Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO I/prima parte L impresa un sistema costituito da un insieme di elementi, risorse, attori legati

i tra di loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attivit. Esso tende alla stabilit. Fonda la sua esistenza e il suo processo evolutivo su due elementi: 1) Il patrimonio genetico; Formato dalla spinta imprenditoriale,le risorse disponibili, e le relazioni che l impresa crea nel suo ambiente. 2) Il progetto strategico;Costituito dalla vision e missione dell impresa, strategia competitiva,modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse. Le propriet del sistema sono: 1)E complesso: cio si scompone in vari sottosistemi. 2)E gerarchico:i sottosistemi sono connessi, e si scompongono fino ad arrivare alle unit elementari. 3)E parzialmente aperto. 4)E morfogenetico: il sistema trova al suo interno le condizioni e le risorse per evolversi. 5)E cognitivo 6)E autopoietico: cio riesce a creare da se la propria realt,raggiungendo una completa auto sufficienza. Gli obiettivi dell impresa dipendono dagli interessi personali dei suoi vari stakeholders, quei soggetti interni o esterni che interagiscono con il sistema impresa. Quindi l impresa che e strettamente legata ad i suoi attori raggiunge il suo fine a lungo termine attraverso: - il raggiungimento dell equilibrio economico - l aumento del patrimonio di risorse disponibili-rafforzamento delle capacit di utilizzazione delle risorse-. Nella economia contemporanea la singola impresa sempre pi spesso parte di un sistema costituito da molte unit produttive, con un unico obiettivo. Questo sistema che raggruppa piccole imprese di uno stesso ambiente geografico denominato DISTRETTO INDUSTRIALE. Quando le relazioni assumono stabilit diventa un sistema di tipo reticolare. Il contesto ambientale in cui opera l impresa si distingue in: Ambiente estesodato da tutte le entit che influenzano il sistema(le politiche di governo, evoluzione tecnologica, societ e cultura). Le figure sono: acquirenti, fornitori, distributori, investitori, autorit pubbliche, forze sociali, organismi rilevanti. Ambiente competitivo quel insieme di forze che agisce sul comportamento strategico e operativo dell impresa. Ambiente competitivo di business insieme dei fattori competitivi pi importanti per l impresa. L impresa percepisce l ambiente e pu definire i suoi confini in modo in volontario o attuando specifiche strategia di informazione. Pu avere una percezione sbagliata delle condizioni ambientali che nel medio lungo termine potranno essere causa di difficolt o crisi dell impresa. Per l impresa l ambiente rilevante per due ragioni: Per l insieme di attori e condizioni che la caratterizzano e che determinano le potenzialit dell impresa. Per l energie che fornisce all impresa sostenendo il proprio processo evolutivo . L AMBIENTE COMPETITIVO non significa l ambiente dove l impresa compete, ma il luogo dove operano gli attori e si manifestano le forze che direttamente interagiscono con l attivit dell impresa contrastando a favorendo lo svolgersi di quest ultima. L impresa e gli attori dell ambiente interagiscono fra di loro in base a ripetitivit e al grado di conflittualit. Queste relazioni sono influenzate delle cinque forze competitive(modello proposto da Porter) pi altre due forze che completano la descrizione di codesto ambiente. 1

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli /seconda parte La prima forza lintensit della concorrenza nel settore. Il primo aspetto che determina questa forza e il grado di concentrazione nel settore in cui opera l impresa che si suddivide in assoluto e relativo. Un indicatore molto diffuso pere calcolare in maniera relativa il grado di concentrazione l indice di Hirschmann-Herfindal ottenuto dalla somma del quadrato delle quote di mercato delle singole imprese. Esso non fornisce un indicazione chiara sullintensit della competizione,ma pu rappresentare uno strumento, una volta che si conosce la composizione del settore, per cercare forme di accordo che annullino i costi di azioni competitive per conquistare una quota di mercato maggiore. Lintensit della c. nel settore e influenzato pure dal rapporto esistente tra la dimensione della domanda e la dimensione dellofferta. Bisogna considerare la differenza fra i rispettivi tassi di crescita. Quanto pi basso il tasso di crescita rispetto a quello di offerta ,tanto pi elevata la concorrenza. Quando un settore maturo ci deve essere una contrazione dell offerta ostacolata da barriere all uscita: ostacoli di natura strutturale che rallentano o addirittura impediscono luscita delle impresa dal mercato, quali possono essere la non utilizzabilit degli impianti in altri processi produttivi per via di un forte specializzazione, lintervento di attori istituzionali, la resistenza al cambiamento. Quando si ha un aumento della leva operativa( ovvero i costi fissi rappresentano la componente principale dei costi totali) e si manifesta un eccesso di domanda, e quindi ciascuna impresa spinta a ridurre il prezzo di vendita. Per evitare di perdere quote di mercato e quindi del proprio volume di vendita. L intensit della concorrenza inversamente proporzionale al grado di differenziazione. Prodotti sono considerati concorrenti, quando sono simili e l imprese e come se fossero in concorrenza perfetta dove l impresa non ottiene nessun profitto. La possibilit di differenziare il prodotto permette allimpresa di acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio. Differenziare incide sui costi dell impresa e quindi non sempre una decisione positiva dal punto di vista della redditivit. Lintensit della concorrenza pu essere valutata attraverso losservazione dei comportamenti posti in essere dalle imprese(in special modo le leadership). Come la determinazione del prezzo(un continuo cambiamento del prezzo e sintomo di elevata concorrenza nel settore), lofferta di nuovi prodotti e sviluppo di quelli esistenti e servizi aggiuntivi, e comunicazione cio lancio di nuove campagne pubblicitarie e promozioni sono tutti indicatori di forte concorrenza. La seconda forza la minaccia di nuovi entranti. Un fattore che influenza la competitivit di un settore la spinta delle imprese al di fuori che vogliono entrare nel mercato. Gli incumbents (imprese presenti in un dato settore) modificano le proprie strategie verso il tentativo di controllare i rivali esterni, la percezione della minaccia di nuovi entranti viene ridotta naturalmente se la quota di domanda aumenta. Le barriere allentrata influenzano le imprese che vogliono entrare nel mercato. Esistono: barriere istituzionali, strutturali, e strategiche. Le prime sono determinate dal governo. Quelle di tipo strutturale derivano dagli elementi che caratterizzano il settore e lequilibrio esistente tra i diversi attori, hanno origine diversa: A] Le economie di scala, per il livello di dimensione. B] Le economie di esperienza, quando la produzione allinterno del settore determina un costo di produzione molto pi basso di quello a cui in grado di operare un nuovo entrante. C] Le economie di scopo, alcune per il maggior tempo trascorso nel settore hanno vantaggi di costo. D] il livello elevato delle fonti di finanziamento, per una nuova attivit. Le barriere strategiche derivano dal comportamento che gli incumbent attuano o minacciano di attuare con l obiettivo esplicito di scoraggiare lentrata di concorrenti potenziali. Le barriere strategiche per essere efficaci devono avere credibilit ed allo stesso tempo convenienti economicamente.

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli La concorrenza dei prodotti o dei servizi sostitutivi. I prodotti o i servizi sostitutivi, pur avendo caratteristiche diverse, assolvono ad un uso analogo dei prodotti nel settore in questione. Due prodotti sono elastici quando la loro elasticit incrociata molto elevata. Allaumentare del prezzo di uno aumenta la domanda dellaltro bene e viceversa. Le imprese possono adottare delle misure per ridurre le pressione competitiva: un miglioramento del rapporto valore/prezzo, differenziazione del prodotto, rafforzamento della comunicazione, avvicinamento allacquirente finale e rafforzamento del sistema operativo. Altre due forza competitive sono: il potere contrattuale dei fornitori ed acquirenti. Quanto pi i fornitori hanno il controllo sull impresa cliente tanto pi influenzeranno il prezzo i tempi di pagamento della merce la dimensione degli ordini di lotti, assistenza al prodotto. Questo vale pure per limpresa cliente con un forte potere contrattuale. L intensit il segno dellazione degli stakeholders. Quattro tipi di stakeholders hanno un ruolo importante sull andamento dell ambiente competitivo e non possono essere considerati come parte dell ambiente esteso: Le autorit pubbliche di regolamentazione esistenti nel settore dellimpresa, le autorit amministrative che governano il territorio, i sindacati, gli organismi della societ civile. L integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda. Il successo dell offerta a volte determinato da un integrazione con offerte di attivit complementari, influenzando la posizione competitiva di queste imprese che cosi si differenziano da quelle che non hanno simili opportunit. Il concetto di raggruppamento strategico. E un gruppo di imprese allinterno di un determinato settore, che adottano strategie simili, dispongono di stesse risorse,con analogie nella struttura organizzativa, assetto societario. I raggruppamenti strategici possono essere mappati a seconda della strategia che adottano le singole imprese. Le principali variabili sono: l ampiezza dellofferta, la tipologia di clienti serviti, lestensione geografica, il grado di integrazione verticale, posizionamento del prezzo, livello di innovazione. I raggruppamenti si formano nel tempo, poi possono essere ulteriormente distinti dalle strategie che adottano e dal modello organizzativo.Miles e Snow propongono le seguenti categorie: I rules sutters, che formano la leadership;Gli anticipatori, imprese che si evolvono seguendo l ambiente;I difensori che cercano di ridurre il pi possibile i costi;I reattori, quelle molto flessibili;Gli specialisti, imprese che basano il loro modello evolutivo su una particolare risorsa distintiva; I generalisti, imprese che non hanno risorse diverse e distintive rispetto agli altri. L ambiente competitivo specifico di business rappresenta quella area che riguarda specialmente il business dellimpresa in considerazione. E delineato dalle stesse categorie di forze, soggetti utilizzate per distinguere l ambiente competitivo dellimpresa.

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO II/prima parte La risorsa costituisce una delle componenti fondamentali del sistema aziendale. Hamel sottolinea come l impresa non vada considerata come un insieme di attivit coordinate per produrre un dato output, ma un portafoglio di competenze e di attivit che creano valore. Le risorse possono essere definite come l insieme di fattori tangibili e intangibili che l impresa controlla e utilizza nei suoi processi operativi. Una risorsa unentit che dotata delle propriet non solo per partecipare a determinate attivit produttive, ma anche per auto-alimentare la generazione di altre risorse. Secondo la propriet autopoietica dellimpresa le risorse sono alla base del processo di creazione ed evoluzione dell impresa. Le risorse possono essere tangibili o intangibili. Le prime si possono quantificare nel patrimonio aziendale , pure alcune risorse intangibili(conoscenza tecnologica, marchio)possono essere presenti nel bilancio dellimpresa. Tuttavia gran parte delle di esse possono essere determinate solo dallavviamento dellimpresa. Le risorse umane presentano aspetti delluna e dellaltra categoria di risorse, e quantitativamente sono rappresentate dall effettivo valore che apportano alle competenze dellimpresa. Le risorse intangibili sono:la conoscenza, capacit innovativa, immagine e reputazione dellazienda, fedelt dei clienti, relazioni con gli stakeholders esterni, e il grado di responsabilit sociale,il capitale organizzativo, ecc. Esse hanno il ruolo di aumentare il valore dei processi operativi attuati dalle imprese. Linsieme delle risorse che spiegano un aumento del valore rispetto a quello del capitale finanziario(o netto) e definito capitale intellettuale, a sua volta diviso in capitale umano(insieme delle conoscenze delle persone) e capitale strutturale(insieme di clienti su cui pu contare limpresa ed il capitale organizzativo, composto dalla capacit innovativa dellimpresa e dal sistema di valori culturali ed etici). Le risorse intangibili sono sedimentabili allinterno dellorganizzazione, cio il patrimonio di risorse intangibili pu essere difficilmente sviluppato dallesterno, mentre pu essere incrementato attraverso il processo autopoietico interno. Sono deperibili(possono diventare obsolete quando cambia lambiente esterno);possono consumarsi durante il loro utilizzo( il caso della professionalit delle risorse umane). Hanno un certo grado di flessibilit. Sono trasferibili allinterno dellimpresa che le possiede e utilizzabili in contesti competitivi diversi. Due risorse intangibili richiedono uno approfondimento la conoscenza e la fiducia. La conoscenza linsieme degli schemi cognitivi diffusi allinterno dellimpresa che sono alla base dei comportamenti aziendali. La fiducia rappresentata come linsieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno una rappresentazione stabile ne l tempo dellimpresa. Queste due risorse sono strettamente collegate fra di loro, Esse sono allorigine del patrimonio delle risorse aziendali, ne esprimono anche il valore potenziale. Il valore del marchio per esempio, consiste nella fiducia che riesce a trasmettere allesterno circa la bont del prodotto e dellimpresa che lo possiede. La conoscenza distinta in due livelli: 1] Superficiale. Consiste nell insieme di comportamenti prevedibili dellorganizzazione, determinando risposte automatiche ai problemi che emergono allinterno dellimpresa. Essa ha due limiti non genera nuova conoscenza, e inadatta al verificarsi di situazioni diverse da quelle consuete. 2] La conoscenza profonda alla base della capacit di apprendere dellimpresa dallo scambio esterno e di elaborare nuovi schemi per fronteggiare situazioni diverse dal solito. La fiducia rappresenta un valore importante per l impresa, poich riduce i costi di comunicazione del prodotto aumenta la fedelt del cliente, che matura ne tempo una certa considerazione dellimpresa, attraverso le informazioni che riceve di un determinato prodotto. La risorsa fiducia si manifesta nel capitale di reputazione dellimpresa formato da sei fattori:qualit dellambienta lavorativo, qualit dellofferta, emozioni suscitate, vision, risultati economici e stabilit finanziaria, responsabilit sociale dellimpresa. /seconda parte La capacit organizzativa la capacita di coordinare ed integrare le risorse, condizione essenziale per lo sviluppo del sistema aziendale e ai fini dellacquisizione del vantaggio competitivo. La capacit di 4

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli coordinare e di utilizzare al meglio le risorse pi importante delle risorse stesse. A riguardo, Hamel a Prahalad descrivono diversi esempi di imprese che, pur con un patrimonio di risorse relativamente inferiore a quella dei principali concorrenti, riescono ad avere maggior successo. Organizzando le proprie risorse con altre esterne si possono creare addirittura nuove offerte(le vacanze-studio per i giovani) generando un nuovo business, ed un offerta migliore in quanto innovativa. Una competenza pu essere intesa come lintelligenza che conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate al raggiungimento di certi risultati pi o meno complessi. Le risorse e competenze per generare un vantaggio competitivo devono avere tre propriet: la scarsit ; la rilevanza; la proteggibilit. Le risorse devono essere scarse, poco diffuse nellimprese concorrenti. Alcuni autori ritengono che per generare un vantaggio competitivo una risorsa debba essere addirittura unica, ovvero in uso esclusivo dellimpresa che la detiene, riteniamo che questa posizione sia accettabile solo in casi particolari; il concetto di scarsit non pu essere limitato a una questione quantitativa, limpatto sul vantaggio competitivo non dipende dalla risorsa in se ma dalle competenze che da esse derivano. La rilevanza, rispetto ai fattori critici di successo. La proteggibilit. Per generare un vantaggio competitivo limpresa deve acquisire un controllo proprietario sulle risorse che escluda i concorrenti. Il concetto di competenza distintiva sta ad indicare le attivit che unorganizzazione in grado di attuare in modo migliore rispetto ai concorrenti. Per far ci bisogna integrare condizioni esterne, capacit organizzative, coordinare fattori tangibili, e intangibili in modo efficace ed efficiente. Il concetto di strategic assets linsieme di risorse e competenze specifiche di una impresa, scarse e appropriabili, difficili da acquisire sul mercato ed imitare, che conferiscono un vantaggio competitivo e combinandosi con glistrategic industry factors(r&c che a livello settoriale spiegano il maggior successo potenziale rispetto ad altri settori o mercati) forniscono pure una rendita economica. Le core competencies sono le competenze fondamentali per limpresa su cui essa basa la propria posizione di vantaggio. Contribuiscono allefficienza con cui limpresa realizza la sua offerta. Rappresentano il fattore competitivo determinante per entrare in nuovi business. Sono difficilmente imitabili dai concorrenti. Le competenze distintive si legano ai prodotti o servizi finali, attraverso i core products cio i prodotti di base che sono lelemento chiave in cui si esprimono le capacit distintive dellimpresa e che caratterizza tutta la sua offerta. Il benchmarking una procedura di monitoraggio attraverso la quale limpresa compara il proprio modo di realizzare le attivit con quello delle imprese concorrenti che svolgono le attivit comparative nel migliore dei modi. Individuati i differenziali di efficienza ed efficacia rispetto ad altre imprese, si procede allanalisi delle motivazioni che spiegano questi differenziali. Con questa analisi comparativa l'impresa pu migliorare la realizzazione di specifiche attivit, avvicinandosi ai risultati dei cosiddetti best in class. Le competenze distintive hanno durata temporale .La durata riferita alla natura distintiva, cio agli aspetti che la rendono origine di vantaggio competitivo. La durata della distintivit condizionata dal grado di trasferibilit e replicabilit delle risorse chiave. Queste due condizioni sono tanto minori quanto pi marcata la natura intangibile della risorsa stessa. La trasferibilit pi marcata per un risorsa molto mobile, quindi facilmente acquisibile da altre imprese, si consideri poi la facilit con cui una risorsa o competenza distintiva di un impresa pu essere replicata da altri soggetti. Le competenze sono assolutamente non imitabili quando sono basate su fattori unici in senso fisico. Si pensi ad una conoscenza tecnologica tutelata dal brevetto, o nel caso del marchio il cui valore in termini di reputazione il risultato di un a complessa evoluzione attraversata dallimpresa. Alcune proprit delle r&c rendono difficili un imitazione: asset mass efficiency(indica che pi si accumula una determinate risorsa pi questa attrae nuovi flussi di quella stessa risorsa verso lo stesso centro di accumulazione) e linterconnectedness of asset stock( il possesso di un livello adeguato di una risorsa favorisce lattrazione di risorse complementari). Queste due si relazionano alla strategia di muoversi per primi. Tale decisone genera alcuni vantaggi competitivi: anticipa la discesa lungo la curva di esperienza permette di sviluppare la reputazione, permette di avvantaggiarsi di eventuali costi di conversione(switching cost)peri clienti. Limpresa pu cercare di allungare la durate delle r&c distintive cercando di rendere pi complesse determinate routine organizzative, pu contrastare i fattori di circolazione delle informazioni. Agendo 5

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli sulle casual ambiguity che rendono di difficile comprensione allesterno dell impresa le relazioni causa effetto tra certe azioni relative allutilizzo delle risorse. Le competenze chiave su cui si basa la strategia competitiva devono avere natura dinamica, per fronteggiare linevitabile non di rado declino della natura distintiva di una risorsa. Le competenze dinamiche favoriscono il rapido cambiamento strategico e organizzativo per rispondere in maniera adeguata allevoluzione dellambiente competitivo. Esse sono fondamentali in ambienti dove si manifestano condizioni di ipercompetizione. , dove i fattori di vantaggio competitivo sono molto instabili e quindi temporanei. Vi sono diversi fattori che limitano le effettiva possibilit di utilizzare le competenze dinamiche. Bisogna considerare l effetto di path dipendency connaturato con l attuazione di qualsiasi strategia competitiva, cio le strategie competitive si evolvono lungo un sentiero che vincolante per limpresa limitando la dinamicit di questultima. Cambiamento e stabilit non sono necessariamente in contraddizione. Il punto di convergenza tra i due termini sta nellesistenza di fattori-perno attorno a cui l organizzazione mantiene una sua continuit anche quando attraversata da profondi mutamenti. La conoscenza profonda costituisce uno di questi fattori-perno, in quanto determina la capacit dellimpresa di ridisegnare le proprie strategie in relazione al cambiamento ambientale. Risorse e competenze distintive sono considerate il riferimento di base della strategia dellimpresa, che le valorizza nel migliore dei modi. Questa valorizzazione ha una finalit duplice: verso lesterno, determinando una posizione di vantaggio competitivo per limpresa; verso linterno, favorendo il processo di auto-creazione delle risorse dellimpresa. La funzione essenziale della strategia l acquisizione e delle risorse e sviluppo delle competenze distintive. La strategia competitiva che ne deriva volta ad utilizzare nel modo migliore le risorse e competenze distintive che ne derivano, e attraverso queste, a raggiungere una certa posizione di vantaggio. I contenuti della strategia intesa come valorizzazione e sfruttamento delle risorse disponibili si articolano su quattro aree: a) la focalizzazione delle r&c distintive per raggiungere i migliori risultati nelle attivit che limpresa ritiene cruciali. b) Combinazione, utilizzazione di diverse r&c per accrescere il valore potenziale e loriginalit dellofferta. c) il Leveraging fa leva sulle competenze distintive gi sperimentate per operare con successo su nuovi mercati. Alla basse della diversificazione. d) La replicazione interna delle competenze distintive. Anche per quanto riguarda la strategia intesa come acquisizione di risorse e sviluppo delle competenze distintive, si definiscono quattro orientamenti di fondo: a) Accumulazione, capacita di accumulare e gestire le risorse nel tempo allinterno dellimpresa. b) Lintegrazione. c) Conservazione, che si applica come gi visto nello sviluppo di fattori di ambiguit, la ricerca della protezione legale, la co-evoluzione di risorse complementari. Condizione fondamentale per lacquisizione del vantaggio competitivo la capacit dellimpresa di porre in essere una strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse diversa da quelle delle concorrenti. La teoria aziendalisitica individua due abilit per lacquisizione del vantaggio competitivo: resource picking e capability building. La prima consiste nel sapere individuare e acquisire meglio e pi rapidamente dei concorrenti le risorse che hanno un potenziale valore. La seconda riguarda la capacit di sviluppare le competenze distintive sfruttano al meglio il potenziale delle risorse e innovare tali competenze quando al cambiamento dellambiente.

