Apostila Recursos Humanos PDF

Formação Técnica
Gestão de Pessoas
Formação Técnica
Curso Técnico em Agronegócio
Gestão de Pessoas
S474c
SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.

Curso técnico em agronegócio: gestão de pessoas / Serviço Nacional de Apren-
dizagem Rural ; Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego,
Rede e-Tec Brasil, SENAR (Organizadores). – Brasília : SENAR, 2016.
106 p. : il. (SENAR Formação Técnica)
ISBN: 978-85-7664-104-9
Inclui bibliografia.
1. Finanças. 2. Agroindústria - ensino. I. Programa Nacional de Acesso

ao Ensino Técnico e Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III. Título. IV. Série.
CDU: 331.1
Sumário
Introdução à unidade curricular–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5
Tema 1: Gestão de pessoas - conhecendo e entendendo os seus processos ––––––––––– 8
Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas –––––––––––––––––––––––––––– 1 0
1. O que é gestão de pessoas e quais os seus objetivos? –––––––––––––––––––––––––– 1 1
2. Os processos da gestão de pessoas–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 14

3. A gestão e os novos papéis dos colaboradores–––––––––––––––––––––––––––––––– 17
Atividade de aprendizagem–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 19
Tópico 2: Setor agropecuário - seus desafios na gestão de pessoas––––––––––––––20

1. A importância da gestão de pessoas no agronegócio–––––––––––––––––––––––––– 2 0
2. Desafios do cenário moderno da gestão no agronegócio––––––––––––––––––––––– 2 1
3. Ações facilitadoras para uma boa gestão––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 5
Atividade de aprendizagem–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 6
Tópico 3: Liderança na gestão de pessoas–––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7
1. A liderança e as suas formas de relação–––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7
2. Diferenças entre líder e chefe ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 9
3. Quais as competências de um líder?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 31

4. Liderança participativa ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 3
Tópico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gestão de competência ––––––––– 3 6
1. O clima organizacional e as suas consequências –––––––––––––––––––––––––––––– 3 6
2. Pesquisas e avaliações–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 7
3. Gestão de competência e seus benefícios –––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 9
Atividade de aprendizagem––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––4 0
Tópico 5: Concepções do planejamento estratégico de RH––––––––––––––––––––––– 41

1. A estratégia organizacional–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 1
2. Planejamento estratégico e seus modelos–––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 4

3. O que prejudica um planejamento estratégico na gestão de pessoas?––––––––––– 4 7
Encerramento do tema–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 51
Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas––––––––––––––––––––––––– 5 2
Tópico 1: Higiene, saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho–––––––––––––– 5 4
1. Introdução à higiene e a saúde no trabalho––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5 4
2. Segurança no trabalho, qual a sua importância?––––––––––––––––––––––––––––––60

3. O que é qualidade de vida?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 64
Tópico 2: Processos rotineiros da gestão de pessoas––––––––––––––––––––––––––––– 6 8
1. Recrutamento e suas técnicas––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 8
2. Seleção de pessoas e o seu processo––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 71

3. O programa de treinamento––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 74
4. Cargos e salários, entenda a sua importância––––––––––––––––––––––––––––––––– 7 6
5. Motivos e métodos da avaliação de desempenho–––––––––––––––––––––––––––––– 7 9
Tópico 3: Relações e gestão de conflitos–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 6
1. Relações com os empregados e seu programa–––––––––––––––––––––––––––––––– 8 6
2. Disciplina–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 7
3. O processo de conflito e como saber administrar––––––––––––––––––––––––––––– 90

Tópico 4: Legislação trabalhista rural––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3
1. Empregado e empregador rural–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3
2. A legislação brasileira para o setor agropecuário–––––––––––––––––––––––––––––– 9 4
Atividade de aprendizagem––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 101
Encerramento da unidade curricular––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 103
Referências –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––104
Gabarito––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 105
Introdução à unidade
curricular
6
Introdução à unidade curricular

Em uma época repleta de incertezas, restrições, problemas, ameaças e dificuldades, que
causam recessão e desemprego, a gestão de pessoas dentro da organização rural se torna
cada vez mais importante para a propriedade.
As empresas vivem hoje um processo contínuo de integração e inovação, passando por

crescente mudança, no qual as palavras de ordem passaram a ser produtividade e qualidade.
Fonte: Shutterstock
Nessa nova fase, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a
sua solução.
Elas não são apenas mais um recurso importante dentro da empresa, mas passam a ser a
principal parceira dela.

Nos últimos 40 anos, a substituição do trabalho humano pelo das máquinas vem crescendo
muito. Hoje, é possível produzir muitas coisas sem o trabalho manual e o que sobrou para o
ser humano é o trabalho intelectual, fazendo com que todos da organização pensem juntos.
São as pessoas que produzem, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam,
gerenciam e dirigem os negócios das empresas e os funcionários; ou seja, não existe organização
sem pessoas. Na verdade, quando falamos em uma organização, seja ela um banco, uma
indústria ou uma propriedade rural, dizemos que é o conjunto integrado de pessoas. E, no caso
do empreendimento rural, é o conjunto integrado de pessoas com o meio natural.
Hoje, ouvimos falar muito sobre a relação de gestão com as pessoas. Administrar com as
pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores, que são os seus
parceiros internos e que mais entendem da empresa, das suas atividades, dos negócios e
do seu futuro. Logo, os funcionários passam a ser empreendedores das ações, criadores da
inovação e agregadores de valor, proporcionando competências para a organização.
É com essa visão que vamos compreender os aspectos conceituais e práticos da gestão
de pessoas, contextualizando a importância desse gerenciamento para a efetividade
organizacional dentro da empresa rural.
A Unidade Curricular Gestão de Pessoas faz parte da matriz curricular do Curso Técnico em
Agronegócio e foi desenvolvida a partir de uma sólida base teórica e prática para que você se
capacite sobre os principais conceitos e desafios em se administrar uma propriedade rural.
Ao final desta unidade, você deverá:

• Compreender os aspectos conceituais e práticos da gestão de pessoas,
contextualizando a importância desse gerenciamento para a efetividade
organizacional dentro da empresa rural.
• Identificar os principais processos e instrumentos relacionados à gestão

7
`
de pessoas.
• Compreender a gestão de pessoas e seu papel no contexto do negócio

rural.
• Avaliar a importância do alinhamento da gestão do desempenho aos

objetivos da organização.
• Aplicar competências individuais, coletivas e organizacionais.
O conteúdo foi organizado em temas e tópicos relevantes para sua atuação profissional.
Certifique-se de estudá-los com atenção e, se preciso, conte com o apoio do tutor a distância
desta unidade curricular.
Bom aprendizado!
Gestão da Produção e Logística

01 Gestão de pessoas:
conhecendo e entendendo
seus processos
Tema 1: Gestão de pessoas: conhecendo e
entendendo os seus processos
Quando falamos em gestão de pessoas, referimo-nos ao ato de gerenciar o ser humano dentro
das organizações (indústrias, comércios, bancos, hospitais, propriedades rurais).
Logo, falar de gestão é falar de gente.
Uma das áreas dentro das empresas que mais vem sofrendo transformações nos últimos
anos é a gestão de pessoas, tanto nos seus aspectos tangíveis e concretos – remuneração,
sistemas, treinamento – como nos aspectos conceituais e intangíveis – as pessoas e os seus
perfis, a cultura, as histórias, os valores, as relações e as formas de integração, as competências
técnicas etc.
Com o crescente desenvolvimento tecnológico e o aumento dos negócios, as organizações

sofreram grande impacto. Isso aconteceu porque a tecnologia produziu sistemas de
processamento mais competentes do que os sistemas operados diretamente pelo ser humano.
Dessa forma, uma das principais vantagens competitivas de uma empresa são exatamente as
pessoas, uma vez que os sistemas informatizados são cada vez mais difundidos.
Gestão de Pessoas
Assim, durante este tema, algumas competências serão desenvolvidas, como:
• Definir a gestão de pessoas e as suas características fundamentais.
10
• Identificar os processos de gestão de pessoas.
• Descrever a importância da gestão de pessoas no agronegócio.
• Empregar ações de gestão no ambiente rural.
• Registrar a importância do diagnóstico que se faz de liderança.
• Comparar e esclarecer a diferença entre líder e chefe.
• Valorizar a liderança participativa.
• Valorizar o trabalho em equipe.
• Interpretar os desafios e buscar solucionar situações e problemas com criatividade.
• Esclarecer os diversos modos de planejamento estratégico de RH.
Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas

O mundo está mudando com muita rapidez e intensidade incrível, causando grande impacto
na história da humanidade.
Existem diferentes fatores que

causam essa mudança, como
alterações políticas, econômicas,
culturais, sociais e tecnológicas,
as quais acabam trazendo
transformações e incertezas para
as organizações.
Como falado anteriormente, uma

das áreas empresariais que mais
sofre mudanças é a de recursos
humanos, também conhecida
como: Gestão de Pessoas, Gestão
de Talentos e Gestão de Capital
Humano.
São diferentes nomes que representam um novo espaço que essa área vem tomando. Aqui,
vamos nos referir a essa área como gestão de pessoas.
Neste tópico, falaremos sobre o contexto do que é a gestão de pessoas e sobre os seus
desafios na sociedade e nas organizações.

1. O que é gestão de pessoas e quais os seus objetivos?
As empresas dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las, assim como para fazê-las
operarem. Se pararmos para pensar, não existe uma organização, como uma fazenda, sem
pessoas que estejam nela para fazer com que ela funcione.
Logo, toda organização é constituída de pessoas e depende delas

para ter sucesso.
No mundo em que vivemos, com tantas mudanças, as principais palavras dentro de um

negócio passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Com isso, as pessoas
se tornaram o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso da organização.
Os indivíduos são hoje o ativo mais importante nas organizações. Por isso, a área de gestão
de pessoas tem como finalidade valorizar o ser humano. Isso por que cada pessoa, com
seus valores, comportamentos e alinhamento à missão organizacional, tem uma grande
importância para a organização. E para isso, a gestão de pessoas vai além da estrutura de
departamento, envolvendo todos os gestores na busca por novos talentos e na preocupação
constante pela retenção dos que já estão na empresa.
“Em uma força de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema; numa força de trabalho
de conhecimento, o sistema deve servir o trabalhador”. (DRUCKER, 2009).
Entre as atribuições da gestão de pessoas está o desenvolvimento de políticas e atividades

práticas para envolver os colaboradores, tais como:
• agregar (recrutamento e seleção de pessoas);
• aplicar (avaliação do desempenho das pessoas);
• recompensar (remuneração, benefícios);
• desenvolver (treinamento, comunicação); 11

• manter (higiene e segurança, qualidade de vida);
• monitorar (banco de dados e informações gerenciais, acompanhar atividades).
Também podemos dizer que as pessoas passam boa parte da vida trabalhando nas
organizações. Então, temos:
De um lado, o trabalho que toma grande De outro lado, as empresas precisam das
parte do tempo e dos esforços das pessoas pessoas, pois sem elas não conseguem
e elas dependem dele para garantir seus produzir, operar máquinas, atender aos
objetivos pessoais e profissionais e crescer clientes, competir no mercado e atingir os
na vida. seus objetivos.
Gestão de Pessoas
O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uma, pode ser uma fonte
de prazer, para outra, um simples passatempo ou, ainda, pode representar a sua própria vida.
12
Independentemente das definições citadas, as organizações têm papel fundamental na vida
de qualquer um, pois é por meio delas que fazemos acontecer, realizamos os nossos desejos
e conseguimos a satisfação de nossas necessidades.
d
Agora faça esta pergunta para você mesmo, o que o trabalho representa na sua
vida?
As pessoas e as empresas buscam seus objetivos próprios, que nem sempre são os mesmos
para os dois lados.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
• Sustentabilidade • Melhores salários e ganhos

• Lucratividade • Melhores benefícios
• Produtividade • Estabilidade no emprego
• Qualidade • Segurança no trabalho
• Competitividade • Qualidade de vida
• Redução de custos • Satisfação e respeito
• Imagem e reputação no mercado • Oportunidade de crescimento
• Novos mercados • Liderança
• Liberdade para trabalhar
As pessoas estão se tornando cada vez mais importantes para a organização, sendo o seu
foco principal.
Dessa forma, a gestão de pessoas é a função que permite e incentiva a colaboração ativa dos
empregados, funcionários ou colaboradores para que seja possível alcançar os objetivos
organizacionais e individuais.
Qualquer uma dessas denominações pode ser usada, porém, nos

dias atuais, utilizamos mais a palavra colaboradores.
Podemos analisar que as pessoas, dependendo da forma como elas são tratadas, podem
aumentar ou reduzir as forças e também as fraquezas de uma organização. Por isso, é
imprescindível que elas sejam tratadas como elemento básico para o sucesso da empresa.

Os objetivos da gestão de pessoas são variados e devem contribuir para a força da organização,
abrangendo aspectos como:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos

Antes os colaboradores se limitavam a fazer corretamente as funções que eram
determinadas pela empresa. Hoje, eles ajudam a organização a conquistar os seus
objetivos, o que poderá trazer benefícios para esses colaboradores.
13
2. Proporcionar competitividade à organização
A função da gestão de pessoas é fazer com que as forças, as habilidades e as competências
individuais sejam mais incentivadas para beneficiar os parceiros, os colaboradores e os
clientes da empresa.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas

Hoje, as pessoas são um patrimônio valioso em uma organização. Por isso, é muito
importante preparar e capacitar os colaboradores (por exemplo: dando treinamentos na
área de pecuária leiteira por meio de um curso de inseminação).
Outro passo importante é dar mais reconhecimento para as pessoas e não apenas dinheiro.
Com isso, o colaborador se sentirá mais valorizado, aumentando o seu desempenho.
O reconhecimento deve ser proporcionado às pessoas certas, não podendo recompensar

quem não desempenha bem.
Gestão de Pessoas
4. Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho
14 Sabemos que as pessoas precisam estar felizes e satisfeitas no seu trabalho. Com funções
adequadas às suas habilidades e capacidades e com tratamento ameno e carinhoso, o
trabalho dos colaboradores se torna mais produtivo.
Nem sempre os funcionários mais produtivos são os mais satisfeitos. Porém, quando as
pessoas estão insatisfeitas, o seu trabalho geralmente não é bom e elas tendem a sair da
empresa. Assim, a felicidade e a satisfação também são muito importantes para o sucesso
da organização.
5. Desenvolver e aumentar a qualidade de vida no trabalho
Podemos dizer que qualidade de vida no trabalho é oferecer ambiente agradável, segurança
no emprego, jornada de trabalho justa, remuneração compatível com a satisfação da
maioria das necessidades individuais dos colaboradores e local de trabalho agradável.
Veremos melhor sobre este tema a seguir.
6. Administrar e incentivar a mudança
As intensas transformações tecnológicas, políticas e culturais que ocorreram nos dias

atuais indicam que as organizações devem ser flexíveis e abertas às mudanças em suas
atividades para garantir a sua sobrevivência e a competitividade. A gestão de pessoas tem
de saber lidar com essas mudanças, preparando os colaboradores para as constantes
transformações na busca do sucesso da empresa.
7. Manter políticas éticas e comportamento responsável com a sociedade
Toda e qualquer atividade da gestão de pessoas deve ser aberta, transparente, confiável
e justa. Os direitos básicos de todas as pessoas devem ser garantidos sem nenhuma
discriminação. Essa regra não vale apenas para as organizações, mas também para todos
os colaboradores, que devem se guiar por princípios éticos e comportamento responsável.
2. Os processos da gestão de pessoas

Hoje, uma organização precisa desempenhar quatro funções, que constituem o processo
administrativo:

A gestão de pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções.
Afinal, ele não realiza o seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam o seu
grupo de trabalho, ou seja, os seus colaboradores.
É com sua equipe que um proprietário de uma fazenda, por exemplo, consegue alcançar seus
objetivos e seus resultados.
Vimos no subtópico 1 que a gestão de pessoas se refere às políticas e às atividades práticas

que envolvem os colaboradores e são desenvolvidas por meio de seis processos básicos:
Processo de agregar pessoas – utilizado para fazer o recrutamento e

1
a seleção de novos colabores na empresa.
Processo de aplicar pessoas – usado para verificar as atividades

2 que os colabores vão realizar dentro da empresa, orientando e
acompanhando o seu desempenho.
Processo de recompensar pessoas – empregado para ajudar as

pessoas a ficarem mais incentivadas com o seu trabalho e a satisfazer
3
as necessidades de cada um com recompensas, remunerações e
benefícios.
Processo de desenvolver pessoas – utilizado para ajudar a capacitar

4 e aumentar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas por
meio de treinamentos e cursos.
Processo de manter pessoas – usado para criar condições de

trabalho satisfatórias, envolvendo a administração, o clima, a
5
disciplina, a higiene, a segurança, a qualidade de vida e a manutenção
de relações com os sindicatos.
Processo de monitorar pessoas – empregado para controlar e

6 acompanhar as pessoas, sempre verificando o resultado do trabalho
15
que o colaborar esteja fazendo.
Veja a seguir como fica a estrutura desses seis processos da gestão de pessoas:
Gestão de Pessoas
Gestão de pessoas
16
Processo Processo Processo de Processo de Processo Processo

de agregar de aplicar recompensar desenvolver de manter de monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
- Recrutamento - Avaliação do - Remuneração - Treinamento - Higiene - Acompanha-

- Seleção desempenho - Benefícios - Aprendizagem - Segurança mento de
- Incentivos - Desenvolvi- - Relações com atividades
mento empregados - Controle
e sindicatos
Todos esses processos estão ligados, de forma que um pode influenciar o outro. Então, se um
processo for bem ou mal utilizado, pode favorecer ou prejudicar os demais.
Exemplo 1
Se em uma fazenda, o patrão, no

processo de agregar pessoas, escolheu
um funcionário que não sabia muito
bem como fazer a aplicação de
defensivos agrícolas na sua plantação,
ele terá de realizar um intenso processo
de desenvolver pessoas, dando
treinamento ao colaborador para
compensar a falha na hora da seleção.
Exemplo 2
Nessa mesma fazenda, precisa-se
contratar um funcionário responsável
para tirar o leite (ordenhar) todos os
dias, mas o processo de recompensa
está sendo falho, não levando em conta
as especificidades e as dificuldades da
ordenha.
PRECISA-SE
Logo, essa falha pode exigir um intenso

processo de manter as pessoas, dando
qualidade de vida e segurança para esse
colaborador.

