Estrategia Empresarial

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Estratégia empresarial
Itajaí, Julho/04
1. CRONOLOGIA
Antiguidade. O primeiro texto sobre planejamento estratégico conhecido tem

mais de 2000 anos e é de aplicação militar: é do general chinês Sun Tzu. Ele
escreve um tratado sobre a arte da guerra. Também no ocidente, o conceito nasce
nos meios militares, mais notavelmente com o exército romano. O objetivo do
planejamento estratégico é dirigir operações militares de larga escala, a fim de levar
as respectivas forças a manobras que as coloquem em posições vantajosas em
relação ao inimigo.
Século 18. O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de

Sun Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Década de 1950. Depois da segunda guerra – uma guerra de estratégias por

excelência, na opinião de muitos especialistas – o planejamento estratégico chega
às empresas, principalmente nos EUA, e na segunda metade da década, começa a
ser estudado no curso de administração da Harvard University. Devido a suas raízes
militares, reproduz valores hierárquicos e sistemas lineares tradicionais. O
presidente é o responsável por ele e o define de forma dominadora, e a empresa,
vista como uma máquina, o cumpre. O modelo de análise de forças e fraquezas da
empresa, ameaças e oportunidades do ambiente é conhecido pela sigla SWOT em
inglês ou PFOA em português.
Década de 1960 e 1970. O planejamento estratégico torna-se uma

ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA entre meados dos
anos 60 e meados dos anos 70. Executivos acreditam que se trata da resposta a
todos seus problemas. Surgem modelos de estratégia que priorizam tanto os
aspectos qualitativos como quantitativos. Na Suécia, surge uma corrente de
pensamento mais ligada a antropologia, na qual impera o ponto de vista da
coletividade da empresa.
Década de 1980. Após o boom, há certo desencanto das empresas norte-

americanas em relação à estratégia. Já nas companhias japonesas, que
experimentam grande crescimento econômico, os executivos lêem e seguem os
ensinamentos do general Sun Tzu. No inicio da década , os modelos estratégicos de
Michael Porter e de valor para o acionista tornaram-se padrões. O restante dos anos
80 vêem surgir às teorias de intenção estratégica e competências essenciais, de
C.K. Prahalad e Gary Hamel, e das organizações voltadas para o mercado. Mais no
final da década Wall Street também se interessa por Sun Tzu.
Década de 1990. As duas metades desta década são bem distintas. Na

primeira, há significativa retomada do pensamento estratégico, agora não mais como
remédio para todos os males e sim como um processo que traz determinados
benefícios em determinados contextos. Na segunda metade da década, com a
euforia da internet, as empresas abandonam completamente a estratégia, na opinião
de Michael Porter, ou a tornam sinônimo de transformação do negócio segundo
outros.
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Século 21. São propostos novos modelos com foco na capacidade de

adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para
alguns, ter agilidade estratégica, para “dançar conforme a música”, passa a ser mais
importante que a estratégia em si. Segundo pesquisa da Bain & Co., planejamento
estratégico é a ferramenta de gestão mais utilizada por empresas do mundo todo.
2. O QUE É ESTRATÈGIA?
Hoje em dia, estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as

empresas. O manual propõe definições variadas:
Estratégia é planejamento. É o sinônimo mais comum, ao lado de direção,
guia, modo de ação futura, trajetória para ir de um ponto ao outro, etc.
Estratégia é modelo. É um padrão que permite manter a coerência ao longo
do tempo.
Ambas as definições são validas. As organizações planejam o futuro e
procuram modelos no passado. Pode-se falar da estratégia desejada e da estratégia
executada. Surge, então, a pergunta: as estratégias executadas são sempre as
desejadas?
Qual era o projeto (a estratégia desejada) da sua empresa há cinco anos? Era
o mesmo? Alguns dirão que sim, tudo aconteceu conforme o previsto. Outros, que
uma coisa nada teve que ver com a outra. A experiência mostra, no entanto, que a
grande maioria das respostas situa-se entre os dois extremos.
Existe, porém, uma terceira possibilidade, que chamamos de “emergência”.
São coisas realizadas que não haviam sido previstas. È o caso das ações feitas uma
após outra que, com o tempo, convergem para uma espécie de coerência.
Mas, assim como poucas estratégias são puramente deliberadas, nenhuma é
puramente emergente. Sempre há a mescla de dois elementos, controle e
aprendizado. Os bons estrategistas usam ambas, conforme as cartas que
pretendem jogar, a capacidade de previsão e a necessidade de responder a
imprevistos.
Estratégia é posicionamento. Ou seja, é o lugar escolhido para
determinados produtos em determinados mercados. Recentemente Michael Porter
voltou a afirmar que “a estratégia é a criação de uma posição única e geradora de
valor e implica um conjunto particular de atividades”.
Estratégia é perspectiva. Para outros, a estratégia é o meio fundamental
para que uma empresa execute as coisas.
A estratégia do tipo posicionamento olha para baixo (até o ponto em que o
produto encontra o cliente) e para fora (para o mercado). A do tipo perspectiva, ao
contrário, olha para dentro (da empresa, da cabeça dos estrategistas) e para o alto
(em direção a uma visão ampla). Mais uma vez, ambas definições são boas.
Estratégia é armadilha. A estratégia pode ser uma manobra especifica
destinada a abalar um concorrente, sendo mais a ameaça do que a execução da
ameaça propriamente dita.
2.2 Para que serve a estratégia?
Toda discussão sobre estratégia termina em um paradoxo. Para cada

vantagem sempre há uma desvantagem:
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A estratégia dá o rumo. A função essencial da estratégia é servir de bússola

para uma empresa, para que mantenha a rota em seu ambiente. Ela, porém, pode
funcionar como um biombo e mascarar os perigos potenciais. A estratégia permite a
concentração dos esforços. Favorece a coordenação, a canalização dos esforços.
Corre-se o risco, porém, de não perceber a formação de uma linha de pensamento
“da casa” , de não mais se olhar em volta.
A estratégia define a organização. È um meio pratico para as pessoas
compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras. Ela dá sentido as coisas,
ajuda a entender as razões de determinada ação.
A estratégia é a fonte da coerência interna. Ela procura a ordem, não a
ambigüidade. Nesse sentido ela pode ser vista como uma teoria, uma estrutura
cognitiva destinada a simplificar e apreender o mundo, e assim, facilitar a ação.
O problema é que justamente na incoerência a criatividade encontra seu
fertilizante, onde colhe novas combinações de fenômenos até então isolados.
É preciso ter em mente que cada estratégia, assim como cada teoria, é uma
simplificação que destorce a realidade. È o preço a ser pago. Para nós é mais fácil
funcionar com base em coisas que julgamos certas, pelo menos no espaço de
determinado período.
Uma das funções da estratégia é, afinal, resolver os grandes problemas de
maneira que as pessoas se sintam liberadas dos pequenos detalhes – é mais
simples determinar o cliente-alvo e servi-lo do que procurar determinar quais são os
melhores mercados.
O “xis” de todo esse trabalho é que afinal de contas tudo muda – os
ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-
se. Tudo que uma estratégia tinha de eficaz e construtivo pode passar a ser
perigoso.
3. ORGANIZAÇÃO X MEIO-AMBIENTE
A empresa, seus fornecedores, intermediários , clientes, concorrentes e

públicos operam em um grande macro-ambiente, com forças e megatendências
(importantes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que tem
influência durante muito tempo) que criam oportunidades e ameaças para os
negócios. Essas forças são incontroláveis mas a empresa deve monitorar e
responder a elas.
A análise do ambiente empresarial consiste na seleção das tendências que
possam impactar os mercados e a missão da empresa no horizonte de tempo do
planejamento.
Em um cenário global em rápida alteração, os profissionais precisam
monitorar seis importantes forças ambientais: demográfica, econômica, natural,
tecnológica, político-legal e sócio-cultural.
No ambiente demográfico, os profissionais devem estar conscientes do
crescimento populacional mundial, das mudanças na composição etária, na
composição étnica e nos níveis de instrução; do aumento de famílias não
tradicionais, das grandes migrações geográficas da população. Ex: o aumento do
número de mulheres trabalhando incrementou as vendas de produtos e serviços
práticos para o lar, tais como, alimentos prontos, eletrodomésticos e produtos e
serviços de limpeza doméstica. Da mesma forma, empresas de venda porta-a-porta
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estão redirecionando suas visitas para os locais de trabalho e não às suas

residências.
No ambiente econômico, os profissionais precisam focalizar a distribuição
de renda e os níveis de poupança, endividamento e disponibilidade de crédito.
Inflação, taxa de câmbio, qualificação da mão-de-obra. Os mercados consistem de
pessoas e poder de compra. O ambiente econômico é constituído por fatores que
afetam o poder de compra e padrões de gasto do consumidor.
No ambiente natural, os profissionais precisam estar cientes da escassez de
matérias-primas, dos maiores custos de energia e níveis de poluição e da mudança
no papel dos governos no que diz respeito à proteção ambiental. A consciência em
relação ao uso e reciclagem dos produtos naturais atingiu um ponto tal, que não
pode ser mais desprezada. As empresas precisam atuar com respeito em relação ao
meio ambiente e aos recursos naturais, uma vez que são limitados, sob o risco de
penalizações pelos órgãos governamentais, ou, pior ainda, na sua imagem junto aos
consumidores.
No ambiente tecnológico, os profissionais devem levar em consideração a
aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para a
inovação, as variações dos orçamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento) e a
regulamentação mais rigorosa das mudanças tecnológicas. A aceleração das
mudanças tecnológicas resulta num risco maior de antecipação pelos concorrentes,
tornando lançamentos ultrapassados.
No ambiente político-legal, os profissionais devem trabalhar respeitando
muitas leis que regulamentam práticas de negócio e com os vários grupos de
interesses especiais. Os temas que exercem maior influência nas empresas são
meio-ambiente, uso de marcas e patentes, direitos do consumidor, abuso
econômico, privatização/estatização, propaganda e lobbies.
No ambiente sócio-cultural, os profissionais devem compreender as visões
que as pessoas tem de si próprias, das outras pessoas, das organizações, da
sociedade, da natureza e do universo. Eles precisam comercializar produtos que
correspondam aos valores centrais e secundários da sociedade e abordar as
necessidades das diferentes subculturas que existem dentro de uma sociedade.
No contexto geral das análises ambientais, uma área merece especial
atenção: a análise do seu setor de atividades. Isso porque a empresa deve, no
mínimo, seguir a evolução média do seu setor que se torna assim um padrão de
comparação de seu desempenho mais objetivo do que, por exemplo, as vendas
passadas. Se você quiser crescer mais do que esta média, a pergunta passa a ser:
o que tenho de oferecer de especial ao mercado e qual será a tendência de
evolução no futuro? Em suma, por medida de segurança, use o seu setor como
parâmetro de suas decisões quanto ao futuro, como se convém ou não investir em
tecnologias novas, lançar ou não produtos novos, ampliar ou reduzir a sua rede de
distribuição – tudo isso em função do clima ambiental que prevalece no seu setor e
de suas perspectivas de futuro.
3.1 Setores da economia brasileira
No Brasil o IBGE é o órgão responsável pelo CNAE (cadastro nacional de

atividades econômicas) e, atualmente divulga as atividades segundo a tabela
abaixo.
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A AGRICULTURA, PECUÁRIA, SILVICULTURA E EXPLORAÇÃO FLORESTAL

B PESCA
C INDÚSTRIAS EXTRATIVAS
D INDÚSTRIAS DE TRANSFORMAÇÃO
E PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE ELETRICIDADE, GÁS E ÁGUA
F CONSTRUÇÃO
G COMERCIO; REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES, OBJETOS PESSOAIS E DOMÉSTICOS
H ALOJAMENTO E ALIMENTAÇÃO
I TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E COMUNICAÇÕES
J INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA
K ATIVIDADES IMOBILIÁRIAS, ALUGUÉIS E SERVIÇOS PRESTADOS ÀS EMPRESAS
L ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, DEFESA E SEGURIDADE SOCIAL
M EDUCAÇÃO
N SAÚDE E SERVIÇOS SOCIAIS
O OUTROS SERVIÇOS COLETIVOS, SOCIAIS E PESSOAIS
P SERVIÇOS DOMÉSTICOS
Q ORGANISMOS INTERNACIONAIS E OUTRAS INSTITUIÇÕES EXTRATERRITORIAIS
Dentro de cada grande atividade encontramos diversos setores que se

enquadram em cada grupo. Todos eles tem um código nacional que os identifica e
facilita as pesquisas e divulgação de resultados (tabela com todos os setores pode
ser visualizada em www.ibge.gov.br)
3.2 Exercício prático individual – O Caso Águia S/A
Leia o texto seguinte e após a leitura responda a questão.
Consciente de que as empresas não podem mais dar-se ao luxo de

simplesmente prestar atenção aos seus mercados domésticos , os diretores da
cervejaria águia S.A. pretendem ingressar no mercado internacional.
Na última viagem que fez à Ásia, o diretor de marketing da Águia S.A. Sr.
Horácio Gallo, ficou impressionado com o mercado da Coréia do Sul. Além de ser o
mercado de maior consumo da Ásia, depois do Japão os consumidores sul-coreanos
estão ávidos por produtos do Ocidente. Os níveis de renda e de educação
crescentes da população, associados por uma demanda por cerveja também
crescente – mais de 15% ao ano – não deixam dúvidas aos diretores de que a
Coréia do Sul representa uma grande oportunidade para a Águia S. A .
Alguns fatos, no entanto, estão intrigando os diretores da empresa. O
primeiro deles é o baixo nível de investimento estrangeiro no país. A Coréia do Sul
apresenta, provavelmente, o menor nível de investimentos estrangeiros de toda a
costa do pacífico. Os analistas internacionais apontam a Coréia do Sul como um
pais de baixo risco para investimentos, mas são unânimes, também, em aponta-la
como um “mercado difícil”. O preço dos imóveis é alto: a compra de um terreno, em
local de bom movimento em Seul, capital do país, pode custar até 10 milhões de
dólares. O aluguel de um imóvel já pronto pode implicar a necessidade de um
depósito inicial de 1 milhão de dólares. O custo do terreno para a instalação de uma
fábrica é, freqüentemente, maior do que o custo para construção da própria fábrica.
Os custos de matérias-primas são os mais altos da Ásia. Os salários, graças aos
altos níveis de industrialização do país, tem subido 18% ao ano, em média, desde
1986. As restrições governamentais, como tarifas altas e limitações a determinadas
importações, como por exemplo, queijo e carne bovina, inibem as cadeias
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internacionais de restaurantes. Conseguir a aprovação governamental para

investimentos exige tempo e pode ser muito difícil.
As empresas coreanas, temendo a concorrência, fazem pressão sobre o
governo para aumentar as barreiras ao capital estrangeiro. O governo coreano é,
normalmente, sensível a tais reivindicações, sobretudo se os investimentos externos
afetam, adversamente, os produtos internos.
Os diretores da Ásia S.A , para amenizar as dificuldades para o ingresso na
Coréia do Sul, estão estudando a possibilidade de uma joint venture com uma
fábrica de cerveja coreana, atualmente quase quebrada, e que exigirá um
investimento pesado para voltar a operar. A vantagem desta operação é que o
proprietário, Sr. Ling Nam-Ling, embora com a empresa em péssima situação, é
bastante influente junto ao governo sul-coreano, bem como mantém um bom
relacionamento com os distribuidores de cerveja do país.
Com base no caso Águia S.A responda à pergunta abaixo:
Que aspectos dos ambientes econômico e político-legal devem ser

considerados pela Águia S.A na sua decisão de se instalar na Coréia do Sul e
por quê?
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4. NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA
Empresas empregam estratégias para assegurar o seu futuro. Sem

estratégias elas simplesmente reproduzem o desempenho passado e se tornam
vulneráveis às mudanças no ambiente dos negócios.
A adoção de estratégias torna-se premente quando a organização percebe a
necessidade de mudanças importantes geralmente motivadas por:
 Ameaças ou choques externos
 Problemas internos crônicos
 Entrada de fortes concorrentes
 Tendências de mudanças nos hábitos de consumo
 Novas oportunidades
 Necessidades de alavancar recursos
 Mudanças na diretoria ou sucessão
Em uma economia movida à informática e telecomunicações, a passos largos

rumo à globalização, adotar estratégias para o negócio tornou-se uma condição
fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empreendimento.
Estratégia empresarial define o posicionamento da empresa em suas relações
com setores da sociedade e de seu ambiente de negócios, fundamentais para a
manutenção e crescimento de suas atividades, constituindo-se em diretrizes para as
decisões tomadas no dia-a-dia.
4.1 NEGÓCIO
O negócio de uma empresa pode ser definido como a orientação específica

de sua atividade empresarial: aquilo que ela explora em atendimento às
necessidades do cliente. Consiste na relação entre produto e mercado.
As empresas podem ter visão estreita ou ampliada do negócio, o que lhes
servirá de orientação.
Uma visão estreita do negócio, centrada apenas no produto (exemplo:
vendemos roupas), impede que se veja com clareza por que os clientes compram
roupas naquele estabelecimento e não no concorrente. Ou vice-versa.
Uma visão ampla do negócio focaliza os benefícios que os produtos ou
serviços proporcionam (exemplo: atuamos no ramo da moda) e ajuda a identificar os
principais concorrentes.
RAMO VISÃO ESTREITA VISÃO AMPLA
Banco Serviços financeiros Soluções financeiras
Agência de viagens Venda de passagens Apoio ao turismo e lazer
Gráfica Impressos Comunicação visual
Comércio de doces Chocolates Presentes
Loja de ferramentas Ferramentas e utensílios Soluções para o lar
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Editora Livros e revistas Cultura e lazer