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO III/prima parte Uno dei principali filoni di ricerca che hanno affrontato il tema della formulazione delle strategie e l approccio normativo-proggetuale che si propone di fornire al soggetto strategico una metodologia per la formulazione delle strategie. IL soggetto strategico si identifica in un singolo individuo o un gruppo di alti dirigenti molto coeso che condivide lo stesso obiettivo e medesimi valori. La Scuola della pianificazione strategica propone un approccio fortemente deterministico e razionale, in cui lambiente esteso viene preso come principale unit di analisi considerato sufficientemente prevedibile, la struttura del settore( numero di imprese, barriere allentrata e alluscita) determina la condotta dellimpresa, in termini di scelte strategiche e organizzative. La SWOT Analisys, introdotta da Andrews e successivamente ripresa da Porter con il modello delle cinque forze competitive ed altri modelli di diversi autori sono tra i principali contributi riconducibili a tale filone. Leccessiva progettualit nella formazione delle strategie hanno evidenziato i limiti interpretativi dei contributi di questa Scuola. Secondo lapproccio imprenditoriale di Normann la formulazione delle strategie non deriva da un analisi delle tendenze ambientali o da una razionale definizione delle possibili strategie, ma dalla vision dellimpresa che sfrutta al massimo le opportunit strategiche offerte dallambiente. La formulazione imprenditoriale pi soggettiva rispetto alla prima. Limpresa cerca il programma strategico che fornisce il miglior vantaggio competitivo ex-post; cio attraverso un processo sperimentale per tentativi ed errori, evolvendosi con lambiente di riferimento. Un secondo filone di studi concettualizza la strategia come un processo decisionale complesso, articolato e frammentato. In tal senso, il soggetto decisore visto come una coalizione che coinvolge i diversi livelli dellorganizzazione. Qui il focus si sposta sul come si decide e non cosa si decide, il soggetto strategico cambia, diviene come delle coalizioni di natura personalistica/leaderistica, burocratica. La formulazione delle strategie dal punto di vista dellapproccio basato sulle risorse e competenze pu limitare lo sviluppo di azioni strategiche, creando un effetto di dipendenza dal sentiero di sviluppo adottato dallimpresa a(path dipendency) nello sviluppo delle stesse basi per la competizione. Nello studio delle strategie, si affermata negli ultimi anni una crescente attenzione per la conoscenza di base(knowledge based) dellimpresa. Questo approccio identifica nella conoscenza la risorsa centrale per limpresa come vera e propria fonte primaria di vantaggio competitivo.. In quanto risorsa la conoscenza scarsa difficile da trasferire, costosa da replicare ed difficilmente appropriabile. Essa si distingue in tacita ed esplicita. La conoscenza esplicita codificabile trasmissibile in linguaggi formali e sistematici(documenti, programmi, presentazioni, specifiche tecniche, reports, ecc.). La conoscenza tacita invece intuitiva e non verbalizzabile difficile da formalizzare e comunicare. Le diverse forme di conoscenza sono la socializzazione(pu avvenire sia a livello individuale che organizzativo), esternalizzazione((sforzo di rendere esplicita la conoscenza tacita attraverso documenti ecc.), internalizzazione( della conoscenza esplicita), infine la combinazione( trasmissione della conoscenza a diversi livelli dellorganizzazione o fra diversi individui ), che pu essere agevolata tramite una infrastruttura di Informatiion Tecnology .

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli /seconda parte Il processo di formazione della strategia scaturisce dalla combinazione di strategia intenzionale e decisa, combinata con le strategie emergenti che scaturiscono dal sistema organizzativo. La strategia intenzionale pu essere vista come lassunzione da parte del soggetto strategico di un disegno di sviluppo dellimpresa, fondato su obiettivi generali. La strategia intenzionale non viene totalmente attuata nella strategia decisa. Alcune opzioni strategiche infatti possono essere rimosse a causa dei processi di negoziazione nella coalizione strategica, della valutazione dei rischi. La strategia decisa difficilmente viene realizzata a causa delle scarse capacit organizzative, nella sua trasformazione in azioni collettive per la variabilit dellambiente esterno. Infine tale strategia pu non produrre gli effetti desiderati(strategia non attuata). Nel contesto dello strategic menagment le competenze vengono spesso sviluppate nella prospettiva organizzativa piuttosto che in quella individuale. Lo sviluppo della conoscenza organizzativa si basa sul processo di trasformazione della conoscenza nelle due dimensioni:a9tacita-organizzativa,b) individuale-collettiva. La conoscenza si trasferisce tra individui e tra questi ultimi e lorganizzazione e viceversa, nella forma tacita o esplicita, attivando un meccanismo circolare di creazione della nuova conoscenza. Poich lapprendimento organizzativo fondato sullesperienza e sullattivit di ricerca allinterno della singola impresa lento e parziale nasconio le alleanze strategiche con altre imprese Per difendere le competenze distintive ci sono alcuni strumenti: la protezione brevettale e organizzativa delle tecnologie, lo sviluppo della prospettiva del Knowledge management, cio delle funzioni di acquisizione e uso delle conoscenze con la costituzione di ruoli dei processi di formazione delle competenze- come il knowledge manager, il director of organizational learning, il chief learning officer, il vicepresident of konwledge transfer. Alle categorie di Strategic Business Unit-SBU possono essere collegate le categorie delle competenze distintive che arricchiscono il potenziale degli strumenti di valutazione e formulazione delle strategie. Le due concezioni dellimpresa come portafoglio di SBU(struttura strategica) e come portafoglio di competenze (architettura strategica) tendono a coesistere in relazione alla dinamicit del settore nel quale si collocano le SBU, delineando l assetto strategico complessivo.

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO IV/prima parte Il vantaggio competitivo il risultato di una strategia che conduce limpresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato, in cui opera, con una redditivit maggiore dei concorrenti. Limpresa non dispone naturalmente di un vantaggio competitivo ma attraverso una specifica attuazione di strategie che la pone in condizione di superiorit rispetto agli altri competitors. Per occorre che tali attivit generino condizioni a cui il mercato attribuisca un valore significativo. Quindi limpresa raggiunge una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge leccellenza rispetto ai rivali in quegli ambiti a cui corrispondono i fattori critici di successo nel suo mercato. I fattori critici di successo sono quegli elementi dell offerta che il mercato valuta indispensabili o apprezza particolarmente. Dal punto di vista dellimpresa sono quegli aspetti della propria organizzazione che li distinguono dai concorrenti. L origine del vantaggio competitivo sta nella capacit dellimpresa di individuare e sfruttare opportunit innovative migliori dei concorrenti, e la capacita di attribuire ai clienti un valore superiore di quello fornito dai concorrenti. Le risorse e le condizioni interne allimpresa sono le basi su cui si costruisce la strategia che conduce al vantaggio competitivo. La strategia volta a creare un vantaggio competitivo deve caratterizzata da quella che Porter chiama la strategic fit:il successo dellimpresa non deriva tanto dalleccellenza con cui essa svolge singole attivit, quanto, soprattutto, dalla coerenza complessiva con cui sono attuate tutte le attivit volte alla realizzazione di una certa offerta. Lo strategic fit basato sullindividuazione di unidea forte di fondo e sullabilit di attuare questa idea con attivit che si integrano luna con laltra, rafforzandosi. Il successo dellimpresa spiegato anche da due altri tipi di coerenza: A) la coerenza tra le attivit e lassetto organizzativo dellimpresa; B) la coerenza tra le attivit e le condizioni ambientali. Il vantaggio competitivo pu essere interpretato come la capacit dellimpresa di acquisire una differenza positiva, riconosciuta dal mercato rispetto ai concorrenti. La distinzione dai concorrenti riguarda due piani diversi: a)lefficienza operativa. b)il posizionamento strategico. La prima distinzione comporta che limpresa svolga le stesse attivit dei concorrenti, ma in maniera migliore pi efficiente. Lesempio pi evidente riguarda il ciclo produttivo. Un innovazione tecnologica riesce a realizzare fasi della produzione a costi medi inferiori di quelli sostenuti per le stesse fasi dai concorrenti. Lintensit della distinzione si riduce velocemente nel tempo, per via di una convergenza almeno tra i principali operatori verso la frontiera tecnologica. Facilitata dalla crescente diffusione tra le imprese delle best pratices e procedure di benchmarking; e la condivisione da parte delle imprese degli stessi fornitori Il vantaggio competitivo il risultato dellindividuazione di una posizione di mercato a cui i clienti attribuiscono un valore e che i concorrenti non possono raggiungere, quindi per differenziarsi ed avere una redditivit maggiore bisogna acquisire una posizione in unarea felice del mercato, sfruttando le risorse che permettono di stabilirsi in tale area in un modo migliore rispetto ai concorrenti. La difendibilit del posizionamento dipende dal modo pi o meno complesso dellutilizzo delle risorse e competenze detenuto dallimpresa. Il posizionamento di un impresa poco attaccabile quando le sue risorse e competenze distintive sono difficili da imitare o acquisire dai concorrenti. Due fattori riducono la posizione di vantaggio acquisito dallimpresa nel tempo: i cambiamenti (esogeni ed endogeni) dellambiente rilevante, in special modo del mercato, che modificano i fattori critici di successo; l azione da parte dei concorrenti per appropriarsi delle fonti da cui deriva il vantaggio competitivo. La stabilit del vantaggio competitivo direttamente legata alla durata delle risorse e competenze distintive. Ghemawat individua tre fonti poco imitabili che rendono la posizione di vantaggio molto duratura: a) La dimensione poich permette allimpresa di avvantaggiarsi delle economie di produzione( scala, scopo di esperienza)

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli b) Laccesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato, l impresa che ne detiene il controllo pone notevole attenzione a rafforzare le condizioni che ne sono alla base.. c) i limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti. Diversi fattori possono bloccare i concorrenti, impedendo loro di seguire la strada del leader del settore: la realizzazione di investimnenti fortemente idiosincratici, lentezza dellinnovazione tecnologica, la vischiosit del loro sistema organizzativo. Limpresa per difendere il suo vantaggio competitivo opera in modo che esso non sia percepito dai competitors. Una seconda opzione sono le barriere strategiche, nellattuare comportamenti che scoraggiano i rivali dal tentare di raggiungere la stessa posizione dellimpresa, con azioni di moral suasion o azioni aggressiva che anticipano eventuali strategie competitive. Cercare di preservare le fonti di vantaggio competitivo da parte dellimpresa pu essere addirittura controproducente, poich blocca limpresa su posizioni che diventano rapidamente obsolete. Il concetto di ipercompetizione pu descrivere un ambiente dove lintensit del confronto competitivo tra gli operatori molto elevata ed i fattori critici di successo del mercato si modificano velocemente. I vantaggi acquisiti tendono ad essere stabili. Con una continua innovazione delle fonti del vantaggio limpresa pu ovviare al fenomeno dellobsolescenza che colpisce questultime. Lo strumento di analisi delle attivit delle da cui limpresa crea valore per il mercato e raggiunge una posizione di vantaggio competitivo lutilizzazione della catena di Porter, per lanalisi delle relazioni si usa uno strumento concettualmente simile chiamato catena delle relazioni. La catena del valore scompone limpresa o la singola area di business nellinsieme di attivit e di sotto-attivit attraverso cui limpresa crea valore per il mercato. Si distinguono in attivit primarie e di supporto. Le prime sono quelle su cui si articola il processo di produzione e vendita in senso stretto. Le seconde sono trasversali al sistema aziendale e rendono possibile il miglior funzionamento delle attivit primarie. Le attivit primarie sono: a) Logistica in entrata; pianificazione e gestione delle consegne dei fornitori; gestione dei vettori di trasporto dei materiali in entrata; gestione dei magazzini materie prime e semilavorati, ecc. b)Attivit operative; predisposizione degli impianti, organizzazione del ciclo produttivo, trasformazione degli input, assemblaggio dei semilavorati, controllo qualit, movimentazione degli output verso i magazzini. c) Logistica in uscita; Gestione dei magazzini prodotti finiti, pianificazione delle consegne e distributori. d) Marketing e vendite; Gestione delle vendite, politiche di marketing e comunicazione. e) Servizi; Assistenza post vendita, analisi della soddisfazione dei clienti. Le attivit secondarie sono: a) Approvvigionamenti. Analisi e selezione dei fornitori,, gestione degli acquisti finalizzati alla produzione e determinazione del prezzo. b) Sviluppo della tecnologia; c) Gestione delle risorse umane; Selezione del personale; retribuzione, relazioni sindacali. d) Attivit infrastrutturali; Pianificazione strategica e di marketing, gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali. LA catena del valore dellimpresa(a monte la catena dei fornitori a valle catena dei clienti)non deve essere considerata in maniera isolata, ma va integrata con le catene di valore degli altri business dellimpresa generando un sistema del valore . Nella catena delle relazioni si fa riferimento alle relazioni tra i soggetti allinterno dellimpresa e le relazioni che questultimi instaurano con gli attori esterni. E importante per limpresa riuscire a misurare le consistenza del suo vantaggio competitivo, poter valutare in termini quantitativi la validit della propria posizione nellambiente rilevante, sul piano sia della situazione economica finanziaria che delle opportunit di sviluppo futuro. Dal punto di vista temporale possibile compiere una misurazione delle condizioni ex ante; valutare cio i fattori da cui dipende lacquisizione e il mantenimento di una posizione di vantaggio competitivo. Oppure una misurazione ex-post, attraverso il calcolo degli indicatori di bilancio che registrano i risultati economici dellimpresa. ROI = Margine operativo netto/Capitale investito nella gestione caratteristica La capacit degli investimenti nella gestione caratteristica di produrre reddito operativo

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli ROS = Margine operativo netto/Fatturato Capacit delle vendite di generare margine operativo netto. Spiega in quale misura limpresa in grado di trattenere reddito dalle vendite. Al denominatore pu essere considerato il valore della produzione se lattivit delle impresa comporti normalmente elevate variazioni di scorte e di lavori in corso. Tasso di rotazione del capitale = Fatturato/Capitale investito nella gestione caratteristica Spiega la quantit di capitale investito necessario per produrre un certo livello di vendite(ROI 0 ROS x tasso di rotazione. ROE = Reddito netto/Capitale netto Capacit del capitale netto investito di generare reddito. Valore aggiunto/Attivo totale(capitale investito totale) Capacit del totale dellattivo dellimpresa di generare valore aggiunto, ovvero il margine per remunerare i fattori della produzione(lavoro, capitale, capitale finanziario). Valore aggiunto/N. addetti Capacit del fattore lavoro di produrre valore aggiunto. Misura la produttivit del lavoro Possiamo misurare la competitivit attraverso la variazione percentuale in un certo arco temporale delle principali grandezze economiche, valore aggiunto, margine operativo lordo netto, con la misurazione expost del vantaggio competitivo del fatturato o il valore di produzione, ed infine vanno considerati gli indicatori che misurano lefficienza delle vendite e la soddisfazione del cliente. (vedi tabella 4.1) La misurazione ex-ante coglie in termini quantitativi la posizione dellimpresa. Nella tabella 4.2 indicata una rosa di indicatori utilizzabili per una valutazione ex-ante della posizione dellimpresa. Il vantaggio competitivo inteso come capacit dellimpresa di realizzare un profitto superiore ai concorrenti pu derivare da due condizioni di fondo: vendere in prodotto analogo a quello dei concorrenti ad un prezzo pi basso, offrire un prodotto o servizio con caratteristiche differenti a cui il consumatore attribuisce un valore maggiore. Da queste condizioni derivano le strategie competitive di vantaggio di costo e differenziazione. Limpresa pu attuare una delle due strategie a livello dellintero mercato o a un singolo segmento di mercato, in questo si individua una terza strategia competitiva: la focalizzazione. Le prime due strategie non si escludono a vicenda, anzi , il fatto per esempio che limpresa per differenziasi sostenga costi particolari non vuol dire che non debba puntare alla massima efficienza e cio minimizzare il costo medio totale. Un maniera analoga il vantaggio di costo che implica la standardizzazione dellofferta non implica che essa sia indifferenziata. Due esempi chiari di questa convergenza sono il mobile Ikea e gli accessori Prada. Nel primo caso lidea chiave alla base del successo e il prezzo molto basso del prodotto attraverso un produzione su larga scala e annullando i costi di manodopera per il montaggio finale Ikea acquisisce un vantaggio assoluto di costi e con una gamma molto ampia e dal design particolare si differenzia. Per Prada il fattore chiave di successo e presentato dallunicit del design e materiali usati, che poi si sposano con un vantaggi o di costi acquisito grazie ad economie di scala poich il suo mercato globale e consente allimpresa di realizzare grandi volumi di produzione. Unimpresa che opera a un livello di costi unitari inferiore a quello dei rivali controlla la leva competitiva del prezzo. Limpresa pu abbassare il prezzo di vendita della propria offerta a un livello che, pur rimanendo al di sopra del costo medio, risulta inferiore a quello dei concorrenti. Laumento della domanda si riflette nellincremento del livello di produzione dellimpresa; aumenta i grado di sfruttamento delle economie di scale e laccumulo di esperienza, pu favorire un maggiore controllo nella sua filiera di produzione, quindi rafforzare il proprio vantaggio di costo, mettendola nella condizione di ridurre nuovamente il prezzo di vendita e acquisire nuova domanda. In linea teorica il processo di acquisizione di quote di mercato dei rivali accade in maniera molto rapida; nella realt molti fattori lo rallentano, linformazione di un prezzo pi basso richiede un certo periodo di 11

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli tempo per essere percepita dalla domanda, limpresa leader pu non disporre d dileguati impianti per un aumento della produzione( con una conseguente offerta poco elastica), inoltre un aumento di questultima genera diseconomie di scala per problemi di coordinamento. Bisogna pure considerare il grado dinerzia del consumatore, che pu valutare la riduzione di prezzo non sufficiente a spingerlo a cambiare fornitore. Il vantaggio di costo non si manifesta solo nella riduzione di prezzo. Se limpresa leader mantiene un prezzo al livello medio degli altri competitors pu comunque beneficiare di un reddito positivo perch i suoi costi sono pi bassi della concorrenza. Il maggiore margine di reddito generato dalla leadership di costo si riflette nellaumento delle fonti finanziarie disponibili; il pi alto livello delle fonti disponibili consente allimpresa di effettuare investimenti volti a migliorare lefficienza o di differenziarsi. I definitiva, la leadership di costo si traduce in una maggiore capacit di crescita dellimpresa, e/o in un rafforzamento della propria posizione competitiva. La determinazione della strategia di vantaggio di costo si basa sullutilizzazione della catena del valore. Si comincer a evidenziare le attivit della catena del valore che sono cruciali dal punto di vista dei costi, e che hanno maggiore rilievo nella strategia in esame. La seconda fase dellanalisi compara i costi sostenuti dallimpresa con quelli che i concorrenti affrontano nelle attivit corrispondenti. La terza fase rappresenta il passaggio logico tra la fase del processo e la fase relativa alla elaborazione della strategia qui sono determinati i costi delle singole attivit della catena del valore. Quindi si procede a definire la strategia per raggiungere il vantaggio di costo. Nellultima fase si attuano le azioni per mettere in pratica la strategia. Per le determinanti del livello di costo di una certa attivit prendiamo in esame fattori come: a) Le economia di scala, diminuzione del costo medio allaumentare della produzione. b) Le economie di scopo, riduzione dei costi medi totali dovuta allaumentare dellestensione dellattivit dellimpresa. c) Le economie di apprendimento, riduzione dei costi unitari di produzione allaumentare della quantit prodotta dallimpresa nel tempo. Lo svolgimento continuo di unattivit determina la progressiva maturazione di esperienza che porta ad operare in maniera sempre pi efficiente ed efficace. d) Il grado di utilizzazione delle capacit produttive, i costi fissi medi di un impianto si riducono allaumentare del volume di produzione. e) Tecnologia del processo salvo casi particolari, una stessa attivit pu essere realizzata con modalit diverse e utilizzando tecniche differenti che pu portare ad una differenziale di costo rispetto ai concorrenti. f) Localizzazione delle attivit produttive, ha un rilievo fondamentale sul costo di un impresa, la vicinanza delle attivit produttive alle fonti di approvvigionamento degli input e ai mercati di sbocco. g)Il potere contrattuale dei fornitori, influenza la redditivit potenziale delle imprese. Una posizione forte dei fornitori si traduce in elevati costi per la fornitura. Nel caso di fornitori esteri, bisogna considerare linfluenza che le possibili variazioni del tasso di cambio esercitano sul prezzo di acquisto. h) Lottimizzazione delle relazione con i distributori, concetto speculare a quello fatto per i fornitori. Un altro fattore per costruire un vantaggio di costo controllare lefficienza complessiva della catena del valore. Il concetto di x-efficiency linsieme di costi che limpresa sostiene nelle varie attivit gestionali e che potrebbero essere eliminati senza alcun effetto negativo sullefficienza ed efficacia. Le strategie per acquisire il vantaggio di costo possono essere: Il massimo sfruttamento delle economie di produzione(di scala, scopo e di esperienza). Linnovazione di processo o di prodotto, strada per ottenere un vantaggio di costo almeno a medio termine. Limpresa difatti produce un prodotto che a parit di valore , ha un costo idi produzione inferiore. Riorganizzazione geografica dellattivit produttiva, localizzazione degli stabilimenti in aree che offrono le migliori opportunit per ridurre i costi medi rispetto al settore. Riduzione delle x-efficiencies che si sviluppano nel sistema organizzativo aziendale, meccanismi incentivanti e/o disincentivanti che spingano i singoli a comportamenti virtuosi e li coinvolgano nel programma di riduzione delle inefficienze organizzative. Limpresa pu aver un vantaggio pure dalla riconfigurazione della catena del valore che pu manifestarsi secondo quattro modalit: esternalizzazione(decentramento della produzione); reigegnerizzazione della

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli catena del valore(ridisegna il sistema produttivo); razionalizzazione della struttura produttiva (riduzione del numero di stabilimenti); modificazione nella filiera produttiva. La differenziazione consiste nel distinguere la propria offerta da quella dei concorrenti con modalit a cui i clienti riconoscono un valore, attraverso queste quattro condizioni: Lunicit. Elementi che distinguono in maniera netta la propria offerta dai competitors e riguardano le componenti fisiche del prodotto, caratteristiche intangibili, elementi che non riguardano strettamente il prodotto. Il valore dei fattori di unicit. Quei fattori unici che creano effettivamente valore per il cliente, valore che si manifesta in due maniere: riduzione dei costi che egli sostiene per realizzare una certa attivit, aumento delle prestazioni che egli ottiene da una certa attivit. Questo il punto di partenza della differenziazione, lanalisi e comprensione dei bisogni del consumatore(delle sue preferenze). La percezione del valore di unicit da parte del cliente la sostenibilit economica (una maggiore redditivit). Se un cliente attribuisce un valore al prodotto, limpresa fissa il prezzo maggiore di quello degli altri operatori nella stessa area di business, senza risentire di una riduzione della domanda. Deve per stare attenta ha non collocarsi in aree con obiettivi diversi da quelli prefissati e con dinamiche competitive diverse che possono richiedere competenze a cui limpresa non necessariamente dotata. Non bisogna confondere la differenziazione con la segmentazione. Il modo in cui limpresa determina lunicit della sua offerta rispetto a quella degli avversari, la seconda riguarda dove essa intende competere, valorizzando i suoi elementi dunicit. La differenziazione pu essere attuata a tre livelli: 1) Componenti tangibili, attributi concreti del prodotto; 2) Componenti intangibili, tutti gli elementi che influenzano la percezione che il cliente ha del valore di un prodotto e del suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti. 3) Componenti aggiuntive e relazionali, quegli elementi aggiuntivi che limpresa propone insieme al prodotto che aumentano il valore complessivo dellofferta. (Vedi tabella 4.10) Come per la determinazione del vantaggio di costo, gli interventi volti a differenziare lofferta vanno ideati e attuati con riferimento alle singole fasi della catena del valore agendo sui fattori di unicit pi rilevanti e sulle attivit della catena del valore dove limpresa ritiene di avere le potenzialit migliori per creare unicit cui i clienti attribuiscono valore. /seconda parte La strategia di focalizzazione una terza strategia competitiva di base, rappresenta unattuazione di una delle due precedenti in unarea relativamente piccola del mercato. La focalizzazione ha alcuni vantaggi importanti: a) consente allimpresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto b) favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dellimpresa c) facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato d) riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese, che tendono ad avere minore attenzione verso le aree di business di piccola dimensione. La strategia di focalizzazione presenta alcuni rischi quali: a) investire e specializzarsi in unarea del mercato economicamente non sostenibile. b) investire e specializzarsi in unarea del mercato facilmente aggredibile. c) seguire il ciclo di vita dellarea di mercato dove si focalizzata lattivit. La strategia verticale determina i confiniverticali (a monte e a valle) dellattivit svolta dallimpresa, ovvero nella scelta della attivit che limpresa intende svolgere direttamente al suo interno e di quelle che affida allesterno. Lintegrazione verticale di unimpresa descrive attivit verticalmente correlate ai fini della produzione di un determinato output. Volpato definisce la filiera produttiva linsieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato. Quanto maggiore questo numero tanto pi elevato il grado di integrazione dellimpresa(schema in figura 4.12). Il processo di integrazione verticale pu procedere verso monte o verso valle; nel primo caso limpresa assume il controllo diretto delle attivit di 13

