O documento discute o modelo GECON de mensuração como uma efetiva resposta para a área de controladoria. Apresenta o processo de gestão, incluindo planejamento, execução e controle. Também discute o sistema de informação gerencial requerido pela controladoria e como o modelo GECON fornece esse suporte através de seu subsistema de mensuração.
O documento discute o modelo GECON de mensuração como uma efetiva resposta para a área de controladoria. Apresenta o processo de gestão, incluindo planejamento, execução e controle. Também discute o sistema de informação gerencial requerido pela controladoria e como o modelo GECON fornece esse suporte através de seu subsistema de mensuração.
O documento discute o modelo GECON de mensuração como uma efetiva resposta para a área de controladoria. Apresenta o processo de gestão, incluindo planejamento, execução e controle. Também discute o sistema de informação gerencial requerido pela controladoria e como o modelo GECON fornece esse suporte através de seu subsistema de mensuração.
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Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p.
15-34, junho, 2004 1
O MODELO DE MENSURAO DO SI STEMA DE GESTO ECONMI CA GECON COMO UMA EFETI VA RESPOSTA PARA A REA DE CONTROLADORI A rea Temtica: GESTO ECONMICA E COMPETITIVIDADE J os Luiz Nunes Fernandes * * Mestre emControladoria e Contabilidade FEA/USP, Professor da Universidade Federal do Par, Universidade da Amaznia e Faculdade Ideal. Coordenador do Curso de Cincias Contbeis da Faculdade Ideal. Consultor de Empresas. Belm/PA RESUMO: No temos dvidas de que um dos desafios da efetiva implantao e conse- qente operacionalizao da rea de controladoria a existncia de sistema de informa- o gerencial que alicerce o processo de gesto em todas as fases, desde o planejamento criterioso das atividades, passando pela execuo, tendo como ponto culminante o con- trole. O Modelo de Mensurao do GECON Gesto Econmica responde, sob nossa tica, ao desafiador problema, qual seja: a existncia de um modelo de mensurao alicerado nas partidas dobradas que reporte resultados setoriais de forma lgica e precisa, direcionado aos gestores das reas do sistema de empresa e com informaes teis ao processo de gesto. O trabalho envidar esforos para mostrar a eficcia do modelo de mensurao do GECON e a efetiva resposta ao requisito informacional da rea de controladoria. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004 2 1. PROCESSO DE GESTO 1.1. Processo e Gesto A palavra processotem o sentido de fa- zer, acontecer, executar, ou simplesmente pro- cessar e, de forma genrica, executar atos. J a palavra gesto, que deriva do latim gestione, quer dizer ato de gerir ou gerenciar. Isto posto, incursiona-se de que o proces- so de gesto executar atos relacionados ge- rncia e, segundo nos ensina Catelli (1972): ... gerir fazer as coisas acon- tecerem. A pessoa que faz a ge- rncia, denominado gestor, quem toma as decises para que as coi- sas aconteam, de tal forma que a empresa atinja seus objetivos. Assim, administrar conduzir a organizao para seus objetivos. O processo de gesto empresarial passa necessariamente pelo trip: planejamento, exe- cuo e controle. 1.2. Planejamento O planejamento caracterizado por de- cises presentes tendo em vista um estado futuro desejvel e os caminhos para atingi-lo. Algumas caractersticas, porm, devem ser destacadas: I- O planejamento antecede s opera- es; II- O planejamento sempre existe em uma empresa, mesmo que informal, e quando informal estar contido no crebro do dirigente; III- O planejamento deve ser um proces- so flexvel e dinmico, o que permi- tir adaptaes s mudanas ambientais; IV- O planejamento diminui riscos e in- certezas quanto aos objetivos alme- jados pela empresa; V- O planejamento, em sinergia com o controle, permite a avaliao de de- sempenho de reas especficas e da empresa como um todo. O planejamento pode ser visto em dois nveis: Planejamento estratgico Planejamento operacional Planejamento estratgico O termo estratgia tem origem na li- teratura militar europia e quer dizer arte do general. No mundo empresarial a palavra es- tratgia foi introduzida por Von Neumann e Morgenstern no livro Theory of games and economic behavior, onde se definiu como estra- tgia medidas de mdio e longo prazo para o de- senvolvimento de produtos e mercados definidos e formas possveis de alcan-los. Segundo Drucker (1974), o planejamento estratgico no envolve decises futuras e sima futuridade das decises atuais. O que interessa ao administrador so os efeitos que sua deciso, hoje, ter no futuro. Portanto, o planejamento estratgico es- tabelece quais os caminhos a serem percorridos para se atingir a situao desejada, a passagem de onde estamos para onde queremos ir. Planejamento operacional Definida a estratgia da empresa, a fase seguinte operacionaliz-la, ou seja, como rea- lizar a estratgia. Isto feito no planejamento operacional, que consiste na definio de polti- cas e metas operacionais da empresa. No planejamento operacional os ora- mentos global e setorial da entidade so elabora- dos, bem como o custo padro fixado. