INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO

DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

Professor:
Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
 DIREÇÃO

Reitor Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria de Design Educacional Débora Leite

Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães
Designer Educacional Rossana Costa Giani
Editoração Alessandro Cerqueira Barbosa
Ilustração Jaime Junior / Bruno Pardinho
Qualidade Textual Maria Fernanda Canova Vasconcelos

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha;

Educação Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoas . Ricardo Azenha L. Albuquerque;
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018.
47 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Educação Corporativa. 2. Treinamento. 3. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram

obtidas a partir do site shutterstock.com

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 sumário
01 06| COMPREENDENDO O QUE É TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO - T&D

02 11| LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

03 20| TIPOS PRINCIPAIS DE TREINAMENTOS

04 30| PLANEJANDO, FORMATANDO E EXECUTANDO T&D

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE AÇÕES DE
DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Conceituar e contextualizar o treinamento e desenvolvimento de pessoas.
•• Compreender os principais instrumentos e técnicas para treinamento.
•• Estabelecer a importância do treinamento nas organizações.
•• Conhecer alguns tipos de treinamento oferecidos.
•• Entender a importância de se realizar um bom planejamento de T&D.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Compreendendo o que é Treinamento e Desenvolvimento - T&D
•• Levantamento das Necessidades de Treinamento
•• Tipos Principais de Treinamento
•• Planejando, Formatando e Executando T&D
INTRODUÇÃO

O treinamento e desenvolvimento, popularmente conhecido como T&D é, sem

sombra de dúvida, o atual diferencial competitivo entre as organizações. Atual?
Se você fizer uma pequena pesquisa irá perceber que todas as empresas que
se destacam no mercado têm em comum o fato de investirem parte de sua lu-
cratividade em T&D. Não se consegue evoluir sem aprender algo novo e nas
empresas acontece justamente da mesma forma. Boog e Boog (2001, p.2) re-
forçam esse fato quando afirmam que “as organizações que estão investindo
em T&D no Brasil vêm aumentando significativamente nos últimos anos”. Estas
empresas, vale destacar ainda, segundo o autor, são pequenas e médias com
uma postura inovadora.
O Brasil tem uma característica interessante, apesar da grande quantidade
de escolas, faculdades e universidades espalhadas pelo país, o número de anal-
fabetismo em 2013, segundo dados do IBGE, cresceu para 8,7% da população.
Essa informação é muito preocupante, uma vez que são pessoas com mais de
15 anos e que, muito provavelmente, chegaram à idade economicamente ativa
com graves deficiências educacionais, como mostra outro dado do IBGE, onde
18,3% da população nessa mesma idade é considerada analfabeta funcional,
ou seja, consegue ler e escrever, mas com dificuldade em compreender e in-
terpretar dados e informações.
Esses dados deixam claro que o problema educacional no Brasil só será re-
solvido a longo prazo. Entretanto, para ser resolvido, políticas públicas sérias
precisam ser aplicadas, o que, claramente, não ocorre no país. Assim, caro(a)
amigo(a), esse problema ainda vai durar muitos anos com o agravante de poder
piorar. Cabe então às empresas ter que investir em T&D e complementar aquilo
que o governo não tem mostrado competência para fazer.
Vamos então iniciar nosso processo de aprendizagem aprendendo, justa-
mente, o que é Treinamento e Desenvolvimento.

introdução
6 Pós-Universo

Compreendendo o
que é Treinamento e
Desenvolvimento - T&D
Antes de definirmos Treinamento e Desenvolvimento, é importante contextualizar-
mos historicamente o surgimento do mesmo.
A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D é recente. Boog e Boog (2006,
p. 31) mencionam que esta expressão “designou, durante a maior parte da segunda
metade do século XX, um amplo conjunto de atividades de ensino profissional suple-
mentar conduzido pelas empresas”. Ou seja, as empresas, percebendo a dificuldade
das instituições de ensino em preparar trabalhadores, precisaram buscar mecanis-
mos para resolver essa situação.
Boog e Boog (2006) colocam que “o ensino profissional surge juntamente com
a revolução industrial, entretanto, o T&D só apareceria com o surgimento da grande
empresa industrial, nos Estados Unidos”:
 Pós-Universo 7

““
A primeira ‘escola de fábrica’ conhecida foi a da Hoe & Co., fabricante de má-
quinas impressoras, criada em 1872 para formar operadores das máquinas que
a empresa fabricava. Seguiram-se escolas similares em outras empresas, tais
como Westinghouse (1888), General Eletric (1901), Baldwin Locomotive Works
(1901) e International Harvester Co. (1907). As propostas da Administração
Científica, de F.W. Taylor e outros, davam então a necessária sustentação
teórica a essas iniciativas (BOOG; BOOG, 2006, p.32).

No Brasil, o ensino profissional, ainda segundo Boog e Boog (2006), tem início em
1909 quando o então presidente da república Nilo Peçanha cria as escolas de apren-
dizagem. Entretanto, apenas em 1940 o ensino profissional industrial se consolida,
segundo Cunha (2005), quando é criada a lei orgânica do ensino industrial (Decreto-
lei n.4.078, de 30 de janeiro de 1942), deslocando todo o ensino profissional até então
existente no país para o grau médio.
Imagino que você já tenha intuído o que vem a ser Treinamento e Desenvolvimento,
ou seja, concluiu que treinamento seja ensinar alguém a realizar alguma coisa e
Desenvolvimento seja o crescimento para melhor. Para nos ajudar com estes concei-
tos, o dicionário online Aulete define Treinamento e Desenvolvimento como:

““
Treinamento:

[...]

2. Capacitação ou adestramento para algum trabalho ou atividade; TREINO

(TREINAMENTO, online).

Desenvolvimento: 1. Ação ou efeito de desenvolver(-se); EVOLUÇÃO [ antôn.:

Antôn.: involução. ] 2. Crescimento, aumento, progresso, de entidades e seres
organizados [ antôn.: Antôn.: declínio, retrocesso. ] [...] (DESENVOLVIMENTO,
online).

Agora, com essas definições, fica mais fácil entender que treinar e desenvolver nada
mais é do que ensinar de modo que as pessoas possam se tornar melhores profis-
sionais e, por que não, melhores cidadãos.
É preciso ficar atento(a) para não confundir educação escolar com treinamento e de-
senvolvimento organizacional. A escola tem o papel de alfabetizar e desenvolver as pessoas
para que estas estejam preparadas para enfrentar o mundo. A empresa irá utilizar o T&D
8 Pós-Universo

para preparar e desenvolver o profissional de modo a se tornar eficiente e eficaz em de-

terminado segmento da organização. É claro que todo tipo de conhecimento muitas
vezes pode ser aproveitado como desenvolvimento pessoal, ou seja, quando você treina
seu funcionário, de certo modo está, paralelamente, contribuindo para o seu desenvol-
vimento e, consequentemente, tornando-o uma pessoa melhor.
Como você pode ter percebido, definir treinamento não é algo complexo, aliás,
existem muitos autores que fazem isso de maneira muito competente, entretanto,
em resumo, todas as definições acabam interagindo em um mesmo ponto, apresen-
tando a educação profissional como uma maneira de adaptar o homem ao trabalho
de forma sistemática, possibilitando a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou
atitudes sempre com o intuito de melhorar as características dos funcionários. Para
complementar essa explicação, buscamos em Hoyler (1970 apud ARAÚJO, 2006, p.
92) uma definição de treinamento bastante inovadora para a época e ainda hoje:

““
A medida que trata o treinamento como um processo voltado para a equipe,
ou seja, não somente visa aos resultados individuais, mas nos mostra a im-
portância de termos uma visão integrada as pessoas da organização. Sendo
assim, considera o treinamento um “investimento empresarial destinado
a capacitar uma equipe” (grifo nosso).

