aplicação de multas e demais instrumentos punitivos).
O arranjo organizacional e institucional utilizado é a formação de um conselho:
o Conselho Nacional de Saúde, que atua como instância superior na mediação
de conflitos.
As relações que devem ser objeto de análise são dos seguintes tipos: as relações
entre os membros da cadeia de agentes públicos e privados de saúde; as relações
entre as operadoras e as seguradoras; entre estas e os segurados; até a ANS e o
Conselho Nacional de Saúde; entre ambos e os segurados e os demais agentes
do setor; entre as operadoras e as seguradoras e os prestadores de serviço.
O resultado desta análise permite identificar problemas, soluções e zonas de
conflito. É o que podemos denominar análise das relações entre organizações
de um setor, no caso o de Saúde e Previdência Complementar.
210 C E D E R J
15
as necessidades organizacionais t u as necessidades pessoais
racionalidade t u não-racionalidade
AULA
disciplina t u autonomia
hierarquias t u divisões
?
Outra
visão para a questão
dos conflitos
Os adeptos da teoria das relações
humanas consideravam o conflito algo
indesejável. Para eles, o conflito produz
genuínas diferenças de interesses e crenças na
organização, tornando o ambiente de trabalho
mais diverso e, portanto, mais rico em
opiniões, visões e contribuições. Em sua
opinião, o conflito também identifica
problemas, gera mudanças na
organização.
C E D E R J 211
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
Análise ideológica:
a crítica da manipulação participativa
Os estruturalistas fizeram uma crítica contundente
!
sobre a ideologia das relações humanas. Em sua opinião,
as reuniões de grupo preconizadas pelos adeptos das relações
humanas eram utilizadas como instrumento de manipulação dos
trabalhadores. As reuniões de grupo faziam crer aos trabalhadores
que eles participavam do processo decisório, criando neles uma ilusão
de participação e influenciação.
O objetivo de tal prática era ajudar a alta administração a se comunicar
melhor com os trabalhadores e a controlá-los de forma mais eficaz.
Na maioria das vezes, segundo os estruturalistas, as discussões
democráticas propunham uma fórmula de consenso para as decisões,
quando na realidade estas já haviam sido tomadas. O propósito
real de tais iniciativas não era, portanto, colher subsídios para a
tomada de decisões, mas induzir os trabalhadores a aceitá-as.
Assim, criava-se um falso sentido de participação e
autonomia entre os trabalhadores, a fim de cooptá-
los e fazê-los trabalhar para atender aos
interesses da empresa.
212 C E D E R J
15
Observe, no quadro a
!
AULA
seguir, as características de ambas as
formas de organização:
C E D E R J 213
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
As organizações
com a máxima amplitude
são denominadas organizações
totais. O melhor exemplo são os conventos,
onde todos os aspectos da vida se desenvolvem
num mesmo lugar (atividades religiosas, sociais,
administrativas, de lazer e entretenimento, refeições,
limpeza e manutenção etc.) e todas as pessoas participam.
214 C E D E R J
15
A SÍNTESE ESTRUTURALISTA
AULA
Os adeptos da teoria estruturalista não pouparam críticas
à teoria das relações humanas. A primeira delas refere-se à grande
ênfase dos adeptos daquela teoria às relações e grupos informais.
Com isso, negligenciaram o peso das relações formais e, sobretudo, as
relações destas com as informais. Pesquisas posteriores, realizadas por
estruturalistas, comprovaram que nem todos (ou até bem poucos) os
operários pertenciam a grupos informais. Ao contrário do que pensavam
os teóricos das relações humanas, os grupos informais não eram tão
comuns (como imaginavam) no âmbito das organizações.
Outro aspecto muito criticado pelos estruturalistas foi a visão de
atomização da sociedade, defendida por Mayo e seus seguidores, que
preconizavam a desintegração dos grupos sociais (em especial, a família
e os grupos religiosos) e difundiram a visão da fábrica como “provedora
da segurança emocional para o indivíduo atomizado”.
!
Atualmente,
muitas necessidades sociais
e emocionais das pessoas não são
satisfeitas em seu trabalho, mas fora dele,
ao participar de outras organizações, como
família, grupos religiosos, sindicatos,
cooperativas, clubes e associações,
ONGs e movimentos sociais.
CONCLUSÃO
Atividade Final
Comparação entre correntes teóricas 3
216 C E D E R J
15
e. Visão integradora dos estímulos motivacionais;
AULA
f. Definição de um campo estreito de análise organizacional;
g. Visão idealista da fábrica;
h. Maior amplitude do campo de análise organizacional.
Resposta Comentada
Os clássicos e os adeptos das relações humanas analisaram, respectivamente, a
fábrica como um sistema técnico (organização formal) e social (organização informal).
Os estruturalistas analisaram não somente a fábrica, mas diversas organizações sob
um enfoque sociotécnico (organização formal e informal).
Aquelas escolas enfatizaram os estímulos econômicos (teoria clássica) e os sociais
e psicológicos (teoria das relações humanas). Os estruturalistas utilizaram, em sua
análise, todos os estímulos (econômicos, sociais e psicológicos).
Os seguidores de Taylor, Fayol e Ford, por um lado, e de Mayo, por outro lado, tinham
uma visão idealista da fábrica e a viam como centro da sociedade industrial.
Na escola estruturalista, a fábrica deixou de ser idealizada e passou a ser vista como
apenas um dos centros de gravidade desta nova sociedade, juntamente com outros
tipos de organização.
Entre os clássicos e os adeptos das relações humanas, a análise organizacional
limitava-se aos aspectos formais e informais do trabalho. Para os estruturalistas,
além desses aspectos, a análise organizacional deveria incluir as interações com o
ambiente externo.
O mérito dos estruturalistas foi aprofundar o nível de análise, ampliar o espectro
das organizações estudadas e realizar uma síntese das contribuições teóricas
anteriores.
Portanto, o quadro seria estabelecido assim:
C E D E R J 217
História do Pensamento Administrativo | A teoria estruturalista aplicada à Administração e os
novos modelos de análise organizacional
RESUMO
A teoria estruturalista fez uma análise crítica das teorias anteriores. Ampliou
seu enfoque ao contemplar a análise de diversas organizações (escolas,
hospitais, sindicatos, prisões, cooperativas etc.), sob o pressuposto básico
de que a sociedade moderna era uma sociedade de organizações.
Com base no conceito de estrutura, os adeptos dessa escola priorizavam o
estudo das relações entre os elementos internos da organização e destes
com os elementos externos integrantes do ambiente externo (outras
organizações, clientes, fornecedores, parceiros, governo, acionistas etc.).
Na próxima aula, você vai estudar a Teoria dos Sistemas, uma nova
abordagem no processo de análise das organizações.
218 C E D E R J
A teoria dos sistemas e
16
AULA
a análise das organizações
como sistemas abertos
Meta da aula
Analisar os usos e as aplicações da Teoria Geral
dos Sistemas (TGS) na Administração.
objetivos
3
apontar soluções para diversos problemas sistêmicos
em uma organização hipotética.
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
? Etimologia da palavra
sistema
O termo sistema veio do latim systéma,átis
(“reunião, juntura, sistema”), por influência do vocábulo
grego sustéma,atos (“conjunto, multidão, corpo de tropas,
conjunto de doutrinas, sistema filosófico”), segundo o
Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Esse nome é
uma junção do advérbio sýn, que significa “todos
juntos”, com o verbo histêmi, que significa
“colocar em conjunto”.
O sistema surge quando tais partes se combinam entre si, mantêm relações
recíprocas e, ao assim procederem, formam um conjunto, uma totalidade, que
é mais do que a simples soma de suas partes constituintes.
Chiavenato (2004) conceitua sistema da seguinte forma: “Conjunto de
elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade
ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.”
220 C E D E R J
16
Será que essa definição já
AULA
é suficientemente clara? Vamos analisar
!
os elementos-chave do conceito de sistema para
entender melhor o que quer dizer:
• conjunto de elementos - são as partes componentes do
sistema (por exemplo, um sistema físico, como um aparelho de TV,
é constituído de diversas peças, como o tubo de imagem; a empresa,
como sistema, é constituída de pessoas, máquinas, equipamentos,
instalações, processos e atividades, normas, procedimentos, políticas,
diretrizes, planos, programas e projetos);
• dinamicamente inter-relacionados - são as partes do sistema que interagem
entre si, mantendo relações de interdependência (por exemplo, as pessoas
que usam tecnologias desenvolvem processos e atividades, seguem normas e
procedimentos para desenvolver tarefas e atingir seus objetivos);
• atividade ou função - corresponde à natureza do sistema (por exemplo,
a empresa desenvolve atividades de produção, marketing, finanças,
recursos humanos, planejamento, logística etc.);
• objetivos ou propósitos - constituem a própria finalidade do
sistema (por exemplo, a empresa tem como finalidade
básica alcançar objetivos econômicos de
rentabilidade, lucratividade e maximização
do seu desempenho).
TEORIA DA GESTALT
A palavra Gestalt é
um termo intraduzível
do idioma alemão
Portanto, como compreender uma empresa segundo tal conceito? Tendo por que apresenta como
pressuposto que uma empresa é um modelo de sistema, torna-se possível possibilidades de
significado as palavras
analisar o seu desempenho e diagnosticar seus problemas. O mesmo é válido “figura”, “forma”,
“feição”, “aparência”,
para qualquer fenômeno do mundo real (família, sociedade, economia, grupos “porte”, “estatura”,
sociais, tecnologia etc.). É neste aspecto que reside a importância da Teoria “conformação”,
“vulto”; às quais ainda
Geral dos Sistemas (TGS) que vamos analisar nesta aula. se pode acrescentar
os significados
A TGS tem duas fontes de inspiração: a Teoria da Forma, desenvolvida por M. de “estrutura” e
“configuração”. É a
Wertheimer, K. Kofka e W. Kohler, cujo pressuposto básico é de que as pessoas
teoria que considera
enxergam os objetos e fenômenos em seu conjunto; e a TEORIA DA GESTALT, os fenômenos
psicológicos
de ampla aplicação na Psicologia, que vê o comportamento do indivíduo não como totalidades
organizadas,
isoladamente, mas numa determinada situação e contexto. indivisíveis,
articuladas; isto é,
como configurações
em um determinado
contexto de ocorrência
mediante múltiplas
associações de
significação.
C E D E R J 221
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
Os principais
postulados da TGS:
!
• os sistemas existem dentro de outros
sistemas (por exemplo, a organização possui
seus próprios subsistemas internos; como sistema,
está inserido no sistema maior, que é a sociedade);
• todo sistema possui subsistemas, que são as suas partes
(no caso da empresa, os subsistemas são os setores e áreas
funcionais, logística, recursos humanos etc.);
• todo sistema é parte de um supersistema, que é um
sistema de maior amplitude (por exemplo, o subsistema de
marketing é parte do sistema empresa, que, por sua vez,
pertence a um supersistema – setor empresarial);
• os sistemas são abertos, pois recebem inputs
(insumos) e geram outputs (produtos);
• As funções de um sistema
dependem de sua estrutura.
222 C E D E R J
16
Também definiu dois tipos de sistemas:
• os sistemas autogovernados (com regulação própria);
AULA
• os sistemas dirigidos/governados (com processos próprios dos
sistemas biológicos, sociais e dos sistemas mecânicos).
! A importância do
enfoque sistêmico:
“O sistemismo representou uma
profunda revolução na história do
pensamento científico ocidental”
(FRITJOF, C. A teia da vida. 4a edição,
editora Cultrix, 1999, p. 32).
A CONTRIBUIÇÃO DE BERTALANFFY
C E D E R J 223
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
!
Segundo as
palavras do autor, o
objeto da TGS “é a formulação de
princípios válidos para os sistemas em
geral, qualquer que seja a natureza dos
elementos que os compõem e as relações
ou forças existentes entre eles”. Logo, a
função da TGS era estabelecer “a futura
elaboração da Teoria Geral dos Sistemas
[que seria], um grande passo no
sentido da unificação da ciência”
(BERTALANFFY, p. 10-12).
224 C E D E R J
16
Embora Bertalanffy tenha sido o primeiro a utilizar o conceito
de TGS, não foi ele o seu criador. O verdadeiro criador da TGS foi o
AULA
médico, filósofo e economista russo Alexander Bogdanov, que utilizou
o termo tectologia em 1917. A tectologia é a ciência das estruturas de
todas as estruturas vivas e não vivas.
Bogdanov identificou três tipos de sistemas:
• os complexos organizados (no qual o todo é maior que a soma
das partes);
• os complexos desorganizados (o todo é menor que a soma das
partes);
• os complexos neutros (a organização e a desorganização se
anulam mutuamente).
Não
estou entendendo...
Está difícil de entender toda essa
teoria? Bem, então vamos simplificar
usando o sistema administrativo (organizacional)
para que você compreenda. (www.sxc.hu cód 156096_6773)
?
Val Lyashov
C E D E R J 225
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
A ABORDAGEM SISTÊMICA
SUBSISTEMAS
São as partes que Ao invés de visualizar a organização em seus aspectos distintos,
formam o sistema
total. Uma loja é um como fizeram os engenheiros da teoria clássica (tarefas, divisão do
subsistema de uma
trabalho, processos produtivos, processo administrativo, estrutura
empresa; uma agência,
um subsistema de administrativa) e os psicólogos e sociólogos das teorias de Relações
um banco; o setor de
vendas, um subsistema Humanas e Comportamentalistas (motivação, liderança, comportamento
da empresa.
humano, grupos), os adeptos da teoria sistêmica visualizam a organização
como um sistema unificado, composto de partes.
SISTEMA ABERTO Vistas como sistemas, as organizações têm seus setores e atividades
?
Com os clientes, as empresas procuram ouvir tudo que
possa levar ao aprimoramento de seus produtos (call-center,
SAC, 0800, “caixinha” de sugestões e reclamações, pesquisas
de mercado etc.).
(www.sxc.hu cód 536704_52399111)
Astin Le Clerck
226 C E D E R J
16
Com os
AULA
fornecedores, a empresa
?
realiza contratos de fornecimento
(entrega e recebimento de matéria-
prima e componentes), contrata serviços
de terceiros e mantém contatos freqüentes
através de remessa de pedidos de compra e de
prestação de serviço; faz pagamentos e recebe
notas fiscais e faturas.
Com o governo, a empresa presta contas de suas
atividades, paga impostos, cumpre a legislação e
fornece as informações solicitadas pelos órgãos
governamentais.
Com os revendedores e franqueados, a
empresa mantém relacionamentos através
de intercâmbio de informações, troca de
relatórios e de informações diversas. Com
os concorrentes, a empresa pesquisa
dados e informações com base
no monitoramento do seu
desempenho.
C E D E R J 227
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA
228 C E D E R J
16
O feedback retorna ao sistema, nesse caso, sob a forma de novas
informações, que são as novas entradas do sistema.
AULA
O gráfico a seguir
apresenta os elementos de um
sistema: insumos, processamento, produtos,
ambiente e feedback.
!
1 2 3
entradas processamento
saídas
(inputs) (mecanismo de conversão)
(outputs)
4 6
ambiente objetivos
feedback (retroalimentação) 5
Atividade 1
1
O melhor feedback é o do cliente
Leia atentamente as diversas partes que compõem esta atividade para que você possa
associar as informações com vistas a entender o que lhe é solicitado.
C E D E R J 229
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
b. Por que podemos dizer que no segundo caso houve um feedback positivo? Justifique.
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________________________
230 C E D E R J
16
Resposta Comentada
AULA
No primeiro caso (Barbie), uma solicitação do cliente foi utilizada como
informação básica para o desenvolvimento de um novo produto. A sua
insatisfação com os produtos existentes (feedback negativo) deu origem a
uma nova solicitação (insumo), que foi analisada pela empresa e transformada
em novo produto: a boneca Barbie (produto).
No segundo caso (saleiros), houve uma boa acolhida do produto pelos clientes
(feedback positivo). Ao invés de gerar uma atividade de reforço da vigilância e
da segurança (produto), a empresa analisou tal prática utilizando-a sob um novo
enfoque e gerando um novo tipo de produto: um brinde promocional.
C E D E R J 231
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
Agora, pense em um
!
sistema qualquer. O motor
do seu carro, por exemplo. Mesmo
hermeticamente fechado, o motor precisa
de combustível para funcionar. Quando o carro
é abastecido no posto de gasolina, por exemplo,
utiliza algum tipo de combustível (gasolina, álcool,
diesel ou gás). Esse combustível vem do ambiente,
não é parte do sistema motor. Ao ser colocado no
carro, faz o motor funcionar e o carro andar.
Portanto, o abastecimento do carro – ou, num
nível mais específico, o abastecimento
do sistema motor do carro – é uma
relação do sistema carro com o
ambiente.
232 C E D E R J
16
TEORIAS E MODELOS DE CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS
AULA
Kenneth Boulding (1910-1993) e G. B. Davis desenvolveram
modelos de análise dos níveis de complexidade dos sistemas. Pela
importância desses dois autores, iremos explorar um pouco mais as
pesquisas e classificações estabelecidas por eles.
Boulding
Em 1956, Kenneth E.
?
Boulding publicou o artigo
"Teoria geral dos sistemas", propondo
a criação de um modelo integrador de
todas as ciências, tal como fizera Bertalanffy.
Seu objetivo era permitir a comunicação entre
os diversos campos do conhecimento humano
e explorar possibilidades de atuação conjunta e
interdisciplinar.
Boulding também elaborou uma hierarquia de
sistemas e citou os sistemas humanos e gerenciais
como parte dessta hierarquia. Finalmente, analisou
as implicações da TGS para a Administração.
Segundo suas próprias palavras, “esta nova
disciplina representa uma importante
superação dos modelos mecanicistas na
teoria de organização e controle”
(BOULDING, 1956).
!
diversos livros sobre sistemas de informação,
também classificou os sistemas fazendo uso de diversas
dicotomias:
– sistemas abstratos (arranjo ordenado de idéias ou construtos
independentes) e sistemas físicos (conjunto de elementos que operam
juntos para atingir um objetivo; são tangíveis e materiais);
– sistemas determinísticos (funcionam de maneira previsível, ou seja, o estado
do sistema em um dado ponto e a descrição de sua operação levam à previsão do
próximo passo); e sistemas probabilísticos (são os sistemas que operam dentro
de condições prováveis de comportamento; ou seja, há uma margem de erro
em sua previsão);
– sistemas fechados (são os sistemas autocontidos, pois não trocam
material, informação e energia com o ambiente); e sistemas
abertos (são os sistemas que trocam informações
materiais e energia com o ambiente).
234 C E D E R J
16
USOS E APLICAÇÕES DO MODELO SISTÊMICO
AULA
A perspectiva sistêmica implica uma visão integral da organização,
constituída de suas partes essenciais. Veja alguns exemplos: um hotel,
analisado sob a perspectiva sistêmica, pode ser definido como um sistema
constituído pelas seguintes partes (subsistemas): recepção, salão de
refeições, lavanderia, cozinha, governança, manutenção, caixa, lazer e
entretenimento e conciergérie.
Um sistema restaurante pode ser visto como um todo constituído
pelos seguintes elementos: cozinha, bar, limpeza, atendimento pelos
garçons, atendimento pelo maître, atendimento pelo barman. Um
sistema de lavagem de carros, por exemplo, é subdividido em lavagem,
polimento e recepção.
Uma loja comercial pode ser analisada sistematicamente por meio
do desempenho de suas partes: arrumação da loja, vitrine, caixa, venda,
estoque, compra e pacote. E, finalmente, um sistema fábrica: fabricação,
manutenção, ferramentaria, logística, venda, assistência técnica, serviço
de atendimento ao consumidor.
!
Observe que cada
sistema possui seus próprios
subsistemas (que são as partes que
constituem o sistema maior). Tais subsistemas
são definidos com base nas principais atividades
ou funções do sistema. Portanto, a aplicação
do modelo sistêmico baseia-se inicialmente
no agrupamento de atividades de um
sistema.
C E D E R J 235
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
Um modelo de análise
sistêmica
?
Uma empresa pode ser analisada sistematicamente
com base no seguinte agrupamento de atividades:
planejamento, apoio, produção e atendimento.
As atividades planejadoras são aquelas realizadas para planejar
a produção, o atendimento e o apoio (por exemplo, definição dos
objetivos, estratégias, previsão de receitas e custos etc.).
As atividades de produção referem-se aos bens e serviços a serem
produzidos para o cliente (por exemplo, o hotel precisa ter quartos limpos
e confortáveis para seus hóspedes, lavar sua roupa, oferecer-lhes serviços
diversos).
As atividades de atendimento são realizadas diretamente com o
cliente. No restaurante, são as atividades realizadas pelo maître,
barman; no hotel, são as atividades de recepção.
As atividades de apoio são as de natureza administrativa,
também chamadas atividades de retaguarda
(fonte: www.scielo.br/pdf/gp).
236 C E D E R J
16
De acordo com o modelo sistêmico, o sistema empresa é composto
dos seguintes subsistemas:
AULA
• subsistema de planejamento, no qual estão incluídas as atividades
de definição de estratégias, pesquisa e desenvolvimento, gestão
do conhecimento e de competências;
• subsistema de produção, que compreende as atividades de
produção de bens propriamente dita (ou seja, a transformação
de insumos em produtos), a produção de serviços (a prestação
de serviços ao cliente), o planejamento e controle da produção
de bens e serviços (controle de estoques, programação da
produção, controles), a gestão da qualidade, a logística interna
(recebimento, armazenamento e distribuição de insumos para a
produção de bens e serviços), a logística externa (armazenagem
e distribuição de produtos ou serviços aos clientes), projeto
de produto ou de serviço (especificação de desempenho,
construção, teste de protótipos, teste de campo) e manutenção
e ferramentaria;
• subsistema de atendimento, que envolve as atividades de aten-
dimento pessoal, atendimento a distância (comércio eletrônico,
call-center, correio eletrônico), marketing (pesquisa de mercado,
estratégias, preço, produto, promoção, distribuição), vendas
(proposta de vendas, cotação de preço, administração da força
de vendas, cadastro de clientes, telemarketing etc.);
• subsistema de apoio, que compreende as seguintes atividades:
aquisição de bens e serviços (compra de insumos e suprimentos em
geral, seleção, treinamento e desenvolvimento de fornecedores),
gestão de recursos humanos (recrutamento, seleção, contratação,
treinamento, desenvolvimento, remuneração, benefícios,
administração da folha de pagamentos, negociações trabalhistas),
gestão financeira e contábil (contabilidade, tesouraria, fluxo de
caixa, contas a pagar, contas a receber, faturamento), projeto de
sistemas de informação (sistemas de informação e comunicação,
pesquisa e desenvolvimento), atividades jurídicas e de relações
institucionais.
C E D E R J 237
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
238 C E D E R J
16
Portanto, devem ser identificadas as operações-chave do sistema
– por exemplo, treinamento de vendedores, remuneração de vendedores,
AULA
controle de pedidos etc. e, principalmente, o tempo do ciclo do processo
–; ou seja, quanto tempo leva entre tirar o pedido e entregar o produto
e/ou serviço ao cliente.
E, finalmente, deve-se proceder à análise da administração e
controle do sistema: o modelo de gestão de vendas garante a realização
dos objetivos do sistema? Há feedback (coleta de informações, sugestões
e críticas dos clientes, revendedores, vendedores, atacadistas, varejistas)?
Os dados obtidos são necessários para o sistema regular seu próprio
funcionamento? As informações de feedback identificam e solucionam
problemas? Introduzem melhorias? Permitem ao próprio sistema ajustar
seu funcionamento aos objetivos?
Veja,
como exemplo, o caso
do sistema de vendas da empresa XYZ:
!
Tipos de análise Problemas Ações
– baixo volume de vendas
do produto A
Objetivos – incremento de vendas on line
– alto custo de vendas
regionais
– demissão de 50% dos
Componentes – força de vendas vendedores ou terceirização da
força de vendas
– falhas no controle de
pedidos, gerando alto – automação do processo de
Operações
índice de cancelamentos controle de pedidos
e devoluções
– compra de um software de
gestão de pedidos e de aten-
– prejuízo com can- dimento
celamento de pedidos – implantação de call-center
Administração e controle
– alto índice de perda de para melhorar a comunicação
clientes com os clientes
- criação de sites para melhorar
a interface com os clientes
C E D E R J 239
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
Observe as relações
entre dois sistemas quaisquer. Em
um processo de análise, vemos o desenho
dos fluxos de informação que ligam ambos os
!
sistemas, conforme exposto a seguir:
A
u
Sistema A Sistema B
B
u
C
u
u
u
u
D
E
F
240 C E D E R J
16
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
AULA
Neste momento da aula, está sendo apresentado a diversos modelos
cujas análises incidem sobre sistemas abertos de organização. Eles foram
desenvolvidos por diversos autores e possuem distintas abordagens para
a sistematização. Acompanhe o pensamento administrativo de acordo
com os diversos modelos.
C E D E R J 241
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
!
O modelo
sociotécnico de Tavistock
foi proposto por sociólogos e
psicólogos do Instituto de Relações
Humanas de Tavistock (Inglaterra) com
base em resultados de pesquisas por eles
efetivadas em minas de carvão inglesas e
em empresas têxteis indianas
na década de 1960
(www.gestor.adm.ufrgs.br).
242 C E D E R J
16
– a organização tem capacidade de auto-regulação;
– a organização pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes
AULA
caminhos e utilizar diferentes recursos;
– a organização deve buscar alcançar um estado de equilíbrio
dinâmico.
O MODELO DE CHURCHMAN
C E D E R J 243
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
244 C E D E R J
16
Para Spencer, a vida da organização tem maior extensão, se
comparada com a vida das suas unidades componentes.
AULA
As partes que compõem a organização estão sempre em crescente
integração, acompanhada de crescente heterogeneidade.
O MODELO DE BUCKLEY
MORFOGÊNESE
Walter Buckley introduziu o conceito de MORFOGÊNESE, que significa
É a capacidade do
a capacidade dos sistemas de alterar suas próprias estruturas internas. sistema de alterar o
seu próprio estado
Para ele, o sistema organizacional é dotado de processos internos que interno em face
das mudanças dos
tendem a aperfeiçoar ou modificar a estrutura ou o estado do sistema. ambientes interno e
externo.
Atividade 2
2
Sintetizando os modelos
Resposta Comentada
Em todos os modelos, o sistema organizacional é descrito como um sistema
aberto que interage com o seu ambiente. Além disso, você pôde perceber
que: eles são constituídos por partes denominadas subsistemas (ou sistemas
menores); suas ações são planejadas e predeterminadas; e seu desempenho é
fruto do relacionamento com o ambiente e da interação entre as suas partes
(subsistemas).
C E D E R J 245
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
www.cartelmania.com
246 C E D E R J
16
Que tal aplicarmos a
AULA
teoria de Pirsig a uma situação real?
Imagine que você deseja abrir um negócio (um
!
restaurante, uma pousada, uma franquia de bebidas, uma
loja de equipamentos eletrônicos etc.). Como você utilizaria os
níveis de análise de uma empresa segundo Pirsig?
O mais correto é utilizar o modelo a partir do nível intelectual. Você deve
inicialmente definir a idéia e o conceito do seu negócio (por exemplo, um
restaurante vegetariano, uma loja de venda de softwares de gestão etc.). Em
seguida, definir a missão e a visão do seu negócio (o que você vai produzir ou
vender e qual é o futuro desejado para a sua empresa). Além disso, você deve
estabelecer as estratégias do seu negócio (por exemplo, preços baixos, linha
diversificada de produtos, atendimento de um único segmento de mercado,
descontos promocionais etc.). Assim, complementa-se o nível intelectual
do seu negócio.
Posteriormente, você deve montar sua equipe (nível social) e
assegurar uma boa qualidade de vida no trabalho para seus
empregados (nível biológico). E, finalmente, equipar
sua loja ou empresa e definir sua correta
localização (nível físico).
248 C E D E R J
16
?
Os novos
AULA
desdobramentos da Teoria
dos Sistemas
A TGS deu origem a diversas teorias: teoria dos
compartimentos (o sistema consiste em subunidades, com
certas condições de fronteiras entre as quais podem ocorrer
processos de transporte), teoria dos conjuntos (o sistema é
um conjunto constituído por partes), teoria dos gráficos (trata
dos problemas estruturais ou topológicos dos sistemas), teoria
das redes (usa o conceito de rede constituída de diversos elos),
teoria da decisão (trata matematicamente de escolhas entre
alternativas), teoria da fila (refere-se à otimização de arranjos
em condições de aglomeração), teoria dos jogos (trata da
análise do comportamento dos jogadores para obter o
máximo de ganhos e o mínimo de perdas) e teoria
da informação (utiliza a informação como
elemento-chave de um sistema).
DESENVOLVENDO SISTEMAS
C E D E R J 249
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
CONCLUSÃO
250 C E D E R J
16
As relações da empresa com os clientes, com fornecedores e com
os demais parceiros tornaram-se importante objeto de análise, bem como
AULA
o desempenho da empresa em sua capacidade de converter insumos em
produtos.
A informação ganhou status de insumo estratégico. Os mecanismos
de captação de feedback adquiriram grande importância nos processos
e modelos de gestão.
O binômio sistema social – sistema técnico trouxe novas luzes ao
estudo e análise da eficiência e da eficácia dos sistemas organizacionais.
O enfoque sistêmico evidenciou a importância do pensamento
holístico – a supremacia do todo, do conjunto, sobre as partes e seus
elementos constituintes.
Também estabeleceu a importância do ambiente como fator
determinante do desempenho do sistema, além de consolidar a
abordagem situacional e facilitar o tratamento da questão estratégica
na Administração.
Atividade Final
Nesta atividade, você deverá relacionar uma coluna de problemas a uma de 3
Problemas
C E D E R J 251
História do Pensamento Administrativo | A teoria dos sistemas e a análise das organizações
como sistemas abertos
Soluções
Resposta Comentada
2, 1, 4, 5 e 3.
252 C E D E R J
16
RESUMO
AULA
A TGS surgiu como uma resposta à necessidade de integrar os diversos
ramos do conhecimento humano.
Bertalanffy identificou isoformismos (pontos comuns, denominadores
comuns entre as ciências) entre as ciências exatas e sociais, e construiu o
que ele denominou a ciência das ciências. Seu objetivo era proporcionar
a integração científica com base nos conceitos e elementos da teoria dos
sistemas.
Ao construir a TGS, Bertalanffy importou conceitos da cibernética, como
entropia, homeostase, feedback e outros.
Seu maior mérito foi desenvolver um novo método de análise das
organizações como sistemas abertos, legado que também pode ser dividido
com autores como Emery e Trist, Klatz e Khan, que desenvolveram modelos
próprios.
O conceito central da TGS é o de sistema e subsistema. Sua estrutura de
funcionamento baseia-se no ciclo insumos – processamento – produtos
– ambiente e feedback.
A dicotomia sistema aberto – sistema fechado contribuiu muito para
o melhor entendimento das relações do ambiente com o sistema e,
conseqüentemente, da empresa com o seu ambiente externo.
Os estudos de sistemas deram origem ao surgimento da cibernética e de
novas teorias (compartimentos, conjuntos, redes, fila) que trouxeram avanços
consideráveis na evolução das novas técnicas e modelos de gestão.
C E D E R J 253
A escola do planejamento,
17
AULA
administração e gestão
estratégica
Meta da aula
Analisar a evolução das teorias e modelos de
planejamento, administração e gestão estratégica, do
final dos anos 1950 até os dias atuais.
objetivos
Pré-requisito
É importante que você releia a Aula 12
sobre as idéias de Peter Drucker e seus
seguidores.
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
256 C E D E R J
Von Clausewitz (1780-1831), general prussiano, foi outro pensador
17
da estratégia militar muito influente. Em seu livro Da guerra (Von Kriege)
AULA
estabeleceu alguns princípios sobre ataque e defesa, manobras, ações de
inteligência e operações noturnas. A famosa frase “a guerra nada mais é
que a continuação da política por outros meios” é de sua autoria. Um de
seus modernos seguidores foi Harry Summers, que, em 1981, publicou
On Strategy: the Vietnam War in Context (Sobre estratégia: o contexto
da Guerra do Vietnã). Neste livro, Summers fez críticas aos estrategistas
do Pentágono, que ignoraram as idéias principais de Clausewitz durante
a guerra do Sudeste Asiático.
Você já deve ter ouvido falar da Guerra do Vietnã, que ocorreu de 1964 a
1975, na qual morreram mais de 57 mil soldados americanos. Este conflito
aconteceu em plena Guerra Fria, quando o mundo se dividia entre o lado
capitalista (Estados Unidos e aliados) e o lado comunista (União Soviética e
países socialistas). O Vietnã estava dividido e em conflito: o Sul capitalista
constra o Norte comunista. Os Estados Unidos resolveram intervir para apoiar
o Sul contra o exército comunista do Norte, com medo de um efeito dominó
nos países vizinhos, na Ásia.
Mas como está o Vietnã hoje? Você sabia que este país é um grande produtor
de café? O Brasil é o maior produtor e exportador; logo atrás vêm o Vietnã e
a Colômbia.
Para saber mais sobre o Vietnã, acesse:
http://www.geocities.com/centro_lotus/vietnam.html
C E D E R J 257
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
258 C E D E R J
Atividade 1
17
AULA
Uma pesquisa realizada em 2003 pela Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, junto a
76 empresas listadas no anúncio Melhores e Maiores da revista Exame, identificou como
os executivos avaliam suas empresas. Os resultados da pesquisa foram os seguintes:
ESTAMOS PRÓXIMOS
HÁ MUITO POR
DAS MELHORES
FAZER
PRÁTICAS
0 10
O ambiente de negócios (fornecedores,
concorrentes, clientes, novos produtos
etc.) é acompanhado de forma 7,80
sistemática.
O modelo de governança abrange
6,45
diversos públicos, não só os acionistas.
Com base no modelo SWOT, identifique os pontos fortes e fracos das empresas brasileiras
participantes da pesquisa, na opinião de seus próprios executivos.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
C E D E R J 259
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
Resposta Comentada
Numa escala de 0 (há muito o que fazer) a 10 (estamos próximos das melhores práticas),
os itens de mais baixo desempenho foram gestão da cadeia de suprimentos (6,18); modelo
de governança (6,45); auto-avaliação de seus processos (6,64) e modelo de aferição de
desempenho (6,97). No entanto, é bom lembrar que tais índices não são baixos, todos acima
de 6,0 numa escala de 0 a 10. Mas, de qualquer forma, são pontos a serem melhorados.
Quanto aos pontos fortes, destaque para análise sistêmica do ambiente de negócios (7,80),
formulação de estratégias (7,36), gestão estratégica (7,27), desenho organizacional e sistemas
de informação (ambos com 7,08), gestão de talentos (7,01).
No final dos anos 1960 e início dos anos 1970, surgiu um novo
enfoque: a concepção da formulação e implantação estratégica como
parte de um processo formal de planejamento. Era o surgimento da
Escola do Planejamento Estratégico, cujo pioneiro foi H. Igor Ansoff,
autor do livro Estratégia corporativa (Corporate Strategy), publicado em
1965. Integram também essa escola George Steiner (Top Management
Planning, 1969), Schendler e Hofer (Strategic Management, 1979), Peter
Lorange e Ackoff.
Esses autores desenvolveram modelos básicos de planejamento
estratégico que compreendiam as seguintes etapas:
• fixação de objetivos;
• avaliação das condições externas e internas da organização
(auditoria interna e externa);
260 C E D E R J
• avaliação da estratégia;
17
• operacionalização da estratégia;
AULA
• elaboração, implementação, avaliação e controle de planos
operacionais.
É neste aspecto – planos operacionais – que os membros dessa
escola deram a sua maior contribuição. Elaboraram um conjunto de
elementos, os quais denominaram de objetivos, estratégias, subestratégias,
orçamentos, cronogramas, planos, programas e projetos, bem como
sistemas de controle, monitoramento e avaliação. Assim, desenvolveram
um modelo mais consistente de gestão estratégica. Foi nessa escola
que surgiu a subdivisão das estratégias funcionais, corporativas e de
negócios.
C E D E R J 261
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
Índice de
crescimento do
negócio
262 C E D E R J
Como demonstra a matriz, os produtos são avaliados com base
17
em duas teorias: o seu potencial de crescimento e a sua participação no
AULA
mercado.
Atividade 2
A Santher, empresa do ramo de papéis, decidiu apostar alto no produto papel
higiênico de folha dupla ao lançar o Personal Unique. Este segmento é a versão
premium, produto de alta qualidade, tecnologia e preço elevado para clientes classe
A do mercado de papéis higiênicos. Essa linha de produto representa 15% do total
de vendas de papel higiênico e em 2004 movimentou R$ 2 bilhões, com vendas
que totalizaram 45 milhões de unidades. O principal concorrente é o papel marca
Neve, da Kimberley-Clark, que detém 60% do mercado. Para um dos diretores da
empresa, é um setor que tende a crescer. “Tudo indica que papel higiênico folha
dupla é uma boa, pois seu bumbum merece.”
Como você define o produto Personal Unique de acordo com a terminologia e as categorias
utilizadas na matriz BCG?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O produto é do tipo cachorro, pois é elevado o índice de crescimento do setor (papéis higiênicos
do tipo premium de folha dupla) e a empresa tem uma participação pequena no mercado,
que é dominado pela Kimberley-Clark, com o papel higiênico de marca Neve, com 60%. É,
portanto, um produto de alto crescimento e baixa participação de mercado. A Santher deverá
investir alto em produção, marketing e distribuição para garantir o sucesso do produto.
C E D E R J 263
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
Atratividade
do setor
pontos de
Alta vencedores vencedores interrogação
Atividade 3
De locação de carros à administração de frota de veículos e revenda de carros semi-
usados: o caso da Localiza.
Se existe uma empresa que soube redefinir o seu negócio original e criar novas
áreas de negócios, esta foi a Localiza. No primeiro trimestre de 2005, a empresa
teve um lucro líquido de R$ 34,2 milhões, valor superior em 44,2% em relação ao
mesmo período de 2004. O maior aumento do faturamento veio do seu negócio
de revenda de veículos semi-usados, que passou de R$ 67,1 milhões nos primeiros
meses de 2004 para R$ 117,9 milhões em igual período de 2005.
(Texto extraído do artigo “Localiza tem ganho maior com revenda de carros”, de
Carolina Mandi, Valor, 13-14 e 15.5.05, p. B2.)
264 C E D E R J
17
Em seguida, coloque esses negócios na matriz de negócios desenvolvida pela McKinsey
AULA
e pela General Electric.
Atratividade
do setor
Alta
Média
Baixa
Resposta Comentada
São as seguintes as áreas estratégicas da Localiza: aluguel de carros (AE1), administração
de frotas de veículos (AE2) e revenda de veículos seminovos (AE3). De acordo com os dados
obtidos na matéria publicada no jornal, o negócio de revenda de veículos seminovos é do
tipo vencedor, pois é alta a atratividade do setor e forte a posição competitiva da empresa.
Atratividade
do setor
Média AE1
Baixa
Os demais negócios também são vencedores, pois estão nos quadrantes correspondentes
a alta atratividade e forte ou média posição competitiva.
C E D E R J 265
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
O MODELO DOS 7S
cada atividade relevante em unidades
autônomas.
Structure
(estrutura)
Systems
Strategy (sistemas)
(estratégia)
Subordinate
goals/share values (metas
super ordenadas e valores
compartilhados)
SKill Style
(habilidades) (estilo)
Staff
(pessoal)
266 C E D E R J
POSIÇÃO COMPETITIVA E MATURIDADE DO SETOR
17
AULA
Uma outra matriz de análise de negócios foi desenvolvida pelos
consultores da empresa de consultoria Arthur D. Little – ADL. A matriz
trabalha com duas variáveis: a posição competitiva da empresa e o nível
de maturidade do setor.
Posição competitiva
Liderança
Forte
Favorável
Sustentável
Fraca
Inviável
C E D E R J 267
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
Atividade 4
O grupo Camargo Corrêa, especializado em obras de construção pesada, decidiu
diversificar suas ações, por força da queda dos investimentos do governo, embora
continue líder no mercado. Com a criação da holding em meados dos anos 90,
o grupo escolheu os seguintes negócios para investir: têxtil, calçados, construção,
cimento e geração e distribuição de energia, além do negócio de concessões de
rodovia (o grupo detém 21% da CCR, maior concessionária de rodovias do país).
Os estrategistas priorizaram o setor de bens de consumo: o grupo tornou-se
proprietário de 62% do capital da São Paulo Alpargatas (setor de calçados) e 100%
da Santista Têxtil (setor têxtil). A meta é crescer nesses setores. Assim, o setor de
construção perde força e os setores têxtil e de calçados crescem em importância
no portfolio do grupo.
Com base na matriz de análise de negócios da ADL, identifique a posição do grupo nos
negócios de construção, têxtil e calçados.
