Auditoria Interna: Instrumento E Ferramenta De Apoio A Governança Pública E Privada

APRESENTAÇÃO

O livro procura apresentar um novo enfoque do trabalho de auditoria interna, contemplando as funções de assessoria, consultoria, auditoria tendo como resultado final a avaliação da gestão e do desempenho operacional dos diversos sistemas da organização, reportando-se à Alta Administração.

Aborda o serviço de auditoria nos segmentos público e privado. No setor público, atividade governamental, legislação e normas, auditoria operacional, controles e controle interno.

No segmento empresarial, auditoria operacional, controles e controle interno.

Em ambos os segmentos procurou alinhamento com orientações de órgãos como IFAC- Federação Internacional de contadores, CFC – Conselho Federal de Contabilidade e outros.

Trabalho originalmente apresentado no XV Congresso Brasileiro de Contabilidade, do Conselho Federal de Contabilidade, 20 a 25 de outubro/96, na cidade de Fortaleza por Milanez Silva de Souza com o título de AUDITORIA INTERNA: UM ENFOQUE MODERNO.

O livro está assim distribuído. Capítulo I – Introdução. Capítulo II – Abordagens conceituais de assessoria, consultoria, auditoria e conceitos específicos para auditoria. Capítulo III – Aspectos do serviço de auditoria nos setores público e privado. Capítulo IV – Modelo Conceitual de Intervenção. Capítulo V – Eficácia do serviço de auditoria interna. Capítulo VI – Controles e controle interno. Capítulo VII – Resultado da auditoria. Capítulo VIII – Artigo publicado sobre auditoria operacional. IX - Bibliografia, e por fim, apêndice.

I - INTRODUÇÃO

O objetivo do trabalho é apresentar um novo enfoque do trabalho de auditoria, contemplando as funções de assessoria, auditoria e consultoria, tendo como resultado final a avaliação da gestão e do desempenho operacional dos diversos sistemas da organização, reportando-se à Alta Administração.

Procurar-se-á apresentar um modelo conceitual de intervenção dentro da organização.

As atividades de auditoria, universalmente consagradas, como planejamento da auditoria, avaliação do controle contábil e interno, comunicação dos resultados (relatórios), serão abordados no trabalho.

A auditoria interna, que na prática é um sistema de controle interno, para poder ser considerada eficaz deve atender aos objetivos a que se propõe, como sistema específico e como parte de outro grande sistema - o de gestão da empresa, independentemente do grau de eficiência na realização de suas atividades.

II- ABORDAGENS CONCEITUAIS

Para se situar de uma forma homogênea, alguns conceitos são apresentados.

Assessoria

Servir de assessor a alguém; assistir, comparecer, estar presente, acompanhar, ajudar, favorecer, proteger, socorrer, avaliar, diagnosticar, sugerir, recomendar.

Consultoria

O Instituto de Consultores de Organização , do Reino Unido (apud Kubr 1986, p. 3) define como um serviço por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.

A consultoria é um serviço específico ao qual os administradores podem recorrer quando necessitarem de ajuda na resolução de problemas organizacionais. O trabalho de um consultor se inicia quando uma determinada situação é julgada insatisfatória e capaz de ser melhorada; e se encerra, teoricamente, quando ocorreu uma mudança nessa situação, mudança esta que deve ser encarada como uma melhoria.

Alguns aspectos da consultoria devem ser enfatizados: um serviço independente; um serviço de aconselhamento; um serviço que provê conhecimento profissional e habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática; não é um serviço que oferece soluções milagrosas a intricados problemas organizacionais.

Consultoria é trabalho difícil, sistemático e disciplinado, baseado na análise fria dos fatos e na busca de soluções imaginativas, porém exequíveis. Um elevado comprometimento gerencial na resolução de problemas da organização, aliado a uma cooperação íntima entre o cliente (entidade, empresa, departamento, órgão, setor, etc - qualquer parte da empresa) e o consultor, são no mínimo tão importantes para o resultado final quanto a qualidade do aconselhamento do consultor.

O administrador não veria razão em usar consultores se estes não fossem capazes de contribuir com algo que esteja faltando em uma organização.