3. A gestão e os novos papéis dos colaboradores
Agora, vamos estudar uma questão básica para a gestão de pessoas.
A escolha entre tratar as pessoas como recursos produtivos ou

como parceiros da organização.
Os colaboradores podem ser tratados apenas como recursos, somente para produzir para a
empresa em funções repetitivas e padronizadas, causando estresse e desconforto nas pessoas
que, assim, precisam ser administradas para obter delas o máximo rendimento possível do
seu trabalho. É como se elas fossem tratadas igual “coisas”.
Uma alternativa é enxergar os colaboradores como se fossem parceiros da organização, dessa

forma, eles iriam fornecer para as empresas suas habilidades, conhecimentos, competências
e sabedoria. Assim, ajudam nas decisões para que a organização consiga alcançar os seus
objetivos. Nesse sentido, é como se as pessoas fossem o capital humano e intelectual da
empresa em que trabalham.
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre a importância das
pessoas em uma organização.
Hoje em dia essa é a melhor forma de tratar os funcionários. Empresas bem-sucedidas tratam
seus colaboradores como parceiros de negócios e fornecedores de competências, ouvindo
suas opiniões, suas dicas, seus conselhos, e não como simples empregados contratados.
Veja a comparação entre pessoas como recursos e pessoas como parceiras na figura a seguir.
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIRAS

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• Empregados isolados no cargo • Colaboradores em equipes
• Horário rigidamente controlado • Objetivos da organização
• Preocupação com normas e regras negociados e compartilhados
• Depende totalmente da chefia • Preocupação com resultados
• Executoras de tarefas • Participação nas decisões
• Apenas a mão de obra • Preocupação com a ética e a
responsabilidade social
• Fornecedoras de atividades
• Inteligência e talento
Enxergando as pessoas como parceiras e colaboradoras, a gestão de pessoas pode incentivar

aspectos fundamentais da moderna gestão de RH, como veremos na sequência.
Gestão de Pessoas
Pessoas como parceiras da organização
18 Como parceiras, as pessoas acabam querendo

investir na organização com seus esforços,
sendo dedicadas e comprometidas com seu
trabalho. Da mesma forma, elas esperam
colher retorno das empresas, como incentivos
financeiros por meio de salários, crescimento
profissional, satisfação etc.
Quando se faz algum investimento, você sem-

pre espera um retorno que seja aceitável, e quanto mais esse retorno é bom, o investimento
tem a possibilidade de crescer continuamente. Por isso, sempre deve haver sintonia entre
as pessoas e a organização, assim, os colaboradores serão capazes de levar a organização
ao sucesso.
Pessoas como agentes de mudança
Em um mundo cheio de mudanças e desafios,

você tem que ter talento para transformar e
inovar a organização.
Entender as mudanças na sociedade e colocá-

las em linha com o que os colaboradores
querem é fundamental para direcionar as
transformações necessárias nas organizações
Pessoas como parceiras estratégicas
Colaboradores comprometidos podem ajudar

a organização a colocar em prática alguma
decisão, mantendo a união entre as estratégias
do negócio e as das pessoas.
Por exemplo, suponha que você trabalha em

uma fazenda em que querem aumentar a
média da produção diária de leite. Isso exige a
definição de uma estratégia. Então, o seu chefe
chama você para conversar e analisar qual
a melhor tática e forma de colocar em prática. Assim, você foi um parceiro estratégico dentro
da sua organização.
Isso significa que sua contribuição é participar da definição da decisão e executar a estratégia.

Pessoas como administradoras da empresa
Trata-se de ajudar a construir um conjunto de

medidas e serviços para auxiliar a organização
a ser competente e competitiva.
Por exemplo, você pode contribuir com a

empresa em que trabalha, mostrando algum
gasto que está sendo feito e que pode ser
reduzido ou cortado e a atividade continuará
a ser exercida de forma competente e até mais produtiva.
Com esses quatro novos aspectos a serem buscados pela gestão de pessoas, o mais importante
é ter foco nos resultados, e não apenas nas atividades específicas, desempenhando papéis
operacionais e estratégicos, como se fossem “polícia e parceiros” ao mesmo tempo.
Siga em frente e bons estudos!
Atividade de aprendizagem
1. Neste tópico, foram apresentados todos os processos da gestão de pessoas e a importância

de cada um para a organização rural. Diante desse conhecimento, responda: qual dos
processos a seguir é o mais importante?
a) Processo de recompensar pessoas.
b) Processo de agregar pessoas.
c) Processo de manter pessoas. 19
d) Processo de desenvolver pessoas.
e) Todos os processos têm a mesma importância.
2. Vemos que hoje, dentro da organização, as pessoas devem ser tratadas cada vez mais
como:
a) um empregado na propriedade.
b) parceiras e colaboradoras.
c) um recurso produtivo.
d) parceiras e recurso produtivo.
e) indiferentes, sem muita intimidade e amizade.
Gestão de Pessoas
Tópico 2: Setor agropecuário - seus desafios na gestão de pessoas
20 O agronegócio brasileiro representa um setor muito expressivo, tanto para a produção
de riqueza quanto para a geração de empregos. A grande maioria das pequenas cidades
brasileiras tem sua economia baseada no agronegócio.
Outras cidades de médio porte se estruturam em torno de uma agricultura moderna e com
intenso uso de capital.
Diante da importância da produção rural e do agronegócio para a geração de emprego e

renda, além da considerável importância da mão de obra para a competitividade desse setor,
não podemos deixar de estudar a gestão de pessoas nas atividades relacionadas a todos os
elos da cadeia produtiva do agronegócio.
1. A importância da gestão de pessoas no agronegócio

Nos anos 1990, aconteceu uma importante abertura da economia brasileira para a
comercialização com outros países, aumentando a concorrência para a maior parte dos
setores produtivos do Brasil.
Assim, os setores mais atrasados tecnologicamente tiveram de buscar novas tecnologias

e, consequentemente, implantar novos processos de produção para que os seus produtos
pudessem se tornar competitivos no mercado globalizado.
Além de utilizar novas tecnologias, os produtores rurais podem buscar melhorias da

competitividade de seus produtos ao aproveitar os conhecimentos dos colaboradores dentro
da organização rural e aproveitar todo o potencial deles.

A conquista de espaço no mercado interno e externo não depende apenas de maquinário
sofisticado para melhorar a qualidade e a produtividade dos processos produtivos, mas
também da qualificação da mão de obra e do envolvimento e motivação dos colaboradores.
A empresa rural ou agroindustrial vem passando por uma reestruturação

conceitual e prática de gestão de pessoas, sendo esta uma área de muita
importância e que merece atenção do gestor rural, pois o capital intelectual
de uma empresa agrega valor aos seus produtos e serviços.
2. Desafios do cenário moderno da gestão no agronegócio

O rápido processo de inserção de novas tecnologias no setor agropecuário tem alterado
o perfil do emprego ligado ao agronegócio brasileiro. Desse modo, são desafios para a
competitividade do setor aspectos de gestão de pessoas, como seleção, treinamento,
avaliação de desempenho, remuneração, segurança, qualidade de vida, ética e
responsabilidade socioambiental.
Normalmente, a administração de uma propriedade é feita pelo proprietário, que não tem
conhecimento teórico de administração, realizando essa tarefa com base nas suas experiências
de vida, ou de outros produtores, na maioria das vezes.
Para ele, o objetivo da empresa rural é apenas de produzir, esquecendo-se de se preocupar

com a parte da administração organizacional em todos os aspectos, incluindo a gestão do
pessoal que trabalha na propriedade.
21
O recrutamento para uma mão de obra qualificada realizado pelo agronegócio é muito
carente, se comparado com as várias alternativas de recrutamento que podem ser utilizadas.
Recrutamento interno Recrutamento externo
Ocorre quando o proprietário aproveita Ocorre quando o proprietário divulga a vaga

um colaborador que já trabalha para ele, de emprego e faz uma seleção pessoal para
colocando-o em outro cargo para exercer contratar um novo funcionário para ocupar
uma função diferente. uma vaga disponível.
Isso acontece muito pelo fato de o produtor Esse procedimento ainda é pouco utilizado,
já conhecer seu funcionário e saber das suas pois o produtor acaba contratando
competências, do trabalho que ele poderá um candidato que se apresenta na sua
exercer e do seu desempenho. propriedade ou que foi indicado por
outro produtor ou um funcionário, sem
a existência de um processo de seleção
formal.
Gestão de Pessoas
A maior parte das pessoas que aparece na propriedade à procura de um emprego acaba
sendo contratada e é transferida de serviço em serviço, até encontrar uma atividade que ela
22 saiba exercer bem, que se encaixe em suas características.
Outro fator que é observado nas organizações rurais é que, na contratação de um ex-
funcionário ou de funcionários de outros produtores, normalmente não acontece nenhuma
etapa de processo seletivo, sendo a pessoa imediatamente contratada.
A avaliação de desempenho é realizada informalmente pelo próprio proprietário ou por

um gerente, porém, é uma avaliação feita sem técnica alguma, que pode, muitas vezes, ser
realizada de forma errada.
Quando falamos em remuneração para os colaboradores rurais, podemos citar dois tipos.
Confira a seguir cada um deles.
Salário direto Salário indireto
É a forma de pagamento mensal em É o pagamento em forma de moradia, água,

dinheiro que recebe pelo seu trabalho e luz e produtos produzidor na propriedade.
para quem mora na propriedade rural.
Em muitos lugares, a remuneração indireta para os colaboradores que trabalham no

campo ainda não é muito valorizada. Não obstante, deve ser de conhecimento tanto do
empregador quanto do trabalhador, pois constitui uma remuneração real e que em poucas
vezes acontece no meio urbano.
É importante lembrar que no ambiente de trabalho a diferença entre meio urbano e meio
rural também existe.

Meio rural
O controle do ambiente de trabalho ocorre de
maneira diferente da área urbana porque no agronegócio,
normalmente, as atividades são desenvolvidas em
ambientes abertos, expostos às variáveis da natureza.
Meio urbano
Existe maior controle e preocupação com as
atividades que são desenvolvidas em ambientes
fechados, devido à maior facilidade de controle
do uso de equipamentos de segurança e do
desenvolvimento do processo de trabalho.
Contudo, no meio rural o controle é mais difícil. Muitos produtores ainda não desenvolvem uma
ação efetiva de prevenção de danos à saúde de seus colaboradores. E, quando desenvolvem,
são os próprios funcionários que não têm a conscientização dos riscos, com isso, evitam usar
os equipamentos de segurança, dando a desculpa de serem desconfortáveis.
Às vezes, o produtor entrega todo o equipamento de proteção, o tão conhecido equipamento

de proteção individual (EPI). O funcionário chega a assinar um termo de recebimento, mas
23
mesmo assim não faz uso.
Vamos analisar uma situação em que Agora vamos pensar na situação

você fosse o líder de uma propriedade contrária? Se você fosse um
onde uma ação de conscientização fosse colaborador e seu patrão não
desenvolvida sobre a importância do desse nenhum equipamento de
d uso de equipamentos de segurança.

Todos receberam os equipamentos, mas
segurança, você conversaria com
ele e pediria o seu equipamento?
não querem usar por que incomoda. O Ou acha incômodo e por isso
que você faria? Qual seria sua atitude nem pediria, já que não iria usar
com esses funcionários? mesmo?
Gestão de Pessoas
Ao se comparar o relacionamento dos produtores rurais e seus colaboradores, é possível
observar que alguns têm comportamento mais rigoroso, são mais distantes, sem abertura
24 para conversar com os seus funcionários.
Porém, outros são mais abertos, pois sabem que é difícil achar mão de obra qualificada para
o campo, então tratam seus colaboradores de uma forma mais amistosa e compreensiva.
No meio rural, quando se tem algum problema ou alguma situação de conflito, as tratativas de
solução são feitas pessoalmente entre colaborador e patrão, não havendo intermediação
do sindicato dos trabalhadores rurais do município. Portanto, uma postura mais amena,
aberta e amistosa por parte dos produtores rurais facilita a manutenção e a qualidade de vida
nas propriedades.
Produtor Funcionário Representante

sindical
Apesar de usarem do empirismo nas atividades de gestão de pessoas, sem técnicas formais,
os produtores rurais acabam desenvolvendo quase todas as etapas, mesmo sem saber que
são importantes para uma boa gestão de pessoas dentro de sua propriedade.
Além disso, os produtores e seus gerentes devem, no mínimo, manter e guardar anotações
sistemáticas sobre os fatos e os acontecimentos relacionados aos colaboradores, como:
• pagamento de salários;
• férias;
• pagamentos de encargos;
• registros de indisciplina.
Além de facilitarem a administração da propriedade, esses registros são indispensáveis para

o caso de demissões, conflitos trabalhistas legais, aposentadorias etc. Assim, recomenda-se
fortemente que os produtores rurais recebam assistência de um profissional especializado,
que normalmente é um contador.

3. Ações facilitadoras para uma boa gestão
As ações desenvolvidas na área de Gestão de Pessoas precisam estar em sintonia e gerar uma
energia com os trabalhos desenvolvidos por todos os integrantes da organização (patrão,
gerente, supervisor, colaboradores).
Produtor Supervisor Gerente Funcionário
Nas organizações rurais, duas posturas são importantes nos dias de hoje e dizem respeito ao
potencial criativo e à ousadia organizacional.
Para que o potencial criativo possa ser instalado no cenário rural, é preciso que sejam
praticadas algumas ações facilitadoras, que são:
Ouvir as queixas, as sugestões, os desabafos e as críticas, seja de

algum cliente da organização rural ou de algum colaborador, evitando
preconceito de hierarquia, cultura e nível escolar.
Deixar os colaboradores darem "asas à imaginação" por meio de

conversas para que fiquem à vontade e mostrem suas ideias e
propostas.
Identificar e divulgar as normas internas (objetivos da organização,

tarefas exercidas, suas estratégias etc) e normas externas (leis,
25
sindicatos, condições econômicas, competitividade etc) que podem
facilitar o relacionamento com os colaboradores.
Fornecer a maior quantidade possível de informações aos

colaboradores sobre os serviços da área de gestão de pessoas.
Trabalhar as resistências às mudanças, fazendo com que os

colaboradores deem suas opiniões e falem sobre suas vontades,
expectativas e medos.
Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando

assim, motivação para melhorar o seu desempenho (exemplo: o
colaborador com maior produtividade e menos faltas ganha, no final
do mês, um bônus de R$100,00).
Gestão de Pessoas
Vimos, neste tópico, que o setor do agronegócio é muito importante, para a geração de
empregos para o país. Com isso, falar sobre a importância da gestão de pessoas no meio rural
26 é fundamental, inclusive para aprender a empregar todas as ações da gestão nesse ambiente.
1. Neste tópico, você teve a oportunidade de verificar que existem desafios nos processos da
gestão de pessoas para a organização rural. Porém, têm algumas ações facilitadores de
potencial criativo que podem ser instaladas no cenário rural para melhorar essa gestão.
Diante disso, responda: Qual ação faz parte desse potencial criativo?
a) Ajudar o colaborador a conseguir as suas necessidades individuais.
b) Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando-lhes motivação.
c) Criar algumas possíveis opções de lazer.
d) Fazer com que o homem enfrente seu próprio potencial.
e) Tornar o colaborador rural mais independente.
2. Estudamos que, dentro da organização rural, temos muitos desafios, porém, precisamos
fazer mudanças. Por que devem ocorrer essas mudanças?
a) Para a organização não ter colaboradores parceiros.
b) Para a organização ficar mais moderna.
c) Para a organização não crescer.
d) Para a organização ficar mais rígida com seus colaboradores.
e) Para a organização atingir níveis de produção e qualidade.

Tópico 3: Liderança na gestão de pessoas
Cada vez mais, as organizações têm compreendido a importância de um líder na condução
de uma equipe, motivando e desenvolvendo suas habilidades em busca de resultados e de
sucesso profissional.
No entanto, apesar de inúmeros estudos sobre liderança, ainda não foi possível desenvolver
uma cartilha ensinando de forma clara e objetiva como se obter ou se formar um grande líder.
A liderança pode ser entendida como a forma de inspirar e motivar

os colaboradores no atingimento de metas. O líder deve servir de
referência e influência aos seus liderados, inspirando confiança e
merecendo respeito de seus seguidores. Precisa confiar e apostar
no talento de seus liderados e, em contrapartida, eles devem
acreditar nas palavras de seu líder.
Existem pessoas que já nascem líderes e outras que podem ter suas habilidades de liderança
desenvolvidas.
Para a empresa, não basta somente saber

liderar, o líder precisa entender os valores
defendidos pela organização para saber guiar
seus liderados e, principalmente, acreditar
nas ideias que está propondo para que possa
fazer com que sua equipe se envolva e se
comprometa com as metas estabelecidas
1. A liderança e as suas formas de relação

O líder é responsável pelo crescimento profissional de cada um dos colaboradores de sua 27
equipe, por isso, ele deve desenvolver os pontos fortes e inativar os pontos fracos das pessoas
sob o seu comando, fazendo com que cada uma se sinta parte do processo, comprometendo-
se, assim, com o resultado.
A motivação tem forte impacto na liderança, sendo o principal fator que impulsiona a equipe
na realização de metas e objetivos.
Entretanto, cada colaborador se sente motivado de uma forma diferente, não sendo somente
entendida a motivação financeira, mas estando muito ligado também a tarefas desafiadoras,
a oportunidades de aprendizado e, principalmente, ao reconhecimento profissional.
Podemos dizer que, para ter esse papel de liderança, a pessoa precisa de algumas atitudes,
como:
• Fazer com que seus colaboradores gostem de executar o que ele orienta e o que a
organização necessita que seja feito.
Gestão de Pessoas
• Conseguir com que os seus seguidores se sintam incentivados a participar e colaborar nas
mais diversas atividades e que eles se sintam realizados com isso.
28
• Preferir não ter subordinados, e sim colaboradores.
• Em vez de dar ordens, prefere explicar a necessidade de fazer a tarefa, assim todos da
equipe podem alcançar o objetivo que foi proposto pelo líder.
• Ter a consciência de que não pode executar as tarefas sozinho e que necessita de sua
equipe.
• Avaliar as situações com clareza, analisando todas as alternativas para tomar a melhor
decisão.
• Buscar ser exemplo para as pessoas, sendo transparente e justo sem discriminar nem
proteger um ou outro em suas atitudes.
• Buscar transmitir segurança e confiança por meio do diálogo franco e aberto, fazendo com
que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas ideias.
• Demonstrar a importância do envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores

para a organização alcançar seus objetivos e, com isso, fazer com que seus funcionários
também conquistem seus objetivos pessoais.
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre como exercer
c a liderança de modo positivo, favorecendo o clima organizacional e

potencializando os talentos dos colaboradores.
Agora, para que possamos entender melhor essas atitudes citadas anteriormente, vamos
analisar como era o antigo modo de liderar e como vem mudando para o novo modo de
liderança, conforme você pode ver a seguir.
Antigo modo Novo modo
• Separação entre líder e liderado. • Relação entre líder e liderado.
• O líder tinha sentimento de ser superior, • O líder tem o sentimento sincero, de

ser melhor. igualdade e amizade,
• Visão de apenas cumprir os objetivos. • Visão de crescimento.
• Líder vendo apenas os objetivos materiais • Líder vendo objetivos superiores, de

da organização. valores da organização e do colaborador.
• Em um conflito, procurava de quem era • Em um conflito, procura conversar e

a culpa. mostrar a oportunidade de aprender com
o erro.
• Setores isolados na organização.
• Setores em redes, formando uma equipe.