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_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O setor de construção de grandes obras da Camargo Corrêa, por força da queda dos
investimentos do governo, encaminha-se para o nível de maturidade. Entretanto, a posição
do grupo nesse setor é ainda de liderança. De acordo com o disposto na matriz, o quadrângulo
que está na interseção de ambos (maturidade – liderança) indica sinal vermelho. Daí por
que o grupo decidiu investir em outros negócios, tais como têxtil, calçados e, sobretudo,
concessão de estradas – setores que estão em fase de crescimento. Ao adquirir as
empresas São Paulo Alpargatas e Santista Têxtil, além de formar a CCR, o
268 C E D E R J
17
grupo Camargo Corrêa construiu uma posição forte nesses setores e obteve o sinal verde
AULA
para investir. Portanto, o negócio de construções é uma área de negócios branca, com
perspectivas fracas, baixas fatias de mercado num mercado maduro, ao contrário dos setores
de concessão, têxtil e calçados, cujos mercados pretos são atraentes e com grandes fatias
a serem conquistados.
O MODELO MULTIFATORIAL
Posição
da empresa
Alta S I I
Média C S I
Baixa C C S
Figura 17.7
C E D E R J 269
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
270 C E D E R J
O MODELO PORTER DE ANÁLISE COMPETITIVA
17
AULA
Porter elaborou o Modelo das 5 Forças identificando as forças
ambientais que influenciam o nível de concorrência de um setor de
atividade. São elas:
• ameaça de novos entrantes (possibilidade de entrada de novos
concorrentes);
• poder de barganha dos fornecedores (pressão dos fornecedores
para obter melhores preços e aumentar suas margens de lucro);
• poder de barganha dos clientes (pressão dos clientes por mais
qualidade e menor preço junto às empresas fabricantes);
• ameaça de produtos substitutos (possibilidade de desenvolvimento
de produtos substitutos àqueles que são fabricados no setor);
• intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes (briga ou
acordo dos concorrentes).
Concorrentes potenciais
(novos entrantes)
Substitutos
A CADEIA DE VALOR
CADEIA DE VALOR
Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa nas matérias-primas básicas vindas
de fornecedores, passa por uma série de atividades envolvidas na produção que agregam valor e
comercialização de um produto ou serviço e termina nos distribuidores, colocando o produto nas mãos
do consumidor final.
(Fonte: HUNGER, J.D. & WHEELEN, T.L., 2002, p. 75)
O conceito foi desenvolvido por Porter nos anos 1980 e tornou-se uma poderosa ferramenta de análise
da indústria e seus custos.
Atividade 5
O caso da revenda de carros semi-usados pelas locadoras de veículos
272 C E D E R J
17
Resposta Comentada
AULA
É a seguinte a cadeia de valor do setor: compra de carros novos; aluguel de carros como
prestação de serviços; reforma do carro; venda de veículos. As empresas compram carros
novos, prestam serviços de aluguel em suas redes de locação e quando os veículos atingem
uma determinada quilometragem e tempo de uso, vende-os diretamente para os clientes
em suas lojas próprias de venda de seminovos.
A sua estratégia de agregação de valor consiste na eliminação de intermediários (pois vende
os seus carros em suas lojas diretamente para os clientes), e, assim, ela diminui seus custos
e obtém preços de venda mais baixos, beneficiando os clientes.
C E D E R J 273
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
A cadeia de valor
é invertida e tem O produto cede lugar
início o levantamento ao poder do ciente.
das necessidades e
prioridades do cliente.
O aumento da receita a
O aumento da participação qualquer custo é substituído
no mercado (market share) é pela busca a novas áreas de
substituído pelo aumento do lucratividade.
valor das ações da empresa
no mercado (volve share).
Figura 17.9
REVOLUÇÃO DE
VALOR
Assim, Slywortzky e seus seguidores desenvolveram os conceitos
É a evolução do
conceito de valor nas de REVOLUÇÃO DE VALOR, INOVAÇÃO DE VALOR, PROPOSTA DE VALOR e CURVA DE
novas indústrias e
VALOR. Com base nesses conceitos, a empresa deve responder às seguintes
setores da economia.
perguntas: Onde, em meu setor, poderei gerar lucros? Como isso está
mudando? O que está impulsionando a mudança? O que podemos fazer
INOVAÇÃO DE
VALOR a respeito?
É quando a empresa
cria um novo modelo
de negócios através ANALISANDO A PROPOSTA DE VALOR — PV
de uma proposta de
valor inovadora. Para Robert Tucker, autor do livro Agregando valor ao seu
negócio (Editora Makron Books, 1999), valor é uma combinação de
três elementos: qualidade, serviço e preço. Juntos, eles formam, segundo
PROPOSTA DE Tucker, a proposição de valor oferecida aos clientes, que se traduz no
VALOR
triângulo de valor.
São os produtos e
serviços que atendem
da melhor forma Preço
às necessidades
conhecidas do
segmento.
CURVA DE
VALOR
274 C E D E R J
A qualidade representa as expectativas do cliente a respeito do
17
produto; o serviço compreende as interações pessoais e as relações entre
AULA
a empresa e seus clientes; e preço é o valor percebido a ser obtido pelo
comprador.
Com base em tais elementos, Tucker propõe uma metodologia de
avaliação da proposta de valor – PV, centrada nas seguintes questões:
• A empresa está competindo em preço ou em valor (base de
competição)?
• Como a empresa tem agregado valor aos produtos para os seus
clientes (base de agregação de valor)?
• O que é exclusivo com relação à proposta de valor da empresa
(base de diferenciação da PV)?
• Quem é o cliente da empresa (base de identificação do
cliente)?
• Como o seu cliente percebe valor (base de percepção de valor
do cliente)?
• O que a empresa está disposta a fazer para entregar produtos
com melhor valor (base da nova proposta de valor)?
Finalmente, Tuker propõe diversas estratégias de valor com base
na seguinte seqüência dos elementos dispostos no triângulo de valor: Q
+ S – P utilizando as expressões “mais”, “menos” e “mesmo”.
• Menos-por-menos (oferecer menos qualidade e serviço e menor
preço; é o que ele denomina estratégia popular com os clientes sensíveis
ao preço);
• Mais-por-mais (oferecer mais qualidade e serviço e maior preço
– uma estratégia para clientes que querem algo a mais e estão dispostos
a pagar mais);
• Mais-pelo-mesmo (oferecer mais pelo mesmo preço);
• Mesmo-por-menos (diminuir o preço e manter a qualidade e o
nível de serviço);
• Mais-por-menos (aumentar a qualidade e o serviço e diminuir
o preço).
Finalmente, o autor propõe as Sete Estratégias de Valor: torne a
vida do cliente mais fácil, estabeleça compromisso e responsabilidade,
coloque-se no lugar do cliente, dê poder ao cliente através do
conhecimento, administre as dificuldades dos clientes, envolva o cliente
na criação do valor e ofereça mais opções e serviços personalizados.
C E D E R J 275
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
Atividade 6
A derrota dos gigantes
A Netflix, empresa locadora de vídeos e DVDs, inovou em sua proposta de valor
ao criar o serviço Netflix: um serviço online que permite aos clientes escolher os
filmes pela Internet e receber tudo pelo correio sem taxas por atraso. O sistema
funciona da seguinte forma: o cliente escolhe uma série de títulos via Internet e
os recebe em lotes de 2 a 6 filmes de cada vez. O pacote inclui um envelope com
postagem para devolução. Não existe prazo para devolução. Quando a empresa
recebe o pacote de filmes emprestados, se houver um novo pedido do cliente pela
Internet, envia um novo pacote imediatamente.
Em seis anos, a empresa conquistou três milhões de assinantes. Sua base de
clientes cresceu cerca de 70% ao ano. O faturamento atingiu a marca expressiva
de US$ 506 milhões em 2004, 86% acima de 2003. Para superar a sua maior
concorrente, a Blockbuster, a Netflix, além de inovar em serviços, aumentou sua
variedade de títulos.
Perdendo cada vez mais clientes, os concorrentes da Netflix (Blockbuster, WalMart e
outros) não tiveram outra opção a não ser copiar os serviços e eliminar sua política
de multas por atraso na devolução. Desta vez, os gigantes foram derrotados.
Por que, em sua opinião, a Netflix é uma inovadora de valor? E qual a sua proposta de
valor?
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Resposta Comentada
A Netflix inovou na sua proposta de valor: ampliou a variedade de títulos (qualidade), criou um
novo serviço (o Netflix) e manteve seus preços competitivos. É o que denominamos estratégia
mais-pelo-mesmo. Caso venha, posteriormente, a diminuir seus preços, sua estratégia é do
tipo mais-por-menos.
A proposta de valor da Netflix inclui os seguintes elementos básicos: maior variedade de
produtos, títulos inéditos, inexistência de multa por atraso, devolução gratuita, serviço
de entrega, serviços online de escolha de títulos etc.
276 C E D E R J
A TEORIA DAS DISCIPLINAS DE VALOR – DVS
17
AULA
Michael Treacy e Fred Wiersema criaram o conceito de disciplinas
de valor (áreas de liderança). Uma empresa deve escolher uma ou no
máximo duas dessas áreas para alcançar a sua excelência.
As áreas de liderança são:
• liderança em produtos (líderes em produtos, inovação de
produtos);
• liderança em excelência operacional (líderes em desempenho em
logística, vendas, produção, distribuição etc.);
• liderança em intimidade com o cliente (líderes nas relações e no
atendimento das necessidades do cliente).
C E D E R J 277
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
278 C E D E R J
17
AULA
Controle e
avaliação
Planos de
ação
Avaliação e
Análise e Diagnóstico
seleção dos
indicadores
Definição
da empresa
dos fatores
críticos de
Identificação
sucesso
das estratégias
da organização
CONCLUSÃO
C E D E R J 279
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
Atividade Final
Leia com atenção as quatro situações a seguir:
Situação 1
A Lume produz velas artesanais e há dez anos é líder em um mercado que vem
apresentando baixo crescimento. Com esse produto, a empresa obtém grandes lucros
sem necessidade de altos investimentos. A direção da empresa se preocupa apenas
em manter dentro de um bom nível de competitividade as velas que fabrica, uma
vez que raramente surgem novos concorrentes nesse tipo de mercado.
Situação 2
Situação 3
A Cor e Beleza Cosméticos Ltda. produz uma linha de tinturas para cabelo. Uma das
tinturas é sem amônia, produto que atende a um mercado em alto crescimento;
porém, a empresa detém uma pequena participação nesse mercado. Esse produto
pode significar a grande oportunidade a Cor e Beleza ganhar uma fatia maior de
consumidores.
Situação 4
Classifique os produtos de cada uma das empresas de acordo com a matriz BCG.
280 C E D E R J
17
Resposta Comentada
AULA
Situação 1. Na matriz BCG, velas são um produto bom gerador de caixa, não exigem o reinvestimento
de todo o seu lucro, mas há um porém: seu tempo de produção pode não ser muito longo. Assim,
é preciso ter na empresa novos produtos que, no futuro, sejam os novos geradores de caixa. Ele
é representado pela vaca leiteira.
Situação 2. Este produto maravilhoso é chamado estrela. Com o passar do tempo, o ritmo de
crescimento do seu mercado irá se reduzir e ele se tornará, então, um excelente gerador de caixa,
ou seja, uma nova vaca leiteira.
Situação 3. Este produto é chamado, na matriz BCG, de oportunidade; poderá ser uma estrela,
pois necessita de grandes somas de recursos para o seu desenvolvimento e representa o futuro
da empresa.
Situação 4. Este produto é denominado, pela matriz BCG, cachorro. Existe um valor subjetivo que
mantém sua produção. Comercialmente, não há nenhuma razão para mantê-lo.
RESUMO
C E D E R J 281
História do Pensamento Administrativo | A escola do planejamento, administração e gestão
estratégica
Little, desenvolveram
desenvolveram matrizes
matrizes de análise
de análise estratégica.
estratégica. E,E,assim,
assim,desenvolveram
desenvolveram
novas
novas formas
formas de
de análise
análise de portfolios de
de portfolios de negócios
negócios ee de
de produtos.
produtos. No
No início
início
dos
dos anos
anos 1980,
1980, um
um novo
novo guru
guru emergiu
emergiu dentre
dentre os
os estudiosos
estudiosos da
da estratégia
estratégia
empresarial:
empresarial. Michael Porter.
Seu nome: Sua Porter.
Michael contribuição foi enorme foi
Sua contribuição noenorme
campo no
da
análise
campo dada indústria,
análise dada identificação
indústria, das fontes de
da identificação vantagem
das fontes decompetitiva
vantagem
e
competitiva e da formulação de estratégias genéricas. Seu Modeloe das
da formulação de estratégias genéricas. Seu Modelo das 5 Forças seu
conceito
5 Forças ede
seucadeia de de
conceito valor trouxeram
cadeia de valorgrandes avanços
trouxeram ao estudo
grandes avançosdas
ao
estratégias empresariais.
estudo das estratégias No final dos
empresariais. anosdos
No final 1980 e início
anos 1980 edos anos
início dos1990,
anos
autores comocomo
1990, autores Adrian Slywortzky,
Adrian Robert
Slywortzky, Tucker,
Robert Michael
Tucker, MichaelTreacy
Treacyee Fred
Fred
Wieserma introduziram o conceito de valor nos processos de formulação,
Wieserma introduziram o conceito de valor nos processos de formulação,
análise
análise e
e implementação
implementação de de estratégias.
estratégias.
Na
Na década
década de
de 1990,
1990, Robert
Robert Kaplan
Kaplan ee David
David Norton
Norton ganharam
ganharam fama
fama e
e prestígio
prestígio
com
com oo seu
seu Balanced scorecard –– BSC,
balanced Scorecard BSC, uma
uma ferramenta
ferramenta de
de análise
análise estratégica.
estratégica.
E
E Prahalad
Prahalad e
e Hamel
Hamel focaram
focaram seus
seus estudos
estudos na
na análise
análise das
das competências-chave
competências-chave
(Core Competences)eedos
(core competences) dosfatores
fatorescríticos
críticosde
desucesso
sucesso––FCS.
FCS.
282 C E D E R J
17
AULA
C E D E R J 283
18
AULA
A abordagem contingencial
da Administração
Meta da aula
Analisar as origens, o desenvolvimento e as contribuições da
Teoria das Contingências na Administração.
objetivos
2
aplicar a Teoria das Contingências ao estudo das
organizações;
3
utilizar os conceitos e modelos da Teoria das
Contingências na análise das empresas, seus
processos e setores de atividades.
Pré-requisitos
É importante que você releia as Aulas 15 e 16
(teorias estruturalista e sistêmica).
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
8 CEDERJ
Portanto, a partir dos ensinamentos da Teoria Contingencial é fácil
18
perceber que Administração não é uma ciência exata, dotada de teorias e
AULA
modelos previsíveis, consubstanciados em leis científicas, determinísticas,
do tipo causa e efeito. Os fatos e fenômenos que ocorrem nas empresas
são reflexos de fatores ambientais de maior abrangência e complexidade
que influenciam diretamente a sua organização e o seu funcionamento.
Tais fatores, em sua maioria, não podem ser mudados pelas empresas.
As empresas podem apenas monitorar.
Veja um exemplo:
O Friboi, maior frigorífico exportador de carne bovina do
país e quarta maior empresa em abate de bois no mundo, tem 22
unidades e processamento de até quatro milhões de cabeças por
ano. O seu faturamento previsto para 2005 é de R$ 4,2 bilhões.
Com a crise sanitária decorrente da febre aftosa no gado do
Mato Grosso do Sul, onde a empresa tem uma grande unidade de
produção, a Friboi viu suas exportações caírem, sobretudo para os
países da União Européia, um de seus maiores clientes no exterior.
Imediatamente, a direção da empresa realocou a produção de
cada estado conforme o destino e, assim, não reduziu os abates.
A produção do estado do Mato Grosso do Sul, principal locus do
surto da febre aftosa, foi deslocada para as unidades de Goiás,
Mato Grosso e Rondônia. Apesar da crise, a empresa continuava
com sua linha de abates para exportação.
(Texto extraído da matéria "Frigoríficos minimizam as
perdas derivadas da aftosa", de Cibelle Bouças, Valor, 9.11.05,
p. B12).
A empresa certamente tinha um plano contingencial para
implementar em situações de crise desta natureza. Ao distribuir a
produção de Mato Grosso do Sul entre as unidades de Goiás, Mato
Grosso e Rondônia, a Friboi regionalizou a sua produção de abates em
diversos estados para não diminuir sua produção.
CEDERJ 9
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Você sabia que a primeira espécie de vírus a ser descoberta foi a do vírus causador
da febre aftosa? A febre aftosa foi descoberta no século XVI, na Itália. Mas só
em 1897, Friedrich Loeffler conseguiu filtrar soro sanguíneo de animais doentes
em filtros de procelana. Até então sabia-se que esses filtros barravam todos os
menores agentes das doenças conhecidos: as bactérias. Loeffler inoculou o filtrado
do sangue dos animais infectados em outros animais sadios e conseguiu reproduzir
a doença. A aftosa é uma doença extremamente contagiosa, mas só atinge animais
de casco fendido (boi, vaca, porco) e não infecta seres humanos.
10 CEDERJ
à adequação do estilo escolhido (podendo ser autoritário, laissez-faire,
18
diretivo e até mesmo democrático, participativo) à situação com a qual
AULA
se defronta o gerente ou administrador. Os teóricos que estudaram a
liderança também deram grande contribuição neste sentido. Fiedler e
Blanchard (veja teorias da liderança, na Aula 14) foram os idealizadores
dos estilos situacionais de liderança.
Chandler (veja as teorias e os modelos sobre planejamento,
administração e gestão estratégica na Aula 17), ao afirmar que a
estrutura é determinada pela estratégia, demonstrou a força das
estratégias empresariais como fatores contingenciais e determinantes
do desenho organizacional. Dentre os estruturalistas, Etzioni, Thompson,
Blau e Perrow construíram modelos organizacionais nos quais os
fatores externos atuam como determinantes dos arranjos internos das
organizações (veja teoria estruturalista, na Aula 15). Na escola sistêmica,
autores como Katz e Khan demonstraram o alto grau de dependência
dos sistemas organizacionais aos fatores ambientais (veja teoria geral
dos sistemas na Aula 16).
Visualização da tecnologia
como um fator contingencial Busca da explicação das
preponderante e independente mudanças na estrutura
organizacional, a partir
da influência de fatores
contingenciais (principalmente
mercado e tecnologia)
CEDERJ 11
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
AS PRINCIPAIS PREMISSAS
Atividade 1
Uma empresa carioca de olho em São Paulo: um estudo de caso
Com sede no Rio, mas de olho no crescimento do mercado paulista, que representa
43,4% da produção em prêmios, a Sul América Seguros decidiu criar uma diretoria
executiva exclusiva para atuar naquela cidade. Além disso, a empresa também
decidiu unir as áreas de marketing, vendas, planejamento e produção numa única
vice-presidência de vendas e marketing. O presidente da empresa justificou tal mudança
ao afirmar que o objetivo era unificar as ações de venda, comunicação e relacionamento,
cujas principais ferramentas utilizadas são CRM [Custumer Relationship Management
– que é a gestão do relacionamento com o consumidor], o marketing direto, a internet
e a inteligência de marketing. O resultado esperado é estreitar laços com os corretores
e clientes locais.
(Texto extraído dos artigos "Sul América muda área comercial", de James Rocha, Valor, 28,
29 e 30.10.05, p. C8; e Sul América reformula estrutura comercial para otimizar vendas,
de Denise Bueno, Gazeta Mercantil, 28, 29 e 30.10.05, p. B2).
A empresa mudou a sua estrutura, ao criar uma diretoria executiva voltada para o mercado
de São Paulo e uma vice-presidência de vendas e marketing.
Qual foi o principal fator contingencial determinante de tais mudanças?
12 CEDERJ
18
Resposta Comentada
AULA
Sendo a cidade de São Paulo um dos principais mercados da empresa, responsável
por 43,4% do seu faturamento em prêmios, é natural que a Sul América crie um órgão
específico para gerenciar suas ações nesse mercado. Vale lembrar que no interior do Estado
de São Paulo a empresa já possui duas diretorias executivas (Campinas e Ribeirão Preto).
A criação da vice-presidência de vendas e marketing foi motivada pela necessidade de otimizar
as ações de marketing, o que significa unir estratégias e ações de vendas, planejamento,
marketing e produção, com foco nos mercados de São Paulo – capital e interior. Confirmando
essa análise, a nova vice-presidência reúne 600 colaboradores e seu orçamento é de
R$ 30 milhões, a serem gastos em ações de marketing e eventos. Neste caso, o mercado é
o principal fator contingencial.
! Muito importante!
Dependendo do tipo de ambiente no qual
está inserida a organização, maior ou menor será
o seu nível de adaptabilidade; ou seja, as exigências de
mudanças que a empresa deve realizar internamente
para adaptar-se ao ritmo das mudanças
ambientais.
CEDERJ 13
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
AMBIENTE ESTÁVEL
AMBIENTE EM MUDANÇA
AMBIENTE INOVADOR
14 CEDERJ
Em tais ambientes, as empresas investem alto em atividades de
18
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), inovação de produtos e processos
AULA
para fazerem face ao alto nível de desenvolvimento tecnológico do
setor (fator contingencial). Desenvolvem novas habilidades entre seus
empregados (criatividade, inovação), criam novos postos de trabalho e
redefinem seus conteúdos e desenvolvem sistemas de informação voltados
para o mercado, clientes e concorrentes.
Atividade 2
Analise os ambientes nos quais as três empresas a seguir estão inseridas e relacione
as colunas. Observação: As empresas e situações não são reais.
CEDERJ 15
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Resposta Comentada
Ambiente estável: item 2. Nesse ambiente os fatores contingenciais não sofreram alterações
abruptas, as mudanças foram previsíveis. A empresa se antecipou às conseqüências do
aumento de preço do metal e tomou providências. Não houve mudanças de políticas
governamentais e da legislação para o setor, a demanda se manteve inalterada e o número
de concorrentes permaneceu o mesmo. Além disso, a empresa pôde desenvolver
com folga de tempo.
16 CEDERJ
18
Ambiente em mudança: item 3. Aqui, ocorreu uma flutuação do número de empresas
AULA
atuantes no setor, em função da mudança previsível na procura dos consumidores;
mudança na legislação para o setor; desenvolvimento tecnológico para atender à nova
lei. A empresa pôde redefinir cargos e setores e criou grupos de trabalho para se adequar
às contingências.
Ambiente inovador: Item 1. A nova legislação obrigou a empresa a drásticas mudanças
para se adequar às contingências. A empresa investiu forte em Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), na inovação de produtos e processos para acompanhar as rápidas transformações do
produto no mercado e exigiu criatividade dos funcionários. Ampliou as comunicações entre
os setores, funcionários e setores e favoreceu a participação dos funcionários na elaboração
do projeto.
CEDERJ 17
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
18 CEDERJ
?
18
AULA
Figura 18.4
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/376536
CEDERJ 19
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Dez/1999 Abril/2000
50 mil pessoas se agruparam em Em Washington, novos
protesto ao terceiro encontro protestos foram feitos
anual da Organização Mundial contra as reuniões do Fundo
do Comércio (OMC), em Seattle. Monetário Internacional e
Banco Mundial.
Abril/2001 Julho/2001
60 mil participantes 200 mil pessoas protestaram
protestaram em Quebec no Encontro do G-8. O
(Canadá) contra o Encontro estudante Carlo Guiliani, de
das Américas. 23 anos, morreu.
Naomi Klein é jornalista e ativista dos movimentos antiglobalização. Seus livros Sem logo
e Cercas e janelas, ambos editados pela Record, criticam o sistema econômico internacional
que favorece as grandes corporações e condena milhares de pessoas à exclusão social e à
miséria. A autora, que nasceu no Canadá, tem artigos publicados em jornais de diversos
países.
20 CEDERJ
Os adeptos da teoria estruturalista foram mais realistas em
18
seus estudos e conclusões, porque identificaram o elevado poder das
AULA
organizações na sociedade moderna, o crescimento da sua amplitude
de controle e extensão de suas atividades, a ponto de afirmarem que
vivemos numa sociedade de organizações. Talvez por isso, os teóricos
contingenciais tenham destacado a influência da tecnologia como
principal fator, pois a sua absorção pelas grandes corporações as torna
ainda mais fortes e influentes junto aos demais fatores ambientais,
sobretudo o governo e a comunidade.
! Veja a diferença:
Abordagem sistêmica relações de troca
entre a empresa e o seu ambiente externo
Abordagem contingencial influência dos
fatores externos sobre o desempenho e o
comportamento da organização.
CEDERJ 21
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
PÚBLICOS-ALVO
(STAKEHOLDERS) ORGANIZAÇÃO
22 CEDERJ
- variáveis políticas: fatores que afetam as organizações em
18
decorrência do processo ou do clima político. Dentre as variáveis políticas
AULA
que mais afetaram o desempenho recente das empresas estrangeiras e
nacionais sediadas no Brasil, destacam-se o fortalecimento da legislação
de defesa do consumidor, a nova lei de falências e a forte presença das
AGÊNCIAS REGULADORAS.
AGÊNCIA REGULADORA
É uma pessoa de direito jurídico constituída sob a forma de autarquia especial, com a finalidade de fiscalizar
a atividade de determinado setor da economia de um país, por exemplo, o setor de energia elétrica, de
telecomunicações, de produção e comercialização de petróleo etc. As agências reguladoras são órgãos criados
pelo governo para regular e fiscalizar os serviços oferecidos por empresas privadas que atuam na prestação de
serviços que em sua essência seriam públicos. Anatel, Anvisa, ANP, Aneel, ANTT, Ancine são algumas delas.
Atividade 3
Leia com atenção as matérias jornalísticas a seguir:
E m outubro de 2005, os
empregados da Volkswagen de
São Bernardo do Campo (SP) entraram
Cerca de 20 mil veículos e 12 mil
motores deixaram de ser produzidos.
O movimento atingiu as unidades de
em greve. O motivo: o pagamento da Taubaté e São Carlos (SP). Foram
participação nos Lucros e Resultados mais de 15 dias úteis parados. Um
– pLR, com base na produtividade e prejuízo enorme para a empresa. Para
metas. A empresa e o Sindicato dos os líderes sindicalistas e empregados da
Metalúrgicos do ABC discordaram em Volks, a era Lula ainda não terminou.
relação aos percentuais de participação
dos empregados nos lucros e (Texto extraído da matéria "Volks e
resultados. sindicato acirram briga pela pLR na
justiça", Valor, 09.11.05, p. B6).
CEDERJ 23
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Resposta Comentada
A greve dos metalúrgicos da Volkswagen é um exemplo da força dos sindicatos que
atuam como grupos de pressão nas empresas. Embora muitos especialistas acreditem
que os sindicatos não mais cumprem o seu papel, face à crise do emprego, esse exemplo
demonstra justamente o contrário. Classes como os metalúrgicos paulistas têm um grande
poder de mobilização e pressão. Daí a importância de as empresas do setor manterem
boas relações com os sindicatos e manterem com eles também relações permanentes
e transparentes.
A ABIMDE e a FIESP atuam como poderosos lobbies (grupos de pressão) das empresas
integrantes da indústria brasileira de defesa (fabricantes de aviões militares e de material
bélico). O objetivo é influenciar o governo, mais especificamente o Ministério da Defesa,
24 CEDERJ
18
responsável pela Política Nacional da Indústria de Defesa (PNID), para criar medidas
AULA
de incentivo à indústria. Nesse aspecto, é possível afirmar que o governo e também a
ABIMDE e a FIESP são importantes stakeholders das empresas produtoras de equipamentos
militares. Deles, o principal é o Ministério da Defesa, responsável pela regulação do setor,
cujo principal instrumento é a gestão da Política Nacional da Indústria de Defesa (PNID).
Com suas políticas e estratégias, esse órgão governamental é capaz de incentivar as
exportações, diminuir a carga tributária, criar novas fontes de financiamento para o setor,
incentivar a pesquisa e o desenvolvimento e criar e desenvolver um mercado interno cativo,
obrigando as Forças Armadas a comprar os produtos fabricados pelas empresas nacionais.
As associações lobistas, como a ABIMDE e a FIESP, atuam como stakeholders importantes
e estratégicos para as empresas do setor devido à sua capacidade de influenciar o governo
para mudar a gestão das políticas e estratégias que afetam diretamente a indústria bélica
sediada no país.
CEDERJ 25
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
!
de venda. Numa
primeira acepção,
organizacionais”.
são as peças
promocionais que
estão colocadas
nos supermercados,
lojas, drogarias,
agências bancárias,
lanchonetes etc. para Diferentes ambientes diferentes
incentivar a venda estratégias diferentes estruturas organizacionais
de produtos ou
serviços anunciados.
A segunda acepção
do termo conceitua
a divulgação de
produtos, marcas
e serviços sem a
característica de OS MODELOS DE LAWRENCE E LORSCH
propaganda, em
peças teatrais, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, autores do livro As empresas e
filmes, músicas e
em programas de o ambiente (Editora Vozes, Petrópolis, RJ, 1973) utilizaram os conceitos
televisão e rádio.
No Brasil, as
de diferenciação e integração para explicar o processo de adaptação das
duas palavras são empresas às mudanças que ocorrem no ambiente externo. Em 1963,
usadas para as duas
acepções. os autores pesquisaram empresas em diversos setores de atividades,
sobretudo do setor de materiais plásticos. Eles concluíram o seguinte:
• a diferenciação ocorre nas empresas através da criação de
subsistemas (marketing, finanças, telemarketing, vendas diretas, internet,
gestão de risco etc.);
• a diferenciação é maior quando o nível de mudanças é mais
rápido, há menos certeza de informação e a amplitude do tempo de
feedback é maior;
• as empresas que atuam num ambiente mais estável têm menos
diferenciação e utilizam meios mais formais (hierarquia de autoridade,
planos, procedimentos, regras para alcançar a coordenação e unidade
de esforços entre os subsistemas organizacionais – integração);
• as empresas que atuam num ambiente mais instável têm mais
diferenciação e utilizam meios mais flexíveis de integração (equipes
26 CEDERJ
interfuncionais, comunicação mais aberta, influência baseada no
18
conhecimento) entre os seus subsistemas e são mais descentralizadas.
AULA
Lawrence e Lorsch analisaram a contingência ambiental e
demonstraram como o nível de mudanças do ambiente (ambiente estável
e instável) influencia a estrutura e as características organizacionais,
bem como os processos de diferenciação e integração organizacionais.
Concluíram que “se o ambiente é estável, a estrutura organizacional é
mais burocratizada, centralizada, menos diferenciada e integrada através
dos meios formais”. Ao contrário, “se o ambiente é instável, a estrutura
é menos burocratizada, mais flexível, descentralizada, mais diferenciada
e integrada através de meios flexíveis”.
Atividade 4
Leia o texto a seguir e identifique o principal
fator contingencial determinante do desenvolvimento da Direct Express. Analise os
processos de diferenciação e integração realizados pela empresa para adaptar-se às
mudanças do seu setor de atividades.
CEDERJ 27
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
via telefone celular (horas, dias, tipo de produto, cliente etc.). Além disso, a empresa
conta com uma equipe própria de entregadores que executam os serviços de
entrega e monitoram o andamento das remessas em comunicação direta com o
centro de controle da Direct Express.
O segredo do sucesso da Direct Express foi “pensar grande com coisas pequenas”. Criou
um grande negócio especializado na entrega de pequenos produtos.
(Texto extraído do artigo "Venda on line" impulsiona crescimento da Direct, de Paulo
Henrique de Souza, publicado no Valor de 28, 29 e 30.10.05, p. B8).
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Resposta Comentada
A Direct Express é uma empresa de entregas (delivery) que se especializou no segmento de
entregas de pequenos volumes. Recebeu grande impulso com o crescimento das vendas
on line pela internet. A alta administração da empresa soube identificar oportunidades de
negócio (entregas de produtos vendidos pela internet) que surgiram como decorrência da
tecnologia web. Assim, visualizou um novo segmento de negócios, criando uma empresa
com um modelo de gestão próprio. A empresa criou uma área de gerenciamento on line
das operações, com gerentes, supervisores, técnicos e especialistas, bem como uma equipe
de entregadores que atuam no campo. Portanto, diferenciou-se ao criar subsistemas de
gerenciamento on line das entregas e de entrega propriamente dita. A integração entre ambos
é feita através da tecnologia de informação e de telefonia celular, por meio dos quais equipes
gestoras se comunicam com as equipes de entrega. Agora, pense num dos concorrentes da
Direct Express – os correios (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT).
Como você acha que esta empresa estatal reagiu à nova escalada da sua concorrente, a
Direct Express? Criando um novo produto: o e-sedex.
Para melhor orientá-lo em sua análise, pense no seguinte: as empresas inovadoras que atuam
no segmento de entregas (e a Direct Express e os Correios são bons exemplos) perceberam a
importância da entrega de produtos, quando muitas empresas ainda estavam voltadas para
as tecnologias de vendas on line, fruto da explosão do e-commerce. Assim, desenvolveram
novas tecnologias on line de operações de entrega (planejamento, controle, monitoramento).
É o que podemos denominar empresas inovadoras de valor, que inovam em seus
respectivos setores de atividades.
28 CEDERJ
O MODELO DE BURNS E STALKER
18
AULA
Esses autores pesquisaram a relação entre as práticas administrativas
e o ambiente externo das empresas. Este último, em sua hipótese inicial,
era o fator contingencial determinante das práticas administrativas a
serem utilizadas pelas organizações. Eles observaram que a força das
mudanças ambientais exercia grande influência sobre o modelo de
estrutura e gestão das organizações. Nos ambientes relativamente
estáveis, com baixos níveis de mudanças ambientais, predominavam as
organizações mecanísticas ou mecanicistas. Ao contrário, nos ambientes
instáveis, com elevado grau de mudanças, era comum a existência de
organizações orgânicas, com estruturas flexíveis:
• Organização mecanicista.
• Especialistas com funções definidas.
Ambiente estável • Hierarquia rígida.
• Sistema simples de controle.
• Estrutura burocrática.
• Organização orgânica.
• Estrutura flexível.
• Redefinição constante de cargos.
Ambiente instável
• Práticas de relações humanas.
• Comunicações abertas.
• Estilo participativo de gestão.
CEDERJ 29
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Tecnologia Estrutura
Fator contigencial Fator dependente
30 CEDERJ
Utilizando a tipologia de Woodward (produção unitária ou em
18
pequena série, produção em grande série ou em massa e produção de
AULA
fluxo contínuo), Blau e sua equipe chegaram às seguintes conclusões:
• a estrutura tornava-se maior (com maior número de cargos e
níveis hierárquicos) quando se passava de empresas de produção unitária
ou em pequena série para empresas de produção em grande série ou em
massa;
• a estrutura tornava-se menor (com menor número de cargos
e níveis hierárquicos) quando se passava das empresas de produção
em grande série ou em massa para empresas de produção de fluxo
contínuo.
Assim, o nível de desenvolvimento tecnológico produzia uma
relação inversa no tamanho e complexidade da estrutura.
Tamanho/complexidade da estrutura
Baixo Alto
CEDERJ 31
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Baixo Alto
Complexidade
Nível de incerteza
32 CEDERJ
O MODELO DE ASTON
18
AULA
Pesquisadores da Universidade de Aston (Inglaterra) desen-
volveram o conceito de variáveis contextuais. Para eles, o meio envolvente
e a tecnologia são os únicos fatores de influência na estrutura das
organizações. Eles definem como variáveis contextuais: o conjunto de
fatores ambientais (fatores contingentes), que exercem grande influência
sobre a estrutura e os modelos de gestão das empresas.
As variáveis contextuais são:
• a origem e a história da empresa (de seus fundadores, idade da
empresa);
• a propriedade e o controle (influência do estilo do proprietário
e dos gestores);
• a dimensão (tamanho da empresa);
• o propósito e os objetivos (missão, visão, objetivos, produtos);
• a localização (mercados onde atua);
• a dependência (de fornecedores, clientes e investidores); e
• a tecnologia (nível de automação de processos, fluxo produtivo).
Para os professores e pesquisadores de Aston, tais variáveis exercem
grande influência sobre as técnicas e modelos de gestão utilizados pela
empresa, bem como suas estratégias, arranjos organizacionais, políticas,
diretrizes, normas e procedimentos. No entanto, eles elegeram a estrutura
como o principal fator dependente a ser analisado – seu objetivo era
verificar como as variáveis contextuais (fatores contingenciais) exerciam
influência sobre a estrutura organizacional das empresas.
Variáveis Estrutura
Contextuais Fator dependente
Fator contingencial
CEDERJ 33
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Dimensão
Estrutura
34 CEDERJ
OS MODELOS CAUSAIS DE MUDANÇA
18
AULA
Tais modelos são de natureza contingencial: admitem que fatores
ambientais geram mudanças internas nas organizações. Analisemos dois
desses modelos: o modelo de desempenho e mudança organizacional, de
Burke e Litwin (1992) e o modelo de mudança de Greenwood e Hinings
(1996).
O modelo de Burke e Litwin parte do ambiente externo como
fator-chave, que influencia os demais fatores: missão e estratégia,
liderança e cultura organizacional. Estes, por sua vez, determinam
mudanças na estrutura, práticas de gestão, sistemas e políticas e clima
de trabalho, tarefas e habilidades, motivação, necessidades e valores, e
todos influenciam o desempenho individual e organizacional.
Práticas de Sistemas e
Estrutura Clima de trabalho
gestão políticas
CEDERJ 35
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
36 CEDERJ
MODELO DE GREENWOOD E HININGS
18
AULA
Dinâmica Dinâmica
Contexto Mudança
impulsora facilitadora
Contexto de Dependência
mercado do poder
Frustração de
interesses
Comprometimento Mudança
com valores organizacional
Contexto Capacidades
institucional para ação
CEDERJ 37
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
38 CEDERJ
populações de organizações com maior confiabilidade e accountability,
18
e, assim, escolhe organizações que pouco mudam – que são organizações
AULA
com alta inércia estrutural.
Outra teoria que apresenta argumentos de restrições à mudança
organizacional é a teoria da institucionalização, de Selznick (1957). Para
Selznick, há um processo de persistência e perpetuação da organização,
que dificulta as mudanças em seu interior: tal processo baseia-se num
ato institucionalizado (é assim que as coisas são feitas) que desencoraja
as pessoas a pensar em mudanças e nas demandas, interesses e objetivos
daqueles que detêm o poder organizacional, que vêem a mudança como
uma ameaça à sua posição.
Meyer e Rowan (1977), autores da teoria da conformidade
organizacional, afirmam que a estrutura resulta de duas bases: as
exigências técnicas e racionais (as organizações montam suas estruturas
para organizar e agilizar o trabalho de seus empregados, o fluxo de seus
processos) e a conformidade com a visão prevalecente no ambiente ou
setor onde atuam sobre o que seria uma estrutura melhor. Neste caso,
a organização importa do ambiente o fomento, o desenho e as regras e
normas para a montagem da sua estrutura.
Dinaggio e Powell (1983) desenvolveram o paradoxo da
similaridade organizacional (as organizações usam cada vez mais
os mesmos modelos de estrutura). Para esses autores, há dois tipos
de similaridades nos campos organizacionais ou homogeneização
organizacional (também denominados isomorfismo): um de caráter
competitivo e outro de caráter institucional.
O de caráter competitivo representa o padrão de estrutura adotado
pelas empresas em busca de maior diferenciação e competitividade
empresarial (por exemplo, quando surgiu a estrutura multidivisional,
muitas empresas adotaram tal modelo de estrutura). O outro tipo, de
caráter institucional, compreende aquele tipo de estrutura que o ambiente
impõe às organizações; por exemplo, os modelos descentralizados,
quando o mercado começou a se expandir.
Os autores definiram três mecanismos que impulsionam a
mudança isomórfica institucional: a adoção do mesmo modelo de
estrutura pelas organizações de um setor de atividades; por exemplo, a
estrutura multidivisional pelas empresas de autônomos:
• isomorfismo coercitivo – ocorre quando outras organizações
CEDERJ 39
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
O NEOCONTINGENCIALISMO
Estrutura Social
Tecnologia Objetivos
Participantes
40 CEDERJ
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) definem dois tipos de
18
mudanças: as micromudanças (são as focalizadas dentro das organizações;
AULA
por exemplo, redefinição de cargos, desenvolvimento de um novo produto
ou serviço); e as macromudanças (focalizadas na organização total; por
exemplo, novas fábricas e postos de venda, novos mercados).
Greenwood e Hinings (1996) analisam as mudanças radicais,
também denominadas de mudanças transformacionais – que se diferem
das mudanças incrementais, pontuais, de pequeno porte e escala –, e as
subdividem em dois tipos:
• revolucionárias afetam todas as partes da organização e
ocorrem de forma abrupta);
• evolucionárias ocorrem de forma lenta e gradual, mas também
afetam toda a organização.
Esses autores também identificaram as dimensões de mudança
organizacional: continuidade/descontinuidade da mudança no tempo
(se a mudança é contínua ou descontínua), objetivo da mudança (onde
ocorre a mudança: nas atividades meio-administrativas ou nas atividades-
fim – produção, marketing; na organização como um todo e numa ou
mais partes da organização), agenda da mudança (se a mudança é
seletiva, em uma parte de cada vez, ou simultânea, em todas as partes
ao mesmo tempo); se a mudança é gradual ou incremental (se total ou
de um elemento de cada vez), a velocidade da mudança (se a mudança
é rápida ou lenta).