Assim, algumas razões são apresentadas, que justificam o trabalho do consultor: detentor de conhecimento e competência técnica especializada; supridor de auxílio profissional intensivo em base temporária; observador externo imparcial; patrocinador de argumentação que justifique a adoção de medidas predeterminadas.

O consultor, como agente de mudança, pode assumir dois papéis fundamentais - aquele de um consultor de recurso e aquele de um consultor de procedimento.

O consultor de recurso fornece informação técnica e serviço ou recomenda um programa de ação, outrossim transferindo conhecimentos para o indivíduo, grupo ou organização. Espera-se que os conhecimentos ministrados afetem atitudes, o comportamento individual subsequente e, finalmente, o desempenho da organização.

Essa abordagem, para ser bem sucedida, depende de um correto diagnóstico de necessidades a atender, comunicação efetiva entre o cliente (auditado) e o consultor, a capacitação e perícia do consultor em prestar a informação e o serviço adequados e uma compreensão das amplas consequências de se colher informações e implementar as mudanças recomendadas.

O consultor de procedimento procura ajudar a organização a resolver seus problemas, tornando-a sensível e consciente dos processos organizacionais, das consequências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança. Ao contrário do consultor de recursos, que está voltado para a transferência de conhecimento e resolução de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua abordagem, os seus métodos e valores, de forma a que a própria organização possa diagnosticar e remediar os problemas existentes.

Schein (apud Kubr 1986, p. 14) define consultoria de procedimento como "um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o cliente (auditado) a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu meio ambiente".

Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais, comunicações, disseminação de informações, relacionamento intergrupal, etc) que exigem melhoria, se se deseja alcançar efetividade na organização. E com base nesse diagnóstico que o cliente (auditado) se vê ativamente envolvido na busca de um remédio.

O consultor de procedimento deve ser um mestre em diagnosticar organizações e em saber como criar relacionamentos que venham a facilitar a identificação do problema e a sua consequente solução. Ele poderá, ou não, ser um perito de determinadas áreas técnicas - por exemplo controle da produção ou administrador de cargos e salários - onde os problemas se acham a descoberto. Se essa habilidade e competência específica não for encontrada dentro da organização, o consultor deverá ajudar o cliente a encontrá-la fora e a utilizá- la de forma a que corresponda o melhor possível à cultura da organização.

Os consultores comumente ajudam a resolver os problemas de pessoas e organizações. Há, assim, dois aspectos principais em qualquer relacionamento de consultoria: (1) a análise e solução do problema, e (2) o próprio relacionamento entre o consultor e o cliente.

Esses aspectos estão interligados e, se o relacionamento consultor-cliente não é devidamente compreendido por ambas as partes, mesmo a melhor abordagem científica à resolução de um problema não atingirá resultados práticos.

Faz parte da história da consultoria trabalhos cujos relatórios estão enterrados nas escrivaninhas dos executivos ou que causaram um absoluto desentendimento nas organizações-clientes, porque os papéis complementares do consultor e do cliente não foram definidos ou as relações entre ambos se deterioraram no decorrer das atividades de consultoria.

Mudança é a razão de ser da consultoria. A mudança em organizações está vinculada à mudança nas pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções - as organizações influenciam as pessoas e essas influenciam o desenvolvimento das organizações.

Uma conceituação útil do processo de mudança é o modelo sequencial dos três passos: descongelamento ou dissolução dos padrões comportamentais estabelecidos; mudança ou adoção de um novo padrão; e recongelamento ou desenvolvimento do novo padrão.

Descongelamento implica a existência de uma situação qualquer um tanto conturbada, já que se presume haver uma certa dose de ansiedade ou insatisfação, isto é, precisa haver uma premência em se buscar novos conhecimentos se se deseja que o aprendizado ocorra. As condições que intensificam o processo de descongelamento incluem, de modo geral, mais do que uma quantidade normal de tensão que conduza uma visível necessidade de mudança: por exemplo uma carência de fontes de informação, a substituição de contatos habituais e rotinas costumeiras; e uma diminuição da autoestima entre as pessoas. Em muitas circunstâncias, senão na maioria, essas pré-condições para a mudança estão presentes normalmente antes que o consultor entre cena.

A mudança, ou o movimento em direção às modificações, sublinha o papel a ser desempenhado pelo agente de mudança (consultor) em parceria com os administradores e os empregados. Considera-se ocorrer o evento