Bohlander et al. (2005, p.134) complementam essas definições explicando que:

““
A razão básica de as empresas treinarem novos funcionários é levar seus
Conhecimentos, Habilidades e Aptidões – CHAs ao nível exigido para um
desempenho satisfatório. À medida que esses funcionários continuam no
emprego, o treinamento adicional lhes oferece oportunidades de adquirir
conhecimentos e habilidades. Como resultado desse treinamento, os funcio-
nários podem ser mais eficientes no emprego e capazes de desempenhar
cargos em outras áreas ou níveis superiores.

Acredito que você tenha percebido com clareza que treinar nada mais é do que
preparar o funcionário para desempenhar tarefas organizacionais de modo mais
eficiente e eficaz, sempre procurando ser mais produtivo, por este motivo é que des-
tacou-se o termo investimento empresarial na definição de Hoyler. Albuquerque
(2012) reforça essa informação colocando que o setor de T&D foi estabelecido, nas
 Pós-Universo 9

organizações, com o objetivo de capacitar as pessoas das organizações acerca de

suas atuais ou futuras atividades, de modo a possibilitar a execução das tarefas de
forma mais eficiente e eficaz.
É preciso perceber que as organizações só estão preocupadas com sua lucrativida-
de e qualquer tipo de ação por parte das mesmas só é executada se esta possibilitar
maiores ganhos. Felizmente, percebeu-se que investir em treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas torna a empresa mais lucrativa. O efeito colateral? Desenvolve, em
alguns casos, a educação e cultura do profissional, tornando-o um melhor cidadão,
ou seja, o funcionário desenvolve a aprendizagem e este passa a ser o objetivo da
empresa, não apenas treinar, mas fazer com que o funcionário efetivamente aprenda
de modo que este se desenvolva.
Para compreender melhor esse aspecto da aprendizagem, buscou-se no dicio-
nário online Aulete a definição de aprender:

““
1. Alcançar, obter conhecimento, compreensão ou domínio de (informa-
ção, assunto, matéria etc.), por meio de estudo ou prática. [td. : aprender um
idioma.] [int. : Crianças desnutridas têm dificuldade para aprender.] [tr. + com
: aprender com os próprios erros.]
2. Adquirir a habilidade de; tornar-se adestrado em. [td. : Quero aprender ca-
poeira.] [tr. + a (seguido de verbo no infinit.): “....Eu sou poeta e não aprendi a
amar....” ( Cássia Eller , Malandragem) ]
3. Fixar na memória; DECORAR; MEMORIZAR [td. : João aprendeu todos os
rios da Amazônia.]
4. Entender melhor, tirar como lição. [td. : Aprendemos que é melhor dar que
receber.] [tdr. + com, de : Maria aprendeu a prudência com os avós.]
[F.: Do lat. apprendere. Hom./Par.: aprender, apreender (em todas as fl.).]
(APRENDER, online).

Fica claro que aprendizagem nada mais é do que aprender ou adquirir conhecimento
e habilidade para fazer algo. Em outras palavras, treina-se para aprender. Réus (2002
apud ARAÚJO, 2006, p. 93) vai um pouco além dessa definição em que, para ele, “a
aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas por meio da
incorporação de novas atitudes, novos hábitos, conhecimentos e destreza”. Aprender
para o autor é se transformar como pessoa ou desenvolver. Por isso, a preocupação
das empresas está no treinamento e desenvolvimento. Não adianta em nada treinar
o funcionário se ele não se desenvolver.
10 Pós-Universo

fatos e dados

Uma das conclusões da pesquisa “O Retrato do Treinamento no Brasil 2013-

2014” divulgada no Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento
2013 (CBTD), realizado de 26 a 29 de novembro em Santos (SP), mostra
que o investimento que as empresas brasileiras farão em Treinamento e
Desenvolvimento em 2014 é maior que a projeção de aumento do Produto
Interno Bruto do Brasil: 9%. “Este número confirma uma tendência de reto-
mada dos investimentos em T&D como ação estratégica pelas empresas.
É uma resposta para dar sustentabilidade ao crescimento do país”, avalia
Alfredo Castro.
A notícia completa pode ser lida no link:<http://www.investimentosenoticias.
com.br/financas-pessoais/carreiras-e-cursos/pesquisa-aponta-que-empre-
sas-treinarao-mais-seus-colaboradores-em-2014>.

Para tirar as dúvidas, observe o quadro 1:

Quadro 1 - Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento

TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem
Voltado para o condicionamento da Voltado ao crescimento da pessoa em nível
pessoa; para a execução de tarefas. de conhecimento, habilidade e atitude.

Fonte: Araújo (2006, p.94)

Como você pode ver, treinamento e desenvolvimento buscam os mesmos resultados,

ou seja, contribuir para melhorar o desempenho das pessoas em suas atividades labo-
rais. O que efetivamente diferencia um do outro é justamente o escopo de atuação.
O treinamento foca em tarefas e, por sua vez, o desenvolvimento preocupa-se em
melhorar o CHA.
 Pós-Universo 11

Levantamento das
Necessidades de Treinamento

Uma das características da nossa contemporaneidade é o fácil acesso à educação

básica, ou seja, as crianças irão treinar e desenvolver recursos de modo a se tornarem
aptas a exercer plenamente sua inteligência. Interessante destacar que, na maioria
dos países, a educação de base é obrigatória, ou seja, todas as crianças devem fre-
quentar a escola.
No Brasil, acontece um fenômeno engraçado no qual a educação tem uma co-
notação de status. Talvez por um contexto histórico que perdurou por muitos anos,
convencionou-se uma condição de superioridade àquelas pessoas que fazem o
chamado curso superior em Faculdades ou Universidades, de modo que os ado-
lescentes são praticamente obrigados a escolher qual curso superior deverão se
12 Pós-Universo

matricular. Essa condição relegou a segundo plano os cursos técnicos, caracterizando-

-os como cursos voltados para as classes mais simples. O que as pessoas não sabem
é que cursos técnicos ou cursos superiores têm características distintas, que muitas
vezes são fundamentais no momento da escolha da profissão pelos adolescentes.
Como em nosso país a procura é muito maior pelo ensino superior, evidente-
mente que as empresas encontrarão dificuldade em encontrar profissionais aptos
a saírem das cadeiras universitárias e assumirem cargos onde consigam aplicar na
prática tudo aquilo que foi aprendido na Faculdade. A pessoa saiu pesquisador e não
técnico.
O correto, pelo modelo de ensino brasileiro, seria incorporar o ensino técnico ao
final do ensino médio e só depois o jovem pudesse decidir por qual curso superior
seguir tendo em vista que, assim, estaria aprimorando teoricamente os conceitos
aprendidos na prática do curso técnico.
Dada a necessidade das empresas em realizar treinamentos corporativos e tendo
em vista a condição primordial das empresas, que vivem constantes batalhas contra
custos desnecessários, de modo a conseguir aumentar sua lucratividade, a organiza-
ção precisa ter o máximo cuidado quando oferecer treinamentos internos para evitar
possíveis desperdícios de recursos financeiros.
Boog e Boog (2001, p.10) reforçam a importância de se realizar previamente o
levantamento de necessidades de treinamento – L.N.T. desde que sejam seguidas
algumas condições para que o processo tenha pleno sucesso:

““
a) Definir claramente as necessidades de treinamento;

b) Expressar numericamente as necessidades de treinamento;

c) Definir, com precisão, os objetivos do treinamento e construí-los a partir

das necessidades;

d) Levar os treinandos envolvidos no compromisso a absorver e transferir os

conteúdos para a esfera das suas funções;

e) Conscientizar os superiores hierárquicos de que serão parte efetiva de

todo o processo;
 Pós-Universo 13

f ) Disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo;

g) Organizar um cronograma para orientar as ações que se seguirão ao

treinamento.