Aprofundando um pouco os exemplos. Tomemos uma gráfica antes
preocupada apenas em produzir e vender impressos até descobrir que seus clientes
utilizavam impressos como um meio de atender as suas necessidades de
comunicação visual. Ampliando a visão de seu negócio, a gráfica passou a oferecer,
também, serviços de apoio e criação, aumentando a sua clientela e diferenciado-se
da concorrência.
A definição e disseminação da empresa do que é o seu negócio são
necessárias para que todos os colaboradores tenham a mesma visão e
compreensão, unidade na direção dos esforços e dos investimentos.
4.2 MISSÃO DA EMPRESA
A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo aquilo que ela se

propõe. Exprime a razão de sua existência.
Missão engloba o negócio em que a organização atua e abrange a
contribuição que pretende dar à comunidade: acionistas, clientes, colaboradores,
etc.
Missão pode incluir a visão de futuro, o diferencial em relação à concorrência,
além de diretrizes específicas da organização.
Missão pode, também, incluir os valores e crenças adotadas na empresa e
práticas gerenciais específicas.
Cada missão é única: contém as idéias básicas que tornam a sua empresa
diferente das outras.
Exemplos de missão:
 SERASA. Oferecer soluções em informações com qualidade, que
atendam as necessidades e expectativas dos clientes, em especial no
apoio a decisões de crédito, com prioridade para o sistema bancário,
buscando a excelência.
 TRON INFORMÁTICA. Viabilizar o processo de informatização nas
mais diversificadas áreas, superando as expectativas dos clientes e
colaboradores com contínuo acompanhamento à evolução tecnológica
da informática procurando nos tornar líderes de mercado.
 BAYER – Alemanha. Somos uma empresa internacional, amplamente
diversificada, nos ramos químicos e de saúde, operando em cerca de
150 países. Nossos 23 grupos de negócios estão organizados em seis
setores: polímeros, produtos orgânicos, produtos industriais, saúde,
agroquímicos e tecnologias de imagem. Nossas especialidades são
pesquisas, serviço, tecnologia, qualidade e eficiência em todas as
nossas áreas de atividade. Isto é a base de nosso sucesso, e o que
assegura o futuro. É nosso dever usar estas especialidades para o
benefício da humanidade, bem como desempenhar um papel na
solução dos problemas de nosso tempo. Além disso, é nossa
responsabilidade garantir a segurança de nossas operações, minimizar
o seu impacto sobre o meio ambiente, enquanto utilizamos com
eficiência os recursos naturais. Bayer: especialidade com
responsabilidade.
 STARBUCKS.“Educar” os clientes sobre as vantagens de beber café
sofisticado e criar uma atmosfera que atrairá as pessoas as suas lojas,
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“transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua

vida atribulada”.
A missão é uma definição ao mesmo tempo abrangente e específica, que
funciona como uma bússola para direcionar o negócio da empresa. Ganhar dinheiro,
ter lucros ou fazer bons produtos ou oferecer serviços de qualidade não é uma
missão, esses elementos fazem parte de qualquer empreendimento. A missão define
aquilo que sua empresa realiza, o campo de atuação e os valores que prioriza. Uma
missão bem clara permite que fornecedores, funcionários e clientes saibam o que
podem esperar de seu empreendimento: é sua meta maior.
4.3 VISÃO DE FUTURO
Visão de futuro é a imagem viva de um futuro ambicioso e desejável,

relacionado com a máxima satisfação dos clientes internos e externos.
Visão é uma idéia unificadora que ajuda as pessoas a juntarem forças para
alcançar objetivos comuns.
Visão responde a perguntas do tipo:
 Que tipo de empresas desejamos nos tornar?
 Como a situação desejada difere da atual?
 De que modo a visão representa os interesses de nossos
clientes e os nossos valores?
 Do que gostamos que as pessoas falem de nós como resultado
de nosso trabalho?
 Qual o papel da empresa e de cada um de nós na visão de
futuro?
4.3.1 Vantagens de um planejamento olhando para o futuro
Permite melhor conhecimento do ambiente em que a empresa atuará:

aspectos internos (recursos, produtos, tecnologia e recursos humanos) e aspectos
externos (clientes em potencial, concorrentes, parceiros, fornecedores, cenários
econômicos, político e social, cultura, comportamento, legislação).
Permite definição mais precisa do que a empresa pretende ser no futuro
(estudo e compreensão do cliente, mudanças previsíveis no ambiente) e o que
preciso ter ou ser (tecnologia, planejamento, controle, recursos humanos). Permite
ao dirigente, decidir quais problemas internos e externos devem ser resolvidos e
quais as prioridades. Que restrições a empresa enfrenta?
4.3.2 A importância da informação
A expressão “empresário de visão” tornou-se corrente para designar aqueles

que se preocupam em conhecer tendências da sociedade (em seus cenários
econômico, social e político).
É dessa forma que essas pessoas se colocam em posição privilegiada nos
negócios, em função de mudanças previsíveis e esperadas.
Prever o ambiente futuro em que a empresa se situará – a curto, médio e
longo prazos – é exercício de rotina nas grandes corporações e entidades que
representam seus interesses.
A matéria-prima desse trabalho de observação, de acompanhamento e de
análise é a informação. A carga de informações disponíveis ao empresário, tanto em
10
veículos especializados (jornais e revistas de negócios) como na mídia em geral, é

muito grande.
Quando o empresário observa sistematicamente a variação dos índices da
economia (inflação, juros, IGP, dólar, bolsas, etc.) ele organiza sua visão imediata da
conjuntura e decide – com mais segurança – preços, compras, investimentos,
estoques, entre outros itens.
Essa visão imediata do futuro deve ser renovada continuamente, pois o
quadro da conjuntura econômica é dinâmico. Aponta tendências a curto, médio e
longo prazos que podem ou não se confirmar. Até porque o governo detém
instrumentos de controle da economia que, eventualmente, alteram as regras do
jogo. Resta-nos acompanhar, de perto, o que nos sinalizam as declarações das
autoridades e dos agentes econômicos.
Na verdade, o conjunto de situações que podem modificar a conjuntura
interna é muito mais amplo. Acelera-se o processo de globalização da economia.
Situado entre as 10 maiores economias mundiais e detentor de expressivo volume
de trocas externas (exportações e importações), o Brasil tem setores de sua
economia bastante sensíveis às políticas econômicas de seus parceiros comerciais,
bem como à ocorrência de conflitos, desastres e imprevistos climáticos nestes
países.
Vivemos a era da “aldeia global”. As comunicações são instantâneas; os
mercados se intercomunicam. Os preços internos dos produtos agrícolas
exportáveis, por exemplo, sofrem variações imediatas em função da simples
expectativas de problemas climáticos em alguma região produtora mundial,
antecipados por boletins meteorológicos. As aquisições científicas são rapidamente
disseminadas: elas tornam obsoletos processos consagrados de produção e criam
novas necessidades, novos mercados.
Estar bem informado, portanto, é condição essencial no mundo dos negócios.
Atentos ao que noticiam os veículos econômicos especializados, bem como ao que
ocorre em nosso ramo de negócios, devemos praticar constantemente o exercício
de análise e previsão de como se situará o futuro ambiente de negócios da empresa.
É claro que nunca chegaremos a ter uma bola de cristal em nossa mesa. A
complexidade e a dinâmica dos fatores que podem influenciar os negócios são
desafios permanentes. Por mais precária que seja, no entanto, nossa visão de
futuro, ela é muito importante para situarmos os serviços e produtos que oferecemos
a nossos clientes.
4.5 VALORES
Valores são desejos relativamente permanentes dentro de uma empresa, que

parecem ser bons em si, como a paz e a boa vontade. Quando valoriza-se alguma
coisa, você a deseja ou deseja que ela aconteça, desta forma, os valores criados na
empresa têm relevante preocupação com a satisfação de seus clientes.
São exemplos de valores de uma empresa: ética profissional, qualidade,
agilidade, inovação, respeito pelos colaboradores, responsabilidade social, etc.
VALORES FUNDAMENTAIS BUNGE

A ética, o respeito às leis, às culturas regionais, à diversidade, à cidadania e à
responsabilidade social são os fundamentos que regem o relacionamento entre os
que trabalham na Bunge e com quem a empresa se relaciona..
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A Bunge está empenhada em promover o bem-estar de seus clientes,

funcionários, acionistas e das comunidades onde está presente. Para isso, é guiada
pelos seus valores fundamentais:
Integridade: honestidade e Justiça norteiam cada uma de nossas ações.
 Somos leais à empresa e promovemos esta conduta em nossos
relacionamentos.
 Somos justos com as pessoas e em todas as situações.
 Adotamos padrões altamente éticos de conduta nos negócios.
Sinceridade e confiança: valorizamos a sinceridade e a confiança.
 Somos objetivos, honestos e diretos em nossos relacionamentos.
 Somos cordiais e acessíveis.
 Estimulamos o debate franco e aberto, sem julgamento prévio.
 Protegemos os bens dos acionistas como se fossem nossos.
Trabalho em equipe: valorizamos a excelência individual e o trabalho em
equipe para benefício da Bunge.
 Colocamos os interesses da Bunge acima de interesses individuais ou de
qualquer área ou negócio.
 Compartilhamos informações e recursos.
 Demonstramos respeito pelas pessoas e por suas opiniões.
 Trabalhamos como um time, independente dos limites geográficos e/ou de
negócios, para benefício da Bunge.
Compromisso: somos dedicados, motivados e responsáveis.
 Somos responsáveis por nossas ações e suas conseqüências .
 Demonstramos entusiasmo e muita energia na busca de resultados.
 Somos persistentes e determinados frente aos desafios.
Espírito Empresarial: somos empreendedores.
 Temos o sentimento da urgência e a predisposição para agir sem demora.
 Mostramos ter um alto grau de iniciativa para obter resultados.
 Estimulamos a tomada de riscos previamente medidos.
Foco no produtor rural/cliente: estamos focados em nossos produtores
rurais/clientes.
 Entendemos e respeitamos suas necessidades.
 Desenvolvemos e mantemos relacionamentos positivos e de confiança.
 Somos dedicados a fornecer produtos e serviços da mais alta qualidade.
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4.6 EXERCÍCIO PRÁTICO
Reúna o seu grupo e responda as perguntas seguintes:
1 – Pense sobre os clientes de sua empresa e identifique o maior número de

características que definam claramente quem eles são.
Exemplo: cliente pessoa física (sexo, grau de instrução, faixa etária, classe
econômica, etc.). Cliente pessoa jurídica (tamanho das empresas, setor de atuação,
quem decide sobre a compra dos produtos/serviços, etc.).
A. Clientes atuais
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B Clientes potenciais (futuros)

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2 – Procure identificar onde se localizam os clientes da sua empresa (localização

geográfica). Exemplo: bairros, cidades, estados, países, etc.
A Clientes atuais
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B Clientes potenciais (futuros)

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3 – Que necessidades de nossos clientes, nossos produtos/serviços procuram

satisfazer?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4 – O que nossos clientes mais valorizam em relação a produtos/ serviços/

atendimento? (Exemplo: preço, prazo de entrega, condições de pagamento,
inovações, forma de embalagem, etc.)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5 – Com base nas informações anteriores, defina:
13
A Qual é o nosso negócio?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B Qual a razão de ser (missão) da nossa empresa?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
C Qual a visão de futuro?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
D Baseados em que valores vocês administrariam esta empresa?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. ANÁLISE SWOT
Criada por Kenneth Adrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard

Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos. A SWOT
analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis:
 STRENGTHS - Pontos Fortes (forças)

 WEAKNESS - Pontos Fracos (fraquezas)
 OPORTUNITIES - Oportunidades
 THREATS - Ameaças
Através desta metodologia pode-se fazer o levantamento e descrição dos pontos

fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças do meio envolvente e
do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização
estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades
de mercado a empresa poderá ser competitiva no longo prazo.
5.1 Análise do ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças)
Normalmente uma unidade de negócios tem que monitorar importantes forças

macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e
socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A unidade
de negócios deve estabelecer um sistema de inteligência para acompanhar
tendências e mudanças importantes. A administração precisa identificar as
oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou desenvolvimento.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e com
sua probabilidade de sucesso. O sucesso de uma organização depende não só das
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características de seus negócios atenderem aos requisitos-chave de êxito na

operação em mercados-alvo, mas também de superarem os pontos fortes dos
concorrentes. A simples competência não constitui uma vantagem competitiva. A
empresa de melhor desempenho será aquela que gerar o maior valor para o cliente
e que sustentar este valor ao longo do tempo.
Alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaças. Uma
ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento
desfavorável que levaria, na ausência de uma ação defensiva, à deterioração das
vendas ou dos lucros.
As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e
probabilidade de ocorrência.
Segundo Kotler (2000), depois de identificar as ameaças e oportunidades que
uma unidade enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio.
Quatro resultados são possíveis:
 Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e
poucas ameaças importantes.
 Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes.
 Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas
ameaças.
 Um negócio com problemas apresenta poucas oportunidades e muitas
ameaças
5.2 Análise do ambiente interno (análise de pontos fortes e pontos fracos)
Uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é ter competência para

ser bem sucedido nessas oportunidades. Cada negócio precisa avaliar
periodicamente seus pontos fortes e fracos internamente. O negócio não precisa
corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos os seus
pontos fortes. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar as oportunidades
para as quais tem os recursos necessários ou se deve examinar melhores
oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças.
Os gerentes da Texas Instruments (TI), por exemplo, dividem-se entre aqueles que
querem que a organização se atenha aos produtos eletrônicos industriais (setor em
que tem clara superioridade) e aqueles que pretendem continuar a lançar produtos
eletrônicos de consumo (setor em que lhe faltam algumas forças necessárias de
marketing). Algumas vezes um negócio tem um desempenho ruim não porque faltem
seus departamentos as forças necessárias, mas porque eles não trabalham em
conjunto, como uma equipe. Por exemplo, em uma importante empresa de produtos
eletrônicos , os engenheiros vêem o pessoal de vendas como ‘engenheiros
frustrados’ , e os vendedores vêem o pessoal de atendimento ao cliente como
‘vendedores frustrados’ . Portanto é muito importante avaliar as relações de trabalho
interdepartamentais, como parte da avaliação do ambiente interno
15
ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADE AMEAÇAS
S
 FIM DA RESERVA DE MERCADO  FIM DA RESERVA
 CONCORRÊNCIA SELETIVA  CONCORRÊNCIA SELETIVA
 OFERTA SELETIVA  PULVERIZAÇÃO DA OFERTA
 PERSPECTIVAS DE NOVAS  “PROSTITUIÇÃO DO MERCADO”
PARCERIAS  RECESSÃO CONTÍNUA
 PERSPECTIVAS DE NOVAS  AMEAÇA DE INFLAÇÃO
ASSOCIAÇÕES  AMBIENTE POLÍTICO INCERTO
 NOVOS PREFEITOS  INDEFINIÇÃO DA POLÍTICA ECONÔMICA
 NOVOS LEGISLADORES  RETRAÇÃO DE VENDAS
 ABERTURA DE NOVOS MERCADOS  CARGA TRIBUTÁRIA ELEVADA
 CRESCENTE CONSCIÊNCIA DA  ATRASOS DE RECEBIMENTOS
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
 CUSTOS FINANCEIROS ELEVADOS
 TENDÊNCIA A TERCEIRIZAÇÃO
 GUERRA
 TENDÊNCIA A OUTSORCING
16
ANALISE DO AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS