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli produzione di input che in precedenza erano acquistati allesterno. Nel secondo caso, essa porta al suo interno le attivit di produzione che utilizzano gli output in precedenza venduti a soggetti esterni che svolgevano direttamente quelle attivit. Criterio fondamentale per determinare i confini verticali quello del costo. Limpresa tende a realizzare allinterno quelle attivit il cui costo inferiore al prezzo da pagare se eventualmente fossero prese dallesterno. Per conoscere lattivit da realizzare allinterno si veda la relazione:

( Cp + Ca ) ( P + Ct )

Dove: Cp indica i costi interni di produzione dellattivit. Ca indica i costi amministrativi derivanti dalla gestione dellattivit allinterno dellimpresa. P il prezzo da pagare per quello stesso output da acquistare sul mercato. Ct Indica linsieme dei costi che limpresa sostiene per loperazioni inerenti allacquisto delloutput. In un mercato in concorrenza perfetta dove il prezzo di vendita uguale al costo di produzione interno dellimpresa, la scelta del grado dintegrazione verticale ricondotta al confronto tra i costi amministrativi ed i costi di transazione. Secondo la teoria di Coase lintegrazione verticale il frutto di un scelta aziendale volta a minimizzare i costi per un determinato input produttivo o per poter realizzare un certo output finale. Integrazione verticale e transazioni sul mercato non sono le uniche alternative possibili per ottenere un certo fattore di produzione, ma le due situazioni estreme. Una relazione intermedia chiarita dalla teoria dellagenzia, spiega il rapporto fra due soggetti, lagent agisce nellinteresse dellaltra il principal, si evidenziano per problemi di asimmetria informativa che esistenti . I confini verticali dellimpresa variano anche in relazione al ciclo di vita del settore. Nella fase di introduzione limpresa fortemente integrata sia a monte che a valle. La fase di sviluppo caratterizzata da un processo di progressiva de-integrazione, favorita in primo luogo dallentrate di numerosi nuovi operatori. Nella fase di maturit, da un lato c lesigenza di minimizzare i costi totali,dalla altra parte laffermarsi di una strategia di nicchia o di grandi volumi spingono limpresa a concentrare i propri sforzi su poche attivit. Lintegrazione verticale si riflette sia sui costi di produzione, sia sulle modalit di creazione di valore per il cliente, sia infine sul grado di controllo che limpresa ha delle dinamiche competitive di tipo verticale orizzontale. I vantaggi dell integrazione verticale sul piano dei costi si manifestano con lintegrazione di attivit di una filiera produttiva realizzate allinterno dellimpresa, lintegrazione permette di controllare quelle attivit che maggiormente risultano cruciali per la determinazione del valore finale del prodotto. Limpresa pu essere spinta a intervenire in attivit della filiera a monte o a valle rispetto a quelle di origine, dallintento di controllare la concorrenza nel proprio mercato. Lintegrazione verticale pu divenire la soluzione pi conveniente quando il distributore ha elevato potere nel suo mercato, controllando eventuali comportamenti distortivi. Gli svantaggi dellintegrazione verticale comprendono dal punto di vista dei costi transazionali, quei costi di amministrazione o di coordinamento delle attivit realizzate allinterno dellimpresa. Questi costi sono chiamati da Milgrom e Roberts costi di influenza(influence costs). Si tratta dei costi sostenuti dalle diverse unit organizzative al fine di orientare a loro favore lallocazione delle risorse. Quanto pi la struttura organizzativa complessa e articolata tanto pi i costi influenza sono elevati. Con le forme contrattuali di quasi-integrazione verticale limpresa pu stabilire con il proprio fornitore o cliente una relazione di lunga durata attraverso un idoneo contratto. Nella relazione verticale verso valle, il franchising rappresenta una forma importante e diffusa di integrazione contrattuale. Sulla base di questo contratto un soggetto franchisor garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi a un altro franchisee che si impegna a distribuirli in esclusiva impegnandosi nei loro confronti a rispettare una certa politica di prezzo nel mercato. La strategia di diversificazione linsieme di azioni a sviluppare la presenza competitiva in una molteplicit di settori non necessariamente correlati. Pu essere attuata in maniere diverse: attraverso crescita interna, attraverso accordi e in particolare joint venture, attraverso fusioni e acquisizioni di imprese collocate nel settore verso cui si diversifica. La diversificazione si distingue in base al grado 14

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli dintensit: di tipo conglomerale(descrive lespansione dellimpresa in settori sostanzialmente privi di alcun collegamento di mercato con quelli in cui essa gi insediata), e correlato(descrive loperare dellimpresa in ambiti competitivi che, per quanto distinti, sono connessi). I fattori che determinano tale correlazione sono: utilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili; condivisione di competenze organizzative; condivisione di approccio strategico; condivisione di attivit e di procedure operative; La correlazione tra due settori diversificati pu essere descritta attraverso tre criteri fondamentali: la sua intensit, la sua direzione, i fattori attraverso i quali si esprime la correlazione stessa. Le spinte che portano ad attuare da parte dellimpresa strategie di diversificazione sono: 1) Scarse opportunit di crescere nel settore di provenienza. 2) Capacit e risorse in eccesso rispetto allattivit nel proprio settore. 3) Riduzione del rischio(vedi formula pag. 170), limpresa che opre in entrambe aree riduce la variabilit totale dei rendimenti che essa pu ottenere complessivamente nei due mercati e quindi il rischio 4) Laumento del potere di mercato dellimpresa, permette allimpresa di attuare tre politiche che hanno effetto sul controllo della concorrenza. La prima il cosiddetto dumping prevede che limpresa utilizzi gli alti margini economici che ottiene in un settore dove gode di una posizione competitiva forte o per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva in altri settori dove pi esposta alla concorrenza. Questa strategia diviene illecita se limpresa fissa un prezzo pi basso dei propri costi di produzione(prezzo predatorio). Una seconda strategia quella dellacquisto reciproco, limpresa opera in un settore dove i suoi clienti possono essere anche suoi fornitori in un altro settore dove essa diversificata. La terza politica riguarda le interdipendenze con i concorrenti. 5) Riconversione industriale, limpresa di fronte a una crisi strutturale della sua presenza nel settore, decide di convertire la propria produzione su altri mercati, sostituendo questi ultimi con i primi. Linternazionalizzazione dellimpresa il risultato di un preciso orientamento strategico che forma investimento di risorse e la coinvolge in una rete di relazioni con altri soggetti presenti nelle varie aree geografiche. Le forze interne che spingono allinternazionalizzazione sono lacquisizione di vantaggi competitivi, sfruttamento delle aree geografiche, ricerca nelle aree di condizioni che possono tradursi in elementi di vantaggio competitivo per limpresa. I fattori esterni sono connessi alladeguamento o allo sfruttamento degli stimoli dallambiente rilevante. Le leve competitive che un azienda pu sfruttare sono: un asset intangibile per sviluppare maggiori conoscenze; strategia di comunicazione, di marketing, una immagine internazionale e una maggiore riconoscibilit della marca e del prodotto per il consumatore; un altro vantaggio competitivo consiste nelleffetto made-in. Questo effetto si manifesta nella percezione del consumatore che attribuisce valore a prodotti realizzati in una determinata area geografica. Le fasi normali in cui si pu dividere il processo dinternazionalizzazione sono: a) entrata nel mercato estero, scelte che riguardano le modalit operative per entrare nella nuova area(esportazione, accordi, joint ventures, investimento commerciale e produttivo diretto, ecc.) b) assestamento, della presenza nel mercato estero, nella gestione dellimpianto economico, strategico e organizzativo della nuova dimensione geografica delle attivit. c) sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero, arricchimento di un sistema di relazioni con gli stakeholders locali. d) razionalizzazione della sua posizione produttiva e commerciale nelle diverse aree geografiche. La catena del valore di ogni area di business in cui limpresa impegnata viene organizzata a livello globale, perseguendo un triplice obiettivo : ottimizzare la struttura dei costi di produzione; sfruttare i vantaggi competitivi offerti dalla presenza nelle diverse aree geografiche; beneficiare delle interdipendenze strategiche che si possono delineare tra le catene del valore, organizzate a livello mondiale, dei diversi business.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO V/prima parte La pianificazione una procedura formale di una sequenza di azioni interdipendenti e di un insieme di risultati che queste devono raggiungere in un determinato arco temporale( si veda figura 5.1 pag. 187 ). La pianificazione strategica in quanto procedura formale e sistemica costituisce lo strumento per definire una strategia e per attuarla. Secondo Mintzberg per la pianificazione pu costituire uno strumento utile per rappresentare la realt, riducendone la complessit, ma non pu determinare la realt stessa. la percezione che costituisce la fonte della decisione strategica, lessenza dellintuizione consiste nella capacit di organizzare in maniera rapida ed efficace il sapere. Rispetto alla decisione strategica la pianificazione interviene a tre livelli( vedi figura 5.2 pag. 191):il primo, che potremmo indicare preparatorio alla decisione strategica, il secondo, di esplicitazione, e il terzo di accompagnamento allattuazione. Evoluzione storica del modello di pianificazione in quattro fasi:1) lattivit di budgeting, lattivit di pianificazione del budget quindi alla previsione dei costi e dei ricavi a un anno. 2) La pianificazione di lungo termine, amplia lorizzonte temporale oltre lanno ed estende le previsioni ad altre variabili quantitative(es. quote di mercato da raggiungere,capacit produttiva,il numero dei dipendenti, ecc.). 3) Pianificazione strategica si passa a considerare anche lambiente, lobiettivo di queste attivit il determinare le alternative strategiche che permettono il miglior posizionamento dellimpresa in termini di rapporto rischi/rendimento in un determinato contesto ambientale. Lidea di pianificazione ha dei limiti; un attore aziendale ritiene di poter determinare ex-ante il percorso strategico che limpresa pone in essere, ma deve saper tenere conto di repentini cambiamenti delle condizioni ambientali e competitive. 4) Management strategico la funzione fondamentale di questo approccio consiste nellattivare i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la determinazione dellorientamento strategico e la definizione delegazioni operative che conseguirne. La decisione strategica e quella operativa sono sostanzialmente connesse. La pianificazione dimpresa indica un percorso di azioni che deve risultare ottimale rispetto a tre fattori: a) gli obiettivi dellimpresa; b)le risorse disponibili; c)le condizioni ambientali. Il processo di pianificazione ha natura circolare e iterativa. Circolare nel senso che le fasi della pianificazione non procedono secondo una sequenza lineare, ma con numerosi meccanismi di retroazione.Iterativa nel senso che le decisioni, esplicitate nel piano sono progressivamente affinate nel tempo, in funzione anche del particolare modo in cui limpresa percorre effettivamente il sentiero in origine pianificato. La natura iterativa della pianificazione determinata, poi, dalle relazioni che esistono tra le decisione pianificate, la azioni poste in essere, i risultati prodotti, e lesperienza maturata(figura5.3). La circolarit limitata dal potere gerarchico che, in misura maggiore o minore, regola le relazioni tra i livelli organizzativi che partecipano alla pianificazione. Il limite alla natura iterativa della pianificazione e che si rischia di rendere il piano un documento formale mente completo e coerente, ma di fatto poco rilevante nellordinare il procedere delle azioni aziendali. Il processo di pianificazione articolato su due aspetti:a) il livello organizzativo responsabile; b) gli stadi del presso,ciascuno stadio composto da fasi costituite da uninsieme di attivit. Secondo un modello di pianificazione proposto da Hax e Majiluf, i livelli organizzativi sono tre: a) direzione centrale; b)direzione di divisione c) direzione di funzione a livello centrale; Gli stadi del processo sono quattro: determinazione delle condizioni di fondo, formulazione dellorientamento strategico, indicazione del programma di azioni, predisposizione delle condizioni di implementazione e controllo del piano(fasi in tabella 5.4). Il piano il risultato materiale del processo di pianificazione del processo di pianificazione. Gli elementi costitutivi sono rispettivamente: scenari, missione, obiettivi e target attesi, strategie , azioni, valutazione delle risorse. Gli attributi sono lorizzonte temporale, la ciclicit, il grado di complessit e il grado di flessibilit.Lattributo fondamentale che distingue un piano il suo orizzonte temporale. Varia da caso a caso, essendo legata alle caratteristiche del modello di direzione dellimpresa e del settore in cui opera. Esso esplicita lorientamento strategico dellimpresa fa riferimento a un periodo che raramente supera i cinque anni ed inferiore ai tre anni. In passato, il limite superiore era maggiore di dieci anni, ma si capito che gli ambienti competitivi sono troppo variabili e complessi per tali intervalli di tempo. Attributo 16

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli essenziale di un piano la sua flessibilit, capacit ed efficace adeguamento di fronte al cambiamento delle condizioni interne o esterne. Le condizioni di fondo sono il frutto di decisioni assunte dal vertice aziendale, sono il risultato del particolare percorso evolutivo dellimpresa. Le condizioni di fondo a livello corporate sono: La visione esprime ci che limpresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro, il punto darrivo verso cui limpresa tende e orienta tutte le sue attivit. La missione deriva dalla visone dellimpresa, esprime cosa limpresa vuole compiere per diventare ci che ha stabilito. Il modello di crescita dellimpresa a cui limpresa intende far riferimento(si vede figura 5.6). Il sistema di valori dellimpresa o 2 principi guida che sono alla base delle scelte strategiche dei comportamenti del sistema aziendale( per approfondimenti si veda figura 5.7). La divisione lunit organizzativa del sistema aziendale responsabile della gestione di una o pi unit di business. Si usa il concetto di area strategica di affari(ASA), con dizione anglosassone strategic business unit(SBU). Una parte della dottrina aziendalistica distingue i due concetti. Considera le SBU come unit operative che gestiscono un particolare business appartenente a una pi ampia area strategica di affari. Un ASA descritta dallincrocio di tre variabili: la gamma di prodotti/servizi offerti dallimpresa; b) larea di mercato a cui questa gamma riferimento; c) gruppo di concorrenti con cui limpresa si confronta. LASA delinea i confini di un business definito e distinto dal resto delle aree di business in cui limpresa impegnata. Al suo interno sono esplicitati obiettivi e orientamenti strategici che riguardano specificatamente quel business e che la distinguono ma non la separano dal resto dellimpresa. La visione e la missione a livello di area di business assumono lo stesso significato osservato con riferimento allimpresa nel suo insieme. La visione il ruolo che si vuole che il business giochi nel lungo termine. La missione descrive gli scopi che il business intende perseguire. la strategia dellimpresa nel suo insieme che determina lidentit che ciascun business deve raggiungere nel tempo(visione) e che gli assegna la missione. Per quanto riguarda larea di business, necessaria lanalisi delle risorse e competenze interne disponibili. Per realizzare lanalisi interna utile servirsi della catena del valore e di quella delle relazioni riferite alla specifica area di business in questione ponendo particolare attenzione, alle connessioni hanno con quelle delle altre aree di business dellimpresa. Le condizioni esterne sono descritte dai fattori che determinano lambiente specifico del business. Questo ambiente e determinato dallazione esercitata dalle sette forze competitive( si veda figura 5.10). La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del sistema impresa nel suo insieme con il fine ultimo di creare valore; poich il valore prodotto direttamente dalla gestione delle unit di business. La direzione centrale determina linsieme di aree di business in cui estendere limpegno competitivo dellimpresa. Questa scelta implica due attivit conseguenti: A) la segmentazione dellattivit dellimpresa in aree di business; B) lanalisi e la valutazione delle singole aree di business; La distinzione delle unit di business dellimpresa svolta con il metodo di Abell. Le tre dimensione di base sono: a) il gruppo di clienti cui il business fa riferimento b) la funzione duso della linea di prodotto del business; c) la tecnologia utilizzata. Le due dimensioni aggiuntive sono : a) larea geografica; b) il grado di integrazione verticale dellattivit svolta. I due criteri di valutazione della convenienza delle unit di business sono: a) le potenzialit economiche del business in s; b) gli effetti strategici ed economici che derivano dallinserimento del business nel portafoglio dellimpresa(valenza strategica). Per analizzare le potenzialit economiche di un singolo business una metodologia molto diffusa la cosiddetta matrice grado di attrattivit del business-capacit competitiva dellimpresa. 17

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Un secondo metodo utilizzabile per valutare le condizioni di un determinato business e il suo ruolo nel portafoglio dellimpresa consiste nel confronto delle caratteristiche della gamma di prodotti o servizi offerti dallimpresa rispetto a quella dei concorrenti nello stesso segmento o nello stesso raggruppamento strategico. La S.W.O.T. analysis descrive un business dellimpresa in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce e opportunit ambientali. I punti di forza e di debolezza sono valutati non tanto in senso assoluto, quanto soprattutto relativamente ai principali concorrenti nello stesso raggruppamento strategico. Le minacce e le opportunit ambientali vanno considerate nella prospettiva soggettiva dellimpresa. Lanalisi della redditivit di breve e medio termine del portafoglio pu essere effettuata con una griglia che mette in relazione landamento della quota di mercato con un indice di redditivit. Una griglia di questo genere stata proposta dalla marakon associates e diffusa in ambito accademico da Hax e Majiluf. Landamento della quota di mercato di una determinata unit di business descritto dal rapporto q/Q dove q la variazione in un determinato periodo della quota di mercato dellimpresa, e Q la variazione nello stesso periodo dellintera domanda. La redditivit pu essere espressa con la differenza ROE-Ke, dove Ke rappresenta il rendimento atteso sul capitale proprio, oppure la differenza ROA-Ki, dove Ki rappresenta il rendimento atteso sul capitale investito(capitale proprio pi capitale di terzi).Laa matrice pu essere arricchita se si ipotizza che il tasso di crescita del volume daffari dellimpresa sia proporzionale al livello dellautofinanziamento, ovvero valga la relazione: q = ROE * x con x il tasso di ritenzione degli utili, compreso tra 0 e 1. Se si ipotizza che x=1, la diagonale a 45 gradi che parte dallorigine permette di distinguere i business che generano cassa da quelli che la assorbono(figura 5.12 e 5.13). Lequilibrio finanziario del portafoglio pu essere descritto attraverso la cosiddetta matrice Boston Consulting group. I due parametri che definiscono la griglia sono: a) il tasso di crescita della domanda; B) la quota di mercato relativa a quella del principale concorrente. Il primo parametro pu essere costituito dal tasso di crescita medio dei settori delle diverse aree di business, oppure dal tasso di crescita del PIL nellarea geografica dove collocato il mercato dellimpresa. Per il secondo parametro, il valore di riferimento lunit rappresentata dalla quota di mercato dellimpresa nellunit di business quando uguale a quella del principale concorrente. Si individuano quattro quadranti: i business dog caratterizzati da basso tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato; i question mark, con alto tasso di crescita e piccola quota di mercato; i business star con alto tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato; i business cash cow con basso tasso di crescita della domanda e alta quota di mercato. Si posso aggiungere altre due a queste; i dudes con bassa quota di mercato, gli old war horses dove limpresa ha unelevata quota di mercato. Lindividuazione e lo sfruttamento delle sinergie tra le unit di business il contenuto delle cosiddette strategie orizzontali. Porter indica tre tipologie di interrelazioni tra le unit: a) le interrelazioni tangibili; b) le interrelazioni intangibili; c) le interrelazioni con i concorrenti. Le interrelazioni tangibili derivanti dalla connessione(potenziale) tra la catene del valore di unita di business diverse. In concreto sono prodotte dalla condivisione di determinate attivit o asset aziendali, si manifestano principalmente nellambito della funzione di approvvigionamento, della funzione produzione e della funzione marketing. Le interrelazioni di tipo intangibile riguardano la condivisione e lo scambio di conoscenza tra le aree di business diverse. Le interrelazioni con i concorrenti si manifestano tra le arre di business in cui limpresa si confronta con gli stessi rivali. Lindividuazione di questultime appare abbastanza agevole. Si considera linsieme di aree di business che costituiscono il portafoglio strategico dellimpresa, e per ciascuno si elencano i rivali con cui limpresa si confronta(Tabella 5.4). I criteri di allocazione delle risorse riguardano il modo in cui limpresa potr accedere a determinate risorse. Lassegnazione delle risorse un problema che si risolve su due piani: quello della valutazione della convenienza gestionale e quello della determinazione di un equilibrio politico tra le parti coinvolte. La valutazione di convenienza fa riferimento a due criteri essenziali: uno economico, laltro strategico. Il criterio economico richiede lindividuazione dei fattori che influenzano la creazione di valore nelle varie 18