A maioria das empresas procura ofertar treinamentos organizacionais apenas em

situações tem que problemas estejam sendo identificados. O autor explica ser pri-
mordial que seja realizada, previamente, a distinção entre problemas tratáveis ou não
por uma ação de treinamento. Assim, sua recomendação é considerar as seguintes
variáveis:

•• Quando a pessoa não está devidamente preparada para a função ou para

uma de suas etapas.

•• Quando não há especificações ou parâmetros para orientar o trabalho, di-

ficultando a execução das tarefas e afetando a sua qualidade.

•• Quando há um problema de desempenho motivado por falta de condi-

ções para o trabalho.

•• Quando existe muita pressão dos colegas, restrições impostas pelas chefias,
receios de sobrecarga motivada por mais e mais tarefas etc.

•• Quando a pessoa está desmotivada, por inúmeras razões (BOOG; BOOG,

2001, p.11).

Uma recomendação de Araújo (2006) é que os treinamentos sejam aplicados sempre

buscando o desenvolvimento das pessoas, de modo que estas se adequem naquilo
que a organização espera delas.
O grande desafio quando se oferta treinamentos corporativos é justamente mi-
nimizar o risco de perdas financeiras na elaboração dos treinamentos. Por isso a
importância da realização do L.N.T. Para tanto, Bohlander et al. (2005) recomendam
a utilização de uma abordagem sistêmica de treinamento conforme o quadro 1:
14 Pós-Universo

Quadro 1 - Modelo de Sistemas de Treinamento

Fonte: Bohlander et al. (2005, p. 136)

A fase 1 apresentada no quadro 1 diz respeito ao L.N.T., de modo que o autor

Bohlander et al. (2005), explica a necessidade da realização de uma análise sistemá-
tica das necessidades, utilizando os três tipos de análise apresentados no quadro 2:

Quadro 2 - Avaliação das Necessidades de Treinamento

Fonte: Bohlander et al. (2005, p. 137)

 Pós-Universo 15

O que o quadro 2 está mostrando é a necessidade de, em um primeiro momento,

realizar uma análise da organização, buscando contextualizar sua realidade frente ao
ambiente, as estratégias utilizadas e os recursos disponíveis justamente para determi-
nar o escopo do treinamento a ser oferecido. Em um segundo momento, inicia-se a
análise da tarefa onde, conforme Bohlander et al. (2005, p. 139), “envolve a revisão da
descrição de cargos e a especificação para identificar as atividades desempenhadas
num cargo específico e os CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) necessá-
rios para desempenhá-lo”. Na sequência, o autor recomenda a realização da avaliação
de competência.
No quadro 3, é possível verificar algumas dicas para realizar uma avaliação da
competência:

Quadro 3 - Dicas para conduzir uma avaliação da competência

Fonte: McNerney e Briggins (1995 apud BOHLANDER et al., 2005, p. 140)

Feito tudo isso, neste momento, procura-se determinar quais funcionários têm ne-
cessidade de treinamento e, principalmente, quais não querem. Fazer isso é evitar
que funcionários sem necessidade de treinamento sejam enviados para a realização
do mesmo, fazendo com que a empresa desperdice recursos.
16 Pós-Universo

saiba mais
Criar padrões é uma prática bastante utilizada e disseminada pelo mundo.
Talvez a padronização mais conhecida seja a ISO 9001, que trata dos padrões
de qualidade. Em processos de treinamento e desenvolvimento, não poderia
ser diferente e, para tanto, se tem a ISO 10015. A figura 1 mostra o que se
busca alcançar com programas de treinamento e desenvolvimento em
suas diferentes instâncias do saber, saber fazer e querer fazer, e sua relação
com o CHA.
Em Busca da Eficácia em Treinamento – Norma ISO 10015 20
•As habilidades são atributos relacionados não apenas ao saber-fazer, mas
aos saberes (conhecimentos), ao saber ser (atitudes) e ao saber-agir (práti-
cas no trabalho).
•A competência é formada ao longo da vida do trabalhador, exigindo um
processo de educação contínua, as habilidades devem seguir essa mesma
configuração. Assim, habilidades básicas, específicas e de gestão podem ser
desenvolvidas em qualquer momento da vida de uma pessoa.
•As habilidades básicas podem ser entendidas em uma ampla escala de
atributos, que parte de habilidades mais essenciais, como ler, interpretar,
calcular, até chegar ao desenvolvimento de funções cognitivas que propi-
ciem o desenvolvimento de raciocínios mais elaborados.
•As habilidades específicas estão estreitamente relacionadas ao trabalho e
dizem respeito aos saberes, saber-fazer e saber ser exigidas por postos, pro-
fissões ou trabalhos em uma ou mais áreas correlatas.
•As habilidades de gestão estão relacionadas às competências de autoges-
tão, de empreendimento, de trabalho em equipes.
•No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas
não apenas do mercado de trabalho, mas as expectativas e interesses do
trabalhador.
•Na perspectiva das ações educativas, deve-se pensar na formação de for-
madores para que as habilidades tenham potencial para serem realmente
incorporadas.
•Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades básicas, específicas
e de gestão devem prever o acompanhamento e a avaliação dos resulta-
dos obtidos.
 Pós-Universo 17

saiba mais

Figura 1: Descrição do CHA

Fonte: ISO 10015

Excertos de “Habilidades, uma questão de competências?” Mtb/SEFOR (apud

CAMPOS; GUIMARÃES, 2008, p.20). Disponível em: <http://ucbweb2.castelo-
branco.br/webcaf/arquivos/120350/11415/Eficacia_no_Treinamento.pdf>.
Acesso em: 08 ago. 2014.

Uma outra maneira de levantar as necessidades de treinamento para a organização

é utilizando a ISO 10015. Campos e Guimarães (2008, p.27) colocam que “estas dire-
trizes abrangem o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das
estratégias e dos métodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos for-
necidos por uma organização”.
A figura 2 mostra claramente a necessidade estratégica da utilização de treinamentos.

Figura 2 - Melhorando a qualidade pelo treinamento

Fonte: NBR ISO 10015:2001
18 Pós-Universo

Como é possível observar na figura 2, o levantamento de necessidades de treina-

mento proposto pela NBR ISO 10015:2001 é muito parecido com o apresentado na
figura 3, elaborada por Bohlander et al. (2005). Entretanto, para facilitar o entendi-
mento, Campos e Guimarães (2008) descrevem cada uma das etapas a seguir:

•• Necessidades de melhoria: A alta direção da empresa e os gestores

devem levantar todas as necessidades e não somente as necessidades de
treinamento.

•• Análise das necessidades da organização: Uma vez conhecidas as ne-

cessidades de melhorias, deve-se analisá-las para separar as necessidades
requeridas pela organização de outras necessidades.

•• Outras necessidades: As empresas normalmente têm muitas outras ne-

cessidades, como por exemplo: necessidade de novos equipamentos, de
novos produtos e muitas outras necessidades de melhoria.