FRACOS
 CONFIABILIDADE  CRIATIVIDADE NÃO CANALIZADA
 COMPETITIVIDADE  DESNÍVEIS DE MOTIVAÇÃO
 CREDIBILIDADE  FALTA RECONHECER CUSTOS
 QUALIDADE  FALTA CAPITAL PRÓPRIO PARA
 EXPERIÊNCIA INVESTIMENTO
 ATENDIMENTO  FRAGILIDADE DE VÍNCULOS
 TECNOLOGIA CONTRATUAIS
 BASE INSTALADA  DEPENDÊNCIA DO VENDEDOR
 INFRAESTRUTURA  NECESSÁRIO RECICLAR/RETREINAR
 PATRIMÔNIO FORÇA DE VENDAS
 CARTEIRA DE CLIENTES  BAIXOS RESULTADOS LOCALIZADOS
 BAIXO ENDIVIDAMENTO  CONCENTRAÇÃO EM SEGMENTO DE
 AGILIDADE GERENCIAL MERCADO
 ESTRUTURA FLEXÍVEL  NÃO LIGAÇÃO A GRUPOS FINANCEIROS
 MOTIVAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO FORTES
 MOTIVAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA  DESCONHECIMENTO DO SEGMENTO
 ASSISTÊNCIA TÉCNICA MAIS FORTE
 AMBIENTE CRIATIVO  DÚVIDAS NO ESTABELECIMENTO DE
 INDEPENDÊNCIA PREÇOS
 POSIÇÃO DOMINANTE NO SEGMENTO  MÚLTIPLAS FORMAS DE
 PREÇOS BONS COMERCIALIZAÇÃO
 FALTA DE PARCEIRO FORNECEDOR
 CONFIANÇA NA DIREÇÃO
 FALTA DE VELOCIDADE EM SISTEMAS
 DESCENTRALIZAÇÃO
 CONCENTRAÇÃO DE SUPORTE NA
 DIÁLOGO PERMANENTE
MATRIZ
 ÉTICA NOS NEGÓCIOS
A análise SWOT pode ser utilizada como ferramenta de análise em várias

atividades dentro e fora da empresa, não exclusivamente no planejamento
estratégico. Por exemplo, podemos utiliza-la na análise específica de um produto ou
serviço.
Para reforçar este conceito o aluno deverá, individualmente, fazer uma análise
SWOT do texto da página seguinte. Identificar e relacionar as ameaças,
oportunidades, pontos fortes e pontos fracos. Bom trabalho!
17
5.3 EXERCÍCIO PRÁTICO INDIVIDUAL
TEXTO: “FUSÕES COMEÇAM A CRIAR AS REVENDAS GIGANTES”
Concessionárias maiores mostram mais força na hora de negociar

prazos e abatimentos com as montadoras. Não só entre as montadoras mundiais,
as fusões e a formação de titânicos grupos automobilísticos estão em alta. O
fenômeno tem acontecido também com as concessionárias brasileiras. Nos últimos
dois anos, com a queda na procura por veículos novos, o pequeno revendedor não
agüentou: fechou as portas ou ficou alquebrado (prostrado, debilitado).
As grandes concessionárias, menos afetadas pelo baque e ainda com
dinheiro para investir, viram nisso a chance de expandir os negócios. Comprando
pequenas e agonizantes revendas por preços baixos, expandiram a rede por
diversos bairros.
Revendas mais fortes para negociar com montadoras. Com várias lojas
num só grupo, os gastos com administração, oficina e estoques de peças são
diluídos e é possível manter o ponto de vendas lucrativo. De quebra os grupos
mostram mais força na hora de negociar prazos e abatimentos com montadoras e
financiadoras. Isso atrai a freguesia e aumenta as vendas. (...)
Nesse cenário surgem até redes que congregam lojas autorizadas de
diferentes marcas, coisa que no passado não era bem visto pelas montadoras.
Quatro meses antes de a General Motors anunciar que compraria 20% das ações da
Fita mundial, um concessionário carioca já se adiantava e mantinha revenda de
carros das duas montadoras.
(Jornal O Globo, 26/03/00, Caderno de Economia)
Com base neste artigo, imagine-se responsável pela administração de um

grupo de concessionárias, denominado GRUPO MOTORIZADO, que possui as
características abaixo.
Descrição geral do GRUPO MOTORIZADO

É o maior do setor de revendas do seu estado. Começou como
concessionária General Motors em 1978, deixando a marca para trabalhar no ano
seguinte com modelos Fiat em quatro lojas. No final de 1999, surgiu a oportunidade
de voltar a trabalhar com a General Motors, e, para isto, foram compradas mais três
concessionárias que estavam fechadas. Hoje tem sete lojas espalhadas em uma
região geográfica cortada por inúmeras vias de acesso importantes para outras
regiões do estado, e com população em crescimento e de bom poder aquisitivo.
O GRUPO MOTORIZADO vendeu, em 1999, 20 mil carros, e espera
aumentar este total em 20% no ano 2000. No último ano demonstrou também
eficiência e baixo custo das operações e dos recursos, assim como, disponibilidade
e desempenho da assistência técnica e serviços pós-venda.
Tem sete gerentes gerais (um para cada loja) e três gerentes do holding que
se deslocam freqüentemente de uma loja para outra. Seu trabalho consiste em
cortar custos, melhorar a eficiência e alinhar as operações de cada loja com a
estratégia global do GRUPO.
Todas as negociações com as montadoras são feitas diretamente pelos
gerentes gerais de cada loja, que tomam as decisões pensando apenas nas
operações locais de sua filial, sem levar em conta a estratégia global do GRUPO.
Quando estas decisões contrariam padrões de conduta do GRUPO, os gerentes do
holding têm poder de intervir. Por exemplo: um dos gerentes gerais de uma loja
18
negociou uma promoção específica com a FIAT na qual todo carro vendido seria
entregue com dois acessórios gratuitos, a serem escolhidos pelo cliente entre
pintura metálica, vidro elétrico, vidro traseiro térmico, direção hidráulica, retrovisor
elétrico e break light. As vendas desta filial, só no primeiro fim de semana da
promoção, bateram recordes mensais. Mas as entregas de todo o GRUPO ao longo
dos três meses seguintes às vendas foram caóticas. Como a maioria dos clientes
escolheu direção hidráulica e vidro elétrico, a oficina central do GRUPO teve que
arcar com as instalações, alterando todo o fluxo de produção.
Descrição geral da concorrência – GRUPO GRANDE PRÊMIO

Nesta mesma região geográfica, encontra-se o seu maior concorrente, o
GRUPO GRANDE PRÊMIO que, em 1984, montou uma loja concessionária
Volkswagen, a qual logo se tornou a campeã de vendas da marca no estado.
Diferente do grupo motorizado, este grupo planejou a expansão de sua rede
nesta mesma região, mantendo a fidelidade à marca da representação, e se
destacando pela qualidade de seus serviços e pelo atendimento personalizado aos
clientes, independente do tamanho de suas concessionárias.
Mesmo após a associação entre a Volkswagen e a Ford no Brasil, em 1989,
com a criação da Autolatina, o grupo continuou a representar apenas a marca
Volkswagen, embora o enxugamento (downsizing) da montadora tenha sido um fator
de pressão para diminuição do tamanho do grupo.
Em 1989 a Autolatina tinha 55.000 empregados e produziam, em média,
41.000 carros por mês. No final de 1994, a produção mensal média alcançava
50.000 automóveis. Mantida a proporção, a mão-de-obra deveria chegar a 67.000
empregados. No entanto, o quadro da Autolatina só tinha 47.000 pessoas. Essa
proporção é um indicativo de inegável ganho de eficiência e foi facilitada
principalmente pelo avanço da tecnologia e intensificada por meio da terceirização
das atividades internas de apoio e de atividades primárias, como fornecimento e
montagem de peças e componentes.
Pergunta-se:
a) Analise a situação atual do GRUPO MOTORIZADO, sua decisão de fusão e
de diversificação na representação de marcas, (vantagens, desvantagens e
riscos associados) segundo a matriz SWOT
b) Se você fosse administrador de uma montadora permitiria que uma

concessionária representasse duas marcas? Quais as questões éticas
envolvidas em sua decisão?
c) Você acha que o governo deveria criar leis para proteger as pequenas
concessionárias de “revendas gigantes”? Porquê?
Resposta:
19
6. O MODELO BCG (Boston Consulting Group)
20
Existem várias técnicas para análise de empresas. O modelo BCG ou análise

de portfólio de produtos é mais uma delas. O administrador deve utilizar várias
técnicas que se complementam no processo de análise estrutural da empresa.
Afinal, o objetivo é termos uma visão perfeita das fontes internas e externas que
poderão afetar as nossas decisões.
Este modelo tem como objetivo facilitar as seguintes decisões:
 Que negócios/produtos deve ter a empresa;
 Que estratégia adotar para cada um desses produtos;
 Como articular estas decisões com uma estratégia global equilibrada
de obtenção e aplicação de recursos.
a) Pressupostos
A construção deste modelo resultou de um conjunto de pressupostos que lhe
dão sentido, e que identificaremos a seguir:
1º) A rentabilidade e a capacidade de geração de recursos das empresas

dependem dos efeitos de escala e de experiência.
O efeito de escala foi identificado pela teoria econômica, e resulta da
evolução do comportamento dos custos unitários dos produtos consoante ao nível
de atividade da empresa.
Esta situação torna-se clara se precisarmos a distinção entre custos variáveis
e custos fixos. Consideram-se custos variáveis aqueles que tem uma variação
diretamente proporcional às alterações do nível de atividade. Por exemplo, o
consumo de matérias-primas é função do nível de atividade da empresa. Outros
custos variáveis poderão ser as comissões pagas a vendedores, ou o consumo de
eletricidade (supondo medidores independentes na fábrica).
Já os custos fixos mantém-se relativamente inalterados em relação às
modificações no nível de atividade. Por exemplo, o aluguel de uma loja representa
um custo que não depende do nível de atividade da empresa. O mesmo sucede, por
exemplo, com as amortizações de equipamentos ou de veículos. É evidente que
esta noção de custos fixos é válida apenas dentro de determinado intervalo de
variação do nível de atividade. Caso a capacidade instalada seja atingida, será
necessário fazer novos investimentos e passaremos para outro patamar de custos
fixos. Daí a noção de custos fixos ser restrita ao curto prazo. No longo prazo, todos
os custos são variáveis.
Em contrapartida, se pensarmos em custos unitários a situação é inversa. O
custo variável unitário de um produto mantém-se constante perante alterações do
nível de atividade. O custo fixo unitário decresce à medida que aumenta o nível de
atividade, pois o mesmo montante de custos é distribuído por um número maior de
unidade.
O efeito de escala, então, resume-se à verificação de que caso aumente o
nível de atividade (aumento da produção) os custos unitários se reduzirão. Desta
forma, a empresa poderá assegurar uma importante vantagem competitiva sobre os
seus concorrentes.
Por outro lado, o efeito de experiência foi apontado pelos autores do modelo
como surgindo associado ao efeito de escala, mas tendo outro fundamento.
Quando uma empresa introduz um produto, este apresenta um conjunto de
dificuldades:
- qual o melhor fornecedor das matérias-primas e as
melhores condições de compra?
21
- Qual o design para o produto que, além de ser

comercialmente bem aceito, facilita a produção e por isso
torna mais barato o produto?
- Qual a melhor seqüência a dar ao produto na fábrica, que
simplifique a sua produção?
- Há que divulgar os produtos junto aos clientes, além de
treinar o pessoal de vendas, que ainda não conhece o
produto.
Destas situações resulta uma grande falta de produtividade, que naturalmente
vai sendo ultrapassada à medida que a empresa ganha experiência no produto.
O efeito de experiência, então, consiste na progressiva redução de custos
médios conseguidos nas empresas, à medida que vão conhecendo melhor
(ganhando experiência) num produto.
Este efeito foi identificado pela primeira vez em 1925 quando o comandante
de uma base aérea verificou que o número de horas de trabalho direto necessárias
para a montagem de um avião se reduzia à medida que aumentava o número de
aviões montados.
Designa-se então, por taxa de aprendizagem a medida percentual (excluído
o efeito inflação) do decréscimo do custo médio de um produto ao duplicar a sua
produção acumulada na empresa.
2º) O crescimento da participação relativa de um produto, exige

investimentos (aplicação de recursos) que serão tanto maiores quanto maior
for a taxa de crescimento do mercado.
Já vimos que os efeitos de escala e experiência são decisivos para a
competitividade de uma empresa, num determinado produto. Assim sendo,será
aconselhável lançar produtos que se encontrem numa fase muito jovem de sua vida,
caso contrário outros concorrentes já terão conseguido reduções importantes em
custos e dificilmente seremos competitivos.
Procuraremos, então, para esses produtos jovens, um lançamento rápido e
forte. Para tal, será necessário aplicarmos recursos, e como a taxa de crescimento é
elevada, o investimento será maior, pois teremos de ganhar participação de mercado
em rápido crescimento.
Neste raciocínio, conclui-se que os produtos tem fluxos de caixa que
dependem de seu ciclo de vida. Previsivelmente negativos na fase de juventude e
provavelmente positivos quando na fase madura. Uma empresa líder num produto
maduro já não precisa lutar por aumentar a sua participação, mas sim de defender, e
o próprio esforço defensivo é financeiramente mais leve, visto que a taxa de
crescimento já ser reduzida.
b) Descrição geral do modelo

O modelo BCG considera, face aos seus pressupostos, haver duas variáveis
com base nas quais é possível orientar as decisões estratégicas sobre os negócios
ou produtos, conforme seja o foco da análise: participação de mercado e taxa de
crescimento do mercado.
Combinando estas duas variáveis, obtemos, então, quatro situações possíveis
em que se enquadrarão os negócios/produtos de uma empresa, a saber: crianças-
problema, estrelas, vacas leiteiras e animais de estimação.
As crianças-problema são produtos com elevada taxa de crescimento, em
que detemos uma pequena participação de mercado. É o caso de um produto jovem
22
que a empresa esteja lançando. Devido aos efeitos escala e experiência, deverá
optar-se entre investir fortemente ou abandonar o produto. Tal decisão dependerá da
taxa de aprendizagem esperada em relação à concorrência, que é função da medida
em que fomos fortes nos fatores críticos de sucesso para este produto. A decisão é,
naturalmente, complexa e arriscada, e se for favorável, o investimento deve ser
rápido e forte. São produtos que necessitam de muitos recursos a fim de aumentar a
sua participação, tanto mais que o mercado cresce a uma taxa elevada.
Os produtos estrela são aqueles que crescem a uma taxa elevada, e em que
a empresa é líder de mercado. Neste caso, as vendas são elevadas, mas a
manutenção ou acréscimo de participação num mercado em crescimento obriga a
níveis de investimentos elevados. Daí que tanto a geração como a exigência de
recursos se aproximam, e o fluxo de caixa pode ser moderadamente positivo ou
negativo.
Os produtos vaca leiteira são os que retratam uma posição de liderança num
mercado maduro. Como a taxa de crescimento do mercado é reduzida, o nível de
investimento necessário é mais baixo. Em contrapartida, as vendas são muito
elevadas, razão pela qual os fluxos de caixa são fortemente positivos.
Os animais de estimação são produtos maduros, ou mesmo em declínio,
em que detemos fraca posição no mercado. Estes produtos não geram muitos
recursos. “ Comem muito e não produzem nada. Vale a pena mantê-los?”
Crescimento do mercado
acima da CRIANÇA-PROBLEMA
ESTRELA
média Incrementar a parcela
Manter a parcela relativa
relativa
abaixo da VACA LEITEIRA ANIMAL DE ESTIMAÇÂO

média “ordenhar” Eliminar ou vender
4,0
3,0 2,0
1,5 1,0 0,5 0,2 0,1
Market-share relativo
(isto é, nosso MS em relação ao principal concorrente)
Os negócios/produtos posicionam-se na matriz segundo:

- as suas vendas;
- a participação de mercado relativa ao maior concorrente;
- a taxa de crescimento do mercado.
c) A escolha da carteira de produtos (portfólio).
23
A escolha da carteira de produtos deverá equilibrar a obtenção e a aplicação

de recursos. Para os produtos novos, que carecem de recursos, a empresa deverá
canalizar os excedentes que obtenha com produtos vaca leiteira. Os animais de
estimação são pouco interessantes e deverão manter-se em quanto gerarem alguns
recursos, após o que, se não for exeqüível a sua recuperação para vaca leiteira sem
grandes investimentos, deverão ser abandonados.
Os produtos deverão, pois, se distribuir de forma equilibrada pelos três
primeiros quadrantes. O percurso de êxito de um produto é de criança-problema
para estrela, e daí para vaca leiteira, de forma a então financiar outros produtos
novos que necessitem de recursos.
Outros percursos serão indesejáveis. Por exemplo, se não for conseguida
uma elevada participação de mercado para um produto novo, ele poderá passar de
criança-problema para animal de estimação, situação em que consumiu muito mais
recursos do que os gerados.
Outras situações indesejáveis são a perda de participação em produtos
novos, ou maduros em que a empresa era líder.
Como se observa, este modelo é dinâmico. Os produtos, ao longo do tempo,
se deslocam por alterações de mercado (por exemplo, o amadurecimento os faz
descer) ou decisões estratégicas da empresa (por exemplo, um investimento bem
sucedido desloca o produto para o lado esquerdo). É importante fazer uma análise
histórica da carteira de produtos da empresa a fim de concluir da conveniência da
sua evolução.
É necessário também, conhecer a carteira de produtos dos concorrentes. Por
exemplo, um concorrente com uma carteira de produtos envelhecida, apesar de ter
boa saúde financeira, tem uma situação desequilibrada que poderá ser fatal se não
investir de imediato no desenvolvimento e lançamento de novos produtos. No outro
extremo, um concorrente com muitos produtos jovens terá, certamente, dificuldades
em os financiar, o que deixa antever a possibilidade de uma ruptura financeira.
d) A estratégia para cada produto.