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli aree di business, in particolare i flussi di cassa netti e il rischio. Lallocazione delle risorse deve quindi, rispettare lequilibrio temporale tra gli impieghi e le fonti acquisite dallesterno. Il criterio strategico, si osserva che a ciascuna area di business sono assegnate le risorse necessarie affinch essa possa svolgere in maniera idonea il ruolo che le assegnato nellambito della strategia di portafoglio. La direzione di divisione ha il compito di consolidare i piani della singole aree di business. Gli obiettivi assegnati alle unit di business sono di carattere sia economico finanziario sia strategico(incremento della quota di mercato, il raggiungimento di determinati valori della produzione, innovazione del prodotto, ecc.)-Per tracciare una strategia del business pu essere utile identificare i nodi competitivi chiave: quegli aspetti specifici dellarea di business su cui si gioca gran parte del successo o dellinsuccesso di ciascun concorrente. La strategia di unarea di business si manifesta in un insieme di programmi di azioni, finalizzati al raggiungimento degli obiettivi assegnati al business. La strategia dellunit di business esprime i seguenti contenuti Strategia competitiva; strategia di mercato; strategia di produzione; strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse. Le direzioni funzionali sono le unit organizzative finalizzate allo svolgimento di attivit trasversali alle diverse componenti del sistema impresa. Si possano distinguere due tipologie di direzione, quelle del primo tipo possono essere: approvvigionamenti, servizi logistici, gestione del patrimonio immobiliare, finanza risorse umane ricerca e sviluppo. Quelle del secondo tipo sono: Pianificazione, affari istituzionali e legali, comunicazione e relazione con il cliente, amministrazione e controllo. Per strategia funzionale si intende linsieme di scelte di medio-lungo termine che guidano lazione della varie funzioni che a livello centrale supportano lo svolgimento dei business dellazienda. Gli obiettivi della strategia funzionale sono garantire le migliori condizioni nel proprio ambito funzionale per supportare le funzioni di direzione centrale, lattuazione della strategia competitiva dellimpresa. Le categorie di decisione tipica delle pi diffuse direzioni funzionali sono: funzione finanziaria; strategia di finanziamento,(condizione dei debiti, relazioni con le banche, con il mercato), relazione con le banche politica del dividendo e scelta dellautofinanziamento, strategia dei rischi finanziari, di portafoglio, di investimento(decisioni di capital budgeting del vertice dellimpresa), gestione del sistema pensionistico dellazienda, strategia di comunicazione finanziaria. Funzione amministrazione e controllo; Funzione risorsa umane. Funzione approvvigionamenti; politiche per la scelta dei fornitori, architettura del sistema di app.( concentrazione vs. diversificazione dei fornitori, politiche degli acquisti e delle scorte. Funzione di comunicazione e relazione con il cliente; strategia di comunicazione e di Costumer Relation Management. R&S; individuazione delle linee di ricerca( definizione della scala di priorit tra i progetti, allocazione delle risorse; scelta delle tecnologie di ricerca, politica di brevetti e gestione degli spill-overs, sviluppo del sistema di collaborazioni e alleanze sullattivit di ricerca, strategia di acquisto o vendita della conoscenza, strategia di introduzione dellinnovazione prodotta dalla ricerca. CAPITOLO VI/parte prima Il sistema organizzativo aziendale la risultante dellinterazione tra i seguenti elementi: * strategie e orientamenti di fondo; * strutture e ruoli; * risorse umane; * meccanismi operativi, * tecnologie. Per il suo ruolo di trasformazione della base di risorse critiche in vantaggi competitivi, costituisce esso stesso una fonte di vantaggio competitivo. Costituisce il terreno nel quale si sviluppano integrano e si rinnovano le routine organizzative che incorporano le competenze collettive. Tra le dimensioni del sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa rappresenta lelemento che maggiormente si caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo. La struttura organizzativa linfrastruttura sulla 19

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli quale si fonda la capacit di evoluzione dellimpresa. La progettazione organizzativa non si risolve nella scelta di un modello organizzativo di riferimento, ma si sviluppa attraverso continue modifiche in ragione delle dinamiche interne e delle influenze dellambiente esterno( turbolenza ambientale). La progettazione organizzativa deriva dallanalisi strategica condotta: a livelli corporate nellarchitettura delle unit di business. A livello di business , evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche. La progettazione della struttura organizzativa vista come larchitettura organizzativa dellimpresa, la struttura viene rappresentata nellorganigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si articola e che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative. La scelta del modello di struttura organizzativa dipende da una serie di variabili interne ed esterne: La dimensione aziendale, la situazione prodotti-mercati(variet dei prodotti o mercati del portafoglio), la tecnologia ossi il contenuto tecnologico dei vari prodotti, la struttura e la dinamica dellambiente, le strategie adottate sia a livello si SBU(differenziazione, vantaggio di costo, focalizzazione), sia a livello di corporate(verticali e orizzontali). Le variabili per la struttura organizzativa sono: lefficienza, lelasticit operativa, elasticit strategica, elasticit strutturale. Il modello funzionale(forma ad U) prevede la ripartizione delle responsabilit organizzative di primo livello secondo le funzioni fondamentali dellimpresa(Figura 6.1a). La rigidit del modello funzionale pu essere attenuta realizzando una ripartizione delle attivit, con criteri diversi da quello funzionale(Figura 6.1b). C un ulteriore evoluzione con listituzione di posizioni organizzative di tipo matriciale che esprimono dei ruoli integratori (per esempio Brand manager, Product manager, Area Manager). Il modello divisionale. Secondo tale modello, lorganizzazione viene scomposta in Divisioni che si configurano come quasi-imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unit organizzative che si configurano come centri di profitto, la situazione divisionale consente di recuperare i vantaggi della piccola dimensione dimpresa(flessibilit), mantenendo quelli tipici delle grandi imprese(economia di scala, economie di scope ecc.). tuttavia, lautonomia delle Divisioni pu risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e fenomeni di sub-ottimizzazione a livello divisionale(figura6.2). Questo modello dilatando i limiti dimensionali derivanti dalla crescente complessit di gestione, evitando linsorgere di diseconomie di scala che producono nel lungo periodo un andamento crescente della curva ci costo medio degli output; Lelasticit strategica e dovuta allattuazione di strategie orizzontali tra le diverse divisioni. Il modello divisionale si storicamente affermato come soluzione alternativa al modello funzionale, consentendo allimpresa di far fronte efficacemente a situazioni ambientali caratterizzate da: crescita delle dimensioni aziendali; proliferazione di prodotti-servizi; sviluppo tecnologico; turbolenza ambientale; strategie di differenziazione. Le Divisioni possono assumere diverse configurazioni: 1) settore dellimpresa senza alcuna autonomia giuridica(Divisioni); 2) azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo alle strutture direzionali di una holding capo-gruppo o di una finanziaria di gestione; 3) finanziaria di gestione o capo-gruppo che gestisce segmenti di attivit correlati o comunque omogenei, appartenente a sua volta, a una Holding a un ente gestione. Tra i modelli a holding( forma ad H) con legami deboli. Tra le forme di holding si distinguono due soluzioni, asseconda del ruolo svolto dalla Capo Gruppo(Corporate) che controlla le altre imprese autonome(Societ operative). La prima soluzione rappresentata dalla finanziaria di gestione. In tale configurazione, ciascuna societ controllata risulta strategicamente autonoma e gestisce un area di business omogenea che presenta delle interdipendenze intangibili con le SBU delle altre aziende del gruppo. La seconda soluzione quella del capogruppocaposettore.; Essa viene solitamente preferita quando le interdipendenze da sfruttare dono di carattere tangibile od operativo. 20

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli La struttura per progetti prevede una struttura funzionale di base(permanente) e una struttura temporanea per progetti(figura 6.4). La prima dimensione garantisce lefficienza dellintera struttura, la seconda consente il mantenimento di unelevata elasticit strategica. Questo tipo di struttura opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni: 1) dimensioni medio-grandi; prodotti a brevissimo ciclo di vita; 3) prodotti che rispondo a specifiche richieste della clientela, sempre diverse; 4) elevato fatturato unitario di commesse industriali, progetti di ricerca, ecc; 5) necessit di innovazione continua; 6) strategie di segmentazione e forte differenziazione. La struttura a matrice si caratterizza per il fatto di essere articolata su due o pi dimensioni. Presentano sullo stesso livello organizzativo una dimensione funzionale e una divisionale, oppure di due insiemi di Divisioni focalizzate su aspetti diversi del business(per esempio prodotto/mercato)(figura 6.5). Tale modello gode di elevata elasticit strutturale e rappresenta la soluzione organizzativa pi efficace al verificarsi delle seguenti condizioni: 1) dimensioni medio-grandi; 2) prodotti a breve ciclo di vita; 3) necessit di svolgere attivit interne di sviluppo tecnologico; 4) strategie di segmentazione e forte differenziazione. La struttura a matrice si caratterizza per un elevato grado di complessit interna. Le forme organizzative reticolari possono svilupparsi in ambito di strutture divisionali o a holding(reti interne) e si caratterizzano per la costituzione e il mantenimento di una rete(network) di rapporti tra le societ del gruppo e tra queste ultime e il corporate. Un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding pu derivare dai fenomeni di quasi-integrazione, cio dalla esternalizzazione (outsoucing) controllata di attivit lungo la catena del valore- siano esse operative o di supporto. Le attivit esternalizzate vengono realizzate da imprese gi esistenti o da cui si promuove la costituzione, con le quali la grande impresa mantiene delle relazioni contrattuali e, spesso, anche legami proprietari deboli. Le strategie di corporate non si limitano alla scelta dei settori(o attivit) nei quali limpresa intende operare, ma si estendono allanalisi del come il corporate dovrebbe gestire linsieme delle unit di business e allallocazione delle risorse tra le unit di business. La valorizzazione delle interrelazioni in termini di miglioramento del vantaggio competitivo richiede un forte impegno del corporate e si estende alla predisposizione e allutilizzo di sistemi operativi per il coordinamento delle unit di business. Le strutture orizzontali di coordinamento delle interrelazioni tra le unit di business svolgono la funzione di verifica dei piani strategici, di controllo strategico degli effetti di vantaggio competitivo delle interdipendenze attivate. Tali funzioni vengono svolte: dalle strutture di corporate preposte alla pianificazione strategica, realizza una fondamentale funzione di supporto allAlta Direzione di Corporate, in quanto svolge le attivit di analisi strategica preliminare alla formulazione e pianificazione della strategia; dal comitato strategico. un organismo collegiale presieduto da uno dei componenti dellAlta Direzione di corporate e costituito dai direttori dei settori o delle relative divisioni. Tale organismo svolge un ruolo importante nella definizione delle direttive per la formulazione dei piani strategici divisionali nel realizzazione dei criteri di allocazione delle risorse, nellapprovazione del piano strategico e nel controllo della realizzazione dei progetti strategici; dai settori strategici(o gruppi), che costituiscono un livello intermedio della struttura organizzativa, tra le singole divisioni e il livello di corporate; esse scaturiscono dallaggregazione di pi divisioni attorno alle loro interdipendenze pi significative; Unaltra forma di struttura di coordinamento sono i comitati di attenzione al mercato. I sistemi operativi fanno da supporto al coordinamento tra le diverse SBU della struttura strategica dellimpresa. Esistono i sistemi di pianificazione strategica che presentano una connotazione verticale, le procedure interdivisionali, i sistemi di gestione delle risorse umane, meccanismi di incentivazione dei dirigenti e le politiche di gestione del personale. /seconda parte Il ruolo delle strutture di corporate nellattuazione delle strategie di diversificazione varia al variare della natura e delle intensit delle interdipendenze tra le SBU(figura 6.6). Nel caso di diversificazione non correlata(conglomerale) le SBU via via acquisite non presentano connessioni tecnologiche o di mercato con le attivit dellimpresa acquirente, il corporate ha un ruolo marginale, limitandosi a svolgere le funzioni di intermediazione finanziaria e interventi di ristrutturazione. La diversificazione debolmente 21

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli correlata si fonda sulla possibilit di realizzare economie di scope (ampiezza) attraverso la condivisione di risorse intangibili(marchi, reputazione dellimpresa, tecnologie, competenze organizzative) o di attivit di supporto tra i business tradizionali dellimpresa e quelli oggetto della diversificazione. Esempi emblematici, in tal senso, sono rappresentati dalle imprese farmaceutiche che acquisiscono delle SBU complementari- come quelle del settore degli alimenti dietetici- e delle imprese fornitrici di energia elettrica che entrano nel settore del gas, dellacqua e in quello delle telecomunicazioni. La diversificazione collaterale, omogenea, strettamente correlata si ha con lo sviluppo interno o con lacquisizione di business complementari a quelli gi esistenti nellimpresa, caratterizzati da intense ed estese interrelazioni lungo le rispettive catene del valore. Un ulteriore forma di diversificazione pu concretizzarsi attraverso i processi di integrazione verticale, attraverso cui limpresa acquisisce un fornitore di materie o di componenti, destinando parte della sua produzione al mercato esterno e parte alle proprie SBU. Nei confronti delle SBU interne , limpresa acquisita assume la configurazione di business captive, come una Divisione autonoma. Nella prospettiva dei costi di transazione tali fenomeni vengono descritti come fallimenti della gerarchia. La debolezza nella realizzazione di forme di integrazione verticale rappresentata dai costi organizzativi, e in particolare da quelli di agenzia, ovvero da quei costi a cui va incontro limpresa quando i singoli individui agiscono in base allinteresse personale a danno degli azionisti(mandanti). Un costo di agenzia e rappresentato da quei comportamenti che tendono ad avvantaggiare la propria Divisione. I sistemi di incentivazione sono un buon rimedio per riconciliare gli interessi divergenti tre azionisti e dirigenti. Lintegrazione scalare o parziale in alternativa allintegrazione verticale, rappresenta una forma di compromesso tra lesigenza di controllare le attivit verticalmente contigue e un minimo di flessibilit strategica. Le soluzioni organizzative per lintegrazione scalare sono: le joint venture, la quasiintegrazione verticale (o Value-adding partenership Vap) che tende ad attuare uno stretto coordinamento dei fornitori a monte e degli acquisti a valle per assicurarsi la stabilit degli approvvigionamenti e dei canali di sbocco dei prodotti.; la De-integrazione verticale che scaturisce dalla attuazione si strategie di de-verticalizzazione che possono essere sollecitate dalle esigenze di flessibilit e dalla impossibilit di raggiungere allinterno la dimensione attima minima;. Le imprese de-integrate tendono a focalizzarsi sulle attivit che esprimono i fattori critici di succeso(progettazione, marketing e ricerca), esternalizzando la produzione presso le imprese di servizi di produzione( o contract manifacturing). Le forme di partnership vengono instaurate con contratti di lungo periodo (sostituendo i contratti spot) tra le imprese e i fornitori ed acquirenti, per ridurre il il rapporto di dominanza della prima sui secondi. Lintegrazione contrattuale consiste nella stipulazione di contratti di fornitura a lungo terminr per garantire allimpresa la continuit dei rifornimenti di materie prime o la stabilit del collocamento dei prodotti nei canali di mercato. Un caso particolare di contratto a lungo termine costituito dallaccordo di franchising, il franchisor fornisce un sistema di gestione delle attivit distributive(business format), oltre a concedere lutilizzazione del marchio, mentre il franchesee si impegna ad acquistare e commercializzare i prodotti del franchisor, e a remunerarlo per le sue obbligazioni con una royalty sulle vendite. CAPITOLO VII/prima parte Il marketing ha a che fare con linsieme di attivit che permettono di 1) individuare, 2) progettare, 3) consegnare valore per il cliente. Alla base delle attivit di marketing vi deve essere in atteggiamento e un orientamento particolare dellimpresa nei confronti del mercato, che stato variamente definito come orientamento al mercato o marketing concept una concezione dal management basata sullaccettazione interna dellimpresa della necessit di orientarsi al cliente sul riconoscimento dellimportanza del marketing nel comunicare i bisogni del mercato. Il marketing mamagement definito come il processo di pianificazione e realizzazione delle 4 P(prezzo, prodotto, promozione e distribuzione o placement). Il marketing consiste nella creazione, mantenimento, gestione e sviluppo delle relazioni con i clienti da raggiungere gli obiettivi degli interlocutori. Questo risultato si ottiene attraverso lo scambio reciproco e la realizzazione delle promesse(figura7.2-3-4). Alla base della gestione del marketing vi la comprensione del comportamento dacquisto e consumo dei clienti che tradizionalmente concentrato sugli aspetti 22

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli evidenziati in Tabella 7.1. Tale comportamento viene spesso rappresentato come razionale, orientato allobiettivo e di tipo risolutorio, anche viene ormai riconosciuta limportanza degli aspetti edonistici(preferenze individuali) e delle emozioni. Il piano marketing costituisce lo strumento principale di analisi della situazione, di individuazione degli obiettivi e di definizione delle strategie, delle politiche e dei programmi di marketing(tabella 7.2). Lanalisi dellambiente esterno mira a mettere a fuoco le caratteristiche salienti del contesto in cui limpresa compete, il mercato e la concorrenza(analisi esterna). In primo luogo identifica le dimensioni e il trend del mercato globale e di ciascun segmento, della penetrazione del prodotto e saturazione del mercato. In secondo luogo essa analizza le quote nel mercato otyale dei concorrenti, il loro posizionamento,, la soddisfazione e fedelt di cui godono, i loro investimenti in comunicazione e la loro share of voice(livello di investimento pubblicitario esercitato dallimpresa rispetto ai concorrenti). Questa sezione permette di capire quali sono le minacce e opportunit che lambiente e il sistema competitivo pongono allimpresa. Lanalisi dei comportamenti e dei risultati delle attivit dellimpresa(analisi interna), nel mercato totale, si concentra sul fatturato, penetrazione e quota dellimpresa ne mercato totale sul suo posizionamento, risorse e competenze. Sulla base delle analisi precedenti, si possono individuare gli obiettivi di marketing e attuare le scelte di marketing strategico ed operativo, il piano si chiude con lindividuazione delle politiche del marketing mix, i programmi di azione e il budget. Con azioni ex-post si controlla la coerenza dei risultati, ed in caso di valori divergenti attuare opportuni meccanismi correttivi. Le decisioni strategiche costituiscono le scelte di fondo del processo di marketing e le linee guida e il contesto di medio-lungo periodo. Si tratta sostanzialmente di tre ordini di scelte: lambito competitivo in cui collocarsi; il gruppo di clienti cui rivolgersi; le modalit di differenziazione dai clienti. Si incomincia con la definizione de business dellimpresa. Solitamente i lsettore costituisce un aggregato troppo ampio ed eterogeneo per permettere una corretta e sufficiente messa a fuoco delleffettivo ambito competitivo. Per ottenere una migliore rappresentazione della situazione e del contesto competitivo s ifa tradizionalmente ricorso a tre dimensioni(Abell): le funzioni che i prodotti o servizi devono assolvere ossia i bisogni che devono soddisfare; le tecnologie, modalit o le attivit con cui si soddisfano questi bisogni; i gruppi di clienti che sono portatori dei bisogni indicati. La combinazione dell tre dimensioni individua uno spazio, una griglia tridimensionale, in cui lintero sistema competitivo del settore pu essere raffigurato come una sorta di grande cubo, costituito dallaggregazione di una serie di unit pi piccole, i singoli business, che si situano ciascuno allincrocio di ogni livello delle tre dimensioni. Il numero di cubi allinterno dei quali unimpresa decide di competere definisce lampiezza e la profondit del business. Lanalisi della competitivit che si sviluppa allinterno di ciascun segmento prodotto-mercato si pu ampliare combinandola con lo studio del modello del sistema competitivo allargato messo a punto da Porter, si concentra tra laltro su due fonti di competizione orizzontale cio sulla minaccia esercitata da nuovi entranti e su quella che deriva dai prodotti sostitutivi(figura 7.7). Si possono individuare alcune strategie fondamentali di copertura del sistema competitivo: di concentrazione, in cui il numero di segmenti prodotto-mercato da presidiar molto limitato. strategia di copertura completa, in cui si cerca di assicurare la propria presenza ne maggiore numero possibile di segmenti prodotto-mercato. strategia di specializzazione selettiva incentrata sul cliente o sul prodotto di focalizzazione, conoscenza migliore del sistema ma notevoli rischi di copertura ampia. La diversificazione permette di ripartire il rischio tra sistemi competitivi diversi, sfruttando i loro andamenti asincroni , permettendo di realizzare economie di scopo o d i altro tipo. Il processo di definizione del business si completa grazie alleffettiva selezione del/i segmento/i prodottomercato in cui operare ,valutando la posizione attuale e futura del business. Per realizzare questa 23

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli selezione si pu far riferimento alle matrici di portafoglio. La tecnica pi conosciuta quella messa a punto dal Boston Consulting Group, conosciuta come matrice BCG. In esse le Business Unit dellimpresa vengono classificate in funzione del tasso di sviluppo del mercato di riferimento, della sua attrattivit e della quota di mercato relativa controllata dallo Strategic Business Unit (figura7.8). La segmentazione la suddivisione del mercato in un certo numero di gruppi omogenei di consumatori. La prima forma di segmentazione individua due macro-aree profondamente diverse, quella del mercato di consumo e mercato industriale. Cambiano le tipologie di interlocutori, gli obiettivi e le motivazioni dellacquisto, i criteri di scelta delle offerte aziendali. Per quanto riguarda il mercato consumer si fa innanzitutto riferimento a variabili di tipo demografico e socio-economico, che spesso individuano significative differenze di comportamento. In Italia un importanza particolare in questo campo stata assunta da Sinottica di Eurisko, che si affermata come la segmentazione di riferimento per stili di vita nel campo delle ricerche di mercato ed largamente utilizzata dalle imprese nelle loro analisi del mercato e della comunicazione(vedi figura 10.9). Sinottica rappresenta lintero mercato italiano sulla base di due dimensioni di base che si riferiscono a quelli che vengono definiti tratti duri e tratti morbidi. Allinterno dello spazio bi-dimensionale essa individua 14 diversi segmenti di mercato( si vedano tabella 7.3 e figura 7.10). Un'altra modalit di segmentazione si basa sullet o, meglio, sulla data di nascita: essa segnale un diverso approccio a consumo dipendente dallevoluzione nella societ e nella struttura delle famiglie. Si parla allora di segmentazione per generazione (tabella 7.5). La strategia dellimpresa si completa con la definizione della sua posizione allinterno del sistema competitivo con la definizione della propria offerta rispetto a quella dei concorrenti. La posizione assunta viene filtrata per dai modelli mentali dei clienti. Ne deriva che il risultato vero delle scelte di posizionamento viene influenzato dalle preferenze dei consumatori. Possiamo realizzare delle analisi pi complete per individuare la posizione competitiva occupate dagli operatori attraverso delle mappe cognitive. Le mappe percettive forniscono indicazioni in merito allintensit della concorrenza, che maggiore quando i concorrenti vengono percepiti come simili. Lampiezza e larticolazione del posizionamento costituisce una fondamentale scelta competitiva. I rischi legati a una scelta di posizionamento ampio sono sostanzialmente legati alla possibilit di confusione da parte dei consumatori, che non riconoscono lofferta e la promessa delloperatore come adatta alle proprie esigenze. Il maggior rischio legato a una scelta di posizionamento ristretto consiste invece nella possibilit che il particolare beneficio o valore proposto, o la particolare combinazione di benefici proposti perdano importanza per i clienti. Per essere efficaci, le strategie di marketing si devono tradurre in politiche di breve periodo e in azioni concrete. Questo il campo dello marketing mix prodotto/servizio, prezzo, comunicazione, e distribuzione. Le imprese generalmente offrono un insieme pi o meno ampio e diversificato di prodotti, allinterno del quale si distinguono gruppi di prodotti definiti linee di prodotto. Una linea include prodotti anche diversi, ma che sono percepiti dal consumatore in qualche da consumatore in qualche modo interdipendenti. Linsieme delle linee offerte da unimpresa detto gamma di prodotti. Linsieme dei prodotti offerti dallimpresa anche indicato spesso come portafoglio prodotti. Non pu essere dimenticata limportanza di altri aspetti intangibili, quali la marca, la reputazione e limmagine. La marca svolge un ruolo cruciale nellinfluenzare le scelte dei consumatori, si fatto ricorso al concetto di brand equity, valore economico della marca, legato i qualche modo alla notoriet, alla fedelt alla marca. Di recente a questo concetto stato affiancato quello della costumer equity ,spostando lattenzione della marca al cliente. Tra le quattro leve del marketing-mix, il prezzo riveste un ruolo fondamentale in quanto lunica variabile che produce ricavi. Per il prezzo ci sono tre problematiche: fissazione iniziale del prezzo, modifica del prezzo nel tempo, cambiamenti nel prezzo in opportunit di arbitraggio. Nel primo caso si fa riferimento alla matrice qualit-prezzo(figura 7.16). In generale si riconoscono sei grandi obiettivi legati alla leva del prezzo: sopravvivenza, massimizzazione dei profitti correnti, massimizzazione dei ricavi correnti, massimizzazione dei volumi di vendita, scrematura del mercato(discriminazione del prezzo), leadership di qualit(elevato livello di qualit del prodotto offerto). La comunicazione svolge un ruolo fondamentale nel diffondere la conoscenza e nel tener vivo linteresse per la marca , nel caratterizzarla e nel presentarne unimmagine particolare, nello svilupparne la 24

