Política Salarial
Política Salarial
Política Salarial
Reforma 2006-2015
Opções e Cenários
Alternativos
(DRAFT )
Preparado para a UTRESP
Por
António A da Silva Francisco
Francisco Fernandes
Suzana Tosno
José Sulemane
TABELA DE CONTEÚDOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 3
2 ENQUADRAMENTO DA NOVA POLÍTICA SALARIAL ........................ 3
3 PARA QUÊ UMA REFORMA SALARIAL? ........................................... 4
4 PRINCÍPIOS DO ENQUADRAMENTO DA ESTRATÉGIA
SALARIAL.................................................................................. 4
5 COMPONENTES DA POLÍTICA SALARIAL ....................................... 5
6 CENÁRIOS ALTERNATIVOS NA REFORMA DE POLÍTICA
SALARIAL.................................................................................. 6
6.1 DADOS PRESSUPOSTOS MACROECONÓMICOS E BASE DA CENARIZAÇÃO...................... 7
6.2 CENÁRIOS ALTERNATIVOS: POSSÍVEIS E DESEJÁVEIS ........................................... 9
6.2.1 Enquadramento das Carreiras e Subsídios .................................10
6.2.2 CENÁRIO 1: Manter a Política Actual, cumprindo ou não a Lei ......11
6.2.3 Reforma Salarial: Cenário 2 – Nova Carreira sem promoções .......17
6.2.4 Reforma Salarial: Cenário 3 – Nova Carreira com promoções .......20
6.2.5 Resumo Comparativo dos Três Cenários Alternativo ...................22
7 LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA A ESTRATÉGIA ........................... 23
7.1 Promoções e Progressões ........................................................24
7.2 Direcção e Chefia ...................................................................25
8 EIXOS PRIORITÁRIOS DE ACÇÃO ............................................ 25
8.1 EIXOS PRIORITÁRIOS DE ACÇÃO ................................................................... 26
8.1.1 Política Salarial: Valorização ....................................................26
8.1.2 Medidas Associadas À Política Salarial .......................................27
8.1.3 Revisão da Avaliação do Desempenho e Princípios Éticos ............28
8.1.4 Liderança e Responsabilidade ..................................................30
8.1.5 Gestão Orçamental.................................................................30
8.1.6 Estrutura Organizativa e do Funcionamento ..............................30
8.1.7 Combate ao Burocratismo e ao Desperdício ...............................30
1 Introdução
7 Impõe-se, pois, mudar. E, neste caso, mudar é reformar, com coerência, sentido
de urgência e visão.
a) Gestão orçamental,
1
Francisco et al. (2005). “Diagnóstico, visão estratégica e programma de acção, Setembro
de 2005.
4) A utilização dos recursos públicos tem que ser criteriosa, pautada por
princípios de rigor, transparência, eficiência e responsabilidade.
17 O futuro não pode ser determinado, nem sequer antecipado, mas com base
naquilo que é conhecido presentemente, pode organizar e preparar opções
estratégicas potencialmente viáveis e sustentáveis a longo prazo.
planeamento económico e 2%
social em Moçambique.
0%
3. Pelo menos até ao ano
ya
a
na
i
da
i
ia
a
l
r
al
aw
e
ga
nd
2010, o limite de
ca
bi
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qu
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M
an
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i
m
ne
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rit
ga
al
nz
bi
K
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Za
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ag
Se
Ta
M
ad
oz
com remunerações e
M
Fundo de Salários Global a preços de 2005 (mdc) 10.691 12.187 14.521 17.128 24.997
(tva %) 13,99 8,71 8,52 7,47
Fundo de Salários per capita a preços de 2005 (em USD) 3.038 3.254 3.453 3.670 4.295
(tva %) 7,1 2,7 3,2 3,2
2
Convém esclarecer e chamar atenção, desde já, para uma indefinição muito frequente quando se
utilizam grandes números como milhão, milhões e biliões. Com a introdução do Metical nova família,
este assunto irá ficar minimizado, porque o recurso quotidiano a grandes números será menor. No
entanto, noutros casos, o problema irá subsistir, como neste caso em que os grandes números
continuarão a ser usados. Muitas vezes confunde-se e utiliza-se de forma indiscriminada o significado de
billion, na terminologia usada no EUA, com o significado de bilião em português de Portugal, e que é
similiar à terminologia no resto da Europa, incluindo na Inglaterra (billion, significando 10^9). Porém,
nos EUA e várias partes da América Latina o billion tem o valor de 1 000 000 000, ou seja 10^9, que
na língua portuguesa (de Portugal) significa 1 000 000 000 000, ou seja, 10^12. Assim, neste
documento, o bilião significa 10 ^12, enquanto o billion dos EUA corresponde ao que em português se
deve designar por “mil milhão”, ou 10^9.