•• Necessidades relacionadas à competência: Convém que a análise das

lacunas entre a competência existente e a requerida seja feita para deter-
minar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo
de ação pode ser necessário.

•• Outras necessidades: Existem outras necessidades que, supridas, melho-

ram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas
de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa. Se a empresa melhorar
o processo de seleção e contratar pessoal mais competente, certamen-
te poderá deixar de desenvolver um ou vários programas de treinamento.

•• Necessidades de treinamento: Feitas as análises anteriores, e se a conclu-

são for favorável à realização do treinamento como recurso para melhorar
a competência, deve-se programá-lo.

•• Treinamento: Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos

de acordo com os quatro estágios do Ciclo do Treinamento (CAMPOS;
GUIMARÃES, 2008, p.29-30).
 Pós-Universo 19

A NBR ISO 10015 apresenta um fluxograma a ser seguido na definição de necessi-

dades de treinamento muito parecido com o sugerido por Bohlander et al. (2005),
apresentado anteriormente, no quadro 1. Isso nos mostra que tanto o autor referen-
ciado quanto a norma estão concordando em como agir quando for realizar o L.N.T.
ou D.N.T.

Figura 3-CICLO DO TREINAMENTO

Fonte: NBR ISO 10015 (2001, p. 3)

Uma vez que fique clara a importância da realização do levantamento de necessidade

de treinamento, de modo a antecipar os programas destes a serem oferecidos pelas
organizações, as mesmas irão, com certeza economizar em tempo, recursos financei-
ros e, muitas vezes, contribuir para o fortalecimento positivo do clima organizacional.
20 Pós-Universo

Tipos Principais de
Treinamentos

Após a realização do L.N.T., é possível que se tenha uma ideia da real necessidade
da organização. O próximo passo é decidir pela melhor metodologia de treinamen-
to a ser aplicada.
Quando se pensa em metodologia, é preciso estar atento(a) que treinamento,
na maioria das vezes, tem uma dinâmica diferente da metodologia educacional con-
vencional, ou seja, aquela que estamos acostumados quando frequentamos salas
de aula em cursos de nível superior ou pós-graduação. Sendo assim, torna-se es-
sencial conhecer os tipos de metodologia de ensino voltadas, especificamente, para
treinamento. Vale ressaltar o que Ferreira (1985 apud BOMFIM, 1995, p.37) coloca a
respeito daquilo que ele chama de técnico-pedagogia. O autor afirma que “é preciso
ter presente que o treinamento, enquanto processo de aprendizagem, tem sua base
 Pós-Universo 21

fundada na pedagogia”. Assim, é preciso salientar que, conforme autor, “embora a pe-
dagogia tenha o vocábulo oriundo na educação infantil, ela não se restringe apenas
à criança, e muito menos só à escola”.
Bomfim (1995, p.37) complementa:

““
Com isso, fica assegurado que a pedagogia tem, no treinamento, influência e
presença necessárias. Por outro lado é bom que se registre que a pedagogia
tem suas bases fundadas nas ciências humanas, e, neste sentido, Abramovici
(1989) faz o seguinte alerta: As ciências humanas sofrem de um inconveniente
inerente ao seu objeto: uma vez que tratam dos fenômenos dos quais todos
nós temos uma experiência quotidiana, é fácil a cada um ter uma opinião
pessoal de tudo, o que já não sucederia se nos interessássemos pela astro-
nomia ou pela física nuclear. Existe, pois o risco de considerar como negócio
certo aquilo que não passa de uma ideia recebida e este risco todos corre...
Este alerta, de certa forma, denuncia o risco de se terem muitos profis-
sionais realizando treinamento sem uma base teórico-metodológica
assentada nos princípios pedagógicos das Ciências da Educação.

Estando clara essa questão metodológica, é importante ressaltar que, apesar de

questões metodológicas, como vimos anteriormente, o treinamento é, também, um
processo de ensino focado nos princípios educacionais.
O treinamento tem como foco principal, na maioria das vezes, os adultos. Bomfim
(1995, p.40) explica que:

““
Para dar suporte ao rompimento de orientação autocrática, supostamente
responsabiliza à Pedagogia, que traz em si uma compreensão da relação de
autoridade do adulto para a criança, surge o termo Andragogia. Essa expres-
são surge como sinônimo de Educação de adultos onde, na relação adulto/
adulto, haveria de ser uma relação democrática/participativa e não autocrá-
tica, como aquela inerente à concepção de Pedagogia.
22 Pós-Universo

fatos e dados
Para melhorar o nível de atendimento, empresas dos setores de serviço,
transporte e turismo investem na capacitação da equipe que vai entrar em
campo em 2014.
Num dia de forte movimento, Guarulhos chega a receber 16 000 pessoas
a mais que o usual. Para evitar assistir a um cenário mais dramático daqui
a um ano, o GRU Airport não viu outra saída senão investir em um treina-
mento de padronização do atendimento entre os 600 lojistas (ainda que
eles não sejam funcionários diretos do aeroporto).
A notícia completa pode ser lida no link: <http://exame.abril.com.br/
revista-voce-rh/edicoes/27/noticias/em-ritmo-de-copa?page=1>.

Para facilitar o seu estudo, elaborei a tabela 1 com as principais cor-

rentes pedagógicas apresentas por Bomfim (1995), em que ficará
mais fácil conhecer e diferenciar os tipos pedagógicos de modo a es-
colher aquele que melhor se adeque à necessidade da organização
quando da necessidade de aplicar treinamentos nas empresas.
 Pós-Universo 23

Tabela 1 – Principais correntes pedagógicas

Pedagogia Pedagogia Pedagogia Pedagogia
Tradicional Nova Tecnicista Libertadora

Compreender
a codifica-
ção-deco-
dificação e
problema-
Preparar o tização da
• Atividade aluno para situação, per-
sensorial usar as ha- mitindo aos
• Memorização bilidades e educandos
Levar a
• Compreensão conhecimen- um esforço
pessoa a sua
Privilegiam-se, tos que ele de compreen-
Ensino- própria ex-
igualmente, o aprendeu e são do vivido,
Aprendizagem periência,
verbal (escrito e prepará-lo chegando,
estruturando-
oral), as ativida- para apren- assim, a um
-se para agir.
des intelectuais der mais a conhecimen-
e o raciocínio respeito do to mais crítico
abstrato. que lhe foi da sua reali-
ensinado. dade, sempre
através da
troca de ex-
periência
em torno da
prática social.
24 Pós-Universo

Pedagogia Pedagogia Pedagogia Pedagogia

Tradicional Nova Tecnicista Libertadora
O conhe-
cimento
implica a
unidade
dialética
subjetividade-
Caracterizado A base do -objetividade,
pela aquisição conhecimen- onde a prática
Conhecimento
de conteúdos to se dá pela transfor-
abstrato cons-
culturais trans- experiência madora se
Conhecimento truído a partir
mitidos de fora. planejada, a caracteriza
da experiên-
Ênfase ao partir de ob- pela interação,
cia da pessoa.
acumulo de jetivos bem pelo sentir
informações. definidos. e pela per-
cepção que
o homem
tem ao es-
tabelecer
contato com
a realidade.