Uma vez selecionada a carteira de produtos, e na seqüência lógica dos
pontos anteriores, a estratégia para cada um, em função do quadrante em que se
situe, será: incrementar a participação relativa, manter a participação relativa,
“ordenhar” ou eliminar.
As estratégias resultarão, naturalmente, da análise do ambiente e dos pontos
fortes e fracos da empresa, a fim de avaliar se a empresa é forte nos fatores que
sejam críticos para o sucesso de um determinado produto.
Portanto, verifica-se que o modelo BCG, com base em determinados
pressupostos, dá resposta aos objetivos a que se propôs: apoiar a tomada de
decisão sobre que produtos e que estratégia, e articular estas decisões com a
necessidade de uma estratégia global de equilíbrio na obtenção e utilização de
recursos.
e) Comentários ao modelo BCG.

É importante lembrar que a matriz BCG sofre de algumas limitações, que em
parte se devem ao enquadramento econômico existente quando da sua concepção.
Na década de 60, viveu-se um período de grande crescimento econômico, que se
refletiu na orientação do modelo para uma estratégia sistemática de crescimento
para obter liderança em custos. Hoje, a situação econômica e sócio-cultural
conduziu ao desenvolvimento de estratégias de diferenciação, pelo que liderar em
24
custos e deter a maior participação de mercado já não são entendidas como

condições necessárias ao êxito da empresa. Alem disso, outras considerações são,
também, importantes sobre a aplicabilidade do modelo:
- o efeito de experiência é uma mera potencialidade. Não
determina obrigatoriamente uma redução dos custos, e só
é conseguido caso a gama de produtos seja estável;
- a apuração do efeito de experiência exige contabilidade
eficiente e a correção de efeitos inflacionários;
- o modelo não sugere um critério objetivo para a decisão
sobre as crianças-problema em que se deverá investir;
- as vacas leiteiras, nos nossos dias, podem não ser
geradoras fáceis de recursos. A manutenção de
participação de mercado num produto maduro, face a
competitividade da economia, pode exigir um esforço
financeiro significativo;
- a taxa de crescimento é um indicador importante na
avaliação das necessidades de investimento, mas o lucro
é função, também, de outras variáveis.
7. O MODELO AM-PN (Atratividade do mercado – Posição do negócio)
Este modelo, de autoria da empresa de consultoria Mc Kinsey procura,

através de uma conceituação mais genérica, evitar o dogmatismo simplista dos
pressupostos do BCG.
Para o modelo BCG, como vimos, a estratégia de êxito, em qualquer produto,
é a de liderança em custos. Daí que, as variáveis-chave que considera são a taxa de
crescimento e a participação do mercado. Será isso razoável?
Suponhamos uma empresa que se especializou junto a um determinado
grupo de consumidores, relativamente aos quais a sua posição é forte e as margens
que pratica, elevadas. Essa empresa pode ter uma reduzida participação no
mercado global desse produto e, contudo, ser altamente rentável. Ou seja, uma
participação muito elevada não é condição necessária para que a empresa seja bem
sucedida num determinado produto, ao contrário do que preconiza o modelo BCG. E
o mesmo raciocínio poderia ser feito se pensarmos na variável taxa de crescimento.
O interesse de um produto para uma empresa não deve ser aferido com base em
apenas uma variável.
a) Descrição geral do modelo

O modelo AM-PN considera, então, dois vetores genéricos como base para a
colocação dos produtos na matriz:
- Atratividade do mercado: que se avalia tendo em conta variáveis como a
taxa de crescimento, valor total das vendas, rentabilidade, nível de risco,
intensidade da concorrência, etc.;
- Posição do negócio: avaliada tendo em conta a participação de mercado
detida, a sua evolução, a rentabilidade relativa, a tecnologia, a qualidade, etc.
A empresa, naturalmente terá interesse em procurar os setores com valor

elevado e em que possa se beneficiar de sinergias e de outras vantagens potenciais
relativamente à concorrência.
25
Na matriz, cada negócio é representado por um círculo, cujo raio é

proporcional à importância na atividade total da empresa, expressa em volume de
vendas. Dentro do círculo, a participação de mercado detida no setor é traduzida
num ângulo, sendo que 100% equivalem a 360º. Cada eixo assume três posições
possíveis (alta, média, baixa), pelo que o número de combinações se eleva a 9,
conforme mostrado a seguir:
MATRIZ AM-PN
Atratividade do mercado
Investir
Proteger Ajustar e investir
alta agressivamente ou
agressivamente seletivamente
abandonar
Investir Manter Especializar ou
média
seletivamente seletivamente abandonar
Transferir Transferir
baixa Desinvestir
seletivamente agressivamente
forte média fraca
Posição do negócio
b) A escolha da carteira de produtos e da estratégia para cada produto.

Se quisermos comparar as conclusões desta matriz com as da BCG,
deveremos dar atenção especial às quatro combinações de canto, que são
correspondentes:
- a posição alta/forte corresponde aos produtos estrela , a estratégia
recomendada é idêntica: manter a posição de líder custe o que
custar;
- a posição baixa/forte corresponde aos produtos vaca leiteira, a
estratégia recomendada é idêntica: procurar aproveitar a capacidade
de geração de recursos para apoiar produtos jovens;
- a posição alta/fraca corresponde às crianças/problema, a estratégia
recomendada também é idêntica: melhorar a posição ou abandonar;
- a posição baixa/fraca corresponde aos animais de estimação, onde a
estratégia recomendada é, ainda, idêntica, desinvestir.
Somos levados, então, a questionar que diferença essencial existe entre os

modelos. E ela encontra-se não na estratégia recomendada para cada
quadrante, mas sim na avaliação de como posicionar os produtos. Por
exemplo, se a empresa tiver uma posição forte num pequeno segmento de
mercado que lhe assegure boa rentabilidade, o modelo AM-PN considerará a
posição de competitividade como forte, mesmo que a participação seja
reduzida. Ou seja, aceita-se que existem outras estratégias possíveis, além
da liderança em custos, principalmente as de diferenciação. Daí, que diante
desta diversidade de estratégias, o modelo apresente duas variáveis
genéricas, função de diversos indicadores, ao contrário do BCG.
26
c) Vantagens e limitações do modelo.

Este modelo é lógico e de fácil compreensão, precisamente por garantir um
tratamento mais rico. Daí decorre, também, uma maior validade e diversidade das
suas recomendações estratégicas.
O inconveniente do modelo é precisamente a sua falta de rigor. A colocação
dos produtos na matriz resulta, ao contrário do BCG, de uma avaliação qualitativa,
em que não há critério fixo de ponderação dos fatores relevantes em cada eixo.
8. O MODELO ADL
Este modelo surge na seqüência dos anteriores. Dá ênfase ao ciclo de vida

da indústria que relaciona com a posição competitiva da empresa.
Para efeito deste modelo, são consideradas as seguintes fases no ciclo de
vida de uma indústria:
- Fase embrionária, em que a indústria surge, com base
em inovações tecnológicas, novas necessidades de
consumo, alterações em custos relativos ou outras
alterações econômicas ou sociológicas;
- Fase de crescimento, em que o crescimento é intenso e
se exploram tecnologias de ponta, normalmente de
“capital intensivo” (nesta fase o setor é designado de
estratégico);
- Fase de maturidade, em que a dimensão do mercado
global é elevada, a tecnologia relativamente estável e os
fluxos de caixa são elevados (nesta fase o setor é
designado de estratégico. O PIB de um pais se assenta,
na sua maior parte, nos setores básicos); e
- Fase de declínio, em que as preferências dos
consumidores se alteram ou surgem substitutos e,
portanto, a procura se reduz e a rentabilidade vai
decrescendo.
A matriz ADL combina diferentes posições competitivas da empresa
(dominante, forte, favorável, aceitável, fraca e inviável) com a fase de
desenvolvimento da indústria. A figura a seguir evidencia qual a estratégia
recomendável, de acordo com a posição na matriz.
MATRIZ ADL
POSIÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA
27
Dominante INVESTIR FICAR
Forte MELHORAR
Favorável
SELETIVO COLHER
Aceitável NICHO
Fraca
Inviável ABANDONAR DESINVESTIR
embrionária crescimento madura envelhecida
MATURIDADE DA INDÚSTRIA
9. O MODELO DA SITUAÇÃO DO NEGÓCIO.
A análise da situação do negócio tem como objetivos:

a) identificar, dentre os recursos básicos da empresa, quais representam
vantagem em relação aos seus concorrentes; e
b) verificar a viabilidade da formulação e da implementação das estratégias
definidas.
A análise é feita para cada recurso individualmente, procurando-se definir:
a) que tipo de vantagem ele determina; e
b) qual a importância relativa (peso) que ele representa para o sucesso da
indústria.
A primeira parte da análise vai identificar quais as opções estratégicas de
posicionamento (diferenciação ou produtividade) de que a empresa dispõe. A
segunda mostrará qual a opção estratégica de abrangência (geral ou nicho) é a mais
viável.
O resultado final da análise dar-se-á pelo somatório dos valores das colunas
determinados pela multiplicação da pontuação da coluna em que se posiciona a
empresa relativamente a determinado recurso, multiplicada pelo peso específico
desse recurso para a indústria.
Assim, quanto maior for a pontuação obtida na coluna das vantagens, mais
condições terá a empresa de adotar estratégias de produtividade com atuação
abrangente. Por outro lado, quanto maior for a pontuação na coluna das
desvantagens, mais forçoso será para a empresa adotar estratégias de atuação em
nicho e diferenciação (ver quadro)
28
MODELO DA SITUAÇÃO DO NEGÓCIO
Recursos Vantagens Vantagens Características Vantagens de Vantagem Peso

para competir exclusivas nossas e de comuns à um pequeno exclusiva de 3-muito
nossas poucos indústria grupo de um único 2-médio
concorrentes concorrentes concorrente 1-pouco
Tecnologia X 2
Finanças X 3
Pessoal X 2
Produção X 2
Marketing X 3
Distribuição X
Métodos de
X 3
Gerência
Capacidade
X
administrativa
Sinergias X 3
Pontuação 5 3 0 3 5
indicadores
Vantagens Neutros Desvantagens
64 TOTAIS 6
10. ESTRATÉGIA COMPETITIVA SEGUNDO MINTZBERG
Mintzberg é autor de vários livros clássicos na área de administração

estratégica e professor da McGill University (Montreal – Canadá). Em seu livro Safári
de Estratégia ele divide, academicamente, o pensamento estratégico em 10 “escolas
de pensamento”. Após uma revisão de grande volume de literatura emergem 10
pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prática gerencial. Tais
29
escolas, juntamente com o adjetivo que melhor parece captar a visão que cada uma
tem do processo de estratégia, estão relacionadas abaixo:
A escola do design formulação de estratégia como um processo de concepção

A escola do planejamento formulação de estratégia como um processo formal
A escola do posicionamento formulação de estratégia como um processo analítico
A escola empreendedora formulação de estratégia como um processo visionário
A escola cognitiva formulação de estratégia como um processo mental
A escola de aprendizado formulação de estratégia como um processo emergente
A escola do poder formulação de estratégia como um processo de negociação
A escola cultural formulação de estratégia como um processo coletivo
A escola ambiental formulação de estratégia como um processo reativo
A escola de configuração formulação de estratégia como um processo de
transformação
Podemos ainda agrupar estas dez escolas em duas naturezas diferentes:

1. Natureza prescritiva – mais preocupadas em como as estratégias devem
ser formuladas (“o que deveria ser”) do que em como elas são formuladas.
São elas: a escola do design, planejamento e posicionamento.
2. Natureza descritiva – mais preocupadas com a descrição de como as
estratégias são, de fato, formuladas (“aquilo que é”). São elas: a escola
empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural, ambiental e de
configuração.
Tais escolas surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da

administração estratégica. Algumas já chegaram ao pico e declinaram, outras estão
agora se desenvolvendo e outras permanecem pequenas, mas significativas em
termos de publicação e de prática.
Nos primeiros anos do planejamento estratégico houve domínio sucessivo
das três escolas prescritivas – design nos primeiros anos, planejamento nos anos
70, seguida pela de posicionamento nos anos 80. Nos anos 90, o campo tornou-se
muito mais eclético, com todas as outras escolas ganhando em importância. Tem
havido atenção crescente em especial na prática mas também entre os acadêmicos,
pelo lado macro da escola do poder – alianças, estratégia coletiva e assemelhados,
e por pesquisas associadas à escola cognitiva. Mas duas outras escolas decolaram
nos últimos anos – configuração e aprendizado. É claro que ninguém sai por ai
falando da abordagem de configuração à formação de estratégia – como fizeram a
respeito de planejamento e posicionamento. Mas os acadêmicos falam muitos a
respeito de tipos de processos de estratégia e estágios em desenvolvimento
estratégico, ao passo que os praticantes se tornaram quase obcecados com
transformação estratégica. Numa frente um tanto diferente, as abordagens de
aprendizado também ganharam proeminência, em especial sob o disfarce da
“organização que aprende” e da competência central”.
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DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO
Autores Selznick, Ansoft, 1965 Obra de Purdue Schumpeter, 1950; Simon, Lindblom, 1959, Allison, Rhenman e Hannan e Chandler, 1962;
1957 e (Schendel, Cole, 1959 e outros 1947, 1957, 1968; Cyert e 1971; Normann, Freeman, Mintzberg, final
depois Hatten), meados em economia March e March, 1963; Pfeffer e final dos 1977; dos anos 70 e
Andrew, dos anos 70; Simon, Weick, 1969; Salancik, anos 60 na teóricos de Miles e Snow,
1965 depois Porter, 1958 Quinn, 1980; 1978; Suécia. contingência 1978.
1980 e 1985 Prahalad e Astley, (p.ex. Pugh
Hamel, 1990 1984 et al., 1960)
Disciplina- Nenhuma Algumas ligações Economia Nenhuma (embora Psicologia Nenhuma Ciência Antropologia Biologia e História
base (arquitetur com engenharia, (organização os escritos iniciais (cognitiva) (talvez ligações política sociologia
a como planejamento industrial) história tenham sido de periféricas com política
metáfora) urbano, teoria de militar economistas) a teoria do
sistemas, aprendizado em
cibernética psicologia e
educação);
teoria do caos
em matemática.
Defensores Professor Executivos Como na escola Imprensa de Apóstolos Pessoas Pessoas Pessoas Ecologistas Agregadores e
es de “profissionais” , de planejamento, negócios, de sistemas inclinadas para que inclinadas populacionai integradores em
estudo de MBA’s, expert’s em especial individualistas de a gostam de para o social, s, alguns geral, bem como
caso de assessoria assessores românticos, informação, experimentação, poder, o espiritual, o teóricos de agentes de
(Harvard), (muitos de analíticos, pequenos puristas ambigüidade, política e coletivo; em organização, mudança;
estudioso finanças) consultorias e empresários em filosóficos, adaptabilidade, conspiraç especial no separadores configuração
s de consultores e autores militares toda a parte, mas pessoas em especial no ão; Japão e positivistas mais popular
liderança. controllers de mais na América com Japão e especialm escandinávia em geral; talvez na
governo, Latina e entre os inclinação Escandinávia ente na nos paises Holanda e
especialmente na Chineses fora da psicológica. França. anglo- Alemanha,
França e América China saxônicos. transformação
nos EUA
Mensagem Adequaçã Formalizar Analisar Pressentir Enquadrar Aprender Agarrar Aglutinar Lutar Integrar,
teórica o transformar
Mensagem Pensar Programar (em Calcular (em vez Centralizar (e Preocupar- Jogar (em vez Ocultar Perpetuar Capitular Agregar,
efetiva (formação vez de formular) de criar ou depois esperar) se ou de seguir) (em vez (em vez de (em vez de revolucionar (em
estratégic comprometer) imaginar de dividir) mudar) confrontar) vez de adaptar)
a como (ser incapaz
estudo de de enfrentar
caso) em qualquer
caso)
Palavras- Congruên Programação, Estratégia Golpe ousado, Mapa, Espírito Barganha, Valores, Adaptação, Configuração,
chave cia/encaix orçamentação, genérica, grupo visão, critério. quadro, empreendedor, conflito, crenças, evolução, período, estágio,
e, SWOT. cenários estratégico, conceito, aventura, coalizão, mitos, contingência, ciclo de vida,
analise esquema, competência interessad cultura, seleção, transformação,
competitiva, percepção,
31 essencial os, jogo ideologia, complexidad revolução,
portfólio, curva de estilo. político, simbolismo e, nicho. revitalização,
experiência alianças reformulação.
DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO EMPREENDEDORA COGNITIVA APRENDIZADO PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURAÇÃO
Estratégia Perspectiva Planos Posições Perspectiva Perspectiva Padrões, Padrões e Perspectiva Posições Qualquer um à
planejada, decompostos genéricas (visão) pessoal e mental (conceito única posições coletiva, especificas esquerda.
única em sub- planejadas única como nicho individual) políticos e única. (chamadas
estrategias e (econômicas e cooperativos, nichos em
programas competitivas), assim como “ecologia
também maquinações popular”)
manobras abertas e genéricas.
ocultas
Processo Cerebral, Formal, Analítico, Visionário, Mental, Emergente, Conflitivo, Ideológico, Passivo, Interativo,
Básico simples e decomposto, sistemático, intuitivo, em emergente informal, agressivo, forçado, imposto episódico,
informal, deliberativo deliberado grande parte (dominante ou confuso confuso, coletivo, seqüenciado,
arbitrário, deliberado (como forçado) emergente, deliberado mais todos à
deliberado guarda-chuva, deliberado esquerda.
embora específico
emergente)
Mudança Ocasional Periódica, Aos poucos, Ocasional, Infrequente Continua, Freqüente, Infrequente, Rara e Ocasional e
incremental freqüente oportunista, (enfrenta incremental pouco a encontra quântica revolucionaria
revolucionaria resistência ou ou pouco a pouco resistência (outras vezes
construída pouco. ideológica. incremental)
mentalmente).
Agente(s) Executivo Planejadores Analistas Líder Mente Aprendizes Qualquer um Coletividade “ambiental” Qualquer um à
Central (is) principal (quem puder)
com poder esquerda em
(como (micro) ou a contexto (em
arquiteto) organização transformação o
inteira principal
(macro) executivo)
Situação Delineável Simples e Simples, estável, Dinâmica, mas Incompreensível Complexa, Divisiva, Idealmente Conveniente, Qualquer um à
(melhor (em estável e madura simples (portanto dinâmica (e malevolente passiva, competitiva e esquerda,
adequação economia, (portanto (portanto compreensível assim (em micro), pode tornar- delineada desde que
ambiental) técnica, previsível), estruturada e pelo líder) imprevisível), controlável se exigente categórica .
social, etc.) idealmente quantificável). nova. ou
e estável. controlável cooperativa
(macro)
Estágio Nova Programação Avaliação Inicio de vida, Concepção Evolução, em Desafio Reforço, Maturidade, Foco especial
(mais concepção estratégica reformulação, original, especial político inércia morte em
provável) pequeno porte reconcepção, mudança sem (micro), transformação.
sustentado inércia. precedente. obstrução,
cooperação
(macro).
Fonte: Mintzberg, Herry (2000)
32
Mintzberg é um dos autores e defensores da escola de configuração. Existem