41 Uma das formas de fixação salarial mais praticada é a via negocial, através
de concertações anuais que acontecem sem qualquer consistência com o ciclo
orçamental, porque surgem depois do Governo e da Assembleia da República
aprovar o Orçamento Geral do Estado para um determinado ano. Isto significa que
a fixação dos salários na APM também não obedece ao ciclo económico, o qual se
define pela expansão (retoma) e contracção (recessão) da actividade económica em
torno duma trajectória de crescimento tendencial.
Outras Despesas com Pessoal 801 1.009 1.166 1.319 1.489 1.677 3.044
Fundo de Salário Total Governo Central 10.480 13.096 15.125 17.226 19.560 22.144 39.956
Fundo de Salários Global 10.691 13.345 15.632 17.770 20.146 22.774 40.868
Fundo de Salário em % do PIB 6,99 7,38 7,48 7,52 7,55 7,58 7,49
Dados do CFMP (Despesas c Pessoal % do PIB) 6,99 7,38 7,54 7,54 7,54 7,54 7,54
Diferença percentual e intensidade da reforma 0,00 0,00 -0,05 -0,02 0,02 0,04 -0,04
15,00 1,0
12,00 0,6
9,00 0,2
6,00 -0,2
3,00 -0,6
0,00 -1,0
No de funcionários no início do ano 135.482 152.580 162.375 172.375 182.375 192.375 242.375
Novas admissões 17.098 9.795 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Educação 11.128 5443 5500 5500 5500 5500 5500
Saúde 1.395 1767 1800 1800 1800 1800 1800
Justiça 507 500 500 500 500 500
Segurança e Ordem Pública 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Outros 4.575 1078 1200 1200 1200 1200 1200
No de funcionários no fim do ano 152.580 162.375 172.375 182.375 192.375 202.375 252.375
dp promoções 27.315 27.819 79.532 83.865 88.731 93.596 117.922
dp aguardando certificação oficial 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Remunerações Totais Governo Central 815 973 1.159 1.342 1.552 1.789 3.509
Fundo de Salário em % do PIB 7,0 7,4 7,6 7,8 8,0 8,1 8,7
Dados do CFMP (Despesas c Pessoal % do PIB) 7,0 7,4 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5
Diferença percentual e intensidade da reforma 0,00 0,00 0,08 0,25 0,43 0,60 1,19
15,0
1,8
13,0
1,4
11,0
1,0
9,0
7,0
0,6
5,0 0,2
3,0 -0,2
1,0 -0,6
(Bonus
Venc. Venc. Especial
Total = Base + + Grat.
Chefia)
Coeficiente de especialização ©, em %
0,8
Índice de Gini 0,42 0,39 0,84
Índice de Gini Nacional (IAF 1996-97) 0,40
Índice de Gini Nacional (IAF 2002-03) 0,42
C oeficiente da área de
concentração - G ini 31% 29% 82%
0,6
VencTotal
Igual
0,4 Bónus Especial
Venc. Base
Venc. Indiv Médio
0,2
0
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Percentagem Acumulada dos Funcionários
57 De facto, essa absorção seria vista pelos funcionários como uma operação
formal, sem ganhos acrescidos, muitas vezes geradora de novas injustiças
relativas.
3
Ver resultados da pesquisa nacional sobre Governação e Corrupção (UTRESP, 2005).
64 Neste Cenário 2A, começa-se por simular o impacto da criação das novas
carreiras, mas sem promoções e progressões. Tais carreiras seriam preenchidas,
por um lado, por funcionários já existentes na APM, mas que seriam reconvertidos
para actuais carreiras, na base das habilitações superiores ou médias, e outros
critérios rigorosos, como seja a admissão por concurso, do número a definir
anualmente. Por outro lado, uma a admissão até 20% de novos trabalhadores, mas
unicamente na carreira para qualificações superiores.
15,00 3,0
12,00
2,0
9,00
6,00
1,0
3,00
0,00 0,0
2006 2007 2010 2015
73
Tabela 5: Cenário 2B:Impacto no Efectivo para Assegurar a Viabilidade e
Sustentabilidade Financeira
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
76 Cada ano que passe, sem que um total médio anual de aproximadamente
8.500 funcionários sejam retirados da APM, o efectivo excedentário irá acumular e
traduzir-se numa crescente reforma financeiramente insustentável. No caso
extremo, se nenhum dos funcionários for dispensado ao longo da próxima década, o
que o Cenário 3 indica é que, em 2015, existiria um acumulado de mais de 85 mil
funcionários para dispensar da função pública, de uma só vez. Se tal acontecesse, à
semelhança do Cenário 2, pode-se prever que a reforma estaria também
seriamente comprometida.