Nadler (1994) identificou tipos de mudança com base no tempo de
resposta a eventos no ambiente e no grau de continuidade da mudança,
conforme demonstra o gráfico a seguir:
Grau de
transformação
requerido
recriação
radical
reorientação
adaptação
ajuste
incremental
mudança mudança Tempo de mudança
proativa reativa em relação ao evento
externo
CEDERJ 41
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
CONGRUÊNCIA para explicar o que muda e como muda num processo de gestão de
Grau em que as mudanças organizacionais. Eles definem quatro componentes-chave
necessidades,
demandas, objetivos de uma organização: o trabalho, as pessoas que realizam o trabalho, a
ou estruturas de um
componente são estrutura formal (responsável pela organização do trabalho das pessoas)
complementares e e a estrutura informal (que surge da estrutura formal, sob a forma de
consistentes com
as necessidades, um movimento espontâneo das pessoas e grupos). Para eles, o equilíbrio
demandas, objetivos
ou estruturas de da organização, fundamental num processo de mudança, depende do
outro componente.
grau de congruência entre esses elementos e entre esses elementos e a
(Lima, Suzana
M. V. (org.) estratégia organizacional.
2003, Mudança
Organizacional:
teoria e gestão, FGV,
p. 35).
42 CEDERJ
MODELO DE CONGRUÊNCIA DE NADLER E TUSHMAN
18
AULA
Entradas Saídas
Estrutura
formal
Estratégia
Recursos Grupos
ambientais Pessoas Trabalho organizacionais
— história de indivíduos
Estrutura
informal
Grau de
vantagem competitiva sustentável
impacto da
mudança mudança cultural estratégica
melhorias contínuas
capacitação dos empregados
desburocratização
CEDERJ 43
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
44 CEDERJ
Informal
18
AULA
Formal
Conceitual Estratégia Organização
Visão Cultura
Posições Estrutura
Programas Sistemas
Produtos Pessoas
Concreto
Direção Estado
CONCLUSÃO
CEDERJ 45
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
Atividade Final
A cadeia de hipermercados Wal-Mart, o maior grupo varejista dos Estados Unidos,
é conhecida mundialmente como um verdadeiro arrasa-quarteirões (blockbuster).
Aonde chega “acaba” com os comerciantes locais com seus preços reduzidos e demais
vantagens competitivas sustentáveis.
Mas é difícil não pensar que a estratégia vai muito além disso: estabelecer uma rede
bancária própria. Alguns indícios já começam a aparecer: a Wal-Mart vem incentivando
os bancos a abrir agências em suas lojas.
(Texto extraído da matéria "Wal-Mart sofre pressão contra abertura de banco", de Jonathan
Birchall, Valor, 09.11.05, p. C-3).
De que forma a Wal-Mart atua sobre o seu ambiente? Para responder você deverá
utilizar os conceitos de Mintzberg, Ahstrand e Lampel (micro e macromudanças),
Beatty e Ulrich (reenergizar organizações modernas), Nadler (tipos de mudanças) e
Miles (defesa de domínio, ofensiva de domínio e criação de domínio).
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46 CEDERJ
18
Resposta Comentada
AULA
Por ser uma megacorporação, a Wal-Mart atua muito mais sobre o seu ambiente do que é
influenciada por ele. A mudança proposta – compra de um banco local e tornar-se um ILC – é
uma macromudança, pois envolve a corporação como um todo, criando uma nova empresa do
grupo (um banco) para atuar como seu braço financeiro. A forma de reenergizar a organização é
a busca de uma vantagem competitiva sustentável, pois, com seu próprio banco, a Wal-Mart poderá
reduzir drasticamente seus custos e prover serviços financeiros de qualidade para seus clientes.
E, finalmente, tal mudança é do tipo reorientação, mudança radical proativa. Ao criar o seu braço
financeiro, a Wal-Mart antecipa-se a uma nova tendência do varejo, que é integrar os serviços de
venda no varejo aos serviços financeiros de empréstimos e financiamentos para seus clientes.
Podemos afirmar que tal mudança é uma criação de domínio, pois a Wal-Mart vai expandir-se e entrar
no ramo de negócios financeiros, com total sinergia com o seu negócio de venda no varejo.
RESUMO
CEDERJ 47
História do Pensamento Administrativo | A abordagem contingencial da Administração
48 CEDERJ
As teorias e modelos de
19
AULA
empreendedorismo
corporativo e social
Meta da aula
Apresentar e analisar os conceitos, teorias e modelos de
análise do empreendedorismo.
objetivos
5
definir o que é intra-empreendedorismo,
empreendedorismo corporativo e social.
Pré-requisitos
Para acompanhar esta aula é necessário que você
tenha fixado os conteúdos aprendidos nas Aulas 17
(Escola da Administração, do Planejamento e da Gestão
Estratégica) e 18 (Teoria da Contingência).
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Fonte: http://www.consciencia.org/imagens/banco/thumbnails.php?album=181
50 CEDERJ
Agora podemos definir claramente o que é empreendedorismo:
19
• é um processo de criação de algo diferente, com valor pela
AULA
dedicação do tempo necessário, assumindo o acompanhamento
financeiro, psicológico e riscos sociais pelo empreendimento, recebendo
pelo resultado recompensas monetárias e gratificação pessoal (R. Hisrich,
1985); ou
• é a habilidade de criar e constituir algo a partir de muito pouco
ou de quase nada (V. Pati, 1995).
CEDERJ 51
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
DESEJÁVEIS INDESEJÁVEIS
energia, saúde e
envolvimento e determinação invulnerabilidade
estabilidade emocional
tolerância ao risco, à
capacidade para inspirar perfeccionismo
ambigüidade e à incerteza
criatividade, autoconfiança e não reconhecer o
valores pessoais éticos
capacidade para se adaptar que não sabe
Desenvolvimento
Auto-realização
pessoal
52 CEDERJ
• necessidade de independência - a necessidade do empreendedor
19
de ter liberdade, autonomia para agir do modo que achar mais certo;
AULA
• necessidade de desenvolvimento pessoal - a necessidade do
empreendedor de adquirir novos conhecimentos e habilidades, tornando-o
sempre bem informado e com amplos conhecimentos gerais;
• necessidade de segurança - a necessidade do empreendedor de
autopreservação, de defender-se de perigos físicos ou psicológicos;
• necessidade de auto-realização - a necessidade do empreendedor
de inovar, criar e aperfeiçoar-se. Para isso está em constante busca por
objetivos que envolvam atividades desafiantes;
Comportamento
do
empreendedor
Motivação e
impulso para a
ação.
Necessidades
- aprovação
- independência
- desenvolvimento
pessoal
- segurança
- auto-realização
CEDERJ 53
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Curriculum Vitae
Curriculum Vitae
Nome
João Paulo da Silva
Endereço
Rua Sargento João Lopes, 157 apto
203 – Ilha do Governador – Cep:
22222-000 – Tel.: 2121-2121
Escolaridade
3º grau completo
Experiênica Profissional
Empresa A
Empresa B
Empresa C
54 CEDERJ
A TEORIA DAS DIMENSÕES CRÍTICAS DA PRÁTICA DOS
19
NEGÓCIOS
AULA
Howard Stevenson (2001) define a capacidade empreendedora
como uma abordagem da Administração que consiste na exploração de
oportunidades, independentemente dos recursos disponíveis.
Ele define seis dimensões da capacidade empreendedora e distingue
o empreendedor do administrador.
CEDERJ 55
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Atividade 1
Tipos de chefe 1 2
Preferência
1. Preferem situações bem estruturadas e são melhores para incorporar novos elementos
para a política existente.
2. Preferem situações não estruturadas para usar novos dados na reestruturação das
políticas e estão dispostos a enfrentar grandes riscos.
Adaptação
1. Aumentam a flexibilidade em tempos de mudança, porém têm dificuldade para trabalhar
com formas organizacionais rotineiras.
2. Melhoram o que está funcionando, porém, em tempos de mudança, têm dificuldade
para fugir dos papéis estabelecidos.
Imagem
1. Considerados pelos adaptadores pouco confiáveis, pouco práticos, arriscados, criadores
de discórdias e agressivos.
2. Visto pelos inovadores como confiáveis, rotineiros, previsíveis, e restritos pelo sistema.
56 CEDERJ
19
AULA
Características ADMINISTRADORES EMPREENDEDORES
Estratégia
Resultados
Agora pense no seu chefe (ou ex-chefe). Em qual dos dois perfis – empreendedor ou
administrador – ele mais se enquadra? E que tipo de chefe você pretende ser? Justifique
suas respostas.
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Resposta Comentada
No quadro, as características estão assim relacionadas:
Preferência: empreendedor item 2, administrador item 1;
Adaptação: empreendedor item 1, administrador item 2;
Imagem: empreendedor item 2, administrador item 1.
Com relação ao perfil do seu chefe, você deve verificar primeiro qual o foco do
trabalho dele, se na oportunidade ou na tarefa. Depois, a forma como administra
seus recursos e as suas estratégias de recompensa. E, finalmente, as técnicas
utilizadas.
Lembre-se, ele pode ser um bom identificador de oportunidades, mas um
péssimo gestor. E vice-versa.
CEDERJ 57
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Ter uma
Ter desejo
idéia de
de criar e
um negócio
inovar.
lucrativo.
Ter tempo.
Ter acesso
Ter a capital
contatos e outros
pessoais. bens de
produção.
Alto
(Eixo Y)
2 3
Desejo de ser
empreendedor
1 4
Baixo
Baixo Alto
58 CEDERJ
No quadrante 2 estão localizadas aquelas pessoas que têm
19
um alto desejo de atuar como empreendedores mas não apresentam
AULA
capacidade para isso. Neste caso, segundo Vesper, é mais aconselhável
que tais pessoas juntem-se a alguém com alto desejo e alta capacidade
de empreender.
No quadrante 3 localizam-se as pessoas com alto desejo e alta
capacidade – eles são os verdadeiros empreendedores e prováveis
vencedores.
No quadrante 4 estão aqueles com baixo desejo de empreender
e alta capacidade para empreender; nesse caso algo deve ser feito
para motivá-las a empreender. Uma vez motivadas, as pessoas aqui
situadas podem migrar para o quadrante 3 e se tornarem excelentes
empreendedores.
Atividade 2
Imagine a seguinte situação: 2
Figura 19.6: O maître Roberto acabou tendo prejuízo com seu restaurante.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/90570
CEDERJ 59
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Agora responda:
Como você se enquadraria nesse modelo? Qual é o grau de seu desejo de ser
empreendedor (alto, baixo, médio) e seu nível de capacidade para empreender (alto,
baixo, médio)? Qual é o seu quadrante? O que você imagina que pode fazer para
tornar-se um empreendedor, se este for o seu desejo?
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Resposta Comentada
Roberto está no quadrante 2 porque tem alto desejo de ser empreendedor mas
tem baixa competência para tal. Isso porque ele domina um único processo da
administração de seu estabelecimento – o atendimento aos clientes. Isso seria
facilmente resolvido se ele se associasse a uma pessoa que tivesse, além de alto
desejo de ser empreendedor, alta competência.
Com relação à sua posição no quadrante, analise em primeiro lugar seu
desejo de ser empreendedor. Sendo baixo, isto significa que sua vocação
para o empreendedorismo pode ser também reduzida. Muitos desejam ser
empreendedores porque não conseguem se colocar no mercado de trabalho.
E o fazem simplesmente como estratégica de auto-emprego. Se o seu desejo de
ser empreendedor é alto, verifique o seu nível de competência para empreender.
Se forbaixo, participe de cursos, seminários e congressos e leia bastante sobre
o assunto. Seja rigoroso ao avaliar o seu nível de competência. De pouco vale
um elevado desejo se a competência para empreender for baixa. O ideal é que
você esteja ou chegue rapidamente ao quadrante 3 – alto desejo de ser
empreendedor e elevada competência para empreender.
AS BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO
60 CEDERJ
• complacência/falta de motivação
19
ESTIGMA
• ESTIGMA social;
AULA
Marca, ou rótulo
• prisões profissionais/ALGEMAS DE OURO; que se atribui
a pessoas de
• pressões de tempo/distrações; determinadas classes
ou categorias.
• restrições legais/regulamentações/burocracia;
Os rótulos dos
• protecionismo/monopólio; estigmas decorrem
de preconceitos,
• inibições por patentes. ou seja, de idéias
preconcebidas,
Como estratégia para vencer tais barreiras, Vesper criou o conceito cristalizadas
de auxílios ambientais. (consolidadas
no pensamento),
Os auxílios ambientais são os recursos externos que os crenças e
expectativas
empreendedores podem utilizar para vencer tais barreiras. Por exemplo, socioindividuais.
contatos no mercado, incubadoras locais, mão-de-obra local capacitada,
educação, apoio técnico, assistência, créditos, VENTURES, capitalistas locais,
bancos e órgãos financiadores etc. ALGEMAS DE
OURO
Os indivíduos que
DEFININDO SEU NEGÓCIO têm “algemas de
ouro” são cativos
O empreendedor é aquele que deseja abrir seu próprio negócio. não da profissão
ou atividade que
Imagine que você, na atividade anterior, expressou alto desejo e elevada gostariam de ter, mas
sim da compensação
capacidade de empreender.
financeira que ela
Seu primeiro desafio é escolher o tipo de empresa que você vai traz. Podemos citar
como exemplo
abrir: um médico
que, ganhando
extremamente bem
com seu trabalho
• empresa industrial (é aquela que transforma a matéria-prima mas estando
em mercadoria); completamente
• empresa comercial (é aquela que vende mercadorias diretamente infeliz com ela, não
ao consumidor); e, consegue “livrar-
• empresa de prestação de serviços (é aquela que oferece trabalho se” da sua atual
ao consumidor). ocupação.
VE N T U R E S
Após definir o tipo de empresa que você vai abrir, escolha o setor
Palavra da língua
de atividades em que você pretende atuar: setor industrial (gráficas, inglesa que
significa “riscos”
confecção de roupas, fábrica de calçados, de bebidas, de móveis etc.);
e que é usada no
setor comercial (venda de veículos, peças, combustíveis, ferragens, português com o
mesmo sentido, sem
tecidos etc.); e setor de prestação de serviços (empresas de alimentação, tradução.
transporte, saúde, educação, turismo, lazer etc.).
CEDERJ 61
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Loja de tecidos
Industrial
Fábrica de calçados
Fábrica de vinhos
comercial
Posto de gasolina
Prestação de
serviços
Empresa de transporte
Atividade 3
www.sxc.hu/photo/506057
www.sxc.hu/photo/88377
Baseado nessas informações, imagine que você é um empreendedor com alto desejo e
elevada competência para empreender. Você abriria que tipo de negócio? Justifique sua
escolha.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
62 CEDERJ
19
Resposta Comentada
AULA
A escolha do tipo de empresa depende basicamente do seu nível de
conhecimento, tipo de formação profissional, bem como de suas capacidades.
Se você é um bom vendedor, sua escolha natural seria uma empresa comercial.
Se seu perfil é técnico, sua opção deverá recair sobre uma empresa industrial.
Se você detém grande expertise numa determinada área e gosta de lidar com
o público, sua escolha deve ser uma empresa de prestação de serviços.
Quanto ao ramo de atividades, a escolha depende de outros fatores: tradição
da família no ramo, ajuda dos sócios e tipos de sociedades, disponibilidade de
recursos, propensão a assumir riscos, incentivos governamentais, tamanho e
crescimento do mercado, vocação do local onde a empresa vai atuar, nível de
conhecimento do negócio e outros.
CEDERJ 63
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Atividade 4
Pense no tipo de empresa que você escolheu e no seu ramo 3
Ramo de Atividades
Nível de conhecimentos
nenhum baixo médio alto total
• Ramo de atividade
64 CEDERJ
19
Resposta Comentada
AULA
Não há uma resposta única para esta questão, mas algumas conclusões
podem ser tiradas a partir do que você respondeu:
1. Se você assinalou alto ou total em todos os itens, significa que está preparado
para ser um empreendedor e provavelmente terá grande sucesso;
2. Se, ao contrário, você assinalou nenhum, baixo ou médio em um ou mais itens
você deve perceber que esses são os seus pontos fracos. Trate de melhorá-los.
Assim você estará aprimorando sua capacidade para empreender.
fatores ambientais
CEDERJ 65
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Oportunidade Recurso
Equipe
66 CEDERJ
Dornelas (2003) desenvolveu um modelo de análise de
19
oportunidades, nomeado 3M (demanda de mercado, tamanho e estrutura
AULA
de mercado e análise de margem). No quadro a seguir estão reunidas as
perguntas a serem respondidas para cada uma das análises:
Qual é a estrutura-alvo?
Qual é a durabilidade do produto/serviço no
mercado?
Os clientes são acessíveis?
Como os clientes vêem o relacionamento com
DEMANDA DE MERCADO
a empresa?
É alto o potencial de crescimento desse
mercado?
O custo de captação do cliente é recuperável
a curto prazo?
O mercado que está crescendo é emergente?
É fragmentado?
Existem barreiras de entrada e de saída?
TAMANHO E ESTRUTURA DO
Existem competidores? Quantos? Quais?
MERCADO
Qual é o estágio do ciclo de vida do produto?
Qual é o tamanho do mercado?
Como está estruturado o setor?
Quais são as forças do negócio?
Quais são as possibilidades de lucro?
ANÁLISE DE MARGEM
Quais são os custos?
Como é a cadeia de valor dos negócios?
O MODELO DE FILION
externa
1.Visão central
interna
CEDERJ 67
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
PLANEJAR
68 CEDERJ
O modelo de Filion deve ser visto de baixo para cima. Inicialmente,
19
o empreendedor identifica um interesse por um setor de negócios. Em
AULA
seguida, analisa melhor a estrutura e o funcionamento desse setor
de negócios. Depois, descobre uma oportunidade para, em seguida,
identificar um nicho de forma diferenciada. Finalmente, imagina e
define um contexto organizacional. Cumpridas todas as etapas, o
empreendedor inicia seu planejamento. Repare que as setas indicam
que, depois de planejado, o processo volta ao degrau “compreender um
setor de negócios” – assim inicia-se o círculo que se torna infinito. Dessa
forma, o empreendedor sempre estará atento a novas oportunidades.
Atividade 5
O Sonho de Mororó 4
CEDERJ 69
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Mororó
50000
Produção
40000
30000
20000
10000
0
1957 1970 1990
Anos
Resposta Comentada
Mororó, ao optar pela produção de baterias, tinha uma visão central muito claramente
definida. Nos anos 1950, vislumbrou o crescimento da indústria automobilística no Brasil.
Sua visão externa era audaciosa: uma empresa nordestina com presença marcante no
mercado brasileiro e no exterior. Sua visão interna era de uma multinacional brasileira, com
escritórios de representação e fábricas nos EUA e Europa. As visões emergentes de Mororó
referem-se à idéia de produtos (baterias) e seus componentes (separadores e caixas) com
alta tecnologia.
As visões complementares se resumem numa empresa que utilizava a estratégia de parcerias
com empresas estrangeiras para obter tecnologia de ponta e altos investimentos em
equipamentos de 1a linha e buscar atuar como fornecedor exclusivo das grandes montadoras
(General Motors, Fiat).
Ao criar sua própria estrutura de distribuição, com equipe de representantes em todo o país,
e investir em novas fábricas, Mororó definiu o modelo de gestão mais apropriado para
o seu negócio. O resultado é inquestionável: Mororó tornou-se um empreendedor
de sucesso.
70 CEDERJ
EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
19
CORPORATE
VE N T U R I N G
AULA
Denomina-se empreendedorismo corporativo o processo pelo
É quando uma
qual um ou mais indivíduos, associados a uma organização existente, grande empresa
compra uma
criam uma nova organização ou promovem a inovação dentro daquela
pequena parcela
organização. de capital de um
negócio menor para
Temos, portanto, dois tipos de empreendedorismo corporativo, beneficiar-se de
suas qualificações
segundo Dornelas (2003): especializadas.
• o CORPORATE VENTURING (criação de um novo negócio ou empresa); e Enquanto a maior
empresa fornece
• o intra-empreendedorismo (o empreendedorismo aplicado den- financiamento, apóia
a gestão e canais
tro da organização). de distribuição,
a empresa menor
fornece sua
EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO capacidade de
inovação e fornece
visão privilegiada
dos produtos e
tecnologias que está
a desenvolver.
DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
CEDERJ 71
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
72 CEDERJ
O evento inicial – ação empreendedora ou intra-empreendedora
19
– depende das características organizacionais e individuais. Ambas
AULA
exercem grande influência na decisão de agir. Ao decidir agir de forma
empreendedora ou intra-empreendedora, o empreendedor planeja e
analisa a viabilidade do negócio (empreendedorismo) ou do projeto
(intra-empreendedorismo). Em seguida, analisa os recursos disponíveis
e sua habilidade para superar barreiras. E, finalmente, implementa a
idéia empreendedora interna ou externamente.
O CONCEITO DE INTRA-EMPREENDEDORISMO
CEDERJ 73
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
74 CEDERJ
19
A empresa de pesquisas Research Institute realizou, em
1999, um levantamento junto a diversas empresas norte-
AULA
americanas e concluiu que o maior problema da indústria
tecnológica dos EUA é a necessidade de inovar.
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
CEDERJ 75
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Atividade 6
5
Você percebeu que o IOWH e a Junior Achievement têm formas diferentes de desenvolver
seu empreendedorismo social. Quais são elas?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
76 CEDERJ
19
Resposta Comentada
AULA
O IOWH não ter qualquer objetivo lucrativo; ao produzir seus medicamentos, dedica 100%
do seu trabalho às populações carentes do mundo inteiro.
A Junior Achievement desenvolve programas de formação de jovens empreendedores com
o foco nas crianças pobres estudantes de escolas públicas. Portanto, seu objetivo é atacar
a pobreza sob um ângulo distinto: ao invés de praticar o assistencialismo, ensina a pescar
– ou seja, realiza o sonho de muitos jovens de criar o seu próprio negócio, fornecendo-lhes
técnicas de gestão de empreendedorismo (como identificar oportunidades, como abrir e
gerenciar um negócio, como elaborar um plano de negócios etc.).
No âmbito do empreendedorismo social destacam-se três instituições: Ethos, Ashoka e Gife.
Elas são organizações não-governamentais criadas com a intenção de mobilizar, sensibilizar
e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as
parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.
A CULTURA EMPREENDEDORA
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA
ELEMENTOS
EMPREENDEDORA
Orientação estratégica Movido pela percepção da oportunidade.
Revolucionária, com curta duração (foco nas
Comprometimento com a captura de
oportunidades de mercado e nas mudanças
oportunidades
freqüentes do ambiente).
Uso eficiente de recursos.
Comprometimento de recursos
Otimização de recursos.
Uso episódico de recursos necessários.
Controle de recursos
Especialização de recursos.
Horizontal, com muitas redes informais,
Estrutura da administração
independência, desafio à hierarquia.
CEDERJ 77
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
78 CEDERJ
CONCLUSÃO
19
AULA
De origem francesa, o termo entrepreneur evolui rapidamente
para o entrepreneurship – ou seja: de papel e perfil (empreendedor –
entrepreneur), tornou-se uma prática e um modelo (empreendedorismo
– entrepreneurship).
É neste aspecto que vale a pena analisar o porquê da expansão
do empreendedorismo no âmbito da História do Pensamento
Administrativo.
Inspirados nas idéias schumpeterianas, muitos empresários e
candidatos a empresários encontraram na abertura e desenvolvimento
de negócios a sua fonte máxima de inspiração e motivação em suas
carreiras profissionais.
Além disso, a idéia de cadeia de valor e de negócios incorporou as
micro, pequenas e médias empresas ao ethos empresarial e ao business.
Elas se tornaram parceiras estratégicas das grandes empresas.
Com a globalização dos mercados, houve grande ênfase na
produção e fornecimentos locais, e a venda de produtos e serviços
para outros mercados tornou-se prática comum entre todos os tipos e
tamanhos de empresas e negócios.
As crescentes dificuldades de emprego também estimularam pessoas a
abrir seus próprios negócios, principalmente jovens egressos das universidades
e profissionais e executivos de grandes empresas que encontraram dificuldades
em se posicionar novamente no mercado de trabalho.
A era do conhecimento tornou a informação, a tecnologia
e a inovação os principais ingredientes de qualquer modelo de
empreendedorismo, seja externo ou interno (intra-empreendedorismo).
As empresas começaram a exigir de seus executivos e gerentes
novas idéias de produtos e serviços e novos insights sobre mercados
e negócios. É nesse contexto que se desenvolve o empreendedorismo
(não apenas de negócios, mas também social, com a criação de ONGs,
fundações, institutos etc.).
Muitos autores utilizam o conceito de era do empreendedorismo.
É um novo momento da História do Pensamento Administrativo, pleno
de inovações, novos negócios, novos conceitos, novas tecnologias
e, sobretudo, muitos sonhos e visões de transformações no mundo
empresarial e social.
CEDERJ 79
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
Atividade Final
1 2 3 4 5
80 CEDERJ
19
AULA
CATEGORIAS DESCRIÇÃO
Aumento da qualidade
Resposta Comentada
Você provavelmente chegou a uma resposta semelhante a que vamos apresentar a
seguir. O quadro classifica as inovações com base nas categorias definidas por Pinchot
e Pellman.
CATEGORIAS DESCRIÇÃO
- jornais diários entregues no apartamento
- business center completo
Novos produtos e serviços
- condução para o aeroporto
- check-in avançado
Melhoria de serviços internos e
nova central de reservas
melhoria dos sistema
- novas salas para congressos e eventos
Aumento da qualidade
- apartamentos VIP
CEDERJ 81
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de empreendedorismo
corporativo e social
RESUMO
82 CEDERJ
As teorias e os novos
modelos de gestão da
20
AULA
qualidade de produtos
e processos
Metas da aula
Apresentar e analisar as teorias e os modelos de gestão da
qualidade de produtos e processos.
1 conceituar qualidade;
2
identificar o ponto em comum na maioria dos
conceitos de qualidade;
5
definir um problema e identificar suas causas com
base no Diagrama de Ishikawa.
Pré-requisito
Para compreender melhor o conteúdo desta aula,
reveja a aula que trata do Sistema Toyota de
Produção (Aula 7), especialmente as principais
características do modelo.
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
84 CEDERJ
No início do século XX, duas empresas se destacaram na busca
20
da melhoria de seus produtos e redução de custos: a Ford Motors, que
AULA
introduziu o controle de qualidade em sua linha de produção mecanizada,
e a Bell Telephone Laboratories, que obteve maior padronização e
uniformidade em sua linha de produção de telefones. Tinha início, assim,
a consolidação da gestão de qualidade nas grandes empresas.
Luis Rock
.
EDWARD DEMING
(1900–1993)
Americano de
nascimento, radicou-se
no Japão logo após
a Segunda Guerra
Mundial. Estatístico
que atuou na área de
controle de qualidade
Figura 20.2: O modelo T da Ford. das forças armadas
Fonte: www.sxc.hu/photo/249642 norte-americanas, após
o fim da guerra foi
O modelo T, sucesso da Ford, no início do século XX era vendido a US$ 950. levado para o Japão
Por meio de melhorias contínuas em seu processo produtivo, a Ford conseguiu com a função de ajudar
reduzir seu preço para 600 dólares, em 1912, e 290 dólares, em 1924. na reconstrução da
indústria japonesa.
Seu principal livro é
Nesse cenário, dois nomes ganharam grande destaque: EDWARD Out of crisis (Fora
da crise), publicado
DEMING e JOSEPH JURAN. Eles foram os pioneiros e responsáveis pelo em 1986, quando
iniciou sua atividade de
milagre japonês: a explosão da qualidade nas empresas japonesas no instrutor e consultor de
pós-guerra. Convidados a ministrar palestras e conferências, Deming e projetos de qualidade
naquele país (Fonte:
Juran começaram a divulgar suas idéias em todo o país: a importância do www.microvolt.com.br).
JOSEPH JURAN
Nasceu na Romênia em 1904. Começou sua carreira na Western Eletric Company como
gestor de qualidade. Engenheiro eletrotécnico, acompanhou Deming na revolução da
qualidade no Japão do pós-guerra. Ambos se interessaram pelo controle estatístico durante
os anos de 1920. Foi professor da New York University. Em 1979, criou o Juran Institute.
É autor dos livros Juran’s quality control handbook (Manual de controle de qualidade
de Juran), Quality planning and analysis (Planejamento e análise da qualidade) e Juran
on leadership for quality (Liderando para a qualidade). Seu último livro foi A history for
management for quality (Uma história para o gerenciamento da qualidade).
CEDERJ 85
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
5 SS
O programa 5 Ss objetiva construir ambientes e tarefas organizados com maior racionalidade e
produtividade. Sua sigla traduz o número de palavras japonesas que sintetizam o sentimento desse
processo: seiri (organização), seiton (ordenação, arrumação), seiso (limpeza), shitsuke (disciplina) e
seiketsu (padronização).
KAIZEN
Pode ser traduzido como melhoria contínua. O objetivo é eliminar as fontes de desperdícios, as tarefas
sobrepostas e as atividades que não agregam valor e as perdas desnecessárias.
JUST IN TI M E
É um método que tem como objetivos diminuir o tempo de fabricação do produto e reduzir os
estoques. Estabelece um fluxo contínuo de remessa de materiais para a linha de produção, de acordo
com as necessidades de produção, eliminando a espera de material para processamento.
KANBAN
É um método de gerenciamento de produção que objetiva a diminuição de estoques intermediários e do
material em processo de fabricação.
86 CEDERJ
Os resultados logo surgiram. As empresas japonesas registraram
20
uma redução no refugo da empresa, diminuição dos custos associados ao
AULA
trabalho que precisa ser refeito, diminuição do número de mercadorias
devolvidas, credibilidade da empresa junto à comunidade, aumento da
satisfação e redução da perda de clientes.
Atividade 1
1
O que é qualidade?
Com base nas suas experiências de cliente, sintetize a seguir pontos característicos em
relação à noção de qualidade: de produtos ou serviços.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Esta atividade abre espaço para a formulação de um conceito com base nas
suas experiências particulares, por isso a resposta pode se apresentar de forma
variada. Porém, é possível que você tenha pensado em aspectos como: ausência
de defeitos, atendimento de expectativas, durabilidade ou aperfeiçoamento
contínuo.
CEDERJ 87
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
88 CEDERJ
Esse conceito é complexo também porque compreende a satisfação
20
de vários requisitos e especificações, bem como de necessidades e
AULA
expectativas de segmentos distintos desses clientes e usuários. Há casos
nos quais a qualidade de um produto (por exemplo, softwares) deve
satisfazer não apenas às necessidades dos usuários, mas também a dos
seus desenvolvedores e mantenedores.
Atividade 2
2
O que é mais importante em qualidade?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O ponto em comum da maioria das definições é o foco no cliente, consumidor ou
usuário. Grande parte dos conceitos visualiza a qualidade como algo que satisfaça
às necessidades e expectativas desses clientes em termos de especificações, bom
desempenho e de outros atributos que são por eles valorizados.
CEDERJ 89
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
O CASO DA AVON
Judith Malina
Autor: Judith Malina
100
80
perfeitos
60
40
20
0
2000 2001 2002
Ano
90 CEDERJ
De acordo com o gerente de Qualidade e Engenharia de Produto
20
da empresa, João Hansen, o programa teve início em 1998, quando a
AULA
matriz concluiu que os indicadores existentes eram insuficientes para
mensurar o desempenho total do sistema de gerenciamento de pedidos
da empresa. Até então, a empresa manuseava apenas a disponibilidade
do produto.
Isso gerava uma série de problemas como, por exemplo, produtos
que não chegavam ou que vinham trocados, o que culminava na insatisfação
das revendedoras e, conseqüentemente, na queda das vendas.
A partir do momento em que outros indicadores de qualidade
foram introduzidos, muitos desses problemas foram sanados e as
revendedoras se mostraram mais satisfeitas.
(Fonte: HERZOG, Ana Luíza. O pedido perfeito. Exame, 12 fev.
2003, p. 52-54).
Atividade 3
CEDERJ 91
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
Resposta Comentada
A pesquisa demonstra inexistência de planos estratégicos de diretrizes e metas,
de indicadores de qualidade, de programas de qualidade, de contabilidade de
custos da qualidade e da não-qualidade e de garantia de qualidade.
Apesar de não fazer parte de sua resposta, com esta atividade você deve ter
percebido o panorama das empresas de software na época: as empresas do
setor, em sua maioria, não realizavam planejamento da qualidade. Sem um plano
estratégico de qualidade, não existe um processo eficaz de gestão da qualidade.
Metas, indicadores, diretrizes e programas inexistem ou são mal formulados.
Com isso, são elevados os custos e a qualidade dos produtos e dos
processos é precária.
92 CEDERJ
A FILOSOFIA DE QUALIDADE DE DEMING
20
AULA
Para Deming, a qualidade é definida de acordo com as exigências e
as necessidades do consumidor. Como essas estão em permanente mudança,
as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Fruto de suas experiências com empresas americanas e
principalmente japonesas, Deming estabeleceu, em 1986, 14 princípios
que deveriam nortear a gestão da qualidade em qualquer país e em qualquer
organização. Veja quais são eles:
1. crie constância de propósitos para a melhoria contínua
de produtos e serviços, por meio de estudo de processos, inovação
tecnológica, treinamento de pessoal etc., objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade;
2. adote a filosofia de conscientização em relação às mudanças
da nova era econômica na busca pela qualidade – a administração deve
enfrentar esse desafio e assumir suas responsabilidades e a liderança no
processo de transformação;
3. não dependa da inspeção em massa – não é possível, a custo
aceitável, encontrar todos os produtos com defeito por meio de inspe-
ção –, a qualidade não é resultado da inspeção, mas do aperfeiçoamento
do processo de produção;
4. cesse a prática de avaliar as transações apenas com base
em preços – escolha um único fornecedor para cada item, buscando
qualidade do produto e um relacionamento de longo prazo baseado na
lealdade e na confiança;
5. melhore continuamente o sistema de produção e serviços;
6. institua o treinamento profissional do pessoal – realize-o no
próprio ambiente de trabalho;
7. institua a liderança – a função do administrador não é
supervisionar simplesmente, e sim liderar, procurando ajudar pessoas a
executarem melhor o trabalho;
8. elimine o medo dos empregados – evite o estilo autoritário de
gestão, para que todos se sintam seguros para cooperar e trabalhar de
modo eficaz: o medo inibe a participação e esconde problemas;
9. rompa as barreiras entre os departamentos – promova o
trabalho em equipe;
10. elimine slogans e campanhas para o pessoal, com base
em imposição de metas e lemas que exijam nível zero de falhas ou
CEDERJ 93
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
O MODELO DE DEMING
Recebimento Inspeção
A
B
A
C
B
D
C
E Produção montagem inspeção teste
94 CEDERJ
Nesse modelo de sistema, Deming identificou os fornecedores e os
20
clientes como as partes principais do esquema; os fornecedores em seu
AULA
início, e os clientes em seu final. Nesse esquema, demonstrou a seqüência
das atividades (produção montagem inspeção teste); localizou
as atividades de recebimento e teste de materiais e de inspeção final.
O CICLO PDCA
CEDERJ 95
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
Act
Agir, Plan
modificar Planejar
Check Do
Checar, Executar
verificar
Atividade 4
Aplicando o ciclo PDCA 4
96 CEDERJ
20
A seguir você verá duas listas. A primeira, numerada, apresenta as etapas do ciclo PDCA.
AULA
A segunda mostra as ações na implementação do ciclo na empresa TelefoRio. Relacione
as duas colunas, identificando a etapa do ciclo correspondente a uma ação.
(1) Planejar (identificar o problema; definir as metas; escolher um novo método).
(2) Executar (pôr o plano em prática).
(3) Verificar (conferir se os resultados atendem ao plano).
(4) Agir (fazer as correções necessárias).
( ) Foram feitos ajustes ao sistema, objetivando melhorias finais – por exemplo, retirada
da gravação inicial, introdução de música, de falas programadas etc. Foi verificado se o
número de reclamações quanto ao atendimento diminuiu.
( ) Foi preciso mensurar o tempo do atendimento telefônico (era preciso ver se houve de
fato uma redução de 50%, de 10 a 15 minutos para 5 a 7 minutos) e investigar a reação
dos clientes frente à voz gravada e/ou fala/resposta padrão.
Resposta
A R M A N D VA L L I N F E I G E N B A U M
2– 1 – 4 – 3.
Nasceu em 1922. Em 1944, ocupou
o cargo de consultor especialista em
qualidade na General Electric (GE) em
New York e lá fez sua carreira. Realizou
A TEORIA DOS 9 Ms DE FEIGENBAUM seu doutorado no Instituto Tecnológico de
Massachusetts em 1951. Foi o primeiro a
Neste tópico, você conhecerá a abordagem de outro propor, em 1956, o conceito de Controle
da Qualidade Total. Em 1958, foi nomeado
teórico: ARMAND FEIGENBAUM. Ele é considerado o pai do diretor Mundial de Produção e vice-
presidente da American Society for Quality
conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control (ASQC). Em 1961, tornou-se
Control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é presidente. Em 1968, fundou a General
Systems. Sua principal obra, publicada em
um instrumento estratégico que deve preocupar a todos. Mais 1951, é Total quality control (Controle da
Qualidade Total).
do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações
industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um
compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da
empresa – baseado na orientação para o cliente – e não para
o seu interior – redução de defeitos.
CEDERJ 97
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
98 CEDERJ
A TEORIA DO CICLO INDUSTRIAL
20
AULA
Como você viu anteriormente, Feigenbaum desenvolveu seu
conceito de qualidade centrado no cliente. A partir daí, criou o modelo
das etapas do ciclo industrial, com o qual objetiva demonstrar que a
identificação do nível de qualidade desejada pelo cliente é o início de
todo o ciclo. Veja o esquema a seguir.
Marketing
1
Instalação e Engenheiro
assistência técnica 2
8
Expedição Suprimentos
7 3
Inspeção e Engenharia
testes de processos
6 4
5
Produção
CEDERJ 99
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
Melhoria Controle
100 C E D E R J
Juran criou outro esquema, no formato de triângulo, resumindo
20
os elementos-chave do processo de garantia da qualidade. São eles:
AULA
projeto de qualidade, controle de qualidade e melhoria da qualidade.
Veja a seguir.
Projeto de qualidade
Resumindo:
• O projeto de qualidade diz respeito à definição da missão, dos
clientes e produtos/serviços da organização, dos recursos e dos padrões
de excelência.
• O controle da qualidade consiste em monitoramento, supervisão
e avaliação dos produtos, serviços e processos com base nos padrões de
qualidade estabelecida.
• Finalmente, a melhoria da qualidade consiste na solução de
problemas e realização de ações de melhoria da qualidade do produto/
serviços e processos.
Outra contribuição de Juran diz respeito à identificação de causas
para problemas. É o Princípio de Pareto, que consistia no seguinte: “Um
pequeno número de causas é responsável por uma alta proporção dos
problemas”. É a denominada “regra dos 80-20”. Isso quer dizer, na
verdade, que 80% dos problemas se devem a 20% das causas.
Com isso, Juran enfatizou a necessidade de identificação das causas
principais (20%), pois são elas as que determinam o maior número de
problemas (80%). Além disso, ele afirmou que essas causas se relacionam
ao sistema e não aos trabalhadores especificamente.
Juran também pode ser considerado o criador dos Círculos
de Controle de Qualidade (CCQ). Segundo levantamento feito por
ele, havia no Japão em 1981 mais de um milhão de CCQ, com uma
participação média de dez pessoas por cada grupo e cerca de 1.500
projetos implementados.
C E D E R J 101
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
!
Nesta aula, você verá
KAORU mais especificamente o Diagrama de
ISHIKAWA Ishikawa (que também é chamado de Diagrama
(1915-1989)
de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe).
Formou-se em 1939 Mas você pode ler a respeito das outras ferramentas no
em Química Aplicada
site: http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-
na Universidade
de Engenharia Alberto_Gregorio/1Ferbasq.pdf#search=%227%20ferra
de Tóquio. Em mentas%20Ishikawa%22.
1947, tornou-se Lá você encontrará definição e exemplos
professor assistente para cada uma dessas ferramentas.
na Universidade.
Obteve o doutorado
em Engenharia em
1960. Foi premiado
com o Deming
Prize em 1971. Ishikawa desenvolveu também o conceito de custo-qualidade e
Ele é responsável
pela origem seus componentes, que vem apresentado de forma resumida na tabela
do movimento
dos Círculos de a seguir. Observe.
Qualidade no Japão,
Tabela 20.1: Custo-qualidade e seus componentes.
nos anos de 1960.
Seu fundamento
era educar todas
Custos de Qualidade
as pessoas que
trabalhavam nas Custos das falhas (não-
Custos de prevenção
fábricas japonesas em qualidade)
técnicas estatísticas
adaptadas, São os custos do processo de evitar São os custos dos defeitos,
difundidas como a ocorrência de erros e defeitos: refugo de materiais,
sete ferramentas da planejamento do processo de retrabalho, perdas,
qualidade, sendo controle da qualidade, devoluções, tempos de espera.
treinamento de funcionários,
uma delas (diagrama
escolha de fornecedores, desen-
causa-efeito)
volvimento de produtos,
também conhecida
desenvolvimento do sistema
como diagrama de
de produção, manutenção de
Ishikawa. equipamentos, mensurações,
inspeções, testes etc.