dois lados principais desta escola: um descreve estados – da organização e do
contexto que a cerca – como configurações. O outro descreve o processo de
geração de estratégia – como transformação.
Trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organização adota estados
de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estágio
para o outro. Em outras palavras, a transformação é uma conseqüência inevitável da
configuração. Há um tempo para coerência e um tempo para mudar.
10.1 Configurações de estrutura e poder
Os adeptos da escola de configuração acreditam que, as organizações

funcionam de forma eficaz porque definiam diferentes características de maneiras
complementares – por exemplo, uma determinada espécie de planejamento com
uma determinada forma de estruturação e um determinado estilo de liderança.
Desta maneira, as organizações foram configuradas (descritas) como sendo:
empreendedora, máquina, profissional, adhocracia, diversificada, política e
missionária.
10.1.1 A organização empreendedora

A organização é simples, com freqüência pequena, em geral jovem, não muito
mais que uma unidade consistindo do patrão e o resto. A estrutura é informal e
flexível, com grande parte da coordenação efetuada pelo patrão. Isto permite que ela
opere em um ambiente dinâmico, o qual pode superar as burocracias. O caso
clássico é, é claro, a empresa empreendedora (que, em alguns casos, pode crescer
sob o controle de seu fundador). Mas até mesmo organizações maiores, em tempos
de crise, muitas vezes revertem para esta forma de liderança.
10.1.2 A organização máquina

Esta organização, que opera como uma máquina altamente programada e
bem lubrificada, é um produto da revolução industrial, quando os cargos se tornam
cada vez mais especializados e o trabalho altamente padronizado. A organização
máquina tende a ser encontrada em industrias estáveis e maduras com produção
em massa estabelecida ou tecnologias de serviços de massa, como nas áreas
automotivas, de aviação comercial e postal.
10.1.3 A organização profissional

Aqui domina o profissionalismo: a organização entrega grande parte de seu
poder a profissionais altamente treinados que assumem o trabalho de operações –
por exemplo, médicos em um hospital, ou pesquisadores em um laboratório. Por
isso a estrutura emerge como altamente descentralizada. Mas pelo fato de o
trabalho ser bastante padronizado (quem quer um cirurgião criativo?), os
profissionais podem trabalhar de forma bastante independente uns dos outros,
sendo a coordenação conseguida por aquilo que eles esperam automaticamente uns
dos outros.
10.1.4 A organização diversificada

A organização diversificada é menos uma organização integrada e mais um
conjunto de unidades relativamente independentes, unidas por uma estrutura
administrativamente frouxa. Como numa corporação conglomerada ou numa
33
_______________________________________________________________________Estratégia empresarial
universidade de múltiplos campi, cada “divisão” possui sua própria estrutura para
lidar com sua própria situação, sujeitas a controles de desempenho de uma “sede
central” remota.
10.1.5 A organização adhocracia

Muitas indústrias contemporâneas, como a aeroespacial e a cinematográfica,
ou mesmo a guerra de guerrilhas, precisam inovar de maneira complexa. Isto requer
projetos que juntam peritos de diferentes especialidades em equipes efetivas de
forma que eles possam coordenar por “ajuste mútuo”, auxiliados talvez por comitês
permanentes, forças-tarefas, estrutura matricial e assim por diante. Com o poder
baseado em conhecimentos, a distinção linha-assessoria diminui, bem como a
distinção entre a alta direção e todos os outros. Algumas adhocracias realizam
projetos diretamente para seus clientes (como no caso das agências de
propaganda), enquanto outras o fazem para si mesmas (como no caso das
empresas dependentes de muito desenvolvimento de novos produtos).
10.1.6 A organização missionária

Quando uma organização é dominada por uma cultura forte, seus membros
são encorajados a cooperar; assim tende haver uma divisão frouxa do trabalho,
pouca especialização e uma redução na distinção entre gerentes de linha, grupos de
assessoria, funcionários operacionais e assim por diante. Valores e crenças comuns
a todos os membros mantêm unida a organização. Assim, cada pessoa pode ter
considerável liberdade de ação, o que sugere uma forma quase pura de
descentralização. Embora determinadas ordens religiosas e alguns clubes sejam
exemplos óbvios, vestígios podem ser encontrados em muitas corporações
japonesas, bem como nas ocidentais que são organizadas em torno de culturas
fortes.
10.1.7 A organização política

Quando uma organização é capaz de não se basear em nenhum sistema de
poder estável, sem elementos dominantes, os conflitos tendem a surgir e,
possivelmente, ficar fora de controle levando a uma forma política, caracterizada
pela separação das diferentes partes. Algumas organizações políticas são
temporárias, em especial em períodos de transformações difíceis, enquanto outras
podem ser mais permanentes, como numa agência governamental separada por
diferentes forças ou numa empresa moribunda há muito protegida das forças do
mercado.
Deve-se enfatizar que cada configuração, da maneira pela qual está

apresentada, é idealizada – uma simplificação, de fato uma caricatura da realidade.
Nenhuma organização real é exatamente como qualquer uma das acima
mencionadas, embora algumas cheguem bastante perto.,
10.2 Crítica, contexto e contribuição da escola de configuração

A crítica mais aguda da escola de configuração foi feita por Lex Donaldson
(1996), que chegou a descreve-la como “Mcgillomania” (referindo-se a universidade
McGill, donde provêm os estudiosos da escola de configuração). Donaldson afirma
que as configurações representam uma abordagem falha à teorização, precisamente
porque são muito fáceis de entender e de ensinar:
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Poucas organizações reais são estruturas simples ou burocracias semelhantes a

máquinas: quase todas elas estão em algum ponto no meio. Os alunos, sejam mestres
em administração ou executivos, provêm, em sua maioria, de organizações que níveis
intermediários de porte, padronização, organicidade e assim por diante. Os gerentes
estão envolvidos no gerenciamento de mudanças, usualmente graduais: algum
crescimento em porte, um pouco mais de inovação, amadurecimento desta linha de
produtos mas não daquela, e assim por diante. Eles necessitam de uma estrutura com a
qual possam mapear sua experiência e que produza prescrições altamente diferenciadas
e gradativas. Nas configurações, eles encontram caricaturas rígidas, mas simplistas:
estruturas simples, burocracia de máquina, adhocracias inovadoras. Esses modelos
provêem pouco auxílio.
As organizações apresentam “muitas nuances de cinza e não apenas branco

e preto”, acrescentou ele. Portanto, esses “tipos ideais” provêem um vocabulário,
mas este é relativamente grosseiro quando se trata de descrever a diversidade do
mundo organizacional. “Cada configuração tem problemas”. Por exemplo, as
empresas multidivisionais tem unidades com diferentes estruturas, que seguem
diferentes estratégias.
11. ESTRATÉGIA SEGUNDO MICHAEL E. PORTER
11.1 Determinantes da competitividade na indústria
É certo, como afirma Porter, que a concorrência numa indústria não é uma
questão de coincidência ou má sorte. Ao contrário, a concorrência tem raízes na
estrutura da indústria a qual exerce forte influência na determinação das regras do
jogo competitivo e, principalmente, nas estratégias potencialmente disponíveis para
a empresa.
Assim, o estudo da estrutura da indústria é condição indispensável para que
se possa entender o jogo competitivo e formular estratégias para disputá-lo.
De um modo geral, podemos afirmar que os determinantes da competitividade
de uma empresa numa indústria (e, portanto, das suas possibilidades sobrevivência
ao longo do tempo) são de duas ordens:
1º) pelo que se poderia chamar da “qualidade” da indústria, isto é, uma
característica da indústria resultante da composição de fatores como a atratividade,
a vulnerabilidade e a intensidade da competição; e
2º) pela situação do próprio negócio no interior da indústria.
11.2 Análise da “qualidade” da indústria
Uma indústria será tão mais atraente e interessante para os investidores e

para as empresas nela instaladas quanto maior for a sua “atratividade” (isto é, o
comportamento da concorrência e os níveis de lucratividade) e quanto menores
forem a sua “vulnerabilidade” (entendida esta como a capacidade de terceiros –
fornecedores, compradores, distribuidores, governo, etc. – de influenciarem
significativamente no comportamento da indústria) e a sua “intensidade da
competição” (isto é, a possibilidade das empresas da indústria conviverem
“harmoniosamente” ou a necessidade destas empresas se digladiarem por “um lugar
ao sol”).
Assim, a “qualidade” de uma indústria nada mais é do que um indicador que
busca medir a intensidade desses fatores com vistas a ajudar o administrador a
35
formular estratégias de sobrevivência para o seu negócio atual, bem como a analisar
outros setores para efeito de expansão.
11.2.1 Atratividade da Indústria

A ferramenta mais usada hoje em dia para estudar a “atratividade” de uma
indústria foi criada por Michael Porter com a denominação de “análise estrutural da
indústria”.
Ele identificou 5 fatores cuja atuação em conjunto determinam a lucratividade
média das empresas em determinado negócio, ou seja, ele construiu um modelo de
determinação da atratividade da indústria.
A análise se baseia no fato de que em uma indústria a concorrência age
continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno do investimento (TRI) (pelo
incremento da própria concorrência) na direção da taxa básica de retorno (TBR), que
é o retorno que poderia ser obtido em um mercado de “concorrência perfeita”. Daí
que, em qualquer indústria, um conjunto de forças de mercado (por ele denominado
“as cinco forças competitivas”) determinam a intensidade da concorrência e,
conseqüentemente, a sua atratividade.
Portanto, a “atratividade” de uma indústria será tanto menor quanto maior for
a concorrência, isto é, quanto mais as “cinco forças competitivas” atuarem em
“detrimento” da empresa, uma vez que nesse caso a sua lucratividade tende a cair.
Em termos econômicos, portanto, a “atratividade” de uma indústria será tanto maior
quanto maior for a diferença entre a TRI e a TBR.
Vamos fazer um parágrafo para um melhor entendimento. A Taxa Básica (TB)
também chamada de taxa referencial, estabelece a remuneração mínima dos papéis
que o governo federal vende ao mercado para tomar dinheiro emprestado. No Brasil,
a taxa básica é fixada pelo Conselho de Política Monetária do Banco Central
(COPOM) e atende pelo nome de SELIC – Sistema Especial de Liquidação e
Custódia de Títulos Públicos. Como o governo é considerado o devedor que oferece
menor risco de calote dentro de um país, os juros que ele paga são os menores
possíveis e estabelecem o patamar mínimo da economia. Assim, um devedor que
ofereça maior risco de inadimplência, como um banco, uma empresa ou uma pessoa
física, terá que pagar mais caro pelo dinheiro. Daí se pode inferir que a Taxa Básica
de Referência (TBR) em relação a um determinado setor será igual ao rendimento
dos títulos públicos de longo prazo acrescido de uma taxa de risco representativa do
risco de negociar naquele setor, ou seja:
TBR = TB + i
As cinco forças competitivas identificadas por Porter são:

SUBSTITUTOS
serviços
produtos ou
Ameaça de
COMPRADORES FORNECEDORES
dos empresas existentes dos
Poder de negociação RIVALIDADE entre as Poder de negociação
potenciais
ENTRANTES
36
1. Ameaça de novos entrantes. A ameaça de entrada de novos

competidores determina a probabilidade de novas empresas entrarem em um ramo
de industria e conquistarem mercado, ou passando benefícios para os compradores
na forma de preços mais baixos, ou elevando os custos da competição. As
barreiras de entrada levantadas diminuem a probabilidade de entrada de novos
competidores em um determinado ramo, evitando a queda dos preços. As barreiras
de entrada, como o nome diz, vão dificultar a entrada de novos competidores no
mercado, reduzindo a ameaça que pode representar um novo competidor. Os
principais determinantes das barreiras de entrada são:
- Economias de escala: são em geral decorrentes do volume de produção

que, sendo maior, reduz a participação de despesas no custo unitário do produto:
a) nas despesas indiretas, como serviços gerais compartilhados por várias
unidades de negócios. Por exemplo; o custo de propaganda (valor por
exposição a cliente potencial) é menor quando o produto é de consumo
disseminado.
b) nas despesas diretas. Por exemplo; pela integração vertical, quando a
eficiência das unidades integradas é maior do que a de fornecedores
independentes.
c) No custo dos insumos. Por contar com maior disponibilidade de insumos,
uma empresa pode açambarcar insumos que faltarão para outras ou
negociar contratos de fornecimento a preços mais baixos que os
competidores.
- Diferenciação de produtos: significa que as empresas estabelecidas têm
identidade ou identificação de marca e lealdade do consumidor à marca, decorrentes
dos investimentos e trabalhos anteriores da empresa no mercado, anunciando,
promovendo, prestando bons serviços, etc. Quanto vale um produto trazer uma
marca consagrada como de qualidade como Mercedes Benz, Ferrari, IBM, Nestlé,
etc? quantos anos e quantos milhões foram investidos para estabelecer o prestigio
dessas marcas? A diferenciação encarece a entrada por forçar os novos a investir
para tentar sobrepujar as lealdades, o que nem sempre é exeqüível. Produtos
patenteados aumentam a barreira, não podem ser igualados e quando são atacados
por produtos semelhantes podem chamá-lo de imitação. As patentes levam vários
anos para expirar (17 anos no Brasil).
- Custos de mudança: são os custos que uma empresa enfrenta se mudar de
fornecedor. Eles podem incluir:
a) retreinamento dos funcionários no uso e manutenção do novo
equipamento;
b) estoques de peças e sobressalentes que tem que ser sucateadas e
substituídas por novas.
c) equipamentos de serviço e manutenção que normalmente serão
diferentes.
d) problemas emocionais ou sentimentais: os funcionários ou usuários
podem “gostar” do que existe e se ressentir das mudanças.
- Exigências de capital: a necessidade de grandes investimentos para se
iniciar um grande negocio cria uma barreira de entrada. As exigências de capital,
alem de poderem ser maiores que a capacidade do novo entrante de satisfazê-las,
inviabilizando sua entrada, em geral deprimem a rentabilidade inicial dos
37
investimentos, por serem de retorno lento, encarecendo o custo de obtenção de