Assim, é possível concluir que liderança é a habilidade de influenciar as pessoas para que
possam trabalhar com entusiasmo, felizes, sem usar a força e a obrigatoriedade, mas buscando
atingir os objetivos do bem comum, nos quais a empresa busca os resultados econômicos e
organizacionais e o colaborador procura atender suas necessidades profissionais e pessoais.
Para que esse processo de influenciar as pessoas seja positivo, os colaboradores da empresa
devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciada
pela capacidade de liderança do seu líder.
2. Diferença entre líder e chefe

O chefe é a pessoa que ocupa o cargo de comando de equipe, designado por chefia. Ele é
conhecido por ser autoritário, gosta de mandar e comandar as pessoas e distribuir ordens,
sempre de olho apenas nos lucros e resultados e na sua avaliação pela chefia superior.
Geralmente, o chefe não pensa no bem-estar de todos, ele enxerga os funcionários como
pessoas de pouca importância, como meros recursos produtivos e que devem seguir suas
ordens da maneira que ele julgar conveniente.
O chefe é excelente em apontar e responsabilizar os outros quando algo dá errado, mas quando
o objetivo é alcançado e tudo deu certo, ele age como se fosse ele que tivesse feito a tarefa.
O líder é conhecido como motivador de sua equipe, ele inspira confiança nas pessoas, trabalha
junto com o grupo e valoriza as habilidades dos indivíduos, respeitando suas limitações e
ajudando a superá-las.
Ele não visa apenas aos resultados, mas se preocupa também com o caminho até eles. Não
tem uma postura autoritária de ficar mandando, por isso, acaba sendo muito respeitado e
querido pelos colegas colaboradores.
Os líderes nunca são somente um número, e sim colaboradores de muita importância dentro
da organização. 29
Então, liderar é saber como descobrir os efeitos para a motivação

humana e também conhecer a base de relacionamento com os
colegas, colaboradores e superiores.
Vamos agora observar as principais diferenças entre chefes e líderes?
Gestão de Pessoas
30
o
o
O chefe O líder
• O chefe dirige as pessoas. • O líder aconselha.
• O chefe inspira medo nas pessoas. • O líder gera entusiasmo e motivação
• O chefe sempre diz "EU". • O líder diz "NÓS" e trabalha em equipe
• O chefe se preocupa com as coisas. • O líder se preocupa com as pessoas e

com seus colaboradores.
• O chefe só enxerga o hoje.
• O líder pensa e se preocupa sempre com
• O chefe culpa seus colaboradores pelas
o futuro.
falhas, por algo que não deu certo.
• O líder ajuda a corrigir as falhas.
• O chefe dá ordens.
• O líder desenvolve e ajuda as pessoas a
• O chefe usa as pessoas.
crescerem.
d
Suas atitudes estão se encaminhando para você ser chamado de chefe ou de
líder?
Aquelas pessoas que ainda pensam como chefe precisam começar a refletir e a mudar as
suas posturas e atitudes, pois hoje as organizações trabalham com líderes que façam, junto
com seus colaboradores, as tarefas bem executadas e para o bem comum da empresa e dos
funcionários.

3. Quais as competências de um líder?
Nos dias atuais, o líder tem sempre que repensar suas formas de interagir e suas posturas
com os seus colaboradores para garantir um ambiente de trabalho estruturado, adequado,
com motivação e energia entre as pessoas.
O candidato a líder precisa gostar de lidar com pessoas, de interagir, de saber solucionar
conflitos, sempre comprometido com os objetivos da organização.
Lembre-se, não dá para ser líder sem gostar de lidar com as pessoas.
Vamos, agora, verificar algumas competências de um líder:

• Jamais desistir de buscar conhecimentos: aprender a aprender o tempo todo.
• Demonstrar saber, entender dos processos, das tarefas da organização.
• Ter sempre bom senso, honestidade e visão de futuro, não pensar somente no hoje.
• Buscar acordo entre sua equipe e seus colaboradores.
• Ter uma comunicação clara e objetiva com os seus liderados.
• Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitação dos colaboradores.
É observado que, além das habilidades e técnicas para um bom desempenho das tarefas, é
necessário desenvolver as capacidades humanas.
No mundo globalizado em que vivemos, com um mercado cada vez mais competitivo, é muito
importante para uma organização que seus líderes saibam lidar com as habilidades humanas.
São os líderes que farão com que os colaboradores
se tornem o grande diferencial, ou seja, a vantagem
competitiva da organização.
31
Além das competências discutidas anteriormente,
existem cinco regras básicas para se exercer uma
liderança de sucesso, que são:
Gestão de Pessoas
O líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para
alcançar melhores níveis de desempenho e relacionamento.
32
REGRA 1 Como: O líder deverá utilizar habilidade e conhecimento para analisar
a situação tanto de uma única pessoa quanto do coletivo, assim, ele
aumenta as chances de tomar a decisão mais correta por meio de
suas atitudes.
O líder inspira uma visão compartilhada em toda equipe, envolvendo

seus colaboradores em uma visão de futuro.
Como: Ao usar a habilidade e o conhecimento para administrar

REGRA 2 e lidar com as pessoas, o líder saberá ouvir e impor limites e
direcionamentos, demonstrando a necessidade de atitudes dentro da
empresa, fazendo com que todos, líder e liderados, atuem juntos para
a solução dos problemas.
O líder costuma desafiar as regras, incentivando a mudança e

envolvendo os seus colaborados nesse desafio.
REGRA 3 Como: Incentivando as mudanças com a sua habilidade e

conhecimento e utilizando a sua autoridade, não no sentido de impor
algo, mas no de convencer, contribuindo com os colaboradores para
que tenham atitudes que os levem a vencer mais desafios.
O líder é uma pessoa que permite que os outros também façam, ou

seja, dá oportunidades de iniciativas para os seus liderados.
Como: Sabendo ouvir, o líder demonstra uma atitude de paixão pelo

REGRA 4 que faz, permitindo, por meio de sua habilidade e conhecimento, lidar
com o conflito e as diferenças, e transformando um problema em
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda
a sua equipe.
O líder procura encorajar o coração de seus liderados, motivando-os

para que enfrentem os obstáculos e desafios do dia a dia.
REGRA 5 Como: Utilizando a habilidade e o conhecimento para motivá-los

na busca por coragem e força para resolver os problemas com
criatividade e inovação, e suas atitudes possam surpreender e levar
realização pessoal e profissional para toda a equipe.
Dessa forma, podemos concluir que, para o líder ter sucesso, ele deverá lidar com as pessoas,
encontrando formas de se comunicar com os seus colaboradores para que possam produzir,
vender, tomar decisões, ter ideias e iniciativas, utilizar tecnologia e trabalhar com qualidade
dentro da organização, sempre com boa vontade e motivados.
Não há mágicas nem fórmulas mirabolantes para o sucesso da liderança. Na verdade,

devemos buscar desenvolver habilidades de liderar pessoas por meio do conhecimento e
aperfeiçoamento constantes.

4. Liderança participativa
A chamada liderança participativa tem como objetivo juntar a equipe e incentivar seus
colaboradores a buscarem aperfeiçoamento e maior qualidade no trabalho.
O que diferencia a gestão dessa liderança é que os colaboradores são chamados a participar
ativamente com opiniões sobre a execução das tarefas, mas a decisão final cabe ao gestor
responsável.
Esse modelo cria autonomia da equipe, que

estará preparada para tomar algumas decisões
quando o líder não estiver presente, podendo
dar continuidade ao trabalho.
Funciona também como fator motivacional

dentro das organizações, pois quando o líder
abre espaço para ouvir e corrigir as opiniões
de seus colaboradores, acaba criando um
ótimo ambiente de trabalho.
As pessoas, de modo geral, querem ser ouvidas e precisam expressar suas opiniões e, quando
têm a oportunidade de fazer isso em seu ambiente de trabalho, acabam transmitindo um
sentimento de valorização e reconhecimento, o que pode fazer com que o colaborador, por si
mesmo, comece a procurar maneiras de se desenvolver e se aperfeiçoar, melhorando as suas
habilidades.
Vamos estudar, agora, alguns pontos para que um gestor possa liderar com sucesso a equipe
de trabalho em um ambiente participativo. Acompanhe!
33
Gestão de Pessoas
Comece pelo mais simples: Pergunte se estão precisando de
seja educado. algum treinamento que possa ajudar
34 nas suas tarefas.
Procure conhecer seus Pergunte se
colegas e colaboradores e estão querendo Elogie sempre
chamá-los pelo nome. executar sua equipe ou
Sempre os cumprimente e alguma tarefa e as pessoas
procure-os para conversar. atividades individualmen-
diferentes do te. Reconheça e
que fazem. divulgue o
Use e abuse sucesso.
das “palavras
mágicas”: bom
dia, por favor, Saiba ouvir o grupo.
LÍDER
muito obriga-
do, desculpe.
Evite dizer no
Informe aos primeiro mo-
colaboradores mento: “isto
sobre algum não vai funcio-
problema que nar”. Mostre o
esteja ocorrendo que pode acon-
e pergunte se têm tecer se o grupo
alguma ideia para Faça algumas tomar decisões
ajudar a reuniões curtas e erradas e como
resolvê-los ou bem organizadas isso prejudica a
algumas infor- sobre o desempe- organização.
mações que nho da equipe,
também possam como a empresa
contribuir. está, sobre a quali-
dade dos produtos, Faça perguntas,
os problemas ou mas saiba ouvir
Pergunte aos qualquer outra as respostas.
colaboradores se situação ruim que
eles estão com esteja acontecendo
algum problema, e que precisa de
se você como líder solução.
e parceiro pode
ajudar a resolver.
O líder participativo faz parte da equipe, trabalha junto com ela, divide as suas dúvidas e
vontades e sabe como envolver seus colaboradores, de modo que eles se sintam à vontade
para apontar e mostrar problemas e soluções.
Não basta apenas traçar quais os objetivos a serem alcançados e distribuir as tarefas, é preciso
enxergar além. Ver sua equipe e cada colaborador individualmente, dando valor às pessoas
que estão ao redor, pois juntos podem fazer a diferença.
Neste tópico, estudamos toda a parte de liderança que envolve a gestão de pessoas. Qual
a importância da gestão de uma liderança para um bom líder, a diferença da gestão de um
chefe para a gestão de um líder e o quanto uma liderança participativa é importante para unir
os colaboradores de uma organização.

1. Verificamos neste tópico que um líder tem de saber lidar com as pessoas e solucionar
conflitos, sempre comprometido com a organização. Como líder, responda: Qual dessas
competências você usaria para liderar uma empresa ou uma propriedade rural?
a) Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitação de cada

colaborador.
b) Não pensar muito no futuro, apenas no hoje.
c) Por meio de suas atitudes, não entrar em acordo com a sua equipe, olhar apenas as
suas ideias.
d) Não compartilhar informações.
e) Aprender apenas uma vez.
2. Na liderança participativa, existem desafios para o trabalho em grupo. Qual destas opções
faz parte desses desafios?
a) Rejeitar as ideias de outras pessoas.
b) Falar ao telefone celular.
c) Propor novas ideias.
d) Impedir que outros colaboradores falem.
e) Chamar a atenção somente para você.

35
Gestão de Pessoas
Tópico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gestão de com-
petência
36
O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, uma vez que uma
boa qualidade do trabalho conduzirá a um clima de confiança e respeito entre colaboradores
e organização, aumentando as contribuições e as oportunidades para o sucesso das pessoas.
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente 8%
da sua capacidade de produção, enquanto nas empresas que motivam os seus funcionários,
esse índice é de até 60%.
1. O clima organizacional e as suas consequências

Clima organizacional é a visão em conjunto da forma como os colaboradores da empresa
percebem o seu ambiente de trabalho, o que pode influenciar a sua motivação e o seu
comportamento.
Logo, é um indicador de satisfação de todas as pessoas relacionado a alguns aspectos de

cultura e de realidade empresarial, como a forma de gestão, as políticas, como a empresa se
comunica e como ela valoriza os seus funcionários.
O clima organizacional também está intimamente relacionado ao grau de motivação das

pessoas.
Quando existe motivação alta entre as pessoas, o clima motivacional se eleva e se traduz
em relações de satisfação, de animação, de interesse, de colaboração etc. Porém, quando
há baixa motivação, o clima organizacional tende a diminuir, causando um estado de
depressão, desinteresse, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a situações
de agressividade.

A seguir, veja quais as principais causas para um clima organizacional ruim.
• Quando uma pessoa não ajuda a outra em uma equipe.
• Quando o colaborador não se dá bem com o proprietário da organização

rural ou com o seu gerente.
• A falta de comunicação entre as pessoas.
• A injustiça na remuneração.
• A falta de valorização dos trabalhos dos colaboradores.
Essas causas geralmente acontecem quando aumenta a rotatividade da organização (saída de

funcionários e entrada de outros para substituí-los), as reclamações trabalhistas, o retrabalho
(fazer o mesmo trabalho duas ou mais vezes), o funcionário desperdiçando produtos e o
gestor sem compromisso.
Os prejuízos causados por uma gestão ruim do clima organizacional podem ser altos, gerando
custos para a organização, como mostram os exemplos a seguir.
Custos com rescisões de trabalho
As principais causas das rescisões não acontecem porque o trabalhador

não sabe fazer o seu trabalho, mas sim pelo motivo de não conseguir se
relacionar com as pessoas e não ter atitudes mais produtivas em equipe.
Custos com seleção e treinamento
A rotatividade gerada pela insatisfação dos funcionários gera a necessidade

de investir em seleções para contratar novas pessoas e treinamento para
capacitá-las nas tarefas que irão executar.
37
2. Pesquisas e avaliações
O clima organizacional pode ser avaliado por meio de pesquisas que ajudam a aumentar o
nível de satisfação dos colaboradores, pois, ao se sentirem ouvidos e respeitados, participam
para a melhoria da organização.
Na pesquisa de clima organizacional, devem ser avaliados os seguintes itens:
Gestão de Pessoas
• o trabalho em si, que é realizado • benefícios
38 pelo colaborador;
• condições físicas do trabalho;
• salário;
• relacionamento: empresa x sindicato
• comunicação; x funcionário;
• relacionamento entre as pessoas; • disciplina;
• estabilidade no emprego; • segurança e qualidade de vida.
Essa pesquisa identifica fatores importantes sobre a ligação entre a pessoa e a organização,
apontando as áreas boas e as áreas em que será preciso fazer melhorias.
Não existe uma pesquisa de clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua
realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.
Vamos agora verificar algumas perguntas que podem ser feitas na pesquisa:
• A organização rural é um bom local para se trabalhar?
• Quais os fatores da propriedade levam a ter motivação e ânimo para trabalhar?
• Quais os fatores da propriedade levam a ter desmotivação?
• Como os colaboradores olham a política de gestão de pessoas dentro da organização

rural?
• Os gerentes administram bem?
• Como está a motivação e o relacionamento de toda a equipe de colaboradores da

propriedade
• A empresa tem alguns benefícios para os seus colaboradores?
As principais contribuições que podemos ter depois de aplicar a pesquisa de clima são:
• Gerar o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores.
• Melhorar a comunicação.
• Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
• Identificar as ações e as atitudes dos gerentes (para as propriedades que tiverem

gerentes).

• Aumentar a produtividade.
• Diminuir o índice de rotatividade.
• Criar um ambiente de trabalho seguro.
3. Gestão de competência e seus benefícios

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos de gestão tradicionalmente
utilizados pelas organizações. Propõe-se orientar esforços para planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, em grupo e organizacional), as
competências necessárias para alcançar seus objetivos.
A proposta da gestão por competências é compreender quais são

as competências organizacionais para o sucesso da empresa e
desenvolvê-las junto com os seus colaboradores.
A competência está baseada em três aspectos principais, que são:

• o conhecimento teórico que tem relação com a formação acadêmica do colaborador;
• a habilidade está ligada à prática, à vivência e ao domínio do conhecimento;
• a atitude representa as emoções, os valores e os sentimentos das pessoas, isto é, o

comportamento humano.
Existem quatro etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências. Vamos
conferir cada uma delas a seguir.
Mapear as competências organizacionais

39
Verificar quais são as competências que a organização está preci-
sando para atingir seus objetivos e alcançar o sucesso.
Identificar as competências que uma função necessita
Verificar quais as competências que o colaborador precisa para

exercer uma função, ou seja, o que o ele necessita para realizar a
sua tarefa.
Identificar as competências que o colaborador possui
Fazer uma análise de quais competências o funcionário já possui.