15,00 4,0
12,00
3,0
9,00
2,0
6,00
1,0
3,00
0,00 0,0
2005 2006 2007 2010
% do PIB
Remunerações % do PIB
Diferença&Intensidade da Reforma
Salário médio mensal de Abril a Dez 5.080 5.413 5.973 8.553 14.492
Novos- Classe Especial "Superior" (salario médio mensal) 57.110 71.987 105.731
Novos- Classe Especial "Médio" (salario médio mensal) 28.555 35.993 52.866
Remunerações Totais Governo Central 9.679 12.087 14.757 24.915 53.182
Remunerações Totais Governo Central Grupo "Normal" 9.679 12.087 14.618 24.219 50.881
Salario Médio mensal de Jan a Dez (meticais) 5.286 6.396 7.347 10.520 17.915
Salário Médio Mensal de Jan a Dez, excl. 13 mes (meticais) 4.937 5.973 6.861 9.824 16.730
Salário Médio Mensal "Normal" de Jan a Dez, excl. 13 mes (meticais)
5.230 5.973 6.797 9.549 16.007
Fundo de Salário Mensal fim do ano, excl. 13 mes (Abril-Dez incl
830,7prom, admis, infla) (mdc)
Proxy para salario fim do ano (mdc) 814,7 973,2 1.188,9 1.959,7 4.104,1
Proxy para salario fim do ano (mdc), incl Classe Especial 1.201,5 1.996,2 4.208,5
Outras Despesas com Pessoal 801 1.009 1.166 1.677 3.044
Fundo de Salário Total Governo Central 10.480 13.096 15.924 26.593 56.226
7,7
7,6 Cenário3
Cenário2
7,6 Cenário1
% do PIB
7,5
7,5
7,4 CFMP %doPIB
7,4
7,3
7,3
2006 2007 2010 2015
Anos
7,0%
6,0%
5,0% Cenário3;
% do PIB
4,0% 3,0%
3,0% Cenário3;
Cenário2;
2,0% 1,6%
1,7%
1,0% Cenário1;
Cenário1; 1,2%
0,0%
0,1%
2006 2007 2010 2015
Anos
88 A utilização dos recursos públicos tem que ser criteriosa, pautada por
princípios de rigor, transparência, eficiência e responsabilidade.
97 Uma vez escolhida a opção estratégica, será mais fácil adaptar o sistema
de promoções e progressões ao modelo de política salarial escolhidos.
4) Liderança e responsabilidade
5) Gestão orçamental
6) Criação de uma nova carreira para quadros superiores, com salário base a
valorizar progressivamente, tendo como referência a competitividade de
funções equiparáveis no sector privado. Esta valorização progressiva exigirá
um esforço financeiro inicial, que será sucessivamente suportado quer pelas
poupanças obtidas pela saída de efectivos não qualificados, quer pelo
congelamento dos suplementos que acima se propõe. Cria-se deste modo
uma interdependência financeira entre valorização dos salários do segmento
mais qualificado e a redução progressiva do valor real dos suplementos e as
poupanças obtidas na redução dos efectivos. Isto obriga a uma política em
três frentes. Ou seja, o sucesso da reforma salarial, tal como estamos a
propor, obriga a uma intervenção política a outros níveis, sublinhando esta
relação de dependência.
110 Mas o sistema de avaliação tem que ser simples e exigente, acentuando a
responsabilidade e a valorização, de modo a permitir a progressão na carreira como
recompensa do mérito. Para estimular a competitividade este sistema deve surgir
como o reconhecimento dos bons funcionários e não a promoção da mediocridade e
dos maus funcionários. E necessário sublinhar junto das pessoas que a ausência de
avaliação só beneficia os que não se esforçam e os que não se interessam,
impedindo que sejam justamente reconhecidos os que se empenham e dão o seu
melhor. Neste sentido, o sistema pode prever retribuição de prémios de qualidade
aos serviços, ou menções honrosas aos melhores funcionários, dando publicidade
evidentemente.
112 Esta revisão deverá aplicar-se, desde logo, às novas carreiras propostas, e
num processo gradual às restantes, sendo também da maior utilidade, o
envolvimento dos dirigentes e dos funcionários mais qualificados na preparação do
novo sistema de avaliação.
113 A credibilidade do sistema implica que ele seja universal e como tal
aplicável a todas as carreiras, mas também deve ser flexível, excepto nos
princípios, de modo a adaptar-se às características de cada grupo profissional.
116 Neste âmbito seria de prever a revisão dos estatutos disciplinar de modo a
que possa acolher e sancionar os princípios e violação dos deveres que forem
assumidos.
118 Também a nomeação para cargos dirigentes terá que ser mais selectiva
impondo-se qualificações adequadas e fazendo depender a renovação do mandato
de uma criteriosa avaliação do trabalho efectuado.
120 A gestão orçamental tem que ser adequada à orientação para objectivos e
à responsabilização dos dirigentes na eficiente utilização dos fundos públicos.
125 Neste âmbito, seria de lançar uma campanha nacional de eliminação dos
obstáculos burocráticos (a simplificação é amiga do cidadão!) envolvendo todos os
ministérios e distritos.
127 Um programa destes poderá ter muito impacto se houver uma atribuição
de prémios aos funcionários que detém as situações mais relevantes ou contribuam
para a sua correcção.