capital. Por exemplo:
a) as instalações e equipamentos de produção podem representar um valor
muito alto, difícil de obter via operações de crédito. Industrias como
papelão e celulose, alumínio, siderurgia exige pesados investimentos
iniciais em equipamentos e instalações.
b) P&D. É um investimento sem data para retorno. Além disso, a montagem
de um departamento ou laboratório exige uma equipe altamente treinada
que pode não ser possível de criar.
c) Disponibilidade de capital de giro para agir como almofada no lançamento
– para fazer frente a despesas para se lançar um produto, como
propaganda (que é irrecuperável e demora a fazer efeito e, de outro lado a
do oponente demora fazendo o efeito; a presença de marcas consagradas
no mercado pode tornar o custo de uma propaganda eficaz proibitivo),
condições de credito especiais, descontos, promoções, etc.
d) Aquisição de equipamentos de suporte, serviços e manutenção.
- Acesso à distribuição: o novo entrante tem que obter e garantir a distribuição
de seus produtos. Se os canais existentes estão bem abastecidos e servidos pelas
firmas estabelecidas, não deverão se interessar por produtos novos iguais aos que
já distribuem. Só por produtos melhores ou mais baratos e, assim mesmo, quase
exigindo que o entrante assuma o risco, arcando com as despesas do espaço para
exposição, demonstração e vendas e com as despesas de promoções. Se há
parcerias estabelecidas, as dificuldades do novo entrante são ainda maiores.
- Vantagens de custo absoluto (independente de escala): são decorrentes dos
participantes existentes disporem de:
a) tecnologia superior (projetos ou processos), secreta ou não acessível por
ser patenteada. A melhor tecnologia pode representar melhor qualidade e
custos mais baixos;
b) acesso à utilização de matérias-primas secretas (o líquido X da coca-cola)
ou componentes de desenho patenteado ou protegido;
c) acesso privilegiado a matérias-primas essenciais ou em exclusividade ou
a custos vantajosos (de extração, de transporte, etc);
d) localização privilegiada com vantagens como: subsídios governamentais,
incentivos, isenções, etc., ou simplesmente incomparáveis (em termos de
visibilidade, prestígio do local ou tráfego de clientes);
e) posição adiantada na curva de aprendizagem – a experiência mesmo não
protegida ou patenteada (vide tecnologia) representa vantagens na
produção, custo, etc., pelo conceito da curva de experiência.
- Política de governo: ela pode agir como proibidora, inibidora, estimuladora,
fomentadora, etc.
- Retaliação esperada: a expectativa da reação dos competidores já
instalados vai ser significativa na percepção de barreira de entrada. A alta
probabilidade de uma reação forte sem dúvida agirá como um impedimento à
tentativa de entrar. Ela é uma função de:
a) história da retaliação vigorosa a novos entrantes. Principalmente se os
novos entrantes em anos passados fracassaram devido à retaliação. A
retaliação mais comum é a baixa de preço, mas há inúmeras, inclusive
ilegais ou não éticas;
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b) mesmo não havendo história, firmas estabelecidas com posições de caixa

confortáveis, capacidade ociosa, ou grande ascendência sobre os canais
de distribuição e fornecedores tendem a retaliar;
c) grandes capitais já investidos pelas empresas existentes, principalmente
se em ativos fixos substanciais e pouco flexíveis, tornando a ameaça dos
novos entrantes mais significativa;
d) indústria de crescimento lento ou inexistente. Quem entrar vai tomar de
alguém.
- Preço de entrada: o conjunto das barreiras, para ser ultrapassado, cria o que
se chama de preço de entrada. A nova empresa terá que adicionar aos custos dos
competidores já instalados, aqueles que incorrerá para substituir as inúmeras
vantagens competitivas citadas, que empresas já atuantes no mercado possuem.
Esse preço de entrada em si, é a grande barreira, porem se ele for considerado
atraente, em função da visão que o novo entrante tem do mercado no futuro, este
deve passar a considerar os movimentos defensivos ou agressivos que serão feitos
pelos estabelecidos. O mais comum é baixar o preço, às vezes sob a forma mais
sutil de descontos de quantidades ou de melhores condições de crédito.
O novo entrante, considerando o mercado atraente, apesar das barreiras,
pode se sentir suficientemente forte para entrar no mercado, apesar de todos os
investimentos necessários. O novo entrante pode, também recrutar funcionários do
competidor, usar seus consultores ou similares, ou simplesmente estudar a
experiência de uma firma mais antiga.
Nessa “briga” o novo entrante pode deslocar alguns existentes e se
estabelecer no mercado ou sucumbir. As barreiras de entrada podem se modificar:
a) pela expiração de patentes;
b) pelo aparecimento de novas tecnologias, tornando as patentes existentes
sem valor. Uma nova tecnologia pode destruir também a economia de
escala e a curva de experiência. Economia de escala é uma barreira de
difícil ultrapassagem a não ser pela introdução de nova tecnologia
importante no processo, porque ela é decorrente, muitas vezes, da
tecnologia do processo que serviu de base ao projeto da unidade
produtiva. Uma fábrica é um processo e esse processo produz produtos
com uma vantagem de custo é difícil sobrepujá-la. Se o processo,
equipamentos e utensílios forem patenteados torna-se mais difícil ainda;
c) por mudança nos hábitos dos consumidores. Os consumidores, às vezes,
são leais e fiéis a um produto ou serviço e, às vezes, são volúveis.
2. Rivalidade entre os concorrentes.

A rivalidade aparece na luta entre várias empresas por obter uma posição
dominante no mercado, o que, muitas vezes significa deslocar um oponente que vai
reagir. A intensidade da rivalidade age de modo semelhante à ameaça de entrada.
Ela determina até que ponto as empresas que já atuam em um ramo irão conservar
para si mesmas o valor criado por elas próprias para seus compradores e usa-lo ou
para repassa-lo em parte para os compradores, na forma de preços mais baixos
para seus produtos, ou para dissipa-lo em custos mais elevados para afastar os
competidores existentes ou levantar barreiras de entrada para os competidores
potenciais. A intensidade da rivalidade desempenha um importante papel para
determinar se as empresas já atuantes irão ou expandir agressivamente sua
capacidade ou optar por manter a rentabilidade. A estrutura industrial também
determina com que rapidez os competidores irão retirar a oferta excedente se existir.
39
As barreiras de saída impedem que as empresas saiam de um ramo, quando nele

existe excesso de capacidade instalada e, assim, prolongam os períodos em que vai
existir este excesso de capacidade. As táticas mais comuns são redução de preço,
aumento de propaganda, introdução de novas características nos produtos ou de
novos produtos, melhor serviço ao cliente ou oferecimento de garantias maiores.
Algumas dessas táticas podem ter o efeito de piorar os resultados para todos os
participantes, como uma guerra de preços. Outros como o aumento de propaganda,
podem ter o efeito de expandir o mercado melhorando para todos e aumentar a
diferenciação, diminuindo a rivalidade.
- Crescimento do ramo de negócio: em ramos de baixo crescimento ou sem
crescimento, aumentar venda só é possível tomando mercado de outros. Em ramos
de alto crescimento, as firmas, às vezes, mal conseguem acompanhar a demanda
crescente e a rivalidade pode não existir.
- Parcela dos custos fixos (ou de armazenamento) altos: custos fixos altos
criam fortes pressões no sentido de que todas as empresas satisfaçam a
capacidade, o que muitas vezes conduz rapidamente a uma escalada nas reduções
de preços quando existe excesso de capacidade. Muitos materiais básicos como o
papel e o alumínio, padecem desse problema. A característica significativa dos
custos é o valor dos custos fixos em relação ao valor adicionado, e não os custos
fixos como uma proporção dos custos totais. Empresas que adquirem uma alta
proporção de custos em insumos externos (baixo valor adicionado) podem sentir
enormes pressões para operar a plena capacidade com o objetivo de atingir o ponto
de equilíbrio, apesar de a proporção absoluta de custos fixos ser baixa. Uma
situação relacionada aos custos fixos altos é aquela em que o produto, uma vez
produzido, seja muito difícil, ou muito dispendioso para ser mantido em estoque.
Nesta situação as empresas também estão vulneráveis à tentação de baixar os
preços de modo a assegurar as vendas.
- Número, concentração e equilíbrio das empresas no mercado: ou o numero
de competidores e seu balanceamento. Onde o número é alto a probabilidade de
aparecerem competidores agressivos é maior, bem como a de que algumas
empresas façam movimentos originais ou agressivos. Firmas de tamanho e recursos
semelhantes tendem a se sentir em condições de lutarem umas com as outras.
Quando há concentração ou domínio por um pequeno número de empresas, não há
dúvidas sobre quem tem recursos e força relativa. Os líderes tendem a impor regras
e disciplina no mercado, reduzindo o efeito da rivalidade.
- Diversidade dos competidores: firmas diferentes tendem a ter estratégias
diferentes, a falar línguas diferentes e a se entender mal. Os competidores
estrangeiros tendem em aumentar a diversidade.
- Diferença de produtos: diferenciação pequena traz o produto para
commodity e para uma intensa competição por preço e serviço. A diferenciação cria
segmentações de mercado separadas pelas preferências e lealdades dos clientes. A
identidade da marca, se acompanhado de lealdade, torna a empresa menos
vulnerável.
- Custos de mudança: custos de mudança altos fazem com que as firmas
defendam com mais vigor suas posições atuais.
- Excesso de capacidade crônica: excesso de capacidade significa
ociosidade. Ociosidade é muito cara. Todos querem encomendas para ocupar sua
capacidade instalada.
- Aumento de capacidade: capacidade só pode ser aumentada em grandes
incrementos (fatores indivisíveis). Os aumentos de capacidade sendo significativos e
40
descontínuos provoca grandes desequilíbrios momentâneos na oferta e na

capacidade instalada tendo o efeito anterior.
- Interesses empresariais: a importância que o sucesso, em um mercado, teria
para a estratégia global de uma empresa faz com que esta empresa lute mais por
este sucesso, inclusive com sacrifício da rentabilidade, aumentando a rivalidade.
- Barreiras de saída: mantêm as empresas competindo em negócios que não
são lucrativos na esperança de dias melhores ou de vender o negócio; ou porque
são difíceis de vender ou porque o fechamento do negócio representa um grande
prejuízo a curto prazo. As principais barreiras de saída são:
a) ativos especializados – tem baixo valor de revenda e altos custos de
conversão;
b) custos fixos de saída (trabalhistas, capacidade de manutenção ao parque
instalado);
c) inter-relações estratégicas – inter-relações entre as unidades da firma em
termos de imagem, capacidade de marketing, acesso aos mercados
financeiros, instalações compartilhadas. Isso faz com que a empresa
entenda como de grande importância estratégica o fato de estar no
negócio;
d) barreiras emocionais – é difícil liquidar o “meu” negócio, atingir a própria
imagem, despedir funcionários antigos, destruir carreiras;
e) restrições legais, governamentais e sociais – o fechamento do negócio
poderá ter efeitos estratégicos e políticos para o governo ou para a
população local ou outros efeitos sociais.
3. Pressão dos produtos substitutos. Produtos substitutos cumprem a mesma ou

quase a mesma função do produto em questão. A proximidade do desempenho do
substituto em relação à do existente determina seu valor. A ameaça de produtos
substitutos é, portanto, determinada pelo ponto em que algum outro produto pode
satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando assim, um teto no
montante em que um comprador está disposto a pagar pelo produto original de um
ramo de negócio. Determinantes da importância da ameaça.
- Preço relativo dos substitutos: o conceito de valor, o que se recebe em troca
do que se paga, é algo de difícil determinação, porém, se o preço relativo do produto
substituto (em relação ao produto inicial) for percebido pelo mercado como vantajoso
em relação ao valor, o produto inicial perde mercado. O custo do substituto pode ser
menor ou bem menor. O preço do produto substituto limita o custo do produto inicial,
o preço relativo do substituto é, assim, o fator mais relevante.
- Custos de mudança: são os mesmos custos vistos anteriormente. Se a
semelhança entre o produto substituto e o substituído for grande, os custos de
mudança não serão grandes.
- Propensão do comprador a substituir: a importância do produto original (se
ele for incorporado a outro) para a qualidade desse produto pode dificultar a
utilização do substituto. Se o substituto permite obter-se a mesma qualidade a
custos mais baixos, sua utilização será considerada conveniente. A propensão é
também influenciada pelo preço.
4. Poder dos compradores. O poder de negociação dos compradores determina

quanto eles vão reter do valor criado para eles pelas empresas do mercado,
deixando-as apenas com modestos retornos. Os compradores barganham por
preços menores, prazos de entrega mais curtos, melhores condições de venda, mais
41
qualidade pelo mesmo preço, etc., e jogam um fornecedor contra o outro, sempre
tendo como resultado a diminuição da margem do fornecedor. O poder dos
compradores vai depender de vários fatores dentro os quais podemos destacar:
- Concentração de compradores versus concentração de empresas
fornecedoras: se os compradores forem maiores e menos numerosos os
fornecedores terão menor poder de barganha.
- Volume do comprador em relação às vendas do vendedor: se for alto, o
comprador é importante para o vendedor e tem maior poder.
- Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança do
fornecedor: se forem mais baixos, maior o poder do comprador.
- Informação do comprador: se o comprador dispõe de informações completas
e atuais sobre fontes de suprimentos, especificações e preços, ele tem um maior
leque de alternativas e maior poder de barganha.
- Possibilidade de integração para trás: se há interesse em integração para
trás pelo comprador, os fornecedores ficam ameaçados.
- Existência de produtos substitutos: como vimos, produtos de substituição
fortalecem a posição do comprador.
- Existência de “pull”: os compradores podem influir nas compras dos outros.
Por exemplo, se forem atacadistas e influenciarem um grande número de varejistas,
ou se forem líderes de mercado ou tiverem imagem de só operar com produtos de
alta qualidade. Quanto maior o pull, maior o poder de barganha.
- Impacto do produto: se o impacto do produto comprado sobre a qualidade e
o desempenho do produto do comprador for grande, ele age como um diminuidor do
poder de barganha do comprador, mas pode provocar a decisão drástica de não
mais comprar. Há ainda fatores que influenciam a sensibilidade do comprador ao
preço, fazendo-o barganhar com mais obstinação, ou simplesmente não comprar, se
o preço ultrapassar um determinado limite.
- Preço dos insumos: se os insumos comprados representam uma parte
significativa dos custos e das compras totais do comprador, estes vão comprar
seletivamente e serão mais sensíveis ao preço.
- Lucros do comprador - Se forem baixos, haverá grande incentivo para o
comprador lutar por preços de compra mais baixos ou não comprar se não puder
obter lucro.
- Diferença dos produtos - A diferença de produtos vai levar à atitude descrita
nos produtos de substituição, de trade off entre o preço de compra e a percepção do
valor pelo comprador. Quando os produtos são indiferenciados, o comprador pode
comprar de qualquer um e jogar um fornecedor contra outro.
- Identidade de marca - Quando o comprador da valor a ela, está disposto a
pagar mais.
- Incentivos dos tomadores de decisão - Quando a empresa compradora
remunera seus executivos em função de redução de custo e margens de lucro, eles
tendem a se tomar mais sensíveis a preço.
5. Poder dos fornecedores. O poder de negociação dos fornecedores determina

quanto os fornecedores, e não as empresas para as quais fornecem em um ramo de
negócios, irão se apropriar do valor criado pelos fornecedores para as empresas
compradoras. Os principais determinantes do poder dos fornecedores sãos
- Concentração de fornecedores - Um grupo de fornecedores é poderoso se é
dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o ramo de negócio
para o qual vende.
42
- Presença de insumos substitutos - O poder de um fornecedor é diminuído se

o insumo que fornece tiver que competir com produtos substitutos.
- Importância do volume para o fornecedor - Se o comprador não representa
uma parte substancial dos negócios do fornecedor, este tende a usar seu poder. No
caso oposto, o fornecedor procura proteger a relação.
- Custo relativo a compras totais na indústria - Se o custo relativo das
compras ao fornecedor em relação às compras totais na indústria for elevado,
cresce o poder do fornecedor
- Diferenciação dos insumos do fornecedor - O insumo diferenciado não pode
ser comparado e, portanto. suas vantagens e desvantagens são mais difíceis de
comparar. Quanto mais diferenciado seu produto. mais confortável a posição do
fornecedor. Se o produto é não estocável, aumenta ainda mais o poder do
fornecedor desde que o produto possa ser fabricado em lotes. Para produto de
fabricação contínua (linha ou processo), os custos de interromper a produção são
muito altos e a posição de barganha tende a se inverter.
- Custo de mudança dos fornecedores e das empresas no ramo - Se o custo
para o fornecedor de passar a fornecer para outros compradores for alto, seu poder
diminui. Se o custo da empresa mudar de fornecedor for alto, aumenta o poder do
fornecedor.
- Impacto dos insumos sobre custo e diferenciação - Se os insumos são muito
importantes para garantir custos baixos e a diferenciação do produto do comprador.
o poder do fornecedor aumenta
- Ameaças de integração para frente pelos fornecedores em relação á
ameaça de integração para traz pelos seus compradores - Se for mais fácil para o
fornecedor entrar para o ramo de negócio dos seus compradores do que para eles
entrar no ramo do fornecedor, os compradores sentirão urna ameaça maior e
perderão o poder
Com se pode perceber pelo modelo de Porter. urna industria (ou setor de
negócios) ideal seria aquela que apresentasse as seguintes características:
1. Existência de altas barreiras de entrada dificultando o surgimento de