O que ele sabe fazer com excelência.
Fazer o cruzamento das informações apuradas
Depois de verificar as três primeiras etapas, averiguar a

melhor maneira de encaixar essas informações para que a Gestão de Pessoas
organização possa desenvolver o melhor trabalho por competên-
cia, juntando o que a função precisa com o que o colaborador
O que ele sabe fazer com excelência.
Fazer o cruzamento das informações apuradas
40 Depois de verificar as três primeiras etapas, averiguar a

melhor maneira de encaixar essas informações para que a
organização possa desenvolver o melhor trabalho por competên-
cia, juntando o que a função precisa com o que o colaborador
tem de melhor ou identificando algum treinamento e desenvolvi-
mento para o funcionário.
O modelo de gestão por competências está inserido dentro de todas as áreas de trabalho
de gestão de pessoas na organização, como recrutamento e seleção por competências,
treinamento e desenvolvimento por competências, remuneração por competências e a
avaliação de desempenho por competências.
Então, vimos neste tópico que o clima organizacional interfere na produtividade de uma
organização e que é importante os colaboradores estarem motivados, buscando interpretar
os desafios e soluções com criatividade e sabendo valorizar o trabalho em equipe para que o
clima seja o melhor possível.
1. Neste tópico, vimos que existem alguns motivos para sempre verificar a satisfação e a
motivação de seus colaboradores dentro da organização rural, o que pode ser feito por
meio de uma pesquisa para detectar aspectos negativos dentro da organização.
Qual aspecto você acha que prejudica o clima organizacional?
a) Ser comunicativo com as pessoas ao seu redor.
b) Disposição para ajudar a sua equipe.
c) Uma remuneração injusta para os seus colaboradores.
d) Treinamentos para os colaboradores.
e) Segurança no trabalho.
2. A gestão por competência está baseada em três aspectos:
a) colaborador, habilidade, amplitude.
b) colaborador, habilidade, atenção.
c) conhecimento, habilidade, atitude.
d) conhecimento, habilidade, amplitude.
e) colaborador, habilidade, atitude.

Tópico 5: Concepções do planejamento estratégico de RH
A estratégia de recursos humanos (RH) busca o envolvimento das pessoas no alcance dos
objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus próprios objetivos. É uma via de
mão dupla, na qual as pessoas contribuem para que a organização tenha sucesso e a empresa
ajuda e contribui no desenvolvimento das pessoas.
O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a

área de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratégia da
organização. É o alinhamento do planejamento da área com o
planejamento estratégico da organização.
É fundamental que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas e fáceis de

compreender para que tenham sentido para as pessoas.
A gestão estratégica de RH deve ser desenvolvida com as pessoas e para as pessoas, de

forma a motivá-las para trazerem resultados positivos para a organização, proporcionando o
comprometimento dos colaboradores com a missão, a visão, os valores e os objetivos da
organização.
Visão
Estratégia Valor
Missão
Organizacional
Objetivos 41
organizacionais
1. A estratégia organizacional
Temos que pensar que as organizações não existem nem funcionam ao acaso. Precisam de
planejamento para alinhar as suas atividades com os seus objetivos.
A estratégia define como a empresa deve se comportar em um mundo dinâmico e competitivo

e é ligada pela missão, valores, visão e objetivos organizacionais.
Gestão de Pessoas
MISSÃO
42
As organizações existem para fazer alguma coisa ou para satisfazer alguma
necessidade da sociedade em que estão inseridas. Todas as empresas têm
uma missão a cumprir. A missão representa o motivo da organização
existir.
MISSÃO
Um exemplo de missão para uma propriedade rural que produz leite: “Aprimorar o
processo de ordenha para produzir e fornecer um leite de melhor qualidade para a
sociedade”.
Cada organização tem a sua própria missão, que serve para esclarecer e comunicar os
objetivos da empresa e a sua estratégia organizacional, e deve ser passada para todos
os seus colaboradores, para comprometimento geral.
Quando todas as pessoas conhecem a missão do seu trabalho fica mais fácil saber qual
é o papel, a função de cada um e a melhor maneira de contribuir para o sucesso do
negócio.
VALORES
Significa o que é importante para a organização, aquilo que ela espera que
se deva ou não fazer. Os valores organizacionais podem ser definidos como
princípios que guiam a vida da empresa, tendo um papel tanto de atender
aos seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a
VALORES sua volta.
Confira alguns exemplos de definição de valores:
1) Nosso relacionamento com os colaboradores deve ser transparente e baseado na

confiança entre as partes.
2) Com a união dos colaboradores, a propriedade rural fica mais forte e produz mais.
3) São as pessoas o grande diferencial dessa propriedade.

VISÃO
É a imagem que a organização tem a respeito dela mesma e do seu futuro.

Está voltada para aquilo que a empresa almeja ser.
A visão representa o desejo que se pretente transformar em realidade, a

VISÃO
imagem que as pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente
tivesse.
Exemplo: "Ser a melhor propriedade rural da região na produção de leite com a melhor
qualidade".
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
São os resultados que se busca alcançar em determinado período. A visão

organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a
definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados.
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
Os objetivos devem atender alguns critérios, como:
• Serem específicos – os objetivos devem ser bem definidos.
• Serem relacionados com determinado período – por exemplo, determinar que

objetivos sejam alcançados em dias, semanas, meses, em um ano.
• Serem alcançáveis – os objetivos devem ser possíveis de serem realizados.
Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores.
1) Objetivos rotineiros – servem para o dia a dia da organização. 43
2) Objetivos de aperfeiçoamento – servem para ajudar a melhorar os resultados

positivos que a organização está tendo.
3) Objetivos inovadores – acrescentam algo novo à organização.
Gestão de Pessoas
Vejamos alguns exemplos nos quadros seguintes.
44 OBJETIVOS ROTINEIROS
OBJETIVOS DE
OBJETIVOS INOVADORES
APERFEIÇOAMENTO
• Manter o índice de • Aumentar a qualidade • Incentivar a partici-

rotatividade da proprie- dos produtos produzidos pação dos colaboradores
dade rural em menos de na propriedade rural. nas decisões da proprie-
1% ao mês. dade rural.
• Melhorar o clima
• Manter alto o nível de organizacional. • Obter cinco sugestões
satisfação dos colabora- por mês dos colabora-
dores. • Aumentar o nível da dores.
produtividade dos cola-
• Aplicar um treinamento boradores. • Desenvolver uma
por mês. técnica nova para
aproveitamento da água.
• Produzir 1000 litros de
leite por dia.
A estratégia organizacional se refere ao comportamento da empresa ligado ao ambiente no

qual ela está inserida. Assim, é importante a análise do local para verificar se existe alguma
oportunidade que possa ser aproveitada ou alguma coisa que possa ameaçar a organização.
A análise organizacional também é importante para saber quais são os pontos fortes e os
pontos fracos da empresa. Trata-se de um levantamento interno para saber onde a organização
pode ser bem-sucedida.
2. Planejamento estratégico e seus modelos
Um dos aspectos mais importantes da

estratégia organizacional é alinhar as suas
funções com a gestão de pessoas.
É necessário traduzir os objetivos e as

estratégias da organização em objetivos e
estratégias de gestão de pessoas.
Isso é feito por meio do planejamento estratégico, que se refere à maneira como a função da
gestão de pessoas pode contribuir para alcançar os objetivos da organização e, ao mesmo
tempo, ajudar e incentivar os colaboradores a conseguirem atingir os seus objetivos individuais.
É preciso definir uma direção para a empresa e o processo de definição é tão importante
quanto o plano. É necessário sempre determinar:
• os objetivos que a organização quer atingir;
• como serão atingidos, o que precisa ser feito para alcançar esses objetivos;
• quais são os recursos necessários para realizar cada estratégia, podendo ser recursos
humanos (pessoas), financeiros, tecnológicos etc.;

• quais os obstáculos que poderão existir nesse plano para serem superados;
• as responsabilidades e os prazos – quem fará o que e quando irá ser feito; e
• o retorno esperado sobre o investimento feito.
Se você não fizer essas definições, não terá um plano estratégico, mas apenas um desejo.
O planejamento estratégico pode focar:
• apenas na estabilidade • na melhoria da • nas contingências, que

da organização, no empresa para garantir significa se antecipar
sentido de garantir que a organização e se preparar para
a continuidade do possa sofrer algumas mudanças
comportamento atual mudanças adequadas, que podem ocorrer no
da empresa, em um que sejam certas, em futuro, identificando
ambiente previsível e um ambiente incerto; quais ações devem ser
estável. feitas quando essas
mudanças ocorrerem.
Esses diferentes modelos de planejamento estratégico são definidos da seguinte maneira:
Planejamento conservador
É aquele voltado para a estabilidade e a manutenção de uma situação que já existe. As

decisões são tomadas para conseguir bons resultados, mas não necessariamente os
melhores possíveis, pois, geralmente, esse planejamento não procurar fazer mudanças
radicais dentro da organização.
45
Seu objetivo é conservar as práticas que já existem, buscando identificar e consertar
problemas internos.
Planejamento Planejamento Assegurar

Ambiente
conservador e para a estabilidade continuidade do
previsível e estável
defensivo manutenção processo
Exemplo: Em uma propriedade rural, o leite é tirado por ordenha mecânica, porém, a
ordenhadeira está apresentando defeitos frequentes. Em vez de comprar outra, será
feito um planejamento para consertar a existente, afinal, o leite continua sendo tirado e
trazendo os resultados do dia a dia.
Gestão de Pessoas
Planejamento otimizante
46
É aquele voltado para a inovação da organização. As decisões são tomadas com o objetivo
de conseguir os melhores resultados possíveis para a empresa, seja reduzindo algum
recurso para conseguir alcançar melhor desempenho ou aumentando o desempenho
para utilizar os recursos disponíveis da melhor maneira possível.
O planejamento otimizante visa melhorar as práticas que já existem na organização,

para alcançar os melhores objetivos possíveis.
Assegurar
Planejamento Planejamento
Ambiente reação adequada
otimizante e para a melhoria
dinâmico e incerto às frequentes
analítico inovação
mudanças
Exemplo: Em vez de consertar a ordenhadeira, conforme exemplo anterior, a

propriedade fará um planejamento para trocá-la dentro de seis meses, visando ao
melhor resultado na ordenha e qualidade do leite.
Planejamento prospectivo
É aquele voltado para as incertezas e para o futuro da organização. As decisões são

tomadas no sentido de levar a empresa a crescer e ser melhor no futuro, pensando nos
obstáculos que poderão surgir no meio do caminho.
Esse planejamento tem como objetivo eliminar os erros do passado, pensando no

futuro, para se ajustar às novas demandas.
Antecipar eventos
Planejamento Planejamento
Ambiente mais que possam ocorrer
prospectivo e para contingência
dinâmico e incerto e identificar ações
ofensivo futuro
apropriadas
Exemplo: Uma propriedade que está de olho no mercado e queira aumentar seu
rebanho para crescer no futuro a quantidade de leite tirado por dia, deverá aumentar
a capacidade da ordenhadeira e do mecanismo dela. Para isso, tem que realizar um
planejamento estratégico visando à preparação para fazer essa ampliação em dois
anos, por exemplo.
É possível concluir que, para um planejamento estratégico, existe um ciclo de planejamento

movido por quatro ações básicas.
Primeiramente, você pensa qual seu objetivo, o que quer atingir, como fazer e como atingir.
Depois, verificar se todos da organização concordam com o planejamento. Se concordarem, a
empresa pode começar a agir. Caso contrário, o caminho é voltar a pensar no planejamento

até que todos o aprovem. Depois de colocar em prática, deve-se lembrar de monitorar.
Observe a seguir.
Pensar
Monitorar Concordar
Agir
O ciclo do planejamento estratégico.
3. O que prejudica um planejamento estratégico na gestão de pessoas

Além dos elementos que temos de levar em conta na definição de um planejamento
estratégico junto com a gestão de pessoas, existem outros fatores que podem prejudicar esse
planejamento, como o absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos requisitos da força
de trabalho. Esses fatores podem provocar grandes alterações quando você for colocar em
prática o planejamento.
Absenteísmo – possuir funcionários nem sempre significa tê-los ocupados durante todos
os momentos de trabalho. Quando esses colaboradores se ausentam, as tarefas a serem
executadas acabam não sendo feitas da melhor maneira ou no prazo que deveriam ser
47
concluídas. Quando falamos em ausência, estamos falando de faltas ou atrasos ao trabalho.
Logo, absenteísmo significa a ausência no horário de trabalho.
O absenteísmo ou ausentismo constitui a soma dos períodos em

que os colaboradores se encontraram fora do trabalho, seja por
falta, atraso ou outro motivo.
Existe uma fórmula para calcular o índice de absenteísmo de uma organização. Vamos juntos
fazer esse cálculo?
Gestão de Pessoas
1º passo
48
Calcule quantas horas de trabalho a equipe de colaboradores deveria trabalhar em um mês,
somando as horas de trabalho mensais que cada funcionário precisaria trabalhar se não faltasse
nem atrasasse.
Exemplo: No caso de uma propriedade rural

Assim:
com dez colaboradores, vamos supor que cada
funcionário trabalhe oito horas por dia, cinco 10 funcionários
dias da semana, o que em um mês daria, então, x 8 horas por dia
20 dias. x 20 dias no mês
= 1.600 horas totais a serem
trabalhadas
2º passo
Some as horas de atraso, faltas e saídas antecipadas de toda equipe.
Faltas – se, durante o mês, houve cinco faltas

de funcionários, transforme esses dias faltados Agora some as horas falta-
em horas. das com as horas atrasadas
para ter o número total de
Exemplo: 5 dias faltados x 8 horas de trabalho = horas de trabalho de sua
40 horas perdidas no mês. equipe perdidas no mês.
Assim:
Atrasos – some os minutos de todos os atrasos 40 horas de faltas
e depois transforme em horas. + 2 horas de atraso
= 42 horas perdidas de
Exemplo: 6 funcionários atrasaram 20 minutos trabalho no mês.
durante todo o mês, então fica:
6 funcionários x 20 minutos = 120 minutos = 2

horas de atraso
3º passo
Divida o total de horas perdidas pelo número

Então:
de horas que deveriam ser trabalhadas (obtido 42 horas perdidas
no 1º passo) e multiplique por 100 para chegar / 1.600 horas de trabalho
ao índice de percentual de absenteísmo de sua x 100
equipe de colaboradores. = 2,62%.

Pronto! O resultado de 2,62% é a porcentagem de absenteísmo da sua equipe dentro da
organização rural. Nesse caso, a propriedade rural contou no mês com 97,38% da força de
trabalho total de seus colaboradores.
Rotatividade – a rotatividade de pessoal, que também é chamada de turnover, é o resultado

da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los.
Existem dois tipos de desligamento: por iniciativa do colaborador ou por iniciativa da

organização.
Desligamento por iniciativa do colaborador
Ocorre quando o colaborador decide, por razões pessoais ou profissionais, encerrar

a sua relação de trabalho com o empregador. Pode ser pelo fato de o seu nível de
insatisfação com o trabalho estar alto ou pelo fato de ter achado outra oportunidade de
trabalho melhor.
Desligamento por iniciativa da organização
Ocorre quando a empresa decide desligar o colaborador, seja para substituí-lo por outro
mais adequado ao trabalho ou para diminuir a quantidade de pessoas na organização,
reduzindo custos da folha de pagamento.
Existe também uma fórmula para calcular o índice de rotatividade, que mede a proporção dos
desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho.
A fórmula mais usada é o percentual de pessoas que se desligaram durante determinado

período (um mês ou um ano) em relação ao número de colaboradores existentes na 49
organização.
Para exemplificar, vamos usar os mesmos dados de colaboradores que utilizamos para
calcular o índice de absenteísmo.
Assim, o número total de

colaboradores é dez.
Porém, neste mês duas
pessoas foram desligadas
da empresa.
Qual é o índice de rotati-

vidade?
2/10 x 100 = 20%
Gestão de Pessoas
O índice de rotatividade é afetado por situações externas ou internas. Entre as situações
externas estão a oferta e a procura do mercado de trabalho por novas oportunidades de
50 emprego, a situação econômica etc.
As situações internas se referem aos salários oferecidos, aos benefícios que a organização
às vezes não oferece, ao estilo de gestão, às oportunidades de crescimento (muitas vezes, o
funcionário não tem), ao relacionamento entre as pessoas no trabalho, às condições físicas de
trabalho, entre outros.
Para conhecer os motivos da rotatividade é importante que as organizações façam uma

entrevista de desligamento com os colaboradores.
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre a entrevista de
desligamento.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho – referem-se a transformações no ambiente

produtivo, normalmente vinculadas a mudanças tecnológicas ou legais. Um exemplo clássico
é a substituição da mão de obra por máquinas.
Outra questão de mudança legal que afeta a rotatividade pode ser o aumento de encargos
trabalhistas, que eleva os custos da mão de obra e leva a empresa a demitir funcionários.
Então, durante o tópico 5, aprendemos que uma organização rural tem missão, valores, visão
e objetivos organizacionais e que, para atingir os seus objetivos, precisa pensar e implantar
planejamentos estratégicos, de acordo com o objetivo da propriedade rural, e quais elementos
podem acabar prejudicando esses planejamentos.
1. Você precisa fazer um planejamento estratégico para a organização rural que está inserido
para ampliar a área plantada e aumentar a produção daqui dois anos. Com o que você
aprendeu neste tópico, responda qual tipo de planejamento precisa fazer.
a) Planejamento prospectivo
b) Planejamento otimizante
c) Planejamento conservador
d) Planejamento de futuro
e) Planejamento extra

2) O que significa valores para uma organização?
a) Representa o motivo da organização existir.
b) Significa o que é importante para a organização.
c) É a imagem que a organização tem a respeito dela mesma e do seu futuro.
d) O resultado desejado que se pretende alcançar em determinado período.
e) Manter o nível de satisfação dos colaboradores.
Encerramento do tema
Neste tema, conseguimos estudar todas as noções, os princípios e a importância da gestão de
pessoas e como aplicá-la da melhor forma possível dentro de uma empresa rural.
Vimos quais ações necessárias para garantir um clima bom no ambiente de trabalho, com
uma liderança que saiba motivar os seus colaboradores, participando e sugerindo ideias
dentro de uma propriedade.
Constatamos, assim, que essa forma de gerir ajuda os planejamentos estratégicos em tomadas
de decisões, melhorando a produtividade da organização.
Vamos a seguir, no tema 2, aprofundar melhor os conceitos sobre esses processos de rotina da
gestão de pessoas que ajudam a empresa a crescer e a alcançar o seu sucesso organizacional,
conhecendo as leis e as obrigações tanto da organização quanto do trabalhador rural.
Bons estudos!
51
Gestão de Pessoas
02 Aplicando,
desenvolvendo e
mantendo as pessoas
Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e
mantendo as pessoas
Rotina de trabalho
53
As organizações rurais não podem funcionar ao acaso, de forma improvisada, afinal elas
estão ali para produzir alguma coisa (leite, mamão, café, pimenta, algodão etc.). Para isso, as
pessoas são fundamentais, pois mesmo uma propriedade tendo máquinas, equipamentos,
instalações, ela é constituída por pessoas.
Um dos problemas básicos dentro da organização é o de aplicar, desenvolver e manter os

colaboradores dentro da empresa para que ocupem o seu papel, ou seja, façam o seu trabalho
da melhor maneira possível.
Durante este tema, algumas competências serão desenvolvidas, como:

• Examinar os meios para obter saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho.
• Descrever as técnicas de recrutamento.
Gestão de Pessoas
• Definir processo seletivo e suas características.
54 • Registrar a abordagem de cargos e a avaliação de desempenho e suas potencialidades.
Rotina de trabalho
• Expressar como se constrói relações de excelência com os empregados.
• Explicar a administração de conflitos.
• Definir a legislação trabalhista rural.
Tópico 1: Higiene, saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho

As pessoas passam a maior parte do seu tempo no local de trabalho. Em um ambiente de
trabalho, podemos observar condições físicas e materiais, sociais e psicológicas.
Os aspectos do ambiente que podem afetar de maneira positiva ou negativa o bem-estar e a

saúde das pessoas são a higiene, a saúde e a segurança do trabalho. Já o aspecto do ambiente
que pode afetar o bem-estar físico e psicológico é a qualidade de vida no trabalho.
Esses pontos citados são os fundamentos básicos para que uma organização se torne um
bom lugar para trabalhar.
As doenças profissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuízos, quando

falamos em custos humanos e financeiros. Por isso, todos os esforços devem ser feitos
para evitá-los.
1. Introdução à higiene e à saúde no trabalho

Higiene
A higiene no trabalho está relacionada com a busca das condições de trabalho saudáveis e
higiênicas para identificar fatores que possam prejudicar a saúde do colaborador e, assim,
aumentar a satisfação e reduzir os índices de absenteísmo.
Do ponto de vista da saúde física do trabalhador, o local de trabalho envolve aspectos

ligados com o organismo da pessoa, como ruídos, ar, temperatura, umidade, luminosidade e
equipamentos.

Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições
físicas que agem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos
humanos: visão, audição, tato, olfato e paladar.
Já sob a perspectiva da saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições

psicológicas saudáveis e que atuem de forma positiva sobre o comportamento das pessoas,
evitando situações emocionais negativas, como o estresse.
A higiene no trabalho age na prevenção dos aspectos que prejudicam a saúde e o conforto
do colaborador, evitando que o funcionário adoeça e acabe se ausentando do trabalho por
alguns dias, ou por um tempo longo, ou até mesmo nem volte para a empresa.
Os objetivos principais da higiene do trabalho são:
• eliminação das causas das doenças profissionais;
• redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes;
• cuidado para não aumentar doenças e lesões;
• manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de

controle do ambiente de trabalho.
O trabalho das pessoas é muito influenciado por três grupos de condições:
55
1) Condições ambientais de trabalho – iluminação, temperatura, ruído etc.
2) Condições de tempo – duração da jornada de trabalho, horas extras, períodos de descanso

etc.
3) Condições sociais – organização da empresa, relacionamentos etc.
Gestão de Pessoas
A higiene está dentro do primeiro grupo: as condições ambientais de trabalho, que são as
circunstâncias físicas que envolvem o colaborador quando ocupa um cargo na organização.
56
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados ao:
1) Ambiente físico de trabalho: ligado ao bem-estar, envolve:

• Iluminação – refere-se à quantidade de luminosidade adequada a cada tipo de atividade
no local de trabalho do colaborador. Uma iluminação ruim pode causar fadiga à vista
do empregado, prejudicando o sistema nervoso e, com isso, acaba provocando uma má
qualidade do trabalho.
• Ventilação – remoção de gases, fumaça e cheiros desagradáveis, assim como proibir

fumar em locais fechados.
• Temperatura – é uma das condições mais importantes. Com isso, é fundamental ficar
atento para que o colaborador vista roupas adequadas para proteger sua saúde.
• Ruídos – o ruído é considerado um som ou um barulho indesejável, que fica incomodando

o colaborador. Pode ser causado por máquinas, equipamentos ou até mesmo pelas
pessoas que falam o tempo todo e muito alto. Para amenizar essa questão o colaborador
pode utilizar um protetor auricular.
• Conforto – ambiente agradável, aconchegante.

2) Ambiente psicológico de trabalho: ligado ao bem-estar psicológico, compreende:
• Relacionamentos humanos agradáveis.
• Tipo de atividade que o colaborador goste e seja motivado.
• Se tiver gerente na propriedade rural, ele deve ser participativo, ou seja, participar sempre
com seus colaboradores das ações e atividades da organização. Se não tiver gerente, o
proprietário que deve ser amigo e participativo.
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
• Envolvimento pessoal e emocional.
3) Aplicação de princípios de conforto: 57

para eliminar a fadiga e o estresse,
abarca:
• Máquinas e equipamentos adequados,
que os colaboradores saibam usar.
Caso não saibam, fazer o treinamento
para a máquina que eles irão operar.
• Se tiver salas, escritórios: mesas e

instalações confortáveis que sejam
ajustadas ao tamanho das pessoas ou
às suas necessidades físicas. Exemplo:
se algum colaborador que trabalhe no
escritório da organização rural tiver
problema de coluna, ele vai precisar de
uma cadeira e mesa adaptadas a ele.
Gestão de Pessoas
• Ferramentas adequadas, que sejam certas para a tarefa que o colaborador irá fazer.
Se tiver como, ao escolher as ferramentas, escolha mais leves, melhorando, assim, o
58 condicionamento físico do seu funcionário.
Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento interpessoal e melhora a

produtividade, assim como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade dos
colaboradores.
Saúde
Os riscos para a saúde, como riscos físicos, tóxicos e químicos, assim como uma condição
estressante de trabalho, podem provocar situações perigosas para a organização. O próprio
ambiente de trabalho pode acabar causando doenças.
O proprietário da organização rural e o gerente devem assumir a responsabilidade de cuidar do

estado geral de saúde dos colaboradores, incluindo o bem-estar psicológico. Um colaborador
excelente e competente, porém deprimido e com sua autoestima baixa, pode acabar não
sendo produtivo para a organização.
Existe um programa de medicina ocupacional, que envolve os exames médicos exigidos por
lei, que são:
• pré-admissional;
• periódico;
• de retorno ao trabalho (no caso de afastamento por mais de 30 dias);

• de mudança de função;
• demissional.
Os exames periódicos estão cada vez mais sendo usados pelas organizações, pois as
consequências de um ambiente de trabalho não adequado podem prejudicar muito a
organização por causa do aumento de pagamentos de indenizações, de afastamentos por
doença, de absenteísmo e da rotatividade, além da baixa produtividade e qualidade do
trabalho.
Os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados ao:
• alcoolismo, medicamentos, fumo etc.; • exposição a produtos químicos

perigosos;
• estresse no trabalho;
• exposição a condições ambientais, como
• ansiedade, aflição e angústia; frio, calor, seca, umidade, chuva.
Existem algumas dicas e sugestões que podemos colocar em prática para o ambiente de
trabalho ficar mais saudável, como:
• Prestar atenção às queixas das pessoas, verificar de que os colaboradores estão reclamando
e tentar solucionar e providenciar para que o trabalho tenha higiene e saúde.
• Proporcionar equipamentos adequados: tornar obrigatório o uso dos EPI (equipamento

de proteção individual).
59
• Proibir que os colaboradores fumem em locais fechados e estabelecer uma área que seja
apenas para fumar.
Um dos principais problemas de saúde no trabalho é o estresse, que é o conjunto de reações

físicas ou mentais de uma pessoa, ocasionado por algum estímulo que existe no ambiente
de trabalho.
Um exemplo disso é o autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão de exigências e

cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, as tarefas repetitivas, o baixo astral dos
colegas, a falta de crescimento profissional etc.
Gestão de Pessoas
Existem duas principais fontes de estresse no trabalho: as causas ambientais e as causas
pessoais. Vamos conhecer um pouco cada uma delas?
60
Causas ambientais Causas pessoais
Envolvem uma variedade de fatores Envolvem uma variedade de características

que podem conduzir ao estresse no individuais e que cada pessoa pode reagir
trabalho, como trabalho intensivo, falta de uma maneira.
de tranquilidade, insegurança, além de Quando uma pessoa não tem paciência,
muito barulho, como: ruídos, barulho quando a autoestima está baixa, a falta de
das máquinas e pessoas conversando ao higiene no trabalho, muito sono durante o
mesmo tempo. serviço etc.
Existem algumas maneiras para aliviar o estresse no trabalho, como:

• Permitir que os colaboradores conversem amigavelmente entre si – deixar que eles
tenham uma boa relação.
• Reduzir conflitos pessoais no trabalho – os colaboradores podem resolver os conflitos

por meio de comunicação, de uma conversa aberta. Tratar as pessoas sempre com
igualdade.
• Dar aos colaboradores o controle de como devem fazer o trabalho – os funcionários

são mais capazes de lidar com o estresse quando têm o que fazer no trabalho sob controle,
pois se sentem mais orgulhosos e produtivos.
• Falar abertamente com os colaboradores – se a organização rural tiver gerente, ele

precisa informar a sua equipe sobre as boas ou as más novidades e deve dar a oportunidade
do colaborador participar e decidir sobre os assuntos.
• Apoiar os esforços dos colaboradores – sempre perguntar como eles estão indo em suas
atividades.
• Reconhecer e recompensar os colaboradores – “um tapinha” nas costas, uma palavra de

reconhecimento, um bônus pelo desempenho podem aumentar a moral e a produtividade
do pessoal.
2. Segurança no trabalho: qual a sua importância?

Segurança no trabalho é o conjunto de medidas educacionais, médicas, técnicas e psicológicas
que são utilizadas para prevenir acidentes, excluindo condições inseguras do ambiente de
trabalho ou convencendo os colaboradores de se prevenirem.
Segurança e higiene do trabalho são interligadas, afetam a produ-

tividade dos colaboradores e estão relacionadas às condições de
trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.

A segurança no trabalho envolve dois conceitos que estão muito relacionados: perigo e
risco. Perigo significa qualquer situação que tenha potencial para causar algum dano, lesão
ou doença. Risco é a exposição ao perigo, quando você sabe dele. Os riscos podem ser de
várias naturezas:
Lidar com Estar exposto a

máquinas ou com ruído, calor intenso
Acidental Física
eletricidade sem e iluminação ruim
proteção
Executar os Lidar com produtos

mesmos movimentos químicos tóxicos e
Ergonômica Química
várias vezes defensivos agrícolas
Outros fatores de risco podem ser:

• condições precárias de moradia;
• alimentação precária ou insuficiente;
• transporte difícil e demorado;
• falta de lazer;
• jornada de trabalho muito prolongada;
• falta de treinamento;
• falta de equipamento individual de segurança (EPI). 61
Prevenção de acidentes
Acidente não é um evento previsível, é um fato não intencional que produz lesão corporal,
morte ou dano material.
O Decreto nº 6.402/2007 define acidente de trabalho como todo

fato que teve a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT)
protocolada no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Todo
acidente, com ou sem afastamento, deve ser cadastrado no INSS.
Gestão de Pessoas
Podemos classificar a gravidade de um acidente de trabalho em três tipos:
62 1) Simples assistência médica – com atendimento médico rápido. Logo em seguida, o

colaborador já está recuperado e em casa, podendo continuar as suas tarefas.
2) Incapacidade, com afastamento inferior a 15 dias – quando o colaborador precisa

interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de
trabalho. Quando esse afastamento é inferior ou igual a 15 dias, não é gerado pagamento
pelo INSS. Quem continua pagando o funcionário é a empresa ou propriedade rural.
3) Incapacidade, com afastamento superior a 15 dias – quando o colaborador precisa

interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de
trabalho, com incapacidade de trabalho superior a 15 dias. Nesse caso, o funcionário
recebe o seu salário pelo INSS.
Essa incapacidade permanente pode ser de dois tipos:
Parcial – quando o colaborador já passou por um tratamento, porém

ainda não consegue desempenhar adequadamente suas tarefas, mas
pode executar outro trabalho que exige menos esforço.
Total – quando o colaborador apresenta incapacidade permanente e

total para o exercício de qualquer atividade que ele poderia fazer dentro
da organização, ou seja, ele não consegue mais trabalhar. Nesse caso, ele
pode ter um auxílio-acidente por acidente de trabalho ou aposentadoria
por invalidez por acidente de trabalho.
Quanto aos tipos de acidentes de trabalho, eles podem ser classificados em:
• Acidentes típicos – são os acidentes decorrentes da característica da atividade profissional
que é realizada pelo colaborador.

• Acidentes de trajeto – são os acidentes que podem ocorrer no caminho entre a casa do
colaborador e a empresa rural, ou da empresa rural para a casa do colaborador. Exemplo:
um acidente com o colaborador que dirige o trator na propriedade rural.
As providências para evitar os acidentes de trabalho estão em eliminar ou diminuir as

condições inseguras, como manter o ambiente de trabalho sempre limpo, fazer manutenção
nas máquinas, nos equipamentos etc. e também treinar e conscientizar os colaboradores
para que possam reduzir os atos inseguros. Exemplo: um acidente de bicicleta quando o
colaborador estiver indo trabalhar ou quando estiver voltando do trabalho para casa.
Algumas organizações ainda acreditam que investir na segurança do trabalho é gerar despesas,
o que é um erro grave.
Podemos dizer que a cada centavo para melhorar a segurança do colaborador, a empresa
economiza em:
• Gastos com acidentes.
• Gastos com transporte do colaborador acidentado.
• Gastos com afastamentos causados por doenças ocupacionais (lembre-se de que os

primeiros 15 dias de afastamento do acidente do trabalho são pagos pela empresa).
• Gastos com contratação de mão de obra temporária ou permanente para ocupar o lugar
deixado pelo trabalhador acidentado.
• Prejuízos materiais – é comum que, em casos de acidentes, maquinários e produtos sejam

danificados e inutilizados.
• Gastos com reabilitação do trabalhador – a volta de um funcionário que sofreu acidente

de trabalho às vezes é problemática. Logo que ele retorna do período de afastamento
causado por acidente de trabalho, é provável que leve um tempo até conseguir retomar a
sua capacidade como de costume. 63
• Gastos com indenizações e com ações na justiça trabalhista: qualquer acidente que
envolva alguma perda pode gerar ações na justiça. O único jeito de evitar é construindo
um ambiente de trabalho mais seguro.
Quando a empresa investe em segurança do trabalho,

o ambiente fica mais leve, mais harmonioso, seguro e
agradável. E com isso o próprio funcionário se sente mais
valorizado e tende a ficar mais satisfeito e motivado no
trabalho.
Estamos vendo em vários momentos nesta apostila que funcionário satisfeito é funcionário
motivado e rende mais no desempenho da função.
Gestão de Pessoas
3. O que é qualidade de vida?
64 O tema qualidade de vida no trabalho (QVT) vem se tornando cada vez mais uma preocupação
para as empresas. O propósito de um programa de qualidade de vida nas organizações é
encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem-estar entre todos os
funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.
TRABALHO VIDA
Programas como esses existem para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente
que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde
está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade.
Não é suficiente mudar o estado de saúde dos profissionais, mas também encorajá-los a
cuidarem e gerenciarem a sua própria saúde, ganhando em satisfação e crescimento, assim
como aumento de produção e redução de custos para a organização.

A gestão da qualidade total nas organizações
depende, fundamentalmente, da otimização
do potencial humano, isto é, depende de quão
bem as pessoas se sentem trabalhando na
organização. O conceito QVT insinua grande
respeito pelas pessoas.
Para alcançar níveis elevados de qualidade e

produtividade, as organizações precisam de
pessoas motivadas que participem ativamente
nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas pelas suas
contribuições.
A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais por meio do trabalho na organização, sentindo-se satisfeitos e felizes.
Componentes da qualidade de vida no trabalho
A QVT envolve vários fatores, como:

• satisfação com o trabalho executado;
• possibilidade de crescimento e futuro dentro da organização;
• reconhecimento pelos resultados alcançados;
• salário adequado;
• benefícios recebidos;
• relacionamento humano na equipe de trabalho e na organização;

65
• ambiente de trabalho saudável;
• liberdade de atuar;
• responsabilidade de tomar decisões.
A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para

a produtividade individual e em grupo, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade
e mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
Gestão de Pessoas
Benefícios da qualidade de vida no trabalho
66 A missão estratégica da qualidade de vida gera

esforços para alcançar os seus resultados, trazendo
os seguintes benefícios:
• Aumentar os níveis de satisfação e a saúde do
colaborador, tendo, assim, uma força de trabalho
mais saudável.
• Melhorar o clima organizacional, tendo ambiente,

relações e ações sempre saudáveis.
• Diminuir a pressão de trabalho e o estresse individual e organizacional.
• Reduzir absenteísmo e rotatividade.
• Diminuir o número de acidentes.
• Melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior

produtividade.
Vimos neste tópico que a higiene, a saúde, a segurança e a qualidade de vida no trabalho são
ativos muito importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional
e social.
Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e

emocional dos colaboradores e na saúde financeira da organização.
Baixa motivação, falta de atenção, diminuição da produtividade e alta rotatividade criam uma
energia ruim e que pode refletir até na família dos colaboradores.
A organização precisa ter plena convicção estratégica de que quanto mais investir na
satisfação dos colaboradores, mais retorno terá em produtividade, criando assim a visão de
uma organização mais privilegiada e equilibrada.

1. Neste tópico, observamos que existem duas coisas que ocasionam acidente de trabalho,
que são as condições inseguras e os atos inseguros, logo, se os colaboradores trabalharem
de forma errada, podem provocar um acidente de trabalho. Em cima do que você estudou,
qual das opções não seria um ato inseguro?
a) Trabalhar em uma velocidade muito lenta.
b) Carregar materiais pesados de qualquer forma.
c) Utilizar o equipamento de EPI.
d) Usar equipamentos que não são seguros.
e) Distrair, arriscar.
2. A missão da gestão da qualidade de vida gera alguns benefícios. Um deles podemos dizer
que é:
a) elevar os níveis de satisfação e a saúde do colaborador, tendo, assim, uma força de

trabalho mais saudável.
b) aumentar a pressão de trabalho e o estresse individual e organizacional.
c) diminuir o absenteísmo e a rotatividade.
d) reduzir o número de acidentes.
e) diminuir a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior

produtividade. 67
Gestão de Pessoas
Tópico 2. Processos rotineiros da gestão de pessoas
68 Sabemos que a gestão de pessoas, além de administrar o capital humano, também é responsável
pelas atividades práticas que envolvem as pessoas, que são os processos rotineiros.
Neste tópico, iremos aprofundar nesses processos que são: o de agregar pessoas, que envolve
recrutamento e seleção; processo de aplicar pessoas, envolvendo a avaliação de desempenho;
o processo de recompensar, que inclui a remuneração e os benefícios e o processo de
desenvolver as pessoas, do qual fazem parte os treinamentos.
1. Recrutamento e suas técnicas

As pessoas e as organizações não nasceram ligadas ou juntas. As organizações escolhem as
pessoas que desejam como colaboradores, e as pessoas escolhem as organizações em que
pretendem trabalhar.
Para que essa relação possa existir, é necessário que as empresas

comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho para
que pessoas possam procurar.
Este é o papel do recrutamento: divulgar as oportunidades que a

organização pretende oferecer. É o processo de identificar e atrair
profissionais internos ou externos para atender a demanda atual
e futura de uma empresa rural.
O primeiro passo é verificar quais são as características necessárias que a organização quer desse
funcionário para que ele possa exercer suas funções de forma adequada dentro da empresa.