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli preferenza , nel convincere allacquisto, ecc. Essa si serve di una pubblicit,sponsorizzazione, marketing diretto. Una notevole importanza allinterno della strategia complessiva di marketing vengono assicurati dalla distribuzione, collegando offerta e domanda, produzione e consumo. Scegliere il canale distributivo significa di fatto assumere decisioni in relazione a tre variabili strutturali fondamentali: Intensit della distribuzione; che misura il grado di presenza del prodotto sul mercato finale. In particolare si distingue fra: -distribuzione intensiva -distribuzione selettiva -distribuzione esclusiva. Lunghezza del canale; dato dal numero dei livelli intermedi che separano il produttore e destinatario finale. In particolare si distingue fra canale diretto(il produttore si avvale di punti vendita propri) e canali diretti(limpresa decide di servirsi di un certo numero di intermediari). Tipo di coordinamento del canale; canale tradizionale, tutti i soggetti che ne fanno parte sono soggetti indipendenti che perseguono i propri obiettivi. Canale integrato; quando una sola organizzazione controlla lintero canale. In caso di scelta di un canale di distribuzione indiretto : Contributo degli attori intermediari commerciali al valore totale consegnato al cliente, considerando anche il contributo degli intermediari alla realizzazione di una positiva esperienza di acquisto e postacquisto da parte del cliente. /seconda parte Lattenzione a ciascun singolo cliente e la personalizzazione in unottica relazionale one-to-one costituiscono la nuova frontiera del marketing. Alla base di questo nuovo orientamento del marketing vi per una preoccupazione che rende lobiettivo del marketing non tanto la vendita di un prodotto quanto lacquisizione di un cliente(il problema della fedelt ). Esiste un fenomeno definito doppio svantaggio(double jeopardy), di cui soffrono le imprese che hanno una quota di mercato limitata e che consiste nellavere una minor penetrazione del mercato(e quindi un numero inferiore di clienti) e nel godere di una minore fedelt( o probabilit che il propri o prodotto vanga riacquistato). In tale prospettiva, il fenomeno trainante sembra essere la penetrazione che consente di aumentare la fedelt. Ci sono marche che sfuggono alla regola del double jeopardy, e che vengono definite di nicchia, sono quelle in cui il livello di fedelt superiore a quello che ci si potrebbe aspettare data la loro quota di mercato(vedi figura 7.18). La relazione che si stabilisce con il cliente presenta importanti aspetti competitivi per limpresa, perch contribuisce a creare e rafforzare il vantaggio competitivo, si parla allora di customer equity. Essa crea delle barriere allentrata nei confronti dei competitors, tanto pi elevate quanto pi forti sono gli switching cost reali o percepiti dal cliente. Daltra parte, mantenere i clienti gi acquisiti risulta in genere meno costoso che acquisirne di nuovi. In definitiva si instaura un circolo vizioso descritto in Figura 7.19. Si individuano pure alcuni indicatori economici che valutano gli investimenti, e per offrire un contributo alle scelte relative ai clienti. Si fa riferimento alla costumer equity dove si mette il fatturato e costi di gestione e mantenimento e il lifetime value si riferisce ai flussi finanziari attualizzati del singolo cliente. Un misuratore della soddisfazione del cliente il disconfirmation paradigm basato sul confronto tra la percezione delle prestazione, che gli vengono erogate dal fornitore, e le aspettative con cui egli era arrivato allo scambio, formate sulla base delle prestazioni, proprie o altrui e delle promesse fatte dal fornitore. Nel caso dei servizi si ha a che fare con due ordini di attributi. Agli attributi tradizionali legati alla caratteristica del servizio in senso stretto, si aggiungono cos quelli legati al processo di interazione, e in particolare agli aspetti relativi al customer care, quali la cortesia del personale di contatto, la sua competenza, la sua chiarezza. Una delle peculiarit pi importanti delle misure di customer satification quella della distribuzione di frequenza delle valutazioni(figura 7.22) che non hanno un valore assoluto e devono essere usate in maniera comparativa. Va infine ricordato che la soddisfazione globale non ha peso economico, se non nel senso di costituire un serbatoio di fiducia per limprenditore, assumendo tale effetto nel momento di riacquisto del prodotto, o nellacquisto effettivo di altri servizi del fornitore. La qualit percepita dal cliente e la sua soddisfazione sono soggettive e sfuggono al controllo delloperatore, che per pu cercare di influenzarle agendo sulle caratteristiche del servizio, sulla qualit. Per fare questo bisogna individuare quegli elementi soggettivi che sono alla base degli attributi.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Si procede quindi dai driver della soddisfazione e si risale agli elementi oggettivi della qualit , passando quindi dalla qualit percepita a quella oggettiva o erogata. Per contribuire a realizzare questo obiettivo , alcuni ricercatori americani hanno messo a punto un modello, chiamato modello dei gap, che pu fungere da guida nellidentificare le fonti incrementali di divario tra aspettative e percezioni dei clienti(figura 7.23). Non certo che alla fedelt di tipi comportamentale si associ una fedelt intesa in senso pi ampio. A volte la fedelt determinata da una certa povert di alternative e dallesistenza ci consistenti costi di abbandono. Alcuni ricercatori sottolineano pertanto la necessit di mantenere distinti i concetti di fedelt comportamentale e fedelt attitudinale, intendendo cos sottolineare la differenza tra un comportamento fedele che si sostanzia per esempio in una serie di acquisti ripetuti nel tempo, e un atteggiamento di fedelt, che si desume dalle dichiarazioni dei consumatori. Solitamente il rapporto tra soddisfazione e fedelt pu essere rappresentato da una funzione monotona crescente, per cui allaumentare della soddisfazione aumenta anche la fedelt e viceversa(figura 7.26). Per cercar di approfondire le complesse dinamiche del comportamento dacquisto si pu far riferimento a un modello proposto da Costabile che analizza il consolidarsi e lintensificarsi del rapporto al suo fornitore. Il modello si incentra su alcuni concetti che vengono qui ripresi: il valore atteso in termini relativi, ossia quale rapporto fra i benefici attesi e i costi che si ritiene di dover sostenere per lacquisizione e il godimento dei benefici; il valore percepito dopo lacquisto e luso; il valore percepito in termini comparativi dopo le prime esperienze duso; il valore equit, ossia il rapporto tra il valore che il cliente ritiene di aver ottenuto e quello che ritiene di aver generato per limpresa. Visto che i consumatori rispondono agli incentivi, gli operatori per incrementare la fedelt realizzano dei cosiddetti programmi fedelt, oppure La Carta Servizi, cercando cos di aumentare il valore per il cliente. Va notato che i programmi fedelt non rispondono soltanto a unottica difensiva, in quanto possono diventare un potente strumento di acquisizione di nuovi clienti. Essi si fondano sulla presenza di un ventaglio molto ampio di incentivi, finanziari e non, di vario genere. Gli incentivi riguardano solitamente lutilizzo di alcuni servizi. Nel marketing business-to-business le relazioni fornitore-cliente rivestono unimportanza fondamentale, esaltando gli aspetti interattivi, di interdipendenza e di reciprocit. Entrano in gioco il potere negoziale tanto dal fornitore quanto del cliente, la fiducia reciproca, la fitta rete di scambi che si instaura tra le parti, le forme di collaborazione ecc. Nei mercati industriali poi, acquistano particolare rilievo le reti di clienti, che realizzano un portafoglio bilanciato di clienti, allocando le risorse sulla base dellinteresse che ciascuno di essi pu rivestire per limpresa.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli CAPITOLO VIII/prima parte Linnovazione un importante motore di cambiamento e di evoluzione della societ, delleconomia e dei sistemi competitivi rivestendo unimportanza strategica (soprattutto nei settori hightech) per le singole imprese. Le forme dellinnovazione coinvolgono: il prodotto, i processi produttivi, la strategia. I modelli di fondo dei processi innovativi sono due: il modello tradizionale basato su dei comportamenti atomistici e individualisti; il modello innovativo (o emergente) incentrato su un approccio sistemico con relazioni reticolari con il mercato e tutto il sistema competitivo. Gli obiettivi dellinnovazione sono: La crescita del fatturato, adattamento al mercato, creazione e rinnovamento del vantaggio competitivo, diversificazioni, rinnovamento del portafoglio prodotti, leva sulla brand equity, aumento dellimmagine aziendale, capitalizzazione degli investimenti in R&S, sfruttamento delle risorse produttive e umane. Quindi in un ottica di distruzione creatrice, linnovazione deve contrastare lentropia o degradazione del settore e del prodotto, che tendono a seguire il loro naturale ciclo di vita. Linnovazione presenta pure grossi rischi e tempi di preparazione lunghi e possono determinare degli effetti negativi importanti, soprattutto in caso di insuccesso(nella figura 8.1 viene illustrata la curva di caduta delle idee di nuovi prodotti). quindi opportuno individuare i fattori che possono portare al successo delle innovazioni o invece decretarne linsuccesso ridurre i costi, rischi di insuccesso e tempi di messa a punto e di introduzione nel mercato. Tali fattori sono: differenziazione effettiva; orientamento al mercato; concept del prodotto chiaro fin dallinizio; processo e sviluppo rapido; organizzazione e finanziamenti adeguati. Le caratteristiche e tipologie dellinnovazione si classificano rispetto allimpresa Line extension: linee di prodotti aggiuntive a quelle gi esistenti Category extension: ampliamento della propria offerta sfruttando il potere della marca(brand equity) New brand: introduzione di una marca nuova. Rispetto al mercato Breakthrough: prodotti che costituiscono una novit assoluta per il mercato New improved: prodotti che migliorano quelli precedenti Riposizionamento: prodotti riproposti per i quali cambia il prezzo, distribuzione. Gli aspetti dellinnovazione sono: 1) Il vantaggio relativo. Si riferisce al vantaggio che linnovazione presenta rispetto alle alternative di servizio esistenti, in termini di valore per il cliente. 2) La compatibilit: linnovazione deve esser compatibile con la cultura, i valori, i bisogni, ma anche con il software e lhardware esistenti presso il cliente. E necessario combinare questi due aspetti delle innovazioni, per valutare le loro probabilit di successo, il primo aspetto legato al vantaggio relativo dellinnovazione. Il secondo caso riguarda invece, il rapporto delle innovazioni con il patrimonio di risorse e conoscenze o della consumatore adottante. Si pu allora costruire la matrice vantaggio-compatibilit (figura 8.3). 3) un altro aspetto dellinnovazione la complessit, che si divide in complessit del servizio in s (innovazione free standing) e in una complessit del sistema di fruizione del servizio. Il processo di sviluppo di nuovi prodotti implica il ricorso crescente a un aumento di risorse umane , finanziarie e commerciali. Le attivit che facilitano tale processo e conducono le imprese allo sviluppo di nuovi prodotti sono: 1) la massimizzazione della soddisfazione dei clienti; 2) la riduzione della fase di progettazione; 3)la riduzione dei costi. Il processo di sviluppo di nuovi prodotti tende a essere composto da cinque fasi principali: 1) identificazione delle opportunit o generazione delle idee; 2)sviluppo concept;3) design;4) testing;5) lancio. Il tasso di sopravvivenza di nuove idee tende ad essere basso: Molte idee di prodotto in un a prima fase di selezione vengono valutate rispetto ai bisogni del target di riferimento. Se, poi rispetta o supera una serie di requisiti economici passa alla fase di design. Dopodich viene testato in relazione al mercato, se supera tale test viene infine commercializzato. 27

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli /seconda parte Ladozione dellinnovazione spesso il risultato di un processo decisionale complesso e duraturo. Si rappresenta questo processo attraverso il classico modello della gerarchia degli effetti(figura 8.4) le cui fasi sono rappresentate da: a) conoscenza; b)convinzione/persuasione/preferenza; c) decisione/scelta; d) realizzazione acquisto; e) conferma delle scelte. I fattori influenzanti tale processo sono: * lesperienza e i comportamenti precedenti; * i bisogni e i problemi da affrontare; * propensione allinnovazione; * contesto sociale. Esistono 5 segmenti di mercato che hanno una diversa propensione ad adottare una certa innovazione e che si ritrovano in qualunque settore( figure 8.5 e 8.5b). Gli innovatori spinti dallo spirito davventura si interessano alle nuove idee, propensi al rischio. Hanno disponibilit finanziarie superiori alla media e maggiori competenze e conoscenze tecniche. Gli adottanti davanguardia, si caratterizzano per la loro reputazione costituiscono un punto di riferimento centrale. La maggioranza anticipatrice lenta e attenta nel processo di adozione,ami prima n lultima ad adottare uninnovazione. La maggioranza ritardataria costituitala scettici, che si avvicinano cautamente alle innovazioni, avvertono il peso dellincertezza e vengono nel momento in cui ladottare diventa una necessit, economica o sociale. I ritardatari influenzati dalla tradizione, legati al passato, inseriti profondamente nel loro gruppo sociale. Sono sospettosi delle novit e le resistono, disposti solo quando non ne possono fare veramente a meno. Molti settori sono caratterizzati dalla esternalit di rete, che misurano il contributo allutilit associata a un prodotto che deriva dallutilizzo di altri consumatori. Gli esempi possono essere i telefoni telefono cellulare, al fax, al collegamento Internet, il cui efficiente utilizzo dipende dal numero di altri consumatori che adottano lo stesso bene. Si parla di esternalit dirette quando laumento del numero di adottanti dellinnovazione accresce il vantaggio derivante dal suo possesso, oppure indirette, quando ladozione favorisce pure chi offre servizi complementari. Linnovazione viene raramente introdotta in un mercato in cui esistano prodotti capaci di soddisfare lo stesso bisogno con modalit diverse o prodotti complementari. Questo causa un fenomeno che si innesca quando un nuovo prodotto riduce le vendite dei prodotti che lo precedono: cannibalizzazione. Cos come si hanno problematiche della complementarit tra prodotti, che si manifestano quando un prodotto propedeutico a un altro o ne sostiene le vendite. Le interrelazioni tra prodotti hanno diversi effetti: indipendenza: le innovazioni sono indipendenti da un punto di vista funzionale, bench ladozione delluna possa favorire ladozione dellaltra; complementarit; contingenza: ladozione di uninnovazione condizionata alladozione di un'altra(es. DVD lettore DVD); sostituzione. Si pu approfondire il livello danalisi e individuare rappresentazioni pi articolate si veda figura8.6. Il processo di diffusione di uninnovazione in un sistema sociale il frutto dellaggregazione di comportamenti individuali. Linnovazione solitamente si diffonde nel mercato prime lentamente, con 28

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli tassi di penetrazione bassi, poi via via pi rapidamente, fino al superamento di un punto di discontinuit dettotake off, in cui laccelerazione delle vendite supera il chasm(chiasmo che separa gli innovatori dal resto del mercato) ed massima e lincertezza associata allinnovazione stessa pressoch dissipata, poi raggiunge un ulteriore fase in cui si osserva una decelerazione nei tassi di penetrazione, prima lenta, poi, pi forte, finch si raggiunge una fase di crescita molto lenta e di sostanziale stabilit(figura8.7). Bass proposto un modello in cui il numero di persone che hanno gi acquistato e cui il numero di adozioni al tempo t dipende da due gruppi di consumatori:1) gli innovatori la cui adozione non influenzata dal numero di persone che hanno gi acquistato e il cui numero tende a diminuire al progredire del processo di diffusione, e 2) gli imitatori la cui propensione ad adottare aumenta allaumentare di coloro che hanno gi adottato e il cui numero nel corso del processo di diffusione. Lequazione : f(t)/[1-F(t)] = p + qF(t) dove p: coefficiente propensione innovazione di per se q: coefficiente determinato dalla imitazione Il modello di Bass combina due modelli contrapposti: luno puramente innovativo, laltro puramente imitativo, proposti, il primo da Fourt e Woodlock e il secondo da Mansfield, unendo innovazione e imitazione e fonti di influenza interna ed esterna al mercato(tabella 8.5). Pi recentemente Bass ha esteso il proprio modello originale tenendo conto dellazione di marketing(politiche di prezzo, comunicazione e distribuzione) nel determinare il processo di diffusione(equazione 5). possibile individuare un contributo crescente dei clienti secondo una gerarchia in ordine di coinvolgimento crescente: * adozione passiva ritardata; * adozione passiva ma fonte di passa- parola positivo e di esempi da imitare; * fonte di indicazione sui campi di applicazione; * fonte di soluzione ai problemi futuri, fonte di adattamento. I clienti sono, o possono essre, parte attiva nel processo di creazione e di messa a punto dellinnovazione in vari modi: come elaboratori autonomi di conoscenza8(lead user), come traduttori delle novit. Inoltra essi possono essere attivi anche nel processo di diffusione della conoscenza oppure ancora comefonte autorevole di informazioni e di spunti sullinnovazione. Linnovazione si inserisce sempre allinterno di un sistema competitivo e di processi competitivi in atto, in cui vi interdipendenza tra prodotti e tra concorrenti, che esso contribuisce a modificare e a influenzare in maniera pu o meno profonda ed efficace. In questo contesto ce un gioco competitivo fra incumbent e concorrenti pi deboli, nuovi entranti, innovatori e imitatori, early e late entrant, che cercano di acquisire un vantaggio competitivo e di realizzare i propri obiettivi. Limpresa deve gestire un portafoglio clienti in cui coesistono i prodotti tradizionali preesistenti e quelli innovativi. Le decisioni principali riguardano: 1) Il livello di sovrapposizione; 2) la durata della coesistenza; 3) Le modalit e gli incentivi alla migrazione verso il nuovo prodotto. La diffusione di un prodotto allinterno del mercato viene influenzata in maniera molto evidenti dalle strategie di ingresso, dallo sforzo e dallinvestimento effettuato e dalla pressione esercitata sul mercato da parte delle imprese che introducono linnovazione. Lo sforzo si pu concretizzare con la riduzione delle barriere alladozione come i costi di sostituzione, i costi di apprendimento, i costi di ricerca. Simili iniziative si traducono in politiche di prezzo pi aggressive o iniziative di supporto finanziario alladozione tese a facilitare e accelerare il processo di adozione. Il rapporto tra lo sforzo in termini di investimento e di pressione esercitata sul mercato, e i suoi effetti, in termini di vendita, non lineare ma presenta forme ibride e complicati andamenti, in cui si combinano rendimenti prima crescenti e poi decrescenti in complesse tipologie(figura 8.10). La strategia di introduzione delle innovazioni si incentra su una serie di componenti e in particolare su: 29

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli lorientamento strategico di fondo; le scelte strategiche si costruiscono a partire dalla decisione relativa al tipo di ruolo che si vuole assegnare al nuovo prodotto allinterno della propria strategia globale, gli orientamenti di fondo sono : il learning(apprendimento), esplorazione, presenza, redditivit, sfruttamento, dominanza. La scelta del timing; il lancio di uninnovazione implica la scelta del timing Per molto tempo nel marketing si creduto che limpresa che per prima introducesse un nuovo prodotto in un settore conquistasse, automaticamente, mentendola nel tempo, una maggiore quota di mercato, Il vantaggio de pioniere consente di diventer un punto di riferimento per la valutazione delle alternative che si renderanno disponibili successivamente. Alcune imprese possono scegliere tra la condizione di essere pioniere o inseguitore, ci sono alcune condizioni favorevoli allattuazione di una dellaltra strategia(tabella 8.6). Intensit dellintroduzione: strategie di penetrazione o scrematura; >La prima mira ad ottenere una rapida diffusione dellinnovazione, esercitando su di esso un notevole sforzo di marketing. La strategia di scrematura si concentra invece su alcuni segmenti, i pi ricchi, cercando di estrarre da loro il massimo dalla redditivit unitaria. I vantaggi e svantaggi di queste due strategie sono speculari, i vantaggi sono: dominanza competitiva, quota marketing e costi, barriere allingresso; gli svantaggi sono: redditivit limitata, rigidit strategica, difficolt di adattamento, rischio elevato. Le traiettorie di sviluppo; Linnovazione si diffonde nel mercato, seguendo traiettorie che le sono proprie che possono essere riconosciute e mappate, per individuare e mettere a fuoco le caratteristiche dei segmenti che verranno coinvolti progressivamente, le loro esigenze, e quindi le modalit di gestione migliori.