novos competidores para dividir o mercado. quanto maior a dificuldade para
uma nova empresa se instalar, maior tenderá a ser a facilidade de operar e
lucrar para as empresas já existentes
2. Inexistência de barreiras de saída especialmente nos momentos de crise,

facilitando o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a
maior fatia do mercado. O fechamento de uma empresa concorrente facilita a
sobrevivência e o sucesso das empresas que resistiram às dificuldades do
mercado.
3. Pequeno grau de rivalidade entre as empresas já existentes e que

concorrem entre si. E mais difícil ter sucesso quando os concorrentes
disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual e futuro. O grau de
rivalidade e determinado principalmente pelas características do setor e, em
menor grau, pela personalidade dos executivos.
4. Inexistência de produtos/serviços substitutos que diminuam o

tamanho e a natureza do mercado e dêem outras opções aos clientes. Um
bom produto/serviço substituto pode significar a extinção de todas as
empresas que não se adaptarem no devido prazo.
43
5. Poder de negociação maior que o dos clientes, o que resulta em bons

preços de venda.
6. Poder de negociação maior que o dos fornecedores, o que resulta em

bons preços de compra.
Se uma empresa não tiver grande poder de negociação, o lucro que poderia
gerar será transferido para os clientes, ou para os fornecedores, ou para ambos.
Nesse caso, a médio prazo, as empresas do setor só receberão, em média, o
retorno pelo investimento necessário à sua subsistência. Invertendo o sentido dos
fatores determinantes - inexistência de barreiras de entrada, existência de altas
barreiras de saída, grande rivalidade, existência de produtos/serviços substitutos,
menor poder de negociação em relação aos clientes e fornecedores - teríamos a pior
situação possível. Nessas condições, apenas as empresas muito bem administradas
subsistiriam.
11.2.2 Avaliando a atratividade da indústria
Nesse ponto já é possível avaliarmos a atratividade de uma indústria. Para

tal, utilizaremos a “Metodologia para Avaliação da Qualidade de um Setor de
Negócios” desenvolvido pelo professor Sérgio Zaccarelli, com pequenas
modificações introduzidas que a reaproximam do modelo original de Porter.
O objetivo é preencher o Quadro 1 com avaliações e comentários
qualitativos. Para isso, devem ser preenchidos os cinco formulários apresentados a
seguir. A análise é qualitativa, dispensando dados e valores numéricos. A
experiência mostra que usar números -sobre custos, preços, volumes, investimentos
- mais atrapalha do que ajuda. Os números podem refletir particularidades de um
determinado momento, ou seja, aspectos não representativos das condições
normais da empresa. O uso de notas de 1 a 5 confere o grau de objetividade
necessário para se fazer a análise. Não é preciso mais do que isso. Podem ocorrer
variações ao gosto do analista, mas todas as informações devem ser sintetizadas
em um único formulário
QUADRO 1
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS PONTUAÇÃO OBTIDA NA ANÁLISE
1. ameaça de novos entrantes

2. rivalidade entre os concorrentes
3. pressão dos produtos substitutos
4. poder dos compradores
5.poder dos fornecedores
Total da pontuação
44
Formulário 1
Ameaça de novos entrantes — Analisa-se a existência de barreiras de

entrada, isto é, as dificuldades não gerenciais para um empreendedor instalar uma
nova empresa que irá competir no mercado e, por isso, prejudicar a qualidade do
negócio. A avaliação inicia-se com a análise de vários aspectos mencionados a
seguir (desconsidere os não relevantes para o ramo de negócio analisado)
ASPECTOS RELEVANTES AVALIAÇAO

Tamanho mínimo para a empresa ser viável. Quanto maior, mais
difícil aparecer novo concorrente
Sofisticação tecnológica mínima para viabilizar a empresa. Quanto
mais tecnologia, menor a chance de surgir novo concorrente.
Necessidade de identidade de marca nos produtos. O prestígio da
marca é sempre difícil de se conseguir.
Reputação a ser construída perante o público em geral. Isso inibe
novos empreendedores pela demora inevitável na construção da
reputação.
Complexidade na formação da rede de distribuição dos
produtos/serviços. Deixa menos atrativo o negócio, porque o
crescimento das vendas fica dependente do lento crescimento da
rede de distribuição.
Disponibilidade de fontes de insumos para novas empresas.
Normas governamentais restringindo a entrada no negócio. Mesmo
que seja viável entrar, existirá o temor de que as normas fiquem mais
rigorosas.
Retaliação esperada. Ações concorrenciais das empresas já
instaladas para dificultar a entrada de nova empresa no mercado.
Dificuldades para clientes mudarem de fornecedor.
Outros aspectos não administrativos, peculiares ao negócio
TOTAL DE PONTOS ATRIBUÍDOS AO ÍTEM
Feita a análise dos itens acima, numa escala de 1 a 5, atribua notas de 1 (muito difícil) a 5 (muito
fácil) para vencer as barreiras de entrada no negócio. Anote o resultado no Quadro 1.
Formulário 2
Rivalidade entre os concorrentes - Refere-se à intensidade da competição

entre as empresas existentes no mercado. A lista de aspectos a considerar não inclui
as características pessoais dos dirigentes. A estrutura do negócio é suficiente para
determinar o nível de rivalidade independentemente do nome dos executivos.

Concorrentes todos equilibrados. Em geral, quanto mais similares
45
entre si forem os competidores, maior será a rivalidade entre eles

Taxa de crescimento do mercado. Nos mercados que crescem
lentamente existe alta rivalidade entre os concorrentes.
Custos fixos relativos. Quanto maior o custo fixo em relação ao custo
variável, maior a disputa para vender mais
Excesso de capacidade. Quanto maior a capacidade ociosa, maior a
disputa
Diferenciação do produto ou marca. A falta de diferenciação de
características do produto ou da marca aumenta a rivalidade
Módulo mínimo de crescimento da capacidade. Se esse módulo for
grande, quem aumentar a capacidade precisa lutar para aumentar
sua participação no mercado
Barreira de saída. Número de concorrentes no mercado. Quanto

mais concorrentes, maior será a probabilidade de um ou mais saírem
do mercado na primeira dificuldade. A saída de concorrentes diminui a
rivalidade (muitos concorrentes=1, poucos concorrentes = 5).
Recuperação dos investimentos. Quanto maior for a porcentagem dos
investimentos feitos para formar a empresa que não forem
recuperáveis no encerramento das atividades, mais difícil será
alguém se dispor a fechá-la. Isso aumenta a rivalidade (investimento
pequeno = 1; grande 5)
Despesas com fechamento por indenizações, obrigações legais,
multas, etc. Quanto mais altas, mais difícil haver uma saída do
mercado.
Restrições legais e sociais que impedem ou dificultam o fechamento
de empresa desse negócio.
Outros específicos do negócio em análise
TOTAL DE PONTOS ATRIBUIDOS AO ITEM
Pela análise dos diversos aspectos que determinam a rivalidade, em uma escala de 1 a 5, atribua
notas de 1(baixa rivalidade) a 5 (alta rivalidade) para cada item. Anote no Quadro 1.
Formulário 3
Pressão dos produtos substitutos - Refere-se à avaliação dos substitutos

existentes, que trazem outro tipo de empresa para a competição no mercado,
reduzindo a qualidade do negócio. Aspectos a serem avaliados:

Preço/beneficio do substituto comparado com o do produto em
avaliação
Custo da mudança que um cliente tem para passar a usar o
produto/serviço substituto.
Comparação da confiabilidade e funcionalidade do substituto com o
atual.
Propensões afetivas dos clientes. Qual atende melhor?
Comparação por segmento do mercado. Em quais segmentos o
substituto se destaca?
TOTAL DE PONTOS ATRIBUÍDOS AO ÍTEM
46
Numa escala de 1 a 5, avalie dando 1 para os aspectos analisados relacionados a substitutos fracos
(ou inexistentes) e 5 para o caso de substitutos muito fortes. Anote no Quadro 1.
Formulário 4
Poder dos compradores - Vamos considerar a cadeia de vendas cujo negócio
está sendo avaliado e comparar para cada dupla empresa-comprador quem tem
maior poder na negociação. Inicie desenhando a cadeia de vendas da empresa.
Avalie quem tem maior poder de negociação em cada dupla empresa-comprador
considerando os seguintes aspectos (faça um quadro para cada dupla):
ASPECTOS RELEVANTES AVALIAÇÃO

Alternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver maior
número de alternativas. Poucos compradores e muitos vendedores
dão vantagem aos compradores, e vice-versa
Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociação
porque o produto não é estocável, ou é perecível, ou tem prazos
rígidos, leva desvantagem na negociação, principalmente quando se
aproxima do prazo final.
Volumes relativos. Quem transaciona freqüentemente pequenas
quantidades leva vantagem na negociação sobre quem transaciona
grandes quantidades de uma só vez.
Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações.
Disposição para negociar. Quanto maior for a porcentagem do custo
total decidido na negociação, maior será a disposição e empenho dos
negociadores para levar vantagem.
Outros aspectos específicos.
Atribua notas de 1 a 5 para cada dupla analisada e pondere o resultado para atribuir o poder final na
negociação: nota 1, se os compradores ficaram só com as “migalhas’ e 5 se ficaram com a parte do
leão”. Passe as notas para o Quadro 1
Formulário 5
Poder dos fornecedores - Vamos considerar a cadeia de suprimentos cujo
negócio está sendo avaliado e comparar para cada dupla fornecedor-empresa quem
tem maior poder na negociação. Inicie desenhando a cadeia de suprimentos da
empresa. Avalie quem tem maior poder de negociação em cada dupla fornecedor-
empresa considerando os mesmos aspectos e o mesmo formulário do item 4
(também neste caso, faça um quadro para cada dupla):
ASPECTOS RELEVANTES
AVALLAÇAO
Alternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver maior
número de alternativas. Poucos compradores e muitos vendedores
dão vantagem aos compradores, e vice-versa.
Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociação
porque o produto não é estocável, ou é perecível, ou tem prazos
47
rígidos. Leva desvantagem na negociação, principalmente quando se

aproxima do prazo final.
Volumes relativos. Quem transaciona freqüentemente pequenas
quantidade leva vantagem na negociação sobre quem transaciona
grande quantidade de uma só vez.
Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações
Disposição para negociar. Quanto maior for a porcentagem do custo
total decidido na negociação, maior será a disposição e empenho dos
negociadores para levar vantagem.
Outros aspectos específicos
Como no anterior, atribua notas de 1 a 5 para cada dupla analisada e pondere o resultado para
atribuir o poder final na negociação nota 1, se os fornecedores ficaram só com as “migalhas” e nota 5
se ficaram com a parte do "leão" na negociação. Passe as notas para o Quadro 1.
Para obtermos a avaliação final e sabermos se uma determinada indústria é

ou não “atrativa”, basta comparar o somatório da pontuação obtida em razão das
diversas avaliações transcritas no Quadro 1, com a tabela a seguir:
Total da pontuação obtida
Abaixo de 57 De 57 a 110 De 110 a 148 De 149 a 171 Acima de 171

Atratividade
da industria
Muito alta Alta Média Baixa Muito baixa
11.2.3 A vulnerabilidade e a intensidade da competição da indústria

Uma segunda ferramenta disponível para se estudar a estrutura de urna
industria e o modelo da “lndustry Analysis”, também conhecido por modelo de
“Análise do Sistema de Negócios”.
Esse modelo abrange três tipos de análises diferentes:
- análise da estrutura da indústria
- análise da situação do negócio; e
- análise das estratégias competitivas.
Neste item faremos apenas a análise da estrutura da indústria. A análise da
situação do negócio já foi vista na página 28 e das estratégias competitivas será
vista no próximo item.
A análise da estrutura da indústria tem como parâmetros de análise a
vulnerabilidade e a intensidade da competição na indústria.
Para que se possa compreender melhor a análise que se segue, é importante
ressaltar que o modelo da “Industry Analysis” se caracteriza por ser
qualitativo/descritivo e tem como ponto de partida dois pressupostos:
1. existem três elementos básicos na industria:
- concorrentes
- fornecedores e
- consumidores.
2. só é possível competir eficientemente se conhecermos:
- a força dos elementos básicos que interagem na indústria; e
- as conseqüentes oportunidades e ameaças subjacentes;
Entendidos esses pressupostos está-se apto a proceder à análise da
48
vulnerabilidade e da intensidade da competição.
11.2.3.1 A vulnerabilidade
A análise da vulnerabilidade de uma indústria tem como objetivo saber até
que ponto os concorrentes estão submetidos às pressões e decisões de terceiros
(fornecedores, distribuidores, governo, consumidores etc.).
Inicia-se a análise por identificar os principais elementos que compõem o
sistema, de modo a se poder ter uma visão global do mesmo e ainda, identificar
possíveis oportunidades e ameaças. Para tanto, utiliza-se a “decomposição
percentual do preço do produto” conforme mostrado a seguir, tendo como exemplo
uma versão bastante simplificada do setor de produção de chocolates:
C O M P O S I Ç Ã O D O P R E Ç O D O P R O D U T O
12% 5% 8% 24% 26% 4% 16% 5%
12% - INDUSTRIALIZAÇÃO 26% - PASTA DE CACAU

5% - AÇUCAR 4% - PROD QUIMICOS
8% - LEITE 16% - MARGEM BRUTA
24% - EMBALAGENS 5% - DISTRIBUÇÃO
Da análise dessas informações surge que

a)do preço total do produto, 28% são controlados diretamente pela industria
(industrialização e margem), ficando os 72% restantes nas mãos de terceiros:
b)são dois os elementos mais “perigosos” no sistema: pasta de cacau e
embalagens, uma vez que respondem em conjunto por 50% da composição
do preço (e individualmente por 24% e 26% respectivamente);
c)os 22% restantes estão pulverizados pelos demais elementos e, se não
houver qualquer fator de pressão (um fornecedor monopolista ou
fornecedores cartelizados, etc.) esses elementos não deverão ser objeto de
maiores preocupações.
A partir dessa análise geral pode-se analisar o sistema e buscar conhecer as
oportunidades e ameaças, presentes ou potenciais, que ele nos reserva. Observe-
se, por exemplo, que um concorrente que consiga estabelecer parcerias, contratos
privilegiados ou mesmo promover a aquisição de fornecedores de cacau ou de
embalagens, adquirirá uma razoável vantagem competitiva em relação aos
concorrentes que não se integrarem.
Feita a análise, pode-se definir o “índice de vulnerabilidade” da indústria. Esse
índice será atingido a partir da utilização da tabela abaixo, considerando que:
Elementos – são todos os itens listados quando da decomposição percentual
do preço do produto;
Intensidade – é o percentual de controle de preço evidenciado na
decomposição;
Características – é a forma pela qual se apresentam os fornecedores junto à
indústria (monopolistas, cartelizados, poucos, muitos ou próprio);
Risco – corresponde a existência ou o potencial demonstrado pelos
concorrentes de obterem algum tipo de integração ou de relações
privilegiadas que prejudiquem os demais;
49
Vulnerabilidade – para cada elemento corresponde à multiplicação do valor

da intensidade pelo da característica pelo do risco.
Elementos Intensidade Características Risco Vulnerabilidade

Corresponde ao Decorre da
Todos os itens Monopólio = 10
valor absoluto do Grande = 5 multiplicação dos
listados na Cartel = 5
percentual de Pequeno = 2 valores da
decomposição Poucos = 3
controle de preço Desprezível = 1 intensidade pelo da
percentual do Muitos = 1
evidenciado na Inexistente = 0 característica pelo
preço Próprio = 0
decomposição do risco
 das
ÍNDICE DE VULNERABILIDADE DA INDÚSTRIA vulnerabilidades
dos elementos
O índice de “vulnerabilidade” da indústria, portanto, será obtido pelo
somatório das vulnerabilidades dos elementos decorrentes da “decomposição
percentual do preço do produto”.
0 a 1000 1001 a 2000 2001 a 3000 3001 a 4000 4001 a 5000

Vulnerabilidade
baixa média-baixa média média-alta alta
11.2.3.2 A intensidade da competição

O objetivo, neste caso, é avaliar as características da competição que
determinam a sua intensidade entre os concorrentes na indústria. Para tanto, a
análise é desenvolvida em dois estágios:
1º) identificar e qualificar todos os concorrentes diretos atuantes na indústria,
destacando tamanho e características especiais (acordos entre concorrentes e
fornecedores e/ou distribuidores; acordos entre concorrentes; relações privilegiadas;
fortes possibilidades de integração, etc);
2º) ponderar as principais características que determinam a disputa no âmbito
da indústria.
Essa última condição é atingida mediante a utilização da tabela a seguir:
Ponderação
Fatores Determinantes da competição
Alto Médio Baixo
Percentual de controle sobre preço/custo 3 2 1
Econômicos Custos fixos de produção 1 2 3
Margem bruta 3 2 1
De mercado Concentração 1 2 3
De produto Padronização 1 2 3
Existência de relações privilegiadas 1 2 3
Facilidade de integração 1 2 3
Da Indústria
Margem de risco do negócio 1 2 3
Possibilidade de evolução tecnológica 1 2 3
Intensidade da Acima de 22 19 a 22 15 a 18 11 a 14 Abaixo de 11

competição baixa média-baixa média média-alta alta
11.2.4 Avaliando a “qualidade” da indústria

A qualidade, neste caso, será representada pelo somatório dos índices
50
atribuídos à atratividade, à vulnerabilidade e à intensidade da competição.