Desenvolver
Transformação
um ser Estabelecer
do proces-
humano com o objetivo
so mental do
base em um que se deseja
Conduzir o educando na
modelo ideal, atingir de
aluno ao co- sua relação
que inclui modo que
Objetivo nhecimento homem-mun-
o funciona- se possa pla-
da verdade do e não a
mento pleno nejar com
universal. transmissão
e livre da antecedência
de conteú-
pessoa em o que se pre-
dos culturais
toda a sua po- tende atingir.
sujeito-objeto.
tencialidade.
 Pós-Universo 25

Pedagogia Pedagogia Pedagogia Pedagogia

Tradicional Nova Tecnicista Libertadora

Não se
envolve
Autonomia
apenas às ati-
do aluno
Exposição e de- vidades de
para pesqui- A preo-
monstração sala de aula,
sa, crítica, cupação
feitas pelo pro- mas envolve
aperfeiçoa- metodoló-
fessor. O aluno toda uma
mento e até gica se dá a
Metodologia atua como re- preparação
substituição partir do ob-
ceptor das prévia, abolin-
dos conteú- jetivo que
verdades univer- do posturas
dos que não se pretenda
sais que lhe são que indicam
tenham signi- atingir.
transmitidas. aula exposi-
ficados para
tiva e outras
si.
técnicas didá-
ticas usuais.

A avalia-
ção está
Autoavaliação,
diretamen-
onde o aluno
te ligada com
é diretamente
os objetivos
responsávelpor
específicos Consiste na
Medição quan- este processo,
do passo autoavaliação
titativa da assegurando,
a passo ou e/ou na ava-
exatidão de in- através dos
Avaliação como o ob- liação mútua
formações que pontos de
jetivo geral. professor
o aluno conse- controle, se
Do pré-tes- aluno e aluno
gue reproduzir. os objetivos
te à avaliação professor.
que preten-
final, todo
de alcançar
o processo
estão sendo
estará vin-
atingidos.
culado ao
objetivo.
26 Pós-Universo

Pedagogia Pedagogia Pedagogia Pedagogia

Tradicional Nova Tecnicista Libertadora

O professor
não ensina,
apenas
Verticalização O professor
cria condi-
onde o profes- é que define
ções para
Relação pro- sor é o detentor o que, como
que o aluno
fessor e aluno de todo o saber, e quando o
aprenda.
programa, recur- professor e
O profes-
sos e controle. aluno farão.
sor assume
o papel de
facilitador.
Fonte: o autor com base em Bomfim (1995, p. 45-90)

Por fim, Baptista (2002 apud ALBUQUERQUE, 2012, p.16) caracteriza os treinamentos
em Treinamento Cognitivo ou Comportamental e Treinamento Motriz ou Técnico,
como é possível ver na tabela 2:

Tabela 2 – Tipos principais de treinamento

Tipo de Treinamento Características Principais

Objetivos: Correção de atitudes, mudança de valores, implan-

tação de novas políticas.
Avaliação e mensuração dos resultados: Complexa.
Cognitivo ou
Abordagem: Conceitual e teórica.
Comportamental
Investimentos: Menor parcela do orçamento de T&D.
Resultados esperados: correção de postura de líderes, resgate
de valores da empresa, entre outros.

Objetivos: Avançar em níveis de desempenho em relação a

uma tarefa ou atividade.
Avaliação e mensuração dos resultados: Simples, com utiliza-
ção de técnicas métricas.
Motriz ou Técnico
Abordagem: Técnica e prática.
Investimentos: Maior parcela do orçamento de T&D.
Resultados esperados: Aumento da produtividade, redução
de perdas, elevação do desempenho, entre outros.

Fonte: o autor com base em Baptista (2002 apud ALBUQUERQUE, 2012, p.16)
 Pós-Universo 27

Outra maneira interessante de aplicar treinamento é utilizando a Taxonomia de

Habilidades de Bloom, conforme é possível ver na tabela 3:

Tabela 3 - Taxonomia de Bloom

Taxonomia de Bloom das habilidades Cognitivas
Competência Habilidades Verbos úteis Perguntas

Liste Quem...?
Identifique O quê...?
Memorizar
Diga Quando...?
Lembrar
Conhecimento Defina Onde...?
Reconhecer
Classifique Descreva o que
Relembrar
Nomeie aconteceu...
Colecione Quantos...?

Resuma
Interpretar Você pode recontar
Explique
Organizar e a história...?
Parafraseie
selecionar Você pode dar um
Compreensão Ilustre
Traduzir de uma exemplo de...?
Avalie
linguagem Você pode prever...?
Distinga
Identificar Calcule quantos...?
Preveja

Usar informação Aplique Você consegue

Resolver proble- Demonstre aplicar isto a...?
mas usando as Descubra Que pergunta você
habilidades ou Modifique faria para...?
Aplicação conhecimentos Classifique Estabeleça um con-
necessários Calcule junto de instruções
Usar métodos/con- Compete para...
ceitos/teorias em Solucione Isso teria aconteci-
situações novas Experimente do em...?
28 Pós-Universo

Taxonomia de Bloom das habilidades Cognitivas

Competência Habilidades Verbos úteis Perguntas

Reconhecer Qual foi o ponto

Ligue
padrões importante para a
Selecione
Organizar partes solução...?
Analise
Reconhecer signifi- Por que você pensa
Compare
Análise cados ocultos que...?
Organize
Identificar Que comentários
Divida
componentes são verdadeiros...?
Categorize
Identificar fatos e Você consegue dis-
Ordene
falácias tinguir entre... e...?

Síntese Usar velhas ideias Avalie Você consegue pla-

para criar novas Recomende nejar um...?
Fazer previsões e Modifique Você conse-
chegar a conclusões Reescreva gue comprar um
Relacionar conheci- Crie novo...?
mentos de diversas Componha O que aconteceria
áreas Construa se...?
Fazer generaliza- Invente De quantas ma-
ções a partir de Preveja neiras você
fatos dados Argumente consegue...?
Imagine
Planeje
Avaliação...? Comparar e discri- Julgue O quão efetivos
minar entre ideias Selecione são...?
Avaliar o valor das Escolha Você conse-
ideias Recomende gue priorizar e
Desenvolver opi- Priorize classificar...?
niões e julgamentos Classifique Que critérios você
Fazer escolhas Ordene segundo utilizaria para
com base em ar- notas avaliar...?
gumentos bem Determine Você pode justificar
fundamentados Debata sua decisão...?
Estime
Verifique
Justifique
Avalie
Fonte: Bates e Munday (2007, p.71 - 73)
 Pós-Universo 29

Perceba que existe uma grande quantidade de ferramentas pedagógicas que podem
ser aplicadas em treinamento. O importante é você escolher aquela que melhor se
adeque a sua necessidade no momento do treinamento. Para isso, é necessário que
seja identificado com antecedência o perfil dos participantes que irão integrar seu
grupo de treinamento. A melhor maneira de se identificar este perfil é fazer uma en-
trevista com antecedência, sempre que possível.
Espero que tenha ficado clara a correlação existente entre o L.N.T. e a escolha
do tipo de metodologia pedagógica que será utilizado em seus programas de trei-
namento e desenvolvimento. O principal é lembrar que, apesar da diversidade de
metodologias e ferramentas, estas só poderão ser utilizadas em situações específicas
para obter resultados específicos, assim, sua análise e correlação com as necessida-
des organizacionais sempre deverão ser levadas em consideração.
30 Pós-Universo

Planejando, Formatando e
Executando T&D
Feitas, então, as análises que antecedem pelo tipo de treinamento a ser implemen-
tado, inicia-se o momento de preparar o treinamento, realizando seu planejamento,
sua formatação e, por fim, a execução do mesmo.
O planejamento do treinamento pode ser realizado seguindo algumas suges-
tões apresentadas por Boog e Boog (2006, p.24):

““
1) Quantificar o treinamento necessário a ser ministrado.