102 C E D E R J
O DIAGRAMA DE ISHIKAWA
20
AULA
Qual é o objetivo do Diagrama de Ishikawa? Com essa ferramenta,
procura-se identificar e analisar as principais causas de um problema a
fim de solucioná-lo mais facilmente. As possíveis causas do problema são
separadas por blocos, por exemplo: mão-de-obra, equipamentos, serviços
etc. Cada tipo de causa é identificado por uma “espinha de peixe” cujo
formato no gráfico é composto pela espinha dorsal (por que ocorre o
problema?) e pelas hastes espinhais (quais são os tipos de causas?). Você
pode ver esse esquema na figura a seguir.
Mão-de-obra Equipamentos
Outras causas
(produto, métodos,
layout, materiais, Serviços
informação)
Atividade 5
Diagrama de Ishikawa aplicado a uma situação 5
cotidiana
Você poderá visualizar melhor esse tipo de diagrama adaptado a uma situação da realidade
cotidiana. Pense na seguinte situação-problema: consumo excessivo de combustível por
um carro. Em seguida, considere os “tipos de causa”. O problema pode se originar, por
exemplo, do modo de dirigir (método), do próprio veículo, do motorista ou do material
utilizado. Observe o diagrama referente a esse problema.
MÉTODOS VEÍCULO
Dirigir muito rápido. Manutenção do motor.
Uso incorreto das Ajuste do carburador
marchas.
Alto consumo de
Por que ocorre o problema? combustível.
C E D E R J 103
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
Resposta Comentada
Como a possibilidade de exemplos de problemas é grande, não é possível aqui
definir uma resposta. Mas, como foi sugerido na proposta da atividade, você pode
conferir e discutir sua resposta no grupo de estudos.
Ao elaborar esse diagrama, você pode ter uma visão mais ampla da situação-
problema, facilitando a análise do caso. Dessa forma, é possível detectar mais
rapidamente as possíveis causas do problema, como também facilitar
sua solução.
104 C E D E R J
O MODELO DE CROSBY
20
AULA
PHILIP CROSBY definiu qualidade como conformidade do produto
ou serviço aos requisitos definidos.
Em seu modelo, Crosby identifica cinco estágios de desenvolvimento
de uma organização: Incerteza, Despertar, Esclarecimento, Sabedoria e
Certeza.
?
PHILIP CROSBY
(1926–2001)
Crosby desenvolveu a Nasceu em Wheeling,
chamada Grade de Maturidade da West Virginia – EUA.
Qualidade. No estágio da “Incerteza”, não Em 1952 trabalhou
existe a consciência do conceito de qualidade; como engenheiro na
Crosley Corporation.
no estágio do “Despertar”, ocorre o reconhecimento Em 1957, assumiu
de que a qualidade pode ser de utilidade; no estágio o cargo de gestor da
do “Esclarecimento”, aprende-se sobre a melhoria da qualidade na empresa
qualidade; no estágio da “Sabedoria”, existe a compreensão, Martin-Marietta,
reconhecimento e a participação; e no último estágio, da onde desenvolveu
o conceito de
“Certeza”, é considerada a gestão da qualidade como "zero defeito".
parte essencial do sistema da empresa. Em 1965, foi vice-
Fonte: http://www.sinescontabil.com.br/monografias/ presidente da ITT,
trab_profissionais/ivconvencao/domingos_savio_ onde permaneceu
alves_custos_e_controladoria.htm. por 14 anos. Ficou
conhecido pela
frase: “A qualidade
é grátis”. O livro
também assim
denominado (Quality
Em seguida, ele especifica o modo em que se administra a qualidade is free) teve tanto
sucesso que Crosby
em cada um desses estágios: o status da qualidade na organização, o estabeleceu a sua
tratamento dado aos problemas e o nível dos custos da qualidade na própria consultoria,
a Philip Crosby
empresa. Associates, e fundou
um colégio para
Ele definiu 14 etapas para o gerenciamento de um processo de a qualidade, na
Flórida. Os dois
melhoria da qualidade na organização:
pilares das suas obras
1. comprometimento da gerência; são o “fazer bem à
primeira” e a filosofia
2. formação de uma equipe de melhoria; de “zero defeitos”.
Em 1996, lançou
3. criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade; outro livro: Quality
4. avaliação dos custos da qualidade; is still free.
C E D E R J 105
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
106 C E D E R J
de critérios considerados pelos diferentes teóricos, apresentou um novo
20
enfoque sobre o assunto.
AULA
Ele propõe que qualidade seja definida em comparação com os
competidores, em vez de ser mensurada com base em padrões e modelos
internos da empresa ou da organização. Assim, elevou a noção de
qualidade ao nível de gestão estratégica num mercado competitivo.
Ele também definiu diversas dimensões da qualidade. Veja:
• Qualidade de performance: são levadas em consideração as
características operacionais primárias do produto – por exemplo, numa
televisão: a nitidez da imagem, o som, as cores.
• Qualidade dos recursos: são consideradas as funções complementares
do produto – por exemplo, os jogos no aparelho celular.
• Confiabilidade: leva-se em conta se o produto funciona
considerando um determinado período – por exemplo, um remédio que
combate ou previne alguma doença, observando quantidades e horários
previstos.
• Qualidade relacionada à conformidade com as especificações:
se o produto atende a especificações e padrões preestabelecidos – por
exemplo, um produto alimentar com informações, em sua embalagem,
de seus ingredientes e nutrientes.
• Durabilidade: relaciona-se à vida útil do produto – por exemplo,
um produto que pode ser consumido durante muito tempo com pouco
desgaste.
• Atendimento: pode ser traduzido como rapidez, cortesia,
competência e facilidade para alteração ou reparo de um produto – por
exemplo, prestação de serviço em um carro de fácil manutenção.
• Qualidade percebida pelo usuário: diz respeito à qualidade
percebida pelo cliente, fruto de propaganda, imagem e marca do produto
– por exemplo, valorização dos produtos de griffe.
• Estética da qualidade: há valorização de aparência do produto,
seu sabor, seu odor – por exemplo, os produtos de embalagem bonita.
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História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
A concepção de serviços
108 C E D E R J
• Nível 1: a empresa está fora de contato com seus clientes.
20
• Nível 2: a empresa não se preocupa com a qualidade dos seus
AULA
serviços.
• Nível 3: a qualidade do serviço não desempenha um papel tão
importante em seu posicionamento estratégico.
• Nível 4: a empresa tem na qualidade de serviço a sua idéia
motriz.
• Nível 5: a empresa tem um compromisso com a liderança em
serviços. O serviço é seu fator de vantagem competitiva sustentável.
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História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO
A Era da Informação
Cada um dos três séculos passados tem sido dominado por uma única
tecnologia. O século XVIII foi a era dos grandes sistemas mecânicos, com a
Revolução Industrial. O século XIX foi a era da máquina a vapor. O século
XX tem sido denominado como a era da informação. Associado a isto, temos
testemunhado vários avanços tecnológicos em diversas áreas. Dentre elas,
duas que têm causado significativo impacto sobre o cotidiano das pessoas
neste século são computação e telecomunicações. Nesse cenário de avanços
tecnológicos, deparamo-nos com uma carga de informações cada vez maior.
Um dos nossos maiores desafios é como tirar proveito dessas tecnologias que
colocam à nossa disposição toda essa “massa” de informação.
Fonte: www.espacoacademico.com.br/002/02col_mendes.htm.
110 C E D E R J
Modelo de qualidade da informação
20
AULA
Logística de dados
Apresentação da Criação do
informação conhecimento
Os momentos de verdade
Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines (SAS), ficou famoso com o
seu conceito “horas da verdade”: são os momentos em que o cliente entra
em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão
da qualidade de seu serviço.
Para Carlzon, nesse momento o cliente constrói a imagem da empresa e
decide se vai voltar ou não a procurar seus serviços. Sua estratégia básica
foi delegar poder aos funcionários que tinham cargos mais baixos, mas que
lidavam diretamente com o cliente. Ali, segundo ele, é que a empresa mostra
a sua cara, e a hora da verdade acontece.
Sua concepção de “virar a organização de cabeça para baixo” foi
revolucionária para a época.
Para ele, as organizações devem ser literalmente viradas de cabeça para
baixo. É preciso aprender a dar boas-vindas às mudanças, em vez de lutar
contra elas; assumir corajosamente os riscos, em vez de eliminá-los; dar mais
força à linha de frente, em vez de desmotivá-la; e visar ao mercado altamente
mutável à nossa volta, em vez de haver concentração em manobras internas,
burocráticas e complicadas.
C E D E R J 111
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
AS IDÉIAS DE UM BRASILEIRO
VICENTE VICENTE FALCONI é o autor brasileiro que mais publicou livros sobre
FALCONI qualidade. Seu conceito é simples e direto: “Um produto ou serviço de
Falconi foi professor qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de
da Universidade
Federal de Minas forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos
Gerais (UFMG).
É consultor da clientes”.
Fundação de
Para Falconi, o programa de qualidade é um programa gerencial
Desenvolvimento
Gerencial (FDG) e que busca estabelecer metas para todas as pessoas da empresa, que são,
realiza trabalhos
de implantação em sua maioria, voltadas para a satisfação dos clientes. Tais metas são
da qualidade em
diversas empresas
de diversos tipos: metas de qualidade de produto e serviço, metas de
brasileiras. custo, de resultado financeiro, metas de satisfação e desempenho das
pessoas etc.
112 C E D E R J
Compreende os seguintes aspectos:
20
• orientação para o cliente – atendimento das suas necessidades;
AULA
• qualidade em primeiro lugar – o alcance da qualidade como
plataforma de lucro da empresa;
• ações orientadas por prioridades – identificação dos problemas
críticos e prioridades para solução;
• ações orientadas por fatos e dados para identificação de
problemas e causas;
• controle de dispersão – observação cuidadosa da dispersão de
dados e identificação da sua causa;
• controle do montante – controle a partir das necessidades dos
clientes e não apenas dos produtos e serviços;
• ação de bloqueio – impedimento de repetição de problema;
• respeito pelo empregado – educação, treinamento, delegação
de tarefas, motivação;
• comprometimento da alta direção – envolvimento dos diretores.
CONCLUSÃO
C E D E R J 113
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
Atividade Final
Aplicando o diagrama de Ishikawa ao caso de uma empresa 5
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20
AULA
Por que ocorre o problema?
Resposta Comentada
PRODUTOS MÃO-DE-OBRA MÉTODOS
Falta de produto
Vazamentos
Erros na separação e Pessoal mal Falhas no processamento
arrumação das caixas treinado Processamento manual
Danificação das caixas
Desse modo, você tem um diagnóstico completo das causas do problema. Feito o gráfico,
torna-se mais fácil pensar nas soluções corretas e na sua implementação.
C E D E R J 115
História do Pensamento Administrativo | As teorias e os novos modelos de gestão da qualidade
de produtos e processos
RESUMO
Na próxima aula, você vai estudar as novas teorias e os modelos sobre ética
e responsabilidade social.
116 C E D E R J
História do Pensamento Volume 3
Administrativo
SUMÁRIO Aula 21 – As teorias e modelos de ética empresarial .................................... 7
Francisco Paulo Melo Neto
Referências............................................................................................ 287
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina são fictícios, assim como os nomes de empresas que não
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de análise feita a partir desses dados não tem vínculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os conteúdos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
21
AULA
As teorias e modelos de
ética empresarial
Metas da aula
Apresentar os conceitos de ética, ética
empresarial e responsabilidade social
corporativa e demonstrar suas aplicações
no mundo dos negócios.
objetivos
Pré-requisito
Para compreender melhor esta aula,
releia a Aula 19 (As teorias e modelos
de empreendedorismo corporativo e
social), sobretudo o item referente ao
empreendedorismo social.
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
M I L T O N F R I E D M A N (1912-2006)
Influente economista norte-americano, é considerado o pai da Escola de Chicago de Economia, conhecida pela
visão livre mercado, que associa o aumento da emissão de dinheiro à elevação da inflação. “Inflação é sempre
e em todo lugar um fenômeno monetário”, disse ele. Defendeu a liberdade individual e a convicção de que o
livre mercado era a melhor forma de enriquecer os indivíduos. Suas mais conhecidas obras são Capitalismo
e Liberdade, 1962; Livre para Escolher, 1980; e Uma História Monetária dos Estados Unidos, 1867-1960.
Para Friedman, a solução para os problemas de uma sociedade é dada por um sistema de competitividade e
liberdade absoluta. Combateu o Programa de Reconstrução do New Deal, nos anos 1930, implantado pelo
governo Franklin Delano Roosevelt (1933-1945) para tirar os Estados Unidos da Grande Depressão por
ser intervencionista e pró-sindicatos. Friedman era contra o salário-mínimo, que na sua opinião alterava
artificialmente o valor da mão-de-obra pouco qualificada. Também se opunha a qualquer piso salarial, pois
oneravam os custos produtivos, gerando alta de preços e inflação.
New Deal
Figura 21.1: Família desempregada, vivendo em condições miseráveis na Califórnia, durante a Grande
Depressão.
Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/ed/3c29107v.jpg
Na década de 1930, os Estados Unidos sofreram com a Grande Depressão, uma grande crise econômica que
durou até a Segunda Guerra Mundial. O New Deal (1933-1937) foi uma série de programas implantados
pelo governo de Franklin Delano Roosevelt, que acreditava que o estado deveria ser o principal responsável
pela solução dos problemas da população e da economia do país. Esses programas forneceriam ajuda social
às famílias e pessoas que necessitassem, forneceriam empregos através de parcerias entre o governo, as
empresas e os consumidores. O governo e o Congresso reformaram o sistema econômico e governamental
americano, de modo a evitar que uma recessão deste gênero ocorresse futuramente.
118 C E D E R J
21
De acordo com a Teoria Clássica, a maximização dos lucros é
a principal finalidade de uma empresa. Modernamente, a atividade
AULA
empresarial passou a adotar uma atitude mais responsável com relação
ao ambiente social de onde está instalada, a partir do conceito de que
a empresa não é apenas um negócio. Uma nova conduta ética passou,
então, a fazer parte do campo dos negócios: a ética empresarial.
C E D E R J 119
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
120 C E D E R J
21
das empresas líderes de mercado. Em termos mais gerais, o conceito de
ética empresarial passou a significar a busca da transparência nas relações
AULA
e preocupação com impacto das atividades na sociedade.
C E D E R J 121
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
Atividade 1
Um dilema ético de Borba 1
Carlos Borba foi nomeado diretor do Hospital Militar da Base Aérea de Arapongas, em Goiás.
Orgulhoso de sua patente, pois fora promovido recentemente a coronel, Borba prometeu,
em seu discurso de posse, modernizar o hospital e adotar uma gestão profissional. Sob
aplausos das autoridades presentes, encerrou o seu discurso dizendo-se confiante no
sucesso de sua gestão.
Em seu primeiro dia de trabalho, foi surpreendido com uma manifestação popular nas
imediações do hospital. Eram mais de duzentas pessoas que reivindicavam a extensão
dos serviços médicos para a população local, pois não havia hospital e posto de saúde
na cidade.
Borba reuniu-se com as lideranças locais, ouviu suas reivindicações e prometeu uma
decisão em pouco tempo. Em conversa telefônica com o brigadeiro Teófilo Bastos, diretor
do Departamento Médico da Aeronáutica, relatou o problema e externou sua opinião
favorável à abertura do hospital para atender a população local. Ouviu como resposta um
singelo "não". Bastos afirmou que o regulamento não permitia o atendimento de civis
nas unidades militares. Tal serviço era exclusivo dos militares e seus familiares.
Pensativo e decepcionado, Borba viu-se diante do seguinte dilema: cumprir o regulamento,
seguir suas prescrições e acatar a ordem que lhe foi dada ou estender os serviços médicos
para todos por estar consciente da necessidade de atendimento médico da população local
e, certo de que se nada fizesse, haveria doenças e possivelmente mortes entre os civis.
Com base no princípio de Weber sobre as duas éticas, explique o dilema de Borba.
E você, que decisão tomaria?
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Resposta Comentada
Ao propor a extensão dos serviços médicos à população local, Borba agiu de
acordo com a ética da responsabilidade, em que qualquer ato é considerado
bom ou mal em função dos efeitos que produz. Sua intenção
122 C E D E R J
21
se baseou em princípios morais que o faziam crer que essa era a melhor
AULA
solução para a população.
No entanto, como militar, foi educado para seguir regras, haja o que houver.
Por outro lado, sabia que se sentiria responsável pelos efeitos que tal decisão
teria junto à comunidade. O aumento dos casos de doenças e de mortes o
fariam sentir-se culpado. Seu dilema pode ser assim explicado: uma decisão com
base na ética da convicção o levaria ao segmento das ordens e do regulamento,
mas seus efeitos poderiam ser prejudiciais à população. Se decidisse a favor da
população, sua decisão seria tomada com base na ética da responsabilidade,
mas conseqüentemente, o levaria a desobedecer ordens e possivelmente ser
punido pelos seus superiores.
C E D E R J 123
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
124 C E D E R J
21
aponta as vantagens obtidas pela empresa que age dessa forma: melhores
resultados, em longo prazo, pelo aumento de sua competitividade e
AULA
fortalecimento de sua imagem perante o público.
A ALCOA, que atua no setor de mineração, foi escolhida como líder da ética
2005 pela Covalence Ethical, instituição suíça que avalia as empresas no campo
da reputação ética. A empresa obteve o 8o lugar na categoria ‘mais ética’ e
o 3o lugar na categoria de ‘maior progresso ético’ (Fonte: Gazeta Mercantil,
23.01.06, p. A-2). Em entrevista a jornais, o CEO – Chief Executive Officer
(Diretor Executivo) da empresa, Alain Belda, afirmou que tal reputação
ética é fruto dos importantes valores que nos orientam no tratamento de
funcionários, stakeholders, clientes e comunidades. Para o CEO da empresa,
os princípios éticos expressos nos valores empresariais constituem o principal
motivo do sucesso da empresa no campo da gestão ética.
Atividade 2
Leia os dois casos que envolveram questões éticas na 3
indústria farmacêutica Johnson & Johnson:
Caso 1. Em 1982, a Johnson & Johnson, fabricante do remédio
Tylenol, líder de vendas e com 37% de participação no mercado
de analgésicos, foi denunciada porque seis pessoas morreram
ao ingerir o medicamento na cidade de Chicago (EUA). A
empresa imediatamente parou a produção do Tylenol e recolheu
31 milhões de frascos da farmácia ao custo de 100 milhões
de dólares. Após as investigações, descobriu-se que o produto
havia sido sabotado por alguém que tivera colocado cianeto
nos frascos do remédio e depois os devolvera às prateleiras das
Fonte: http://www.sxc.hu/ farmácias. Descoberta a sabotagem, a empresa veio a público
browse.phtml?f=downloa
d&id=5049 para prestar esclarecimentos e indenizou as famílias das vítimas.
Em pouco tempo o Tylenol voltou ao mercado e recuperou suas
vendas.
1. Por que mesmo não sendo diretamente responsável pela sabotagem do remédio, a
Johnson & Johnson decidiu indenizar as famílias das vítimas?
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Caso 2. Em 1995, a Johnson & Johnson cometeu um deslize ético ao eliminar documentos
que a incriminavam num processo de investigação federal que apurava se a companhia
estava promovendo ilegalmente o remédio Retin-A, indicado no tratamento de acne, para
que fosse usado como removedor de rugas (Fonte: COHEN, David. Os dilemas da
ética. revista Exame, 14.05.2003, p. 40).
C E D E R J 125
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
2. Analise os dois casos e descreva cada um dos conflitos éticos enfrentados pela Johnson
& Johnson no âmbito da honestidade, eqüidade, comunicação e relacionamento.
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Respostas Comentadas
1. A decisão de indenizar as vítimas, mesmo não sendo a responsável pela
sabotagem, foi tomada pela empresa para não enfraquecer sua imagem junto
aos consumidores e garantir a competitividade do medicamento no mercado.
2. Na primeira situação, a Johnson & Johnson não relutou em retirar o produto
do mercado mesmo incorrendo em grandes prejuízos. Nesse caso prevaleceu o
compromisso ético da empresa em assegurar a integridade dos seus clientes em
detrimento da maximização do seu lucro. Dessa forma agiu com honestidade.
A empresa também assumiu uma postura de total transparência no episódio ao
admitir o fato publicamente, evitando, assim, conflito no âmbito da comunicação
de informações e no do relacionamento com os stakeholders.
No segundo caso, a empresa tentou evitar os conflitos de comunicação e
relacionamento de forma desonesta. Ao destruir as evidências de campanha
publicitária ilegal, a Johnson procurou se afastar de uma imagem negativa
para não enfraquecer sua boa reputação.
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• o objetivo de seguir rigidamente a legislação vigente colide com
a possibilidade da empresa de utilizar expedientes táticos para
AULA
burlar a lei e diminuir seus custos.
O CÓDIGO DE ÉTICA
C E D E R J 127
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
Sistema Petrobras
Objetivos do Código de Ética
• Ser uma referência, formal e institucional, para a conduta pessoal
e profissional de todos os empregados do Sistema Petrobras,
independentemente do cargo ou função que ocupem, de forma
a tornar-se um padrão de relacionamento interno e com os seus
públicos de interesse: acionistas, clientes, empregados, sindicatos,
parceiros, fornecedores, prestadores de serviços, concorrentes,
sociedade, governo e as comunidades onde atua.
128 C E D E R J
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• Viabilizar um comportamento ético pautado em valores
incorporados por todos, por serem justos e pertinentes.
AULA
• Reduzir a subjetividade das interpretações pessoais sobre
princípios morais e éticos.
• Fortalecer a imagem do Sistema Petrobras e de seus empregados
junto a seus públicos de interesse.
Princípios Éticos
• A honestidade, a dignidade, o respeito, a lealdade, o decoro, o
zelo, a eficácia, a transparência e a consciência dos princípios
éticos são os valores maiores que orientam a relação do Sistema
Petrobras com seus públicos de interesse.
• A atuação do Sistema Petrobras busca atingir níveis crescentes
de competitividade e rentabilidade, sem descuidar da responsa-
bilidade social, que é traduzida pela valorização de seus
empregados, pela priorização às questões de saúde, segurança,
preservação do meio ambiente, e por sua contribuição ao
desenvolvimento das regiões ou países em que atua.
• As informações veiculadas, interna ou externamente pelo Sistema
Petrobras devem ser verdadeiras, visando a uma relação de
respeito e transparência com seus públicos de interesse.
• O Sistema Petrobras considera que a vida particular dos
empregados é um assunto pessoal, desde que as atividades deles
não prejudiquem a sua imagem ou os seus interesses.
• No Sistema Petrobras, as decisões contemplam a justiça, a
legalidade, a competência e a honestidade.
• O Sistema Petrobras promove práticas de gestão que forta-
lecem a motivação, satisfação e comprometimento de seus
empregados.
• O Sistema Petrobras tem por prática entender que, quando ocorre, o
erro deve ser utilizado como fonte de aprendizado, oportunizando
a eliminação das causas e evitando sua repetição.
http://www.br.com.br/portalbr/calandra.nsf#http://www.br.com.br/
portalbr/calandra.nsf/0/834948ADFC2764FF03256CDA006FA756?}
OpenDocument (acessado em 15.11.2006).
C E D E R J 129
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
O derramamento de óleo
do petroleiro Exxon-Valdez no mar foi um
?
dos maiores desastres ecológicos do mundo. Ocorreu
em março de 1989, em uma área remota da Antártida, com
acesso apenas por helicóptero ou barco. Devastou grande parte da
fauna e flora da região.
O nome Esso, que você tão bem conhece, é a marca internacional da
ExxonMobil.
Figura 21.3: Pássaros mortos no óleo derramado pelo petroleiro Exxon-Valdez na Antártida;
Uso de água quente em alta pressão para a limpeza das margens; O petroleiro Exxon-
Valdez, da ExxonMobil, que derramou 11 milhões de galões de óleo no mar.
Fontes: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:EVOSWEB_013_oiled_bird3.jpg
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Exval.jpeg
http://en.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez_
oil_spill#Cleanup_measures
130 C E D E R J
21
O regime de segregação racial (apartheid) na África do Sul, que
AULA
durou de 1948 a 1990, implantou várias leis que separavam
cidadãos pela cor da pele. Se você quiser saber mais sobre
essa política, acesse o endereço http://pt.wikipedia.org/wiki/
Apartheid
HACKERS
O terceiro estágio – a ética da informação e da tecnologia – São indivíduos que
modificam software
começou na década de 1990, com a expansão da internet. Compreende de computadores
para desenvolver
as questões de roubo de senhas, programas pirateados, fraudes no funcionalidades
campo do e-commerce, pornografia, atuação dos HACKERS e incentivo novas ou aprimorar
as antigas. Nesse
às práticas de violência. sentido, os hackers
seriam as pessoas
que criaram
a Internet, o
Windows, o Linux
e os especialistas
em segurança das
grandes empresas.
O termo se
popularizou e
passou a definir
programadores
inescrupulosos que
utilizam a internet
para violar de forma
ilegal ou imoral
sistemas alheios.
O roubo de números
de cartões de
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/image:lamoascii.png
créditos, documentos
confidenciais,
códigos-fonte de
projetos e softwares
ANALISANDO A RELAÇÃO ENTRE ÉTICA E O DESEMPENHO da empresa.
DA EMPRESA As informações
podem ser obtidas
por uma pessoa que
Frederick Reichheld, autor do livro Princípios da lealdade, estu-
invade um sistema
dou a relação entre a existência de um ambiente ético na empresa e os sem a destruição de
qualquer dado.
seus efeitos sobre o seu desempenho.
C E D E R J 131
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
confiança de clientes
e funcionários
compromisso dos
empregados
para com a empresa
satisfação do cliente
qualidade da empresa
132 C E D E R J
21
O ambiente ético surge em decorrência da criação de um clima
de confiança e respeito recíproco entre clientes e funcionários, de um
AULA
compromisso assumido por todos os empregados em zelar pelos interesses
da empresa e fazê-la crescer e atender bem o cliente. Tais compromissos
e realizações reforçam o ambiente ético e asseguram a lucratividade da
empresa e do negócio.
C E D E R J 133
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
134 C E D E R J
! A empresa abandona
a organização hierarquizada
preconizada por Taylor, Fayol e
Ford e se sujeita a uma nova forma de
governo, com maior poder atribuído
aos acionistas e empregados e até à
própria sociedade civil.
21
Wald ainda complementa: “As empresas se apoderam do
mundo empresarial, social, político e cultural, difundindo seus
AULA
valores e princípios, tais como, iniciativa, transparência, excelência,
competitividade e outros”. Nesse contexto, a empresa se submete aos
deveres não só com seus empregados e acionistas, mas também com
seus clientes, consumidores, parceiros, governo, sociedade e até o meio
ambiente. Desses deveres surge o seu comportamento ético.
De acordo com o consultor de estratégia empresarial Francisco
Gomes de Matos:
C E D E R J 135
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
No endereço
http://www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm
?infoid=9&sid=11
você vai encontrar o modelo de Balanço Social do Instituto
Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase).
136 C E D E R J
21
É importante ressaltar a importância da transparência (prestar
contas) como atributo ético das empresas.
AULA
A organização não-governamental inglesa – Accountability – publica
anualmente o ranking das 10 empresas mais transparentes do mundo, com
base na lista das 500 maiores empresas da Revista Fortune. Em 2004 o ranking
das vencedoras foi o seguinte: 1o lugar, British Petroleum (empresa inglesa
de petróleo); 2o lugar, Suez (empresa francesa de energia); 3o lugar, Shell
(empresa anglo-holandesa de petróleo); 4o lugar, Unilever (empresa anglo-
holandesa que atua no setor de alimentos e produtos de higiene e limpeza);
5o lugar, Carrefour (empresa francesa de varejo); 6o lugar, Tepco (empresa
japonesa de energia); 7o lugar, Toyota (empresa japonesa de automóveis); 8o
lugar, HP (empresa americana de informática); 9o lugar, Vodafone (empresa
inglesa de telecomunicações); e, em 10o lugar, a Peugeot (empresa francesa
de automóveis).
Gigantes como a Wal-Mart, maior empresa do mundo em vendas, apareceu
na 87a posição. A razão é simples: a empresa usa seus balanços e relatórios
como peças de marketing e não como prestação de contas à sociedade.
C E D E R J 137
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
Atividade 3
O caso da empresa que vive de reservas 4
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Esta empresa é um exemplo de má implantação de uma cultura ética. Embora
a empresa tenha divulgado princípios éticos (palestras, código de ética e
departamento de ética), uma verdadeira cultura e clima éticos não se instauraram
na empresa. Havia, portanto, um discurso ético que não era seguido de uma prática
ética, o que não foi observado pelo gerente de RH, Cláudio Soares. Apesar de ter
criado uma linha telefônica pré-paga, a falta de transparência gerou um clima de
intrigas, fofocas, conflitos etc. Além disso, surgiu um ambiente de desconfiança
implícito ao enfatizar as ações de inspeção e vigilância por parte dos membros
do Comitê. Vale lembrar que uma empresa que objetiva gerenciar a ética em
seus domínios deve primeiramente desenvolver uma cultura ética, seguindo
as etapas para a sua implantação, o que não foi feito. Os diretores e
gerentes não foram informados sobre a importância
138 C E D E R J
21
da postura ética. Os valores existentes no código de conduta não se converteram
AULA
em comportamentos pessoais e funcionais. A comissão de ética falhou no
processo de gerenciamento do programa.
140 C E D E R J
21
empregados varejistas
AULA
clientes credores
comunidade fornecedores
local
acionistas competidores
gerência
! O modelo dos
stockholders demonstra
que o dever ético dos gerentes é
privilegiar os interesses dos acionistas
(lucratividade), mesmo em prejuízo das
demandas dos demais grupos de
pressão.
C E D E R J 141
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
Uma pesquisa da revista Fortune realizada com executivos das 500 maiores
empresas americanas, concluiu que mais de 40% dos executivos entrevistados
privilegiam os lucros (interesses dos acionistas) em detrimento da satisfação
dos clientes (interesses dos clientes).
Em outra pesquisa feita com os assinantes da Harvard Business Review – HBR,
este percentual foi idêntico – cerca de 40% dos respondentes afirmaram
que dão mais importância aos acionistas do que aos clientes e outros grupos
de pressão. Numa outra pesquisa realizada com executivos ingleses, este
percentual subiu para 68%.
acionistas
empregados varejistas
clientes credores
comunidade fornecedores
local
gerência competidores
142 C E D E R J
21
Nesse modelo, os acionistas mantêm um relacionamento estreito
com a gerência, que também atua com o objetivo de satisfazer as
AULA
demandas dos demais stakeholders, sem que seu comportamento e
desempenho desrespeitem as regras da concorrência e preservem os
demais competidores. Compete ao gerente manter todos os stakeholders
informados e providenciar o atendimento de suas demandas.
O filme As loucuras de Dick e Jane conta a história de uma empresa que teve
seu balanço maquiado por seu principal executivo, que vende suas ações antes
de anunciar a falência da companhia e colocar um ‘laranja’ em seu lugar. O
personagem Dick, vivido pelo ator Jim Carrey, é convidado para ser o vice-
presidente de Comunicação da companhia. Fica eufórico com seu novo cargo
e o reconhecimento que obteve depois de muitos anos de trabalho.
Ao anunciar, ao vivo, em programa de TV, os resultados da companhia,
descobre a partir das perguntas do entrevistador a triste verdade que lhe fora
negada: a companhia estava falida e os resultados do balanço eram falsos.
Dick, revoltado, perde o emprego e vê desaparecer todo o seu dinheiro
investido em papéis da companhia. Indignado com a impunidade dos
responsáveis pela fraude, começa a praticar assaltos para sobreviver.
(Texto extraído do artigo “As pistas que ajudam o investidor a ver que algo
vai mal em uma empresa”, de Luciana Monteiro, jornal Valor, 17.07.2006,
p. D-2).
CONCLUSÃO
C E D E R J 143
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
144 C E D E R J
21
Atividade Final
AULA
O mundo de Max 4
A Idéia Projetos S.A. era, na opinião do seu presidente, Max Pinto, uma empresa
verdadeiramente participativa. Seu modelo de Administração era muito divulgado
interna e externamente. Havia programas de diversos tipos: círculos de qualidade,
círculos de inovação, grupos de debates, portas abertas, reuniões plenárias e
comunicações livres. A maior realização foi ter ganhado em 2005 o Prêmio de Empresa
Participativa do Ano, conferido pela Associação Brasileira de Empresas de Projetos
– ABRAEP.
Para Max, uma empresa participativa deve promover a eqüidade, estimular a liberdade,
promover a autonomia de seus empregados e preservar a dignidade humana no
trabalho. E, para ele, esses eram os principais valores e princípios da sua gestão. “Aqui,
todos são gente”, proclamou orgulhosamente Max, o Presidente.
A implantação do programa gerou grande entusiasmo, embora os funcionários não
recebessem nenhum tipo de remuneração pela adesão. Encerrado o horário de expediente
de trabalho, todos procuravam seus grupos e equipes e participavam ativamente dos
debates e análise de problemas. Em cada grupo havia dois coordenadores, sempre um
Diretor e um Gerente, que, além de orientarem as reuniões, fiscalizavam a presença dos
elementos do grupo. Dessa forma a empresa começou a solucionar algumas questões,
sempre contando com a colaboração dos funcionários.
Em pouco tempo, os empregados foram abandonando seus respectivos grupos, para
surpresa de Max. Chamados ao seu gabinete, os representantes do sindicato foram
enfáticos em suas explicações:
“Senhor Presidente, a sua gestão participativa não promove a eqüidade, a liberdade, a
autonomia e a dignidade que gostaríamos de ter. Seu programa fere princípios éticos
fundamentais e são incapazes de contribuir para solucionar os problemas de fundo
ético da nossa empresa; seu programa de participação constitui um problema de cunho
ético”, finalizou o representante dos empregados.
Depois de analisar a forma de implantação do programa de participação da Idéias
Projeto S.A. responda: Por que a gestão participativa de Max fere princípios éticos e
não contribui de forma democrática para solucionar os problemas éticos fundamentais
na empresa?
____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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C E D E R J 145
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de ética empresarial
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Resposta Comentada
Na verdade, a gestão participativa de Max é uma estratégia de manipulação. Sob a ótica da
participação, o presidente, diretores e gerentes usam o tempo, o trabalho e a criatividade
dos seus empregados para solucionar os problemas da empresa, sem remunerá-los por
isso. Tal prática expõe as pessoas ao “crivo do poder” (lembre-se de que em cada grupo
havia um diretor e um gerente presentes).
Ao falar dos problemas e expressar suas opiniões, os participantes desses grupos tornam
suas opiniões, valores e convicções conhecidas pela direção da empresa e, ao procederem
assim, estão sujeitos a punições ou represálias futuras. Por outro lado, colocar funcionários
de direção para coordenarem os grupos pode inibir a participação e as decisões acabam
sendo tomadas de cima para baixo.
Tais práticas geram uma eqüidade e uma liberdade ilusórias. A eqüidade que os
empregados desejam somente será obtida através de remuneração pelas horas extras
utilizadas em função dessas reuniões e pela total liberdade para emitirem suas
opiniões.
146 C E D E R J
21
RESUMO
AULA
As inúmeras pressões sociais sobre as empresas estão exigindo delas grandes
mudanças no exercício da ética e da responsabilidade social. Os stockholders
aumentam as suas demandas e, desse modo, exigem das empresas novas
dinâmicas e posturas éticas de relacionamento. Os problemas sociais
avolumam-se e clamam por soluções inovadoras e volumes de investimentos,
que os governos revelam-se incapazes de resolvê-los. Os governos, por sua
vez, criam novas políticas, leis e regulamentos nas áreas de educação,
saúde, segurança, preservação ambiental, direitos humanos e práticas
de ações afirmativas que forçam às empresas a adotar uma nova postura
ética e social. O marco inicial do surgimento da era da ética empresarial
e da responsabilidade social corporativa é a publicação do Statement on
Corporate Responsability, em 1981, que estabelecia o seguinte: as empresas
devem servir tanto ao interesse público quanto ao dos seus acionistas.
Pela primeira vez, surgia no mundo dos negócios, uma determinação que
preconizava a defesa dos interesses de todos os stakeholders da empresa,
não somente dos acionistas. A partir daí, desenvolve-se o modelo de gestão
ética e de responsabilidade social centrado nos interesses, demandas e
relacionamentos da empresa com seus empregados, clientes, fornecedores,
acionistas, governo e sociedade (stakeholders).
C E D E R J 147
Os novos modelos de
22
AULA
gestão da responsabilidade
social corporativa
Meta da aula
Apresentar teorias e modelos sobre
gestão da responsabilidade social
corporativa.
objetivos
Pré-requisito
Para compreender melhor esta aula,
releia o item "Empreendedorismo"
na Aula 19.
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/487456
150 C E D E R J
22
Uma empresa que tem compromisso com bem-estar e
melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e
AULA
comunidade em geral produz a riqueza voltando-se para a criação de
valor para todos os públicos com os quais se relaciona. Ao produzir a
riqueza com o foco na sustentabilidade, a empresa compromete-se, enfim,
a exercer a responsabilidade social. Há uma palavra repetida por todos
os que se propõem a definir o que é RSC: público-alvo (stakeholders),
constituído de acionistas, empregados, fornecedores, governo e todas as
entidades que de alguma forma se relacionam ou poderiam se relacionar
com a empresa. As ações de RSC objetivam criar e reforçar vínculos
com tais públicos.
! O termo responsabilidade
deriva do latim respondere (responder)
e quer dizer “a qualidade de responsável”, que
“responde por atos próprios ou de outrem”.
C E D E R J 151
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
?
As diferenças entre
filantropia e RSC
152 C E D E R J
22
“Para nascer um novo Brasil, humano, solidário, democrá-
tico, é fundamental que uma nova cultura se estabeleça,
AULA
que uma nova economia se implante e que um novo
poder expresse a sociedade democrática e a democracia
no Estado.”
Conheça mais sobre a vida e a obra de Betinho no ende-
reço http://www.ibase.org.br/betinho_especial/luta_cidada.htm
C E D E R J 153
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
Atividade 1
Você já conhece a opinião do economista Milton Friedman
(Aula 21) a respeito da RSC. Agora, analise outra afirmação
dele: “Os gestores de uma empresa são empregados dos
acionistas e, portanto, têm responsabilidade fiduciária, que é
de maximizar seus lucros.” Para ele, dar dinheiro para causas
sociais ou praticar caridade é roubar os acionistas. Friedman
afirma, ainda, que “desenvolver projetos sociais transcende
as competências de uma empresa, pois o social não é o seu
negócio, e sim do governo”.
Fonte: Friedman, Milton. “The Social Responsability of Business is to
increase its profits”, The New York Times, September 13th, 1970.
Lendo os argumentos de Friedman, você tem duas opções: ser
contra ou a favor. Dê sua opinião a respeito, expressando suas
Milton Friedman
razões.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Comentário
Se você é a favor da argumentação de Friedman, isto significa que, em sua opinião,
a empresa já exerce a sua função social ao cumprir suas obrigações legais (pagar
salários, conceder benefícios, pagar impostos etc.) e, portanto, investir em projetos
sociais externos significa reduzir a sua lucratividade. Assim, você entende que a
RSC é função do Estado e não das empresas.
154 C E D E R J
22
Se você é contra os argumentos de Friedman, é a favor do exercício da
AULA
responsabilidade social pelas empresas. E, desse modo, entende que desenvolver
projetos sociais e praticar filantropia fazem parte das funções de qualquer
empresa. O lucro, nesse caso, é apenas um dos objetivos da empresa.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Fljhfdshrukeurrewfd.jpg
C E D E R J 155
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
OS BENEFÍCIOS DA RSC
156 C E D E R J
22
Tudo isso contribui para a sua permanência e seu crescimento,
diminuindo o risco de mortalidade, que costuma ser alto entre os
AULA
novos negócios (Texto extraído do documento “Responsabilidade
Social e Empresarial para Micro e Pequenas Empresas.)”
Atividade 2
O caso da Unimed
Resposta Comentada
A dimensão ambiental compreende as ações de reciclagem e aproveitamento de
resíduos e de coleta seletiva. A dimensão social refere-se às ações de promoção da
saúde e de fomento da cidadania. E a dimensão econômica também se reflete nas
ações de reciclagem do lixo hospitalar que, possivelmente, dará origem à criação
ou apoio a cooperativas, cujos membros vão se beneficiar economicamente
da venda desses resíduos e do material reciclado.
C E D E R J 157
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
158 C E D E R J
22
dos, a transparência com que se revela para os acionistas e para a
comunidade em geral e as políticas que desenvolvem para não agredir
AULA
o meio ambiente.
As ações sociais de uma empresa podem ser direcionadas para
um ou mais campos de atuação (Figura 22.1). Há empresas que focam
a solução de problemas sociais específicos (a Fundação Bradesco, na
Educação, a Fundação McDonald, no combate e prevenção ao câncer
infantil). Outras empresas atuam como verdadeiros agentes de evolução
social em suas comunidades de entorno (são exemplos as empresas do
tipo Usiminas, Belgo-Mineira e outras), realizam investimentos nas
áreas social, educacional, médico-hospitalar, habitacional e de infra-
estrutura, atuando como verdadeiras entidades NEOGOVERNAMENTAIS.