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004 3 Nota: O presente trabalho no detalhar o planejamen- to ttico, j que esse aqui enfocado como plane- jamento estratgico de cada rea. Confunde-se, portanto, como prprio planejamento estratgi- co da empresa se tratarmos cada rea da empre- sa como uma outra empresa dentro da empresa maior. 1.3. Execuo a etapa do processo de gesto onde as coisas acontecem, ou seja, onde as aes emer- gem. As aes devem estar em sintonia com o que foi planejado. Assim, o planejamento ante- cede as aes. Na execuo, dados so armazenados no que concerne ao desempenho realizado para a comparao com os planos e padres na fase de controle. Todas as fases do processo de gesto devem ser aliceradas por sistema de informa- o gerencial, para fins de planejamento e con- trole. 1.4. Controle Segundo o Prof. Nakagawa (1997): O controle possui quatro fases distintas: I- Conhecer a realidade; II- Compar-la como que deveria ser; III- Tomar conhecimento r- pido das divergncias e suas origens; IV- Tomar atitudes para sua correo. Segundo Brisolla (1990) controle : Umprocesso de verificao prvia, concomitante ou a posteriori, que ocorre numlapso de tempo para co- nhecer a evoluo do desempenho de umsistema ou de uma atividade atra- vs da comparao de novo estgio comoutro inicial definido como pa- dro, desencadeando aes que as- segurema consecuo dos objetivos esperados. Portanto, controle consiste na compara- o do padro com o real, com o objetivo de ana- lisar as variaes favorveis ou desfavorveis ao padro e sugerir aes que redirecionem os re- sultados aos objetivos pr-estabelecidos. Todas as fases do processo de gesto de- vem estar aliceradas em um sistema de infor- mao gerencial para fins de planejamento e con- trole. 2. CONTROLE E A CONTROLADORIA 2.1. Controle O controle tem intrnseca relao com a rea de controladoria, j que o controle do siste- ma empresa visa resguardar o patrimnio e defi- nir seu rumo, garantindo sua continuidade e o cumprimento de sua misso; para isto, necess- rio se faz definir o oramento e criar metas e padres. 2.2. Controladoria e o Controller A controladoria pode ser vista, estudada e operacionalizada sob dois aspectos: Como rea ou departamento da empresa; Como ramo do conhecimento humano. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004 4 Controladoria como rea ou departamen- to da empresa Como rgo administrativo a controladoria tem como finalidade: a) Garantir informaes adequadas ao processo decisrio; b) Ajudar os gestores das reas para obteno do resultado timo; c) Assegurar a eficcia empresarial por meio da coordenao dos esfor- os dos gestores das reas. Portanto, a controladoria, como mais uma rea de responsabilidade do sistema empresa, deve envidar esforos para garantir o cumpri- mento da misso da empresa e conseqente con- tinuidade do empreendimento. Controladoria como ramo do conhecimen- to humano A controladoria pode ser vista como con- junto de procedimentos, princpios e mtodos ori- ginados das cincias econmicas, administrao, estatstica, psicologia, contabilidade, com o ful- cro de levar a empresa em direo a sua efic- cia. Portanto, como ramo do conhecimento hu- mano, a controladoria estuda o comportamento das riquezas das empresas face s aes huma- nas. O Controller O controller o profissional gestor da rea de controladoria e profissional com partici- pao efetiva no processo de gesto, em especial no planejamento e no controle empresarial. Deve ser gestor de sistema de informa- o gerencial e atravs deste exercer o controle por meio da interpretao de informaes teis e lgicas para a tomada de deciso. O Prof. Nakagawa (1980) sugere que o controller atue como o executivo criador e comunicador de informaes na organizao. Todas as fases do processo de gesto de- vem ser aliceradas por um sistema de informa- o gerencial, para fins de planejamento e con- trole. 3. SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL O sistema de informaes gerenciais re- quisitado pela controladoria deve ser conceitua- do como uma rede de informaes direcionadas aos tomadores de deciso da empresa como um todo. O sistema requisitado pela rea de controladoria no o sistema de contabilidade tradicional direcionado aos usurios externos empresa. Esse no faz sentido aos gestores das reas. Deve ser um sistema alicerado pelas partidas dobradas e que tenha sentido e lgica para o usurio interno (gestores das reas) da infor- mao e que tenha como alvo os resultados setorial e global corretos. A efetivao do resul- tado possibilitada atravs de informaes gerenciais; nesse sentido, necessrio o desen- volvimento de sistemas de informaes gerenciais. O modelo GECON Gesto Econ- mica possui subsistema de mensurao que garante o suporte requerido atuao gerencial preconizada pela controladoria. 3.1. O Modelo GECON O sistema de Gesto Econmica GECON tem sido aplicado pela FIPECAFI, fun- dao ligada Faculdade de Economia, Admi- nistrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. um modelo de gesto de vanguarda j testado em grandes empresas do pas e alicerado por um sistema de gesto e outro de informao que lhes do o necessrio suporte. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004 5 O sistema de gesto do modelo GECON diz respeito ao processo de planejamento, exe- cuo e controle operacional das atividades e estruturado a partir da misso da empresa, suas crenas e valores, da sua filosofia administrati- va e de um processo de planejamento estratgico que busca em ltima instncia a excelncia em- presarial e a otimizao do desempenho econ- mico da empresa. O sistema de informao do modelo GECON utiliza conceitos e critrios que aten- dem s necessidades informativas dos diversos gestores da empresa para o seu especfico pro- cesso de tomada de decises, fato que impulsio- na as diversas reas a implementarem aes que otimizem o resultado global da empresa. Modelo de Gesto Econmica GECON 3.2. O Modelo de Mensurao do GECON como Efetiva Resposta para a rea de Controladoria A base conceitual aplicada na mensurao dos eventos econmicos no modelo GECON re- veste-se de fundamental importncia para que se espelhe o verdadeiro valor econmico do patrimnio, dos resultados das atividades e do re- sultado global da empresa, indo ao encontro dos reclamos e exigncias informativas da rea de controladoria. Assim este modelo reconhece: a) A riqueza da empresa aumenta pela agregao de valor proporcionado Sistema de Gesto Processo de planejamento, execuo e controle. Estruturado a partir: da misso da empresa, de crenas, valores, e da filosofia administrativa. Sistema de Informao Conceitos e critrios que atendam s necessidades dos diversos gestores. Compromisso com o processo de tomada de deciso. pelo processo de transformao de insumos em produtos e servios nas diversas atividades; b) Ao identificar, mensurar e reportar resultados das atividades das diver- sas unidades administrativas, trans- forma o tradicional centro de cus- tos em centro de resultados ou em rea de responsabilidade; c) Reconhece em cada atividade o as- pecto operacional, o aspecto econ- mico e o aspecto financeiro, apurando margens de contribuio e resulta- dos econmicos atravs da mensurao dos produtos e recursos pelos seus valores vista; d) Apura margens de contribuio e resultados financeiros das ativida- des, atravs da mensurao do cus- to do dinheiro no tempo, relativo aos prazos de recebimento, de pagamen- to, de estocagem e das imobilizaes dos recursos; e) Reconhece, ainda, o aspecto econ- mico de que a riqueza de uma em- presa aumenta ou diminui medida que o mercado atribui maior ou me- nor valor para os ativos que ela pos- sui. Destacam-se ainda diversos conceitos e procedimentos de mensurao: I- Competncia de perodos; II- Reconhecimento de receitas das atividades pela produo dos bens e servios e no apenas no momento da venda; III- Preos de transferncias departamentais; IV- Custo de oportunidade dos ati- vos; V- Custeio varivel e margem de contribuio; VI- Valores vista; Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004 6 VII- Valor do dinheiro no tempo; VIII- Custos e receitas controlveis; IX- Sistemas de padres e anlise das variaes; etc. Vamos simulao de um caso com o objetivo de provar a eficcia do modelo. 3.3. Estudo de Caso Vamos situao onde se considera que a empresa atua em um cenrio de economia no inflacionria operando no perodo T at o per- odo T1. No final de T houve integralizao de capital em dinheiro no valor de R$ 100.000,00. O numerrio foi imediatamente aplicado no mer- cado financeiro pelo prazo de um perodo, taxa de 4% a.p. Na seqncia, so expostos os even- tos ocorridos e apresentados o fluxo de contabilizao, a explicao dos lanamentos, a demonstrao do resultado de cada uma das re- as da empresa, o resultado consolidado, o balan- o no fim do perodo e a explicao dos resulta- dos apurados pelas reas. Eventos Exerccio T1 No final do exerccio T1 ocorreram os seguintes eventos: Compra a prazo de 100 unidades do produto x pelo valor total de R$ 5.750,00, sendo que nesta data o va- lor de reposio vista era de R$ 5.000; Resultado da aplicao financeira efetuada no fim de T; Custo financeiro de captao pelo mercado financeiro: 3% Registros Contbeis no Final de T1 1) D Estoques 5.000 D Custo financ. da compra 750 C Fornecedores 5.750 Esse registro materializa o conceito de que o custo de umbem o seu valor vista, e a diferena entre o valor a ser pago e valor vista corresponde ao custo de financiamento da compra. 