Recrutamento interno
É feito para candidatos que já estão na organização, promovendo ou transferindo o colaborador

de função. É focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las.
Recrutamento interno
O recrutamento interno funciona pela oferta de promoções (cargos mais elevados, mas dentro
da mesma área de atividade) e de transferência (cargos do mesmo nível, mas que envolve
outras habilidades e conhecimentos do colaborador).
É positivo à medida que estimula o desenvolvimento profissional, contribui para melhorar o

clima organizacional, tem um menor custo para a organização, além de ser mais rápido.
O recrutamento interno tem as suas vantagens e desvantagens. São elas:
Vantagens
• Aproveita melhor o potencial humano da organização.
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.

69
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários.
• Tem pouca mudança.
• Probabilidade de uma melhor seleção, pois, como os candidatos são os próprios

colaboradores, eles já são bem conhecidos.
• Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Desvantagens
• Pode bloquear a entrada de novas ideias, novas experiências.
• Favorece a rotina atual da empresa, sem mudanças.
• Pode gerar conflitos de interesse entre os colaboradores.
Gestão de Pessoas
Recrutamento externo
70 Atua sobre os candidatos que estão fora da organização, que precisam passar por um
processo de seleção para entrar na empresa. É focado na aquisição de competências
externas. Busca profissionais de fora para trazerem experiências e competências que não
existem na organização.
Recrutamento externo
O recrutamento externo precisa verificar o mundo além da organização para alcançar e atrair
esses candidatos para preencher a vaga. Requer mais tempo e cuidado com o processo para
escolher o profissional certo.
O recrutamento externo também tem as suas vantagens e desvantagens. São elas:
Vantagens
• Coloca “sangue” novo na organização: talentos, habilidades e competências.
• Enriquece o patrimônio humano da organização com os novos talentos.
• Aumenta o capital humano ao incluir novos conhecimentos e competências.
Desvantagens
• Afeta negativamente a motivação dos atuais colaboradores.
• Reduz a fidelidade dos colaboradores ao oferecer oportunidades a “estranhos” e não a

eles que já estão dentro da organização.
• Tem custo maior e é mais demorado do que o recrutamento interno.
Quando falamos em recrutamento externo, existem alguns tipos de técnicas para que ele seja
feito e para que a organização divulgue a oportunidade de trabalho que esteja precisando.
São elas:

• contatos com escolas técnicas, faculdade e sindicatos;
• apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
• banco de candidatos ou banco de talentos.
Banco de candidatos é um banco de dados no qual ficam arquivadas as informações sobre

os candidatos que se apresentam de forma espontânea à organização, verificando alguma
oportunidade de trabalho.
O principal desafio do recrutamento é agregar valor à organização

e às pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, deve
proporcionar resultados satisfatórios para as duas partes.
2. Seleção de pessoas e o seu processo

Depois do processo de recrutamento, entra o de seleção, ou seja, a escolha entre os candidatos
recrutados que mais se adequam à posição ou à oportunidade de trabalho que a organização
esteja oferecendo. A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que
apenas alguns candidatos possam fazer parte da organização.
71
Se não houvesse diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais entre si e tivessem
as mesmas condições para aprender e trabalhar, não seria necessária a seleção de pessoas.
Acontece que as diferenças entre as pessoas são enormes.
Essas diferenças levam as pessoas a perceberem situações de maneiras distintas e a

se comportarem e desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas
organizações. Por isso, existe a necessidade da seleção de pessoas.
Gestão de Pessoas
Para o processo de selecionar, temos algumas técnicas que iremos estudar agora.
72 Técnicas de seleção de pessoas
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das
técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados ou apenas
um candidato. As técnicas de seleção permitem verificar as características pessoais e o
comportamento do profissional.
Vamos conferir as técnicas mais usadas para a organização rural?
Entrevista
Técnica de seleção mais utilizada, sendo em muitos

processos a única que a organização aplica.
A entrevista de seleção funciona como um processo

de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si para se conhecerem.
As entrevistas podem ser individuais, coletivas

(quando são entrevistadas várias pessoas ao
mesmo tempo) ou em formato de comitês (quando
o candidato passa por vários entrevistadores).
A entrevista pessoal é aquela que mais influencia na decisão final da organização a respeito
dos candidatos. Ver e ouvir a pessoa “cara a cara” é muito importante no processo seletivo.
Prós
• Permitir contato direto, “cara a cara” com o candidato.
• Focalizar o candidato como ser humano e suas diferenças individuais.
• Avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Contras
• Avaliar apenas pelo momento da entrevista. Nem sempre o candidato se sai bem, ele pode
ser bom no que irá exercer, mas fica nervoso durante o processo.
• Comparar vários candidatos entre si é uma tarefa difícil.
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre como conduzir uma
entrevista de seleção.

Provas de conhecimentos
As provas de conhecimentos servem para avaliar

o nível de conhecimentos gerais e específicos dos
candidatos.
Exemplo: verificar se o candidato tem noções de

informática.
Provas de capacidade
Servem como teste para verificar o desempenho dos candidatos e procuram medir o grau de
capacidade ou habilidade para as tarefas.
Exemplo: lidar com computador, habilidade para ser motorista de trator, operador de
máquinas, operador de ordenha.
As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser orais, escritas ou de realização.
Provas orais – são aplicadas verbalmente Provas escritas – são feitas por escrito,
por meio de perguntas e respostas orais. por meio de perguntas e respostas apenas
Às vezes, as perguntas são padrão, já ficam redigidas. Lembram as provas feitas nas
prontas independentemente do candidato escolas e faculdades.
que irá fazer a entrevista.
73
Provas de realização – feitas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira igual
e com tempo determinado para ser avaliado.
Por exemplo: 20 minutos para um candidato trabalhar com a ordenha ou 30 minutos para o
candidato a tratorista dirigir o trator e verificar se ele realmente é bom no manuseio.
Os testes ou provas de conhecimento e capacidade geralmente servem como base de apoio

para a tomada de decisão a respeito dos candidatos. Mas é imprescindível olhar nos olhos do
candidato, avaliar seu comportamento e atitudes.
O mais importante para a organização rural são pessoas com habilidades e competências
específicas do meio rural que tenham garra e vontade de lutar.
Gestão de Pessoas
3. O programa de treinamento
74 Em um mundo incerto e competitivo, as organizações precisam se preparar continuamente
para os desafios da inovação e da competitividade. Para que as empresas cresçam nesse
cenário, elas precisam cada vez mais de colaboradores talentosos, espertos, ágeis e dispostos.
o conhecimento
nt ensinamento
h ame
pan
TREINAMENTO
m
aco
habilidades
aprendizado
lvim ento
experiência desenvo
Para conseguir isso, é essencial um intenso treinamento e preparação dessas pessoas. Um

bom treinamento acaba sendo um retorno garantido de sucesso para a empresa, ou seja, não
é uma simples despesa, mas sim um investimento tanto para a organização quanto para os
colaboradores.
O treinamento é um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, contribuindo para os objetivos
da empresa em que trabalham.
Além disso, enriquece o patrimônio

humano das organizações e é responsável
pela formação do capital intelectual.
Há uma diferença entre treinamento e

desenvolvimento de pessoas. Embora
sejam métodos parecidos envolvendo a
aprendizagem, a perspectiva de tempo é
diferente.
O treinamento é orientado para o

presente, com foco no cargo atual do
colaborador e busca melhorar aquelas
habilidades e capacidades relacionadas
ao desempenho imediato.

O desenvolvimento de pessoas foca, em geral, nos cargos que serão ocupados no futuro
dentro da organização, envolvendo pessoas em mais longo prazo.
Processo de treinamento
O treinamento é um processo contínuo, composto de quatro fases:
1ª fase: diagnóstico 2ª fase: desenho
É o levantamento das necessi- Elaboração do projeto ou

dades ou alguma carência de programa de treinamento que
treinamento a serem atendidas irá ser aplicado para atender às
e satisfeitas. Essas necessida- necessidades que foram diag-
des podem ser no presente ou nosticadas na primeira fase.
no futuro. Pensar em quem vai ser treina-
do, como deve ser treinado,
Exemplo: foi diagnosticado que por quem será treinado, onde
a propriedade rural precisa e quando será treinado. É fazer
começar a fazer um processo um planejamento para o trei-
de inseminação para melhorar namento.
a genética animal.
Exemplo: primeiro verificar
qual colaborador precisa ser
treinado e de que forma,
depois pensar se na região
existe esse treinamento e
verificar uma data para a sua
realização.
75
3ª fase: implementação 4ª fase: avaliação
Quando o treinamento é coloca- É a verificação dos resultados

do em prática. obtidos com o treinamento que
o colaborador recebeu.
Exemplo: verificar se o colabo-

rador aprendeu realmente
como realiza a inseminação, se
ele está fazendo de forma
correta e trazendo resultados.
Gestão de Pessoas
Essas fases devem acontecer em ordem, conforme podemos ver a seguir, e o processo deve ser
repetido constantemente para manter a empresa atualizada em relação às suas necessidade
76 de RH.
1
Levantamento
das necessidades de
treinamentos
4 2
Aplicação Desenho
dos resultados do do programa de
treinamento treinamento
3
Aplicação
do programa de
treinamento
Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar
informações. O treinamento vai mais longe, atinge um nível alto de desempenho, trazendo
bons resultados para a organização.
4: Cargos e salários: entenda a sua importância

Nos tempos atuais, infelizmente, ainda existem profissionais que não percebem a dimensão
das possibilidades de carreiras existentes nas organizações. Assim, uma das ferramentas
mais importantes para a gestão de pessoas é o plano de cargos e salários, uma vez que a sua
implantação favorece tanto a empresa quanto o trabalhador, sendo um dos principais fatores
para a atração e a retenção de talentos.
A implantação e o gerenciamento do plano

de cargos e salários devem ser bastante
cuidadosos, pois o não cumprimento do
mesmo, bem como a falta de conhecimento
e informação por parte dos funcionários,
pode acarretar problemas de insatisfação
e desmotivação.
É importante que os colaboradores

conheçam as possibilidades de crescer
profissionalmente na empresa, ou seja,
saber o que fazer e como fazer para
alcançar melhores posições profissionais.

A implantação e o gerenciamento do plano de cargos e salários devem ser bastante cuidadosos,
pois o não cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informação por
parte dos funcionários, pode acarretar problemas de insatisfação e desmotivação.
É importante que os colaboradores conheçam as possibilidades de crescer profissionalmente

na empresa, ou seja, saber o que fazer e como fazer para alcançar melhores posições
profissionais.
Ninguém trabalha de graça e ninguém investe em esforço,

dedicação e competência sem esperar um retorno adequado
desse investimento. As pessoas trabalham em função de certas
expectativas e resultados.
Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde

que isso lhes traga um retorno significativo. As empresas estão interessadas em investir em
recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições que conduzam
ao alcance de seus objetivos.
Resultados e recompensas são dois conceitos que estão muito ligados.
Remuneração – a remuneração total dos funcionários é constituída de quatro componentes

principais. A proporção de cada um deles varia de uma organização para a outra.
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração é a remuneração

básica, que é o pagamento fixo que o colaborador recebe na forma de salário mensal ou
por hora.
O segundo componente da remuneração são os incentivos salariais, que são programas para
recompensar os colaboradores que alcançam objetivos e contribuem direta ou indiretamente
para o resultado da organização. Os incentivos podem ser de diversas formas, como bônus,
prêmios, participação nos resultados.
77
O terceiro componente da remuneração total são os incentivos não financeiros, quando a
organização premia o colaborador por algum resultado importante que alcançou, com uma
viagem, por exemplo.
O quarto componente são os benefícios, que fazem parte da remuneração indireta, como
seguro de vida.
Resumindo, veja a seguir como é composta a remuneração total de um colaborador rural.
Gestão de Pessoas
Remuneração total
78
Remuneração Incentivos Incentivos não

Benefícios
básica salariais financeiros
Bônus Prêmios em
Salário mensal Prêmios viagens Seguro de vida
Salário por hora Participação Prêmios em bens Plano de saúde
nos lucros (ex: celular)
O salário representa a principal forma de recompensa dada pela organização, sendo o núcleo
das relações entre as pessoas e as organizações. Os colaboradores aplicam tempo e esforços
nas empresas e recebem a remuneração em troca.
Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos:

• pagamento de um trabalho ou de alguma atividade;
• valor de um indivíduo na organização;
• definição do padrão de vida do colaborador;
• investimento para a organização que produz retorno.
Existem três tipos de salário: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa.
Salário por unidade de tempo – pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição
da empresa. Pode ser em uma hora, uma semana, quinze dias ou um mês.
Salário por resultado – refere-se à quantidade de produto que o colaborador produziu.

Abrange o sistema de incentivos, como: comissões e porcentagens.
Exemplo: o colaborador ganha uma porcentagem em cima da quantidade de café que ele
conseguir colher na semana.
Salário por tarefa – é a união dos dois tipos citados anteriormente: o colaborador pode
receber por uma jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, receber por uma porcentagem do
que ele irá colher, por exemplo.

Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir o salário, que permite alcançar
muitos objetivos individuais desejados pelo colaborador. Na prática, o salário é a fonte de
renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E é esse poder que define o padrão
de vida e a satisfação das necessidades individuais.
O contracheque que o funcionário recebe da organização é o elemento mais importante para

o seu poder de compra.
Para a organização, o salário representa um custo e um investimento.

• Custo porque o salário está contido no preço do produto final.
• Investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção da

propriedade – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter maior retorno.
Todo plano de cargos e salários deve estimular o crescimento e aumentar a confiança dos
funcionários na empresa.
5. Motivos e métodos da avaliação de desempenho

A avaliação é uma análise do desempenho
de cada pessoa, ou de uma equipe,
realizada de acordo com as atividades que
desenvolve, as metas e os resultados a
serem alcançados, as competências que
oferece e o potencial de desenvolvimento.
Em outras palavras, a avaliação de

desempenho é um processo que serve para
julgar ou medir o valor e as competências
de uma pessoa ou uma equipe e qual
a sua contribuição para o negócio da 79
organização.
No fundo, a avaliação de desempenho é um poderoso meio para melhorar a qualidade do

trabalho e a qualidade de vida nas organizações.
Confira, a seguir, seis questões fundamentais na avaliação de desempenho.

• Por que avaliar o desempenho?
• Qual o desempenho que deve ser avaliado?
• Como avaliar o desempenho?
• Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
• Quando avaliar o desempenho?
• Como comunicar a avaliação de desempenho?
Gestão de Pessoas
Por que avaliar o desempenho?
80 Toda pessoa precisa se informar a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo
seu trabalho e poder realizar as devidas correções. A organização também deve saber como
os colaboradores desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
Assim, as pessoas e as organizações precisam avaliar o desempenho funcional dos
colaboradores.
As principais razões pelas quais as empresas devem se preocupar em avaliar o desempenho

de seus colaboradores, são:
• Recompensas – a avaliação do desempenho proporciona uma

análise para explicar aumentos salariais, mudança de cargos e
também demissões de funcionários.
• Retroação – a avaliação proporciona conhecimento a respeito

dos resultados do desempenho e das atitudes e competências do
colaborador.
• Desenvolvimento – permite que cada colaborador saiba

exatamente quais são os seus pontos fortes (aquilo que poderá
aplicar mais intensamente no trabalho) e seus pontos frágeis
(aquilo que deverá melhorar, por exemplo, com um treinamento).
• Relacionamento – a avaliação permite que cada colaborador

possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor.
• Percepção – a avaliação proporciona meios para que cada

colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor pensam a
seu respeito.
A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as

pessoas, por isso, precisa ser aceita pelas duas partes, melhorando, assim, a produtividade
do colaborador, tornando-o mais bem equipado para produzir com mais energia e força.
Quem deve avaliar o desempenho?
A avaliação pode ser feita pela própria pessoa, pelo gerente ou líder, pela equipe de trabalho,
pelos colaboradores ao redor (avaliação 360º) e pela avaliação para cima.