N E O G O V E R-
E, finalmente, aquelas empresas que agem no campo do desenvolvimento NAMENTAL
Figura 22.1
C E D E R J 159
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
A Norma SA 8.000
160 C E D E R J
22
certificado internacional baseado nas convenções da OIT, na Declaração
Universal dos Direitos Humanos e na Convenção da ONU dos Direitos da
AULA
Criança sobre o resultado do trabalho da SAI. Essa norma de qualidade
tem por objetivo certificar empresas que contam com seu sistema gerencial
voltado para projetos de responsabilidade social. Desenvolvida por um
conselho internacional que reúne empresários, ONGs e organizações
sindicais, a SA 8.000 quer encorajar a participação de todos os setores
da sociedade na busca de dignas condições de trabalho.
A norma SA 8.000 estabelece um modelo de sistema de Gestão
da RSC e requisitos relacionados ao:
– trabalho infantil;
– trabalho forçado;
– saúde;
– segurança;
– liberdade de sindicalização;
– direito de negociação coletiva;
– discriminação;
– práticas disciplinares;
– horas de trabalho;
– remuneração.
Valores e transparência
Valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma
empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua missão social.
A noção de responsabilidade social empresarial decorre da compreensão
de que a ação das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios
para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados,
promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e
trazer retorno para os investidores. A adoção de uma postura clara e
transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos éticos da
empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se
positivamente no conjunto de suas relações.
C E D E R J 161
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
Público interno
A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os
direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos
padrões da OIT (Organização Internacional do Trabalho), ainda que
esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir além e investir
no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados, bem
como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas
relações com os empregados. Também deve estar atenta para o respeito
às culturas locais, revelado por um relacionamento ético e responsável
com as minorias e instituições que representam seus interesses.
Meio ambiente
A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos
de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente respon-
sável deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar esses
impactos, buscando minimizar aqueles que são negativos e amplificar
os positivos. Deve, portanto, agir para a manutenção e melhoria das
condições ambientais, minimizando ações próprias potencialmente
agressivas ao meio ambiente, e disseminando para outras empresas as
práticas e conhecimentos adquiridos neste sentindo.
Fornecedores
A empresa socialmente responsável envolve-se com seus forne-
cedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando
pelo aprimoramento de suas relações de parceria. Cabe à empresa
transmitir os valores de seu código de conduta a todos os participantes
de sua cadeia de fornecedores, tomando-o como orientador em casos de
conflito de interesses. A empresa deve conscientizar-se de seu papel no
fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento
dos elos mais fracos e na valorização da livre concorrência.
Consumidores e clientes
A responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores
exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de
produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde
dos usuários e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços
deve garantir seu uso adequado. Informações detalhadas devem estar
162 C E D E R J
22
incluídas nas embalagens e deve ser assegurado suporte para o cliente
antes, durante e após o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses
AULA
do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.
Comunidade
A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe
infra-estrutura e o capital social representado por seus empregados
e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus
negócios. O investimento pela empresa em ações que tragam benefícios
para a comunidade é uma contrapartida justa, além de reverter em
ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm da
própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho
na educação e na disseminação de valores sociais devem fazer parte de
uma política de envolvimento comunitário da empresa, resultado da
compreensão de seu papel de agente de melhorias sociais.
Governo e sociedade
A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os
poderes públicos, cumprindo as leis e mantendo interações dinâmicas com
seus representantes, visando à constante melhoria das condições sociais e
políticas do país. O comportamento ético pressupõe que as relações entre
empresa e governos sejam transparentes para a sociedade, os acionistas,
os empregados, os clientes, os fornecedores e os distribuidores. Cabe à
empresa manter uma atuação política coerente com seus princípios éticos
e que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade.
(Fonte: http://cidadania.terra.com.br/interna/0,,OI289819-EI3453,00.html)
Atividade 3
O caso da Bunge
A Bunge é uma das principais empresas de agribusiness e alimentos do país. Por meio
de suas subsidiárias – a Bunge Fertilizantes e a Bunge Alimentos –, produz fertilizantes
e ingredientes para nutrição animal, processa e comercializa soja, trigo e outros grãos,
fornece matéria-prima para a indústria de alimentos e food service, além de produzir
alimentos para o consumidor final. Em 2004 faturou 23,2 bilhões de reais. Tem 11 mil
funcionários distribuídos em 300 unidades (fábricas, portos, centros de distribuição e
silos de grãos).
Em 2002, a Fundação Bunge, braço social do grupo, lançou o programa “Comunidade
Educativa”, com o objetivo de capitalizar o entusiasmo e a criatividade dos
C E D E R J 163
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
Resposta
São as seguintes as principais características desse programa:
– voltado para diversos públicos (empregados, membros da comunidade, alunos,
pais de alunos, professores etc.);
– tem um duplo objetivo: interno (promover a cultura corporativa, capitalizar o
entusiasmo e a criatividade dos funcionários) e externo (melhorar a qualidade
de ensino na rede pública);
– fomenta o voluntariado corporativo na empresa;
– é centrado em dois problemas sociais de grande relevância: promove as melhores
práticas de ensino público fundamental e combate a evasão escolar;
– formação de uma rede social.
Trata-se, portanto, de um voluntariado corporativo de ação.
Os empregados voluntários trabalham no programa e contribuem decisivamente
para o alcance dos seus resultados. A rede criada pelo programa é constituída
de funcionários, consultores, alunos e professores.
164 C E D E R J
?
22
AULA
Uma cultura participativa dentro
da empresa refere-se a um tipo de gestão que
dá poderes aos funcionários, permite que eles participem de
decisões importantes, mantém uma comunicação simétrica, incentiva
o trabalho em equipe e possui menos regras rígidas de acompanhamento
de tarefas. Ao contrário, uma cultura autoritária trata os funcionários
como parte da máquina, valoriza mais os resultados do que a
criatividade para a inovação e pratica regras rígidas com
detalhamento das tarefas.
A pesquisa do IPEA
O Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (IPEA), uma
fundação pública vinculada ao Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, realizou, em 1998, uma pesquisa
nacional sobre as ações sociais desenvolvidas pelas empresas.
No Rio de Janeiro foi constatado que 59,0% das empresas
já haviam realizado algum tipo de ação social. No Espírito
Santo, esse percentual foi inferior (45,0%). Os Estados de São
Paulo e Minas apresentaram índices maiores: 66,0% e 81,0%,
respectivamente.
O modelo de Lipson
C E D E R J 165
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
O modelo de Davis
AULA
econômico e social da sociedade em que atuam).
O MODELO DE WOOD
C E D E R J 167
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
4o Responsabilidades filantrópicas
3o Responsabilidades econômicas
2o Responsabilidades éticas
1o Responsabilidades legais
168 C E D E R J
22
No 1o degrau, temos as responsabilidades legais, das quais derivam
as outras. Ao aplicá-las, as empresas cumprem as leis e os regulamentos
AULA
do governo.
No 2o degrau, temos as responsabilidades éticas, que se traduzem
na adoção de padrões de conduta aceitável no relacionamento da empresa
com seus stakeholders (empregados, clientes, fornecedores, governo,
sociedade).
No 3o degrau, estão as responsabilidades econômicas que dizem
respeito à busca incessante do lucro (a maximização da riqueza ou valor
para seus stakeholders, sobretudo proprietários, empregados, clientes,
acionistas e sociedade).
Finalmente, as responsabilidades filantrópicas (4o degrau), que se
traduzem na realização de ações sociais em benefício da sociedade.
C E D E R J 169
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
O filme Quanto vale ou é por quilo, de Sérgio Bianchi, critica o que ele denomina indústria da
boa ação da qual participam empresas socialmente responsáveis, ONGs, governo e entidades que
realizam ações sociais filantrópicas. Para Bianchi, a indústria da caridade ou da boa ação é centrada
nos sintomas e não nas causas dos problemas sociais. Vive de doações, mas não dá condições para
o pobre reerguer-se. São ações meramente pontuais, feitas, em sua grande maioria, por ONGs que
gastam mais com sua estrutura do que propriamente com suas ações sociais, sendo que muitas vivem
exclusivamente dos recursos do governo. Cria a falsa noção do mercado dos pobres e da miséria.
Sinopse
Uma analogia entre o antigo comércio de escravos e a atual exploração da
miséria pelo marketing social, que forma uma solidariedade de fachada.
No século XVII um capitão-do-mato captura uma escrava fugitiva, que
está grávida. Após entregá-la ao seu dono e receber sua recompensa, a
escrava aborta o filho que espera. Nos dias atuais uma ONG implanta o
projeto Informática na Periferia em uma comunidade carente. Arminda,
que trabalha no projeto, descobre que os computadores comprados foram
superfaturados e, por causa disto, precisa agora ser eliminada. Candinho, um
jovem desempregado cuja esposa está grávida, torna-se matador de aluguel
para conseguir dinheiro para sobreviver.
Atenção: Acesse o site e veja o trailler do filme.
(Fonte: http://www.comciencia.br/200405/resenhas/resenha2.htm)
170 C E D E R J
22
CONCLUSÃO
AULA
São muitas as controvérsias que cercam a prática da RSC pelas
empresas. Os seguidores do economista Milton Friedman alegam que a
empresa, ao cumprir suas obrigações legais, gera empregos, paga salários
e benefícios para os seus empregados e, portanto, já cumpre o seu papel
social. Exigir dela novas ações sociais implica transformá-la em uma
entidade neogovernamental e retirar do Estado a sua função básica de
prestar serviços sociais à comunidade.
Os críticos de Friedman, ao contrário, defendem a prática da
RSC como uma função empresarial compatível com a busca do lucro.
E, para os adeptos do marketing social, ajuda a empresa a incrementar
seus lucros e obter melhor posicionamento e vantagens competitivas no
mercado.
O uso das ações sociais como instrumento de marketing também
tem sido alvo de muitas polêmicas. Para alguns teóricos, as empresas
socialmente responsáveis devem adotar um perfil low profile (baixa
visibilidade) e não divulgar suas ações sociais na mídia, pois, se o fizerem,
estarão incorporando o social ao seu negócio e dele tirando proveito
em termos de lucros e oportunidades de mercado. Para esses críticos do
marketing social, a RSC é uma prática secundária e paralela e, sendo
assim, não deve ser objeto do marketing da empresa, porque este deve
ser restrito às práticas comerciais.
Por outro lado, existe a corrente dos adeptos do marketing
social que pregam a estratégia do high profile (alta visibilidade) das
ações sociais. Defendem as práticas do marketing social e demonstram
os seus benefícios para os empregados da empresa, para o fomento do
voluntariado e para o estímulo à participação da sociedade.
É neste contexto que a RSC tornou-se um dos principais objetos
de estudo da moderna teoria administrativa.
C E D E R J 171
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
Atividades Finais
Ações sociais inovadoras com sinergia: o caso Tecnisa
Agora que você leu com atenção, identifique algumas características das ações sociais
desenvolvidas pela empresa (os projetos Ler e Construir e Profissionais do Futuro) e
informe porque elas são importantes.
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172 C E D E R J
22
Resposta Comentada
AULA
A principal característica de tais ações é a sua alta sinergia com o negócio da empresa.
Seu objetivo é formar e capacitar futuros profissionais para a própria empresa. Com
isso, a empresa aumenta a qualidade da sua mão-de-obra, incentiva a lealdade dos
novos empregados e constrói um clima saudável de trabalho entre os instrutores da
empresa e os empregados participantes do programa.
2. As ações sociais da Tecnisa não param por aí. Um outro projeto inovador da empresa
é o Projeto Vizinho.
Seu objetivo é estabelecer um relacionamento e, sobretudo, o convívio pacífico com
todos os vizinhos que residem no local próximo ao empreendimento em obras.
No início da obra, a empresa envia uma xícara que simboliza a política de boa
vizinhança, com uma carta de apresentação do engenheiro responsável pela obra.
Na carta, são explicados os detalhes da obra, suas características, seus benefícios para
a vizinhança e são solicitadas sugestões.
Abre-se, também, um canal de relacionamento com os vizinhos da obra, através
da divulgação do e-mail da empresa, para envio de futuras reclamações, dicas e
sugestões.
Identifique a principal característica inovadora desse projeto.
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Resposta Comentada
Trata-se de um projeto social inovador porque atua como um instrumento de comunicação
e marketing de relacionamento com os vizinhos. Cria e reforça vínculos com a vizinhança
e fortalece a imagem da empresa na comunidade local.
3. Agora, identifique, para cada uma das afirmações contidas nos itens a seguir, os
níveis de responsabilidade social envolvidos no desempenho da Tecnisa.
a. A Tecnisa segue rigorosamente todas as leis municipais que regem os aspectos
relacionados à poluição sonora e dos horários de trabalho. Por exemplo, no estágio
da fundação, de segunda a sábado, os trabalhos nas obras se iniciam às 8 horas da
manhã (e não às 6 horas) e se encerram às 19:30h e não às 22:00h, conforme previsto
em lei.
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C E D E R J 173
História do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gestão da responsabilidade social corporativa
Respostas Comentadas
a. Nível de responsabilidades legais (pagamento de impostos e cumprimento das leis).
b. Nível de responsabilidade nos campos ético e social (adoção de padrões de conduta
aceitável no relacionamento da empresa com os seus diversos públicos: empregados,
clientes, fornecedores e sociedade).
c. Nível de responsabilidade no campo econômico (produzir bens e serviços, maximizar
riqueza ou valor para seus proprietários, acionistas e parceiros).
d. Nível de responsabilidade filantrópica (conjunto de ações sociais que beneficiam
pessoas, grupos e entidades da sociedade).
174 C E D E R J
22
RESUMO
AULA
A prática da RSC teve início em 1953, nos Estados Unidos, e chegou ao Brasil
nos anos 1970, quando foi publicada a carta de princípios do dirigente
cristão de empresas pela Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas
do Brasil.
O exercício da RSC ganhou grande impulso com os trabalhos realizados
pelo Grupo de Institutos, Fundações e Empresas – GIFE (1989), da Fundação
Abrinq (1990) e do Instituto Ethos (1998). E, mais recentemente, com a
criação de diversos institutos e fundações de caráter social pelas empresas
e o surgimento das ONGs no âmbito do Terceiro Setor.
Em 1997, surgiu o primeiro modelo de Balanço Social, criado pelo IBASE,
sendo hoje um instrumento de gestão muito utilizado pelas empresas.
A prática da RSC foi amplamente disseminada no mundo empresarial e
na mídia. Muitas empresas, até mesmo as micro, pequenas e médias, já
incorporaram as ações sociais ao seu modelo de gestão. Na mídia, já são
várias as iniciativas sob a forma de prêmios, pesquisas e publicações especiais
que divulgam e fomentam novas práticas de RSC.
Em 1998, a pesquisa do IPEA demonstrou significativo crescimento das
ações sociais empresariais, sobretudo nas regiões Sul e Sudeste. No mundo
acadêmico, foram produzidos diversas teorias e modelos de análise dos
processos de RSC nas empresas e no âmbito do Terceiro Setor.
A partir dos anos 1990, houve um expressivo crescimento das ações de
marketing social e ampliou-se enormemente o escopo das ações de RSC,
com a incorporação das dimensões da ética e da sustentabilidade.
Na próxima aula, você vai conhecer as idéias de Tom Peters e seus seguidores,
que analisam o fenômeno da busca da excelência empresarial.
C E D E R J 175
A era dos gurus: os novos
23
AULA
estudos sobre excelência
empresarial
Meta da aula
Apresentar as teorias e modelos de
excelência empresarial e suas aplicações.
objetivos
Pré-requisito
Para acompanhar melhor esta aula, você
precisa rever a Aula 12 – A Revolução
Druckeriana (estudos sobre a gestão
contemporânea e os novos desenhos
organizacionais).
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
178 C E D E R J
23
Agora, você já pode definir o que é uma empresa de alto
padrão: apresenta uma boa estrutura, estratégias bem formuladas e
AULA
implementadas, sistemas e procedimentos eficientes, uma alta direção
competente e pessoal técnico de alto nível, dotados de habilidades
especiais, uma cultura inovadora com valores e princípios compartilhados
por todos e um estilo de gerência participativo.
O pioneiro
Peters e Waterman Jr. não foram os primeiros a criar um modelo de gestão
com variáveis múltiplas. Foi Theodore Levitt quem primeiro criou uma
estrutura desta natureza, conhecida como “Diamante de Levitt”. O modelo
era composto pelas seguintes variáveis: tarefa, estrutura, pessoal, informação,
controle e meio ambiente.
C E D E R J 179
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
180 C E D E R J
23
Para Peters, os erros estratégicos cometidos pelas empresas são o
resultado do uso de pressuposições erradas que não mais se enquadram no
AULA
novo mundo de caos e incertezas. E quais foram essas pressuposições?
1ª – “maior é melhor, e o maior de todos é o melhor de todos”;
2ª – “a mão-de-obra deve ser cada vez mais especializada ou, se
possível, eliminada”.
Assim, a tendência americana para o gigantismo e a minimização
para o papel da mão-de-obra, uma herança do modelo fordista de
produção, foram apontadas por Peters como os motivos reais do
insucesso das empresas americanas frente às empresas japonesas.
As empresas deveriam aprender a lidar com um mundo caótico
e incerto marcado por fusões, integrações, altos investimentos e
desaplicações de recursos, tecnologias revolucionárias, concorrência
acirrada, alto índice de desemprego e de empregos temporários, explosão
das organizações em rede, crescimento do Terceiro Setor, mudanças
freqüentes no perfil de consumo dos clientes, nichos de mercados,
desenvolvimento de novos mercados, pulverização de marcas, aumento
dos portfolios de produtos e serviços e novos marcos regulatórios.
Esse é o mundo caótico, na visão de Tom Peters. Para sobreviver
nesse caos, Peters propõe um novo paradigma de gestão com base na
excelência: “As empresas deveriam aprender a prosperar no caos”, tema
do seu livro publicado em 1987, Prosperando no caos.
C E D E R J 181
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
182 C E D E R J
23
processos. Com tais propostas, Peters lançou as bases de uma verdadeira
revolução gerencial, cujos principais motes são: foco no cliente e obsessão
AULA
pelo cliente.
e 64% das empresas pesquisadas possuem departamentos de atendimento ao cliente e 36% não
possuem;
e os canais de comunicação mais utilizados para ouvir o cliente são: central 0800 (55%), central telefônica
em que o cliente paga (55%), e-mail (39%), site (34%) e fax (14%);
e 100% das empresas afirmaram que alguma sugestão do cliente já ajudou na melhoria do serviço ou
produto;
e quanto às melhorias trazidas pelas reclamações dos clientes, 41% afirmaram que geraram inovação
técnica; 34%, a disponibilização de novos serviços; 23% mudanças de embalagens; 20% lançamento de
produtos e 14% nova forma de uso dos produtos.
Observação: Os percentuais da pesquisa excedem 100%, porque mais de um item foi assinalado por uma
empresa.
(Fonte: As razões do freguês, Carta Capital, 9.10.2002, p. 65).
Atividade 1
"Deu Branco"
Gil Branco, ainda eufórico com a compra da sua tevê de plasma de 29 polegadas, chegou
em casa e não acreditou no que viu: uma tevê de 29 polegadas de tela convencional. Já
era noite quando tentou telefonar para a loja. O expediente havia encerrado, e ninguém
atendeu o telefonema.
No dia seguinte, Branco foi à loja. Lá chegando, foi atendido pelo vendedor, que o levou
para conversar com o gerente. Este solicitou a nota fiscal. Como não a tinha em mãos,
Branco retornou a casa para pegar o documento fiscal.
De volta à loja, entregou-a ao gerente. Lendo o conteúdo da nota fiscal, o gerente descobriu
o erro: não havia a especificação do tipo de tela, se plana ou de plasma, no documento.
Branco e o gerente foram diretamente ao setor de entrega de mercadorias. Recebidos
pelo gerente do setor, discutiram o problema.
Foi um jogo de empurra-empurra entre os dois gerentes. Um culpava o outro. E isso tudo
na presença de Branco. Este, já vermelho de raiva, não se conteve: “Não quero saber de
quem é a culpa, quero uma solução urgente.”
O diretor da loja foi chamado às pressas. E, ao chegar, apenas disse para Branco: “É culpa
da empresa terceirizada que faz as entregas. Vamos precisar de, no mínimo, 48 horas
para resolver esse problema.”
C E D E R J 183
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
Branco, revoltado, iniciou uma grande confusão na loja. No final, a polícia foi chamada
e todos foram para a delegacia. Lá chegando, o cliente, lesado, irritado, raivoso, perdeu
o controle e, diante do delegado, apenas disse: “Deu branco, senhor delegado.”
Com base nas proposições de Peters, aponte os problemas existentes nessa empresa.
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Resposta Comentada
Este é o típico exemplo de uma empresa que não tem como foco o cliente;
seus funcionários não têm acesso às informações e não têm autonomia para
tomar decisões que resolvam os problemas dos clientes, portanto, não aplica os
fundamentos de uma gestão flexível de pessoas. Além disso, os gerentes não estão
motivados para tomar decisões, e seus superiores não delegam poder de decisão.
Falta, ainda, um eficiente sistema de informações como convém ao modelo de
gerenciamento horizontal. Não existe, portanto, um ambiente propício para um
bom atendimento, o que se reflete no pouco interesse dos funcionários na
satisfação do cliente.
184 C E D E R J
23
AULA
Figura 23.2: A regra dos três metros determina que o funcionário cumprimente o
cliente toda vez que ele estiver a menos de três metros.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/642231
C E D E R J 185
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
186 C E D E R J
23
média brasileira ter um utilitário de baixo custo de manutenção e boa
performance. Você já deve ter visto alguma publicidade desse carro.
AULA
O EcoSport é mais do que um produto – é uma imagem, um estilo de
vida. De acordo com a propaganda da Ford, aqueles que compram o
EcoSport, “praticam” e adotam um novo estilo de vida. O slogan “Eu
pratico EcoSport” diz tudo. Os aspectos enfatizados pela Ford foram,
sobretudo, os intangíveis do produto: a alegria, a liberdade, a emoção
de ter e dirigir um EcoSport. Os seus felizes proprietários são adeptos de
um novo estilo de vida e gostam de aventuras. Peters afirmava que as
empresas de sucesso deveriam fornecer uma “experiência cintilante” para
se distinguirem em um contexto em que a maior parte da concorrência
já oferece um produto decente.
Figura 23.3: Ford ferve no mercado com jipinho que é objeto explícito de desejo.
Fonte: http://www.jornauto.com.br/avalia/ecosport.htm
C E D E R J 187
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
Tom Peters talvez não conheça Raul Seixas, mas o refrão da música
"Metamorfose", do maluco beleza, sintetiza o pensamento de Peters: “Prefiro
ser essa metamorfose ambulante
Do que ter aquela velha opinião formada sobre tudo (...)."
Maluco Beleza
Raul Seixas e Claudio Roberto
Fonte: http://raul-seixas.letras.terra.com.br/
letras/84/
As grandes sacadas de
Peters
!
• Vivemos numa época de caos.
• Ser bom não é o suficiente, porque aquilo em que
você é bom pode se tornar irrelevante.
• Encontre aquilo em que você é único e venda isso como
se fosse uma empresa.
• Se algo funciona, já está obsoleto.
• Reinvenção: é o único conselho para a sobrevivência.
• As organizações só mudarão se forem capazes de descobrir
aqueles indivíduos à margem da empresa, pouco notados,
que estão sempre em busca de algo novo.
• O importante não é vender um produto, mas uma
imagem, um estilo de vida.
188 C E D E R J
23
A MARCA CHAMADA VOCÊ
AULA
Tom Peters anunciou em seus livros que havia chegado o fim da
garantia de emprego. As empresas não mais asseguravam o emprego
vitalício para os seus atuais e futuros empregados, muito embora ele
propusesse tal medida para preservar os talentos da empresa.
Hoje, a demissão é sempre uma possibilidade bastante real.
Pode ocorrer por redução de quadro, fusões e aquisições, falências e
concordatas ou simples mudanças ocorridas na empresa. Diante disso, o
consultor fez a seguinte advertência: “Se as empresas não mais garantem
o emprego, os funcionários devem deixar de entregar suas carreiras a
elas.” Cada indivíduo torna-se responsável por seus próprios caminhos.
Esse é o significado do conceito “Marca Você”. Ao propor tal conceito,
Peters ajudou a popularizar a idéia de que o avanço profissional deve se
dar não em uma única empresa, mas em várias, ou ainda em empresa
própria. Peters dá algumas dicas interessantes nesse sentido:
Fonte: http://vocesa.abril.com.br/ed_anteriores/2006.shtml
C E D E R J 189
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
A CONTRIBUIÇÃO DE H A N D Y
190 C E D E R J
23
Você já imaginou uma fábrica de idéias?
AULA
A Big Idea Group é uma empresa americana que identifica, desenvolve e comercializa idéias para novos
brinquedos. A empresa encontrou uma forma criativa de desenvolver novas idéias com inteligência
e informação centrada nos seus clientes e produtos. Criou o “Big Idea
Hunts”: eventos realizados em vários locais, que reúnem mães, crianças e
aposentados que participam gerando novas idéias sobre novos brinquedos.
Os participantes do evento fornecem idéias a um grupo de especialistas da
empresa. Se aprovada a idéia, a Big a compra do seu mentor. Desenvolve
um plano de negócios em cima desta nova idéia e produz um protótipo do
produto. Sendo boas as perspectivas de venda, a Big licencia o produto para
um fabricante de brinquedos que o produz e comercializa.
(Texto extraído do artigo “O imperativo do crescimento”, de Clayton
Christensen e Michael Raymon, publicado na Revista Exame de 29.10.2003,
p. 108/113).
A Big é, portanto, uma fábrica de idéias. Seu negócio não consiste em fabricar
Fonte: http://www.stockxpert. brinquedos, mas criar idéias para o desenvolvimento e a comercialização
com/browse.phtml?f=view&i de novos brinquedos. É alta a sua capacidade de inovação, a começar pela
d=94443 definição do seu negócio (idéias para novos brinquedos). Também é na
estratégia de desenvolvimento de idéias, por meio da promoção de eventos, que reúne mães, crianças e
aposentados.
Toda a empresa é direcionada para o gerenciamento das informações, da inteligência e das idéias. Tais
elementos surgem dos seus processos de pesquisa, inteligência competitiva e geração de idéias.
C E D E R J 191
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
Atividade 2
Indagado sobre a razão do sucesso de sua empresa – O Boticário –, o empresário
Miguel Krigsner foi claro em sua resposta: “Acreditei nos meus princípios e os apliquei
na empresa.” Hoje, a empresa possui uma cultura rica em princípios éticos e sociais e
se relaciona com seus funcionários e franqueados de forma afetiva e aberta. Identifique
as principais características do processo de liderança da empresa, que tem no seu
presidente um autêntico líder Nível 5.
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Resposta Comentada
O Líder 5 possui todas as capacidades individuais dos líderes de níveis menores,
mas sua principal é a criação e defesa de uma causa, a criação e disseminação de
princípios e valores e a consolidação de uma cultura capaz de gerar compromissos
e alinhar todos os empregados na busca do alcance dos objetivos da empresa.
É nesses aspectos que reside a razão do sucesso da empresa Boticário.
192 C E D E R J
23
A TEORIA DOS ATRIBUTOS DIFERENCIAIS DAS EMPRESAS
FEITAS PARA VENCER E DURAR
AULA
Em 1990, Jim Collins e Jerry Porras, professores da Universidade
de Stanford, analisaram 18 empresas que apresentaram desempenho
excelente durante, no mínimo, cinco décadas. Seu objetivo era desvendar
o segredo do seu sucesso.
A conclusão desse estudo foi a seguinte: tais empresas foram
direcionadas, desde a criação, para um propósito que transcendia o
desejo do lucro e que se refletia em seus valores centrais (por exemplo,
a Disney, cujo propósito é promover a alegria das crianças).
Em seguida, os autores realizaram uma outra pesquisa cujo
objetivo era analisar as empresas que, depois de anos de crescimento
medíocre, deram um grande salto de desempenho e tornaram-se bem-
sucedidas. Os resultados dessa pesquisa serviram de base para elaboração
do livro Empresas feitas para vencer.
Collins definiu os atributos diferenciais dessas empresas: o tipo
de líderes que as dirigem, suas culturas organizacionais, as estratégias
que projetam o papel que a tecnologia desempenha nelas e o uso de um
conceito de negócio simples baseado em três perguntas:
P Em que área podemos ser os melhores?
P Como ter rentabilidade contínua?
P A empresa desperta a paixão em seus funcionários?
C E D E R J 193
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
CONCLUSÃO
194 C E D E R J
23
Atividade Final
AULA
Tom Peters é autor de diversas frases que nos conduzem a uma reflexão maior sobre a
situação das empresas de hoje e as novas exigências do mundo empresarial de amanhã.
Leia a afirmação a seguir:
Na verdade, as empresas de hoje ainda refletem a maneira de se fazer negócios
do tempo do modelo e produção em massa de Henry Ford. A verdade é que não
dispomos de modelos – ou práticas de gerenciamento – testados e válidos para
uma era em que a mudança será regra.
Se você não está familiarizado com alguns termos do quadro, leia as explicações a
seguir:
Benchmarking – mark = marca; bench = banco, onde antigos exploradores ficavam
sentados observando o fato acontecer. Significa qualquer instrumento fixo que
permite comparar um novo registro a um padrão preestabelecido, a partir de um
ponto de observação. Você já deve ter visto em represas uma régua na vertical,
com uma gradação para observar o volume de água, para se comparar com o
padrão ideal. Uma empresa pode chamar de benchmarking o trabalho de superar
todos os índices de eficiência de seu melhor concorrente. O padrão ou referência
desse trabalho são os índices da concorrente. Ou, então, a empresa pesquisa os
modelos de eficiência e os toma como seu benchmarking. Fique com essa definição:
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços
e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas líderes.
C E D E R J 195
História do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial
Resposta Comentada
As técnicas de gestão aqui apresentadas apenas introduzem melhorias no processo de
gestão das empresas. Seu impacto pode ser maior ou menor no nível de desempenho
da empresa, na sua produtividade e lucratividade e na maior satisfação dos clientes.
Contudo, não mudam significativamente o modelo de negócios das empresas. Assim, a
afirmativa de Tom Peters é válida porque as técnicas de gestão utilizadas pela grande
maioria das empresas não alteram a forma de empresas fazerem negócios.
196 C E D E R J
23
RESUMO
AULA
As pesquisas realizadas por Peters e Waterman revelaram ao mundo os
segredos das empresas de alto padrão. A partir da análise do desempenho
dessas empresas, Peters desenvolveu toda a sua teoria sobre a revolução
da gerência numa época de grandes mudanças.
Charles Handy, Jim Collins e Land, seus principais seguidores, comple-
mentaram os estudos de Peters e desenvolveram novas abordagens sobre
a busca da excelência empresarial. Peters e Handy foram os pioneiros
na proposição da empresa do “eu sozinho”, que, hoje, ganhou o rótulo
de “Marca Você”. Collins se destacou na análise do papel do líder como
agente de transformação organizacional. Juntamente com Land, ambos
demonstraram a importância dos conceitos de ponto de inflexão e de
ruptura na trajetória da empresa para a excelência.
C E D E R J 197
A escola da reengenharia:
24
AULA
as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
Meta da aula
Apresentar as características, os objetivos
e os impasses da reengenharia nas
empresas.
objetivos
Pré-requisito
Para compreender melhor esta aula,
releia, na Aula 20, as teorias da qualidade
e os novos modelos de gestão da
qualidade de produtos e processos.
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
A NECESSIDADE DA MUDANÇA
200 C E D E R J
24
integração entre as várias áreas da empresa. A grande questão consistia
em saber utilizar a tecnologia da informação para dar mais velocidade
AULA
de resposta às empresas, a fim de que elas pudessem sobreviver nesse
novo mercado e regime de concorrência. Assim, as empresas optaram
pelo uso maciço da tecnologia da informação para agilizar seus processos
de negócios.
M I C H A E L H A M M E R e James Champy perceberam a existência
dessa oportunidade, o que os levou a criar a Reengenharia, um redesenho
radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em
MICHAEL
três áreas: os custos, os serviços e o tempo (Figura. 24.1).
HAMMER
Ex-professor do
Massachusetts
Institute of
Technology (MIT),
REENGENHARIA é considerado
um dos gurus da
administração
moderna. Ele ajudou
a criar conceitos
sobre reengenharia
e renovação de
CUSTOS SERVIÇOS TEMPO
processos nas
companhias que se
espalharam pelo
Figura 24.1 mundo, na década
de 1990.
No livro Reengenharia: revolucionando a empresa, os autores Informe-se mais sobre
esse autor no site:
criaram um novo modelo e técnica de gestão baseado na destruição http://www2.uol.com.br/
aprendiz/
de velhos hábitos, no redesenho das operações e centrado na idéia de guiadeempregos/
executivos/info/
processos.
livros.htm
No início do processo de horizontalização, as empresas passaram
a enxugar as suas estruturas, eliminando níveis hierárquicos e reunindo
profissionais de diferentes áreas em trabalhos de equipe. O foco passou
PROCESSOS
a ser o gerenciamento de processos e não mais de atividades e funções.
Conjunto de
Os rígidos padrões de hierarquia, os “silos” organizacionais representa- atividades que geram
resultados para os
dos pelos inúmeros órgãos departamentais, deram lugar às equipes clientes – desde o
recebimento do
de P R O C E S S O S . pedido até a entrega,
segundo Michael
Hammer.
C E D E R J 201
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
?
de trabalho, no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados; enfim, uma estrutura para ação
(DAVENPORT, 1994).
• Um grupo de tarefas interligadas logicamente que
utilizam os recursos da organização para gerar os
resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos
(HARRINGTON, 1993).
• Conjunto de atividades com uma ou mais espécies
de entrada que cria uma saída para o cliente (HAMMER,
1994).
• Conjunto de atividades ligadas que tomam um
insumo (input) e o transformam para criar um
resultado (output) (JOHANSSON, 1995).
• Série de etapas criadas para produzir um
produto ou serviço (RUMMLER e BRACHE,
1994).
202 C E D E R J
24
outros) que adotavam o modelo clássico de organização burocrática:
órgãos dispostos em níveis hierárquicos distintos, divididos por áreas de
AULA
especialidade (uma estrutura linear de natureza hierárquica).
A visão processual, surgida com a Reengenharia, percebe a
organização de forma horizontal, em que cada processo importante
(Processos 1, 2...) atravessa uma área funcional da empresa (Funções A,
B, C) por meio da organização de equipes de gerenciamento de processo,
reunindo profissionais das diversas áreas envolvidas no processo.
PROCESSUAL FUNCIONAL
Y
Organização
Y
Atividades ou operações
C E D E R J 203
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
204 C E D E R J
24
ESTRUTURA FUNCIONAL X ESTRUTURA POR PROCESSOS
AULA
Para Thomas Davenport, autor, co-autor e editor de dez livros sobre
reengenharia de processos empresariais, “uma estrutura organizacional
baseada no processo é uma estrutura constituída em torno do modo de
fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas”.
Figura 24.3
Fonte: http://ttrinity.ritterdosreis.br/phl5/images/poa/l1/l11621.jpg
C E D E R J 205
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
Atividade 1
O caso da empresa J. L.
206 C E D E R J
24
No processo de reestruturação, foram extintos os departamentos, e algumas atividades
AULA
de produção foram terceirizadas como, por exemplo, a pintura e a montagem de
placas.
A atividade de vendas também foi terceirizada, assim como a assistência técnica.
Com isso, a empresa reduziu em 40% o seu quadro de pessoal.
Com a extinção dos departamentos, formaram-se equipes de trabalho, divididas na
realização de atividades técnicas e administrativas responsáveis pela geração de resultados
para a empresa.
Em que consistiu o processo de horizontalização da empresa?
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Resposta
O processo de horizontalização da empresa consistiu na substituição do modelo
organizacional tradicional (estrutura burocrática, hierarquizada, unidade de
comando, excesso de departamentalização) por um modelo centrado na
terceirização de suas atividades de produção e vendas, e não criação de
gestão por processo.
O CONCEITO DE REENGENHARIA
C E D E R J 207
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
?
A Reengenharia no Brasil
wA maioria das empresas aplicou Reengenharia no
período de 1987 a 1993, sendo que 40% dos casos
ocorreram em 1992.
wA Reengenharia foi mais aplicada em empresas de São
Paulo (50,6%), seguido do Rio Grande do Sul (12,7%).
wFoi mais aplicada nos setores eletroeletrônico e de alimentos
(com 30% do total dos casos).
wProdução e administração foram as áreas nas quais
a Reengenharia foi mais aplicada (43,0% do total dos
casos).
208 C E D E R J
24
• O trabalho de linha de montagem desapareceu.
• Os departamentos funcionais perderam a razão de ser e foram
AULA
substituídos por equipes multifuncionais de processos.
• Os gerentes deixaram de agir como supervisores e se comportam
mais como instrutores.
• Os trabalhadores concentram-se mais nas necessidades dos
clientes e menos em seus chefes.
• Os serviços, antes estreitos e orientados para as tarefas, evo-
luem para a multidimensionalidade (os serviços passam a ser
integrados em um único pacote).
• Atitudes e valores se alteram em resposta aos novos incentivos
(surge uma nova cultura de trabalho centrada em trabalho de
equipe, cooperação e participação de todos e foco em resultados
e metas).
Reengenharia é...
!
(HAMMER, 1994);
• repensar os fundamentos e mudar radicalmente
os processos de negócio, objetivando alcançar melhorias
drásticas, conquistados por meio de índices críticos de
performance como custo, qualidade, serviço e tempo
(HAMMER, 1993);
• Além de projeto de um novo processo, abrange também
a criação de novas estratégias, o projeto do processo real
e a implantação da mudança em todas as complexas
dimensões – tecnológica, humana e organizacional
(DAVENPORT, 1994).
C E D E R J 209
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
210 C E D E R J
24
Problemas de implantação da Reengenharia
AULA
Não pense que é fácil redesenhar processos, pois alguns erros
podem ser cometidos. São bastante comuns:
• não dispor de uma liderança forte, capaz de patrocinar todo o
processo de Reengenharia;
• a identificação dos processos de forma errônea, denominando
processo o que não passa de uma atividade;
• a não-formação de equipes multifuncionais, com representantes
das áreas-chave da empresa, e a incapacidade de fazê-los
trabalhar em conjunto.
Um outro erro que pode ocorrer é a adoção de estratégia inade-
quada para a implementação das mudanças, quando se deixa, por
exemplo, de priorizar os processos ou os redesenha ao mesmo tempo
num espaço curto de tempo. Às vezes, o processo é bem redesenhado,
porém mal gerenciado. Sem indicadores, torna-se impossível mensurar
e avaliar seus resultados e fazer as correções necessárias.
De todos os problemas, o mais grave, indiscutivelmente, refere-se
à perda do foco no cliente. Isso ocorre quando a empresa se burocratiza
e prioriza processos administrativos em detrimento dos processos de
negócio (são os processos que agregam valor diretamente ao cliente,
como, por exemplo, atendimento, prestação de serviços, venda de
produtos, assistência técnica etc.).
Atividade 2
Há dez anos você mantém uma videolocadora num ponto de rua bem movimentado.
O negócio sempre foi lucrativo, mesmo com a popularização da TV por assinatura.
As pessoas sempre disputaram não só os últimos lançamentos, como também os
clássicos que você, com o seu conhecimento sobre cinema, tão bem divulgava. Não havia
motivo para preocupação pois, como você sempre comentou, “nada como a comodidade
de assistir a um filme no sofá de casa”, que podia ser encomendado por telefone.
Tudo ia muito bem até que, seis meses atrás, o movimento na loja e os pedidos por
telefone começaram a diminuir, o que o obrigou a demitir dois funcionários. Com alguma
informação você descobriu que a internet e a pirataria estavam empurrando seu negócio
para o prejuízo. A conselho de um amigo, a loja passou a oferecer vantagens e descontos
para os clientes cadastrados e intensificou a oferta de lançamentos por telefone. Nas
duas primeiras semanas o movimento aumentou 10%, mas logo depois voltou a índices
preocupantes.
C E D E R J 211
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
Resposta Comentada
Você já deve ter identificado os problemas ocorridos na implantação da
Reengenharia na locadora:
O que ocorreu não foi a implantação de um processo, com todas as necessárias
etapas, mas a adoção de uma nova atividade: a produção de minipizzas, um
ramo de negócio que você não dominava. Dessa forma, a administração não
foi capaz de envolver os demais funcionários, tornando-os aptos para outras
funções, nem formar equipes multifuncionais para trabalhar em conjunto.
O objetivo da reestruturação era atrair os clientes com um novo produto. Mas isso
não aconteceu porque foram criados dois negócios, separados pela diferença de
tempo de atendimento de cada um.
O que foi alterado na segunda etapa da adoção da nova atividade foi reflexo
também da mudança de foco: o atendimento ao cliente. Com a terceirização
da produção das pizzas e a instalação de um microondas, o cliente passou a
adquirir os dois produtos ao mesmo tempo.
Pronto, agora seu negócio tem tudo para dar certo.