2) D Juro diferido fornecedor 221 C Receita financeira de compra 221 RF= 5.750 5750 1,04 A receita financeira de compra corresponde a receita de oportunidade gerada pela rea Compras para a empresa. Por com- prar a prazo a rea de compras permitiu que a empresa atravs da rea financeira aplicasse o valor no mercado financeiro e obtivesse recei- ta financeira. A contra-partida da receita finan- ceira da compra a conta J uro diferido fornece- dor, que ajusta o valor da conta Fornecedores a valor presente. 3) D Caixa 4.000 C Receita de aplic. Financeiras 4.000 O valor da receita de R$ 4.000,00 foi obtido em funo do montante aplicado, prazo de- corrido e taxa de aplicao no mercado financei- ro, sendo contabilizado na conta Receita finan- ceira de aplicaes. D Custo de oportunidade no caixa 3.000 C Oportunidade dos acionistas s/caixa 3.000 R$ 100.000,00 x 3% O custo de oportunidade dos acionistas na disponibilidade de caixa corresponde taxa de juros real (3%) de captao no mercado finan- ceiro aplicada sobre o valor inicial do caixa. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004 7 Demonstrao de Resultados Exerccio T1 rea de Compras Receita financeira de compra 221 Custo financeiro de compra (750) Resultado da rea de compras (529) rea Financeira Receita de aplicaes financeiras 4.000 Custo de oportunidade no caixa (3.000) Resultado da rea financeira 1.000 rea Acionistas Oportunidade dos acionistas s/caixa 3.000 Resultado da rea financeira 3.000 Resultado consolidado Empresa rea Compras = (529) rea Financeira = 1.000 rea Acionistas = 3.000 Resultado da Empresa 3.471 Balano Patrimonial X 1 Ativo Circulante Caixa 104.000 Estoque 5.000 Total do Ativo 109.000 Passivo Circulante Fornecedores 5.750 Juro Diferido (221) 5.529 Patrimnio Lquido 103.471 Total Passivo + PL 109.000 PL Inicial = 100.000 PL Final = 103.471 Lucro = 3.471 Anlise dos Resultados Exerccio T1 Desempenho da rea de Compras Embora a rea de compras tenha auferido receita financeira de oportunidade por optar por comprar a prazo, o resultado da rea foi ne- gativo, face o custo financeiro de compra ter sido superior receita de oportunidade. Desempenho da rea Financeira O resultado da rea financeira foi positi- vo em face de a receita financeira de aplicao ter superado em R$ 1.000,00 o custo de oportuni- dade sobre o saldo de caixa pago rea acionis- ta. Desempenho da rea Acionistas Esta rea uma unidade contbil que no faz parte da estrutura da organizao. Tem o objetivo de acumular o custo de oportunidade co- brado das diversas reas operacionais da empre- sa, e nesse perodo teve o resultado positivo de R$ 3.000,00 obtido da rea financeira. Desempenho Consolidado O desempenho global da empresa nesse perodo considerando-se o resultado de todas as reas, inclusive a rea Acionistas, foi positivo em R$ 3.471,00 que teve como responsveis por este resultado as reas financeiras e acionistas. Adcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004 8 4. CONCLUSO A rea de controladoria, para ser eficaz, necessita de um sistema de informao gerencial que faa sentido e tenha lgica para os gestores das diversas reas do sistema empresa. O modelo de mensurao da Gesto Eco- nmica GECON atende aos anseios informati- vos da rea Controladoria ao usar conceitos de vanguarda e multidisciplinares, compromissado com o modelo decisrio dos usurios internos, alm de apurar resultados das diversas reas da empresa e administrar por resultados, acima de qualquer filosofia poltica, social ou econmica. Implica na busca constante da eficcia da em- presa, ou seja, atender de forma ampla e justa aos interesses dos diversos agentes da cadeia de relacionamentos sociais. 6. REFERNCIAS CATELLI, Armando. Sistema de Contabilidade de Custos Stnder. 1972. Tese (Doutorado) - Uni- versidade de So Paulo, So Paulo, 1972. DUCKER, Peter. Management: Tasks, responsabilities, practicies. New York: Haper & Row, 1974. BRISOLLA, Josu. Uma Contribuio ao Es- tudo do Controle Aplicado s Organizaes. 1972. Dissertao (Mestrado). Universidade de So Paulo, So Paulo, 1972. NAKAGAWA, Masayuki. Aspectos Comportamentais da Contabilidade Gerencial (ou contabilidade comportamental). So Pau- lo: FEA-USP, 1997. ______. Controladoria. So Paulo: FEA-USP, 1980.