2) Definir um horizonte de tempo para que o treinamento seja realizado.

3) Definir o conteúdo do treinamento de acordo com as necessidades.

4) Estabelecer a metodologia a ser utilizada para a transmissão dos conteúdos.

5) Documentar as ações de treinamento.

6) Programar os eventos de treinamento.

 Pós-Universo 31

7) Definir os recursos internos e externos que serão utilizados no treinamento.

8) Elaborar um orçamento de treinamento.

9) Apresentar o plano de treinamento e obter autorização para executá-lo

dos setores com autoridade para isso.

reflita
Como as empresas podem se certificar de que todos os participantes da sua
cadeia respeitam as boas práticas de tratamento de seus colaboradores?

Para facilitar seu entendimento, inserimos a tabela 1 elaborada por Albuquerque

(2012), com um resumo das ações envolvidas em cada etapa do planejamento do
treinamento visto anteriormente:

Tabela 1 - Ações num planejamento de T&D

Etapa Ações/Detalhamento

Determinar a quantidade de pessoas a serem treinadas

com base no L.N.T. e nas necessidades comuns. Considerar
1) Quantificar o trei-
o turnover previsto para o período. Considerar as contra-
namento necessário
tações a serem efetivadas até a realização do treinamento,
a ser ministrado
visando aproveitar as mesmas ações de T&D para os
recém-contratados.

2) Definir um hori- Determinar o momento ideal para a realização do treina-

zonte de tempo para mento considerando exigências normativas de capacitação
que o treinamento para promoção e critérios econômicos que busquem o
seja realizado melhor e maior retorno do treinamento ofertado.
32 Pós-Universo

Etapa Ações/Detalhamento
Classificar o treinamento a ser ofertado à luz das classes
CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
(C) Conhecimentos: Compreensão de uma ciência ou tec-
nologia. “Saber as causas de um efeito”, o “por quê fazer” as
coisas.
Envolve o aprendizado através de 2 fases: Comunicação e
3) Definir o conteú- Compreensão.
do do treinamento (H) Habilidades: Envolve a capacidade de executar tarefas
de acordo com as motoras ou mentais com certo automatismo e preci-
necessidades são. “Como fazer”. Habilidades nem sempre dependem de
conhecimentos. O indivíduo pode aprender através de pro-
cessos de comunicação e prática.
(A) Atitudes: São respostas automáticas a estímulos
percebidos pelo indivíduo, com componentes motores,
racionais e emocionais. São hábitos adquiridos ao longo da
vida e que podem ser alterados.
4) Estabelecer a me- Considerando os aspectos de CHAs, definir a melhor meto-
todologia a ser dologia conforme o volume de treinamento e os recursos
utilizada para a disponíveis. Em alguns casos, treinamentos isolados podem
transmissão dos ser aplicados, enquanto que em outros, o treinamento cole-
conteúdos tivo, em grupo, seria o mais indicado.
Independente da metodologia, o treinamento deve ser do-
5) Documentar as
cumentado, copiado e arquivado, com anexos de quaisquer
ações de treinamento
materiais utilizados, bem como o plano de aula estabelecido.
6) Programar Definido quem, como e quando treinar, confeccionar um
os eventos de programa de treinamento visualmente compreensível (utili-
treinamento zando, por exemplo, tabelas demonstrativas do programa).
7) Definir os recursos
Definir os quadros próprios que serão utilizados e em quais
internos e externos
funções, e os especialistas em áreas pré-determinadas que
que serão utilizados
serão contratados para ministrar treinamentos específicos.
no treinamento
8) Elaborar um Elaborar um orçamento de T&D, considerando os custos
orçamento de de pessoal próprio, equipamentos, depreciações, custo de
treinamento pessoal externo contratado para treinamentos específicos.

9) Apresentar o plano
de treinamento e Preparar um relatório contendo todas as informações
obter autorização relevantes sobre L.N.T., quantidade e pessoas que serão trei-
para executá-lo dos nadas, o orçamento necessário, os resultados esperados e os
setores com autorida- valores que agregam à empresa.
de para isso
Fonte: O autor com base em Boog e Boog (2006 apud ALBUQUERQUE, 2012, p. 18)
 Pós-Universo 33

A NBR ISO 10015 complementa a tabela 1 sugerindo a utilização de um formulário

para especificação do programa de treinamento, de modo a dar uma ideia das ne-
cessidades da organização, dos requisitos e objetivos do treinamento para definir o
que os participantes estarão aptos a alcançar como resultado, conforme a figura 1.

Figura 1 - Especificação do programa de treinamento

Fonte: Campos e Guimarães (2008, p.49)

Feito isso, a mesma norma recomenda a elaboração do plano de aula. Este deverá
conter: objetivo geral, objetivos específicos, conteúdo programático, recursos instru-
cionais e tempo, como pode ser observado na figura 2:
34 Pós-Universo

Figura 2 - Plano de aula

Fonte: Campos e Guimarães (2008, p.50)

Por fim, é muito importante ao término do treinamento realizar uma avaliação a res-
peito da percepção dos participantes com relação ao treinamento em si, como nos
apresenta a NBR ISO 10015:

““
O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treina-
mento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo
devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficá-
cia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização
(NBR ISO 10015).

Em resumo, conhecer a opinião das pessoas que vivenciaram o treinamento irá auxiliar
na elaboração de novos treinamentos, de modo que seja possível eliminar proble-
mas e dificuldades que possam ter surgido.
Acredito que você percebeu a importância do planejamento do treinamento para
que o mesmo possa ser formatado de acordo com a demanda organizacional de maneira
que, após a sua execução, seja alcançado exatamente aquilo que se propusera em seu
planejamento. O resultado positivo só, e somente só será alcançado caso esses três itens
cumpram adequadamente seus propósitos, tendo como escopo os objetivos da empresa.
 atividades de estudo

1. Uma empresa deve escolher qual ferramenta, entre treinamento e desenvolvimento,

oferecer aos seus colaboradores visando melhorar o desempenho dos mesmos em suas
atividades laborais. Sabendo disso, assinale a alternativa correta.

I. Quando a empresa procura melhorar o desempenho em tarefas específicas, deve

optar por programas de treinamentos .

II. Quando a empresa procura melhorar o desempenho em tarefas específicas, deve

optar por programas de desenvolvimento.

III. Quando a empresa procura melhorar os conhecimentos, habilidades e aptidões

de seus colaboradores, deve optar por programas de desenvolvimento.

IV. Quando a empresa procura melhorar os conhecimentos, habilidades e aptidões

de seus colaboradores, deve optar por programas de treinamento.

a) Estão corretas apenas I e V.

b) Estão corretas apenas I e III.
c) Estão corretas apenas I, II e III.
d) Estão corretas apenas II, III e V.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
f ) Nenhuma das afirmativas está correta.

2. Não faz muito tempo que se utiliza a expressão Treinamento e Desenvolvimento –

T&D. Esta surgiu em meados do século XX e procura definir as ações praticadas pelas
organizações para melhorar o desempenho de seus colaboradores. Sabendo disso,
assinale a alternativa correta:

a) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante

a maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de ativida-
des educacionais suplementares conduzido pelas empresas.
b) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante
a maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de ativida-
des do ensino médio conduzido pelas empresas.
 atividades de estudo

c) A expressão Treinamento e Desenvolvimento – T&D surgiu para designar, durante a

maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de atividades do
ensino superior que deveria ser conduzido pelas empresas.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.