212 C E D E R J
24
Veja um exemplo de Reengenharia baseada em um novo
conceito
AULA
Um café diferente
Marcos Modiano é o feliz proprietário da rede Armazém do Café,
no Rio de Janeiro, especializado em versões sofisticadas de café. Sua idéia
inicial era das mais glamourosas para o hábito de tomar café. “Café no
Brasil era homem de terno e gravata em pé no botequim, no centro da
cidade, tomando água preta e correndo”, afirmou Modiano.
Diante disso, pensou em como criar esse glamour num setor que não
tinha nenhum. Daí surgiu a idéia de cafeteria gourmet, uma loja decorada
com requinte, baseada no conceito temático de fazenda de café (com
pinturas retratando as fazendas, ladrilhos e peças antigas), num ambiente
agradável e com uma variedade de tipos de café, charutos, cigarros e um
menu variado de acompanhamentos (biscoitos, pães, doces, salgados). Com
isso, Modiano inaugurou a era das cafeterias gourmets no Brasil (abriu
sua primeira loja em 1999, em Ipanema). Hoje, já são muitas.
Ao contrário de muitos empreendedores que realizaram a reenge-
nharia do seu negócio, Modiano começou um negócio já inovador em seu
conceito. Ao idealizá-lo, utilizou as premissas básicas da Reengenharia:
criou um novo conceito de cafeteria.
Modiano não se preocupou em melhorar o que já existia no
mercado. Criou algo novo: o café temático, a cafeteria gourmet. Portanto,
criou um negócio já “reengenheirado”, como muitos fizeram depois, ao
copiarem seu modelo inovador.
Histórias do café
A bebida mais popular do mundo é originária da Etiópia, centro da África.
Os árabes foram os primeiros a cultivar a planta, cujo nome vem da palavra árabe
qahwa, que significa vinho. Como a religião muçulmana proíbe o consumo de
bebida alcoólica, o café foi cada vez mais se popularizando. Apesar disso, no
século XVI, o governador de Meca, Khair Beg, proibiu o consumo. Mas o sultão
inverteu a situação: tornou o café uma bebida sagrada e condenou o governador
à morte. Em 1475, foi promulgada uma lei que permitia à mulher pedir divórcio,
se não tivesse uma quantidade diária. Em 1544, as primeiras casas de café foram
abertas em Constantinopla, atual Istambul.
E você, sabia que o café chegou ao Brasil por causa de uma paixão?
Os portugueses estavam proibidos de trazer a planta. Francisco de Mello Palheta
foi incumbido da missão oficial de conseguir na Guiana Francesa as preciosas
mudas. Para cumprir a ordem, ele se aproximou da esposa do governador de Caiena, no Suriname.
A apaixonada senhora lhe entregou, clandestinamente, uma pequena muda do café Arabica, que veio
escondida na bagagem de Palheta. E foi dessa forma que o Brasil conseguiu se tornar o principal produtor
de café do mundo e o segundo maior mercado consumidor.
Figura 24.4: Cartaz de divulgação para a imigração de japoneses para as lavouras de café do oeste de São
Paulo e norte do Paraná, a partir de 1908.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/imagem:affiche%c3%a9migrationjpaubr-d%c3%a9b.xxes..jpg
C E D E R J 213
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
1 Identificar os processos
2 Escolher o líder
3 Montar equipe multifuncional
4 Colocar as idéias em prática
214 C E D E R J
24
A criação de uma empresa de processos tem início com a identi-
ficação de todos os processos que devem ser “reengenheirados”. Em
AULA
seguida, deve ser criado um comitê, com a presença de vários executivos
da empresa, para identificar os processos prioritários.
Definidos os processos a serem “reengenheirados”, são apon-
tados os líderes para coordená-los. Cada processo corresponde a uma
equipe multifuncional, com a presença de profissionais de várias áreas
da empresa. Os membros da equipe devem repensar o processo, redefini-
lo em novas bases (nele introduzindo melhorias ou reinventando-o
completamente). Juntamente com o líder, é definido o planejamento do
novo processo e a sua forma de gerenciamento com base em indicadores
e metas. E, finalmente, tais idéias são colocadas em prática e faz-se, a
seguir, o controle e a avaliação dos seus resultados.
Atividade 3
A Royal & Sunalliance Seguros implantou um novo sistema – o Mitchell – em suas
agências do Rio de Janeiro. O software agiliza o processo de conserto de carros avariados,
permite maior controle na informação dos preços e nos danos dos veículos, além de
acelerar a elaboração e a aprovação do orçamento e o laudo do perito. Seus maiores
benefícios são a rapidez, a redução dos custos e a eliminação de fraudes.
O sistema Mitchell permite interligar as oficinas e os escritórios da seguradora e facilita
o controle do processo, desde o aviso de ocorrência do sinistro até a definição do
orçamento, a aprovação do perito, a realização dos serviços de reparos e a entrega do
carro para o cliente.
As etapas do processo são as seguintes: o processo tem início com o operador de uma
oficina credenciada e interligada ao sistema que atende ao cliente. Em seguida, ele registra
no sistema todas as informações básicas do veículo (fabricante, modelo e ano) e o tipo
de avaria ocorrida. Relaciona os danos causados no veículo e as peças necessárias para o
conserto. Acessa o banco de dados para obter os preços das peças, elabora o orçamento
e tira uma foto do veículo. Envia online tais informações, juntamente com a imagem do
veículo, para o perito na sede da seguradora. O perito, ao receber a documentação, faz a
verificação e a análise do sinistro e autoriza ou não o serviço, enviando de volta, online, a
documentação para a oficina. Recebida a documentação, a oficina realiza ou não o serviço.
Caso o serviço seja realizado, o carro é entregue ao cliente.
Com base no que você acabou de ler:
a. Faça um diagrama representando as diversas etapas do processo, utilizando a seqüência
natural, descrita com base no modelo a seguir:
1 2 3 4 5 6 7
C E D E R J 215
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
Respostas Comentadas
a. O Mitchell é um software de Reengenharia de processo que, nesse caso, se
aplica à avaliação e registro de reforma de veículos sinistrados. O diagrama a
seguir representa as principais etapas desse processo:
1 2 3 4
coleta e registro filmagem análise e
elaboração
das informações e envio das parecer do
do orçamento
informações perito
7 6 5
entrega do realização autorização
carro ao cliente do serviço do serviço
A Porto Seguros, que utiliza a Reengenharia em seus processos, vai mais além: procura incentivar os clientes
a levar seus carros nas oficinas credenciadas e, se o fizerem, recebem descontos de 25% na franquia ou
um carro por sete dias (o tempo necessário para receberem o carro já consertado). Então, lembre-se: se
bater com o carro, procure uma empresa de seguros que utiliza a gestão de processos. Mas, por favor, siga
o conselho:
Fonte: http://www.cetsp.com.br/internew/campanha/sebeber/campanha.html
216 C E D E R J
24
O caso da Ticket
AULA
A empresa responsável pelos cartões Tickets de Refeição implantou um novo
modelo de gestão de processos. A empresa centralizou a maior parte dos
processos administrativos, como o recebimento de pedidos, na sua sede em
São Paulo. Com isso, funcionários das filiais que ficavam dentro dos escritórios
– 70% do total de funcionários – estão saindo às ruas para vender. Hoje, só
20% do pessoal fica nas escrivaninhas, afirmou seu presidente.
(EXAME, 2001, p. 68).
O caso da Ticket exemplifica a implantação de um novo modelo de gestão de
processo – um misto de centralização e descentralização. Os processos adminis-
trativos que não agregam valor diretamente aos clientes são centralizados na
matriz; os processos focados diretamente nos clientes, como, por exemplo, os
processos de vendas, são descentralizados para as filiais.
C E D E R J 217
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
(Fonte: www.brint.com/papers/bpnthn)
218 C E D E R J
24
Uma segunda mudança proposta por Hammer foi destacar a
primazia e relevância dos processos sobre a estratégia da empresa.
AULA
A idéia é olhar para dentro da nossa empresa, para os seus
processos, e ver como fazer dinheiro com eles, como descobrir
naquilo em que somos muito bons, novas oportunidades de negócio
(www.janelaweb.com/management/hammer).
C E D E R J 219
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
Dell, o primeiro
x-engenheiro
?
Michael Dell, da Dell Computer,
um dos maiores fabricantes mundiais de
computadores, foi o primerio x-engenheiro,
como afirma Champy em seu livro.
Ele foi a primeira pessoa a ver a ineficácia extrema da
indústria dos computadores. Então, idealizou o modelo de
encomendas e construiu em seguida e eliminou os estoques.
Também deu prioridade ao cliente, é este que puxa e não o contrário,
só se constrói o computador que o cliente exatamente quer. E, para isso,
ele compreendeu que precisa de fornecedores cujos processos estejam
harmonizados com os da Dell. Ele fez tudo isso (entrevista com Champy
publicada no site www.janelaweb.com/management).
220 C E D E R J
24
O quadro a seguir compara os conceitos de Reengenharia clássica
e de x-engenharia:
AULA
Quadro 24.4: Reengenharia clássica x X-Engenharia
Reengenharia clássica X-engenharia
Ênfase nos processos Ênfase nos clientes
Redução dos custos Redução drástica dos custos
Focos nos processos intra e inter-
Focos nos processos empresariais
empresariais
Aplicação das técnicas de Aplicação das técnicas de
reengenharia aos processos da reengenharia a toda cadeia de valor
empresa da qual a empresa participa
Uso da tecnologia de informação Uso da tecnologia de informação e
como base da inovação da web como base da inovação
CONCLUSÃO
C E D E R J 221
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
222 C E D E R J
24
• queda no negócio dos antibióticos (as receitas com o Keflex diminuíram de 92
AULA
milhões de dólares, em 1997, para menos de 20 milhões, em 2002).
Ao final da reunião Prufer disse que “o país e o mercado haviam mudado e não tínhamos
nos dado conta”. E foi categórico: “Temos de mudar de foco; temos de abrir mão de
boa parte do negócio para retomar o crescimento em bases novas.”
Em seguida, propôs as seguintes mudanças:
• vender para outros laboratórios a linha de remédios de balcão, por exemplo,
o Merthiolate;
• repassar para outros laboratórios a linha de antibióticos de uso hospitalar;
• focalizar os produtos vendidos exclusivamente com prescrição médica e
protegidos por patentes;
• investir na criação de novos produtos.
É bom lembrar que, atualmente, o Lilly é considerado um dos laboratórios de
vanguarda do mundo; investe cerca de 2 bilhões de dólares por ano em P&D (Pesquisa
& Desenvolvimento) de produtos, nas áreas de oncologia, neurociência, doenças
cardiovasculares e endocrinologia.
Fonte: texto extraído do artigo "A travessia", de José R. Caetano, revista Exame, 29.10.03, p.
62 a 65.
Resposta Comentada
“Temos de mudar o foco (...) Temos de abrir mão de boa parte do negócio para
retomar o crescimento em bases novas.” Com essas palavras, Phillipe Prufer resumiu
o seu projeto de Reengenharia do negócio da empresa. Mudou o portfolio de
produtos ao privilegiar os produtos vendidos com prescrição médica e protegidos
por patentes ao se livrar dos produtos antibióticos de uso hospitalar. Criou
novos produtos de alto valor agregado. A estrutura foi
C E D E R J 223
História do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idéias de Hammer,
Champy e Davenport
RESUMO
224 C E D E R J
A escola futurista: os
25
AULA
estudos de Toffler, Naisbitt
e Popcorn
Meta da aula
Apresentar as teorias e modelos de
análise do futuro da Administração e das
empresas.
objetivos
Pré-requisito
Para melhor entendimento desta
aula, você pode consultar as Aulas 20
(Qualidade) e 24 (Reengenharia).
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
226 C E D E R J
25
Leia um exemplo de empresa futurista:
Um submarino que não afunda
AULA
A Submarino é uma livraria virtual que segue o modelo da
Amazon.com. Em outubro de 2005, comprou o Ingresso.com, que vende
entradas para espetáculos, e, no mês seguinte, adquiriu o Travelweb,
especializado em venda de passagens aéreas e pacotes turísticos, que, em
seguida, tornou-se Submarino Viagens. Com isso, a empresa cresceu e
seu valor de mercado, mais ainda. A evolução do preço de suas ações na
Bovespa cresceu 21,45, em 31.3.2005, chegando a 56,30 em 28.4.2006.
Atualmente, os papéis da Submarino são cotados a 42,41 (29.9.06).
A empresa tem dois pontos fortes: um é ser pure player (modelo
totalmente voltado para a web), por exemplo, ao contrário das
Americanas.com, que têm lojas no varejo tradicional (Lojas Americanas);
e o outro é negociar suas ações integralmente em bolsa de valores.
Ao invés de afundar, como um submarino, a empresa flutua em mar
azul e nas alturas como um barco voador (Fonte: Cesar, Ricardo. Os Reis
do Comércio Eletrônico. EXAME, 25.10.06, p. 102-103).
A empresa que, em um ano, foi capaz de atender 1,8 milhões de
pedidos, vender 65 mil itens diferentes, em 23 categorias (CDs, livros
e perfumes), defrontou-se com a dificuldade de se consolidar nesse tipo
de comércio eletrônico. Flávio Jansen, o diretor-presidente da empresa,
desde o início de 2003, considerando que a estratégia fosse manter e
aprofundar a qualidade de serviço do cliente, por meio de uma logística
rápida e eficiente, assim definiu os principais atributos da Submarino:
C E D E R J 227
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
Figura 25.1
Fonte: http://www.empreendedor.com.br/?pid=29&cid=1350.
! As novas empresas
são como plataformas, oferecendo
modelos enxutos, sem grande necessidade
de capital físico. Isso permite maior
agilidade, foco na marca, inovação e
força de vendas.
228 C E D E R J
25
Logotipos de empresas futuristas
AULA
Figura 25.2
LEGENDA: Alvin Toffler, que escreveu em conjunto com sua mulher Heidi O C H O Q U E CHOQUE DO
D O F U T U R O (F U T U R E S H O C K ), lançou a idéia de um choque profundo em curso trazido FUTURO
pela tecnologia e uma estratégia para lidar com o amanhã.
Fonte: http://leighbureau.com/speaker.asp?id=17 Termo empregado
por Toffler para
designar o estado
de desorientação
A partir desse livro, inaugura-se a nova onda de investigações sobre a e paralisia que
emergente sociedade pós-industrial: a sociedade do conhecimento e da produzem as
mudanças repentinas.
informação.
C E D E R J 229
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
230 C E D E R J
25
A TERCEIRA ONDA
AULA
Toffler descreveu três tipos de sociedades baseadas no conceito
de ondas, no livro A Terceira Onda (The Third Wave), em 1980.
A primeira onda consistiu na mudança da cultura nômade dos caçadores
para a revolução agrária. A segunda onda, a passagem da sociedade
agrária para a sociedade industrial, baseou-se na produção industrial.
A terceira onda, a passagem da sociedade industrial para a
sociedade pós-industrial (a qual Peter Drucker denominou “sociedade
do conhecimento”), caracteriza-se por ter maior diversidade, foco em
nichos de mercado e subgrupos, nos quais a informação substitui os
recursos materiais e torna-se o principal insumo dos trabalhadores.
! Toffler dividiu a
história em três etapas:
a revolução agrária, a revolução
industrial e a revolução
do conhecimento.
C E D E R J 231
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
Teletrabalho
232 C E D E R J
25
Toffler, em A Terceira Onda, analisou o processo de transferência
do trabalho para onde estão as pessoas. “No final de década de 80,
AULA
nos EUA, 24 milhões de pessoas já realizaram parte ou a totalidade do
seu trabalho em casa. No ano de 2000, esse número saltará para 50
milhões.”
Revista Exame, 10.8.1988.
E como se teleadministra?
Para ser um telegestor é preciso pensar de forma diferente da
convencional. É necessário mudar as prioridades: em vez de priorizar
a quantidade de horas trabalhadas, privilegia-se o desempenho, os
resultados. Mas o principal ponto de partida para um teletrabalho
bem-sucedido é a confiança mútua que deve existir entre o gestor e o
teletrabalhador.
Agora, um exercício de imaginação. Pense novamente em você
inserido no esquema de teletrabalho de uma empresa. Nesse contexto,
você está casado, tem dois filhos pequenos e mora numa casa de campo.
Vida boa! Pare e responda: será que o teletrabalho tem desvantagens?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________
C E D E R J 233
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
234 C E D E R J
25
AULA
Algumas idéias de
Toffler
• Quando o ritmo de mudanças
acelera, as relações tendem a se
tornar temporárias;
• Há um grande número de pessoas
sentindo que o futuro está chegando tão
rápido que estão apenas se equilibrando na
corda-bamba;
• O problema não é o excesso de informação,
mas o excesso de decisões. Uma pessoa ou
organização pode tomar apenas determinado
número de decisões competentes num
?
determinado espaço de
tempo;
• Existe um desajuste entre a quantidade de decisões
que devem ser tomadas, a informação disponível e
a velocidade na qual uma resposta é requerida.
A informação está lá, mas nas mãos erradas;
• As pessoas são espertas, mas as instituições são
burras. O processo de tomada de decisões na
instituição é obsoleto;
• Se você não desenvolve uma estratégia própria,
torna-se parte da estratégia de alguém.
É importante ter uma seqüência de estratégias
temporárias;
• Uma das características fundamentais da
mudança é no sentido da diversificação, e não
da uniformização;
• As mudanças também têm implicações
assustadoras. Uma delas é o que chamo
“o fim da verdade”: temos agora
instrumentos realmente poderosos
para enganarmos uns aos outros;
• O “ignorage” é o conhecimento
que não é mais preciso
ou verdadeiro.
C E D E R J 235
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
Atividade 1
Orgulhoso e sentindo-se vitorioso, Gabriel, o Realizador (era assim conhecido por
todos), deu início ao seu discurso de posse como presidente da Promonet, a mais nova
incubadora de projetos de redes sociais da Universidade Católica do Baixo Xingu.
O auditório estava repleto de alunos, professores, técnicos, funcionários e autoridades
locais. Havia uma grande expectativa com a nova gestão de Gabriel.
Seu histórico como pesquisador era notável, e melhor ainda como professor-orientador.
Desenvolveu diversos projetos inovadores, criou o Centro de Pesquisa em Políticas e
Projetos Sociais da Universidade e orientou mais de 200 teses de mestrado e doutorado.
Iniciou assim seu discurso de posse:
“Senhoras e senhores, sou Gabriel, o Realizador. Minha missão na Promonet é dar
continuidade ao meu trabalho como gestor, pesquisador e professor desta universidade.
Vou manter os mesmos coordenadores e parceiros do Centro, pois sou adepto da máxima:
‘Em time que está vencendo não se mexe.’ Acredito na rigidez das normas e procedimentos.
Vou segui-la à risca, pois não quero ‘invencionices’ desnecessárias. Vou controlar o trabalho
de todos cujos cargos já contêm as tarefas a serem realizadas, o que facilita a avaliação
de seu desempenho. Vou incentivar as promoções verticais, os melhores pesquisadores
serão promovidos a consultores e daí para coordenadores e gerentes. Vou exigir de todos
os meus coordenadores e gerentes lealdade total e confiança inabalável.”
236 C E D E R J
25
Encerrado o discurso, muitos aplausos e elogios, que, em pouco tempo, tornaram-se
AULA
críticas e descontentamentos.
Depois de um ano, Gabriel, o Realizador, foi pressionado a pedir demissão. A Promonet
não gerou projetos inovadores. As empresas investidoras se afastaram. O ânimo do
pessoal despencou e o clima organizacional ficou péssimo, com muitos conflitos, intrigas
e, sobretudo, baixa produtividade.
Por que Gabriel, o Realizador, foi objeto de críticas e não teve sucesso à frente da
Promonet?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Gabriel, o Realizador, estava mais para seguidor do que para inovador. Seu
erro foi ter gerenciado uma empresa, a Promonet, de natureza inovadora (sua
missão era criar e fomentar redes por meio da internet) como uma empresa
burocrática.
Manteve os mesmos interlocutores e parceiros do Centro de Pesquisa, este
muito mais voltado para dentro da universidade do que para fora (voltada para
o mercado).
Propôs seguir as normas e procedimentos vigentes e, assim, conseguiu tolher a
criatividade e a inovação da nova empresa. Seu foco recaía sobre as tarefas e não
sobre os resultados. Foi um gestor burocrático, controlador e não um líder inovador,
um agente de mudanças. Incentivou as promoções verticais quando deveria ter
estimulado as promoções horizontais, deslocando pessoas para diferentes tipos
de projetos. Priorizou a lealdade e a confiança de seus subordinados em vez de
estimular o crescimento e o desenvolvimento profissional e a autonomia.
Seu maior erro foi administrar uma empresa moderna como se fosse uma
empresa tradicional. Gabriel, o Realizador, ainda não tinha tomado consciência
de que estava no século XXI, no qual as empresas são flexíveis, focadas nos
resultados e nos clientes, com uma ampla gama de parceiros, promotora de
novas competências, valores e interesses junto a seus empregados, parceiros e
colaboradores.
C E D E R J 237
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
AS MEGATENDÊNCIAS
238 C E D E R J
25
Tal preocupação que envolve os usos da tecnologia pelo homem
ISAAC
foi alvo de minuciosa análise pelo escritor I S A A C A S I M O V , criador das
AULA
ASIMOV
“leis da robótica”. (1920-1992)
Famoso bioquímico
e escritor russo
que divulgou o
conhecimento
Isaac Asimov é um dos mais importantes escritores de ficção científica. Suas científico ao leitor
obras inspiraram filmes, seriados de TV, livros etc. Em um de seus livros, Eu, leigo. Sua vasta
robô, ele apresentou as Três Leis da Robótica: obra antecipou
• 1ª lei: um robô não pode fazer mal a um ser humano nem, por inação, conceitos nos quais
permitir que algum mal lhe aconteça.
se assentaram,
• 2ª lei: um robô deve obedecer às ordens dos seres humanos, exceto quando
mais tarde, os
estas contrariarem a primeira lei.
da sociedade da
• 3ª lei: um robô deve proteger a sua integridade física, desde que com isto
informação e do
não contrarie as duas primeiras leis.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%AAs_Leis_da_Rob%C3%B3tica conhecimento,
A história do livro de Asimov foi levada às telas dos cinemas em 2004 e da nova cultura
recebeu indicação para o Oscar de melhores efeitos especiais. tecnológica e da
interdisciplinaridade,
através das
prospecções do
futuro.
C E D E R J 239
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
240 C E D E R J
25
• 99 vidas (pessoas superocupadas, sem tempo para nada).
• Pequenas indulgências (as pessoas tendem a ser mais liberais
AULA
consigo mesmas, menos exigentes, mais condescendentes).
• Fuga da rotina (apreciam mudanças, viagens, inovações,
movimento).
• Busca de uma vida mais sadia.
• SOS guardiões da sociedade (preocupação e mobilização pela
causa ambiental, defesa de direitos, por causas sociais, dentre
outros).
• Formação de tribos (grupos de afinidade).
• Consumidor vigilante (maior nível de conhecimento/informa-
ção e de exigência).
(http://www.inec-aids.org.br/historico/planejamento.htm)
Atividade 2
Os novos consumidores do luxo
C E D E R J 241
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
Resposta Comentada
A ênfase em questões ambientais e sociais é uma característica marcante
do que podemos denominar consumidor vigilante. O crescente anseio por
experiências individuais traduz o que Popcorn chama de egotismo e fuga da
rotina. A busca por atendimento de luxo é mais um traço do que podemos
determinar como egotismo: ao sentir-se um cliente preferencial, o consumidor
de luxo valoriza seu ego e sente-se único. E, finalmente, a tendência a comprar
produtos e serviços de uma marca de luxo – o consumidor sente-se parte de
grupos de afinidade das empresas.
O MOVIMENTO ANTIGRIFES
Você já parou para pensar por que a pirataria das bolsas Victor
Hugo e Louis Vuitton não pára de crescer? Será, exclusivamente, porque
são produtos de qualidade reconhecida no mundo todo? Ou tem mais
a ver com a auto-imagem, status, aprovação social etc. Claro está que
outros fatores, como o preço e a beleza, também influenciam o comprador
de um produto copiado sem licença, mas a grife o influencia fortemente.
Nesses últimos anos, as estratégias dos gestores de marca mostraram-se
eficientes ao se apoiarem nessas necessidades dos consumidores.
O surgimento de um movimento antigrifes, sobretudo nos países
do Primeiro Mundo, está provocando uma mudança de foco. Trata-
se de um movimento composto por uma rede de militantes da área
ambiental, da trabalhista, da de Direitos Humanos e por outros dispostos
a denunciar a exploração de trabalhadores de países mais pobres, a
concorrência desleal contra pequenas empresas, o descaso com o meio
ambiente e a tendência de homogeneização dos gostos e preferências
conforme a conveniência das grandes marcas.
Faith Popcorn, Anita Roddick (fundadora da empresa de
cosméticos The Body Shop) e Naomi Klein (autora do livro Sem logo
e ativista antiglobalização) são as três mulheres ícones do movimento
antigrifes.
242 C E D E R J
25
As três fizeram as seguintes citações:
AULA
O consumidor tende a ser menos fiel às marcas
As pessoas levarão mais em conta a atitude das empresas na hora de fazer as
compras ou usar algum serviço, punindo as marcas malcriadas e premiando
as corretas.
Os excessos da propaganda e do marketing deixam o público cansado,
esgotado da profusão de grifes, e conseguir um minutinho da sua atenção
será um desafio para os profissionais de comunicação.
Será difícil construir novas marcas, e as já estabelecidas ruirão com facilidade.
Fonte: http://amanha.terra.com.br/edicoes/182/capa01.asp
Atividade 3
Um tempo atrás, quando se falava em refrigerantes, logo se pensava em Coca-Cola e
guaraná. Você já deve ter notado a variada gama de bebidas não-alcoólicas que existe
à disposição do consumidor hoje em dia.
Para entender melhor as tendências desse mercado fortemente concorrido, vá até o
supermercado mais próximo da sua casa e liste a variedade de bebidas não-alcoólicas
expostas. Para facilitar sua pesquisa, esqueça os sucos e as águas minerais. Preste
atenção nos variados sabores das marcas tradicionais, um esforço das empresas para
não ficarem atrás das novidades que surgem a todo momento.
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Resposta Comentada
Você deve ter notado, se o supermercado escolhido não for muito pequeno, as
diversas variedades de Coca-Cola, mates, guaranás etc. O importante é você ter
percebido que as empresas não se apóiam mais apenas na marca famosa de
seu produto, como a da Coca-Cola, por exemplo. Elas passaram a se preocupar
com as novidades dos concorrentes, porque, com mais alternativas e preço
baixo, o público tende a ser menos fiel à marca.
C E D E R J 243
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
244 C E D E R J
25
• A revolução das tecnologias da informação (atua remodelando
as bases materiais da sociedade e produz a emergência
AULA
do informacionalismo como base material de uma nova
sociedade).
• A crise econômica do capitalismo e do estatismo e sua subse-
qüente reestruturação (surgimento do capitalismo globalizado
e informacional).
• O florescimento de movimentos sociais e culturais (movimentos
que eclodiram a partir de 1968, questionando e lutando por
mudanças radicais em prol da justiça, da eqüidade, da ética e
do combate às desigualdades e às ações fraudulentas e mono-
polísticas das grandes corporações).
Castells define as características da nova sociedade como uma nova
economia (economia informacional), nova estrutura social dominante
(sociedade em rede), nova cultura (cultura da virtualidade real).
Para o sociólogo
espanhol Manuel Castells,
a nova sociedade em rede se
caracteriza pelo domínio das tecnologias
da informação/comunicação baseadas na
?
microeletrônica e
na engenharia genética.
Fonte: http://www.utnws.utwente.nl/utnieuws/
data/41/16/af.vucht,_p.3.html
C E D E R J 245
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
246 C E D E R J
25
• A virtualidade torna-se o elemento fundamental do nosso
ambiente simbólico e também de nossa experiência como seres
AULA
comunicacionais (compramos um livro online, namoramos
online, ouvimos música online, assistimos a filmes online,
lemos online).
Fonte: http://www.cineplayers.com/filme.php?id=1595
C E D E R J 247
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
CONCLUSÃO
Atividade Final
Um estudo realizado pela IBM em 2005, sobre as novas tendências do varejo, identificou
o seguinte:
1. Perfis complexos (como conseqüência das mudanças das características
demográficas e das atitudes e padrões de consumo que vão gerar uma
fragmentação dos clientes);
2. Privacidade (o aumento do uso de telemarketing, mala direta e e-mails tornou
o cliente insensível a essas técnicas);
3. Acesso à informação (o avanço das telecomunicações e da internet está facilitando
o acesso dos clientes a informações sobre produtos e fornecedores);
4. Megavarejistas cruzam as fronteiras (os megavarejistas estão se expandindo
geograficamente, bem como assumindo novos formatos, categorias e
posicionamento de preços);
5. Parcerias (construção de cadeias de valor cooperativas, envolvendo empresas
e fornecedores).
248 C E D E R J
25
Além dessas tendências, o estudo chegou às seguintes conclusões: os competidores
AULA
vão focar nichos que os diferenciem; haverá valorização da compra de reposição e
de vizinhança; serão usadas novas tecnologias inteligentes (etiquetas inteligentes,
carrinhos com assistentes de compras) que promovam maior interação com os clientes
no ato da compra, surgimento dos varejistas focados (em regiões geográficas, algum
tipo de sortimento, extratos da população, conveniência ou serviços).
Fonte: Padron, Alejandro. Desafios do varejo em 2010. Gazeta Mercantil, 25, 26 e 27.5.05, p.
A-3.
Identifique as tendências e conclusões do estudo realizado pela IBM, que você acabou
de ler, que se enquadram nas variáveis descritas por Naisbitt, Toffler e Popcorn em
suas teorias e modelos de análise.
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Resposta Comentada
Os perfis complexos dos clientes correspondem ao que Toffler denominou fragmentação
e diversificação. Devido a esse fato, os competidores focam em nichos, e isso tem sido
freqüente em todos os seguimentos do varejo. Um outro aspecto analisado por Toffler
foi o amplo acesso dos clientes às informações. Na pesquisa, foi identificada a tendência
das empresas a bombardear os clientes com informações diversas e forçá-los a decisões
num curto espaço de tempo.
O que Naisbitt previu – as empresas produtoras de informações e de tecnologias
inteligentes – vem de fato ocorrendo no mundo do varejo, o que demonstra a força do
valor do conhecimento nos diversos segmentos do varejo.
As tendências identificadas por Popcorn – como, por exemplo, encasulamento, 99 vidas,
pequenas indulgências e a busca de uma vida mais saudável – estão presentes em
todas as ações de comunicação e marketing do varejo moderno.
Também são perceptíveis mudanças nas estratégias de relacionamento dos varejistas
com os clientes: estes são vistos como guardiões da sociedade, membros de tribos
com características muito peculiares e como consumidores vigilantes.
C E D E R J 249
História do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
RESUMO
250 C E D E R J
As teorias e modelos
26
AULA
sobre o binômio trabalho/
empregabilidade
Meta da aula
Apresentar as mais recentes teorias
e modelos sobre o binômio trabalho/
emprego e a questão da empregabilidade.
objetivos
Pré-requisitos
Para melhor compreender esta
aula, é necessário que você tenha o
entendimento dos conceitos de Ética
(Aula 21) e Responsabilidade Social
(Aula 22).
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
Música de Trabalho
Sem trabalho eu não sou nada
É só um emprego
246 C E D E R J
26
h. o progresso da produtividade tornou paradigmáticos dois tipos
de trabalho: o trabalho produtivo e o trabalho para o ócio
AULA
criativo. A idéia de “trabalhar menos” é amplamente aceita no
mundo atual;
i. crescem os empregos no setor social e de entretenimento;
j. o valor do trabalho não está apenas na sua utilidade (o trabalho como
produtor de riquezas), mas na sua função integradora (o trabalho
em rede);
l. cresce o trabalho em rede, centrado em parcerias e alianças.
C E D E R J 247
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
248 C E D E R J
Atividade 1
26
AULA
Identifique as principais características do seu trabalho ou entreviste alguém que trabalhe
e faça uma análise com base nas novas tendências e no modelo de De Masi.
Quando se analisa o trabalho, a primeira questão a ser estudada é a sua natureza: ele
é associado a uma ou várias funções? É um trabalho individual, em linha de montagem
ou em rede? Que tipo de equipamentos nele são usados?
Em seguida, verifica-se o valor gerado por seu trabalho. Ele produz riquezas (produtos,
serviços, conhecimentos etc.)? Que tipo de riqueza? Qual o seu efeito na vida das
pessoas? Finalmente, avalia-se o trabalho com base em sua organização.
O gráfico a seguir deve orientá-lo em sua análise:
Análise do
trabalho
especializado multiespecializado
quanto à
formação
Análise do
trabalho
individual coletivo em rede
quanto à sua
organização
Análise do
trabalho riqueza
nível de integração gerada
quanto ao produzida
seu valor
Análise do
equipamentos
trabalho equipamentos máquinas
mecânicos e
quanto à simples complexas
eletrônicos
tecnologia
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______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Agora, lembre-se de que as suas respostas têm relações entre si.
Por exemplo, se o trabalho é multiespecializado, realizado em rede, com
equipamentos complexos (computadores e redes), produzindo alto valor (riqueza
e integração), feito em bases flexíveis e de modo criativo, meus parabéns,
você tem um trabalho que o insere na sociedade ultramoderna de
hoje! Você é um privilegiado neste aspecto.
C E D E R J 249
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
AULA
sidades daqueles que trabalham (programação de premiação
do tipo incentivo).
A mudança de paradigma é total – o atendimento às exigências
da produção é substituído pelo atendimento às novas demandas de
libertação e criatividade do trabalho.
Quanto ao trabalho voltado para o ócio criativo, De Masi
identifica alguns desafios a serem vencidos: redesenhar o sistema social
de modo a valorizar o ócio criativo e o bem-estar social, desenvolver
novas tecnologias de libertação da mão-de-obra e extrair da tecnologia
e das ciências da organização novos estímulos para o exercício da
criatividade no trabalho.
?
CLUSTERS
O ócio criativo
São concentrações
corresponde ao elenco de geográficas de
trabalhos que valorizam e estimulam empresas de
as seguintes capacidades humanas: determinado
introspecção (o pensar reflexivo), ideação (o setor de atividade
pensar crítico), produção criativa (materialização e organizações
correlatas, de
das idéias em projetos concretos), reprodução fornecedores de
vital (sustentabilidade dos projetos criados) e o insumos a instituições
jogo inventivo (estímulo à criatividade e à de ensino e clientes.
inovação, difusão, educação para a Os clusters
criatividade). provocam tanto a
concorrência como
a cooperação: as
empresas continuam
disputando o
mesmo mercado,
mas cooperam em
Vejamos alguns exemplos de trabalhos voltados para o ócio aspectos que trazem
ganhos mútuos
criativo: a realização de cursos, palestras e encontros reunindo pessoas como, por exemplo,
participação em
em torno de temas-chave são exemplos de trabalhos de introspecção, feiras, consórcio
como também produção de textos e livros sobre técnicas e modelos de de exportação,
compartilhamento de
pensamento e reflexão. fretes e tratamento
de matéria-prima,
No campo do pensar criativo, destaque para as atividades educa- aumentando a
cionais de estímulo à criatividade no trabalho, na escola, na comunidade, produtividade das
empresas sediadas na
na família e nas empresas. região.
(http://
Na produção criativa, temos os programas de apoio a todos os www.geranegocio.
com.br/html/clus/
tipos de empreendedorismo. A reprodução vital refere-se à viabilização
p17.html)
de tais empreendimentos, sob a forma de montagem de redes do tipo
CLUSTERS, estímulo ao associativismo e ao cooperativismo.
C E D E R J 251
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
Atividade 2
Assinale com um X o ponto da escala que corresponde à mensuração da propensão
ao trabalho criativo e ao ócio criativo. Em seguida, ligue tais pontos e faça a sua curva
de criatividade com base em sua capacidade de trabalho.
Resposta Comentada
Verifique as suas capacidades dominantes. Em primeiro lugar, se a esfera
dominante é a das novas formas de trabalho criativo ou do trabalho para o ócio
criativo.
Em seguida, observe as capacidades de mais baixo desempenho, ou seja, aquelas
para as quais você precisa estimular a sua prática e aprendizagem.
Finalmente, identifique as capacidades do nível médio. São as capacidades que
você precisa aprimorar.
Quanto às capacidades de nível alto, o importante é mantê-las em atividade,
criando novas oportunidades (novos projetos, programas, empreendimentos,
parcerias estratégicas) para desenvolvê-las ainda mais.
252 C E D E R J
26
Então, observe o seu perfil de capacidades – qual é a sua capacidade
AULA
dominante – trabalho criativo ou trabalho voltado para o ócio criativo.
Em ambas as dimensões, denominadas por De Masi “novas dimensões do
trabalho”, as exigências de empregabilidade são cada vez maiores. É bom lembrar
que as demandas de trabalho, em ambos os casos, são crescentes.
C E D E R J 253
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
254 C E D E R J
26
são beneficiados e agraciados com oportunidades cedidas pela empresa
para aumentar sua empregabilidade, fazem-no sob a ótica das carreiras
AULA
e da progressão funcional, que nem sempre é o que desejam e aspiram
em suas profissões.
Quanto ao E M P RE E N D E D O R I S M O , nada é feito no âmbito da empresa.
Quando muito, alguns são agraciados com as benesses empresariais de
estímulo ao I N T R A - E M P R E E N D E D O R I S M O (desenvolvimento de iniciativas
de mudança no âmbito da própria empresa).
EMPREENDEDORISMO
"No sentido estrito, significa abertura de empresas. No sentido amplo, significa inovação
ou exploração de oportunidades"
(PINCHOT, G., 1985).
INTRA-EMPREENDEDORISMO
"É um método que usa o espírito empreendedor através do envolvimento das pessoas
dentro da organização"
(PINCHOT, G., 1985).
Atividade 3
Assinale com um X o ponto da escala de avaliação que melhor define o atual estágio da
organização do trabalho em sua empresa, ou fale com alguém que esteja trabalhando
e desenhe a escala.
256 C E D E R J
26
– flexibilização do tempo de trabalho • • • • •
AULA
– estranheza e impotência • • • • •
– sadismo • • • • •
– degeneração burocrática • • • • •
Nenhum Baixo Médio Alto Excessivo
Resposta Comentada
Quanto maior o número de itens assinalados nas escalas “nenhum” e “baixo”,
menos propícia à empregabilidade e ao empreendedorismo é a organização
atual de trabalho de sua empresa ou da empresa que você pesquisou.
Essas disfunções estudadas por De Masi conspiram contra o aumento da
empregabilidade e do empreendedorismo. De fato, não os estimulam. Podem,
como já afirmamos anteriormente, conscientizá-lo para a necessidade urgente
de mudar de emprego, de profissão ou de trabalho. E, ao assim proceder,
buscar novas oportunidades de desenvolvimento da empregabilidade e do
empreendedorismo.
Agindo desta forma, você já está no caminho da auto-empregabilidade e do
auto-empreendedorismo.
C E D E R J 257
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
DEMANDA
258 C E D E R J
26
De acordo com a tipologia de Reich, podemos classificar os
serviços da seguinte forma:
AULA
– serviços rotineiros de produção (quadrante 2) – alta demanda
e baixa remuneração;
– serviços em pessoa (quadrantes 2 e 1) – respectivamente,
alta demanda e baixa remuneração e baixa demanda e baixa
remuneração;
– serviços simbólico-analíticos (quadrante 3) – alta demanda e
alta remuneração.
C E D E R J 259
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
260 C E D E R J
26
Não é mais objeto de uma marginalização provisória, ocasional, que
atinge alguns setores; agora, ele está às voltas com uma implosão
AULA
geral, com um fenômeno comparável a tempestades, ciclones e
tornados.
A dança do desempregado
C E D E R J 261
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
Roque, o lutador
262 C E D E R J
26
O medo das seqüelas dos tormentos do trabalho perdido leva a
pessoa a deixar-se explorar, a considerar-se disposta a tudo para não
AULA
perecer de miséria.
A empregabilidade surge, nos estudos de Forrester, como uma
promessa sem futuro, uma proposta sem conteúdo, uma falsa esperança,
uma fraca ilusão para os desempregados ou mal-empregados: “. . . se
revela como um parente muito próximo da flexibilidade, e até como
uma de suas formas”.
Explicitando melhor o conceito, Forrester afirma: “Trata-se,
para o assalariado, de estar disponível para todas as mudanças, todos
os caprichos do destino (...). Ele deverá estar pronto para trocar
constantemente de trabalho”.
Você deve estar se perguntando: — E para que empregabilidade,
se não existe trabalho?
C E D E R J 263
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
264 C E D E R J
26
Para Rifkin, o fim dos empregos foi determinado pela “articulação
da automação com a reengenharia”. Como conseqüência “observa-se
AULA
um declínio da força de trabalho global na agricultura, na produção
e nos serviços”. A eliminação de postos de trabalho em função do
desenvolvimento tecnológico é uma característica dos tempos atuais.
É importante lembrar que ao mesmo tempo que são eliminados postos
de trabalho, surgem outros, embora em menor quantidade.
A análise rifkiniana prende-se aos efeitos devastadores de
supressão do trabalho em determinados setores, fruto da automação,
reengenharia e informatização.