CAPITOLO IX/prima parte Nella sua accezione pi antica e tradizionale, la finanza aziendale intesa come la disciplina che si occupa del reperimento delle risorse finanziarie sul mercato dei capitali; quindi la funzione finanziaria viene concepita principalmente come linsieme delle attivit tese al soddisfacimento del fabbisogno finanziario. Laccento posto principalmente sulla gestione del rapporto impresa/mercato dei capitali. A partire dagli anni 50 a tale paradigma si affianca quello della finanza allargata, secondo il quale loggetto degli studi viene esteso alla questioni relative allefficace impiego delle risorse finanziarie, e non soltanto al loro reperimento. Si afferma successivamente il paradigma chiamato nuova finanza: corrisponde al filone di studi di origine neoclassica, che porta allelaborazione di nuovi schemi teorici che legano assieme i comportamenti degli investitori, il funzionamento dei mercati finanziari e le scelte dinvestimento delle imprese. Nel corso degli anni le aree di pertinenza della funzione finanziaria nellambito dei processi decisionali dimpresa appaiono di incerta delimitazione. Appare dunque evidente la necessit di individuare un criterio che consenta di delimitare con sufficiente oggettivit ed elasticit i confini della funzione finanziaria. Un criterio che sembra soddisfare tali necessit si fonda sul fatto che la funzione finanziaria rappresenta il luogo delle competenze/conoscenze strumentali alla gestione dei rapporti che si instaura nostra limpresa e il mercato dei capitali. Le dimensioni che caratterizzano il ruolo e gli ambiti della finanza dellimpresa moderna sono: Supporto alle decisioni; Struttura ottimale del capitale, Programmazione e controllo dei flussi finanziari dellimpresa. Il mercato dei capitali formato dai soggetti che dispongono di liquidit(risparmio) e i soggetti che necessitano di capitali per investimento. Il meccanismo che equilibra il mercato e il tasso dinteresse. I soggetti che intervengono sul mercato finanziario sono definiti dalla matrice dei flussi di fondi: famiglie, imprese, enti pubblici, istituzioni finanziarie. La condizione affinch unimpresa decida di realizzare un progetto dinvestimento che il rendimento da questo offerto sia pari o superiore rispetto al costo dei capitali necessari per la sua realizzazione, cos da permettere agli azionisti di beneficiare di un certo margine di profitto. Il tasso di interesse che regola gli scambi sul mercato costituisce la soglia di 30

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli rendimento rispetto alla quale viene valutata la convenienza da parte delle imprese a investire in beni reali. Esso rappresenta pure il tasso di riferimento per la determinazione del prezzo di equilibrio dei titoli scambiati sul mercato finanziario. Deve sussistere la condizione:
Pt +1 Pt =r Pt

Cio nel caso in cui il titolo non dia luogo a pagamenti intermediari tra la data t di acquisto e la data t+1 in cui lo stesso viene rimborsato dallemittente, il prezzo dei titoli scambiati al tempo t, Pt, deve essere tale che per un dato prezzo di rimborso al tempo t+1, Pt+1, il rendimento offerto agli investitori sia uguale al tasso di equilibrio r. Per efficienza del mercato si intende che i prezzi dei titoli in esso scambiati incorporano tutte le informazioni rilevanti in un determinato istante. A seconda della tipologia dellinformazione incorporata nei prezzi, vengono quindi definiti diversi gradi di efficienza del mercato. Efficienza Debole; Efficienza Semi-forte; Efficienza forte; Se il prezzo di un titolo inferiore al suo valore reale, gli investitori continueranno ad acquistare quel titolo finch il prezzo, sollecitato dalla maggiore domanda, non sar in linea con il suo valore effettivo; allora potranno realizzare il guadagno attraverso la vendita del titolo stesso. Tale attivit, nota come arbitraggio, e di grande importanza, crea le condizioni affinch i prezzi di tutti i titoli scambiati sul mercato, e quindi i tassi di rendimento cui questi danno luogo, tendano a livelli di equilibrio. Gli arbitraggisti procedono ad acquistare il titolo sul mercato in cui il prezzo minore. Per rivenderlo su quello in cui il prezzo pi elevato. Le decisioni delle attivit di gestione comportano limpiego di risorse economiche, acquistate con le risorse finanziarie reperite sul mercato dei capitali attraverso lemissione di titoli di varia natura. Il contributo della finanza aziendale a tali decisioni ha pertanto una duplice natura: innanzitutto metodologica in quanto fornisce le tecniche attraverso le quali misurare la creazione o la distruzione di valore associata alle decisioni. Un parametro quantitativo atto a valutare lefficienza delle decisioni prese dal management dellimpresa il Valore Attuale Netto(VAN), al quale poi affiancato un altro indicatore lEconomic Value Added(EVA), ispirato poi agli stessi principi del VAN. Lulteriore contributo fornito dalla finanza aziendale alle decisioni aziendali di carattere operativo: la misurazione del valore creato o distrutto per gli azionisti necessita infatti dellindividuazione di una soglia minima di rendimento( o costo opportunit del capitale) con la quale confrontare il rendimento atteso dalla decisione oggetto di valutazione. Il calcolo del costo opportunit del capitale basato su una serie di grandezze tipicamente finanziarie, quali i rendimenti storici del mercato, il tasso dinteresse, la struttura del capitale dellimpresa. Un a determinata somma di denaro ha un diverso valore corrente a seconda del tempo in cui essa diventa effettivamente disponibile e cio pu essere effettivamente investita sul mercato finanziario. Il valore attuale di un investimento cio il valore al quale un titolo rappresentativo pu essere scambiato sul mercato finanziario, pari al valore attuale dei flussi di cassa disponibili che esso produrr nel corso della sua vita. Il VAN e cio il valore dei flussi di cassa prodotti dallinvestimento al netto del costo monetario necessario per produrli uguale ha: VAN = -I+ CF1 + CF2 +..CFn (1+r) (1+r)2 (1+r)n dove I lesborso monetario da sostenere per realizzare linvestimento che produrr i flussi di cassa CF per n anni. Il VAN pu essere inteso come una misura del valore creato o distrutto da qualsiasi decisione di investimento, a prescindere dalla sua natura. possibile indicare una formula pi generale riconoscendo I, il costo dellinvestimento, come un flusso di cassa negativo, cos che i flussi di cassa di ogni periodo, sono da intendersi come flussi netti. Lespressione del VAN diventa: n CFt VAN = t t =0 (1 + r ) Il principio che dovrebbe guidare le decisioni degli investitori pu dunque essere ricondotto alla realizzazione di iniziative economiche con VAN maggiore di zero. 31

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Il rischio una componente fondamentale dellattivit economica, pu essere definito come la dispersione dei risultati possibili attorno a quelli attesi. Se linvestitore indifferente al rischio lunico parametro rilevante sar costituito dal rendimento atteso dallinvestimento sar confrontato con il tasso di rendimento atteso offerto sul mercato finanziario dalle attivit prive di rischio. Se avverso al rischio occorrer considerare anche una misura di dispersione dei possibili risultati attorno a questo valore atteso: tra due investimenti con il medesimo rendimento atteso, linvestitore avverso al rischio preferir infatti quello con il rischio inferiore. Affinch linvestitore avverso al rischio sia indotto a preferire un investimento caratterizzato da un rischio superiore necessario che questo offra anche un rendimento atteso superiore. La teoria finanziaria scompone il rischio totale di un vestimento in due componenti: il rischio specifico porzione del rischio totale di un titolo che pu essere eliminata attraverso la diversificazione, combinazione del titolo con una serie di altri titoli, che fa di che oscillazioni di rendimenti di determinati titoli vengano combinate con oscillazioni di segno opposto o di minore intensit nei rendimenti di altri titoli in portafoglio; Il rischio sistematico parte del rischio totale che residua dopo che tutto il rischio specifico sia stato eliminato dalla diversificazione; La misura di rischio sistematico di un titolo fornita da coefficiente inteso come covarianza standardizzata tra i rendimenti del titolo e quelli di un portafoglio sufficientemente diversificato. Con riferimento al titolo i e al portafoglio m il coefficiente di rischio sistematico dunque: i, m = 2 m Se il valore assoluto del maggiore(minore) di uno, ci significa che il titolo mostra un rischio sistematico superiore(inferiore) a quello del portafoglio. La soglia di rendimento richiesto per linvestimento nel titolo rischioso i : Ri = rf + (rm - rf) I fattori allorigine del rischio sistematico di un titolo, determinanti di Beta, sono: Tipo attivit(ciclica/anticiclica): Per esempio il Beta di societ che producono beni di stretta necessit sono inferiori rispetto a quelli di societ che producono beni di consumo, proprio a causa del maggiore grado di ciclicit del settore in cui queste ultime si trovano a operare; Leva operativa(Struttura Costi): Il GLO determinato dalla proporzione tra costi fissi e costi variabili. Una maggiore incidenza di costi fissi e dunque un maggior grado di leva operativa, comporta che un incremento nelle vendite si traduca in un incremento pi che proporzionale dei rendimenti, una contrazione delle vendite determina una riduzione del reddito operativo e dunque dei rendimenti; Leva finanziaria(Rapporto indebitamento): Questo risulta determinato dal rapporto D/E tra i valori dellindebitamento D e del capitale E. A parit di altra condizioni, un maggiore rapporto D/E determina una maggiore volatilit degli utili percepiti dagli azionisti, esponendo questi ultimi a un rischio maggiore. La realizzazione dellattivit produttiva richiede che limpresa sia dotata di un certo ammontare di capitale, la struttura del capitale larticolazione delle fonti di finanziamento dellimpresa. La struttura del capitale divisa tra capitale proprio e capitale di credito che suddivide i finanziatori dellimpresa in azionisti e obbligazionisti: differiscono per le modalit di flussi disponibili dellimpresa. Gli obbligazionisti hanno diritto ad ottenere con priorit una quota di tali flussi commisurata al rimborso di una parte del capitale inizialmente conferito agli interessi maturati nel corso del periodo. Gli azionisti partecipano alla ripartizione della quota di flusso di cassa disponibile che residua dal pagamento degli obbligazionisti. La raccolta di capitale proprio pu avvenire attraverso lemissione di varie tipologie di azioni, differenziate in base ai diritti di carattere patrimoniale e amministrativo: azioni ordinarie: il possessore partecipa alla ripartizione dellutile, voto in e part. alle assemblee azioni privilegiate: si caratterizzano per la prelazione nel riparto degli utili e del capitale in sede di liquidazione della societ. Danno il diritto al voto soltanto nelle assemblee straordinarie Azioni di risparmio: emesse esclusivamente da societ quotate in Borsa, per un ammontare non superiore alla met del capitale sociale. Non danno diritto di voto, attribuito un dividendo superiore a quello spettante alle altre tipologie di azioni. 32

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Le forme di raccolta di capitale attraverso lindebitamento si distingue tra prestiti per cassa e per firma. Per una disamina approfondita degli effetti della struttura del capitale possiamo esaminare la teoria proposta da Modigliani e Miller che si ravvisano nella variazione indotta sul valore dellattivo dellimpresa(Va) dalle modifiche del rapporto tra capitale proprio(Ve) e capitale di credito(Vd). Secondo questa teoria se determinate ipotesi sono verificate la struttura del capitale dellimpresa risulta irrilevante: -Perfetta contendibilit mercato finanziario -no costi transazione e imposizione -No asimmetrie informative -no rischi fallimento Il valore dellimpresa risulta essere determinato esclusivamente dai flussi di cassa prodotti dagli investimenti, a prescindere da come questi siano successivamente ripartiti tra coloro che hanno fornito il capitale necessario alla loro produzione cos si arriva alla I Proposizione di Modiglioni e Miller in assenza di imposte: FCD I V L =VU = rI Se cio due societ hanno i medesimi investimenti , il valore dellattivo della societ indebitata Vl, identico a quello della societ finanziaria integralmente da capitale proprio Vu. Se vengono meno le ipotesi del modello Modiglioni e Miller determina le condizioni in base alle quali la struttura del capitale pu incidere sul valore dellattivo dellimpresa. In una ipotesi di azienda priva di debiti soggetta a tassazione(con tc aliquota dimposta), le imposte da pagare su reddito Impresa sono: FCDl tc Mentre il flusso di cassa agli azionisti : FCDl (1-tc) In caso dimprese con debiti le imposte da pagare sono: (FCDl VLD*rD) tc Il flusso di cassa residuo aziendale e: FCDl - (FCDl- VLD*rD) tc Il flusso di cassa annuo che residua per la distribuzione ai finanziatori dellimpresa , nel caso dallimpresa indebitata, maggiore rispetto a quello dellimpresa finanziata totalmente da capitale proprio. La differenza corrisponde allo scudo fiscale prodotto dal debito, dovuto alla deducibilit fiscale degli oneri finanziari da esso generati. Il reddito netto dimposta percepito dagli obbligazionisti della societ risulta essere pari a(1-tp) per ogni euro distribuito in forma di interessi; quello percepito dagli azionisti invece pari a (1-tpE)(1-tc). Il vantaggio fiscale di ricorrere al finanziamento attraverso il rapporto tra i reddito personale al netto dimposta percepito in forma di interessi e in forma di reddito azionario(vedi fig.9.2): vantaggio relativo al debito = (1-tp) / (1-tpE)(1-tc) Alla teorie fiscali per la spiegazione della struttura del capitale dellimpresa si sono aggiunte la teoria dei costi di agenzia del debito e del capitale proprio e allasimmetria tra impresa e mercato finanziario. La prima fondata sul rapporto che si instaura tra due soggetti, uno dei quali(principale) delega allaltro(agente) lo svolgimento di una determinata attivit:a) tra gli azionisti e management; B) tra obbligazionisti e azionisti Nel primo caso gli azionisti possono intraprendere una serie di iniziative, quali un attento monitoraggio delle attivit svolte dal management o la predisposizione di incentivi monetari. I costi generati da tali iniziative sono noti come costi di agenzia del capitano proprio. A tali costi possibile ovviare facendo ricorso al capitale di credito, cos da sottrarre alla disponibilit del managemnent una parte dei flussi di cassa disponibili. Sennonch, il ricorso al debito da parte dellimpresa comporterebbe linsorgere di costi di agenzia del debito, legati alla relazione tra azionisti e obbligazionisti. 33

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli La teoria fondata sullasimmetria informativa parte dal presupposto che le informazioni a disposizione degli investitori sul mercato finanziario siano limitate rispetto a quelle in possesso del management. La Scelta da parte dellimpresa di emettere nuove azioni allo scopo di reperire nuovo capitale rappresenta un importante segnale per gli investitori, al quale in generale risulta associata una riduzione del prezzo delle azioni stesse. La motivazione risiede proprio nel contenuto informativo della scelta operata dallimpresa: se il management, in base alle informazioni a sua disposizione , ritenesse infatti che il prezzo corrente dellazione fosse inferiore al suo valore effettivo, cercherebbe di reperire nuovo capitale attraverso fonti alternative, quali lautofinanziamento o i ricorso al capitale di credito. Nella prospettiva dellinvestitore, quindi, la scelta dellimpresa di ricorrere allemissione di nuove azioni viene interpretata come un segnale di sopravvalutazione del prezzo dallazione rispetto al suo reale valore, al quale gli investitori rispondono correggendo al ribasso le aspettative di redditivit dellimpresa e dunque il prezzo delle sue azioni. Secondo la teoria del pecking-order i fabbisogni finanziari dellimpresa verrebbero coperti ricorrendo innanzitutto alle fonti interne, vale a dire al reinvestimento degli utili prodotti dalla gestione, al netto della quota destinata alla distribuzione di dividendi; quando tali risorse non fossero sufficienti, verrebbero privilegiato il ricorso allindebitamento, mentre lemissione di nuove azioni costituirebbe una scelta residuale. /seconda parte La pianificazione finanziaria si occupa dellanalisi della dinamica dei flussi finanziari generati e assorbiti dallimpresa, allo scopo di stabilire in via anticipata il fabbisogno e le modalit della sua copertura. Un utile strumento per rappresentare la dinamica di tali flussi costituito dal rendiconto finanziario, rappresenta uno strumento di analisi complementare al Conto Economico e allo Stato Patrimoniale. Il rendiconto finanziario pu avere per oggetto diversi aggregati: flussi di Capitale Circolante Netto Finanziario(CCNf); flussi di Capitale netto circolante Commerciale(CCNc); flussi di liquidit. Il CCNf la differenza tra lattivo circolante e il totale del passivo circolante, mentre il CCNc calcolato al netto della liquidit e dei debiti finanziari a breve termine. Il rendiconto pu avere natura consuntiva o revisionale(figura9.3). Per comprendere la natura delle esigenze finanziarie dellimpresa, opportuno suddividerne la gestione in tre aree principali: Larea degli investimenti e disinvestimenti, larea della gestione finanziaria, larea della gestione corrente. Si consideri innanzitutto larea degli investimenti e disinvestimenti: essa fa riferimento principalmente allacquisto dei beni che in bilancio sono compresi nellattivo fisso, quali immobili, impianti attrezzature ecc. La seconda area quella della gestione finanziaria: questa racchiude tutte le movimentazioni relative al capitale a disposizione dellimpresa, e in particolare gli incrementi e i decrementi del capitale proprio che derivano dalla sottoscrizione o dallestinzione di azioni della societ, nonch gli incrementi e i decrementi del capitale di credito determinanti dallaccensione di nuovi prestiti finanziari e dal rimborso di quelli gi in essere La terza area presa in considerazione infine quella della gestione corrente, questa comprende, oltre ai pagamenti di TFR ai dipendenti, sia il flusso finanziario generato o assorbito dalla gestione sia quello che deriva dalla movimentazione del CCN Commerciale. Dalla combinazione dei tempi necessari alla realizzazione dei cicli produttivi(Figure 9.4) risulta definito il ciclo finanziario, che inizia con lacquisto delle materie prime per terminare nel momento dellincasso conseguente alla vendita dei prodotti. In primo luogo si osserva che la movimentazione del CCNc in un determinato periodo genera un fabbisogno finanziario temporaneo, in quanto destinato a essere coperto dalle risorse di liquidit che verranno generate entro la fine del ciclo finanziario. Linizio e la fine di un ciclo finanziario sono caratterizzate da un CCN pari a zero; lungo il periodo di durata del ciclo finanziario, invece, le voci che compongono il capitale circolante netto sono movimentate dalla realizzazione della gestione corrente, attraverso la dinamica delle scorte di materie prime e prodotti finiti, debiti verso i fornitori e crediti verso i clienti(figura 9.5). La seconda conseguenza della realizzazione di un ciclo finanziario consiste nella generazione di un surplus di liquidit. La chiusura di un ciclo finanziario comporta che sia i ricavi che i costi associati al ciclo produttivo siano completamente trasformati in un valore monetario, il cui ammontare esprime i contributo di liquidit apportato dalla gestione corrente alla copertura del fabbisogno finanziario complessivo dellimpresa. Esso noto come flusso di cassa della gestione corrente, e rappresenta lautofinanziamento prodotto dalla gestione ordinaria dellimpresa: e pari al flusso di CCNc generato dalla gestione corrente al netto della variazione subita nel periodo dal CCNc. 34

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Il tasso di crescita interno,e cio il tasso di crescita dellimpresa che pu essere sostenuto attraverso le risorse finanziarie prodotte dalla sua gestione operativa. Esso viene cosi determinato: Utili non distribuiti/Attivit La capacit dellimpresa di crescere senza necessit di far ricorso allemissione di nuove azioni invece espressa dal tasso di crescita sostenibile: (Utili non distribuiti/Reddito Netto)*(Reddito Netto/Capitale Netto) Scopo principale della pianificazione finanziaria quello di garantire, in ogni istante della vita dellimpresa e a condizioni di economicit, lequilibrio tra lassorbimento e la produzione di flussi finanziari. I due livelli di analisi in cui la pianificazione finanziaria si articola sono la pianificazione a breve termine e la pianificazione a medio/lungo termine. Gli strumenti analitici per redigere il paino sono gli stessi per tutti e due: bilanci pro-forma e rendiconti finanziari previsionali. La pianificazione a medio/lungo termine ha durate di 5-10 anni e fa leva sulle strategie dimpresa. La pianificazione di breve periodo con durata di 12 mesi fa leva sulla struttura del capitale circolante. Il budget di tesoreria con durata di pochi giorni fa riferimento alle politiche di cassa. Si ha la necessit di equilibrio fra tipologie di impieghi e fonti, e quindi dei flussi di cassa, questo si ha con politiche di hedging da parte delle imprese. Le operazioni di hedging da parte delle imprese hanno per oggetto i seguenti fattori di rischio:a) prezzo dei prodotti venduti o delle materir acquistate;b) tasso dinteresse;c) tassi di scambio. Le tecniche pi utilizzate sono basatesi strumenti derivati, definiti in questo modo perch il loro valore derivato da quello di altri beni:a)contratti forward e futures; b)swaps; c) opzioni. I contratti forward sono accordi per comprare o vendere unattivit a una certa data futura, per un certo prezzo. I contratti futures hanno il medesimo contenuto da i contratti forward, con la differenza tuttavia di essere quotati in borse ufficiali. Generalmente, i contratti futures non vengono protratti fino alla scadenza, ci che comporterebbe leffettivo scambio della merce, ma regolati invece prima della scadenza attraverso la liquidazione delle rispettive posizioni. Le opzioni sono titoli che danno il diritto al suo possessore di acquistare o vendere lattivit sottostante a un prezzo predefinito(prezzo di esercizio). Nel primo caso le opzioni sono del tipo call, nel secondo di tipo put.. La caratteristica essenziale delle opzioni consiste nel conferire a l loro possessore la facolt di esercitare il diritto, ma non lobbligo. Gli swaps infine consistono in accordi in base ai quali due soggetti s scambiano determinati flussi di pagamento: tra le forme pi comuni di swaps vi quella dei currency swaps, attraverso i quali due imprese possono coprirsi nei confronti del rischio di cambio. Un ulteriore ruolo che pu essere svolto dalla finanza aziendale quello della gestione dei flussi finanziari rivolta alla generazione di profitti per mezzo della opportunit offerte dal mercato dei capitali. Limpresa opera non pi soltanto per trovare i capitali necessari alla realizzazione di investimenti in beni reali , ma anche per realizzare investimenti di carattere puramente finanziario. Se lo scopo dellintervento dellimpresa sul mercato finanziario quello del profitto, le strategie che essa pu perseguire sono essenzialmente di due tipi, e cio da un lato la speculazione e dallaltro larbitraggio. La speculazione lesatto contrario dellhedging: la finalit dello speculatore consiste infatti nellassumere posizioni aperte sui mercati allo scopo di beneficiare di movimenti non preventivati nei prezzi dei titoli. La possibilit di battere sistematicamente il mercato. E cio di realizzare nel lungo periodo dei profitti attraverso questo tipo do strategia, inversamente proporzionale al grado di efficienza del mercato stesso. LA realizzazione di investimenti speculativi pu avvenire con strumenti derivati; questi consentono infatti,a parit di capitale investito, di incrementare il laverage dellinvestimento cio le possibile conseguenze finanziarie prodotte. La strategia fondata sui derivati ha una variabilit da i risultati notevolmente superiore a quella basata sullacquisto della azioni, e quindi comporta un rischio maggiore. L arbitraggio consiste nella realizzazione di un profitto privo di rischio che scaturisce dal differenziale nel prezzo di un titolo quotato su due diversi mercati. Le pi comuni operazioni di arbitraggio possono esser sostanzialmente ricondotte alle seguenti quattro tipologie: arbitraggio su valute; arbitraggio su prezzi forward; arbitraggio su opzioni; arbitraggio su diversi regimi fiscali.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Arbitraggio su valute: alla possibilit che i prezzi di un medesimo bene, espressi in valute diverse, siano disallineati; Arbitraggio su prezzi forward: La data corrente (prezzo spot, So) e la quotazione odierna di una data di consegna futura(prezzo forward,Fo) quando non sono allineati sorgono opportunit di arbitraggio. La condizione generale di allineamento tra i prezzi spot e quelli forward la seguente:

F0 = S 0 (1 + r )

Arbitraggio su opzioni; Arbitraggio su regimi di tassazione diversi(cross-border arbitrage):lultima tipologia di arbitraggio considerata fondata sulla possibilit che esistano differenze nella tassazione della medesima attivit in paesi diversi.

Capitolo X/prima parte La valutazione della strategia consiste nellattribuzione di un valore economico alle decisioni fondamentali sul modo in cui limpresa intende sfruttare le proprie risorse al fine di agire nel proprio ambiente competitivo. Diviene un aspetto altamente significativo dellattivit di manager, dirigenti e altri soggetti economici che hanno la responsabilit di tali decisioni. Le scelte strategiche: influenzano il rapporto con lesterno si manifestano ad intervalli lunghi si qualificano in modo incrementale maturano in un contesto incerto e sono influenzate da numerose variabili. Per quanto riguarda la pianificazione strategica ai fini della valutazione economica si valutano: le strategie di corporate(relative al portafoglio e alle operazioni di acquisizione o fusione M&A); strategie di business(lancio di nuovi prodotti, canali, mercati); strategie funzionali(coerenza). Dal punto di vista finanziario la strategia include una molteplicit di progetti. I metodi di valutazione delle strategie di corporate o di business devono tener conto almeno dei seguenti aspetti: 1) complessit e ampiezza degli effetti di una decisione strategica; 2) orizzonte temporale lungo; 3) importanza della presenza o meno di opzioni di crescita che possono essere sfruttate nel futuro. Il principale obiettivo dellimpresa e la creazione di valore, che viene preferito per le seguenti ragioni: 1) focalizza il management sul lungo periodo, 2) collega rendimento e costo del capitale; 3) facilmente misurabile, 4) presuppone prima il soddisfacimento degli stakeholders. Al fine di valutare una strategia aziendale a livello di business o di corporate si ricorre a indici contabili di performance, quali il ROE, il ROI, il ROS, calcolati per lintera impresa o per una specifica unit di business. I limiti di questi criteri contabili sono: - utile contabile non ha definizione univoca; - non tengono conto del rischio; - non tengono conto del fattore tempo. Un qualsiasi investimento produce flussi in entrata e in uscita in un dato orizzonte temporale. Il suo valore dovrebbe essere in funzione di quattro variabili:lammontare dei flussi di cassa, il momento in cui sono disponibili, la durata dellinvestimento e il costo opportunit del capitale impiegato per finanziare linvestimento. I metodi basati sui flussi di cassa scontati(discounted Cash flows, DCF) si basano su tutte le quattro variabili considerate. In particolare, il Valore Attuale Netto (VAN) rispetta i principi del valore finanziario del tempo, che penalizza i flussi pi distanti a favore di quelli pi recenti, secondo principio di base della finanza per il quale un euro oggi vale pi di un euro domani. Le imprese finanzierebbero tutti quei progetti che rispettano la condizione VAN>0 poich tale condizione assicura che il progetto crei valore per lazionista. Il metodo del VAN presenta limiti importanti quando occorre valutare alternative strategiche a livello corporate o di business. Un progetto strategico apre infatti opportunit future che limpresa pu sfruttare al fine di generare nuovi ritorni economici e di cui il VAN

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli non tiene conto. Infine il metodo del VAN assume implicitamente che il progetto, non possa successivamente essere modificato o abbandonato. Il metodo dei multipli ha lobiettivo di determinare in modo sintetico il valore dellimpresa partendo da determinati parametri economico-finanziari. Si articola in tre fasi: 1) individuazione dei comparables 2) calcolo di rapporti tra il valore di borsa e determinati indicatori economico-finanziari per ognuno dei comparables 3)calcolo multiplo medio e confronto Il metodo dei multipli richiede meno ipotesi dei metodi basati sui flussi di cassa scontati, consente una valutazione pi semplice e rapida ed pi comprensibile anche da parte di chi non ha conoscenze tecniche nel campo della finanza aziendale. Esistono tre diverse tipologie di multipli: 1)multipli del valore libro(M/B); 2)multipli di diverse tipologie di reddito(P/E); 3)multipli dei ricavi(P/S). Il metodo market to book ratio si basa sul rapporto tra il valore di mercato(M) e il valore contabile(B) della azioni dellimpresa. Il verificarsi della condizione M>B implica che limpresa, attraverso lo svolgimento della propria attivit. Ha incrementato il valore dei diritti dagli azionisti, e quindi la loro ricchezza il rapporto M/b uguale a:
M ROE g = B rE g

Dove g il tasso di crescita del capitale netto ( costante e pari a: g=b+ROE=B*(UN/B), con Un come utile netto e B valore contabile del capitale netto allanno 0); ed rE il costo del capitale azionario. Il rapporto M/B e lo spread (ROE-rE) sono relazionati come segue: M/B>1 se ROE M/B=1 se ROE-Re=0 M/B<1 se ROE-Re<0 Se dunque limpresa consegue una redditivit sul capitale netto maggiore del costo del suo capitale azionario(ROE>Re), genera ricchezza per i propri azionisti in quanto il valore di mercato del loro diritto, M, e superiore al valore del apporto originario di risorse, rappresentato da B. Le strategie saranno tanto efficaci quanto il rapporto M/B si avvicini allM/B della miglior impresa concorrente. Il price/Earning il rapporto tra prezzo di mercato della singola azione, P, e lutile netto per azione(Earning Per Share), e, ossia lutile netto dellimpresa diviso per il numero di azioni in circolazione:
P (1 b) = E rE g

In cui b il tasso di ritenzione degli utili di esercizio. Il P/E dellimpresa pi elevato dei comparables quando il suo rischio inferiore; il tasso di crescita g maggiore. Il price/sales il rapporto tra il valore di mercato dellazione, P, e i ricavi dellimpresa divisi per il numero di azioni in circolazione, S:
P (1 b) ROS = (ROS = Margine operativo netto/fatturato) S rE g

Lapplicazione del metodo dei multipli presenta alcuni limiti. Primo lelevato livello di sintesi che li caratterizza, hanno scarso valore predittivo. Per queste ragioni opportuno che per le decisioni strategiche si faccia comunque riferimento a un metodo analitico. /seconda parte Il valore azionario rappresentato dal valore di mercato del capitale netto della societ. Tale valore pu essere calcolato come differenza tra il valore di mercato delle attivit e il valore di mercato dei debiti dellazienda. Il valore di mercato delle attivit complessivamente possedute dallazienda anche definito valore societario. Il valore societario dato dalla somma di due componenti: il valore delle attivit 37

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli operative e il valore della liquidit e dei titoli finanziari negoziabili posseduti dallimpresa. Il valore delle attivit operative si costituisce di due elementi: 1) il valore attuale dei flussi di cassa futuri(attualizzati); 2) il valore residuo(delle immobilizzazioni), ossia il valore dellimpresa al termine dellorizzonte previsonale del piano, calcolato attraverso lattualizzazione dei flussi di cassa previsti nei periodi successivi. Il valore societario dellimpresa al tempo 0 dunque dato, nella sua forma pi semplice, dal valore attuale dei flussi di cassa del periodo di previsione esplicito e del valore residuo attualizzato al periodo 0, a cui occorre sommare il valore di mercato dei titoli finanziari. Il valore creato da una strategia dato dunque dalla variazione del valore azionario dellimpresa: Valore della strategia = Valore azionario finale Valore azionario iniziale Il procedimento per il calcolo dal valore di una strategia aziendale sintetizzato nella figura 10.3. Il primo passo calcolare il flusso di cassa operativo disponibile, che consiste innanzitutto nella determinazione del reddito operativo al netto delle imposte. Tale grandezza, definita nella terminologia anglosassone NOPAT: Ricavi - Costo del venduto(costi per realizzare la produzione) - Altri costi operativi(es. energia elettrica, ecc.) - Ammortamento - Accantonamenti = Reddito operativo - Imposte sul reddito operativo(Aliquota dimposta * Reddito operativo) = Reddito operativo dopo le imposte(NOPAT) A partire dal NOPAT possibile ottenere il flusso di cassa operativo disponibile sommando le componenti di costo non monetarie: NOPAT + Ammortamenti + Accantonamenti - Incremento crediti commerciali - Incremento scorte + Incremento debiti commerciali - Flusso netto per investimenti in attivo fisso = Flusso di cassa operativo disponibile La possibile sequenza delle fasi di un proceso di previsione dei flussi di cassa rappresentabile come segue: 1. Analisi dei risultati storici. 2. Analisi strategica; ha il compito di prevedere levoluzione futura dei value drivers(tasso annuo di crescita gv, incidenza del costo del venduto cv, ammortamenti A, accantonamenti Acc, tasso di rotazione delle scorte rs). 3. Elaborazione degli scenari; in cui tali azioni saranno poste in essere. 4. Definizione dellorizzonte temporale della previsione, risultati suddivisi in un primo periodo a previsione esplicita e in un secondo di durata illimitata. Lorizzonte a previsione esplicita dura tra i 5 e 7 anni. Possiamo schematizzare un prospetto che ci permetta di quantificare le relazioni tra i diversi fattori di influenza, i value drivers e le variabili necessarie al calcolo del flusso di cassa operativo disponibile(Figura 10.4). Il valore residuo pu essere calcolato ricorrendo a formulazioni semplificatrici:
VR = FDC n +1 WACC g

FDC= flusso di cassa disponibile nel primo anno successivo al periodo di previsione esplicita 38

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli g = Tasso di crescita annuale previsto del flusso di cassa operativo disponibile. Il tasso di attualizzazione a cui scontare i flussi di cassa operativi disponibili dovrebbe in principio essere rappresentativo dal costo opportunit del capitale complessivamente investito per la realizzazione della nuova strategia. La letteratura finanziaria ha dato risposta a tali esigenze proponendo come tasso di attualizzazione il costo medio ponderato dal capitale, WACC, che calcolato:
WACC = rD (1 T ) D E + rE V V

D = valore debito dellimpresa E = valore del capitale azionario V = valore del capitale investito rD = Costo del debito rE = Costo del capitale azionario T = Aliquota dimposta sul reddito della societ Per calcolare il costo del capitale, si seguiranno i tre passaggi successivi: 1) determinazione della struttura finanziaria 2) individuazione del costo di ogni singola fonte di finanziamento 3) calcolo del costo del capitale Al fine di stimare la valutazione finanziaria utile testare la sua credibilit. Uno degli strumenti maggiormente utilizzati lanalisi di sensibilit, che ha lo scopo di verificare come varia il risultato finale della valutazione al variare di una o pi variabili utilizzate: la variazione del valore stimato della strategia a fronte di una variazione del valore di singole variabili; leffetto sul valore della strategia di una variazione congiunta di diverse variabili. In questultimo caso si veda la matrice in figura 10.6. Tre tipi di decisioni possono portare alla creazione di valore: strategiche, limpresa potrebbe ottenere un vantaggio di costo, attraverso lo sfruttamento di potenziali interrelazioni tra attivit. Alternativamente il management potrebbe mirare a un vantaggio di differenziazione; decisioni di investimento possono influenzare il valore attraverso una possibile riduzione dei flussi in uscita per attivit immobilizzate, una riduzione del fabbisogno finanziario per circolante e la politica degli ammortamenti; Infine, le decisioni finanziarie possono creare valore attraverso una modifica del rapporto (D/V) che permetta di sfruttare maggiormente leffetto di leva finanziaria e ridurre in questo modo il costo del capitale(WACC). Un altro metodo molto diffuso per calcolare il valore creato da una strategia l Economic Value Added(EVA):
EVA = NOPAT (CI WACC )

Nella prospettiva della valutazione strategica una determinata strategia si compone di una sequenza di pi progetti di investimento. Questi ultimi hanno un valore strategico che legato a tenere aperte opportunit future(window opportunity) e interrelazioni temporali(spillover). I progetti strategici incorporano delle opzioni reali esercitabili dalla direzione aziendale nel momento pi opportuno. Lesigenza di apprezzare tali opportunit evidente per quei progetti come investimenti in R&S, costi pubblicit ecc., che comportano alti costi di investimento e ritorni diretti modesti. Quindi luso di metodi basati sullattualizzazione dei flussi di cassa porterebbe dunque le imprese a investire troppo poco in progetti rischiosi di espansione e di innovazione. In relazione al fattore incertezza per questi porgetti emerso un nuovo metodo di calcolo del valore strategico definito VAN esteso: VAN esteso = VAN base+OP OP = Valore delle opzioni reali connesse allalternativa strategica(opzioni future) Esistono due tipi di opzioni finanziarie trattate sui mercati organizzati: call, diritto a comprare e put, diritto a vendere. Il tempo mancante allesercizio dellopzione definito time to maturity. Il valore di una azione call pu essere espresso nel modo seguente: 39

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli C(S,0,X) = Max (S-X,0) Invece un il valore di un opzione put viene calcolato: P (S,0,X) = Max (0,X-S) S = Prezzo corrente X = Prezzo esercizio 0 = Time to maturit Le relazioni tra valore delle due opzioni a scadenza e prezzo dellazione vengono illustrate nelle figure 10.9 e 10.10. Esistono diversi tipi di opzione descritti nella tabella 10.5 Si ha infine unopzione composta quando lesercizio di unopzione comporta lacquisizione di una nuova opzione. Un esempio il valore di un investimento in R&S(figura 10.12). Per individuare valutare un opzione di uno specifico progetto strategico pu esser utile seguire un processo logico che componga le seguenti fasi: 1) Analisi strategica; 2) Analisi delle interrelazioni; 3) Analisi dei flussi di cassa; 4) Definizione dellopzione; 5) Isolamento dellopzione. In conclusione si pu affermare che il metodo delle opzioni reali costituisce uno strumento molto potente per lanalisi delle decisioni strategiche in condizioni di incertezza, consentendo al management di valutare in modo adeguato la flessibilit e le opportunit di crescita offerte da progetti strategici e limitando i problemi di investimento sub-ottimale in progetti strategici e limitando i problemi di investimento sub-ottimale in progetti altamente rischiosi. CAPITOLO XI/prima parte Per conoscere di quale sistema produttivo si deve dotare limpresa. Il management deve affrontare le seguenti tipologie di decisioni: a) decisioni strutturali: limpresa deve determinare il livello di integrazione verticale dei processi produttivi, la capacit produttiva degli impianti, la tecnologia dei processi, la strittura tecnica dei macchinari, la localizzazione degli impianti e il layout delle macchine; b) decisioni infra-strutturali: limpresa deve formulare scelte di programmazione della produzione, controllo delle scorte, politiche logistiche, struttura dei costi, il controllo della qualit, la scelta dei materiali ecc. La funzione produttiva fonte di vantaggio quando le sue leve strategiche fondamentali sono lefficienza, la qualit, la flessibilit e la gestione del tempo. In base agli elementi che differenziano i numerosi processi produttivi( il prodotto, tecnologia produttiva, volume, organizzazione del lavoro, ecc.), esistono quattro tipologie di sistemi produttivi; su progetto, su modello, processo intermittente a grandi lotti, processo continuo. Sulla base della diversa tecnologia del progresso i processi si distinguono: ciclo tecnicamente obbligato,ciclo che imposto dalla tecnologia di trasformazione. Pu essere unitario(es. negli impianti petrolchimici, gli impianti siderurgici), o composto da macchine distinte, ciclo tecnicamente non obbligato, limpresa pu scegliere il tipo di lavorazione e la sequenza delle operazioni da svolgere, non essendo vincolata dalla tecnologia di trasformazione. A seconda della natura tecnologica del prodotto; produzione a flusso, prodotti liquidi e semiliquidi(es. raffinerie), una volta ottenuto il prodotto finito, non pi possibile risalire ai materiali di origine, in quanto il processo ne ha modificato le propriet chimiche e fisiche; produzione per parti, il prodotto ottenuto dallassemblaggio di diverse parti quindi tecnicamente scomponibile(es. industria automobilistica). 40

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli In base al volume di produzione ottenuto: la produzione unitaria, si produce un unico grande prodotto. In questa categoria rientrano beni eterogenei: grandi opere infrastrutturali(dighe, ponti, centrali elettriche ecc.), beni di grandi dimensioni(navi); la produzione intermittente, con tante varianti. Lattivit di produzione intermittente quando realizzato un determinato prodotto. Le macchine vengono fermate e poi riattrezzate per svolgere un differente ciclo di trasformazione relativo ad un altro elemento; produzione continua, si ottiene una grande quantit dello stesso tipo di prodotto, Le operazioni produttive si svolgono in modo continuo non si fermano mai. Una scelta attinente al processo produttivo da adottare per un determinato output costituita dalla struttura e del layout delle macchine operatrici. Si ha dunque una disposizione delle macchine: 1) per reparto, le macchine vengono raggruppate e disposte in reparti specializzati (figura 11.2). E importante la rilevazione dei tempi di lavorazione richiesti a ciascuna macchina dai vari lotti, vengono cos determinate le combinazioni e la sequenza pi convenienti dei vari cicli di trasformazione. Lobiettivo del programma di produzione dello stabilimento costituito da date quantit di prodotti da ottenersi entro scadenze prefissate. Il problema tecnico organizzativo principale deve essere affrontato nella disposizione delle macchine per reparto, determinazione della pi conveniente posizione relativa dei vari reparti. Un fattore di attenzione di attenzione costituito dal costo di movimento dei materiali. 2) a catena, le macchine sono collocate in base alla sequenza delle operazioni richieste tecnologicamente dallunico ciclo che viene effettuato; il pezzo in lavorazione si trasferisce da una macchina allaltra, via via che si svolge il ciclo di trasformazione(figura 11.3). Lobiettivo dei programmi di produzione lottenimento di un certo flusso produttivo nellunit di tempo . Il problema tecnicoorganizzativo principale quello del bilanciamento della linea di produzione, determinando luguaglianza delle quantit di pezzi lavorati in una unit di tempo in ciascuna delle successive stazioni di lavoro della linea, cercando di ridurre al minimo i tempi di inutilizzo delle singole macchine. 3) a isole , una tipologia che si diffusa negli anni 80 90, il cui risultato la confluenza del layout a catena e del layout per reparto. Ladozione di questo layout e conveniente quando volendo svolgere diversi cicli produttivi, possibile suddividere in fasi tecnologicamente simili i vari cicli e ottenere volumi di produzione tali da garantire convenienti livelli di sfruttamento della capacit produttiva installa ta in ciascun gruppo. Con la Group technology si creano legami fra differenti macchinari, che vengono utilizzati per diversi cicli di lavorazione. Le moderne imprese tendono ad adottare produzioni snelleche si fondano su due principi: il Total Quality Control(TQC), e il Just in time(JIT). Il JIT significa produrre la quantit giusta al momento giusto, con sistemi di fabbricazione flessibili, tale tecnica incrementa simultaneamente flessibilit, efficienza e qualit del sistema, mediante un taglio drastico dei tempi produttivi. Le caratteristiche di in produzione snella sono: taglio drastico dei tempi di produzione attraverso ladozione di nuove specie di macchine piccole e numerose, apprendimento continuo, riduzione dei tempi di set-up(cio di riatrezzaggio dei macchinari), e lutilizzo di contenitori per il trasporto di tipo standard; Layout delle macchine con disposizione ad U riducendo le distanze fra i macchinari, semplificando la comunicazione fra operai, rende pi veloce il ciclo di feedback, e facilita il passaggio da parte del personale da un operazione allaltra. Unico svantaggio e per la diversificazione dei prodotti(per la quale un layout per reparto rimane pi valido). Dalla produzione snella si passati ad una produzione modular. Il sistema modulare di basa su due principi fondamentali: a) lindipendenza dei moduli: ci significa che eventuali modifiche apportate in uno dei moduli non rendono necessari cambiamenti anche negli altri; b) linterdipendenza tra i moduli: cio la congruenza tra i moduli, indispensabile per garantire lintegrit del sistema nel suo complesso. Le interfacce sono caratteristiche che garantiscono la connessione(fisica e informativa) fra i moduli indipendenti 41

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Come approccio progettuale, la modularit consente contemporaneamente lo sviluppo di diversi modelli di prodotto(appartenenti alla stessa famiglia). Per piattaforma si intende il complesso degli elementi principali di un prodotto che sono comuni a diversi modelli, da tale base comune su pu sviluppare una famiglia di prodotti, che condividono caratteristiche progettuali, tecnologiche, metodi di produzione. Lunico vincolo a cui queste imprese devono sottostare il rispetto delle interfacce standardizzate. Il produttore finale(manufacturer) si qualifica pi precisamente come assemblatore che, in funzione delle richieste della domanda, compone lofferta aggregando diversi moduli; i modular suppliers invece si specializzano nella produzione dei singoli modi. Un determinato stabilimento, che pu risultare ottimo per una data impresa, pu invece non essere adatto per unaltra impresa dello stesso settore industriale, la quale operi sul mercato con una diversa strategia. Molte imprese adottano diversi tipi di processi caratterizzati da un diverso rapporto costi-fissi variabili. Passando dagli impianti pi piccoli agli impianti dotati di maggiore capacit produttiva, vengono adottate tecniche della produzione di massa ottenibili gradi pi elevati di efficienza tecnicoeconomica. Il costo medio minimo di fabbricazione del prodotto diminuisce allaumento del grado di efficienza tecnico-economica(figura 11.5). La differenza fra il costo minimo di due impianti con differente capacit produttiva rappresenta un economia di scala tecnologica. La figura 11.6 mostra landamento del costo medio produzione del prodotto di lungo periodo varia in relazione alla capacit produttive degli impianti, tra i quali limpresa pu scegliere. L e economie di scla dunque danno origine alla diminuzione del costo medio di fabbricazione del prodotto, fino a che si realizza limpianto con efficienza minima. Il livello di domanda che limpresa vuol soddisfare relativo alla scelta dalla capacit produttiva pi conveniente del sistema produttivo. Come prima cosa per la programmazione della capacit produttiva si deve compiere un analisi e previsione della domanda nel lungo-periodo, tipico delle ricerche di marketing. Il secondo problema che per evitare i cosiddetti costi affondati, limpresa deve sfruttare bene la capacit produttiva degli impianti visto la variabilit della domanda. Limpresa dopo aver previsto la tendenza di fondo della domanda aziendale deve decidere a quale volume di domanda conviene riferire la capacit produttiva dellimpianto. In un contesto caratterizzato da una forte variabilit delle condizioni del mercato la flessibilit del sistema produttivo diviene una condizione fondamentale. I sistemi flessibili sono utili per ottenere elevati livelli di efficienza e idonei per ottenere produzioni diversificate. Si tratta di sistemi di produzione basati su un largo impiego delle tecnologie informatiche(figura 11.7). Si collocano come soluzioni intermedie tra due concezioni tecnologiche estreme: le macchine universali tradizionali, che offrono il massimo grado di flessibilit produttiva, possono essere impiegate per ottenere molti prodotti diversi; le linee transfer rigide completamente specializzate e convenienti per ottenere elevati volumi produttivi di uno o due prodotti. I principali vantaggi dei sistemi di produzione flessibili sono i seguenti: estrema flessibilit; risposta rapida; maggiore controllo; riduzione degli sprechi; maggiore prevedibilit; lavorazione pi veloce. Uno degli aspetti critici un maggiore investimento iniziale, per un livello di flessibilit elevata (con tecnologie sofisticate).Per un livello di flessibilit basso abbiamo bassi investimenti iniziali,e costi di trasformazione elevati. Dopo aver determinato la capacit produttiva dellimpianto da costruire e dopo aver individuato le molteplici operazioni elementari e fasi di lavorazione in cui scomporre il processo produttivo necessario: Una scelta delle fasi produttive da svolgere internamente e individuazione di quelle che conviene delegare allesterno 42

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Integrazione verticale ascendente a monte oppure un integrazione verticale discendente a valle verso i mercati dei prodotti finiti effetti su struttura e dimensione dellimpresa e sullorganizzazione del settore industriale. La scelta di internalizzare o esternalizzare le attivit di produzione dipende dallanalisi delle seguenti criteri: dal confronto tra costo di produzione interno e prezzo di acquisto sul mercato(figura 11.8); fabbisogno interno compatibile con la capacit produttiva ottima-minima dellimpianto da integrare(sfruttamento di economie di scala tecnologiche); incremento dei profitti non inferiore a quello ottenibile da impieghi alternativi. Lintegrazione verticale ascendente risulta economicamente conveniente quando si verificano tre condizione seguenti: il fabbisogno interno del componente compatibile con la capacit produttiva ottima-minima dellimpianto da integrare; costo di produzione interno inferiore al prezzo di acquisto; profitto superiore a quello fatto con un ipotetico altro investimento. Gli aspetti critici dellintegrazione verticale sono: a) vincoli tecnologici; b) caratteristiche economiche dei mercati di approvvigionamento(le aziende fornitrici non garantiscono la fornitura nella quantit, nella qualit e nei tempi richiesti); c) il mantenimento di specifiche competenze aziendali. Il decentramento produttivo una politica aziendale alternativa allintegrazione verticale. Le ragioni che spingono al decentramento sono: la pressione competitiva, recuperare flessibilit ed efficienza, accedere a risorse critiche. Per meglio comprendere la complessit della programmazione della produzione opportuno considerare le tipologie di produzione in base ad almeno i seguenti criteri: 1) il rapporto temporale esistente tra la fabbricazione e la vendita del prodotto; 2) il tipo di processo produttivo; 3) la complessit del prodotto. Riguardo al primo criterio, si possono presentare due tipologie produttive: a)produzione per magazzino, la fabbricazione precede il momento della vendita e si basa sulla previsione della domanda. Limpresa sostiene dei rischi di mercato investe nei fattori produttivi e realizza la produzione in un a situazione di incertezza per i prodotti che effettivamente riuscir a collocare sul mercato e a i prezzi di vendita; b)produzione su commessa, la fabbricazione avviene dopo la vendita dopo aver ricevuto lordine di acquisto dal cliente, ci sono qui dei rischi desercizio, derivanti dallincertezza relativa ai prezzi di acquisto dei fattori produttivi necessari per ottenere il prodotto. Riguardo alla tipologia del processo, bisogna fare la distinzione tra produzione continua, intermittente e quella unitaria. Per la complessit del prodotto, va osservato che la complessit della programmazione risulta tanto maggiore, quanto pi numerose e differenti sono le parti del prodotto per ottenere loutput finale. Con la programmazione della produzione il management decide quali prodotti fabbricare, in quali quantit, entro quali tempi e con quali modalit svolgere le attivit. La programmazione si esplica nelle seguenti attivit: definizione degli ordini di produzione, cio stabilirela qualit di pessi da fabbricareper ogni prodotto; assegnazione dagli ordini di produzione, cio attribuire a ciascun reparto operativo la lavorazione di determinati lotti di pezzi; pianificazione dei fabbisogni di componenti e materie prime, calcolare la quantit richiesta dalle lavorazioni che devono essere svolte; definizione della sequenza delle lavorazioni sulle singole macchine. 43

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Le principali categorie di costi relativi alla realizzazione dei piani di produzione sono: costi variabili di produzione; costi fissi di produzione; costo del lavoro straordinario; costi outsourcing, nel caso in cui limpresa affidi lo svolgimento di varie attivit a terzi; costi mantenimento scorte; costi stockout; cio i costi da sostenere quando la quantit dei pezzi disponibili in magazzino non sono sufficienti a soddisfare la domanda. Il punto di partenza del processo di programmazione della produzione lanalisi della domanda, che viene formalizzata nel Piano della domanda che calcola il volume di produzione richiesto dal mercato espresso dalla capacit produttiva necessaria, il quale deriva: a) dagli ordini ricevuti dalla clientela(produzioni su commessa); b) dalle previsioni di vendita a breve/medio termine(produzione per magazzino). In una fase iniziale lobiettivo principale della programmazione aggregata della produzione bilanciare la capacit produttiva disponibile con la capacit produttiva necessaria, cio accertare che il sistema operativo possieda le risorse necessarie per soddisfare le richieste provenienti dal mercato. Capacit produttiva e produttivit sono due concetti diversi. La capacit produttiva la quantit di output ottenibile da un sistema produttivo in un determinato periodo di tempo; la produttivit e data dal rapporto tra loutput ottenuto dal sistema produttivo in un periodo di tempo e le risorse consumate per ottenerlo; la produttivit un indice di efficienza. Nel piano aggregato di produzione sono calcolate: A) le quantit annuali di pezzi da produrre; B) le qualit e quantit delle risorse produttive che devono esser impegnate per ottenere quelle quantit. Il Piano Principale di Produzione consente una programmazione dettagliata della produzione (quantit di ciascun prodotto) ed il suo oggetto varia in relazione alla politica di produzione dellimpresa. Si possono presentare le seguenti cinque politiche di produzione: MAKE TO STOCK: vendita successiva alla produzione(es. prodotti alimentari non deperibili) ASSEMBLE TO ORDER: soltanto lassemblaggio avviene dopo la vendita(es. settore automobilistico) MAKE TO ORDER: soltanto il processo di produzione avviene dopo la vendita PURCHASE TO ORDER: solo la progettazione avviene prima della vendita ENGINEERING TO ORDER: operations tirate dagli ordini dei clienti, esempio sono le opera strutturali. Lo scheduling operativo consente la determinazione del periodo di tempo necessario per svolgere le attivit produttive richieste dallesecuzione di un dato ordine di produzione. Assegna i singoli centri di lavoro gli ordini di produzione. Quando infine inizia la fase di esecuzione prende avvio il Controllo della Produzione. - Consente di rilevare giornalmente lo stato di avanzamento delle lavorazioni per garantire il rispetto dei piani, evidenziando e correggendo eventuali scostamenti - Si possono distinguere due tipologie di controllo: Controllo di retroazione(o feedback) con rilevazioni di eventuali scostamenti solo al termine delle operazioni di produzione Controllo di direzione(o feedforward), interviene prima dellesecuzione del programma. Lintento di qualsiasi impresa quello di poter effettuare in controllo in real time : appena rilevato qualsiasi scostamento dal programma delle lavorazioni, loperatore pu correggere tale scostamento in tempo utile.

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Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Nella realt, i sistemi di programmazione della produzione possono adottare due logiche differenti: - Logica push: programmazione della produzione in base alle previsioni di vendita,un problema del sistema un rischio di mercato. - Logica pull: la produzione e lacquisto sono tirati dagli ordini effettivi, il rischio minore in quanto non necessario prevedere la domanda. Storicamente le imprese sono passate dalla programmazione di tipo push alla programmazione di tipo pull, adottando la tecnica gestionale del just in time. La logistica linsieme delle decisioni e delle attivit, che sono finalizzate a unefficace ed efficiente gestione del flusso dei materiali(materie prime, semilavorati, componenti, prodotti finiti). Le attivit logistiche sono: programmazione degli acquisti trasporto dei materiali, fornitore allo stabilimento; stoccaggio dei materiali nei magazzini gestione della movimentazione interna dei materiali stoccaggio dei prodotti in corso di lavorazione stoccaggio dei prodotti finiti Programmazione delle consegne e trasporto dei prodotti finiti In un sistema logistico possibile individuare tre componenti fondamentali: 1) la componente infrastrutturale, cio i vari stabilimenti di produzione e i magazzini tra i quali circola il flusso dei materiali, prima di raggiungere il mercato di riferimento; 2) la componente informativa, la quale data dal flusso delle informazioni concernenti la gestione dei materiali. Il flusso informativo anima la rete logistica, orientandola verso prefissati obiettivi di efficienza e di efficacia. 3) la componente organizzativa che attiene alle modalit con le quali le responsabilit e i compiti sono ripartiti fra le diverse funzioni allinterno dellimpresa. La capacit di assicurare consegne veloci e affidabili e di personalizzare le modalit di consegna consente allimpresa: a) di aumentare il prezzo del prodotto; b) di ottenere un aumento del volume delle vendite. Le imprese separano sovente le attivit logistiche in due parti: la gestione dei materiali; la distribuzione fisica dei prodotti. Lapprovigionamento comprende le seguenti attivit principali: analisi dei mercati dacquisto; ricerca e valutazione preventiva di nuovi fornitori; selezione del fornitore(in base al costo di acquisto, alle qualit del prodotto e alla tempestivit e puntualit delle consegne); progettazione degli strumenti di controllo delle prestazioni del fornitore. La matrice di Kraljic individua quattro tipologie di acquisti in funzione delle seguenti due variabili: limportanza strategica/economica del materiale acquistato nel processo produttivo dellimpresa cliente, il rischio di approvvigionamento che attiene al livello di difficolt che limpresa acquirente incontra nel reperire il componente sul mercato. Possono essere individuate le seguenti tipologie di materiali(figura 11.11): 1) Materiali non critici, materiali e componenti che non presentano problemi di reperibilit(prodotti da un elevato numero di fornitori), hanno un impatto limitato sulla redditivit dellimpresa cliente. Lobiettivo principale di questa politica di approvvigionamento la riduzione dei costi del processo di acquisto, mettendo i concorrenza i fornitori dello stesso materiale; 2) Materiali con effetto leva, materiali prodotti da un numero elevato di fornitori che sono molto importanti dal punto di vista dei costi dellacquirente(effetto leva).Lobiettivo di riduzione dei costi non si presenta facile da raggiungere. 3) Materiali colli di bottiglia, materiali con un elevato rischi di approvvigionamento e per una limitata importanza economica. Dato la scarsit dei fornitori lobiettivo di tale politica concentrarsi sulla creazione delle scorte visto il basso costo, per compensare eventuali ritardi o interruzione nelle forniture. 45

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli 4) Materiali strategici, componenti chiave per lattivit produttiva dellazienda acquirente, offerti in numero limitato, le azioni principali da svolgere sono creare rapporti di lungo termine, collaborazione e controllo con limpresa fornitrice. Le scorte sono costituite da tutti i materiali, di diversa natura, con differenti motivazioni e con vari obiettivi, che si trovano fisicamente in locali di produzione o di stoccaggio dellimpresa, la quale ne esercita anche il controllo.Esistono le seguenti tipologie di scorte ai fini della programmazione della produzione: a) materie prime, alimentano i processi produttivi dellimpresa industriale; b) i semilavorati, work in process, che comprendono che hanno subito trasformazioni in seguito a lavorazione nel sistema produttivo; c) i componenti, quei particolari o moduli gi finiti destinati a essere utilizzati nelle linee o ne ireparti di assemblaggio; d) i prodotti finiti beni che hanno terminato il proprio ciclo di trasformazione e sono pronti per la consegna allacquirente. Secondo unaltra classificazione, fondata sulla funzione svolta dai materiali nel sistema logistico, si rile vano: scorte di transito, costituite dai materiali trasferiti d un luogo allaltro allinterno o allesterno dello stabilimento; le scorte di sicurezza, dirette a fronteggiare gli effetti negativi di variazioni non previste dalla domanda; le scorte speculative, che possono assicurare un maggior ricavo nel momento della vendita(es. offerte 3x2). Il material management consiste in un insieme di tecniche, che possono essere utilizzate per la programmazione il controllo delle scorte. Le decisioni fondamentali nella gestione della scorta di uno specifico materiale sono tre: quale livello massimo della si deve programmare; quando ordinare, momento occorre emettere lordine di approvvigionamento; quanto ordinare la quantit da riordinare. La gestione dei materiali viene in genere impostata secondo: la logica dello stock control o la logica del flow control. La principale differenza consiste nel differente momento in cui viene emesso lordine dacquisto del materiale, rispetto al momento del fabbisogno di tale materiale. a) La stock control prevede lesistenza di una scorta reintegrata mediante il lancio di un ordine di approvvigionamento, quando si accerta che il livello dello stock diminuito rispetto al fabbisogno previsto. b) Nella logica del flow control lattenzione si sposta dal controllo dello stock al controllo del flusso di materiali, cio il flusso che attraversa i vari stadi della supply chain(app., produzione, distribuzione). Modalit organizzativa basata sulla pianificazione del fabbisogno dei materiali. Per sapere quale logica adottare per la gestione di ogni tipologia di materiale si possono esaminare i seguenti fattori: Il rapporto tra lead time e tempo di programmazione- Il valore di impiego dei materialiNatura della domanda- Frequenza duso del materiale(si veda tabella 11.7).Le tecniche di gestione sono per la logica stock control: a) Tecniche di riordino a quantit fissa, si caratterizzano per il controllo continuo del materiale in stock e; quando le scorte scendono a un determinato livello minimo, avviene il reintegro, sempre della medesima entit. Uno dei problemi di questa tecnica quello di determinare la dimensione del lotto che risulta economicamente pi conveniente per limpresa, quantitativo costante da ordinare di volta in volta per ridurre al minimo i costi totali CT (figura 11.13)di gestione delle scorte (Costi di ordinazione + costi di mantenimento) b)Tecniche di riordino A periodo fisso prevedono il controllo dello stock e lemissione degli ordini(di acquisto e di produzione) a intervalli di tempo costanti(per esempio ogni settimana, ogni mese ecc.). Il livello di riordino viene calcolato cos: 46

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli La determinazione del livello di riordino dipende essenzialmente da tre fattori: Il tempo necessario per lapprovvigionamento; Il consumo di merce nel lead time; La scorta di sicurezza.

Per la logica del flow control una tecnica di gestione dei materiali e il Material Requirement Planning fa coincidere il momento in cui si manifesta il fabbisogno di un dato materiale con il momento in cui il materiale disponibile, al fine di evitare inutili immobilizzi di scorte. Il funzionamento della tecnica MRP si articola nelle seguenti fasi operative: 1) determinazione delle quantit da produrre e delle date di consegna per ogni prodotto finito; 2) calcolo della quantit di ciascun materiale(materie prime, componenti, semilavorati) necessaria per lattuazione de programma di produzione; 3) determinazione del momento in cui dovranno essere inviati gli ordini di acquisto e gli ordini di produzione, per i quantitativi di materiali in precedenza calcolati. In questa fase indispensabile conoscere: il lead time di produzione; cio la durata di ogni fase di lavorazione per produrre ciascun componente; il lead time di app.; periodo di tempo tra lemissione dellordine e la consegna del materiale rispetto al momento del suo utilizzo. Il just in time una tecnica di gestione delle scorte: - Si basa sul principio di produrre i prodotti che servono nel momento e nella quantit in cui sono richiesti - Consente di rendere minime le scorte, incrementare la produttivit, migliorare il servizio al cliente - Si basa sulla tecnica del Kanban; questa tecnica si basa su un principio molto semplice produrre il minimo indispensabile, per evitare laccumulazione di scorte fra una stazione di lavoro allaltro. Lo strumento fondamentale di questa tecnica il cartellino o scheda(kanban). Nella versione pi diffusa il sistema funziona in base a due tipi di schede: il kanban di movimentazione, che accompagna i materiali nei loro movimenti, e quello di produzione, che autorizza il centro precedente a produrre il pezzo, dopo che si sviluppato il fabbisogno al centro di lavorazione seguente. Il process re-engineering introduce un ripensamento fondamentale della struttura dei processi (produttivi, organizzativi, informativi, decisionali) con cui lazienda organizza la propria attivit. Tale ripensamento finalizzato ad ottenere radicali miglioramenti nelle performance dellimpresa sotto il profilo dei costi, della qualit, del servizio, della tempestivit, la qualit diventato elemento fondamentale del vantaggio competitivo. In passato assicurare la qualit ha significato prevalentemente garantire la conformit alle specifiche di progettazione di un dato bene, a una serie standard. Ora il management aziendale deve quindi comprendere anche il punto di vista del consumatore; le caratteristiche del prodotto devono ottenere il soddisfacimento delle aspettative del cliente(customer satisfaction). La Qualit Totale consiste in un insieme di azioni, quali: programmi di miglioramento continuo a tutti i livelli, coinvolgimento alla qualit dellintera azienda e delle singole persone. Il Total Quality Management un approccio gestionale per lottenimento di un elevato livello di soddisfazione dei clienti e basato sul coinvolgimento di tutte le funzioni e di tutti i livelli aziendali. Durante gli anni Novanta grande diffusione ha avuto listituto della Certificazione della Qualit; la certificazione lattestazione, rilasciata da un ente super partes, che un prodotto o il sistema di qualit dellimpresa conforme ai requisiti, contenuti nelle norme o regole definite da enti specializzati. La certificazione consente allimpresa di ottenere una maggiore credibilit, in quanto la qualit viene valutata in base a criteri oggettivi e da enti esterni allimpresa: ci produce effetti positivi sullimmagine aziendale. 47

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Il ruolo dellICT - Applicazione dellICT al sistema informativo aziendale - Gestione informatizzata delle attivit logistico-produttive Verso lesterno: - Clienti: controllo degli ordini - Fornitori: verifica scorte e tempestivit delle forniture - Integrazioni con i partner Le potenzialit delle tecnologie informatiche nella gestione della produzione si esprimono in: - Velocit dei processi decisionali riduzione del lead time dei processi aziendali - miglioramento della capacit di risposta ai cambiamenti dellambiente - Miglioramento della produttivit del lavoro e dellefficienza del sistema Time-based competition vede la riduzione del tempo come fattore competitivo dellimpresa: - Riduzione del ciclo di sviluppo di nuovi prodotti e del ciclo di fabbricazione. - In particolare la riorganizzazione delle diverse aree della produzione: impianti, layout, gestione dei materiali, programmazione, controllo delle scorte - La Quick response e una tecnica di gestione del flusso delle informazioni che accompagna quello dei materiali. simile come principio al just in time. CAPITOLO XII Linnovazione, intesa come generazione di nuove idee, e di unattivit di sfruttamento commerciale rappresenta uno dei motori fondamentali del progresso e della crescita dei sistemi economici. Linnovazione strategica intesa come linsieme degli strumenti, delle attrezzature e delle conoscenze che mettono in relazione gli input e output dellattivit dellimpresa o generano nuovi prodotti e servizi. Nel primo caso, si fa riferimento a tecnologie di processo mentre nel secondo caso si fa riferimento a tecnologie di prodotto. Linnovazione diventa quindi lintroduzione di modifiche a uno qualsiasi di questi elementi. Gli strumenti per la protezione dellinnovazione sono classificabili come: strumenti legali e la natura della tecnologia. Nel primo caso rientrano i brevetti, i diritti dautore, i cosiddetti segreti commerciali. Nel secondo caso tra tecnologia di processo, nonch tra conoscenze codificate e conoscenze tacite. I brevetti indicati come la soluzione pi efficace per la protezione di idee innovative di natura tecnologica. La possibilit di brevettazione riconducibile a due elementi fondamentali: Innovativit: tutte le nuove innovazioni; Applicabilit industriale: deve avere unapplicabilit industriale, non sono brevettabili tutte le nuove invenzioni, non comportano lo sviluppo di unattivit industriale. Una volta concesso, il brevetto ha una durata pluriennale, consente sfruttamento esclusivo dellinnovazione in un determinato periodo di tempo e in ambito geografico ben preciso, le cui violazioni sono sanzionabili con ammende di tipo economico. Il dibattito sullefficacia e il ruolo dei brevetti piuttosto articolato, e complesso perch: possibile aggirare i limiti definiti dal brevetto concentrandosi su altre soluzioni, pur utilizzando principi gi presenti in soluzioni brevettate. Lonere della scoperta della violazione del brevetto ricade sul titolare del brevetto, che deve cos affrontare i costi legali associati alla tutela della propria innovazione. Lefficacia della protezione dipende dallefficienza del sistema giudiziario. Confronto tra il valore economico di un brevetto e i costi abbastanza noti e molto elevati derivanti dal procedimento di registrazione del brevetto e dalla gestione di questo durante il suo ciclo di vita. Vi sono strategie di protezione alternative rispetto al brevetto quali per esempio i segreti commerciali di una conoscenza che pu essere ceduta in licenza sotto il vincolo di non divulgazione, o lentrata anticipata su di un mercato. 48

Economia e gestione delle imprese/Fontana-Caroli Tanto pi le conoscenze sono codificabili(disegni, manuali, procedure) tanto pi possibile fare ricorso a strumenti legali. Il concetto di risorse complementari legato a una variazione di reddito generate da una risorsa in presenza o in assenza di altre risorse. Se la redditivit di una risorsa cresce con la disponibilit dellaltra allora questultima sar complementare alla prima. Le risorse complementari possono essere generiche o specializzate. Le risorse complementari sono generiche quando soddisfano unesigenza comune non legata ad una particolare attivit innovativa. Le risorse specializzate,al contrario sono caratterizzate da una dipendenza diretta dellinnovazione della risorsa o viceversa, o da una dipendenza reciproca si diranno cospecializzate. Per quanto riguarda il concetto di standard una prima distinzione pu essere fatta tra standard di qualit e standard di uniformit Gli standard di qualit comprendono tutte le scelte e le soluzioni richieste in ambito di processo(per esempio, procedure di testing) o di prodotto(per esempio, livello di difettosit) affinch vengano soddisfatte le esigenze le aspettative del cliente. Al contrario gli standard di unformit identificano aree specifiche di attenzione nella formulazione delle politiche tecnologiche. Tra gli standard di uniformit possibile distinguere tra standard di intercambiabilit e standard di prodotto. I primi sono finalizzati allintegrazione di prodotti o componenti differenti tra loro, come per esempio il Wireleess Application Protocol(WAP), che rende possibile lutilizzo dei telefoni cellulari quali browser Internet. I secondi invece consentono una riduzione di variet in una particolare classe di prodotti, come per esempio i sistemi operativi MS-DOS/Windows e Apple-Macintosh nei personal computer. Abernathy e Utterback per risolvere il problema per la definizione del quadro di riferimento competitivo hanno proposto un modello che mette in relazione il ciclo di vita della tecnologia del processo e del prodotto: INNOVAZIONE DEL PROCESSO: Non- coordinato, segmentato, Sistemico. INNOVAZIONE DEL PRODOTTO: Massimizzazione delle prestazioni, Massimizzazione delle vendite, Massimizzazione dei costi.

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