3. O grande desafio quando se oferta treinamentos corporativos é justamente mini-

mizar o risco de perdas financeiras na elaboração dos treinamentos. Bohlander et al.
(2005) recomendam a utilização de uma abordagem sistêmica de treinamento divi-
dida em 4 fases. Sobre este assunto, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:

I. A fase 1 diz respeito à avaliação das necessidades de treinamento.

II. A fase 2 irá trabalhar os objetivos instrucionais e princípios de aprendizagem.

III. A fase 3 se preocupa com a avaliação do aprendizado e os resultados alcançados.

IV. A fase 4, por ser a última, irá se preocupar com a avaliação do treinamento.

V. A fase 2 trabalha a implementação do desenvolvimento gerencial.

a) Somente I e IV estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I, II e IV estão corretas.
d) Somente I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
f ) Nenhuma das afirmativas está correta.

4. Após a realização do L.N.T., é possível que se tenha uma ideia da real necessidade da
organização. O próximo passo é decidir pela melhor metodologia de treinamento
a ser aplicada. Sabendo disso, assinale a alternativa correta referente às metodolo-
gias pedagógicas:

I. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia tradicional privilegia, igualmen-

te, o verbal (escrito e oral), as atividades intelectuais e o raciocínio abstrato.

II. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia tecnicista prepara o aluno para

usar as habilidades e conhecimentos que ele aprendeu.
 atividades de estudo

III. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia nova leva a pessoa à sua própria

experiência, estruturando-se para agir.

IV. O modelo ensino-aprendizagem da pedagogia libertadora compreende a codifi-

cação-decodificação e problematização da situação, permitindo aos educandos
um esforço de compreensão do vivido.

a) Somente I e IV estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I, II e IV estão corretas.
d) Somente I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.

5. Existem 4 tipos de metodologia pedagógica e cada uma tem uma maneira específi-
ca de proporcionar o aprendizado. Com essa informação, relacione corretamente os
tipos com seus objetivos assinalando a alternativa que apresente a sequência correta:

1. Pedagogia tradicional.

2. Pedagogia nova.

3. Pedagogia tecnicista.

4. Pedagogia libertadora.

(( ) Conduzir o aluno ao conhecimento da verdade universal.

(( ) Desenvolver um ser humano com base em um modelo ideal.
(( ) Estabelecer o objetivo que se deseja atingir de modo que se possa planejar com
antecedência o que se pretende.
(( ) Transformação do processo mental do educando na sua relação homem-mun-
do, e não a transmissão de conteúdos.
a) 1, 2, 3, 4.
b) 4, 3, 2, 1.
c) 4, 1, 3, 2.
d) 1, 4, 2, 3.
 atividades de estudo

e) 2,1,3,4

6. Ao se decidir por aplicar programas de treinamento, é fundamental seu planejamen-

to. Sabendo disso, relacione as etapas de planejamento de treinamento com suas
ações e assinale a alternativa com a sequência correta:

1. Quantificar o treinamento necessário a ser ministrado.

2. Definir um horizonte de tempo para que o treinamento seja realizado.

3. Definir o conteúdo do treinamento de acordo com as necessidades.

4. Programar os eventos de treinamento.

(( ) Classificar o treinamento a ser ofertado à luz das classes CHAs (Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes).
(( ) Determinar o momento ideal para a realização do treinamento considerando exi-
gências normativas de capacitação para promoção e critérios econômicos, que
busquem o melhor e maior retorno do treinamento ofertado.
(( ) Determinar a quantidade de pessoas a serem treinadas com base no L.N.T. e nas
necessidades comuns. Considerar o turnover previsto para o período.
(( ) Definido quem, como e quando treinar, confeccionar um programa de treina-
mento, visualmente compreensível.
a) 1, 2, 3, 4.
b) 4, 3, 2, 1.
c) 1, 4, 2, 3
d) 3, 2, 1, 4.
e) 1, 2 ,4 ,3

7. Para ser realizado o planejamento do treinamento, é necessário seguir uma sequên-

cia lógica, sendo assim, assinale a alternativa correta que apresente essa sequência:

a) Quantificar o treinamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo;

Estabelecer a metodologia; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir
os recursos; Elaborar o orçamento; Apresentar o plano de treinamento.
b) Quantificar o treinamento; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os
recursos; Elaborar o orçamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo;
 atividades de estudo

Estabelecer a metodologia; Apresentar o plano de treinamento.

c) Elaborar o orçamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo; Estabelecer
a metodologia; Apresentar o plano de treinamento; Quantificar o treinamento;
Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os recursos.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
 resumo

As empresas têm investido significativamente em treinamento e desenvolvimento – T&D, muito

como consequência do fraco desempenho educacional brasileiro. O número de analfabetismo
em 2013, segundo dados do IBGE, cresceu para 8,7% da população. Essa informação é muito
preocupante, uma vez que são pessoas com mais de 15 anos e que, muito provavelmente, che-
garam à idade economicamente ativa com graves deficiências educacionais, como mostra outro
dado do IBGE, onde 18,3% da população nessa mesma idade é considerada analfabeta funcio-
nal, ou seja, consegue ler e escrever, mas com dificuldade em compreender e interpretar dados
e informações.

É preciso ficar atento(a) para não confundir educação escolar com treinamento e desenvolvi-
mento organizacional. A escola tem o papel de alfabetizar e desenvolver as pessoas para que
estas estejam preparadas para enfrentar o mundo. A empresa irá utilizar o T&D para preparar e
desenvolver o profissional de modo a se tonar eficiente e eficaz em determinado segmento da
organização. Entretanto, para que T&D sejam eficientes, é fundamental, por parte da empresa, a
realização do levantamento das necessidades de treinamento – L.N.T., ou seja, os treinamentos
devem ser aplicados sempre buscando o desenvolvimento das pessoas, de modo que esta se
adeque àquilo que a organização espera dela e que a organização consiga minimizar o risco de
perdas financeiras na elaboração dos treinamentos e, consequentemente, economizar em tempo
e, muitas vezes, contribuir para o fortalecimento positivo do clima organizacional.

Com a realização do L.N.T. é possível que se tenha uma ideia da real necessidade da organização.
O próximo passo é decidir pela melhor metodologia de treinamento a ser aplicada.

Uma vez realizadas as análises que antecedem o de treinamento a ser implementado, inicia-se
o momento de preparar o treinamento, realizando seu planejamento, sua formatação e, por fim,
a execução do mesmo em que, em seu encerramento, é fundamental que seja feita uma avalia-
ção do mesmo para que erros e acertos possam ser corrigidos ou aprimorados em um próximo
treinamento.
 Considerações Finais

Caro(a) aluno(a), estudamos ao longo desta unidade conteúdos que, provavelmente, em pelo
menos alguns aspectos, já deveria ser de seu conhecimento. Entretanto, o escopo que procura-
mos foi de levá-lo(a) a aprofundar-se nestes conceitos.

Qualquer gestor deve compreender que, sem uma clara visão das necessidades de treinamento
e desenvolvimento, qualquer tipo de esforço desprendido neste sentido será, no mínimo, pouco
eficaz. Num grau maior, poderemos pensar em desperdícios enormes de recursos empregados
em treinamento, sem que a efetividades deste investimento seja comprovada.

Assim, é vital compreender claramente que as ações de capacitação devem sempre estar alinha-
das às metas organizacionais e que sua atuação em desenvolver pessoas seja em contribuição
ao alcance destas.

Se a organização não atingir os objetivos para os quais ela existe – sua missão – de nada adian-
tará ter pessoas que fizeram dezenas de cursos dos mais diferentes assuntos.