Contudo, tais tecnologias e modelos de inovação organizacional
trazem novas oportunidades de trabalho. Se faltam empregos tradicionais,
sobram “novos trabalhos”. Sobre esses “novos trabalhos” devem ser
centradas as ações de busca, preparação, motivação, gestão e avaliação
da empregabilidade e do empreendedorismo.
Jeremy Rifkin
C E D E R J 265
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
Ricardo Antunes
266 C E D E R J
26
muito grande de trabalhos, alguns bastante qualificados no que
concerne à atividade, mas sob condições bastante instáveis ou
AULA
mesmo virtuais. São trabalhadores técnicos que ficam oscilando:
quando há uma fusão, há o desemprego
(GUIMARÃES NETO, 2006).
C E D E R J 267
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
268 C E D E R J
26
cadeia produtiva local de base territorial. É o desenvolvimento de uma
nova organização produtiva.
AULA
Além dessa rede material, envolvendo trocas entre empresas,
temos uma nova rede de caráter cognitivo formada pelos agentes do
empreendedorismo local. São eles os novos gerentes e empreendedores
que vão realizar as ações inovadoras do tipo empreendedoras e
intra-empreendedoras.
A comunidade incorpora-se diretamente ao processo de desenvol-
vimento local. Seus membros envolvem-se nos projetos que são gerados,
e alguns tornam-se agentes empreendedores.
As redes assumem a gestão do processo empreendedor. For-
mam elos produtivos, de gestão, de comercialização, pesquisa e desen-
volvimento.
A competição dá lugar à ação cooperativa entre empresas.
O trabalho parcelado deixa de existir, desenvolvendo-se, em seu lugar, o
trabalho coletivo e individual – de caráter autônomo e integrador –, de
valorização do produto (design, marketing, pesquisa e desenvolvimento)
e empreendedor.
Em decorrência de tais efeitos, emergem novas formas de trabalho
empreendedor: do empreendedorismo-gestor ao empreendedorismo-
coletivo ou político.
O trabalho empreendedor assume novos formatos: surgem
empresários encarregados da gestão da empresa-rede; os gestores dos
processos produtivos dos diversos grupos que integram as cadeias
produtivas locais; os brokers, que atuam no exterior, representando os
interesses dos clusters; os integradores, que gerenciam os processos de
cooperação entre as empresas; os empresários-sociais responsáveis pelas
ações empreendedoras no âmbito da comunidade local; os empresários
que assumem o controle dos processos de inovações tecnológicas locais;
os responsáveis pelos processos locais de aprendizagem produtiva e os
administradores das funções primordiais na cadeia de valorização do
produto (design, marketing, distribuição).
CONCLUSÃO
270 C E D E R J
26
Atividade Final
AULA
Basta ou Bastos?
C E D E R J 271
História do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binômio trabalho/empregabilidade
Resposta Comentada
Bastos valoriza muito mais o emprego do que o trabalho propriamente dito. Em sua
visão, o conteúdo do seu trabalho é definido pelas descrições e responsabilidades do
cargo. Seu planejamento de carreira é inexistente, sendo predominante o seu desejo de
ser chefe. Bastos mostrou-se um típico empregado de carreira. Em nenhum momento,
perguntou ao seu entrevistador sobre os desafios e possibilidades do seu trabalho. Ao
limitar-se a cumprir suas obrigações, Bastos vê-se como um empregado, e não como
um empreendedor.
Para ele, a natureza e o escopo do trabalho são irrelevantes e, muito menos, a possibilidade
de atuar como um empreendedor. Bastos é um trabalhador burocrático, cumpridor de
seus deveres e responsabilidades, pouco ou nada criativo e sem nenhuma aptidão para
realizar e administrar mudanças. Sua motivação é ser chefe, e não líder. Não foi contratado
por um único motivo: seu perfil e sua visão do trabalho são incompatíveis com as novas
tendências e valores do mundo do trabalho.
RESUMO
272 C E D E R J
26
INFORMAÇÕES SOBRE A PRÓXIMA AULA
AULA
Na próxima aula, vamos estudar as teorias e modelos sobre gestão do
conhecimento e do capital intelectual nas organizações.
C E D E R J 273
A escola de gestão do
27
AULA
conhecimento e do capital
intelectual nas organizações
Meta da aula
Apresentar as modernas teorias sobre
gestão do conhecimento e do capital
intelectual nas empresas.
objetivos
Pré-requisito
Para melhor compreender os conceitos
desenvolvidos nesta aula, releia a
Aula 12, sobre Peter Drucker.
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
276 C E D E R J
27
Você pode perceber que, no novo capitalismo do conhecimento
ou do saber, a propriedade dos ativos tangíveis (máquinas, instalações,
AULA
ferramentas) perde importância para a propriedade dos ativos intangíveis
(o conhecimento, o saber). Os trabalhadores do conhecimento tornam-se
proprietários do seu próprio conhecimento e saber. Algumas empresas, ao
reconhecerem a importância desses trabalhadores e de seus conhecimentos
e habilidades como importantes ativos intangíveis indispensáveis para o
sucesso do negócio, permitem que esses funcionários adquiram ações.
E, assim, de proprietários do seu próprio saber tornam-se co-proprietários
da empresa na qual trabalham. É o caso da Microsoft, que dá a todos
os seus empregados a possibilidade de opções em ações.
C E D E R J 277
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
O que é conhecimento
É uma informação interpretada – ou seja, o que cada informação significa
e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo que
a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomada de
decisões.
(www.wikipedia.org/wiki)
278 C E D E R J
27
Um novo olhar sobre a tecnologia
AULA
Os produtos de alta tecnologia representam a expressão máxima da
gestão do conhecimento nos dias atuais. Como consumidores e cidadãos,
surpreendemo-nos diante do mundo fantástico das tecnologias avançadas;
contudo, é preciso analisar tais produtos sob um novo olhar.
Vejamos, por exemplo, o celular, um dos ícones desse novo
mundo:
C E D E R J 279
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
Atividade 1
Com base no texto de Cora Rónai, identifique os conteúdos dos conhecimentos explícito
e tácito referentes à fabricação e uso do celular ou de algum outro produto de sua
preferência.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Comentário
Peter Drucker, em seu livro Sociedade pós-capitalista, identificou o conhecimento
como o principal fator decisivo de produção. Não é apenas o conhecimento
embutido na tecnologia, mas o conhecimento apropriado e desenvolvido a partir
do uso da tecnologia.
O celular é um bom exemplo, pois tornou-se uma plataforma de serviços
(comunicação, fotografia, troca de mensagens, acesso à internet etc.) e objeto
de novos empreendimentos, por exemplo, o fomento dos celulares como “cabines
de caixotes” na África.
O celular também se tornou referência de localização de moradia, como na Índia.
E, nas sociedades mais avançadas, um símbolo de status, um produto fashion
que acompanha a moda.
280 C E D E R J
27
Definem os diversos processos de conversão do conhecimento:
socialização (processo de compartilhamento de conhecimento tácito
AULA
por meio da experiência), externalização (processo de articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de metáforas,
símbolos, slogans ou modelos), combinação (processo de sistematização
de conjuntos diferentes de conhecimento explícito) e internalização
(processo de aprender fazendo, por meio da apreensão do conhecimento
formado nas atividades do trabalho).
C E D E R J 281
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
Estrutura interna
(capital estrutural
ou capital
organizacional)
282 C E D E R J
27
O segundo componente – competências, capital humano
– compreende as habilidades, a educação formal, a experiência e os
AULA
valores de todos os empregados da organização.
E, finalmente, o terceiro componente – estrutura externa, capital
de clientes – diz respeito ao conjunto de informações, conhecimentos,
habilidades e experiência de todos os clientes, fornecedores e parceiros
que interagem com a organização e a imagem que esta tem junto a eles.
É todo conhecimento captado ou gerado pela empresa com base nos
fatores externos (relacionamento com os clientes – aprendizagem com
os clientes, serviços, força do relacionamento, lealdade à empresa,
compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências de
projetos e soluções – marcas, reputação, alianças e relacionamento
com a concorrência, relacionamento com especialistas e fornecedores,
relacionamento com governo e sociedade).
Gestão do Conhecimento
É um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e
apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional (www.fgvsp.br/
conhecimentos).
• A administração do conhecimento colhe e partilha bens intelectuais, visando obter resultados ótimos em
termos da produtividade e capacidade de inovação das empresas (GARTNER GROUP, 1998).
• É a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização (SVEIBY, 1998).
• É uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e talento
dos seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento da competitividade (MURRAY,
1996).
C E D E R J 283
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
As perguntas-chave
284 C E D E R J
27
• criação de centros de conhecimento para o desenvolvimento de
habilidades na área de gestão de conhecimento;
AULA
• utilização de tecnologias colaborativas como as intranets e
groupwares;
• equipes de capital intelectual voltadas à identificação e auditoria
de bens intangíveis, tais como o conhecimento.
C E D E R J 285
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
AULA
(clientes, fornecedores, acionistas, revendedores, franqueados,
licenciados, distribuidores etc.).
Um alerta
“Entre as três grandes categorias de ativos intelectuais – capitais humano,
estrutural e do cliente –, os clientes são os mais valiosos. Eles pagam as
contas” (STEWART, 1998).
C E D E R J 287
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organizações
Atividade 2
As empresas Farm, Osklen e Y/Man, que atuam no varejo de moda e estão apostando
no sucesso das ferramentas de marketing de relacionamento: são exemplos bem
conhecidos no setor.
A Y/Man presenteia, no mês de aniversário, os mil melhores clientes. A Osklen possui um
cadastro de clientes com 50 mil nomes, chamado de neo community. Há um programa
de fidelidade no qual cada cliente tem um cartão da loja que o faz acumular pontos
em cada compra. Os pontos são trocados por produtos nas lojas.
A Farm criou o Clube Eu Quero Farm, com 47 mil clientes cadastrados, que têm acesso
às promoções da loja e dispõem de 20% de desconto.
(Texto extraído do artigo “Varejo de moda organiza cadastro de consumidores”, Vanessa
Barohe, Valor, 24.8.06, p: B-6).
Os programas de fidelidade desenvolvidos pelas empresas de moda Farm, Osklen e Y/Man
representam investimentos na gestão de um determinado tipo de capital do conhecimento.
Qual é o capital desenvolvido? Identifique suas principais características.
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Resposta Comentada
As empresas buscam desenvolver o capital de relacionamento que é constituído,
principalmente, pelos programas de relacionamento com seus clientes, suas ações
de comunicação e seus cadastros e bancos de dados. Com isso, obtém maior
fidelidade e lealdade desses clientes a sua marca e seus produtos.
Ações desse tipo fortalecem as relações da empresa com seus clientes. De posse
dos dados e informações, que são registrados em seus cadastros, as empresas
conseguem traçar um perfil de cada cliente individualmente com o mapa de seus
gastos e freqüência de compra em determinada loja. Além disso, a criação de
clubes e grupos estimula a realização de ações promocionais dirigidas, como, por
exemplo, descontos promocionais, distribuição de brindes, acesso privilegiado às
promoções e liquidações das lojas.
Por meio de envio de e-mails, as empresas estreitam laços com esses clientes,
lembrando datas festivas e compra de presentes, bem como o envio de
mensagens de felicitações.
O uso do cartão-fidelidade atua como reconhecimento do status de cliente
especial e de instrumento de contagem de pontos e obtenção de
vantagens sucessivas para descontos e futuras compras.
288 C E D E R J
27
AS IDÉIAS DE PETER SENGE: O MODELO DE
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL PETER SENGE
AULA
Pesquisador sênior
do MIT, tornou-se
Para P E T E R S E N G E (1998), as organizações devem desenvolver
famoso ao lançar, em
cinco disciplinas para aprimorar o seu processo de aprendizagem 1990, o livro
A quinta disciplina
organizacional (pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligência, e por introduzir o
conceito de learning
a criatividade, a capacidade e o desempenho da organização). organization
São as seguintes as disciplinas: (organização de
aprendizagem).
• domínio pessoal;
• modelos mentais;
• visão partilhada;
• aprendizagem em grupo;
• pensamento sistêmico.
Aprender
No fundo somos todos aprendizes. Não é preciso ensinar
uma criança a aprender. Elas são intrinsecamente
curiosas, excelentes aprendizes. Aprendem a andar, falar
e viver por conta própria (...). Aprender não só faz parte
da natureza humana (...) nós adoramos aprender (...).
É o processo pelo qual os seres humanos, individualmente
ou em grupo, passam para poder produzir resultados
que não poderiam produzir antes.
Peter Senge
C E D E R J 289
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
Atividade 3
O recado de Jan
Jan Chipchase é um inglês radicado em Tóquio, que trabalha na Nokia House, o prédio
que comporta a sede de uma das empresas mais inovadoras do mundo: a Nokia.
Ele é o chefe de pesquisa dos usuários. De sua equipe saíram idéias brilhantes
que revolucionaram o setor mundial de telecomunicações: o desenvolvimento e a
padronização da GSM, dos sistemas SMS, do padrão DVB-H de televisão móvel.
Perguntado sobre o segredo de seu sucesso e da empresa Nokia, ele foi prático e objetivo:
“Descobrindo o olhar do usuário e praticando o jogo chamado gente.” Em seguida,
descreveu as ações e regras de sua prática inovadora:
• observar como as pessoas se relacionam com celulares;
• descobrir como adequar os produtos às necessidades das pessoas;
• desenvolver novos aplicativos para facilitar a vida dessa gente;
• focalizar o futuro e desenvolver produtos e serviços que, se tudo der certo, estaremos
usando entre 3 e 15 anos;
290 C E D E R J
27
• pensar os produtos e serviços como soluções;
AULA
• criar soluções com base em novos materiais.
E finaliza com o seguinte pensamento: “Temos que descobrir até que ponto a
incapacidade de entender textos escritos afeta a competência do uso de aparelhos.
O texto escrito não é a única forma de conhecimento das pessoas, que aprendem
também através do que vêem, de como os objetos se portam, de como são percebidos
pelo tato ou pela audição (Ronái, Cora. “Nokia: visita à nave-mãe”, O Globo, Caderno
Info Etc, 16.10.06, p. 1).
Por que a Nokia é uma empresa que aprende?
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Resposta Comentada
A Nokia é uma learning organization porque aprende com seus clientes atuais
e futuros. Seus empregados aspiram a atingir níveis elevados de excelência
tecnológica e de plena satisfação das necessidades dos clientes. É uma empresa
que desenvolveu capacidades de resolução de problemas dos clientes, o que exige
de todos os seus empregados a realização de atividades de pesquisa, tornando
o seu ambiente de trabalho um verdadeiro ambiente de aprendizagem.
Ao comprometer-se e facilitar a vida das pessoas e pensar à frente do seu tempo,
a empresa pratica aprendizagem reflexiva.
Todos os seus empregados desenvolvem habilidades mentais do tipo inferências,
interpretações e generalizações sobre o comportamento atual e futuro do mercado,
dos clientes e dos concorrentes.
É elevado o nível de compreensão dos aspectos que envolvem o uso da tecnologia
no mundo moderno. Por isso, é uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Seus produtos são de primeira linha, sua tecnologia é de vanguarda, sua sede
é futurista e seu conhecimento do mercado e dos clientes é enorme.
C E D E R J 291
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
292 C E D E R J
27
• Ativos centrados no indivíduo (qualificação dos funcionários,
seus conhecimentos, habilidades e atitudes);
AULA
• Ativos de infra-estrutura (tecnologias, metodologias e processos
que tornam possível o funcionamento da empresa).
C E D E R J 293
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
294 C E D E R J
27
do cliente como agente de formação e desenvolvimento de capital
da empresa, porque “os tipos de clientes com os quais uma empresa
AULA
do conhecimento trabalha determinam tanto a qualidade quanto a
quantidade de suas receitas intangíveis do conhecimento”.
Segundo Sveiby, existem três tipos de clientes, de acordo com a
contribuição que fornecem à empresa:
• melhoram a imagem da empresa, através de suas referências e
seus depoimentos e, assim, reforçam o ativo da empresa referente
à sua imagem e reputação;
• aprimoram a organização ao exigirem soluções de ponta
e, assim, contribuem para o ativo da empresa referente a
modelos, sistemas, estruturas e processos (estrutura interna da
empresa);
• aumentam a competência dos funcionários da empresa ao
contribuírem com sugestões e projetos , contribuindo, desse
modo, para o ativo das competências da empresa.
C E D E R J 295
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
296 C E D E R J
27
a retenção de talentos contribui para o maior comprometi-
mento e desenvolvimento de competências individuais e
AULA
organizacionais.
C E D E R J 297
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
298 C E D E R J
27
CONCLUSÃO
AULA
A partir dos anos 90, o conhecimento tornou-se um dos
principais ativos das empresas. Peter Drucker foi o primeiro teórico da
Administração a chamar atenção para esse novo fenômeno: o advento
da sociedade da informação e do conhecimento e o surgimento do
capitalismo intelectual.
Era o início da Era do Capital Intelectual. Pela primeira vez
na história da Administração, os ativos intangíveis (conhecimentos,
habilidades, experiências, know-how tecnológico e gerencial, imagem
e reputação da empresa etc.) tornaram-se mais importantes do que os
ativos tangíveis (máquinas, equipamentos, instalações etc.).
Em seguida, surgiram diversas teorias sobre a gestão do conhe-
cimento e do capital intelectual nas organizações.
A partir daí, emergiu no mundo dos negócios uma abordagem
revolucionária: o cálculo do valor de mercado das empresas. Repenti-
namente, empresas cujos ativos tangíveis eram de pouco valor tiveram
suas ações supervalorizadas no mercado – ou seja, o seu valor de
mercado superou, em muito, o valor dos seus ativos tangíveis.
Os melhores exemplos são as empresas líderes de seus respectivos setores
cujas marcas tornaram-se verdadeiros ícones na nova economia do
conhecimento. É nesse contexto que o binômio conhecimento/inovação
tornou-se a peça-chave de todos os modelos de gestão empresarial.
Cresceram os investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
formação e capacitação de recursos humanos, criação de redes de
estudos e pesquisas sobre temas diversos e multiplicaram-se, no ambiente
empresarial, as universidades corporativas. Também estreitaram-se
os laços entre as empresas e as universidades e demais centros de
pesquisa.
Os novos trabalhadores do conhecimento assumiram o controle
das empresas e tornaram-se mais numerosos, sobretudo nas empresas
inovadoras e de vanguarda tecnológica.
C E D E R J 299
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
Atividade Final
O mea-culpa de um presidente
Resposta Comentada
O presidente da empresa falou de vulnerabilidades competitivas que são resultados do
baixo nível dos seus ativos intelectuais existentes: tecnologia (ativo de infra-estrutura),
melhoria da imagem empresarial (ativo de mercado) e desenvolvimento de
novas ações de marketing e comunicação com foco no cliente (ativo de
propriedade intelectual).
300 C E D E R J
27
A empresa deverá desenvolver as seguintes competências nucleares: desenvolvimento da
AULA
tecnologia GSM, desenvolvimento de novas ações de marketing e comunicação, pacote
de ações promocionais, pesquisa e monitoramento do comportamento dos clientes e
redução dos custos de suas operações.
É importante lembrar que a empresa está divulgando na mídia um pacote de ações
promocionais denominado “Vivo Escolha”, com várias opções de benefícios para os clientes
(como mais minutos locais para outro Vivo, DDD e Roaming grátis, torpedos e troca de
mensagens adicionais ou minutos grátis para outro cliente da empresa).
RESUMO
C E D E R J 301
História do Pensamento Administrativo | A escola de gestão do conhecimento e do capital intelectual nas
organizações
302 C E D E R J
A escola da inteligência: da
inteligência competitiva à
28
AULA
inteligência emocional
e espiritual
Meta da aula
Apresentar as diversas teorias sobre
inteligência pessoal e organizacional.
objetivos
Pré-requisitos
Para melhor entender esta aula, você
pode consultar as aulas sobre gestão do
conhecimento e capital intelectual nas
empresas (Aula 27) e sobre a escola do
planejamento, administração e gestão
estratégica (Aula 17).
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
304 C E D E R J
28
A TEORIA DOS ANÉIS DE WURMAN
AULA
Richard Saul Wurman (1995) identificou os diversos tipos de
informações que são captadas, armazenadas, produzidas e disseminadas
pelas pessoas. A estes tipos de informações, Wurman denominou Teoria
dos Anéis.
São os seguintes os anéis wurmanianos de informação:
• Informação interna: mensagens que governam nossos sistemas
internos e possibilitam o funcionamento do nosso corpo
(a informação como mensagens cerebrais).
• Informação conversacional: trocas formais e informais, conver-
sas que mantemos com as pessoas à nossa volta (neste caso, a
conversa é a fonte de informação).
• Informação de referência: gerada pela ciência e pela tecnologia,
por meio de manuais técnicos e de estudo, dicionários, livros,
artigos etc.
• Informação noticiosa: transmitida pela mídia (TV, rádio,
internet, jornais, revistas) e relacionada a acontecimentos atuais
que afetam a nossa vida.
• Informação cultural: abrange história, filosofia e artes, e objetiva
nos fazer compreender melhor a nossa civilização, o homem e
a sociedade.
Atividade 1
Com base no modelo de Wurman, identifique e liste, por ordem de prioridade, os tipos
de informação mais relevantes nos últimos anos. Por exemplo, em 1o lugar, aquele tipo
de informação que você tem assimilado e a que tem atribuído mais relevância e, em 5o
lugar, para a informação não assimilada e de menor importância.
1o _________________________________________________________________________
2o _________________________________________________________________________
3o _________________________________________________________________________
4o _________________________________________________________________________
5o _________________________________________________________________________
C E D E R J 305
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
Resposta Comentada
Essa resposta é muito pessoal. Depende da personalidade de cada um, de seu
estágio atual de vida, de sua profissão, do meio no qual vive, de suas prioridades
profissionais e preferências pessoais, sociais e culturais.
Para os tecnólogos e especialistas, são as informações de referência que estão
em primeiro lugar; para os intelectuais, são as informações culturais e, também,
as informações noticiosas; para os artistas, historiadores e filósofos, estão em
destaque as informações culturais.
Os “conversadores”, os homens típicos do campo e os boêmios privilegiam as
informações conversacionais. Há, também, aqueles que cultuam o próprio corpo,
os performáticos e os bailarinos, esses priorizam as informações internas. Mas,
é possível alterar suas prioridades a cada dia, ou até mesmo, em momentos do
dia. O importante é que você se concentre no gerenciamento de todos os tipos
de informação.
Na empresa, você deve priorizar as informações de referência (que resultam dos
conhecimentos aplicados na empresa, seus resultados, sob a forma de produtos,
técnicas, sistemas, procedimentos, serviços e processos) e, também, do tipo
conversacional (troca de informações com seus colegas, clientes, fornecedores,
acionistas, parceiros).
306 C E D E R J
28
Planejamento
AULA
e coordenação
Fatores críticos de Recursos, competências
sucesso e necessidades
de informação e métodos
Base do conhecimento
e redes de especialistas
Disseminação e Análise e
utilização validação
Decisores e
Outros usuários da
usuários informação
C E D E R J 307
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
Conhecimento
É a informação valiosa da mente humana; inclui reflexão, síntese e contexto;
é de difícil estruturação, transferência e captura em máquinas.
308 C E D E R J
28
orientando as ações gerenciais, tendo em vista a obtenção de vantagens
competitivas. O sistema de IN é o processo organizacional pelo qual a
AULA
informação é sistematicamente coletada, analisada e disseminada como
inteligência aos usuários que possam tomar ações a partir dela.
INFORMAÇÃO
MEIO DA
ANÁLISE
PIRÂMIDE
DADOS
BASE DA
PIRÂMIDE REGISTRO
C E D E R J 309
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
Como identificar as
!
necessidades de informação de uma
empresa
Pergunte a todos ou quase todos os gerentes as
cinco questões-chave:
P Que decisões precisam ser tomadas?
P Por que essas decisões precisam ser tomadas?
P Quando essas decisões devem ser tomadas?
P Quem vai tomar essas decisões?
P Onde e como essa inteligência será usada?
Na 1ª pergunta – que decisões precisam ser tomadas? – é
identificado o problema da inteligência. Nas demais,
são determinadas as necessidades ou requisitos
de inteligência (por que, quando, quem,
onde e como).
310 C E D E R J
28
AS TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES:
A TIPOLOGIA DE PRESCOTT E GRANT
AULA
Prescott e Grant (1988) identificaram as seguintes técnicas:
Quadro 28.1: Técnicas de coleta e análise de informações.
Técnicas Vantagens e limitações
Sensibiliza a gerência para a
necessidade de se adaptar às
Cenários mudanças. Sua principal limitação
consiste em se basear em hipóteses
sujeitas à mudança.
Método rápido e de baixo custo, mas
Fatores Críticos de Sucesso – FCS
é superficial.
Utilizada para identificar segmentos
lucrativos da indústria. Necessita
Matriz BCG
ser usada com o auxílio de outras
técnicas.
Requer dos gerentes reflexão
sistemática sobre a indústria e a
Análise de portfolio
posição competitiva da empresa.
É superficial.
Proporciona completo entendimento
Análise de forças e fraquezas, do negócio. Sua aplicação é de alto
ameaças e oportunidades custo, demorada e exige participação
de todos os gerentes.
Compara alternativas de processos
Análise das alternativas de processos
e produtos dos competidores, mas
e produtos
requer validação dos especialistas.
C E D E R J 311
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
312 C E D E R J
28
atividades da concorrência e as tendências do setor específico e
do mercado em geral, com o propósito de levar a organização
AULA
a atingir seus objetivos e metas (KAHANER,1996).
• É uma atividade de gestão estratégica da informação que tem
como objetivo permitir que os gerentes se antecipem sobre as
tendências dos mercados e a evolução da concorrência, detectem
e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem no seu
ambiente para, assim, definirem as ações ofensivas e defensivas
mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da empresa
(JAKOBIAK, 1996).
• Processo de coleta, análise e disseminação da inteligência
relevante, específica, no momento adequado, referente às
implicações com o ambiente do negócio, os competidores e a
organização (MILLER, 1997).
• Informação que garante ao gerente que a empresa ainda é
competitiva – a inteligência é o cão de guarda da competitividade,
não um apreciador passivo dos competidores. Inteligência
competitiva ou inteligência empresarial é uma ferramenta do
líder da empresa, uma competência central resultante de uma
visão ampla da empresa em relação ao concorrente, que busca
explorar incessantemente seus pontos fracos, ao mesmo tempo
em que frustra surpresas competitivas. Está colocada de forma
ótima no contexto da meta estratégica para deslocar o melhor
ou permanecer o melhor em um segmento industrial (BEN
GILAD, 1996).
(http://www.abipti.org.br/unidades/unid_info/unid_info_guia_
entidade.htm)
C E D E R J 313
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
!
de transformar
dados logicamente
estruturados
contados em
bancos de dados e
arquivos eletrônicos
em associações
potencialmente
Um alerta
interessantes que Não confunda Inteligência Competitiva com
podem ser chamadas
de informações.
espionagem, pois esta é o uso de meios ilegais para
(www.ead.fea.usp.br/ reunir informações. A IC é um procedimento legal e
tcc/trabalhos/artigo_ ético, porque é feito de forma transparente e
Erica%20Natsui.pdf) sistemática.
DATA MINING
É o processo de É necessário também não confundir IC com outros conceitos
encontrar, explorar
e modelar dados
– como, por exemplo, Business Inteligence (Inteligência nos Negócios)
para revelar – um termo utilizado pelas empresas de tecnologia da informação
associações ou
padrões potenciais para designar o conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar nos
através do uso de
análises estatísticas negócios: D A T A WAREHOUSE, DATA MINING, CRM, ferramentas OLAP
sofisticadas. e outras. Portanto, a IC vai mais além do que a simples aplicação dessas
(www.ead.fea.usp.br/
tcc/trabalhos/artigo_ ferramentas. É um processo ou um sistema amplo de análise que pode
Erica%20Natsui.pdf)
fazer uso de ferramentas do Business Inteligence.
CRM (C U S T O M E R R E L A T I O N S H I P M A N A G E M E N T )
É o processo que gerencia a relação com o cliente. O usuário, através do sistema, obtém informações e análises
sobre cada cliente, como também responde aos questionamentos dos seus clientes.
(http://www.alterdata.com.br/)
OLAP (O N -L I N E A N A L Y T I C P R O C E S S I N G )
É o processo que oferece as condições de análise de dados online necessárias para responder às possíveis torrentes
de perguntas dos analistas, gerentes e executivos.
(http://www.dwbrasil.com.br/html/olap.html)
314 C E D E R J
28
O IC compreende um conjunto de ferramentas que nos ajudam a
armazenar e organizar grande volume de dados. A sua maior vantagem
AULA
é a capacidade de dispor tais dados em uma forma lógica, de mais fácil
entendimento e associação.
Lembre-se do que falamos na aula anterior de gestão do
conhecimento: a 1ª etapa consiste na coleta de dados; em seguida, na 2ª
etapa, os dados transformaram-se em informações e, na 3ª etapa, novos
conhecimentos são criados com base em tais informações.
Um lembrete
Fique de olho nos softwares disponíveis no mercado que ajudam na
configuração de banco de dados e na sua transformação em informações
relevantes para a empresa e para o negócio.
C E D E R J 315
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
316 C E D E R J
28
Assim, o autor identificou os seguintes tipos de inteligência
empresarial:
AULA
• Inteligência estratégica (dá apoio às decisões estratégicas do tipo
parceria/alianças, fusões, aquisições etc.).
• Inteligência tática (dá apoio às atividades do dia-a-dia da empresa
– por exemplo, busca de vantagens competitivas, novos contratos
com fornecedores, franqueados, revendedores etc.).
• Contra-inteligência (ou inteligência defensiva) – cuida da defesa
e da preservação do conhecimento da empresa contra ataques
de concorrentes.
A CONTRA-INTELIGÊNCIA
Seja contra-inteligente
!
Seguem algumas dicas:
• Não fale sobre negócios e atividades de sua
empresa em lugares públicos.
• Tome cuidado com as conversas ao telefone e,
principalmente, pelo celular.
• Ao sair do escritório, desligue o computador ou utilize senha.
• Ao final do expediente, tranque as gavetas de sua mesa e
arquivos.
• Os visitantes devem ser sempre acompanhados por
funcionários.
• Conscientize e ensine os empregados a guardar os
segredos da empresa.
C E D E R J 317
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
Capacidade, planos e
intenções da
concorrência
Estrutura da Mercados e
indústria competidores
e tendências
Sistema de Inteligência
de Negócios
Fontes de Ameaças à
desenvolvimento segurança da
tecnológico empresa
Forças políticas
econômicas e
sociais
318 C E D E R J
28
onde atua a empresa; dinâmica do mercado e fatores econômicos, sociais,
políticos, culturais e demográficos que influenciam o desempenho da
AULA
empresa.
C E D E R J 319
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
Atividade 2
O desabafo de Fausto
Inconformado com sua demissão, Fausto dirigiu-se ao salão onde trabalhava toda a sua
equipe, e, ainda na porta de entrada, esbravejou: “Vocês são culpados, porque nunca
me apoiaram. Eu sempre lutei por vocês, assumi seus erros, encobri suas falhas, e nunca
lhes cobrei as verdadeiras responsabilidades. Agora, o que me resta? A demissão, depois
de anos de trabalho e dedicação a essa empresa, e a completa indiferença de vocês, que
julgava meus amigos e defensores.”
Diante do silêncio de seus subordinados, Fausto, ainda mais irritado, vociferou: “Seus
traidores, eu os condeno ao inferno. Hoje, sou eu, amanhã, serão vocês os demitidos.”
E prosseguiu em seu desabafo: “Sempre fui compreensivo com vocês. Atencioso, tolerante
e carinhoso. Perdoei faltas e erros. Diante da insegurança e do medo de alguns de vocês,
fui forte e encorajador. Alimentei sonhos, contribuí para realizarem muitos deles. Apostei
no talento de vocês, inspirei-lhes confiança. Dei o melhor de mim.”
Todos ouviram quietos e surpresos.
320 C E D E R J
28
Diante do tumulto que já se instalara na sala, pois outras pessoas dirigiram-se ao local,
AULA
o gerente-geral da empresa, Porfírio, foi chamado a intervir: “Fausto, todos agora já
sabem o porquê da sua demissão: falta-lhe controle emocional, um gerente não pode
ser passional, impulsivo, sentimental. A empresa precisa de gerentes frios, insensíveis,
capazes de tomar decisões racionais, sem se preocupar com as repercussões de seus atos
junto a seus subordinados, nem deles esperar qualquer atitude de apoio emocional.”
Retirado pelos seguranças da empresa, Fausto despediu-se melancolicamente do seu
pessoal: “Seus traidores, seus traíras...”
Explique a causa do descontrole emocional de Fausto. Que atitude você recomenda
nesse caso?
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____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Fausto demonstrou não possuir controle emocional. Transformou um problema
de ordem pessoal (a sua demissão), em um problema de todos, ao exigir dos
seus subordinados uma atitude de apoio e solidariedade. Em vez de agradecer
o apoio de todos, criticou-os.
Centrado em si mesmo, proclamou seus feitos e ignorou as realizações dos
outros. Em nenhum momento, colocou-se no lugar de seus subordinados, nem
tampouco tentou interpretar o silêncio geral como medo de expressar apoio ao
chefe demitido. Portanto, ele não soube reconhecer as emoções dos outros. Nesse
caso, o silêncio não significava concordância, mas medo e insegurança de outras
possíveis demissões ou até mesmo surpresa com o fato ocorrido.
Fausto deveria ter aproveitado a ocasião para dar seu último recado, como,
por exemplo, "continuem trabalhando, mostrem seu talento e busquem seus
objetivos". E, fazer o seu agradecimento final e o reconhecimento do esforço
e empenho de todos.
C E D E R J 321
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
Atividade 3
Qual é o estágio de evolução da sua inteligência emocional? Preencha o questionário a
seguir e verifique como você se enquadra em cada nível de inteligência emocional.
Assinale com um x o número equivalente a cada resposta e, em seguida, ligue esses
pontos:
Resposta Comentada
Acima de cinco respostas 0 e 1 (respectivamente, não e pouco), significa que seu
nível de inteligência emocional é baixíssimo; entre três e quatro respostas do tipo
0 e 1, seu nível é baixo; até duas respostas (0 e 1), você demonstra equilíbrio
emocional, mas precisa controlar melhor suas emoções.
Caso não tenha assinalado nenhuma resposta 0 e 1 (todas 2, 3 e
4), parabéns, você tem um razoável, bom ou excelente nível de
inteligência emocional.
AULA
bem-estar do mundo e, ao mesmo tempo, um alto enriquecimento do
seu eu individual.
Como e quando devo utilizar as minhas inteligências?
Ken O’Donnel
http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/comp_
005.php
O que é espiritualidade mais pessoal aplicada ao trabalho?
HOWARD
Os autores identificam as seguintes atividades a serem desenvolvidas GARDNER
pelas empresas para aumentar a inteligência e a espiritualidade de seus Norte-americano,
empregados e criar um ambiente de trabalho espiritualizado: especializou-se
em Educação e
• Estimular a criatividade das pessoas. Neurologia pela
Universidade de
• Festejar seus resultados de melhoria de desempenho. Harvard. É professor
de Educação e co-
• Criar comunicações mais autênticas e verdadeiras.
diretor do Projeto
• Ampliar a ética e o comportamento moral. Zero, na Harvard
Graduate School
• Promover a expressão do talento, inteligência e genialidade. of Education e
professor adjunto
• Estimular a expressão do eu das pessoas e do espírito. de Neurologia na
• Dar ou ajudar as pessoas a encontrarem um sentido naquilo Boston University
School of Medicine.
que fazem. Autor de mais de
15 livros, incluindo
• Diminuir o medo de perder o emprego. Estruturas da
• Criar um ambiente de alegria, confiança e respeito mútuo. mente, Inteligências
múltiplas: A teoria
na prática, A criança
pré-escolar: como
A TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS pensa e como a
escola pode ensiná-la
e, mais recentemente,
H O W A R D G A R D N E R , ao estudar o cérebro e pesquisar pacientes Mentes que criam.
com lesões cerebrais, fez uma descoberta revolucionária. Percebeu que (Fonte: http://www.
netdata.com.br/
o que se chama de inteligência não se refere apenas à capacidade de ieeb/ieebmtd.
htm#Gardner)
entender alguma coisa, mas também à criatividade e à compreensão.
C E D E R J 323
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
CONCLUSÃO
324 C E D E R J
28
por exemplo, setores automobilísticos, de telecomunicações, de produtos
eletroeletrônicos, siderúrgicos, de mineração e outros), atingiu níveis
AULA
concorrenciais elevados com as fusões, aquisições e entrada no mercado
de novas empresas.
O uso da internet, extranet e intranet popularizou-se enormemente
no mercado e no mundo empresarial. Houve um crescimento vertiginoso
do número de centros de pesquisas, empresas de consultoria especia-
lizadas em tecnologia, setores da indústria e do varejo, que se tornaram
provedores de informações estratégicas para as empresas.
Atividade Final
Identificados e conhecidos os diversos tipos de inteligência, pense agora naquelas
inteligências que você precisa desenvolver mais e melhor.
Identifique-as, a seguir, em ordem de prioridade:
1o lugar: _____________________________________________________________________
2o lugar: _____________________________________________________________________
3o lugar: _____________________________________________________________________
O que fará para desenvolver as suas inteligências?
Em seu trabalho, quais as inteligências que você precisa desenvolver melhor para
aprimorar seu desempenho e fazê-lo mais feliz no seu ambiente de trabalho?
Resposta
Sendo professor e escritor, devo desenvolver cada vez mais a minha inteligência verbal/
lingüística. Diante dos problemas cada vez maiores da vida moderna (desemprego,
insegurança, violência, poluição etc.), devo também desenvolver minhas inteligências
naturalista e existencialista.
Para enfrentar as pressões do dia-a-dia, sinto que devo aprimorar a minha inteligência
intrapessoal, o que fazer para desenvolvê-la? Participar de cursos, palestras, ler livros
e conviver com pessoas que têm tais inteligências bem mais desenvolvidas
do que eu.
C E D E R J 325
História do Pensamento Administrativo | A escola da inteligência: da inteligência competitiva à inteligência
emocional e espiritual
RESUMO
326 C E D E R J
29
AULA
A escola da criatividade e
inovação organizacional
Meta da aula
Analisar as teorias e modelos sobre
gestão da criatividade e inovação
nas organizações.
objetivos
Pré-requisito
Releia a aula sobre gestão do
conhecimento e do capital intelectual nas
empresas (Aula 27).
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
INTRODUÇÃO Criatividade e inovação são, muitas vezes, utilizadas como sinônimos. Nem
sempre uma empresa criativa revela-se inovadora. O mesmo ocorre com os
indivíduos. Alguns teóricos utilizam o conceito de inovação quando se referem
às organizações criativas; e de criatividade, quando querem se reportar aos
indivíduos ou grupos criativos. E concluem, afirmando que a criatividade do
indivíduo é o fator fundamental para a geração da inovação na empresa.
Outros autores diferenciam ambos os conceitos da seguinte forma: criatividade
significa geração de idéias, e inovação é a conscientização e a aplicação de
!
novas idéias.
O que é criatividade?
• É o processo que resulta na emergência de um
novo bem ou serviço, que seja útil, satisfatório e
de valor reconhecido para um grupo significativo de
pessoas em algum ponto do tempo (ALENCAR, 1996).
• É o processo pelo qual idéias são geradas, desenvolvidas e
transformadas em valor (KAO, J., 1996).
• É uma novidade que é útil (GRYSKIEWICZ, S., 1996).
O que é inovação?
• É o instrumento dos
empreendedores pelo qual eles exploram a
!
mudança como uma oportunidade de negócio
ou serviço diferente (DRUCKER, P., 1994).
• É a transformação de uma nova idéia em algo
concreto (ALENCAR, 1996).
• É um processo que envolve desde a concepção até a
exploração de uma idéia: inovação = concepção +
invenção + exploração (ROSENFELD & SERVO, 1991).
• Invenção é a criação de uma idéia nova. Inovação é
o processo de aplicação de uma idéia nova para criar um
produto ou processo novo (GALBRAITH, 1997).
• É a criação de qualquer produto, serviço ou processo que
seja novo para uma unidade de negócios (TUSHMAN e
NADLER, 1997).
• É um processo de implementação de novas idéias
com resultados práticos ao uso produtivo, sendo
que a idéia não tem necessariamente de
partir da empresa (KANTER, KAO e
WIERSEMA, 1998).
334 C E D E R J
29
Se no início a idéia não parecer absurda, não há esperanças para ela.
Albert Einstein
AULA
DUAS VERTENTES
Faiga Ostrower
C E D E R J 335
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
Os conselhos de
três gurus
Fred Wiersema, John Kao e Rosabeth
Kanter dão os seguintes conselhos para as
pequenas e médias empresas que desejam investir em
inovação:
1. Concentre-se. Evite querer ir a todas.
Focalize os seus esforços em um pequeno número de
oportunidades com futuro, dê-lhes toda a atenção e mobilize
todos os recursos para torná-las realidade. Um problema
corrente com as PMEs é a falta de certa disciplina na inovação,
com a tentação de se envolverem, ao mesmo tempo, em
demasiados projetos de inovação.