Gerente avalia
Avaliação para cima
Autoavaliação Avaliação da equipe
Gerente
Avaliação 360º
Autoavaliação do desempenho – cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como
um meio de alcançar metas e resultados para superar as expectativas. Analisar quais são as 81
necessidades e as carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e
os fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os
seus resultados pessoais.
Gerente – nas organizações que têm gerentes, pode ser que seja ele, como o gestor de
pessoas, o responsável por avaliar o desempenho dos colaboradores.
Avaliação interativa (pela própria pessoa e gerente) – uma alternativa para a avaliação de
desempenho, já que ela interessa ao colaborador e à organização. É juntar as duas partes
para fazer essa avaliação. Pode ser considerada quase uma negociação, já que o objetivo é
que os dois troquem ideias e informações. Assim, o gerente proporciona condições possíveis
para o crescimento profissional do funcionário e o funcionário busca alcançar os objetivos e
os resultados desejados pela organização e por ele mesmo.
Equipe de trabalho – a própria equipe de trabalho pode avaliar o seu desempenho e o de

cada pessoa que faz parte da equipe, analisando as providências necessárias para a sua
Gestão de Pessoas
melhoria. Ela se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e
define os objetivos e as metas que devem alcançar.
82
Avaliação 360º – é feita por meio da participação de todas as pessoas que mantêm alguma
relação com quem será avaliado. Participam da avaliação o gerente, os colegas, os clientes, os
fornecedores, enfim, todos que estão em volta do avaliado, por isso, o nome de 360º. Essa é
uma avaliação mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados.
Avaliação para cima – outro lado da moeda que permite que a equipe avalie o seu gerente,
o seu líder, como ele proporcionou os meios e os recursos para o grupo alcançar os seus
objetivos e como ele poderia ajudar a melhorar os resultados. A avaliação para cima permite
que o colaborador faça negociações com o gerente em termos de liderança, motivação e
comunicação, tornando as relações de trabalho melhores.
Métodos tradicionais de avaliação do desempenho
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. As avaliações são

ajustadas de acordo com cada organização e o número de colaboradores.
Veja na figura a seguir os critérios mais comuns de avaliação de:
Habilidades/capacidades/
Comportamentos Metas e resultados
necessidades
• Conhecimento do cargo • Desempenho de tarefa • Quantidade de trabalho

• Pontualidade • Relacionamento • Qualidade do trabalho
• Assiduidade (presença) humano • Redução de custos
• Lealdade • Espírito de equipe • Ausência de acidentes
• Honestidade • Cooperação • Rapidez nas soluções
• Bom senso • Criatividade • Foco em resultados
• Compreensão de • Liderança
situações • Responsabilidade
• Facilidade de aprender • Hábitos de segurança
• Atitude pessoal • Personalidade
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre um checklist para
avaliação de desempenho.
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho são: escalas gráficas, escolha forçada,

pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Porém, os que melhor se
encaixam para uma organização rural são: escalas gráficas e escolha forçada, que veremos
um pouco mais sobre cada um deles, a seguir.

Escalas gráficas
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada. Nas linhas estão os fatores de
avaliação e nas colunas está o grau de avaliação de desempenho. Os fatores são itens básicos
de avaliação de desempenho dos funcionários e quem os escolhe é a organização.
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a descrição dos graus de avaliação.

Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação para cada fator: ótimo, bom,
regular, ruim e péssimo. Mas podem ser também por expressões numéricas, como: ótimo =
5; bom = 4; regular = 3; ruim = 2; péssimo = 1.
Fatores Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo
Assiduidade
(comparecer ao trabalho
sem faltas)
Pontualidade
(comparecer ao trabalho
sempre no horário)
Trabalho em equipe
Criatividade
(capacidade de inovar)
Produção
(realiza o trabalho
solicitado)
Resolução de
problemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 255)

83
Escolha forçada
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases que focalizam
certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de quatro ou mais frases. O
avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais tem a
ver com o desempenho da pessoa que está sendo avaliada ou a frase que mais se distancia
dela. Por isso, a denominação de escolha forçada.
Observe melhor na imagem a seguir.
Gestão de Pessoas
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
84 Nome:__________________________________Cargo:______________ Departamento:______________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um "x" na coluna ao lado, com o sinal de "+" para indicar a frase que
melhor indica o desempenho do funcionário e com o sinal de "-" para a frase que menos define o seu desempenho.
Desempenho Nº + - Desempenho Nº + -
Apresenta produção elevada 1 Dificuldade em lidar com pessoas 1
Comportamento dinâmico 2 Tem bastante iniciativa 2
Tem dificuldade com números 3 Gosta de reclamar 3
É muito sociável 4 Tem medo de pedir ajuda 4
Tem espírito de equipe 5 Expressa-se com dificuldade 5
Gosta de ordem 6 Toma decisões com critérios 6
Não suporta pressão 7 É lento e demorado 7
Aceita críticas construtivas 8 Conhece seu trabalho 8
Fonte: Chiavenato (2008, p. 252)
Aprendemos neste tópico sobre todos os processos rotineiros da gestão de pessoas dentro
de uma organização e como eles são importantes tanto para a organização quanto para o
colaborador.
Podemos agora refletir se as organizações rurais fazem esses processos ou se precisam mudar
e começar a fazer, pois vimos como a gestão de pessoas ajuda a propriedade a obter sucesso
e a melhorar a motivação dos colaboradores, aumentando a produtividade da organização e
aperfeiçoando o desempenho das pessoas.
1. Sabemos que a maioria das organizações rurais não executa formalmente os processos
da gestão de pessoas ou fazem apenas alguns processos, porém, de forma desorganizada.
Vimos a importância de todos esses processos para que a organização rural possa melhorar
tanto para ela mesma quanto para seus colaboradores. Um desses processos é a avaliação
do desempenho.
Depois de ter estudado sobre isso, responda qual das razões para a realização de avaliação
de desempenho está incorreta.
a) Permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao
seu redor.
b) Proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e

competências do colaborador.

c) Proporciona meios para que cada colaborador não saiba o que as pessoas ao seu redor
pensam a seu respeito.
d) Permite que cada colaborador saiba quais são os seus pontos fortes e os seus pontos
frágeis.
e) Proporciona uma avaliação para explicar aumentos salariais, mudança de cargos e

também demissões de funcionários.
2. As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser de várias formas, e uma delas é:
a) de realização.
b) de autoanálise.
c) de múltipla escolha.
d) de autoconhecimento.
e) a distância.
85
Gestão de Pessoas
Tópico 3: Relações e gestão de conflitos
86 O relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham é um aspecto de
muita importância. Quanto melhor o clima interno e a moral das pessoas envolvidas, maior a
probabilidade de sucesso organizacional.
1. Relações com os empregados e seu programa

Os colaboradores requerem atenção, pois estão sujeitos a problemas pessoais, familiares,
financeiros e de saúde, dificuldades de transporte, problemas com o álcool ou fumo, entre
outras preocupações diversas.
São situações variadas que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem
administrar tais problemas por conta própria, outras não e acabam se transformando em
funcionários problemáticos.
Uma vez que os problemas pessoais podem afetar o comportamento no trabalho, interessa
à empresa proporcionar ajuda nessas situações. Os principais sintomas de um funcionário
problemático são:
• elevado absenteísmo, maior nas segundas e sextas-feiras e antes e depois de feriados;
• faltas não justificadas;
• faltas frequentes;
• atrasos e saídas antecipadas;
• alterações e conflitos com os colegas de trabalho;
• muitos acidentes estranhos no trabalho;
• má aparência pessoal.
As relações com os empregados devem fazer parte do pensamento da organização, que

precisa tratar os colaboradores com respeito e solidariedade e deve oferecer meios de atender
às necessidades pessoais e familiares.
As principais atividades para um programa de relações com empregados devem ser:

• Comunicação – a organização deve sempre se comunicar com os seus colaboradores e
solicitar deles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho. A comunicação deve ser
de mão dupla.
• Cooperação – a organização deve compartilhar as decisões que forem tomar com os

colaboradores para obter cooperação e comprometimento das duas partes.

• Proteção – o local de trabalho deve oferecer bem-estar às pessoas,
tornando-se um ambiente agradável e seguro para os colaboradores.
• Assistência – a organização deve responder às necessidades especiais

de cada colaborador.
• Disciplina e conflito – a organização deve ter regras claras para lidar

com a disciplina e saber resolver os conflitos.
2. Disciplina
A disciplina nas empresas está relacionada à autodisciplina ou ao autocontrole, ou seja, o
controle exercido pela própria pessoa, sem a necessidade de outras ficarem monitorando.
As pessoas ajustam seus comportamentos de acordo com as regras da organização, e a

organização, ao invés monitorá-las, monitora as metas e se estão alcançando os seus objetivos.
Assim, o desejável é que as empresas negociem com os seus colaboradores quais os

comportamentos que elas querem que sejam adotados.
Quando o funcionário não tem autodisciplina suficiente, infringindo regras de condutas

determinadas pela empresa, ele é passível de punição, como advertência ou suspensão de
trabalho.
Existem alguns padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as regras que
forem violadas, sejam leves ou graves:
• Comunicação das regras e dos critérios de desempenho – os

colaboradores devem ser avisados a respeito das regras da organização
e o que acontece se a pessoa não cumpri-las. Todos devem compreender
perfeitamente essas políticas e os procedimentos de disciplina.
87
• Documentação dos fatos – todas as regras e as políticas da organização,
assim como a quebra desses critérios, devem ser documentadas para
evitar qualquer dúvida.
Exemplo: se o problema é o atraso, os cartões de ponto ou os livros de presença são necessários

para comprovar a quebra de pontualidade.
• Resposta consistente à violação das regras – o colaborador deve sentir que a aplicação
da disciplina não tem qualquer discriminação ou favoritismo. Porém, se um colaborador
que trabalha há 10 anos na propriedade e tem uma excelente folha de serviço viola uma
regra, pode ser punido mais moderadamente do que um novo colaborador que violou
a mesma regra. Mas se dois recém-admitidos violaram a mesma regra, deverão ter a
mesma punição.
Gestão de Pessoas
A ação disciplinar deve seguir duas linhas fundamentais:
88 Preferir a ação corretiva em vez Disciplinar com ações progressivas

da punitiva
Toda ação disciplinar deve variar de acordo
O objetivo da ação disciplinar deve ser com a situação, mas precisa ser sempre
o de corrigir o comportamento ruim do progressiva.
colaborador e não simplesmente puni-lo. A Deve começar com uma advertência verbal,
punição deve ser a ação disciplinar final. seguida por uma advertência escrita,
suspensão e se for um caso mais sério, a
demissão do funcionário.
As infrações podem ter duas categorias: faltas leves ou graves, como vamos observar a seguir.
Faltas leves Faltas graves
• Atrasos • Uso de drogas no

• Faltas trabalho
• Fumar em locais • Alcoolismo
proibidos • Furto ou roubo
• Não cumprir as regras • Agressão física
de segurança
• Dormir no trabalho
• Agressão verbal
Agora, veja a figura representando as etapas da disciplina progressiva:
Advertência Advertência
Suspensão Demissão
verbal escrita
Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador

comete uma falta comente outra comente mais comente mais
grave falta grave outra falta grave outra falta grave
Recebe uma Recebe uma Recebe uma É demitido

advertência advertência suspensão e da empresa por
verbal, para não escrita, se repetir outra advertência justa causa,
repetir a falta, a falta terá uma escrita falando depois de ter
senão terá uma punição mais que outra infração tomado as outras
outra punição rígida será demitido advertências

Disciplina positiva
Em muitas situações, a punição não consegue motivar o colaborador a mudar seu

comportamento ruim. Na disciplina positiva, é trocada a punição da disciplina progressiva
por sessões de aconselhamento com o colaborador para que ele aprenda com os seus
próprios erros.
O procedimento de disciplina positiva utiliza quatro etapas:
1) Começa com uma primeira

sessão de aconselhamento de
um profissional de RH com o
colaborador para buscar uma
solução para o problema. Se a
solução não funcionar, tornam
a se reunir para discutir o que
não deu certo e pensam em
um novo plano em determina-
do tempo para resolver.
2) Na segunda etapa,
4) A quarta etapa é se o problema não foi
realmente a demissão do resolvido, entram em
colaborador, já que ele uma nova solução, só
não conseguiu mudar o que dessa vez por
seu comportamento, escrito. É explicitado
mesmo depois de tantas que, se não houver
conversas e chances que solução, a terceira
lhe foram dadas. etapa será uma
advertência final.
89
3) Em vez de suspender o
colaborador sem remunera-
ção, como é feito na disciplina
progressiva, esta terceira
etapa dá ao funcionário um
tempo para avaliar a situação
e pensar em uma nova
solução. Sabendo que será a
última chance para ele mudar.
Os funcionários preferem a disciplina positiva à disciplina progressiva, pois se sentem tratados

com mais respeito e consideração. O aconselhamento resulta em maior boa vontade para
corrigir o comportamento ruim ou indesejável desse colaborador.
Gestão de Pessoas
3. O processo de conflito e como saber administrar
90 O conflito faz parte da natureza humana e está ligado à discórdia, ao desacordo. Pode
ocorrer no relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre grupos, entre colaboradores e
organização e até entre organizações.
O conflito pode acontecer em três níveis de gravidade:
1. Conflito percebido 2. Conflito experienciado 3. Conflito manifestado
Ocorre quando as Quando provoca Quando o sentimento

duas partes percebem sentimentos de raiva e de desacordo é expresso
e compreendem que medo entre uma parte por pelo menos uma das
existe um conflito porque e outra. Esse conflito partes.
sentem que os seus fica oculto, escondido, a
É chamado de conflito
objetivos são diferentes. pessoa não o manifesta.
aberto, podendo
até chegar a alguma
discussão mais séria,
causando uma briga.
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Entre os resultados positivos e

construtivos, estão:
• Despertar sentimentos e energias das pessoas e do grupo que

podem estimular o interesse em descobrir soluções criativas e
inovadoras.
• Chamar a atenção para os problemas existentes e pode funcionar

como um meio de correção para evitar problemas futuros mais
sérios.
Entre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão:
• Apresentar resultados indesejáveis para o funcionamento

da organização, pois os colaboradores veem seus esforços
bloqueados, ficando com sentimento de frustração, inimizade
e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas
quanto o bem-estar das pessoas.
• Desviar a energia que o colaborador deveria gastar fazendo as

suas tarefas e tendo um trabalho produtivo, já que passa a se
preocupar mais com esse conflito, pois ganhá-lo se torna mais
importante do que o próprio trabalho.

Administração de conflitos
Problema Pensamento Solução
Um conflito pode ser resolvido de três maneiras:
1) Resolução ganhar/perder – uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus
objetivos e deixando a outra parte fracassada. Desse modo, uma parte ganha, enquanto
a outra perde. Porém, esse desfecho pode gerar mais conflito, afinal, quando você não
atinge seu objetivo, sente-se mais motivado a ganhar outro conflito, atingindo a sua meta.
2) Resolução perder/perder – cada parte desiste de alguns objetivos por meio de alguma
forma de compromisso. Nenhuma alcança tudo o que desejava. As duas abrem mão de
alguma coisa, isto é, as duas perdem.
3) Resolução ganhar/ganhar – as duas partes conseguem identificar soluções bem-

sucedidas para seus problemas, permitindo que os dois atinjam seus objetivos desejados.
O sucesso na solução faz com que as duas partes ganhem.
c
Confira no conteúdo complementar um pouco mais sobre essa resolução de
conflitos. 91
O conflito pode trazer resultados positivos e negativos para pessoas e grupos, assim como
para a organização. A questão é como administrá-lo de forma a aumentar os efeitos positivos
e diminuir os efeitos negativos.
Estudamos neste tópico a importância dos relacionamentos humanos nas organizações.

Sabemos o quanto é difícil administrar essa relação e esses possíveis conflitos, afinal são
problemas que afetam o desempenho das pessoas.
Disciplina e medidas disciplinares, juntamente com clareza na comunicação das regras de

convivência, são também aspectos muito importantes para essas relações internas entre
organização e colaborador.
Gestão de Pessoas
92
1. Vimos neste tópico que, em uma organização rural, deve haver disciplina e existem dois
tipos: a progressiva e a positiva. Sabendo disso, assinale a sequência correta das etapas da
disciplina progressiva.
a) Advertência escrita – advertência verbal – suspensão – demissão
b) Advertência escrita – suspensão – demissão
c) Advertência verbal – advertência escrita – suspensão – demissão
d) Advertência verbal – advertência escrita – demissão
e) Suspensão – advertência verbal – advertência escrita – demissão
2. Quando um conflito é resolvido com as duas partes identificando soluções bem-sucedidas

para seus problemas, permitindo, assim, que os dois atinjam seus objetivos desejados,
podemos dizer que foi resolvido de qual maneira?
a) Resolução perder/perder.
b) Resolução maior/menor.
c) Resolução positivo/positivo.
d) Resolução ganhar/perder.
e) Resolução ganhar/ganhar.

Tópico 4: Legislação trabalhista rural
Este tópico tem como objetivo apresentar alguns conceitos e definições da legislação
trabalhista rural. Vamos abordar os principais pontos da legislação trabalhista, podendo servir
de orientação para as relações de trabalho.
1. Empregado e empregador rural
Empregador rural
É a pessoa física ou jurídica, que explora atividade agroeconômica,

em caráter permanente ou temporário, diretamente ou por meio de
prepostos e com auxílio de colaboradores.
O trabalhador que presta serviço em um sítio no qual existe algum

tipo de produção econômica, mesmo sendo pequena, como pecuária
ou agricultura, é considerado trabalhador rural.
Deveres
• Pagar os salários no prazo de lei, sem atrasos e descontos
indevidos.
• Tratar o empregado rural com respeito e educação.
• Não exigir a realização de serviços não contratados.
Empregado rural
É toda pessoa física que, em uma propriedade rural, presta serviços 93

para o empregador rural, e que depende deste mediante salário.
O empregado rural tem seus direitos regulamentados pela Lei nº

5.889/1973, no Decreto nº 73.626/1974, no artigo 7º da Constituição
Federal e em alguns artigos da Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT).
Deveres
• Executar seus serviços com dedicação, empenho, frequência e
pontualidade.
• Cumprir as ordens do empregador.
• Tratar o empregador com respeito e educação.
Gestão de Pessoas
2. A legislação brasileira para o setor agropecuário
94 Carteira de trabalho
O empregado rural tem direito à carteira de trabalho assinada e

deve fazer as seguintes anotações na carteira: data de admissão;
salário pago; atualizações e aumentos salariais; início e término de
férias; e data da dispensa.
O empregado deve conservar sua carteira de

trabalho sem rasuras. É proibido alterar anotações
ou trocar a fotografia da carteira
O empregador não pode registrar, na carteira de trabalho, anotações negativas sobre a

conduta do empregado, inclusive sobre o motivo da demissão, caso seja despedido por
justa causa.
Contratação
O empregador tem o direito de exigir, no momento da

contratação, a apresentação da carteira de trabalho, além
de ordenar ao empregado rural a execução dos serviços
previstos na contratação, de forma pessoal, frequente, com
empenho e dedicação.
Contratos em prazo determinado
Contrato de safra – contrato cuja duração depende de variações estacionais das atividades
agrárias.
Exemplo: período entre o preparo do solo para o cultivo e a colheita. É improrrogável, podendo,
entretanto, ser sucedido por outro contrato.
O recrutamento deve ser feito, preferencialmente, na própria região pelo empregador, e

são proibidos empreiteiros ou “gatos” (intermediários que cobram comissão para indicar
oportunidade de trabalho).
Os empregados não podem ser induzidos a comprar em cantinas ou armazéns do empregador.
Aconselha-se a realização de contrato escrito que especifique salário (por tarefa ou fixo),
descontos, adiantamentos, periodicidade dos pagamentos, condições de moradia ou
alimentação, horários de trabalho e descanso e proibição de ajuda de familiares, principalmente
de menores de 16 anos.
Ao final da safra, devem ser pagos ao trabalhador rural saldo de salários, 13º salário
proporcional, férias proporcionais acrescidas de um terço e FGTS.