Portanto, o L.N.T. é um passo fundamental em todo o planejamento de T&D. Feito isso, a escolha
do tipo de treinamento a ser ministrado vem em seguida comprovar que as pessoas, via de regra,
desenvolvem-se melhor quando conseguem estabelecer relações entre o aprendizado e a vivên-
cia profissional. Daí termos um grande desenvolvimento nos últimos tempos dos treinamentos
do tipo vivencial.

Sem querer ser prescritivo entre essa ou aquela técnica, o que deve ser avaliado é a correspon-
dência com os objetivos a serem atingidos. Sempre esse deve ser o ponto principal em qualquer
situação.

A partir desse ponto, você já está preparado(a) para implementar e desenvolver treinamentos
em sua empresa.

Muito sucesso!!
Prof. Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
material complementar

Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações.

Autor: BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena.
Editora: Makron Books

Sinopse: Dividido em dois livros - ‘Gestão e estratégias’ e ‘Processos e

operações’ -, ‘Manual de treinamento e desenvolvimento’ reúne diferen-
tes aspectos para o tratamento do tema e o apresenta a partir de uma
perspectiva que busca atingir o máximo de aproveitamento e clareza. Este volume, ‘Processos
e operações’, demonstra roteiros de operação, cuidados de implantação, benefícios e custos,
além das tendências do setor. Este livro também busca ser uma ferramenta a todos os pro-
fissionais interessados nos fundamentais processos de aprendizagem organizacional. A obra
apresenta os seguintes assuntos - Paradigma do desenvolvimento; Palavra dos coordenado-
res - A ABTD e o Manual de treinamento e desenvolvimento; Desenvolver para transformar;
Palavra do presidente da ATD; Mensagem paulista de gestores de pessoas; Parte 1 - O proces-
so de T&D; Parte 2 - Tipos de programas de T&D; Parte 3 - Métodos e técnicas em T&D; Parte
4 - Aplicação em T&D das ferramentas de gestão de pessoas; Parte 5 - Fornecedores e recur-
sos T&D; Parte 6 - Aspectos especiais em T&D.

Administração de recursos humanos.

Autor: BOHLANDER, George et al.
Editora: Pioneira.

Sinopse: ‘Administração de Recursos Humanos’ traz um enfoque claro

das mudanças que estão ocorrendo em todos os níveis gerenciais. Tem
como orientação a aplicação prática e a apresentação de situações reais,
propiciando o desenvolvimento da análise crítica de RH. Casos, dicas e sugestões oferecem
formas efetivas de lidar com problemas de comunicação, liderança, disciplina, recompensa
por desempenho e outros aspectos da administração de RH. A obra tem como foco o papel
de RH dos gerentes, sem excluir o impacto e a importância do papel do departamento de
RH no desenvolvimento, na coordenação e no cumprimento de políticas e procedimentos
relacionados às funções de RH.
material complementar

Bee Movie – A história de uma abelha

Ano: 2007

Sinopse: Barry B. Benson (Jerry Seinfeld) formou-se recentemente e

sonha com um emprego na Honex, onde poderá produzir mel. Desta
forma, ele se aventura fora da colmeia, onde descobre um mundo até
então inteiramente desconhecido. É quando conhece Vanessa Bloome
(Renée Zellweger), uma alegre florista de Manhattan com quem quebra
as regras das abelhas e passa a conversar regularmente. Logo eles se tornam amigos, o que
faz com que Barry conheça melhor os humanos. Porém, Barry descobre que qualquer pessoa
pode comprar mel nos supermercados, o que o deixa profundamente irritado por conside-
rar que estão roubando a produção das abelhas. É quando ele decide processar os humanos,
na intenção de corrigir esta injustiça.
Comentário: Assistir ao filme Bee movie é uma excelente forma de perceber, de forma lúdica,
como ocorre na prática o resultado da aplicação de ferramentas de treinamento e desenvol-
vimento, uma vez que as abelhas são retratadas no filme como operárias que trabalham em
uma linha de produção de mel e, para tanto, novos funcionários precisam passar por treina-
mentos para alcançar o padrão desejado.
 referências

ABNT. NBR ISO 10015:2001.

ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha L. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Maringá:

Unicesumar, 2012.

APRENDER. In: Dicionário Online Caldas Aulete. Lexikon Editora Digital. Disponível em: <http://
aulete.uol.com.br/aprender#ixzz2hElEX6q1>. Acesso em: 09 out. 2013.

ARAUJO, Luis César Gonçalves de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e
integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

BATES, Janet; MUNDAY, Sarah. Trabalhando com Alunos Superdotados, Talentosos e com
Altas Habilidades. Editora Galpão, 2007.

BOHLANDER, George et al. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2005.

BOMFIM, David. Pedagogia no treinamento: correntes pedagógicas no treinamento empre-

sarial. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1995.

BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e

estratégias. São Paulo: Makron Books, 2006.

_____. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Makron

Books, 2006.

_____. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron

Books, 2001.

CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARÃES, Sebastião. Em busca da eficácia em treinamento – Norma

ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade, diretrizes para treinamento, 2008. Disponível em:

<http://qualidadeonline.files.wordpress.com/2010/03/em-busca-da-eficacia-em-treinamento.
pdf>. Acesso em: 02 abr. 2014.

CONTE, Alvacir C. C.; SCHNEIDER, Ernani J. Educação Corporativa: Empresa, lugar de trabalhar e
crescer. Revista ICPG, 2004.
 referências

CUNHA, Luis Antonio. O ensino profissional na irradiação da industrialismo. São Paulo:

Editora UNESP, 2005.

DESENVOLVIMENTO. In: Dicionário Online Caldas Aulete. Lexikon Editora Digital. Disponível em:
<http://aulete.uol.com.br/desenvolvimento#ixzz2hEB9oqYM>. Acesso em: 09 out. 2013.

EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY, Maria Tereza
Leme. As pessoas nas organizações. São Paulo: Editora Gente, 2002.

GAU BENI, Bettyna P. B.; LUCHETI, Wilson David; POERNER, Marcos. Avaliação dos resultados em
treinamento comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às or-
ganizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresas e técnicas vivenciais. São Paulo: Makron
Books, 1995.

LÜCK, Heloisa. A construção do conhecimento no trabalho: uma condição para o desenvolvimen-

to da qualidade organizacional e profissional. Rev. FAE, Curitiba, v.5, n.1, p.1-13, jan./abr. 2002.

SAUAIA, Antonio C. A. Conhecimento versus desempenho das organizações: um estudo empíri-

co com jogos de empresas. REAd, Edição 49, Vol. 12, No. 1, jan./fev. 2006.

SAUL, Renato P. As raízes renegadas da teoria do capital humano. Sociologias, Porto Alegre, ano
6, nº 12, jul./dez. 2004, p. 230-273.

TREINAMENTO. In: Dicionário Online Caldas Aulete. Lexikon Editora Digital. Disponível em: <http://
aulete.uol.com.br/treinamento#ixzz2hEBFCanm>. Acesso em: 09 out. 2013.
 resolução de exercícios

1. b) Estão corretas apenas I e III.

2. e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.

3. c) Somente I, II e IV estão corretas.

4. e) Todas as afirmativas estão corretas.

5. a) 1, 2, 3, 4.

6. d) 3, 2, 1, 4.

7. a) Quantificar o treinamento; Definir o horizonte de tempo; Definir o conteúdo;

Estabelecer a metodologia; Documentar as ações; Programar os eventos; Definir os
recursos; Elaborar o orçamento; Apresentar o plano de treinamento.