!
2. Não tenha medo dos clientes. Envolva-os a fundo.
Traga os potenciais utilizadores/clientes para o projeto de inovação
em que se meteu, logo que possível. As contribuições deles podem
evitar-lhe uma série de frustrações posteriores no mercado real.
Além do mais, isso os fará sentirem-se bem – o envolvimento, desde
cedo, dos utilizadores/clientes lhes dará um sentido de co-paternidade
em relação às inovações. Isso rende, depois.
3. Mais de um ano, não.
Sinceramente, seja muito firme no calendário e nas expectativas.
Em uma PME, a meu ver, qualquer inovação que dê idéia de ser uma
coisa para uns dois anos ou mais, é demais! O mais provável é que vá
morrer. A solução é inovações com uma perspectiva de darem
resultados palpáveis entre seis meses a um ano. Falando de um
modo pragmático, uma PME não se pode dar ao luxo de dar tiros
de longa duração.
4. Seja perseverante. Não desista.
Não largue as coisas, se algo começa a correr mal logo no
princípio. Na inovação, para pequenos e grandes atores, é
preciso ser perseverante na resolução dos problemas
que surgem e na remoção dos obstáculos em que
se tropeça.
(www.janelanaweb.com/livros/fredw.html)
336 C E D E R J
29
Autor de mais de 70 livros, traduzidos em mais de 38 idiomas, De
Bono criou um conjunto de ferramentas denominadas New Think (Novo
AULA
Pensamento). É o criador do conceito de pensamento lateral.
Para De Bono, o pensamento criativo não é um talento, é uma
competência que se pode aprender. O autor desenvolveu uma técnica
especial para exercitar o pensamento criativo – o pensamento lateral
(lateral thinking). Consiste em introduzir uma nova perspectiva de
análise durante o processo de pensar. Trata-se de uma forma paralela
completamente diferente de resolver um problema.
http://www.infojobs.com.br/Static/Eu_estou_criativo.aspx?domain=true#
A avó não
consegue fazer o
seu tricô porque
a netinha de dois
anos de idade
não a deixa em
paz.
A solução convencional
seria colocar a neta para
dormir em seu berço, em Ou, ainda, no cercado
seu quarto. infantil ali presente.
A solução
Para que ela continue a
lateral é
fazer o seu trabalho e dê
colocar
atenção à criança.
a avó
dentro do
quarto da
netinha.
C E D E R J 337
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
AS IDÉIAS DE DE BONO
338 C E D E R J
29
Os que pensam verticalmente, segundo De Bono, preocupam-se com o fato de
AULA
que a moça tem de tirar uma pedrinha. E escolhem o ponto de vista (a solução)
mais razoável. Possivelmente, as de menor risco para ela e seu pai.
Mas, para De Bono, existe uma outra forma de pensar a situação – a forma
lateral. O foco passa a ser a pedra. E surge uma outra possibilidade – simular
um acidente para livrar-se de uma das pedras pretas. A moça meteria a mão no
saco e tiraria uma das pedras, em seguida deixaria a mesma cair no chão onde
seria difícil achá-la. Então ela proporia ao agiota verificar qual pedra havia
ficado dentro do saco. Como era outra pedra preta, por conclusão, a pedra
retirada que havia se perdido era a branca, o que significava livrar-se do agiota
e eliminar a dívida do seu pai.
Diante dessa proposta, o agiota trapaceiro não teria outra saída senão aceitá-la e
colocá-la em prática, pois não poderia admitir sua desonestidade.
ILUSTRAÇÃO
C E D E R J 339
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
A fábula do buraco
A lógica nos diz que devemos cavar buracos mais fundos e maiores para torná-los,
no todo, buracos melhores. Mas se o buraco está no lugar errado, então não há
melhoria que consiga colocá-lo no lugar certo. O pensamento vertical cava o mesmo
buraco mais fundo, o pensamento lateral tenta de novo, em outra parte.
!
Pensamento lateral
Criado por Edward de Bono, o conceito
de pensamento lateral consiste na geração de
novas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado
às empresas, é uma técnica para aumentar a criatividade
e um recurso estratégico da organização. Em sua opinião, é
necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar
os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de
um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral
(descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical
(contínuo e orientado para desenvolvê-las). Enquanto
o pensamento lateral dá idéias, o vertical
desenvolve-as.
(www.squalidade.com.br/
conceitosP.html#39).
340 C E D E R J
29
De Bono propõe uma série de técnicas para o exercício do pensa-
mento lateral e da criatividade: sendo os principais, o método PO (PO
AULA
– Provocação Operativa é um sistema para mudar nossa maneira de
pensar: um método para lidar com os problemas de maneira nova e
criativa) e a técnica dos Seis Chapéus.
a. O método PO: é uma ferramenta de raciocínio específico que
rejeita a forma tradicional de pensar, baseado no sistema SIM/NÃO e
na lógica tradicional. Suas principais técnicas são as seguintes:
• PO-1: superar a barreira do NÃO, de modo que possam ser
abertos caminhos para novas idéias.
• PO-2: criar justaposições aleatórias para proporcionar pontos
de vista diferentes, fora do caminho estabelecido (pensar em
novos elementos da situação e de novas formas de ligação entre
eles).
• PO-3: criar formas alternativas de ver situações.
C E D E R J 341
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
?
Os Seis Chapéus
Os Seis Chapéus, desenvolvida por Edward de Bono,
é uma estratégia estruturada para olhar para um cenário,
situação ou problema. Você escolhe o cenário, “põe” um chapéu e
olha o cenário através de suas lentes, obtendo novas e enriquecedoras
percepções e, portanto, mais opções.
www.mapasmentais.com.br/modelos/inteligencia/inteligencia.asp
342 C E D E R J
29
As pessoas reúnem-se em grupo. O facilitador coloca os diversos
chapéus no grupo e sugere, por exemplo: "Vamos colocar o chapéu
AULA
vermelho por alguns instantes.”; “Todo mundo de chapéu verde”.
Atividade 1
Para este, eu tiro o chapéu: um estudo de caso
• chapéu preto
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_____________________________________________________________________________
C E D E R J 343
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
Resposta Comentada
O chapéu vermelho gira em torno de emoções, sentimentos e aspectos
não-racionais do pensamento. A sua reação é a seguinte: a campanha foi
péssima, não fomos ouvidos, os produtos são ruins e assim não vamos a lugar
nenhum. Com o chapéu vermelho, você também pode falar sobre o processo
de discussão, por exemplo, o nosso chefe não escuta ninguém. Com o chapéu
preto, você e os demais se tornam excessivamente críticos. É a introdução da
negatividade do pensamento.
Você, de chapéu preto, pode afirmar: não adianta fazer campanha. Não vai dar
certo. A mídia foi errada. Gastamos muito. Nossos concorrentes são melhores
e o mercado está em crise.
De repente, entrou na reunião, Aluísio, o mais novo vendedor. Desculpou-se pelo atraso
e pediu para usar o chapéu amarelo, após ouvir parte do que tinha sido falado.
O que você acha que o Aluísio falou ao usar o chapéu amarelo?
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Resposta Comentada
O chapéu amarelo representa o contrário do preto. Ele é positivo, enquanto o outro,
é negativo, crítico. Ele é o comportamento típico das pessoas que têm curiosidade,
ambição e desejo de fazer acontecer. E, por isso, é especulativo e explorador de
oportunidades. Foi assim que Aluísio se comportou na reunião: “Gente, talvez o
período da campanha não tenha sido o melhor. Ou, quem sabe, se mudarmos a
mensagem publicitária, poderemos obter melhores resultados”.
344 C E D E R J
29
Resposta Comentada
AULA
O chapéu verde está relacionado à criatividade, novas idéias e novas formas
de ver as coisas. Roberto propôs realizar um evento virtual promocional para
divulgar os produtos. Haveria um link no site da empresa e aqueles que
participassem do evento (um estilo de jogo) ganhariam descontos na compra
dos produtos.
E, por último, Carlos entregou o chapéu branco para Luiz e o chapéu azul para José,
outros dois vendedores. Em sua opinião, qual foi a reação desses funcionários ao fazer
uso dos chapéus?
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Resposta Comentada
O chapéu branco (ausência de cor) indica neutralidade. Com ele, sua opinião
jamais é permitida. Você apenas relata idéias ou fatos.
O que houve de errado com a nossa campanha de vendas? Colocando o chapéu
branco, Luiz respondeu: atingimos 34% dos varejistas. Destes, 60% compraram
o produto. Das pessoas que contatamos, 70% disseram que o preço estava alto.
Existem dois produtos no mercado que têm preço menor que o nosso.
O chapéu azul tem como característica principal o controle. Quem usa este chapéu,
organiza, controla, estabelece começo, meio e fim, ordena uma discussão. É
também dele a tarefa de fazer o resumo final da reunião. José, de posse do
chapéu azul, ficou na posição de porta-voz.
Naturalmente, o líder em qualquer reunião encarna o chapéu azul. Isto não
significa que os outros não possam requerê-lo, mas somente o usará quem
estiver preocupado com a produtividade final da reunião e com o controle
do seu andamento.
C E D E R J 345
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
http://www.janelanaweb.com/manageme/kao.html
http://www.vamosparanovayork.com/night.htm
346 C E D E R J
29
Comparando-se com a criatividade na empresa, todos os funcio-
nários, à semelhança das músicas de jazz, devem criar quando estão
AULA
trabalhando, respeitadas as características e restrições do contexto
interno e externo da empresa e sendo guiados pela temática principal
do negócio – excelência, foco no cliente etc.
Em agosto de 1996, Peter Drucker deu uma entrevista à revista Wired, dizendo
que as corporações precisavam se transformar em bandas de jazz.
C E D E R J 347
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
resposta para a seguinte pergunta: Por que a maioria das empresas não
consegue manter um bom desempenho por um longo tempo? Porque
elas foram feitas para durar. Eis que temos um paradoxo: para manter
um bom desempenho, essas empresas devem utilizar seus próprios
mecanismos que as fazem durar, mas são esses próprios mecanismos
que as fazem desaparecer ou sofrer grandes tropeços.
E por que isto ocorre?
• As empresas apostam na continuidade e o que opera no mercado
é a descontinuidade, pois sempre surge um fato novo que altera a
ordem das coisas e extermina uma verdade, uma prática antiga,
um modelo centenário.
• Se a empresa não mudar, um concorrente vai fazê-lo e obriga
as demais a correrem atrás.
• A passividade domina as empresas quando elas atingem deter-
minado porte. Elas se dedicam mais a manter os processos que
as levaram ao sucesso no passado do que a inovar (“não se mexe
em time que está ganhando”).
348 C E D E R J
29
• falta de tempo para pensar;
• rigidez da organização.
AULA
DEFININDO O PERFIL DO GERENTE CRIATIVO
C E D E R J 349
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
• realizar reuniões de B R A I N S T O R M I N G ;
BRAINSTORMING
(OU"TEMPESTADE • procurar cercar-se de subordinados de dois tipos: os de
D E I D É I A S ") personalidade judiciosa e os de personalidade criadora;
É mais que uma • destinar recursos substanciais aos projetos criadores.
técnica de dinâmica
de grupo. É
uma atividade
desenvolvida A CORRENTE DOS ESTUDOS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
para explorar a NA ORGANIZAÇÃO
potencialidade
criativa do indivíduo, O pensamento de Thomas Kelley
colocando-a a serviço
de seus objetivos.
http://pt.wikipedia.org/
É o gerente da IDEO e autor dos livros A Arte da Inovação (2001)
wiki/Brainstorming e Dez Faces da Inovação, sendo que este último foi escrito em parceria
com Jonathan Littman.
Kelley explica, em A Arte da Inovação, o processo de gestão da
inovação utilizado pelo IDEO:
350 C E D E R J
29
O segredo da inovação é o processo de inovação utilizado pela
empresa.
AULA
Kelley e sua equipe foram desafiados, em um programa de TV, a
fazer um projeto inovador para um carrinho de supermercado, em apenas
cinco dias. No final do prazo, o protótipo do carrinho estava pronto.
Atividade 2
Releia o caso do carrinho de mão projetado pela IDEO:
descreva o processo de inovação utilizado pela empresa com base nos seguintes
aspectos:
• perspectiva dominante;
• foco de inovação (produto, processo ou modelo de negócio);
• modo de pensar (pensar o produto em termos substantivos, por exemplo, telefones
celulares, ou em termos de verbos, no caso, telefonar com celular);
• foco no cliente (os aspectos do produto, processo ou modelo que beneficiam
o cliente).
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______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A perspectiva dominante é a do cliente. O foco de inovação é o produto (carrinho
de supermercado). O modo de pensar o produto utilizado pelos técnicos do IDEO
foi centrado em verbos (por exemplo, andar com o carrinho, virar o carrinho,
encher o carrinho, agilizar o pagamento com o carrinho cheio). O foco no
cliente traduziu-se nos benefícios gerados: maior mobilidade, maior facilidade
de manobra, possibilidade de andar com cestos e depois colocá-los no carrinho,
mais leveza, facilidade para pagamento sem necessidade de retirar as compras
do carrinho.
C E D E R J 351
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
352 C E D E R J
Atividade 3
29
AULA
A inovação de um modelo
Resposta Comentada
A Marcopolo inovou em seu modelo de gestão. De acordo com a tipologia de
Tushman e Nadler, a empresa fez uma inovação de processo (mudou a forma
como os ônibus são feitos no exterior). Tal inovação foi descontínua, porque a
idéia de produzir com empresas locais foi totalmente nova. Foi, também, uma
inovação de gestão, pois criou um novo modelo e sistema de gestão. De acordo
com o modelo de Govindarajan’s e Chris Trimble, a Marcopolo introduziu uma
inovação estratégica ao criar um novo modelo de gestão em suas fábricas
no exterior.
C E D E R J 353
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
354 C E D E R J
29
E, finaliza ao explicar o que ele denomina de dilema do inovador:
as empresas devem desenvolver inovações incrementais para dar
AULA
sustentabilidade e gerar crescimento para seus negócios. Nesse aspecto,
as inovações incrementais são mais atraentes e importantes do que as
inovações disruptivas. Mas essas são indispensáveis para as empresas
criarem um crescimento novo. E isso só é possível por meio de uma
estratégia de rompimento.
C E D E R J 355
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
356 C E D E R J
29
• empregados com liberdade para criar e inovar (autonomia);
• uso de um sistema de premiação com base no desempenho
AULA
e inovação;
• apoio à criatividade (a organização está aberta a novas idéias e
apóia potenciais mudanças);
• aceitação das diferenças e interesse pela diversidade de seus
membros (há espaço para discutir divergências de propostas
e opiniões);
• elevados graus de envolvimento e motivação do pessoal (fruto
do reconhecimento que é dado pela organização ao esforço e
desempenho dos seus empregados);
• apoio da direção (a diretoria incentiva e promove o ambiente
criativo).
C E D E R J 357
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
Nos Estados Unidos, a invasão de carros japoneses baratos e confiáveis estava gerando grandes problemas
para as montadoras americanas. Roger Smith, presidente da GM mundial, na década de 80, chamou um
grupo de seus melhores engenheiros e deu a eles uma missão: reinventar o carro!
Nasceu aí o projeto Saturn que revolucionou a forma como uma pessoa compra carros nos Estados Unidos.
Você vai até uma concessionária Saturn e monta o carro conforme o seu gosto. Faz o pedido via satélite.
A fábrica produz o seu carro conforme você o escolheu. Você se apaixona por ele. O criador sempre se
apaixona pela criatura. E mais, o criador desenvolve um relacionamento afetivo com a criatura. Que Smith
fez? Utilizou a tecnologia para fazer produzir carros personalizados um a um, conforme o desejo do
cliente.
http://www.jornaldosite.com.br/arquivo/anteriores/caproni/artcaproni49.htm
358 C E D E R J
29
Collins e Porras (1994), professores da Universidade de Stanford
(EUA), realizaram uma extensa pesquisa com o objetivo de compreender
AULA
o imenso sucesso das grandes empresas centenárias americanas.
Concentraram seus estudos em 36 empresas.
A preocupação dos autores era identificar os padrões e princípios
fundamentais que norteavam a evolução e o sucesso dessas empresas.
Os autores chamaram as 18 empresas mais bem sucedidas
de empresas visionárias. Nelas, foram identificadas as seguintes
características:
• os seus funcionários são doutrinados na ideologia da empresa,
criando-se culturas tão fortes que se assemelham a cultos
religiosos. Os que não aderem a tais princípios e valores
são expelidos;
• a seleção de executivos é feita de forma criteriosa e cuidadosa
e baseia-se principalmente na grande aderência à ideologia da
empresa. Os quadros dirigentes são formados por pessoas que
fizeram carreira na empresa;
• as metas, estratégias, táticas e estrutura organizacional estão
alinhadas com a ideologia da empresa.
C E D E R J 359
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_37/inovacao_
valor.php?
360 C E D E R J
29
A segunda forma – adhocracia administrativa – compreende
aquelas empresas que realizam projetos para si próprias, como, por
AULA
exemplo, as empresas petrolíferas.
O caso Nokia
C E D E R J 361
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
362 C E D E R J
29
Assim, o processo de gestão da criatividade na empresa é avaliado
com base nesses seis fatores, conforme figura a seguir:
AULA
Resultados da Créditos pela Ocasiões
criatividade criatividade criativas
Sistema de
suporte à Capital
Pessoas
criatividade criativo
Atividade 4
Utilize esse modelo para analisar o processo de gestão da criatividade em sua empresa.
Ou, se assim o desejar, na empresa de algum colega ou parente (faça para ele algumas
das perguntas referentes aos fatores descritos anteriormente) e identifique, a seguir,
os seus pontos fracos e fortes.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Comentário
Vamos dar como exemplo o CEDERJ. Seus pontos fortes
são os resultados (que foram avaliados mediante às
excelentes notas obtidas pelos alunos e os altos índices
de aprovação); as pessoas (professores das melhores
universidades do Estado do Rio de Janeiro que atuam como
coordenadores, conteudistas, tutores, bem como a equipe
de revisão, diagramação, vídeo e gravação, ilustração, todos muito criativos);
os sistemas de suporte (as atividades desenvolvidas por todos os setores do
CEDERJ que estimulam os professores-conteudistas a serem criativos em seus
textos e gravações); e o capital criativo (publicações, ilustrações, gravações
muito criativas).
C E D E R J 363
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
CONCLUSÃO
Atividade Final
Luxo ou criatividade?
Tudo começou com Joãozinho Trinta e suas idéias inovadoras que transformaram a
Beija-Flor de Nilópolis em uma autêntica escola-campeã. Depois, surgiu Rosa Magalhães,
que levou a Imperatriz Leopoldinense a obter diversos títulos de campeã.
Agora é a vez de Paulo Barros, famoso por suas mais recentes proezas: os carros-vivos
da Unidos da Tijuca (os celebrados DNA e Homem de Lata) e, no carnaval de 2007, já
na Viradouro, a bateria vestida com peças de xadrez em cima de um carro alegórico
que representava um tabuleiro de xadrez.
Apesar do belíssimo desfile, a Viradouro com o enredo “A Viradouro vira o jogo”,
empolgou o povão na avenida e a mídia, em geral. Mas foi massacrada pelos jurados.
Foi a vitória do luxo sobre a criatividade, do carnaval clássico sobre o carnaval criativo
e ousado.
Apesar de suas idéias geniais, Paulo Barros nunca levou suas escolas ao título de
campeãs do carnaval. Obteve dois vice-campeonatos e, no carnaval de 2007, um
amargo 5o lugar.
Indignado com o resultado das apurações, o criativo carnavalesco fez um desabafo:
“Tentamos quebrar um conceito predeterminado de que o desfile tem
364 C E D E R J
29
de ser baseado no luxo, mas os julgadores são resistentes” (Álvaro Costa e Silva e
AULA
Renato Grandelle, “Ousadia que acaba em frustração”, Jornal do Brasil, 25.02.2007,
p. A-22).
Assim, Paulo Barros colocou em questão a primazia do luxo sobre a ousadia e a
criatividade. Desde os tempos de Joãozinho Trinta, o luxo vem se impondo como
uma categoria dominante nos desfiles das escolas de samba. E parece que, em
2007, prevaleceu e impôs-se mais uma vez como critério dominante no julgamento
dos jurados.
Um dos jurados justificou sua nota afirmando: “Ele (Paulo Barros) confundiu
criatividade com bizarrice e quis chamar atenção da mídia”. Um outro carnavalesco
entrou na polêmica e disse: “A inovação não pode tirar da linguagem consolidada as
suas principais características”.
Encerrando a polêmica, Paulo Barros apenas confidenciou aos repórteres: “Em 2008,
farei um desfile clássico. Chega de inovações” (Natasha Neri, “O desabafo do discípulo
de Joãozinho Trinta”, Jornal do Brasil, 25.2.2007, p. A-23).
Por que o carnavalesco Paulo Barros, apesar da sua criatividade e ousadia, mais uma
vez não garantiu à escola o título de campeã?
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Resposta Comentada
Paulo Barros foi muito criativo em seus desfiles, pois idealizou um novo tipo de carro
alegórico, com alegorias vivas (o DNA da Unidos da Tijuca em 2004); uma nova
vestimenta da porta-bandeira, com saia justa em forma de uma roleta de jogo, que, ao
rodar na avenida, projetava fogos de artifício e a bateria em cima de um carro alegórico
(Viradouro/2007).
Mas cometeu um erro grave – infringiu os cânones do desfile – a supremacia do luxo
no desfile e a preservação de alguns tradicionalismos, como, por exemplo, a bateria
no chão, a indumentária clássica da porta-bandeira. No entanto, seu poder de
criatividade foi tão grande que desafiou os critérios de julgamento da comissão
julgadora do desfile.
C E D E R J 365
História do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovação organizacional
Seu maior legado foi criar a seguinte polêmica: carnaval clássico, baseado no luxo e
obedecendo aos critérios rígidos de julgamento, ou carnaval ousado, criativo e inovador,
apostando na subversão de conceitos e critérios de julgamento.
Suas inovações foram do tipo disruptivas e não incrementais (luxo, com mais luxo), daí
as resistências e os riscos que cometeu.
A Liga das Escolas de Samba – LIESA, ao insistir com seus critérios rígidos nos quesitos
alegoria, harmonia, coreografia etc., não aceitou a ousadia do carnavalesco. Sua escola
não foi campeã, mas Paulo Barros e a Viradouro foram os verdadeiros campeões do
carnaval de 2007.
No mundo dos negócios, isso também acontece. Empresas e executivos desaprovam
produtos e serviços inovadores, que, por iniciativa de alguns presidentes visionários, vão
para o mercado e são aprovados pelos clientes e tornam-se grandes sucessos.
RESUMO
366 C E D E R J
29
INFORMAÇÃO SOBRE A PRÓXIMA AULA
AULA
Vamos para nossa última aula, a etapa final da nossa viagem e nossa incursão
proveitosa e estimulante no mundo dos negócios e da administração. O seu
tema é a empresa digital/a corporação virtual.
C E D E R J 367
A corporação virtual
e os novos modelos
30
AULA
organizacionais e
de gestão empresarial
Meta da aula
Apresentar as principais características da
empresa virtual e as dos demais modelos
organizacionais que a precederam.
objetivos
Pré-requisitos
Para melhor entender esta aula, você
deve reler a Aula 12, sobre gestão
contemporânea e os novos desenhos
organizacionais de Peter Drucker, e a Aula
18, que aborda a teoria da contingência.
História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
Para ele, esse é o segmento mais numeroso. “Eles dirigem escolas, empresas
e até nações.” E conclui: “Aí poderia estar a causa da lentidão de alguns
avanços.”
Como você se enquadra nessa classificação: você é um jovem 100% digital?
Ou um desamparado digital? Ou ainda uma pessoa à margem do mundo
digital?
250 C E D E R J
30
• É algo que, embora não exista estritamente, existe em efeito.
• É algo que está tão próximo da verdade que, para a maioria
AULA
dos propósitos, pode ser considerado como verdadeiro.
• É algo que existe em essência ou efeito, embora não seja
formalmente reconhecido e admitido como tal.
• É algo cuja existência só pode ser inferida por uma evidência
indireta.
Pierre Lèvy, em seu livro O que é virtual (1996), apresenta
a seguinte definição para virtual: “complexo problemático, o nó de
tendências ou de forças que acompanha uma situação, um acontecimento,
um objeto ou uma entidade qualquer, e que chama um processo de
resolução, a atualização”.
Para Lèvy, o virtual compreende a possibilidade de identificar e
analisar problemas, tendências e forças de uma determinada situação,
acontecimento, objeto em entidade qualquer.
É, nesse aspecto, que o virtual não pode prescindir da tecnologia
de Informática e do uso de construções mentais.
Em outro livro, Cibercultura, Lèvy apresenta três sentidos de
virtualidade:
• um sentido técnico, ligado à Informática;
• um sentido de uso corrente e de senso comum (associado à
irrealidade);
• um sentido filosófico (o que existe em potência e não em ato).
C E D E R J 251
História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
ENTIDADES VIRTUAIS
Atividade 1
O Orkut (www.orkut.com), criado em 2004, é um site de relacionamento pessoal mantido
pelo Google, com o objetivo de ajudar seus membros a criar novas amizades e manter
outras já existentes. Seu nome vem do nome de seu criador, o engenheiro turco Orkut
Büyukokten, da Google.
Cada usuário pode expor um perfil que se compõe de três partes: social, profissional e
pessoal, podendo ter um grupo de amigos que alcance, no máximo, a 1.000 pessoas. Os
amigos podem ser classificados como: desconhecido, conhecido, amigo, bom amigo e
252 C E D E R J
30
melhor amigo. Cada amigo tem outro amigo e, assim, cada membro do Orkut liga-se a
AULA
outras pessoas, formando uma extensa rede social por meio de recados e mensagens
entre eles e, ainda, das comunidades criadas por eles mesmos.
Que tipo de entidade virtual caracteriza o Orkut?
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Resposta Comentada
As comunidades virtuais são agregadores sociais que surgem da rede (internet).
São novas formas de comunidades, agrupamentos humanos que surgem no
ciberespaço por meio da comunicação mediada pelas redes de computadores.
Seus principais objetivos são a difusão do conhecimento e a interação entre os
participantes. Portanto, o Orkut é uma entidade virtual do tipo II, pois seu papel
é possibilitar e/ou ampliar a interação humana.
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História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
Conceito de teletrabalho
Origem do teletrabalho
254 C E D E R J
! Segundo a Organização
Internacional do Trabalho (OIT),
“o teletrabalho é a forma de trabalho efetuado
em lugar distante do escritório central e/ou do centro
de produção que permite a separação física e que
implique o uso de uma nova tecnologia
facilitadora da comunicação”.
Atividade 2
30
AULA
Uma difícil opção: trabalho ou teletrabalho? O desabafo de Teletério
Teletério gostou das mudanças introduzidas pela alta administração da Valeted Indústria
e Comércio, onde ocupa o cargo de diretor administrativo e de vendas. A partir de
agora, seus vendedores realizarão seu trabalho de outra forma. Todos, de posse de
seus laptops, vão visitar clientes, registrar pedidos, acompanhar entregas e vendas e
emitir relatórios.
No primeiro mês, tudo correu muito bem.
Teletério, sentado à sua mesa, recebia os
relatórios dos vendedores, analisava
seu conteúdo e tomava as decisões
necessárias. Contudo, algo o incomodava.
Sentia-se solitário; confessou a seu amigo
Cleto, diretor financeiro, que sentia falta
das reuniões, da presença de todos, de
quando existia o contato, o “olho no olho”.
Agora, era virtual.
No segundo mês, Teletério mudou as
regras e agendou reuniões semanais.
Ainda não satisfeito com os resultados,
programou reuniões diárias.
Em outra conversa informal com seu
amigo diretor, Teletério desabafou, dizendo que não confiava naqueles dados. Por isso,
exigiria o cumprimento de, no mínimo, trinta horas semanais. Há vendedor que envia
relatório, registrando visita a três ou quatro clientes por dia! “Você acha que eu vou acreditar
nisso? A partir de agora, eles vão ter de provar isso para mim. Vou exigir comprovantes
de despesas com táxis, combustível, passagens e tudo mais. Teletrabalho nada, eu quero
é trabalho mesmo!”
Como você analisaria o comportamento de Teletério ao gerenciar o teletrabalho dos
membros de sua equipe de vendas?
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Resposta Comentada
Teletério é tipicamente um daqueles gerentes que não perceberam as novas formas
de organização do trabalho que surgiram com o teletrabalho. Manteve o seu estilo
de supervisão direta (presença física) e centralizada, exigindo cumprimento de
horários e presença física de seus vendedores em reuniões. Demonstrou não
ter confiança nos membros de sua equipe e, além disso, manteve seu foco no
controle das horas e do tempo de trabalho, e não no desempenho.
No teletrabalho, o tempo é flexível; deve reinar a confiança recíproca
e os trabalhadores se autogerenciam.
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empresarial
A internet no Brasil
Produto virtual
• É aquele que é produzido instantaneamente e sob medida, em resposta à
demanda do cliente (DAVIDOW; MALONE, 1993).
• É aquele que pode estar disponível a qualquer momento, em qualquer
lugar e em qualquer variedade, sendo produzido graças ao processamento
das informações, à dinâmica organizacional e aos sistemas de fabricação
(www.empresafamiliar.com.br).
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30
Vitrine virtual
AULA
São empresas que dispõem de homes pages na internet com
catálogos de produtos, suas fotos e preços.
(www.empresafamiliar.com.br)
C E D E R J 257
História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
258 C E D E R J
30
A segunda conseqüência para as empresas é a primazia da
informação, como elemento vital desse novo espaço de transações
AULA
(o market space). E esse novo espaço é a realidade virtual, na qual os
clientes obtêm informações sobre o produto, compram-no de forma
diferente e o recebem de forma diferente.
A terceira conseqüência é a redução significativa dos custos e o
aumento dos lucros.
Em seguida, Nóbrega define as principais características da
empresa virtual:
• arquitetura de relacionamentos que se estende sempre mais para
fora de si mesma, para clientes e fornecedores;
• é um processo, e não um lugar;
• seus funcionários estão em qualquer lugar; sua maior capacidade
é integrar muitos bancos de dados e construir arquiteturas de
comunicação que permitam a boa fluência da informação;
• a capacidade-chave (competência essencial) da empresa virtual
consiste em gerar valor para quem compra;
• redefine-se ao estender sua rede de relacionamentos para fora
de suas fronteiras físicas, envolvendo todos os seus agentes
e parceiros (fornecedores, clientes, prestadores de serviços,
governo, comunidade, acionistas etc.);
• é um organismo flexível, adaptativo, que aprende em conjunto
e evolui;
• sua inteligência principal está na capacidade de transformar
dados em informações; é uma fábrica de informações;
• é a empresa que vai muito além do produto físico; cria valor,
significados, promove relacionamentos.
C E D E R J 259
História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
260 C E D E R J
30
Em um passado muito distante, imperava a organização hierárquica.
Tudo era muito subdividido, com as funções bastante distribuídas e
AULA
alguém no topo da administração fragmentando as coisas sem parar.
A comunicação era vertical e apenas as pessoas responsáveis pelos
setores conversavam. [...] organizações hierárquicas, tecnologias
mecânicas e economias de escala caminhavam de mãos dadas.
C E D E R J 261
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empresarial
Atividade 3
A Microlins é uma rede de franquia de escolas profissionalizantes que atua em todo o
país. Hoje, são mais de 670 unidades, com cerca de trezentos mil alunos, dois milhões
de alunos já formados e dez mil colaboradores.
Em cada unidade, a empresa oferece diversas modalidades de cursos profissionalizantes
direcionados para o mercado de trabalho. Reconhecida como empresa franqueadora de
excelência pela Associação Brasileira de Franchising – ABF –, está entre as dez maiores
franqueadoras do país.
Qual o tipo de rede integrada pelas escolas profissionalizantes Microlins?
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Resposta Comentada
O sistema de franquia é uma metodologia de expressão utilizada por uma
empresa (empresa franqueadora) que detém o know-how de um negócio e
possui uma marca forte e conhecida no mercado e também um histórico de
sucesso em seu setor de atividades.
Segundo a Associação Brasileira de Franchisisng, é um sistema no qual alguém
(franqueador) autoriza um terceiro (franqueado) a explorar os direitos de uso
da marca, os direitos de distribuição do produto e/ou serviços em um mercado
definido e os direitos de utilizar um sistema de operação e gestão de um negócio
de sucesso.
A Microlins e seus franqueados constituem o padrão de rede de licença e
franquia.
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30
A primeira empresa virtual
AULA
O primeiro conceito de organização virtual no mundo foi desenvolvido pela
Dell Computers, que permitiu que os clientes montassem computadores
com os acessórios (teclados, tamanho de telas, configurações etc.) que
desejassem.
(www.crasp.com.br)
C E D E R J 263
História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
AS PRINCIPAIS ABORDAGENS
264 C E D E R J
30
A primeira abordagem diz respeito às empresas que, para
interagir e conduzir seus negócios, fazem mais uso das Tecnologias de
AULA
Informação e Comunicação do que da presença física. São, portanto,
empresas virtuais aquelas organizações cujas estruturas e processos
são amplamente reconfigurados pelo uso intensivo das Tecnologias de
Informação e Comunicação, com o objetivo de interagir com seus clientes,
fornecedores e demais parceiros e de realizar seus negócios.
De acordo com essa abordagem, as organizações virtuais
apresentam as seguintes características:
• utilizam intensivamente as Tecnologias de Informação e
comunicação para interagir e conduzir seus negócios (domínio
da informação em tempo real);
• tornam-se não-presentes, desterritorializam-se;
• priorizam controle de resultados, e não de processos;
• inserem-se em suportes físicos;
• enfatizam os relacionamentos;
• seus clientes podem contatá-las onde quer que estejam, caso
tenham acesso a um computador e a um modem;
• utilizam uma nova lógica organizacional, que privilegia a
virtualidade;
• utilizam o teletrabalho e uma cultura de telecooperação,
cooperação e trabalho de equipe;
• propiciam o surgimento do trabalhador do conhecimento.
AULA
da modularização e da melhoria de desempenho na tarefa.
No estágio 2, o objetivo a ser alcançado é o acréscimo de
valor econômico com o foco na organização, o que é feito por meio
da customização, da interdependência de processos e da gestão do
conhecimento.
No estágio 3, buscam-se a inovação e o crescimento por meio das
comunidades e coalizões.
Atividade 4
A Wikipédia é a enciclopédia virtual escrita pelos próprios participantes. Wiki é uma
palavra havaiana que significa ligeiro. Siginifica, também, um tipo de ferramenta
utilizada na internet que permite a inclusão e a modificação de informações a qualquer
momento.
O nome Wikipédia compreende duas idéias básicas: intercâmbio de informações na
internet e participação livre na criação de verbetes de uma enciclopéida.
O consultor canadense Don Tapscott criou a expressão wikinomics:
“É uma nova maneira de fazer negócios, baseada nos conceitos de compartilhamento,
colaboração, interatividade e globalização” (VIEIRA, 2007, p. 52).
Para Tapscott, as empresas wiki criam centros virtuais que compartilham informações,
reunindo pessoas e comunidades virtuais. E, assim, facilitam a coordenação, a integração,
a colaboração e a interatividade. Ao reunirem pessoas de diferentes áreas e localidades,
as empresas wiki perdem suas fronteiras, tornam-se mais transparentes e, assim, tendem
a crescer e competir globalmente.
Como ocorre o processo de virtualização de uma empresa wiki?
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Resposta Comentada
A empresa wiki é uma empresa do mundo real com alto grau de virtualização.
Isso ocorre por meio da disseminação da tecnologia wiki em toda a empresa.
O resultado é a criação de diversos centros virtuais de acesso e compartilhamento
de informações. Assim, a empresa abre-se para pessoas (clientes, cientistas,
pesquisadores etc.) de todas as partes do mundo. Estes, ao acessarem
virtualmente a empresa, contribuem para seu crescimento e desenvolvimento,
com sugestões de melhoria e propostas de inovação.
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História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
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• compartilhamento de conhecimento e de recursos: cada empresa
integrante da rede utiliza sua habilidade principal, que, somada
AULA
às habilidades das demais empresas da rede, cria vantagem
competitiva;
• rateio de custo: as empresas da rede rateiam entre si os custos
de suas operações e ganham competitividade no mercado;
• cadeia de suprimentos: atuando conjuntamente, as empresas
da rede integram suas cadeias de suprimento, ganhando escala,
escopo, eficiência e produtividade;
• agilidade: as empresas da rede ganham agilidade e reduzem seus
ciclos de produção, venda e distribuição de produtos;
• acesso a mercados globais: ganhando escala e escopo, as empresas
da rede têm possibilidade de acesso a mercados globais, pois se
tornam mais competitivas;
• utilização de novos sistemas de gerenciamento, substituindo os
sistemas antiquados e burocráticos de gestão;
• soluções globalizadas: atuando em parcerias, as empresas
utilizam melhores soluções de agregação de valor a seus produtos
e serviços;
• utilização de novos sistemas de fabricação, baseados em con-
ceitos e modelos de gestão de produção, de logística e de
gerenciamento de estoque;
• produtividade com qualidade: os acordos de parcerias conduzem
ao aumento da produtividade, com menor custo e melhor
qualidade de produtos e serviços;
• melhor uso da informação: as empresas trocam e compartilham
informações;
• competitividade: as empresas em rede tendem a melhorar sua
posição competitiva no mercado em que atuam.
O modelo de Troger
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História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
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As tecnologias do ciclo de vida das organizações virtuais:
os modelos de Marius Fuks e R. P. Mickler
AULA
Fucks (2000) definiu as cinco fases que constituem o ciclo de vida
de uma organização virtual:
Comunicação da Dissolução/
Constituição Contrato Produção
necessidade reconstituição
Uma ou mais São avaliadas as São elaborados Têm início as Trata-se do fim
empresas têm competências de planos e estratégias atividades e da parceria ou,
conhecimento de cada empresa e em conjunto operações. se necessário, o
uma demanda identificados os e definidas as seu recomeço,
de produto recursos existentes responsabilidades em outras bases,
ou serviço e adicionais. e competências de inclusive com a
especializado Decide-se, cada empresa. adesão de novos
(oportunidade nesta etapa, a parceiros.
de mercado) e constituição da rede Reinicia-se o ciclo.
se comunicam, de parcerias.
via internet,
telefone, fax ou
por uma conversa
pessoal.
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História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
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30
• o partnering e a formação de alianças estratégicas;
• a responsabilidade social e ambiental.
AULA
Em seu modelo, Kaplan destaca o partnering (formação de alianças
estratégicas), que é a base da empresa virtual, como um dos fatores
impulsionadores dos novos modelos de gestão empresarial.
CONCLUSÃO
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História do Pensamento Administrativo | A corporação virtual e os novos modelos organizacionais e de gestão
empresarial
Atividade Final
Os japoneses criaram um novo tipo de negócio na internet e inauguraram uma nova
tendência no mundo virtual: a era dos usuários-inventores.
A partir de uma comunidade online, os usuários enviam idéias e esboços de produtos
sob a forma de projetos. Esses são expostos no site www.elephant-design.com/en/ e
entram em votação. Os projetos aprovados e eleitos como os melhores dão origem a
protótipos que são produzidos em série e vendidos nas lojas.
Em seu site, a empresa Cuuso Seikatsu, detentora da marca Elephant Design, explica,
em detalhes, os procedimentos a serem seguidos pelos usuários-inventores.
Quais as duas tendências que marcam o sucesso dos japoneses na nova onda da
internet?
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Resposta Comentada
A empresa japonesa Elephant Design é o nome ocidental do Cuuso Seikatsu, que significa
imaginação e vida. Seu objetivo é estimular idéias criativas de produtos e serviços dos
milhões de usuários de seu site.
O negócio desenvolvido pela corporação japonesa é centrado em duas grandes
tendências do mundo web: a criação de comunidades online e a consolidação do
usuário como gerador de conteúdo.
Os japoneses vão mais além: criaram um negócio no qual os usuários podem criar os
próprios produtos em função das próprias necessidades. E, assim, contribuem
para realizar o sonho de seus usuários.
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30
RESUMO
AULA
A empresa virtual surgiu como o paradigma organizacional típico da
sociedade da informação. Seu modelo de gestão baseia-se nos conceitos
de redes e interfaces, envolvendo clientes, fornecedores, outras empresas
e demais parceiros do negócio.
O economista Peter Lau, diretor da empresa Única, em seu artigo
"Corporação Virtual" (www.vencer.com.br), afirma que a “virtualização
de uma empresa pode ser vista como a própria renovação do negócio”. Em
sua opinião, “não como um processo estático, como migração pura e simples
do mundo dito real para o mundo dito virtual”. E conclui, afirmando que
a “virtualização é um potencial, uma nova ferramenta para a ampliação e
o aprimoramento dos serviços e produtos”.
Esse modelo de empresa – a empresa virtual – começou a surgir nos
anos 1960, com o desenvolvimento da indústria da Informática. Mas foi
somente nos anos 1990, com o surgimento da Revolução da Tecnologia da
Informação, que o modelo ganhou o status de paradigma.
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