No quadro seguinte são mostrados os índices e suas equivalências.
Abaixo de 57 De 57 a 110 De 111 a 148 De 149 a 171 Acima de 171

Atratividade
(5) (4) (3) (2) (1)
0 a 1000 1001 a 2000 2001 a 3000 3001 a 4000 4001 a 5000
Vulnerabilidade
(5) (4) (3) (2) (1)
Acima de 22 19 a 22 15 a 18 11 a 14 Abaixo de 11
Competição
(5) (4) (3) (2) (1)
Qualidade da 14-15 11-13 8-10 5-7 3-4

Indústria alta média-alta média média-baixa baixa
Da análise em conjunto dos “índices” pode-se obter uma boa perspectiva da
indústria na qual se está atuando, pois uma maior “qualidade” da indústria significa
que as pressões e a rivalidade no seu interior são pequenas e as dificuldades para
que novos concorrentes se instalem são grandes, o que significa, em última análise,
que a sua Taxa de Retomo de investimento (TRI) é alta.
11.3 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Como já discutimos anteriormente, uma das questões centrais em

planejamento estratégico é a posição relativa de uma empresa dentro de sua
indústria. O posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está
abaixo ou acima da média da indústria. Uma empresa que pode posicionar-se bem é
capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial seja
desfavorável e a rentabilidade da indústria seja, portanto, modesta.
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a
vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos
fortes em comparação com seus concorrentes, existem dois pontos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa possa possuir: baixo custo ou
diferenciação. A importância de qualquer ponto forte ou ponto fraco que uma
empresa possui é, em última instância, uma função de seu impacto sobre o custo
relativo ou a diferenciação. A vantagem de custo e a diferenciação, por sua vez,
originam-se da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em
lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais.
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinada com o escopo de
atividades para quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias
genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria:
liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia do enfoque tem duas
variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, conforme demonstrado na
figura abaixo:
VA N TA G E M E S T R AT É G I C A
Unicidade observada Posição de baixo

pelo cliente custo
ESTRATÉGICO
ALVO
51
No âmbito
de toda a
indústria DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO
Apenas um
segmento ENFOQUE
específico
Portanto, segundo Porter. para enfrentar a competição numa indústria (isto é:

as cinco forças competitivas) e obter um desempenho acima da média, superando
as outras empresas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente
bem-sucedidas: liderança de custos, diferenciação e enfoque.
A seguir estas três abordagens são detalhadas para uma melhor
compreensão:
a) Liderança de custos:
FUNDAMENTO custo de produção significativamente menor do que a

concorrência (curva de experiência + escala)
alta parcela de mercado e/ou outras posições vantajosas;
PRESSUPOSTOS simplificação na produção e/ou ampla linha de produtos
partilhados.
aquisição de insumos; processos de fabricação (simplificação
FONTES e escala); controles rígidos de custos e despesas gerais;
minimização dos custos de P&D e Marketing
pesados investimentos em equipamentos atualizados; fixação
NECESSIDADES de preços agressiva; eventuais prejuízos iniciais (para
consolidar o mercado)
margens altas (reinvestimentos); defesa contra concorrentes
(pela margem); defesa contra compradores poderosos (pelo
RESULTADOS preço do competidor mais eficiente); defesa contra
fornecedores poderosos (pela flexibilidade da margem);
barreiras de entrada (pelo custo); posição favorável em
relação a produtos substitutos (pelo custo).
b) Diferenciação:
FUNDAMENTO reduto único no âmbito da indústria
a empresa é capaz de oferecer um produto que seja

PRESSUPOSTOS percebido pelo cliente como diferente de quaisquer outros no
âmbito daquela indústria.
52
projeto ou imagem da marca; tecnologia; peculiaridades;

FONTES serviços sob encomenda; rede de fornecedores; outras
dimensões.
NECESSIDADES pesados investimentos em P&D e Marketing.
margens altas (reinvestimentos); defesa contra concorrentes

(pela lealdade dos consumidores); defesa contra compradores
poderosos (pela falta de alternativas); defesa contra
fornecedores poderosos (pela flexibilidade da margem e
RESULTADOS relativa insensibilidade ao preço);
barreiras de entrada (pelo próprio produto).
posição favorável em relação a produtos substitutos (pela
lealdade do consumidor)
c) Enfoque:
FUNDAMENTO enfocar um grupo especifico de consumidores
a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito de

PRESSUPOSTOS forma mais eficiente e efetiva do que seus concorrentes que
competem de forma ampla
características especificas do mercado somadas a estratégias
FONTES de posicionamento: baixo custo; ou alta diferenciação; ou
ambas.
NECESSIDADES dependentes das estratégias de posicionamento (baixo custo,
diferenciação ou ambas)
RESULTADOS dependentes das estratégias de posicionamento (baixo custo,
diferenciação ou ambas)
11.4 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Além das estratégias genéricas de Porter as organizações podem-se valer

de outros tipos de estratégias selecionadas abaixo:
 Integração vertical: ocorre quando uma empresa é cliente dela

mesma, podendo ter uma integração desde a produção da matéria-
prima até o produto acabado.
 Integração horizontal: ocorre quando uma empresa oferece
produtos complementares aos seus. Por exemplo, quando uma
empresa que vende tecidos passa a oferecer à seus clientes outros
produtos complementares, como botões, zíper e linhas.
 Economia de contenção: ocorre quando uma empresa corta
despesas não essenciais ao seu funcionamento. Esta estratégia é
normalmente adotada em épocas de crise, seja da empresa ou do
mercado onde se atua, de forma a evitar um mal maior.
 Desinvestimento: nesta estratégia a empresa vende uma parte de
seus negócios, podendo usar estes recursos para investir nos
negócios que ficaram, ou entrar em outros negócios.
53
 Liquidação: venda de toda a empresa.

 Penetração no mercado: crescer com o mesmo produto no mesmo
mercado.
 Desenvolvimento de produtos dentro do mercado atual: quando
a empresa resolve investir em novos produtos para o mesmo
mercado.
 Desenvolvimento de novos mercados para o produto atual:
quando a empresa decide utilizar um mesmo produto, cuja fabricação
ela já domina para ingressar em novos mercados. Exemplo: utilizar a
maisena no mercado de alimentos e no mercado de produtos para
higiene infantil
 Diversificação: ocorre quando a empresa passa a vender um
produto que não tem relação com o seu produto atual, seja quando à
produção, seja quanto aos clientes.
 Concentração: a empresa que utiliza a estratégia de concentração
se vale de seu alto volume de recursos financeiros para atuar em
atividades que outras empresas menores não teriam possibilidades
de entrar.
 Retração: nesta estratégia a empresa reduz os seus negócios,
podendo, por exemplo, reduzir o seu investimento em publicidade e
propaganda.
 Defensiva: nesta estratégia a empresa utiliza-se de três táticas de
defesa: erguer barreiras estruturais, aumentar a retaliação esperada
e reduzir a indução ao ataque (ver Porter, Vantagem competitiva, cap.
14). Ocorre quando a empresa quer garantir e conservar o domínio
atual de produtos/serviços.
12 A CADEIA DE VALORES E A VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a

empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de
seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos
relativos de uma empresa, alem de criar uma base para a diferenciação. Uma
vantagem de custo, por exemplo, pode resultar de fontes disparatadas como sistema
de distribuição física de baixo custo, um processo de montagem altamente eficiente
ou a utilização de uma força de vendas superior. A diferenciação pode originar-se de
fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria-prima de alta
qualidade, um sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto
superior.
Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por
uma empresa e do modo como elas interagem é necessária para a análise das
fontes da vantagem competitiva.
A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem
competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma
forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
A cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior de
54
atividades que Porter denomina de sistema de valores (figura abaixo).
Cadeia de Cadeia de Cadeia de Cadeia de valor

Valor do Valor da Valor do do comprador
fornecedor empresa canal
Figura; O sistema de valores de Porter
Os fornecedores possuem cadeias de valores (valor “corrente acima”) que

criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os
fornecedores não só entregam um produto como também podem influenciar o
desempenho de uma empresa de várias outras maneiras. Além disso, muitos
produtos passam pelas cadeias de valores dos canais (valor do canal) a caminho do
comprador, bem como influenciam as atividades da própria empresa. O produto de
uma companhia torna-se eventualmente parte da cadeia de valores de seu
comprador . A base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu
produto na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste.
A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da
compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa mas também do modo
como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.
A cadeia de valores de toda empresa é composta de nove categorias
genéricas de atividades reunidas de formas características.
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto. Todas estas
atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores,
apresentada na figura abaixo.
CADEIA DE VALORES GENÉRICA

Infra-estrutura da empresa
(por ex.: financiamento, planejamento, relações com investidores)
Administração dos recursos humanos
Valor – aquilo pelo que os compradores

Atividades de
(p.ex.: recrutamento, treinamento, sistema de remuneração)

Desenvolvimento Tecnológico
apoio
(p.ex.: design de produtos, teste, design de processos, pesquisa de materiais)

Compras estão dispostos a pagar
(p.ex.: componentes, maquinário, publicidade, serviços)
Logística de Operações Logística de Marketing Serviços

Entrada de saída vendas Pós-vendas
(p.ex. arma- (p.ex. monta- (p. ex. proces- (p.ex. força de (p.ex. instalação,
zenagem do gem, fabrica- samento de pe- vendas, promo- suporte ao cli-
material rece- cão de compo- didos, armaze- cão, publicida- ente, resolu-
bido, coleta nentes, opera- nagem, elabo- de, orçamento, cão de recla
de dados, ções das filiais) ração de relató web site) mações,
atendimento) rios) ass. téc)
Atividades principais
Margem
Empresas são coleções de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva.
55
A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades

individuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de
implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades.
Embora as empresas na mesma indústria possam ter cadeias de valores
similares, as cadeias de valores dos concorrentes freqüentemente diferem. As
diferenças entre cadeias de valores concorrentes são uma fonte básica de vantagem
competitiva.
Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão
dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor é medido pela
receita total, reflexo do preço que uma empresa impõe e as unidades que ela pode
vender.
Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ultrapassa os custos
envolvidos na criação do produto. Criar valor para os compradores que exceda os
custos disto é meta de qualquer estratégia genérica. O valor, e não o custo, deve ser
usado na análise da posição competitiva, pois em geral as empresas
deliberadamente elevam seus custos para impor um preço-prêmio, via diferenciação.
A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em margem e atividades
de valor. As atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente
distintas, através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus
compradores. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da
execução das atividades de valor. A margem pode ser medida de várias formas. As
cadeias de valores do canal e do fornecedor também incluem uma margem cujo
isolamento é importante para a compreensão das fontes da posição de custo de
uma empresa, pois as margens do canal e do fornecedor fazem parte do custo total
arcado pelo comprador (cliente final).
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos
(mão-de-obra e gerência) e alguma forma de tecnologia para executar sua função.
Cada uma também utiliza e cria informação, como dados do comprador (entrada de
pedidos), parâmetros de desempenho (testes) e estatísticas sobre falhas dos
produtos. As atividades de valor podem, ainda, criar ativos financeiros como
estoques e contas a receber, ou passivos como contas a pagar.
As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades
principais (ou primárias) e atividades de apoio. As atividades principais, relacionadas
na figura anterior, são atividades envolvidas na criação física do produto e na sua
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência pós-venda. Em
qualquer empresa, as atividades principais podem ser divididas em cinco categorias
genéricas, apresentadas na figura anterior. As atividades de apoio sustentam as
atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia,
recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa. As linhas tracejadas
refletem o fato de que a gerência de recursos humanos, o desenvolvimento de
tecnologia e a aquisição podem ser associados a atividades principais além de
apoiarem a cadeia inteira.
As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da
vantagem competitiva. O modo como cada atividade é executada, combinado com
sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à
concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá
determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a
diferenciação. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as
diferenças que determinam a vantagem competitiva.
Uma análise da cadeia de valores, e não o valor adicionado, é a maneira
56
apropriada de examinarmos a vantagem competitiva. O valor adicionado (preço de

venda menos o custo de matérias-primas adquiridas) vem sendo empregado
algumas vezes como o ponto focal para a análise do custo, porque era considerada
a área em que uma empresa pode controlar os custos. O valor adicionado não é,
contudo, uma base sólida para a análise do custo, porque distingue de forma
incorreta as matérias-primas dos muitos outros insumos adquiridos usados nas
atividades de uma empresa. Além disso, o comportamento do custo das atividades
não pode ser compreendido sem um exame simultâneo dos custos dos insumos
empregados para executá-las. Ademais, o valor adicionado deixa de apontar os elos
entre uma empresa e seus fornecedores que podem reduzir o custo ou intensificar a
diferenciação.
57

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Antiguidade. O primeiro texto sobre planejamento estratégico conhecido tem

Século 18. O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de

Década de 1950. Depois da segunda guerra – uma guerra de estratégias por

Década de 1960 e 1970. O planejamento estratégico torna-se uma

Década de 1980. Após o boom, há certo desencanto das empresas norte-

Década de 1990. As duas metades desta década são bem distintas. Na

Século 21. São propostos novos modelos com foco na capacidade de

Hoje em dia, estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as

2.2 Para que serve a estratégia?

Toda discussão sobre estratégia termina em um paradoxo. Para cada

A estratégia dá o rumo. A função essencial da estratégia é servir de bússola

A empresa, seus fornecedores, intermediários , clientes, concorrentes e

estão redirecionando suas visitas para os locais de trabalho e não às suas

3.1 Setores da economia brasileira

No Brasil o IBGE é o órgão responsável pelo CNAE (cadastro nacional de

A AGRICULTURA, PECUÁRIA, SILVICULTURA E EXPLORAÇÃO FLORESTAL

Dentro de cada grande atividade encontramos diversos setores que se

3.2 Exercício prático individual – O Caso Águia S/A

Leia o texto seguinte e após a leitura responda a questão.

Consciente de que as empresas não podem mais dar-se ao luxo de

internacionais de restaurantes. Conseguir a aprovação governamental para

Que aspectos dos ambientes econômico e político-legal devem ser

4. NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA

Empresas empregam estratégias para assegurar o seu futuro. Sem

Em uma economia movida à informática e telecomunicações, a passos largos

O negócio de uma empresa pode ser definido como a orientação específica

RAMO VISÃO ESTREITA VISÃO AMPLA

Banco Serviços financeiros Soluções financeiras

Agência de viagens Venda de passagens Apoio ao turismo e lazer

Gráfica Impressos Comunicação visual

Comércio de doces Chocolates Presentes

Loja de ferramentas Ferramentas e utensílios Soluções para o lar

Editora Livros e revistas Cultura e lazer

4.2 MISSÃO DA EMPRESA

A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo aquilo que ela se

“transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua

4.3 VISÃO DE FUTURO

Visão de futuro é a imagem viva de um futuro ambicioso e desejável,

4.3.1 Vantagens de um planejamento olhando para o futuro

Permite melhor conhecimento do ambiente em que a empresa atuará:

4.3.2 A importância da informação

A expressão “empresário de visão” tornou-se corrente para designar aqueles

veículos especializados (jornais e revistas de negócios) como na mídia em geral, é

Valores são desejos relativamente permanentes dentro de uma empresa, que

VALORES FUNDAMENTAIS BUNGE

A Bunge está empenhada em promover o bem-estar de seus clientes,

4.6 EXERCÍCIO PRÁTICO

Reúna o seu grupo e responda as perguntas seguintes:

1 – Pense sobre os clientes de sua empresa e identifique o maior número de

B Clientes potenciais (futuros)

2 – Procure identificar onde se localizam os clientes da sua empresa (localização

B Clientes potenciais (futuros)

3 – Que necessidades de nossos clientes, nossos produtos/serviços procuram

4 – O que nossos clientes mais valorizam em relação a produtos/ serviços/

5 – Com base nas informações anteriores, defina:

A Qual é o nosso negócio?

B Qual a razão de ser (missão) da nossa empresa?