Se quebrado o contrato pelo empregador antes do final da safra, o empregado rural terá
direito a saldo de salário, 13o salário proporcional, férias acrescidas de um terço e ao saque
de FGTS com acréscimo de 40% a título de multa.
Se a rescisão do contrato decorrer de pedido do próprio empregado, ele deverá receber o

saldo de salário e o 13o salário proporcional.
Contrato de pequeno prazo – instituído pela Lei nº 11.718/2008

para o exercício de atividades de natureza temporária, somente
pode ser realizado por produtor rural pessoa física, proprietário,
que explore diretamente atividade agroeconômica.
12 Se, durante o período de um ano, a contratação ultrapassar dois

meses, o contrato fica convertido, ou seja, passa a ser contrato
em prazo indeterminado. Sua formalização deve ser por escrito
e registrada na carteira de trabalho. O trabalhador rural com
contrato por pequeno prazo tem os mesmos direitos dos demais
trabalhadores rurais.
Trabalho do menor – até 16 anos é proibido qualquer trabalho
De 16 a 18 anos são proibidos trabalhos noturno, insalubre ou

penoso (que envolvam contato com poeira, calor, gasolina, produtos
químicos, agrotóxicos, ruído, entre outros).
Trabalho intermitente – caracteriza-se nas atividades em que há

intervalo superior a cinco horas entre duas jornadas. É o caso, por
exemplo, do vaqueiro, do colaborador que trabalha na ordenha.
Nessas situações, deve ser anotado na carteira de trabalho, e o 95
período de intervalo não será computado como de efetivo serviço.
Remuneração
A remuneração do empregado rural deve ser paga de forma fixa, em espécie (dinheiro).
Só poderão ser descontadas do empregado rural parcelas referentes a adiantamentos em
dinheiro.
Rescindido ou findo o contrato de trabalho, se o colaborador morar na propriedade rural e o

empregador pedir a casa, o empregado será obrigado a desocupar a casa dentro de 30 dias.
Gestão de Pessoas
Salário
• O empregado rural pode receber salário-hora, respeitando
96 sempre, o valor-hora do salário mínimo ou do piso salarial da
região.
• O empregador pode exigir a assinatura de recibos de pagamento

de salário.
• É permitido o adiantamento do salário do empregado rural ou

o fornecimento de vales, com posterior abatimento dos valores
pagos. O empregador pode exigir recibos desse adiantamento.
• Deve-se evitar o fornecimento de vales superiores ao salário do

empregado.
• O salário do empregado rural não pode ser reduzido em

hipótese alguma (direito de irredutibilidade salarial).
INSS
o empregador deve inscrever o empregado rural no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS)
e efetuar os recolhimentos previdenciários nos percentuais de 8, 9 ou 11% do salário do
empregado, conforme o valor do salário.
Salário até R$ 1.399,12 = 8%
Salário de R$ 1.399,13 até 2.331,88 = 9%
Salário de R$ 2.331,89 até 4.663,75 = 11%
Além deste percentual, o valor total a ser recolhido também deve incluir a cota do empregador,
de 2,7% (valor de outras entidades) sobre o salário do empregado, independentemente do
valor da remuneração.
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS)
O empregado rural tem direito ao FGTS.
Todos os empregadores ficam obrigados a depositar, em conta bancária vinculada, a

importância correspondente a 8% da remuneração paga ou devida, no mês anterior, a cada
trabalhador, incluídas na remuneração as parcelas de que tratam os artigos 457 e 458 da CLT
(comissões, gorjetas, gratificações etc.).
Os depósitos do FGTS devem ser efetuados mensalmente até o dia 7 (sete) do mês
subsequente ao de sua competência. O FGTS não é descontado do salário, pois é uma
obrigação do empregador.

Décimo terceiro salário
O pagamento do 13o salário do empregado rural deve ser feito em duas parcelas: a primeira
entre fevereiro e novembro de cada ano, no valor correspondente à metade do salário do mês
anterior ao do pagamento, e a segunda até o dia 20 de dezembro, no valor da remuneração
de dezembro, descontado o valor da primeira parcela e os encargos trabalhistas.
Horário de trabalho
8h O trabalhador rural deve trabalhar no máximo oito horas por dia e
44 horas por semana. A jornada além desses horários dá direito a
horas extras, que devem ser pagas com o adicional de 50%.
O trabalhador rural tem direito a repouso semanal remunerado,

preferencialmente aos domingos e a folgas em feriados civis e
religiosos, devendo ser remunerado em dobro, caso trabalhe nos
dias de descanso.
Nos trabalhos com duração superior a seis horas, será obrigatória a

concessão de um intervalo mínimo de uma hora, observados os usos
e os costumes da região, assim como o intervalo de 11 horas entre
duas jornadas.
Faltas
O empregado rural poderá faltar ao serviço, justificadamente, nas
seguintes situações:
F • até dois dias consecutivos em razão de falecimento de cônjuge,
ascendente, descendente, irmão ou pessoa declarada em sua
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) que viva sob
sua dependência econômica;
• até três dias consecutivos em virtude de casamento; 97
• até cinco dias, em caso de nascimento de filho, contados a partir

da data do nascimento;
• por um dia, em cada doze meses de trabalho, em caso de doação

voluntária de sangue;
• no dia do reservista, para cumprimento de obrigações do serviço

militar;
• anos dias de prestação de exame vestibular para ingresso no

ensino superior;
• nos dias em que, por conveniência do empregador, não houver

a prestação de serviços;
• em caso de doença devidamente comprovada;
• pelo tempo necessário para comparecimento a juízo.
Gestão de Pessoas
O empregador pode descontar do salário do empregado as faltas
98 que não foram justificadas.
Férias
A cada 12 meses de trabalho para o mesmo empregador, o
empregado rural tem direito a férias remuneradas de 30 dias,
acrescidas de um terço do salário. Quem define o período das férias
do trabalhador rural é o empregador.
As férias devem ser concedidas ao longo dos 12 meses subsequentes

à data em que o empregado tiver adquirido o direito.
Exemplo: um empregado rural começa a trabalhar em 13 de

fevereiro de 2012. A partir de 13 de fevereiro de 2013, ele terá
direito a 30 dias de férias remuneradas. Estes 30 dias devem ser
usufruídos até 13 de fevereiro de 2014. Caso o empregador não
conceda férias neste período ao empregado, deverá pagá-la em
dobro.
O empregado pode pedir a conversão de um terço do período de

férias em dinheiro (abono pecuniário de férias), desde que requeira
até 15 dias antes da data em que passará a ter direito a elas.
Licença maternidade
A empregada rural tem direito à licença de 120 dias. Durante esse
período, a colaboradora inscrita no INSS tem direito ao salário-
maternidade, em valor correspondente ao seu último salário-
contribuição. Esse benefício é pago pelo próprio empregador, que
recebe ressarcimento do valor pela Previdência Social.
O início do afastamento do trabalho é determinado por atestado

médico fornecido pelo Sistema Único de Saúde (SUS) ou por médico
particular. Poderá ser requerido no período de 28 dias antes do
parto até a data do nascimento do bebê.
A licença-maternidade também é direito da empregada rural que

adotar uma criança ou obtiver guarda judicial para fins de adoção.
Nesse caso, o número de dias dependerá da idade da criança: até
1 ano (120 dias); de 1 a 4 anos (60 dias); e de 4 a 8 anos (30 dias).
Licença-paternidade
O empregado rural, quando se torna pai, tem direito à licença de
cinco dias corridos, contados a partir da data do nascimento do filho.

Estabilidade à gestante
A empregada rural tem direito à estabilidade à gestante, desde a

confirmação da gravidez até cinco meses após o parto. Isso significa
que ela não pode ser despedida sem justa causa nesse período.
Rescisão do contrato
A rescisão do contrato de trabalho rural pode ocorrer de três formas: despedida sem justa
causa, despedida por justa causa e pedido de demissão.
1) Despedida sem justa causa

Ocorre por vontade do empregador, sem que o empregado tenha cometido falta grave
passível de despedida por justa causa.
O que deve ser acertado no momento da rescisão:

• pagamento de saldo de salário;
• pagamento de férias, acrescidas de um terço;
• pagamento de 13º salário proporcional;
• liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento de multa de 40%.
2) Despedida por justa causa

O empregador pode despedir o trabalhador rural por justa causa nos casos de:
• desonestidade (roubo, furto ou apropriação indébita);
• incontinência de conduta; 99
• mau procedimento;
• condenação criminal do empregado com trânsito em julgado, caso não tenha havido
suspensão da execução da pena;
• desídia no desempenho de suas funções;
• embriaguez habitual ou em serviço;
• indisciplina;
• insubordinação;
• abandono de emprego;
Gestão de Pessoas
• ato prejudicial da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou
ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa;
100
• ato prejudicial da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o empregador,
salvo em caso de legítima defesa.

• pagamento de férias, acrescidas de um terço;
• pagamento de 13º salário proporcional.
O empregador não pode registrar na carteira de trabalho que o

empregado foi despedido por justa causa.
3) Pedido de demissão
Ocorre por iniciativa do empregado, que manifesta sua vontade de rescindir o contrato.

• pagamento de férias, acrescida de um terço;
• pagamento de 13º salário proporcional.
O falecimento do empregado rural implica a extinção do contrato

de trabalho. É necessária a homologação da rescisão de contrato
do trabalhador rural no Sindicato dos Trabalhadores Rurais.
Aviso-prévio
Em casos de rescisão do contrato, com exceção da despedida por
12
justa causa e do pedido de demissão, o trabalhador rural tem
direito ao cumprimento do aviso-prévio, um período adicional em
que continuará trabalhando e recebendo pelos dias trabalhados.
O período do aviso-prévio é de, no mínimo, 30 dias.
Conforme a Lei nº 12.506/2011, o aviso-prévio passa a ser

proporcional, sendo o período mínimo acrescido de mais três dias
por ano trabalhado, podendo chegar a, no máximo, 90 dias.

Na despedida sem justa causa, o empregador pode dispensar o trabalho do empregado
durante o período do aviso-prévio, mas deverá efetuar o pagamento referente aos dias do
aviso. Esta modalidade é chamada de aviso-prévio indenizado.
O aviso-prévio indenizado deve ser computado para fins de cálculo de férias e 13º salário.
Além disso, como o aviso-prévio conta como tempo de serviço para fins de aposentadoria, o
empregador deverá recolher o INSS relativo ao período.
No caso de pedido de demissão, o trabalhador tem duas opções:

trabalhar durante o aviso-prévio ou, caso não queira seguir
trabalhando, indenizar o empregador com o valor correspondido
ao período.
A data da rescisão a ser registrada na carteira de trabalho é o último dia do prazo do aviso-
prévio, independentemente de o aviso-prévio ter sido trabalhado ou indenizado.
Em casos de despedida por justa causa, o trabalhador não tem direito ao cumprimento do
aviso-prévio.
Seguro-desemprego
O empregado rural tem direito ao seguro-desemprego na rescisão do contrato por iniciativa

do empregador e sem justa causa.
Neste tópico, conhecemos sobre o empregado e empregador rural, quais são os seus direitos
e deveres e o que tem previsto na lei para o colaborador que trabalha no campo, orientando
empregados e empregadores deste importante segmento econômico, no qual atuam milhões
de brasileiros.
Lembrando que quando falamos em legislação trabalhista precisamos sempre pesquisar e

procurar também os órgãos competentes, assim como o sindicato, para que possamos tirar
101
dúvidas.
1. Depois de estudar este tópico, sabemos que empregado e empregador rural têm deveres
a cumprir dentro da organização rural. Assinale qual das alternativas a seguir não faz parte
dos deveres do empregador.
a) Tratar o empregado rural com respeito e educação.
b) Fornecer os materiais para a execução dos serviços contratados.
c) Exigir a realização de serviços não contratados.
d) Pagar os salários no prazo de lei, sem atrasos e descontos indevidos.
e) Não exigir a realização de serviços não contratados.
Gestão de Pessoas
2. Quando o empregador faz uma demissão sem justa causa, o que deve ser acertado no
momento da rescisão?
102
a) Pagamento de saldo de salário e pagamento de 13o salário proporcional.
b) Liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40% e

pagamento de saldo de salário.
c) Pagamento de 13o salário proporcional, pagamento de saldo de salário e liberação dos

depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40%.
d) Pagamento de saldo de salário, pagamento de 13o salário proporcional, pagamento de

saldo de salário e liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa
de 40% e pagamento de férias acrescidas de um terço.
e) Pagamento de férias acrescidas de um terço e pagamento de saldo de salário.

Encerramento da unidade curricular
Ao longo desta apostila, vimos que gestão de pessoas significa falar de gente, o componente
humano dentro da organização rural, que traz cultura, mentalidade, inteligência, energia, força
103
e inovação. As pessoas proporcionam competência e são o diferencial para uma propriedade,
e para que isso seja feito da melhor forma, temos de saber como administrá-las, ou seja, tocar
a organização rural em parceria com os colaboradores.
Mostramos que os funcionários precisam estar felizes e motivados em seu ambiente de

trabalho para que possam ser mais produtivos e alcançar tanto o objetivo pessoal quanto
o da organização. Um clima saudável, evitando sempre conflitos e com disciplina, também
ajuda os colaboradores a se manterem motivados.
Depois de estudar este material, você agora conseguirá definir a gestão de pessoas e suas
características, assim como todos os seus processos e qual a importância desse conjunto para
o agronegócio, podendo fazer ações como um diferencial para o seu ambiente de trabalho.
Saberá valorizar o trabalho em equipe e a questão de liderança no campo, e como se faz um
plano estratégico para melhor evolução e sucesso da organização.
Gestão de Pessoas
Referências bibliográficas
104
Referências básicas
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2003.
BITENCOURT, C. C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos

tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
Referências complementares
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 7
ed. São Paulo: Manoele, 2008.
______. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
______. Recursos Humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
______. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas,
2004.
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4 ed.
São Paulo: Manole, 2014.
PONTES, Benedito R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 7 ed. Brasil: Ltr;

2014.

Gabarito das atividades de aprendizagem
Tema 1
Tópico 1
1. C
2. B
Tópico 2
1. E
2. B
Tópico 3
1. A
2. C
Tópico 4
1. C
2. C
Tópico 5
1. A
2. B 105
Tema 2
Tópico 1
1. C
2. A
Tópico 2
1. C
2. A
Gestão de Pessoas
Tópico 3
1. C
106
2. E
Tópico 4
1. C
2. D

SGAN 601 MÓDULO K - EDIFÍCIO ANTÔNIO
ERNESTO DE SALVO - 1º ANDAR - BRASÍLIA
DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
FONE: + 55 61 2109 1300
WWW.SENAR.ORG.BR/ETEC
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Formação Técnica

Curso Técnico em Agronegócio

SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.

106 p. : il. (SENAR Formação Técnica)

1. Finanças. 2. Agroindústria - ensino. I. Programa Nacional de Acesso

Tema 1: Gestão de pessoas - conhecendo e entendendo os seus processos ––––––––––– 8

Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas –––––––––––––––––––––––––––– 1 0

1. O que é gestão de pessoas e quais os seus objetivos? –––––––––––––––––––––––––– 1 1

2. Os processos da gestão de pessoas–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 14

Tópico 2: Setor agropecuário - seus desafios na gestão de pessoas––––––––––––––20

2. Desafios do cenário moderno da gestão no agronegócio––––––––––––––––––––––– 2 1

3. Ações facilitadoras para uma boa gestão––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 5

Tópico 3: Liderança na gestão de pessoas–––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7

1. A liderança e as suas formas de relação–––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7

2. Diferenças entre líder e chefe ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 9

3. Quais as competências de um líder?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 31

Tópico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gestão de competência ––––––––– 3 6

1. O clima organizacional e as suas consequências –––––––––––––––––––––––––––––– 3 6

3. Gestão de competência e seus benefícios –––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 9

Tópico 5: Concepções do planejamento estratégico de RH––––––––––––––––––––––– 41

2. Planejamento estratégico e seus modelos–––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 4

Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas––––––––––––––––––––––––– 5 2

Tópico 1: Higiene, saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho–––––––––––––– 5 4

1. Introdução à higiene e a saúde no trabalho––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5 4

2. Segurança no trabalho, qual a sua importância?––––––––––––––––––––––––––––––60

Tópico 2: Processos rotineiros da gestão de pessoas––––––––––––––––––––––––––––– 6 8

1. Recrutamento e suas técnicas––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 8

2. Seleção de pessoas e o seu processo––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 71

4. Cargos e salários, entenda a sua importância––––––––––––––––––––––––––––––––– 7 6

5. Motivos e métodos da avaliação de desempenho–––––––––––––––––––––––––––––– 7 9

Tópico 3: Relações e gestão de conflitos–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 6

1. Relações com os empregados e seu programa–––––––––––––––––––––––––––––––– 8 6

3. O processo de conflito e como saber administrar––––––––––––––––––––––––––––– 90

Tópico 4: Legislação trabalhista rural––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3

1. Empregado e empregador rural–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3

2. A legislação brasileira para o setor agropecuário–––––––––––––––––––––––––––––– 9 4

Atividade de aprendizagem––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 101

Encerramento da unidade curricular––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 103

Introdução à unidade curricular

As empresas vivem hoje um processo contínuo de integração e inovação, passando por

Curso Técnico em Agronegócio

Ao final desta unidade, você deverá:

• Identificar os principais processos e instrumentos relacionados à gestão

• Compreender a gestão de pessoas e seu papel no contexto do negócio

• Avaliar a importância do alinhamento da gestão do desempenho aos

• Aplicar competências individuais, coletivas e organizacionais.

Gestão da Produção e Logística

Logo, falar de gestão é falar de gente.

Com o crescente desenvolvimento tecnológico e o aumento dos negócios, as organizações

• Descrever a importância da gestão de pessoas no agronegócio.

• Empregar ações de gestão no ambiente rural.

• Registrar a importância do diagnóstico que se faz de liderança.

• Comparar e esclarecer a diferença entre líder e chefe.

• Valorizar a liderança participativa.

• Valorizar o trabalho em equipe.

• Interpretar os desafios e buscar solucionar situações e problemas com criatividade.

• Esclarecer os diversos modos de planejamento estratégico de RH.

Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas